1 какие ключевые компетенции характерны для компании пятерочка

Компания X5 Retail Group N.V. была образована в 2006 году в результате слияния двух розничных сетей России: Пятерочки и Перекрестка. X5 Retail Group N.V. — крупнейшая в России по объемам продаж розничная компания.

На 30 июня 2009 г. под управлением Компании находилось 1 164 магазина с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и ещё 40 городах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть компании включает в себя 900 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 211 супермаркетов «Перекресток» и 53 гипермаркета «Карусель».

Перед нами была поставлена задача — смоделировать компетенции для руководителей новой компании X5 Retail Group.

ЗАДАЧИ И РЕШЕНИЯ

Мы приступили к моделированию компетенций для руководителей компании X5 Retail Group весной 2007 года, который был первым годом ее активной жизни. Новая компания объединила в себе две организации одной сферы бизнеса, но очень разных культур управления. Фактически, управляющая компания Х5 стала надстройкой над существующими Пятерочкой и Перекрестком. Она была призвана вобрать в себя лучшие практики этих организаций, а также пойти новым путем развития, поставив себе амбициозную цель сохранять безусловное лидерство на российском розничном рынке, став мультиформатной розничной компанией.

На момент, когда мы начали проводить анализ работы, у компании была разработана стратегия, существовавшая в виде презентации, и подобрана команда высших менеджеров, часть из которых пришли из Пятерочки, часть из Перекрестка, а часть были приглашены, что называется, с рынка. К последним относились как российские специалисты из крупных отечественных и мультинациональных компаний, так и иностранные менеджеры, имевшие опыт работы в западных розничных сетях. Структура компании находилась в движении, каждая служба определяла и прописывала свои тактики в рамках единой стратегии компании, и на фоне этого шел активный подбор персонала в управляющую компанию на все уровни, продолжался непрерывный процесс найма сотрудников в магазины и региональные офисные центры, и, кроме того, компания продолжала расширяться, поглощая новые сети и открывая новые магазины.

Перед нами стояла непростая задача определения ключевых качеств и способов поведения руководителей на всех уровнях: от топ-менеджеров X5 до директоров магазинов всех форматов, которые бы способствовали достижению компанией своих высоких целей. С одной стороны, компания была очень большая и слишком разношерстная, что требовало выявления позиций каждой структуры и учета каждой культуры. С другой стороны, видя, как молниеносно происходит развитие компании, мы не могли терять много времени на общение с большим количеством руководителей. В довершении всего, мы должны были разработать компетенции под новую культуру, носителем которой не являлся ни Перекресток, ни Пятерочка, но которая должна была органично наложиться на их устоявшиеся культуры и стать основой для создания новых форматов.

Так как других документов, описывающих работу управляющей компании, кроме стратегии, не существовало, мы начали именно с ее анализа. Первое интервью по классике жанра было проведено с Исполнительным директором X5 RETAIL GROUP Львом Хасисом. Это было типичное прогностическое интервью, которое задало направление для последующих бесед с директорами компании.

Далее нам предстояло встретиться со всеми директорами – членами новой управляющей команды. Это был тот самый случай, когда такое количество встреч было продиктовано политическими соображениями. Для нас было важно, чтобы топ-менеджеры как можно скорее приняли модель компетенций после ее разработки. Минимизировать сопротивление, которое обычно присутствует, когда внедряются компетенции, можно было, создав условия, когда каждый мог внести свою лепту в данную разработку. Для того, чтобы максимально использовать время интервью, мы, учитывая предыдущий опыт каждого директора, применили разные методы сбора информации, что позволило нам охватить несколько уровней управления.

С теми, кто к моменту начала проекта уже шесть и более месяцев работал со своей командой подчиненных, мы провели интервью с использованием метода репертуарных решеток, собрав информацию о должностях на уровень ниже в управляющей компании. С теми, кто проработал уже несколько месяцев, но у него не было большого количества подчиненных, мы провели интервью по методу критических инцидентов относительно его текущей позиции.

С теми, кто недавно был продвинут на директорскую позицию из Пятерочки или из Перекрестка, мы проводили интервью по методу критических инцидентов относительно их предыдущих позиций, что позволило нам собрать информацию о высших управляющих позициях в каждом из двух форматов. Причем с кем-то мы говорили только о нем самом, а с кем-то также и о его подчиненных, с некоторыми директорами удалось провести интервью с использованием метода репертуарных решеток. В тех случаях, когда мы за одну беседу собирали информацию о позиции респондента и о его подчиненных, интервью длилось два с половиной или даже три часа.

