1 компания х планирует запуск инновационного продукта

Дэвид Бинетти, генеральный директор американской компании Votizеn, много лет работал в политике. В начале 1990-х гг. он участвовал в создании сайта USA.gov, первого портала федерального правительства. В работе над проектами он претерпевал классические неудачи, подстерегающие основателей стартапов. Когда пришло время создать Votizеn, Дэвид твердо решил добиться успеха.

Его увлекла тема участия граждан в политическом процессе. Первой его идеей была социальная сеть избирателей. Он хотел хотел создать площадку, где люди, увлеченные теми или иными социальными проблемами, могли бы общаться, делиться идеями и находить новых друзей и сторонников. На создание первого минимально рабочего продукта Дэвид потратил немногим более 1 200$ и примерно три месяца.

Дэвид не стал делать то, что никому не нужно. С самых первых дней сайт Votizеn привлек ранних последователей, которым понравилась его основная концепция. Как любому предпринимателю, Дэвиду пришлось совершенствовать свой продукт и бизнес-модель. Но самым сложным оказалось то, что, несмотря на определенные успехи, ему пришлось решиться на вираж.

Первоначальная концепция Дэвида строилась на четырех основаниях:

1. Клиенты достаточно заинтересованы в социальной сети, чтобы регистрироваться в ней. (Регистрация.)
2. Votizеn сможет подтвердить, что его пользователи – зарегистрированные избиратели. (Активизация.)
3. Клиенты, которые являются зарегистрированными избирателями, со временем будут использовать инструменты сайта для развития своих социальных проектов. (Удержание.)
4. Активные пользователи расскажут друзьям об этом сервисе и будут привлекать их к своим проектам. (Рекомендации.)Через три месяца первый минимально рабочий продукт Дэвида был готов и вышел на рынок. В первоначальном анализе успешности проекта зарегистрировались на сайте 5% посетителей и 17% подтвердили свой статус избирателей.

Таблица 1.

Цифры были такими низкими, что Дэвиду не хватало данных, чтобы понять, какими могут быть уровень вовлеченности или количество рекомендаций. Пришло время начать тесты.

 Следующие два месяца и еще 5 000$ Дэвид потратил на сплит-тестирование новых опций продукта, создание сервиса обмена сообщениями и совершенствование дизайна. Эти тесты показали значительный рост – от 5 до 17% по параметру регистрации и от 17 до более чем 90% по параметру активации. Вот в чем сила сплит-тестирования! Такая оптимизация принесла Дэвиду критическую массу клиентов. Теперь он мог проверить два следующих основания. Однако, как показано в таблице ниже, эти цифры оказались еще более обескураживающими: уровень рекомендация составил всего 4%, а уровень удержания – 5%.

Таблица 2.

Дэвид видел, что нужно продолжать разработку и тестирование. В течение следующих трех месяцев он оптимизировал продукт, проводил сплит-тестирование и учился. Он говорил с клиентами, организовал фокус-группы и экспериментировал. Наблюдая поведение двух групп клиентов при сплит-тестировании, он делал выводы о воздействии разных изменений. В таблице ниже показано, что рекомендаций стало намного больше – около 6%, а уровень удержания составил 8%. Дэвид был разочарован: он потратил 8 месяцев и 20 000$ на то, чтобы создать продукт, который не соответствовал той модели роста, на которую он рассчитывал.

Таблица 3.

Перед Дэвидом встала проблема. Ему предстояло решить, стоит ли повернуть в другом направлении или продолжать следовать по намеченному пути. Это одно из самых сложных решений, которые приходится принимать предпринимателям. И процесс обучения нужен не для того, чтобы найти самое легкое решение, а для того, чтобы удостовериться: что у вас достаточно данных, когда придет время решать.

К этому времени Дэвид уже провел множество интервью с пользователями. Он собрал массу информации, позволяющей ему совершенствовать опции созданного продукта. Именно так поступают предприниматели. В Кремневой долине это называют «застрять в стране живых мертвецов». Так происходит, когда компания достигает скромных успехов – достаточных, чтобы продолжить жить, — но не оправдывают ожиданий основателей и инвесторов. Такие компании зря тратят человеческую энергию. Сотрудники и основатели продолжают верить в успех и не сдаются. Им кажется, что еще чуть-чуть – и их ждет триумф!

