4 блока во вспомогательной деятельности бизнеса по модели портера

Чтобы определить, какие виды деятельности компании являются более значимыми для стратегического успеха бизнеса, используют цепочку ценностей Портера. Этот инструмент анализа предназначен для изучения деятельности компании при стратегическом планировании.

Цепочка создания стоимости в модели Портера

Цепочка ценности (англ. вариант: value chain) была предложена в 80 -е гг. Майклом Портером – профессором Harvard Business School, что в Бостоне. Данная идея представлена им в труде «Конкурентное преимущество».

Простыми словами, бизнес – это процесс формирования стоимости (ценности) товара, услуг. Данный процесс можно разобрать, поделить на цепочку действий компании. Каждое звено такой цепочки добавляет ценности, привнося свою лепту в формирование стоимости товара (услуги). При изучении каждого такого звена определяют стратегически значимый вид деятельности.

Портер полагал, что при помощи его метода будут анализировать отдельные виды деятельности компании, чтобы определить источники конкурентного преимущества. Таким образом, по Портеру:

1. Изучению подлежат все звенья цепочки, создающие ценность.
2. Затем, как итог, на первый план выдвигают стратегически значимую деятельность.
3. Анализируют затраты, которые в нее входят.
4. Выясняют источники дифференциации (отличительных особенностей) бизнеса.

Создание цепочки ценности по М. Портеру можно отобразить так.

Как пользоваться инструментом

Согласно теории Портера все виды деят-ти, которые подлежат анализу, делят на основные и вспомогательные (см. рис. 1). Из них как раз и состоит цепочка формирования стоимости товара (услуг), каждое звено которой прибавляет ценность конечному продукту (услуге).

Анализу подлежит вся цепочка ценности, т. к. при помощи ее можно выяснить главные источники затрат, а также возможность дифференциации с одним этапом либо несколькими. Таким путем компания определяет конкурентное преимущество, после чего разрабатывает стратегию конкуренции и выстраивает с учетом ее свою организационную систему (organization).

Базовые действия

Основными (базовыми) видами деятельности являются:

1. Внутренняя (входная) логистика: обеспечение материального потока внутри компании. Объединяет главные элементы логистической системы – транспорт и склад (получение, распределение, обработка, хранение сырья).
2. Операции: подразумеваются действия, которые нужно выполнить для превращения сырья, материалов, комплектующих, полуфабрикатов в готовую продукцию (услугу).
3. Внешняя логистика: превращение материалов в конечную продукцию, ее перевозка, дистрибуция.
4. Маркетинг (marketing), продажи: действия по продвижению продукции (услуг) до конечного потребителя. Сюда причисляют все маркетинговые средства, стимулирующие продвижение. Речь идет о рекламе, поиске рынков сбыта, а также работе отдела продаж (привлечение, обслуживание потенциальных покупателей).
5. Сервис, подразумевающий послепродажное обслуживание (установку, монтаж, наладку, послегарантийный ремонт, ликвидацию недостатков продукта на протяжении всего гарантийного срока).

Вспомогательная деятельность

Вспомогательной признается та деятельность, которая обеспечивает условия протекания основной. Она выполняет вспомогательные, дополнительные функции и производит по большей части услуги (работа администрации, обработка данных, охрана, уборка, проч.). По Портеру к ней относят:

1. Инфраструктуру (лат. infra, structura) компании – подразделения по соцобслуживанию, а также по обслуживанию основного производства. Сюда, например, относят: планирование, финансирование, информационные системы, общепит, медпункты и проч. хозяйства, службы.
2. Управление трудовыми ресурсами: трудоустройство, профподготовка, обучение, соцобеспечение.
3. Развитие технологий: все, что имеет отношение к изучению и развитию продукта. В основе – разработка, тестирование, улучшение процессов. Например, разработка оборудования, исследование рынка и материалов, развитие систем поддержки принятия решений (СППР).
4. Материально-техническое бесперебойное снабжение (обеспечение) основной деятельности. Предполагает регулярную закупку в нужных объемах и в требуемые сроки: сырья, материалов, машин, оборудования, проч. компонентов, ресурсов. Сюда относят и внутреннее распределение, перемещение.