Следующим шагом стали встречи с лучшими управляющими центральных офисов Пятерочки и Перекрестка, с которыми мы проводили интервью по методу критических инцидентов относительно их текущей позиции и репертуарные решетки или критические инциденты (в зависимости от доступного времени) относительно их подчиненных – региональных директоров. В ходе бесед они называли своих лучших региональных директоров, с которыми мы просили назначить встречу.

Интервью с лучшими региональными директорами проходили по той же схеме, что и с управляющими центральных офисов. Мы также спрашивали имена лучших директоров магазинов и организовывали с ними встречи. С директорами магазинов мы проводили критические инциденты относительно их текущих позиций.

Итого в общей сложности было проведено около 20 интервью, которые затем были тщательным образом обработаны. Таким образом, были проанализированы следующие позиции: директора, начальники управлений и начальники отделов центральных офисов, региональные директора и директора магазинов.

Всего проект занял около трех месяцев, включая интервью, время на анализ собранного материала и собственно моделирование компетенций, а также согласование модели с менеджерами.

СЛОЖНОСТИ

Основной сложностью данного проекта было то, что приходилось анализировать ту работу, которую еще мало кто выполнял. Это относится к позициям центральных офисов новой объединенной компании. Когда мы спустились на уровень региональных директоров и директоров магазинов, то там ситуация оказалась гораздо более четкой и прозрачной, чем на более высоких уровнях. Как уже говорилось выше, в команде топ-менеджеров компании были люди с очень разным опытом и из разных культур, каждый из которых имел собственное представление о том, как должна реализовываться стратегия компании. Некоторые взгляды при этом совпадали, а некоторые существенно разнились. Когда мы закончили сбор информации и приступили к анализу, стало понятно, что для уровня директоров центрального офиса собрана слишком противоречивая информация. Некоторые ключевые компетенции были очевидны, а некоторые существенно разнились. Причем и тех, и других было приблизительно поровну, что не позволяло выстроить корпоративную модель.

Тогда мы снова встретились со Львом Хасисом, чтобы уже поговорить не о стратегии, а о его непосредственных подчиненных – директорах управляющей компании. Это второе интервью с главой компании проходило по не совсем стандартной схеме, так как нам пришлось прояснять те туманные аспекты, которые были выявлены в ходе предыдущего анализа директорских позиций. В частности, мы показали ему первые результаты этого анализа и тот перечень компетенций с описаниями, который у нас вырисовывался, и задали ему вопросы относительно сомнительных компетенций. Мы предложили высказаться, что он думает по поводу тех или иных качеств, как они применимы в бизнесе, и попросили привести несколько примеров рабочих ситуаций, когда были бы востребованы эти качества. Другими словами, первая часть нашего интервью проходила по методу критических инцидентов, но в несколько вольном формате, так как отправной точкой были компетенции. Эдакая примесь прямых атрибутов. Во второй части интервью мы провели интервью с использованием метода репертуарных решеток в сокращенной форме, так как было выявлено всего пять или шесть атрибутов, что мы считаем большим достижением для такого рода беседы.

В обычной ситуации метод репертуарных решеток не проводится в ходе интервью с первым лицом компании по следующим причинам. Во-первых, деятельность главы компании чаще направлена во вне организации в силу особенности решаемых им стратегических задач (развитие бизнеса). Во-вторых, главы компаний редко занимаются именно управлением конкретными людьми, в силу как раз первого пункта, они больше сконцентрированы на управлении задачами, и, зачастую, им откровенно скучно разговаривать о человеческих качествах конкретных менеджеров. И, наконец, в-третьих, метод репертуарных решеток занимают слишком много времени, которого, как правило, не бывает, так как интервью с первым лицом редко длится дольше полутора часов.

Ситуация, которую мы описываем, была исключением, так как Льву Хасису предстояло не просто оценить сильные и слабые стороны своих подчиненных, но нарисовать идеальный портрет директора в компании, которую он только начал строить, в культуре, которую он хотел сформировать под те бизнес задачи, которые были утверждены. Но поскольку анализ работы не имеет ничего общего с фантазированием, нам приходилось отталкиваться от реального положения вещей, чтобы говорить о том, чего не хватает, или что должно помочь в достижении конкретных целей компании.

После этой встречи мы с коллегами смогли отбросить шелуху и выделить те зерна в общей массе собранной информации, из которых выросли корпоративные компетенции.

РЕЗУЛЬТАТ

В ходе непростого и длительного анализа собранных данных обнаружилось, что декларируемые культурные различия Пятерочки и Перекрестка никак не отражаются на реальной работе руководителей. Другими словами, различия были скорее в форме, но не в содержании бизнес-процессов. Если на высшем уровне менеджеры ссылались на разницу культур, на сложности в нахождении общего языка с представителями другого формата, то на уровне региональных директоров и директоров магазинов об этом не было даже речи. Более того, если бы мы заранее не знали, что с представителем Пятерочки или Перекрестка нам придется проводить интервью, мы вряд ли смогли определить это в течение беседы, не задав прямого вопроса.