У Дэвида было два преимущества, которые помогли ему избежать этой печальной участия:

1. Несмотря на масштабное видение, он приложил все усилия к тому, чтобы как можно быстрее запустить продукт и начать пробовать разные варианты. Благодаря этому он встал перед дилеммой «вираж или прежний курс» всего через восемь месяцев после создания компании. Чем больше денег, времени и творческой энергии вложено в идею, тем труднее решиться на вираж. Дэвиду удалось избежать этой ловушки.
2. Дэвид с самого начала сформулировал свои основания и, что еще важнее, сделал по каждому из них количественные прогнозы. Ему было бы легко объявить об успехе задним числом, на основании этих первоначальных параметров. В конце концов, некоторые из показателей, например, активизация, были на неплохом уровне. С точки зрения общих показателей компания демонстрировала хороший рост. Но Дэвид сосредоточился на действенных показателях по каждому из своих «прыжков веры» и поэтому смог увидеть, что его компания развивается не так, как он хотел. Кроме того, он не тратил силы и преждевременные пиар-компании, поэтому мог не опасаться публичного позора.

Неудачи – необходимое условие обучения. Если мы просто выводим продукт на рынок и смотрим, что происходит, то наверняка добьемся успеха – мы увидим, что произойдет. Но что потом? Если у нас есть хотя бы горстка пять, то будет, вероятно, пять разных мнений о том, что делать дальше. К какому прислушаться?Результаты Votizеn были неплохими, но все еще не устраивали Дэвида. Он видел, что оптимизация улучшает показатели, но они не дотягивают до того уровня, который позволил бы создать жизнеспособный бизнес. Однако, как и все хорошие предприниматели, он не стал сдаваться раньше времени. Дэвид решился на вираж и проверку новой гипотезы.Чтобы совершить вираж, одной ногой нужно твердо стоять на земле и учитывать то, чем мы уже научились, но при этом коренным образом изменить стратегию, чтобы получить еще больше обоснованных знаний. Для Дэвида ванее всего оказался непосредственный контакт с пользователями.При тестировании в обратной связи от пользователей постоянно возникали три темы:

1. “Я всегда хотел активнее участвовать в социальных проектах, и этот сайт помогает мне делать это”.

2. “Для меня важно, что вы подтверждаете: я – избиратель”.

3. “Здесь никого нет. Какой смысл заходить сюда снова?

Дэвид решил проделать  изменение масштаба. Оно заключается в том, чтобы изменить конфигурацию продукта и акцентироваться на том, что раньше считалось всего лишь одной опцией большого целого. Комментарии потребителей, приведенные выше свидетельствуют что людям нравилась концепция сайта, им нравилась технология регистрации избирателей, но они не видели в нем возможностей для расширения социальных связей.

Дэвид решил изменить концепцию и превратил Votizеn в проект под названием @2gov. Это была «платформа для лоббирования социальных вопросов». Цель @2gov. – не объединять клиентов в социальную сеть активистов, а помочь им легко и быстро связаться с теми, кому они отдали свои голоса на выборах, через существующие социальные сети, например, через Twitter. Клиент дает запрос в цифровом виде, а@2gov. переводит его в бумажную форму. В итоге члены конгресса получают обычные официальные письма и ходатайства, напечатанные на бумаге. Иначе говоря, @2gov. объединяет высокотехнологичный мир своих пользователей с традиционным миром политики.

У проекта @2gov. был немного другой набор оснований. Регистрация пользователей, подтверждение их статуса избирателей и возможность приходить по рекомендациям друзей остались, но модель роста изменилась. @2gov. рассчитывал не на вовлечение пользователей, он был больше ориентирован на транзакции. Гипотеза Дэвида заключалась в следующем: настоящие активисты готовы платить за то, чтобы @2gov. облегчала им контакт с политиками от имени избирателей, которые поддерживают их инициативы.