Важно! Портер относит ко вспомогательной деят-ти технологии и закупки. Их могут причислять к основной деят-ти, но лишь до тех пор, пока это обосновывается, т. е. имеет значение для бизнеса компании.

Роль цепочки ценностей в продажах

Чтобы понять, как привлечь покупателя и продать ему товар, следует разобраться в том, как выстраивается цепочка ценности по Портеру. Менеджер отдела продаж должен уяснять для себя ценность реализуемой продукции, а для этого – уметь формировать и анализировать стоимостную цепочку конечного продукта. Это поможет ему в оптимизации продаж в условиях большой конкуренции. Чтобы простимулировать и сформировать потребность клиента в конкретном продукте, нужно выяснить:

1. Чем ценен этот продукт для клиента.
2. Что именно, какой «прирост» (пользу) получит от него клиент.
3. Какие задачи сможет клиент решить при помощи этого продукта (какие потребности он покрывает, почему он без него не может обойтись).
4. Как рассматриваемый продукт влияет на основную (вспомогательную) деятельность клиента.
5. В чем превосходство компании над конкурентами. Т. е. что есть для нее конкурентное преимущество.

Ответив на поставленные вопросы, можно будет определенно сказать, как конкретный продукт влияет на цепочку ценности. Компании, которые умеют это делать, правильно определять потребности клиентов и взаимодействовать с ними, всегда побеждают. Клиенты верны такому бренду, готовы платить и проявлять лояльность к нему. В противовес им, компании, которые оперируют лишь стоимостью, теряют клиентов.

Анализ стоимостной цепочки

Итак, как инструмент стратегического анализа, цепочку ценности Портера используют при разработке стратегии компании. Она конкретизирует плюсы и минусы бизнеса, его преимущества перед конкурентами, показывает:

• в каком направлении нужно идти дальше;
• как удержаться на плаву;
• пути расширения бизнеса.

Чтобы выяснить, какая деят-ть создает преимущество перед конкурентами, следует анализировать все виды деят-ти и взаимосвязь между ними. Помимо прочего, для этого нужно:

1. Разделить каждый вид деят-ти на отдельные составляющие.
2. Оценить эти составляющие по части затрат, сопоставив их с затратами конкурентов.

Применяя цепочку ценности, можно исследовать степень отлаженности взаимодействия между отделами компании. Анализируя цепочку, выявляют неувязки, пробелы отдельных звеньев, которые лишь стопорят бизнес-процессы, и. в конечном счете, приводят к недополученной прибыли (по сути, к упущенной выгоде).

Разрывы в цепочке

Говоря о разрывах, имеют в виду узкие места соседних отделов, которые обнаруживают при проведении анализа по Портеру. Случается, что специалисты отдела продаж вынуждены выполнять иную работу, не соответствующую их специальности. Вместо продаж занимаются, например, вопросами доставки.

Получается, что такая деятельность не соответствует профилю отдела продаж, вызывает нескоординированность действий звеньев выстроенной цепочки. Это отвлекает участников от профильного процесса и в итоге отрицательно сказывается на самой компании.

С учетом возможности подобных разрывов анализу подлежат все бизнес-процессы, объединения всех звеньев. Таким путем выявляют трудные участки и способы разрешения проблем, связанных с ними.

Успешные примеры применения цепочки ценностей (кейсы)

Чаще всего цепочку Портера успешно применяют при разработке и изготовлении продукции. В этом случае достигают:

• значительных подвижек в плане результативности звеньев цепочки;
• оперативного внедрения инноваций;
• снижения себестоимости услуг;
• повышения LTV (денежного прироста, который компания получает за время сотрудничества с клиентом);
• роста лояльности клиентов и уменьшения оттока (churn), т. е. компания меньше теряет покупателей, что соответствующим образом отображается на отсутствии (наличии) покупок, платежей.

С учетом этого в качестве успешного кейса можно привести пример построения цепочки создания стоимости в ритейле (retail) для Amazon. Компания закупает продукцию по оптовым ценам, размещает ее на интернет-площадке, предназначенной для онлайн торговли. Клиенты покупают ее. Логистика осуществляется с участием торгово-распределительных центров.