Кроме того, не было выявлено существенных различий в способах работы руководителей управляющей компании и центральных офисов, а также близкими по своей природе оказались работы региональных директоров и директоров магазинов.

В итоге корпоративная модель компетенций оказалась только двухуровневой. Причем из восьми компетенций пять оказались едины для обоих уровней и только три имели некоторые отличия. Первые пять компетенций являются в данном случае культурообразующими, а три последние функциональными, то есть они изменяются в зависимости от рабочих задач. То, что культурообразующих компетенций оказалось больше половины, явилось отражением стремления руководства компании и ощущением необходимости у среднего менеджмента построить новую единую сильную культуру, которая бы сплотила силы разных форматов и позволила завоевать и удерживать лидирующие позиции на рынке.

Обратите внимание на тот факт, что четыре из пяти культурообразующих компетенций являются коммуникативными, то есть описывают способы поведения в общении с разными группами людей: коллегами, партнерами, подчиненными и пр. Очевидно, что задача слияния разных культур может быть решена только посредством общения. Новая сильная культура, кристаллизованная вокруг корпоративных ценностей, должна активно обсуждаться, разъясняться. Построение новой культуры невозможно без сильной идеологии, а идеология живет только тогда, когда передается другим из уст в уста.

Если вы внимательно прочтете описания компетенций X5 Retail Group, вы заметите некоторый диссонанс в их названиях. Например, в модели присутствуют такие высокопарные названия, как «Продвижение идей» и «Стремление к совершенству», и такие приземленные, как «Организация и контроль». Это своеобразное проявление того, как сочетаются в этой компании сильная идеологическая направленность системы управления персоналом и жесткая регламентированность довольно приземленного технологического бизнеса. Кроме того, некоторые компетенции (с вроде бы понятным названием) имеют несколько нетрадиционное наполнение. Например, Целеустремленность – это не просто настойчивость в достижении целей, это еще и умение быстро перестроиться, изменить свои методы работы, подойти к задаче с «другого конца», чтобы только достичь высокой цели. И при этом необходимо сохранять эмоциональное равновесие и продуктивность в работе. Итак, достижение цели возможно с помощью настойчивости, гибкости и стрессоустойчивости.

Под стремлением к совершенству кроется соблюдение стандартов качества, но в довольно необычном сочетании с инициативностью и саморазвитием.

Обращает на себя внимание необычная формулировка компетенции Продвижение идей, которая по сути своей является убедительной коммуникацией. Но непросто. Это еще и мотивирование. А также руководитель Х5 должен убеждать других, опираясь на идеологию компании, апеллируя к ценностям компании, которые он должен доносить до своих собеседников.

ЧТО БЫЛО ДАЛЬШЕ

После презентации модели компетенций руководителям компании были проведены индивидуальные центры развития для членов высшей управляющей команды компании. Целью данных мероприятий было определить зоны развития топ-менеджеров в системе координат нового перечня ключевых компетенций. Для всех были составлены индивидуальные планы развития и, хотя мотивация к выполнению этих планов была у всех довольно разная, в целом процесс пошел довольно бодро. Через некоторые время топ-менеджеры стали заказывать оценку по компетенциям своих подчиненных, и для ряда подразделений были проведены групповые центры развития.

Параллельно в компании была внедрена система управления эффективностью работы (performance management), одной из частей которой стала регулярная оценка менеджерами своих подчиненных по компетенциям.

Корпоративная модель компетенций X5 Retail Group

13 декабря 2022, 07:00


12746 просмотров

Все, что сегодня связано с управлением товарными категориями, переживает трансформацию, связанную как с реакцией на внешние вызовы, так и с необходимостью оптимизации внутренних бизнес-процессов. О том, как это происходит у одного из лидеров розничного рынка, рассказывает Валерий Пушкарев, директор по категорийному менеджменту торговой сети «Пятёрочка».

– Какая роль вашего направления в тех изменениях, которые сейчас происходят в «Пятёрочке»?

– В первую очередь хотел бы отметить выделение пяти территорий, на которых будет реализована достаточно автономная модель управления. Соответственно, во всех управленческих контурах и дирекциях происходят весьма серьезные изменения. Например, мы создаем новую структуру управления категориями, чтобы категорийные менеджеры имели возможность более глубоко сфокусироваться на своей работе. Наша структура была скорее многоуровневая, а теперь она стремится практически к единому уровню менеджеров, сфокусированных на конкретной категории. При этом мы увеличиваем их количество, чтобы они могли глубже проработать ассортимент. Мы понимаем, что одна из наших ключевых компетенций, в которых нужно «нарастить мускулы», – это знание покупателя и продута. Отталкиваясь от нее, мы можем более эффективно заниматься ценообразованием, промо, чтобы адекватно реагировать на сегодняшние вызовы.