На создание нового минимально рабочего продукта ушло четыре месяца и еще 30 000$. К этому времени он потратил всего 50 000 $ и проработал около года. Но результаты следующего раунда тестирования заслуживали внимания: уровень регистрации составил 42%, активация – 83%, удержание 21%, а рекомендации – 54%. Однако количество пользователей, готовых платить, по-прежнему было меньше 1%. Несмотря на все усилия Дэвида, ценность каждой транзакции была слишком низкой для создания прибыльного бизнеса.

Прежде чем перейти к разбору следующего виража, обратим внимание на то, как он сумел получать обоснованные знания. Он надеялся, что благодаря новому продукту сможет значительно улучшить свои показатели, связанные с «прыжками веры», и сделал это.

Ему это удалось не потому, что он работал больше других, а потому что он работал с умом. Он взял ресурсы для разработки продукта и вложил их в новый продукт. По сравнению с предыдыщими четырьмя месяцами оптимизации, четыре месяца после виража показали гораздо более высокую рентабельность инвестиций, но Дэвид оставался все еще в ловушке. Эта ловушка стара как мир: показатели и продукт улучшаются, но не так быстро как хотелось бы.

И тогда Дэвид снова совершил вираж. Он понял, что пользователи не готовы платить за управление контактами. Поэтому он обратился в крупные организации, к профессиональным фандрейзерам и корпорациям, имеющим профессиональные или деловые интересы, связанные с теми ии иными политическими кампаниями. Эти компании проявили живой интерес к сервису Дэвида и уверили его, что готовы платить за возможность пользоваться им. Дэвид немедленно подписал с ними договоры о намерениях. Такой вираж можно назвать виражом сегмента потребителей. Дэвид изменил не функциональность продукта, а целевую аудиторию. Он сосредоточился на том, кто платит: перешел от отдельных потребителей к компаниями и некоммерческим организациям. Иначе говоря, Дэвид перешел от модели В2С к модели В2В. В этом процессе он изменил модель роста и рассчитывал, что сможет финансировать развитие компании из прибыли, полученной от каждой продажи по модели В2В.

Три месяца спустя Дэвид достиг того уровня функциональности, который обещал в договорах о намерениях. Он снова обратился к этим компаниям, чтобы собрать средства, но снова столкнулся с проблемой. Компании, одна за другой, откладывали решение и, в конце концов, отказывались от сотрудничества. Они были достаточно заинтересованными для того, чтобы подписать договора о намерениях, но не для того, чтобы заключить сделки. Выяснилось, что организации, на которые рассчитывал Дэвид, не являются ранними последователями нового сервиса.

Понадеявшись на договора о намерениях, Дэвид увеличил штат и привлек больше продавцов и разработчиков – он ожидал, что нужно будет обслуживать бизнес-аккаунты для корпоративных клиентов. Эти надежды не оправдались, и всей команде пришлось приложить дополнительные усилия, пытаясь привлечь средства из других источников. Несмотря на все труды Дэвида и его сотрудников, несмотря на все усилия по оптимизации продукта, модель не работала. Вернувшись к своим основаниям, Дэвид пришел к выводу, что реальные результаты опровергают его гипотезу и привлекательность сервиса для корпоративных клиентов, и решил снова совершить вираж.

Все это время Дэвид продолжал учиться и получать обратную связь от потенциальных клиентов, но ситуация оставалась не стабильной. Сотрудникам не заплатишь знаниями, а привлечение новых инвестиций в такой ситуации только усугубило бы проблему. Привлекать инвестиции, не имея начального роста, — весьма рискованное решение. Если бы Дэвиду удалось привлечь средства, он, возможно, сохранил бы компанию, но деньги ушли бы на механизм роста и он столкнулся бы с риском закрыть компанию.