Пример для предприятия

Проведем оценку конкурентных возможностей рядового ломоперерабатывающего предприятия для того, чтобы определить его позицию в металлургической отрасли. Предприятие закупает, а также собирает металлолом в собственных пунктах приема, применяя действующие стандарты для приема. Затем транспортирует на базу, где сортирует, обрабатывает и поставляет заказчикам.

Следует учесть, что транспортировку лома по ж/д оплачивает конечный потребитель. Маржа в предложенной модели – это разница между совокупной ценой и суммарными затратами по осуществляемым видам деят-ти;

Как и положено по Портеру, представленная далее цепочка ценности включает виды основной и вспомогательной деят-ти. Она показывает конкурентные преимущества предприятия. На основе этого в конечном итоге производится общая оценка конкурентоспособности предприятия.

Получайте новую статью каждую неделю

Здравствуйте, уважаемые читатели проекта Тюлягин! Сегодня в статье мы рассмотрим концепцию цепочки создания ценности, которую выдвинул Майкл Портер. В статье мы кратко рассмотрим что такое цепочка создания ценности, ее суть, историю и предпосылки концепции, а также основные компоненты создания цепочки ценности для бизнеса и примеры в реальном бизнесе.

Содержание статьи:

• Что такое цепочка создания ценности
• Суть цепочки создания ценности
• Предпосылки концепции
• Компоненты цепочки создания стоимости
  • Основные виды деятельности
  • Поддержка деятельности
• Примеры цепочек создания стоимости
• Резюме

Что такое цепочка создания ценности

Цепочка создания ценности (иногда также называют цепочка создания стоимости, или цепочка добавленной стоимости) — это бизнес-модель, которая описывает полный спектр действий, необходимых для создания продукта или услуги. Для компаний, производящих товары, цепочка создания стоимости включает этапы, которые включают в себя доведение продукта от концепции до распределения, а также все, что между ними, например закупку сырья, производственные функции и маркетинговую деятельность.

Компания проводит анализ цепочки создания ценности, оценивая подробные процедуры, используемые на каждом этапе ее бизнеса. Целью анализа цепочки создания ценности является повышение эффективности производства, чтобы компания могла обеспечить максимальную ценность с наименьшими возможными затратами.

Суть цепочки создания ценности

Из-за постоянно растущей конкуренции за лучшие цены, исключительные продукты и лояльность клиентов компании должны постоянно анализировать создаваемую ими ценность, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество. Цепочка создания ценности может помочь компании выявить неэффективные области ее бизнеса, а затем реализовать стратегии, которые оптимизируют ее процедуры для достижения максимальной эффективности и прибыльности.

Помимо обеспечения бесперебойной и эффективной производственной механики, крайне важно, чтобы компании сохраняли у клиентов чувство уверенности и безопасности, достаточное для того, чтобы оставаться лояльными. В этом также может помочь анализ цепочки создания ценности (стоимости).

Общая цель цепочки создания ценности — обеспечить максимальную ценность с наименьшими затратами, чтобы создать конкурентное преимущество.

Предпосылки концепции

Майкл Э. Портер из Гарвардской школы бизнеса представил концепцию цепочки создания ценности в своей книге «Конкурентные преимущества: создание и поддержание высоких результатов». Он писал: «Конкурентное преимущество нельзя понять, рассматривая компанию в целом. Оно проистекает из множества отдельных видов деятельности, которые компания выполняет при разработке, производстве, маркетинге, доставке и поддержке своей продукции».

Другими словами, важно максимизировать ценность на каждом конкретном этапе процессов компании.

Компоненты цепочки создания ценности

В своей концепции цепочки создания ценности Портер разделяет деятельность компании на две категории: «основные» и «вспомогательные», примеры которых будут перечислены далее. Конкретные виды деятельности в каждой категории зависят от отрасли.

Основные виды деятельности

Основные виды деятельности состоят из пяти компонентов, и все они необходимы для добавления стоимости (ценности) и создания конкурентного преимущества:

• Входящая логистика включает такие функции, как получение, складирование и управление запасами.
• Операции включают процедуры преобразования сырья в готовый продукт.
• Исходящая логистика включает в себя действия по доставке конечного продукта потребителю.
• Маркетинг и продажи включают стратегии повышения узнаваемости и нацеливания на соответствующих клиентов, такие как реклама, продвижение по службе и ценообразование.
• Сервис включает в себя программы обслуживания продуктов и повышения качества обслуживания потребителей, такие как обслуживание клиентов, техническое обслуживание, ремонт, возврат средств и обмен.