– Вы упомянули пять выделенных территорий в структуре управления сетью. Насколько широка будет их автономия?

– У нас в сети около 120 ассортиментных кластеров, которые отражают региональную специфику и местные покупательские предпочтения. Например, на юге без шестипроцентного уксуса категория не состоится, а в Сибири про этот продукт почти никто и не знает. Или стиральные гели, которые в Москве и Санкт-Петербурге динамично развиваются и растут в объемах продаж, во многих регионах не играют особой роли в ассортиментной матрице. Таких примеров можно привести очень много, особенно в категориях «фреш», «ультра фреш», ФРОВ, которые очень сильно привязаны к локальной специфике. Все это предопределяет необходимость децентрализации. Поэтому мы в центральном офисе формируем идеологию и методологию работы с категориями, определяем магистральные направления ее развития, а вот на местах, на выделенных нами территориях, наши коллеги уже непосредственно отвечают за наполнение полки и управление ею, исходя из покупательской способности населения, его предпочтений и конкурентного окружения.

В целом уровень децентрализации в управлении категориями на выделенных территориях беспрецедентный для российского ритейла.

– С чем связано сокращение ассортимента в «Пятёрочке» в текущем году?

– С одной стороны, мы хотим дать максимально широкий ассортимент, но с учетом возможностей наших полок. С другой стороны, ассортимент должен быть максимально эффективным. Именно поиск баланса между широтой и эффективностью стимулировал нас пойти на сокращение ассортимента. Мы понимали, что операционно уже не справляемся с тем количеством SKU, которое представлено на полке типичного магазина нашей сети.

Покупатель порой просто физически не мог увидеть нужные ему товары, потому что ему мешали те, которые имеют худшую оборачиваемость. Именно поэтому мы сократили нашу ассортиментную матрицу примерно на 15%.

В результате мы видим прекрасные результаты с точки зрения восприятия широты ассортимента нашими покупателями – она бесспорно увеличилась по всем категориям.

– Какие категории максимально «пострадали» в этом году?

– Мы никогда не оцениваем ассортиментную матрицу с точки зрения количества SKU. Мы смотрим, все ли покупательские потребности можем закрыть. Глядя именно в таком контексте на нашу ассортиментную матрицу, я с уверенностью могу сказать, что нигде, за исключением, наверное, только крепкого алкоголя, мы не заметили серьезных проблем. Даже в категории газированных напитков, как я уже говорил, появляются новые лидеры, а количество SKU в пересчете на потребность даже стало больше. А вот в крепком алкоголе, да, действительно, заменить бренды оказалось очень сложно, но тем не менее количество SKU в пересчете на потребность фундаментально не изменилось.

– Какие акценты вы расставляете сегодня при работе с собственными торговыми марками?

– Акценты при работе с
СТМ
зависят в первую очередь от того, на какой стадии развития находится каждая конкретная торговая марка.

Очевидно, мы сейчас проходим период гиперроста СТМ. Сегодня их доля в ассортименте «Пятёрочки» превышает 20%, что довольно много для нашего формата.

Мы набрали определенный пул марок СТМ, некоторые из которых уже нужно обновлять. Поэтому можно сказать, что мы переходим в стадию, когда ожидаем рост уже имеющихся марок в объеме продаж каждой из категорий, в которых они представлены. Например, в молочной – мы уже видим очень большой рост доли наших СТМ. Схожие тенденции будем стимулировать и в других категориях. Также планируем закрывать через СТМ новые категории, заменяя по отдельным позициям бренды поставщиков.

– Какие ключевые цели «Пятёрочка» определяет в работе с поставщиками?

– Мы хотим ориентироваться на партнерство по формуле win-win («выиграл – выиграл»). Мы готовы делать определенные шаги в сторону стратегического партнерства, которые, возможно, раньше не были у нас в приоритете. Например, долгосрочное планирование и взаимные обязательства, в том числе по объемам. Это так называемые программные закупки, чтобы партнер понимал, что если ему придется инвестировать под объемы X5, и, в частности, «Пятёрочки», то у него была бы гарантия, что в течение определенного времени мы будем вместе. Второй приоритет – это гарантия лучшей закупочной цены и лучших условий при прозрачном ценообразовании. Третий приоритет – работа с ассортиментом. Он должен быть достаточно широким с точки зрения восприятия и максимально эффективным. И наконец, уровень сервиса, который, что для нас очень важно, также должен быть максимально возможным. Эти приоритеты позволят формировать лучшее предложение в формате магазин у дома и дадут возможность нам и нашим партнерам выйти на новые показатели эффективности.