Дэвид решил сократить штат и снова совершить вираж. На этот раз он совершил вираж платформы. Вместо продажи приложеними одному клиенту, Дэвид придумал новую модель роста, вдохновившись платформой Google AdWords. Он создал платформу для самостоятельных продаж, когда любой человек мог стать клиентом, имея только кредитную карту. Т.е. если вы поддерживаете ту или иную социальную программу, то сайт @2gov. поможет вам найти сторонников. Как и раньше новые сторонники являются зарегистрированными избирателями, и поэтому их мнение имеет вес для тех, кого они избирали.

Для создания нового продукта понадобился всего месяц, и результаты появились немедленно: 51% регистрации, 92% активации, 28%-ный уровень удержания, 64%-ный уровень рекомендаций.

Таблица 4.

Но что самое важное, 11% новых клиентов были готовы платить по 20 центов за каждое сообщение. Вырисовывалась модель роста, которая могла оказаться эффективной. Может оказаться, что 20 центов за сообщение – это немного, но высокий уровень рекомендаций означал, что @2gov. может увеличить трафик, почти не тратя денег на маркетинг (вирусный механизм роста).

Сегодня, спустя два года после создания, Votizen преуспевает. Компания получила 1,5 млн $ от одного из первых инвесторов Facebook Питера Тиля, хотя в последние годы он редко инвестировал в потребительские интернет-проекты. Сейчас система Votizen способна поддерживать идентичность избирателей в режиме реального времени для 47 штатов, представляющих 94% населения США. Она передала в конгресс десятки тысяч сообщений. Во время кампании Startup Visa с помощью инструментов Votizen в конгресс был внесен законопроект Startup Visa Act. Это первый законопроект, внесенный в сенат исключительно благодаря лоббированию социальных активистов. Эти действия популяризировали использование инструментов Votizen в политических кампаниях.

Вот как сам Дэвид Бинетти описал свой опыт запуска инновационных продуктов: “ В 2003 г. я создал компанию примерно в той же сфере, где работаю сейчас. Благодаря успеху проекта USA.gov у меня был большой опыт в этой сфере и неплохая репутация. Но тогда мой проект с треском провалился, а теперь моя компания зарабатывает деньги и заключает сделки. Тогда я следовал традиционной линейной модели разработки продукта. Я потратил на разработку год и выпустил потрясающий продукт. Но его никто не стал покупать. На сей раз я создал четыре версии за три месяца и почти сразу же заключил первую сделку. И дело не только в том, что на рынке был спрос, — две другие компании, которые возникли в той же сфере в 2003 г., потом были проданы за десятки миллионов долларов, а остальные, тоже следовавшие линейной модели, в 2010 г. вышли из бизнеса».

РЕКОМЕНДАЦИЯ БЫЛА ПОЛЕЗНА? ОСТАВАЙТЕСЬ НА СВЯЗИ С НАМИ, ЗАРЕГИСТРИРОВАВШИСЬ НА САЙТЕ.

Сегодня все больше российских корпораций рассматривают инновации для повышения операционной эффективности и поиска точек развития бизнеса. При этом почти все компании на старте работы с инновациями сталкиваются с типовыми ошибками. Ирина Тарасова, директор департамента корпоративных программ ФРИИ, рассказала о первых шагах, которые позволят бизнесу выстроить работу с инновациями.

Запрос на внедрение инноваций возникает в компаниях двумя способами: от топ-менеджеров или инициативных сотрудников. Исследование рынка открытых инноваций «Акселератора ФРИИ» показало, что в 46% случаев инициатива топ-менеджмента стала ключевым фактором возникновения работы со стартапами в компании. А 25% участников исследования связали запуск работы со стартапами с новой стратегией развития компании.

Разумеется, инициативы от топов двигаются проще и быстрее, но нужный эффект достигается только если на операционном уровне их системно реализуют мотивированные сотрудники. Однако и в том, и другом случаях важно двигаться поступательно, совершая ряд последовательных шагов — тогда ощутить эффект от внедрения инноваций будет возможно уже к концу первого года после старта работы.

1. Синхронизация с основной стратегией развития компании

На старте работы по внедрению инноваций необходимо понять, как эта задача стыкуется с общей стратегией компании. Какие вызовы стоят перед компанией? Как бизнес видит свое дальнейшее развитие: на какие клиентские сегменты делает ставку? Что важнее: наращивать выручку или снижать издержки?