Поддержка деятельности

Роль вспомогательных мероприятий состоит в том, чтобы помочь сделать основные виды деятельности более эффективными. Когда вы повышаете эффективность любого из четырех вспомогательных действий, оно приносит пользу по крайней мере одному из пяти основных видов деятельности. Эти вспомогательные мероприятия обычно обозначаются как накладные расходы в отчете о прибылях и убытках компании:

• Закупки касаются того, как компания получает сырье.
• Технологические разработки используются на стадии исследований и разработок (НИОКР) фирмы, например, при проектировании и разработке производственных технологий и автоматизации процессов.
• Управление человеческими ресурсами (HR) включает в себя наем и удержание сотрудников, которые будут выполнять бизнес-стратегию фирмы и помогать разрабатывать, продвигать и продавать продукт.
• Инфраструктура включает системы компании и состав ее управленческой команды, в том числе планирование, бухгалтерский учет, финансы и контроль качества.

Примеры цепочек создания ценности

Корпорация Starbucks

Starbucks (SBUX) предлагает один из самых популярных примеров компании, которая понимает и успешно реализует концепцию цепочки создания ценности. Существует множество статей о том, как Starbucks включает цепочку создания ценности в свою бизнес-модель.

Trader Joe’s

Другой пример — частный продуктовый магазин Trader Joe’s в США, который также получил широкую известность в прессе о его огромной ценности и конкурентном преимуществе. Поскольку компания является частной, мы не знаем многих аспектов ее стратегии. Однако, став посетителем магазина Trader Joe’s, вы легко сможете увидеть примеры бизнес процессов Trader Joe, которые отражают пять основных видов деятельности в цепочке создания ценности.

1. Входящая логистика. В отличие от традиционных супермаркетов, Trader Joe’s выполняет все операции по приему, хранению и инвентаризации в обычные часы работы магазина. Несмотря на то, что эта система потенциально сводит с ума покупателей, эта система дает значительную экономию средств только на заработной плате сотрудников. Более того, логистика, связанная с выполнением этой работы, пока покупатели все еще совершают покупки, посылает стратегический сигнал о том, что «мы все вместе».

2. Операции. Вот пример того, как компания может творчески применить цепочку создания стоимости. В вышеупомянутом главном мероприятии номер два «преобразование сырья в готовую продукцию» упоминается как «операционная» деятельность. Однако, поскольку переработка сырья не является аспектом индустрии супермаркетов, мы можем использовать операции для обозначения любой другой обычной функции продуктового магазина. Итак, давайте заменим «разработку продукта», поскольку эта операция критически важна для Trader Joe’s.

Компания тщательно отбирает свои продукты, включая те, которые, как правило, невозможно найти в других местах. Продукция под частной торговой маркой составляет более 80 процентов предложений, которые также часто имеют самую высокую норму прибыли, поскольку Trader Joe’s может эффективно поставлять их в больших объемах. Еще одна важная часть разработки продуктов для Trader Joe’s — это программы тестирования вкусов и партнерства с поварами, которые обеспечивают высокое качество и постоянное совершенствование продукта.

3. Исходящая логистика. Многие супермаркеты предлагают доставку на дом, а Trader Joe’s — нет. Тем не менее, здесь мы можем применить деятельность исходящей логистики для обозначения набора удобств, с которыми покупатели сталкиваются, оказавшись внутри магазина Trader Joe’s. Компания тщательно продумала, какие впечатления мы хотим получить от посещения ее магазинов.

Среди многих тактических логистических услуг Trader Joe — дегустации в магазине. Обычно одновременно проходят несколько дегустаций продуктов, которые создают оживленную атмосферу и часто совпадают с сезонами и праздниками. На дегустационных станциях представлены как новые, так и знакомые блюда, которые готовятся и обслуживаются персоналом.

4. Маркетинг и продажи. По сравнению со своими конкурентами Trader Joe’s практически не занимается традиционным маркетингом. Однако весь его опыт в магазине — это форма маркетинга. Копирайтеры компании создают упаковку для продуктов, чтобы привлечь внимание клиентов. Уникальный брендинг и новаторская культура Trader Joe указывают на то, что компания хорошо знает своих клиентов, что и должно быть, поскольку компания фактически выбрала тот тип клиентов, которого она предпочитает, и не отклоняется от этой модели.