Посмотрите видеозапись интервью с Валерием Пушкаревым:

Retail.ru

Андрей Рогачев — это тот человек, мнение которого по различным вопросам заинтересовало бы многих предпринимателей и бизнесменов. Ведь это тот самый легендарный миллиардер, который первым после перестройки создал свое состояние с нуля, начиная с торговли канцтоварами. Также это одна из самых таинственных личностей русского мира бизнеса.

Человек, который предпочитает не говорить о самом себе и не пиариться в средствах массовой информации. При этом в среде предпринимателей, акционеров и владельцев бизнеса Андрей Владимирович Рогачев пользуется большим авторитетом. И есть за что. История его бизнеса достаточно интересна.

От экологии и строительства до продуктового дисконта

Первый бизнес Рогачева был связан с изготовлением экологических приборов. Но впоследствии компания ЛЭК (Лаборатория экологического контроля) переквалифицировалась в инвестиционный строительный холдинг. В 1998 году была создана известная нам сеть магазинов «Пятерочка».

В результате слияния данной сети с сетью магазинов «Перекресток» был образован холдинг розничной торговли X5 Retail Group, четверть акций которого принадлежала Рогачеву и его партнеру. Впоследствии Андрей Рогачев продал свой пакет акций и в 2012 году создал сеть магазинов «Верный», также специализирующуюся на торговле свежими продуктами по низким ценам.

Последнее детище Рогачева — это «Агро24» — торговая платформа для быстрых и безопасных сделок по оптовой продаже и покупке продуктов питания через интернет, объединяющая в единую сеть ритейлеров, поставщиков, дистрибьюторов и производителей.

Отец российского ритейла

Андрей Рогачев говорит об успехе сети магазинов «Пятерочка» как о закономерном явлении. Ключевым фактором успеха являлось появление новых компетенций и расставление акцентов на построении логистики и грамотном взаимодействии с поставщиками. И если сейчас это все кажется азбукой ритейла, то в то время никто этого по-настоящему не умел.

Именно «Пятерочка» была той самой компанией, структуру которой в дальнейшем успешно и не очень копировали многие розничные продуктовые магазины. Успех Рогачева был не случайным, так как он смог его повторить со своей новой сетью магазинов «Верный», главным принципом которой является доставка свежих и качественных продуктов по низким ценам до максимального количества потребителей.

«Пятерочка» также была первой сетью российских розничных магазинов с ярко выраженной корпоративной культурой, что заслуживает отдельного внимания. Ведь именно в данной сети впервые получилось наладить массовое обучение персонала без потери качества.

Корпоративная культура сети магазинов «Пятерочка»

Продавцы и сотрудники данной сети магазинов должны читать утренний настрой, транслирующий ценности компании. Каждый сотрудник знает идеологию организации, в которой работает, а также ее заповеди. Многие заповеди и ценности компании настолько универсальны, что их можно использовать для собственного бизнеса или придания смысла своей наемной работе. Но эффект именно от единогласного принятия этих ценностей всеми сотрудниками просто ошеломляющий — развитие от небольшой торговой точки до крупного холдинга.

И, по мнению самого Андрея Рогачева, именно идеология любого бизнеса является его основным конкурентным преимуществом при прочих равных условиях. При этом идеология должна соответствовать целям компании и личности ее создателя, а еще должна быть написана так, чтобы любой сотрудник мог ее понять и успешно ей следовать. Цели компании являются первичными. Такая общая подготовленность и осведомленность формирует дух единства компании, ее гармоничность на каждом этапе проведения бизнес-процессов.

Еще одно направление бизнеса: получится ли повторить успех в новой сфере

В наше время бизнес плотно захватывает Интернет, и совершенно логичным шагом от отца розничной торговли было создание онлайн платформы для покупки и продажи продуктов питания. Это сайт «Агро24», который имеет удобный интуитивно понятный интерфейс социальных сетей и позволяет регистрироваться в качестве продавца и покупателя.

На момент создания «Агро24» данная ниша, как ни странно, была пустой. Несмотря на создание тысячи платформ для купли продажи тех или иных товаров, именно marketplace, узко специализирующегося на продаже продуктов питания, не существовало.

Александр Волчек — совладелец комплекса, говорит о ключевых принципах работы данной платформы:

• Гарантия сделки. То есть если ты выложишь товар, и у тебя его купят, то его гарантировано оплатят. Если ты оплачиваешь товар, то тебе гарантировано его привозят. В противном случае вам возвращают деньги.
• Встроенная система аналитики цен на продукты. То есть любой человек, зарегистрировавшийся в системе, будет иметь возможность сравнить цены от разных производителей, а также посмотреть закупочную цену и розничную. Это может повлиять на рынок опта продуктов питания. Поставщикам придется снижать цены, чтобы оставаться на плаву.