Инновации не должны «висеть в воздухе». Например, если компания планирует стать лидером отрасли за счет экономии на издержках, то поиск способов для оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов — это то, на чем нужно делать акцент. Не менее важно сохранять и технологическое лидерство. В некоторых отраслях — финтехе, ритейле или телекоме — новые технологии появляются очень быстро, а значит внедряя инновационные решения, которые уже давно работает у конкурентов, компании ставят себя в позицию «догоняющих».

2. Формирование драфта стратегии, включающего цели, метрики внедрения инноваций и план первых шагов

Проанализировав рынок и лучшие практики, необходимо сформировать первоначальную концепцию внедрения инноваций — план экспериментов, по окончании которых можно будет с большей точностью внести корректировки и понять, какие результаты достижимы насколько они значимы для компании. В концепции важно отразить цели, метрики успеха, требуемые ресурсы, план первых шагов (дорожную карту) и бюджет.

Финансовые KPI, такие как прирост EBITDA, прогноз поступлений денежных средств или сокращение оттока клиентов используют корпорации на более поздней стадии инновационного развития. На старте работы с инновациями достаточно количественных метрик, например, число реализованных пилотных проектов, конверсия в успешную интеграцию, количество бизнес-заказчиков и т.д.

3. «Продажа» концепции работы с инновациями топ-менеджменту, получение одобрения на эксперименты и бюджет

Инновации в корпорациях невозможны без одобрения топ-менеджмента: внедрение требует бюджета, вовлечения функциональных сотрудников и заинтересованных бизнес-заказчиков.

Наш опыт показывает, что правильная проработка концепции, целей и метрик, а также оценочный расчет возврата инвестиций для топ-менеджмента — важнейший этап на старте работы с инновациями. Необходимо четко «бить в боль», показывать, как инновационные решения и новые форматы помогут компании достигать стратегических и операционных целей и выполнять KPI, какие существуют бенчмарки в отрасли и опыт на рынке.

4. Формирование команды

Один в поле не воин: для достижения амбициозных целей и метрик, необходима команда инноваций. При этом для экспериментов первого года не нужна, а зачастую даже вредна большая команда.

В самом начале команда может состоять из:

И только при увеличении объема задач и тестировании новых инструментов инноваций стоит привлекать сотрудников, отвечающих за конкретные программы: руководителей проектов, технологических скаутов или тех же маркетологов.

5. Обучение, вовлечение и поиск первых бизнес-заказчиков

Для эффективного внедрения инноваций важно объяснить кругу заинтересованных лиц и участников инновационного процесса, что такое инновации, зачем они нужны компании и в чем роль и польза конкретных участников.

При построении системной работы с инновациями нас, в первую очередь, интересуют две группы сотрудников:

6. Подготовка инфраструктуры

Одним из важных моментов в начале работы с инновациями является подготовка инфраструктуры. Неэффективно выстроенные внутренние процессы по согласованию пилотирования и внедрения инноваций являются одним из главных препятствий на старте. На это указали большинство опрошенных представителей корпораций в рамках исследования о масштабировании инноваций «Акселератора ФРИИ».

Для организации быстрого пилотирования важно сформировать:

7. Выбор инструментов для экспериментов

В мировой и российской практиках существует множество инструментов работы с инновациями. А моделей создания инноваций две: открытые и внутренние.

Модель открытых инноваций была придумана в 2003 году профессором Калифорнийского университета (Беркли) Генри Чесбро. Он первым предложил использовать не только результаты внутренних исследований, но и активно привлекать решения и компетенции извне. Вторая модель — внутренние инновации подразумевают более широкое понятие: здесь и R&D и НИОКР, и проекты корпоративного предпринимательства, и фабрики идей. Помимо этого существуют команды роста, которые создают инновационные продукты и услуги в рамках продуктового подхода.