Благодаря скрытому маркетингу стиля и имиджа Trader Joe’s удалось выделиться на рынке, тем самым усилив свои конкурентные преимущества.

5. Сервис. Обслуживание клиентов имеет первостепенное значение для Trader Joe’s. Как правило, в их магазинах работает вдвое больше сотрудников, чем покупателей. Какой бы работой они ни занимались в данный момент, дружелюбный, знающий и отзывчивый персонал всегда готов помочь вам. Сотрудники рады, что покупатели отвлекают вас, и сразу же бросятся искать ваш товар или ответить на ваш вопрос. Кроме того, компания всегда использовала программу возврата без лишних вопросов. Тебе это не нравится, ты вернешь свои деньги — точка.

Этот список можно продолжать и продолжать до тех пор, пока он не дойдет до четырех упомянутых выше вспомогательных мероприятий, поскольку Trader Joe’s является чрезвычайно успешным примером применения теории цепочки создания стоимости в своем бизнесе.

Резюме

• Цепочка создания ценности — это пошаговая бизнес-модель для преобразования продукта или услуги из идеи в реальность.
• Цепочки создания ценности помогают повысить эффективность бизнеса, чтобы он мог приносить максимальную пользу с наименьшими затратами.
• Конечная цель цепочки создания ценности — создать для компании конкурентное преимущество за счет повышения производительности при сохранении разумных затрат.
• Теория цепочки создания ценности анализирует пять основных и четыре вспомогательных деятельности фирмы.

А на сегодня все про цепочку создания ценности (стоимости). Делитесь статьей в социальных сетях и мессенджерах и добавляйте сайт в закладки. Успехов и до новых встреч на страницах проекта Тюлягин!

Цепочка создания ценностей Портера

Для
обеспечения успеха на рынке компания
должна предлагать потребителю продукт,
имеющий для него ценность. В этом
случае ценность понимается
как совокупность
получаемых потребителем выгод и
понесенных им расходов, или
часто говорят о лучшем (или худшем)
соотношении <цена- качество>. Чем
выше ценность продукта или услуги для
потребителя и чем в большей степени
потребитель считает цену приемлемой,
тем вероятнее, что компания будет
действовать успешно в долгосрочной
перспективе, поэтому повышение ценности
товара или услуги является ключевой
задачей стратегического планирования
и выбора стратегии. Однако вклад в
создание ценности отдельных процессов
и структур организации, как правило,
существенно различается. Разработчики
стратегии должны учитывать эти различия,
имея в виду, что компания остается
прибыльной только в том случае, если
создаваемая ею ценность превышает
стоимость использованных ресурсов.

М.
Портер предложил схему, которая полезна
при анализе ресурсов в стратегическом
плане. Эта схема получила название
<цепочка создания ценности> (рис. 7).
Основной идеей Портера является то,
что степень
оценки продуктов или услуг
покупателями (пользователями) определяется
тем, как выполняются действия, необходимые
для разработки, производства, выведения
на рынок, поставки и поддержки данного
продукта или услуги. Эта
деятельность должна тщательно
анализироваться, если ставится задача
достичь понимания стратегических
возможностей организации. В своей модели
Портер разграничивает основную и
вспомогательную деятельность компании.

Основная
деятельность группируется
им в следующие пять областей.

Входящие
поставки. Это
такие действия, как приобретение,
хранение и распределение исходных
ресурсов для производства продукции
или услуг.

Операции
(производство). Они
состоят из таких действий, как обработка,
сборка, контроль качества и т.п., и их
основная функция заключается в том,
чтобы превратить исходные ресурсы в
конечный продукт или услугу.

Исходящие
поставки. Эта
деятельность связана с распределением
продукта между покупателями и включает
хранение, погрузку и разгрузку и
управление складскими запасами.

Маркетинг
и продажи. Эта
деятельность связана с ознакомлением
потребителей с продуктом или услугой,
а также включает решения в области
ценообразования товара, его продвижения
на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта
деятельность направлена на повышение
или сохранение ценности продукта или
услуги и включает предпродажную
подготовку, обслуживание в торговых
точках, послепродажное обслуживание,
ремонт и т.п.