  

Несмотря на последний факт, как утверждает Александр Волчек, использование системы будет в любом случае выгодно для обеих сторон, так как позволит продавцу найти больше покупателей, и наоборот.

Как распределены акции в «Агро24» неизвестно. Но в любом случае, все это похоже по стилю на хорошо продуманный проект человека, уже имевшего опыт в розничной торговле, а также колоссальный опыт закупок продуктов питания в различных регионах. И этим человеком является Андрей Рогачев — бизнесмен, у которого в крови создание чего-то нового, и главное — работающего в условиях рынка. Платформа идеально отвечает потребностям современного рынка, и многим будет интересно сотрудничать с ней, а также следить за ее дальнейшим развитием.

Сильная корпоративная культура сегодня становится важным признаком конкурентоспособности компании на рынке, у кандидатов она входит в критерии отбора работодателя наравне с финансовой стабильностью, уровнем заработной платы, наличием социального пакета, возможностью карьерного роста. О важных элементах культуры рассказывает начальник управления развития HR-бренда торговой сети «Пятёрочка» Наталья Белоусова.

Почему это важно

Мнение о корпоративной культуре в российских компаниях постепенно меняется – вместе с возрастающими требованиями кандидатов и философией ведения бизнеса в целом. Ещё совсем недавно культуру не воспринимали серьёзно, скорее, как дополнительный бонус к высокому окладу, социальному пакету, удобному расположению офиса. Сейчас корпоративные ценности – предмет для обсуждения, это существенное преимущество перед конкурентами, важный критерий, по которому сотрудники оценивают работодателя и соглашаются работать именно здесь. Формирование сильной культуры – один из самых сложных, глубоких процессов, длительный и требующий больших усилий, он напрямую влияет на развитие всего бизнеса.

С чего начать

За последние пару лет «Пятёрочка» сильно изменилась с точки зрения ведения всех бизнес-процессов. Кроме этого, летом прошлого года мы провели обновление позиционирования торговой сети как работодателя. Основное преимущество обновлённого HR-бренда – это сильная корпоративная культура, потому что незрелая культура может тормозить развитие бизнеса, губить инициативы и сдерживать позитивные изменения. По сути, без корпоративной культуры нет и самой компании. Мы должны в первую очередь позаботиться об условиях работы своей команды, тогда и гостям магазина будет комфортно, и они с удовольствием будут приходить к нам снова.

Безусловно, стратегия развития культуры встраивается в общую HR-стратегию. Основные акценты при старте трансформации корпоративной культуры мы сделали на доверии, взаимодействии и открытом общении, в том числе на сложные темы и «болевые точки». Внутренние коммуникации при этом выступили не просто исполнителем, а стратегическим партнёром бизнеса.

Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура – это живой организм, она не появляется сиюминутно, а строится годами, и тут важно сказать, что культуру, её траекторию развития, в первую очередь, задаёт топ-менеджмент и генеральный директор компании. Результат работы будет виден только через несколько лет. Нужно постоянно заниматься и осознанно управлять этим процессом, иначе он будет развиваться стихийно, что очень невыгодно для компании. Особенно, когда речь идёт о крупном бизнесе. Так, у нас в команде более 260 тыс. сотрудников. При запуске процесса трансформации корпоративной культуры мы должны были учитывать потребности и отвечать на запросы пяти больших целевых аудиторий согласно EVP (Employee Value Proposition – ценностное предложение сотруднику): руководители, молодые специалисты, сотрудники магазинов, распределительных центров и офисов.

Мы выделили несколько ключевых компонентов культуры, которые активно развиваем:

1. Миссия и ценности – это базис, то, с чего нужно начинать, то, что мы считаем главным. Чтобы ценности не остались просто словами на бумаге, они должны исходить от сотрудников, а не спускаться сверху. Наша миссия – заслужить доверие гостей. Наши ценности, в разработке которых приняли участие более 7 тыс. сотрудников, – это командность, стремление к достижениям, клиентоориентированность, честность и уважение. Важно, чтобы человек, который приходит к нам работать, их разделял – на интервью мы оцениваем это наравне с тем, какую пользу человек может приносить компании, его опытом и профессионализмом.

2. Система нематериальной мотивации и признания. Мы постоянно улучшаем нашу систему нематериальной мотивации, которая охватывает все группы сотрудников. В течение всего года мы ведем планомерную работу: выбираем лучший макрорегион, у которого самые высокие показатели, открыто голосуем за самого ценного сотрудника в каждой функции. В зависимости от потребностей мы предлагаем разные стимулы: участие в инновационных проектах, обучение (онлайн и офлайн, тренинги, курсы, повышение компетенций) и возможность перенимать опыт у профессионалов, карьерный рост, мы поощряем самых результативных сотрудников и широко рассказываем о них внутри компании.