Большинство корпораций в России на старте предпочитает искать технологии на открытом рынке и запускать пилотные проекты со стартапами (снова данные из нашего исследования открытых инноваций). Запуск пилотных проектов со стартапами позволяет быстро и относительно недорого протестировать набор гипотез, оценить метрики и понять, насколько та или иная технология решает задачи компании и какой экономический эффект может дать на масштабе.

Внутренние инновации, например, программы корпоративного предпринимательства подходят, если в компании очень сильны традиционные устои и есть риск «отторжения» технологических решений стартапов в силу неготовности сотрудников и отсутствия гибкости в подходах.

8. Проверка первых гипотез и оценка результатов

Внедрение инноваций — эксперимент, существующий в условиях высокой неопределенности и требующий гибкости и готовности быстро перестраиваться.

Выбрав в качестве инструментов инноваций запуск программ пилотирования стартапов, нужно понимать, что это комплексный проект, успех которого зависит от множества нюансов:

Важно помнить, что инновации — это про деньги и эффективность бизнеса. Только 15% опрошенных нами в ходе исследования по масштабированию корпораций не смотрят на потенциальный финансовый эффект решений стартапов. И, напротив, 55% корпораций берут в работу исключительно проекты с ощутимым финансовым эффектом для компании.

По итогам реализации экспериментов первого года, необходимо проанализировать полученные результаты, сравнить их с плановыми метриками и оценить эффективность работы по внедрению инноваций, презентовав результаты топ-менеджменту. Подробнее о запуске инноваций мы поговорим на онлайн-конференции «Как запустить работу с инновациями в корпорациях».

Инновационный продукт – это продукт с несформированным спросом, его никто не ждет, не понимает и не верит в него. Поэтому его запуск – это всегда гипотеза. Мы не можем знать наверняка, выстрелит ли он. Так, первые продажи предшественника IQOS Heat Bar в Японии более 10 лет назад провалились.

Универсальной маркетинговой схемы продаж инновационных продуктов тоже нет – ведь каждый из них уникален. Но есть общие принципы, которым можно следовать. Своим опытом в этой области поделился руководитель направления по цифровым технологиям, омниканальности и клиентскому опыту IQOS в «Филип Моррис Интернэшнл» Сергей Федоткин.

Выделить отдельную команду

Инновация – это всегда теория, не подтвержденная практикой, и богатое поле для экспериментов. Работать приходится в постоянном цейтноте, поскольку при запуске нового продукта дел гораздо больше, чем времени, и тестировать каждую гипотезу по продвижению приходится очень быстро.

В самом начале важно выделить отдельную проектную команду, у которой будет возможность экспериментировать и не зависеть от большого бизнеса. Включать инновационный стартап в общие бизнес-процессы стоит, когда вы прочувствовали потребителя и поняли, что продукт начинает расти.

Помочь сформировать потребность

Инновации в крупных компаниях бывают двух видов.

• Первые дополняют и способствуют продвижению уже существующих продуктов. Например, разработанные Nissan «умные» зеркала заднего вида со встроенным дисплеем способствовали продажам основного товара – автомобиля.
• Второй тип инноваций впрямую конкурирует с профильной продукцией компании по классической «Дилемме инноватора» Клайтона М.Кристенсена.

Philip Morris с 27% мирового рынка сигарет запустил новый продукт IQOS и начал замещать традиционную табачную продукцию на всем рынке. За год IQOS занял 0,6% рынка, за три года более 8% в городах запуска. При этом системы нагревания табака от известного бренда оказались в том же положении, что и малоизвестные продукты стартапов вроде IdrinQ, выпускающего премиум-энергетики без кофеина и таурина.

Перед нами и вовсе стояла задача не только изменить привычный ритуал использования табака на новый более сложный, но и создать новый продукт. Завоевать доверие потребителя можно, если детально изучить потребности, желания и предложить решение, которое позволит их исполнить.

В случае с IQOS исследования длились больше десяти лет. В результате появился принципиально новый продукт, отражающий потребительский запрос на снижение вреда здоровью от курения и фактически совершающий переворот во всей табачной индустрии.