Все
виды основной деятельности связаны
со вспомогательной
деятельностью. Портер
определяет четыре вида вспомогательной
деятельности: материально-техническое
снабжение, технические разработки,
управление трудовыми ресурсами и
инфраструктура фирмы. Рассмотрим
содержание этих видов деятельности.

Материально-техническое
снабжение — это
мероприятия по приобретению ресурсов
(компонентов производственного процесса).

Технические
разработки —
деятельность, связанная с созданием
стоимости: обеспечение технологического
процесса, разработка изделия, управление
потоками сырья и материалов.

Управление
трудовыми ресурсами — действия,
которые включают набор, подготовку,
развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура
фирмы — обслуживание
производства, обеспечение нормального
хода производственного процесса. К ней
относятся строения, коммуникации,
оборудование, продуктопроводы и т.п.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

What Is a Value Chain?

A value chain is a combination of the systems a company or organization uses to make money. That is, a value chain is made up of various subsystems that are used to create products or services. This includes the process from start to finish.

Michael Porter’s Value Chain

Given the importance of the value chain, Michael Porter developed a strategic management tool for analyzing a company’s value chain. Porter, known for Porter’s five forces, laid out his method of analyzing value chains in his 1985 book Competitive Advantage.

Porter sought to define a company’s competitive advantage noting that it stems from a company’s processes, such as marketing and supporting activities. Porter breaks value chain analysis into five primary activities. Then, he further breaks those down into four activities that help support primary activities. The primary activities of Michael Porter’s value chain are inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales, and service. The goal of the five sets of activities is to create value that exceeds the cost of conducting that activity, therefore generating a higher profit.

Here are the five key primary activities.

Porter’s Value Chain Primary Activities

Inbound Logistics

Inbound logistics include the receiving, warehousing, and inventory control of a company’s raw materials. This also covers all relationships with suppliers. For example, for an e-commerce company, inbound logistics would be the receiving and storing of products from a manufacturer that it plans to sell.

Operations

Operations include procedures for converting raw materials into a finished product or service. This includes changing all inputs to ready them as outputs. In the above e-commerce example, this would include adding labels or branding or packaging several products as a bundle to add value to the product.

Outbound Logistics

All activities to distribute a final product to a consumer are considered outbound logistics. This includes delivery of the product but also includes storage and distribution systems and can be external or internal. For the e-commerce company above, this includes storing products for shipping and the actual shipping of said products.

Marketing and Sales

Strategies to enhance visibility and target appropriate customers—such as advertising, promotion, and pricing—are included in marketing and sales. Basically, these is all activities that help convince a consumer to purchase a company’s product or service. Continuing with the above example, an e-commerce company may run ads on Instagram or build an email list for email marketing.

Services

This includes activities to maintain products and enhance consumer experience—customer service, maintenance, repair, refund, and exchange. For an e-commerce company, this could include repairs or replacements, or a warranty.

Porter’s Value Chain Secondary Activities

Now, companies can further improve the primary activities of their value chain with secondary activities. Value chain support activities do just that, they support the primary activities. The support, or secondary, activity generally plays a role in each primary activity. Such as human resource management, which can play a role in operations, marketing, and sales. Here are the four supporting activities.

Procurement

Procurement is the acquisition of inputs, or resources, for the firm. This is how a company obtains raw materials, thus, it includes finding and negotiating prices with suppliers and vendors. This relates heavily to the inbound logistics primary activity, where an e-commerce company would look to procure materials or goods for resale.

Human Resource Management

Hiring and retaining employees who will fulfill business strategy, as well as help design, market, and sell the product. Overall, managing employees is useful for all primary activities, where employees and effective hiring are needed for marketing, logistics, and operations, among others.

Infrastructure

Infrastructure covers a company’s support systems and the functions that allow it to maintain operations. This includes all accounting, legal, and administrative functions. A solid infrastructure is necessary for all primary functions.

Technological Development

Technological development is used during research and development and can include designing and developing manufacturing techniques and automating processes. This includes equipment, hardware, software, procedures, and technical knowledge. Overall, a business working to reduce technology costs, such as shifting from a hardware storage system to the cloud, is technological development.