3. Внутренние коммуникации. При развитии системы внутренних коммуникаций мы определили четыре основных фактора: доступность, достоверность, скорость и высокое качество. Для информирования сотрудников мы применяем все возможные каналы: дайджест, электронные рассылки, корпоративный журнал, портал, плакаты, социальные сети, видеообращения, персональные коммуникации. Зрелая корпоративная культура – это всегда диалог. Для получения обратной связи используем горячую линию, куда можно позвонить, платформу опросов, регулярно организуем прямой эфир с топ-менеджментом, где каждый сотрудник может задать интересующий его вопрос, Road Show (серия встреч топ-менеджмента с сотрудниками по всей России).

4. Корпоративные мероприятия. Они помогают повысить мотивацию, поддержать здоровую конкуренцию, командность, улучшают качество внутренних коммуникаций и транслируют ценности компании. У нас четыре ключевых масштабных мероприятия – спортивные соревнования «Турбостарты» для всех сотрудников, конкурс профессионального мастерства для персонала магазинов и распределительных центров «Вершина мастерства», собравший в 2020 году более 200 тыс. участников со всей страны, корпоративный Новый год, который проходит в единой концепции в один день во всех регионах присутствия сети, а также стратегическая сессия лидеров компании с дальнейшей посткоммуникацией для всех сотрудников.

5. Оформление офисного пространства. Важно, чтобы сотрудники проводили свой рабочий день в комфортных условиях. Это тоже часть культуры, и влияет на продуктивность не меньше, чем бонусы и участие в интересных проектах. Для этого мы полностью пересмотрели организацию и оформление офисного пространства. В интерьере использованы корпоративные, приятные для глаз, цвета: оттенки зелёного и серого. На стенах размещены надписи: наше ключевое предложение как работодателя – «Свежие перспективы» – и ценности компании. Для удобства мы переоборудовали офис по типу коворкинга, так как в связи с запуском проекта по удалённой работе там физически присутствует меньше людей. Стало намного просторнее, количество рабочих мест сократилось, они не закреплены за конкретными сотрудниками, забронировать столы перед днём выхода в офис можно онлайн через специальный сервис.

6. Работа с молодёжью. Одно из новых приоритетных направлений развития корпоративной культуры – работа с молодёжью. Мы считаем, что поддержка профессионального потенциала молодых специалистов влияет на повышение эффективности бизнеса в целом, поэтому запустили собственную программу. В неё вошли стажировки в офисе и рознице, организация серии встреч топ-менеджмента компании со студентами российских вузов, проведение обучающих игр и кейс-чемпионатов. Мы хотим изменить отношение к ритейлу, показать, что это престижная для работы и развития сфера с неограниченными возможностями, повысить узнаваемость и ценность HR-бренда торговой сети.

Результаты

Корпоративная культура в том числе влияет на лояльность, вовлечённость и текучесть персонала. В 2020 году текучесть в «Пятёрочке» снизилась в два раза по сравнению с предыдущим годом, среди ритейлеров это один из лучших показателей по рынку.

Зрелая корпоративная культура, над которой мы работали не один год, позволила нам успешно пройти период пандемии. Мы сохранили высокий уровень коммуникации, продолжили развивать мотивацию даже в ограниченных условиях. За реализацию антикризисной коммуникационной кампании для сотрудников «Новая реальность» «Пятёрочка» получила международную премию Business Brilliance Awards. Жюри оценили то, как мы наладили информирование коллектива во время первой волны, мы постоянно рассказывали о том, что происходит, о мерах безопасности, перспективах. В целом, за последние два года мы получили более 30 различных наград, в том числе за уровень корпоративной культуры, систему мотивации, внешнее позиционирование HR-бренда.

Справка «КВ»

Федеральная сеть супермаркетов «Пятерочка»

Первые дискаунтеры «Пятерочки» появились в 1999 году в Санкт-Петербурге. В том же году были открыты сразу 17 магазинов. К концу 2001 года в розничной сети «Пятерочка» работали уже 65 магазинов в Санкт-Петербурге и 15 в Москве, а годовой оборот составил 2 млн (увеличился за три года в 8 раз). В 2002 году были открыты первые супермаркеты по франчайзингу — 5 в Воронеже и 2 в Челябинске. За 2002 год оборот в Москве и Санкт-Петербурге вырос до $ 500 млн. На сегодняшний день — это самая крупная продуктовая розничная сеть России. Под брэндом «Пятерочка» работают уже 752 магазина в России, Казахстане и на Украине. В мае 2005 года «Пятерочка» сделала первичное размещение своих ценных бумаг (IPO) на Лондонской бирже. На конец 2005 года рыночная капитализация компании составила ,34 млрд.