Фото: Unsplash

Когда инновационный продукт выходит на рынок, правильным будет поставить первоочередной целью восприятие продукта людьми. Для нас стало важным не продать, а помочь понять, для чего пользоваться новым продуктом.

Мы обучили всех консультантов в точках продаж вести диалог так, чтобы узнавать истинные потребности. Например, простой открытый вопрос «Что вас не устраивает? Что бы вы хотели изменить?», помогает получить ценную информацию. У разных пользователей одного продукта разные драйверы его покупать. Помогая сформировать потребность, вы предлагаете инновационный продукт как решение.

Привлечь клиентов-инноваторов

В 1962 году Эверетт Роджерс ввел термин «диффузии инноваций». Он разделил всех людей по их отношению к новым идеям:

• 2,5% – это инноваторы. Они образованы, стремятся получать информацию из разных источников, склонны к риску;
• 13,5% – ранние последователи. Это лидеры, открытые к изменениям, но не без лишнего риска;
• 34% составляет раннее большинство. Они принимают инновационный продукт раньше остальных потребителей;
• 34% – позднее большинство. Группа, которая склоняются к покупке продукта, когда это уже сделала большая часть покупателей;
• 16% отстающих. Это самая консервативная часть покупателей. Они не любят перемен и принимают их, когда нововведение уже стало нормой.

За более чем 50 лет психология покупателей не изменилась. «Захватить инноваторов» среди потенциальных клиентов – первая задача по продвижению инновационного продукта. Это очень важный момент в формировании постоянного спроса.

Клиентский опыт возникает еще до покупки – потребитель оценивает качество товара, определяет для себя его ценность по отношению к цене и тем нематериальным преимуществам, которые он получает с товаром. Все это строится на основе информации, которую он находит в открытом доступе или получает от других людей – тех самых первых пользователей – инноваторов.

Устроить тест-драйв

После запуска нашего проекта и привлечения первых потенциальных сторонников неизбежно возник вопрос: как получить остальных сомневающихся? Тогда мы запустили услугу тест-драйва. 

Чтобы полностью оценить продукт, его надо попробовать. Мы стали выдавать устройство на тест-драйв и оказывать при этом всю возможную клиентскую поддержку. Это дало ощутимый большой рост продаж.

Запустить реферальную программу

Рекомендации друзей и программы лояльности могут стать драйвером огромного роста популярности инновационных продуктов. Первоначальная аудитория нашей продукции состояла из лидеров мнений и селебрити. Чтобы человек рекомендовал своим знакомым что-то купить, в новом продукте все должно быть безупречно на всех этапах взаимодействия – сам продукт, его внешний вид и упаковка, а также покупка, доставка и обслуживание.

Фото: Unsplash

Когда мы превратили первых пользователей в амбассадоров бренда, то получили необходимую поддержку, и сарафанное радио о нас заговорило. Заговорили и клиенты, и тут важно слушать и улучшать клиентский опыт.

Например, на основе анализа и изучения клиентского опыта мы перестроили модель дистрибуции – продукт может быть инновационным, но пользовательские привычки остаются. Не нужно усложнять привычные процессы.

Поддерживать обратную связь

Ключевой драйвер продаж – сбор обратной связи и коррекция сервиса и качества. Так, на основе клиентского опыта мы нашли много изъянов в нашей системе продаж и сервиса.

Также оказалось, что далеко не все клиенты хотят или могут покупать онлайн расходные материалы, а в точках продаж часто не оказывалось нужных им аксессуаров. Мы стали более активно промотировать веб-сайт и расширили наличие в офлайн-магазинах.

Клиенты сами скажут, что им нужно, важно их услышать и измениться, тогда даже инновационный продукт может занять весомую долю на рынке.

Материалы по теме:

Как достичь баланса в digital-проектах. Разбор задач директоров по маркетингу и продукту

Запуск нового продукта — это стресс. Как стартаперу с ним бороться?

Ваш первый продукт стал успешным. Как запустить следующий?

«У нашего продукта есть характер — то, чем мы отстраиваемся от любых конкурентов»

Шесть советов, которые помогут успешно вывести продукт на рынок

Фото на обложке: Unsplash