The Bottom Line

The primary activities within Michael Porter’s value chain are used to provide a company with a competitive advantage in any one of the five activities so it has an advantage in the industry in which it operates. In general, the analysis was meant for companies that manufacture goods. But almost any company can use the value chain analysis laid out by Porter even if they don’t have all the components.

Что такое цепочка создания стоимости?

Цепочка создания стоимости – это комбинация систем, которые компания или организация использует для зарабатывания денег.То есть цепочка создания стоимости состоит из различных подсистем, которые используются для создания продуктов или услуг.Это включает в себя процесс от начала до конца. 

Цепочка добавленной стоимости Майкла Портера

Учитывая важность цепочки создания стоимости, Майкл Портер разработал инструмент стратегического управления для анализа цепочки создания стоимости компании.  Портер, известный пятью силами Портера3,  изложил свой метод анализа цепочек создания стоимости в своей книге 1985 года «Конкурентные преимущества».  Портер стремился определить конкурентное преимущество компании, отмечая, что оно проистекает из процессов компании, таких как маркетинг и вспомогательная деятельность.

Портер разбивает анализ цепочки создания стоимости на пять основных видов деятельности.Затем он разбивает их на четыре вида деятельности, которые помогают поддерживать основные виды деятельности.Основными видами деятельности цепочки создания стоимости Майкла Портераявляются входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, а также обслуживание.Целью пяти групп действий является создание ценности, превышающей затраты на проведение этой деятельности, и, следовательно, получение более высокой прибыли.  Вот пять основных основных видов деятельности.

Основные виды деятельности компании Porter в цепочке создания стоимости

В рамках современной модели развития экономики особое значение приобретает способность каждого предприятия эффективно позиционировать и совершенствовать свои преимущества в условиях глобальной конкурентной борьбы.

В течение нескольких лет Россия находится в состоянии экономического реформирования. В ходе преобразований новые хозяйственные отношения развиваются комплексно во всех отраслях. Формируется гибкая и адаптивная система управления, создаются условия, необходимые для успешной предпринимательской деятельности.

Между тем большая часть российских предприятий не готова к ведению активной борьбы. Это негативным образом отражается на показателях их деятельности. Улучшить положение можно только путем выпуска конкурентоспособных товаров, ориентированных на потребности покупателя. Для этого, в свою очередь, необходимо своевременно прогнозировать развитие бизнеса, осуществлять сбор и анализ информации о перспективах и возможностях, состоянии рынка, положении конкурентов на нем. Поможет в этом цепочка ценностей Портера.

Стратегический анализ

Он является важнейшим элементом успеха предприятия. Руководство компании должно четко понимать потребности рынка, стремиться к их удовлетворению с большей, чем конкуренты, пользой.

Успех предприятия во многом зависит от знания конъюнктуры рынка, достижения конкурентоспособности, преимуществ, обеспечивающих организации устойчивое положение. Управление бизнесом – динамичный процесс. Он требует постоянного отслеживания деятельности предприятия.

Теория Портера

Современным и эффективным инструментом оценки конкурентоспособности как отдельных государств, так и регионального производства является теория преимуществ. Она может применяться и к отдельным промышленным сферам, и ко всей экономике в целом. В качестве одного из инструментов этой теории выступает модель Портера – цепочка ценностей. Она обеспечивает более глубокое понимание процессов, происходящих внутри предприятия.

Впервые цепочка создания ценности М. Портером была описана в 1985 г. Она представляет собой последовательность действий предприятия, направленных на преобразование ресурсов в конечную услугу или продукт. По сути, цепочка ценностей Портера – инструмент стратегического планирования, обеспечивающий подробное исследование работы компании.

Суть концепции

Она состоит в том, что предприятие в ходе своей деятельности формирует для потребителей определенный набор ценностей. Покупатели, в свою очередь, должны нуждаться в них и быть готовыми платить за них.

В цепочке ценностей Майкла Портера деятельность компании разделялась на основную и вспомогательную. Первая при этом прямым образом добавляет стоимость к конечной услуге или продукту. Вспомогательная деятельность косвенно обеспечивает эффективную и рациональную реализацию основных задач.