Напомним, что первый универсам эконом-класса сети «Пятерочка» открылся в Омске 28 апреля 2004 года на улице Ватутина. Всего за три месяца была создана инфраструктура с собственным учебным центром и транспортно-складским комплексом. В декабре 2004 года «Пятерочка» открыла свой десятый по счету магазин, а сегодня в Омске работают уже 16 магазинов в четырех районах города. Ежемесячно сеть обслуживает порядка 600 тысяч покупателей ( более 10 млн за 2005 год). Такой динамики омский ритейл до сих пор не видел. Ведь с момента открытия первого магазина «Пятерочки» не прошло и двух лет.

Секрет успеха сети, по словам Андрея ГОЛОВАСТИКОВА, изложен в самом названии. «Пятерочка» — это пять базовых критериев, которым должны соответствовать предприятия розничной торговли. Покупатель ждет от магазина высокого качества товаров, низких цен, широкого ассортимента, высокого качества обслуживания и удобного расположения. Судя по оценке покупателей и темпам развития сети в Омске, магазины «Пятерочки» всем этим базовым критериям соответствуют.

С момента своего создания «Пятерочка» позиционировала себя как сеть формата дискаунтер — супермаркеты с низким ценами и ассортиментом, состоящим из хорошо известных покупателям товаров быстрой реализации. Основным ориентиром были выбраны мелкооптовые рынки. Но в дальнейшем «Пятерочка» стала расширять ассортимент, стараясь полнее удовлетворить запросы покупателей, и переросла из классического дискаунтера в сеть универсамов экономического класса, которые сегодня успешно отвоевывают свой сегмент у мелкооптовой торговли.

— Многие люди еще не привыкли к тому, что в хорошем магазине с современным оборудование и высокой культурой обслуживания очень качественные товары стоят дешевле, чем на рынке, — говорит Андрей ГОЛОВАСТИКОВ. — Но наши покупатели уже убедились, что это так. Стоимость основного продуктового набора, по данным омских СМИ, самая минимальная среди всех омских супермаркетов. Специалисты «Пятерочки» ежедневно ведут мониторинг цен на всех омских рынках, поэтому мы гибко реагируем на все изменения. И система управления изменениями у нас выстроена так, что любое управленческое решение принимается, максимум, в течение часа.
,
Низкие цены при высоком качестве товаров — это результат того, что бизнес «Пятерочки» был хорошо продуман, правильно организован и теперь последовательно реализуется коллективом профессионалов. Четко прописанные бизнес-процессы позволили «Пятерочке» добиться оптимального использования торговых площадей и максимальной отдачи от каждого квадратного метра. Именно поэтому на сегодняшний день «Пятерочка» стала самой эффективной розничной сетью. По словам Андрея ГОЛОВАСТИКОВА, уровень издержек в магазинах сети ниже, чем в типичном универсаме. Тем не менее снижение издержек остается одним из основных приоритетов компании. Особое внимание сегодня уделяется дальнейшему совершенствованию логистики.

Поддерживать низкий уровень цен в своих магазинах «Пятерочке» позволяют и большие объемы производимых закупок. Крупнейшие российские и западные производители охотно соглашаются на более низкие закупочные цены и на другие предпочтительные условия. Общеизвестно, что по мере роста компании появляется все больше факторов для усиления ее позиций. Выделяется «Пятерочка» и своей сильной корпоративной культурой, которую в компании считают одним из главных плюсов. Стандарты корпоративной культуры «Пятерочки» полностью адаптированы к российским условиям, но разрабатывались они на основе стандартов мировых лидеров — компаний Wal-Mart и McDonald’s.

Каждый сотрудник учится и развивается вместе с «Пятерочкой». И обучение происходит непрерывно. Постоянно идет процесс исследования и внедрения лучшего мирового опыта розничной торговли на всех уровнях управления. Действуют и собственные центры обучения, привлекаются и консультанты из-за рубежа. А стратегия бизнеса разрабатывалась с активным участием, в частности, представителей Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР). Как рассказал Андрей ГОЛОВАСТИКОВ, большие планы у омской «Пятерочки» и на 2006 год. В течение этого года омская сеть должна увеличиться вдвое. Планируется открытие еще 15 магазинов.

Андрей СЕМЕНОВ

Почему покупать в «Пятёрочке» разумно и выгодно? Ответ прост — «Пятёрочка» всегда рядом, цены низкие, ассортимент её товаров широк и разнообразен, для покупателей в магазинах действуют различные скидки и акции.