Структура

К основной деятельности в цепочке ценностей М. Портер относит:

• Внутреннюю логистику. Она предполагает контроль запасов, распределение первичных компонентов.
• Операции. В ходе них первичные компоненты преобразуются в конечный продукт.
• Внешнюю логистику. Она включает в себя распределение и хранение продукта.
• Маркетинг, сбыт. В рамках этой деятельности основным инструментом является реклама.

Вспомогательными направлениями в цепочке создания ценностей Портера являются:

• Материально-техническое обеспечение. Предприятие осуществляет закупку необходимых материалов и сырья.
• Развитие технологий. В рамках этого направления разрабатываются процессы, запасы и сам продукт.
• Управление трудовыми ресурсами. Оно предполагает отбор и обучение работников, внедрение системы мотивации и вознаграждения персонала.
• Инфраструктура предприятия. Ее формирование осуществляется в рамках планирования, финансирования, менеджмента.

Анализ цепочки создания ценности М. Портера

Как и любая другая теория, концепция имеет ряд достоинств и недостатков.

Преимуществом цепочки ценностей Портера считают объем информации, который можно получить в ходе анализа. Эти данные используются для проверки соответствия каждого вида деятельности максимально достижимым показателям в конкретной отрасли.

Цепочка ценностей Портера позволяет эффективнее планировать деятельность, выявлять наиболее перспективные варианты повышения конкурентоспособности компании по расходам. Соответственно, руководство предприятия может выбрать оптимальный способ их минимизации.

Недостаток у концепции всего один. Минусом цепочки ценностей Портера считается недоступность сведений о расходах других предприятий, поскольку они являются конфиденциальными. Кроме того, сопоставление по издержкам можно провести далеко не во всех случаях, так как фирмы стремятся использовать разные методы их учета.

Цепочка ценностей Портера: пример

Рассмотрим, как действует концепция на примере фирмы, основная деятельность которой связана с ломоперерабатывающей промышленностью. На фото ниже можно увидеть факторы, которыми обеспечивается конкурентоспособность компании.

В представленной цепочке отчетливо видны конкурентные преимущества предприятия.

Однако, поскольку деятельность организации имеет свою специфику, следует разъяснить отдельные моменты:

• Термин «маржа» в конце схемы – это разница между общей стоимостью произведенного продукта и комплексом расходов, возникших при осуществлении всех видов деятельности.
• Соответствие нормативам означает, что на каждый металлургический комбинат распространяются определенные стандарты приемки лома на свою площадку с целью последующего использования. Перечень норм устанавливается в ГОСТ.
• Предприятие является перекупщиком лома. В первую очередь осуществляется закупка и сбор сырья с пунктов приема, которые принадлежат компании. После этого оно транспортируется на базу, где сортируется, режется и прессуется для последующей реализации. Далее производится поставка в соответствии с заключенными договорами.
• За железнодорожные перевозки, являющиеся основным способом перемещения сырья, будет платить конечный покупатель. При этом металлолом НДС не облагается.

Пояснения

Анализ возможностей на основе оценки цепочки ценностей позволяет определить позицию бизнеса в отрасли. Портер считал, что предприятие может иметь преимущество только в рамках одной из 2 возможных типовых стратегий: лидерством или дифференциацией по показателям расходов.

Возможность конкурировать конкретным способом вытекает из предварительной оценки конкурентных сил, понимания потенциала на основе анализа цепочки.

Оценка слабых и сильных сторон предприятия

Для удобства анализ сильных и слабых мест в бизнесе представлен в таблице.

По результатам анализа можно заключить, что стратегия компании ориентирована на достижение лидерства по расходам, поскольку его составляющими являются экономия от масштаба, минимизация издержек на пиар-кампанию, охват значительного пространства на рынке.

Факторы риска

Сегодня концепция Портера считается наиболее удобным и простым для понимания инструментом анализа. Многие предприятия активно используют ее в своей деятельности. Однако стоит сказать, что в современном мире цепочки ценностей претерпели существенные изменения. При этом факторы риска приобретают все большее значение. К ним можно отнести:

• Ограниченность ресурсов, увеличение численности населения, ухудшение состояния окружающей среды. Эти обстоятельства объединены понятием «экологические факторы риска».
• Экстремальные природные условия, проблемы политической и социальной нестабильности и пр. Их именуют геополитическими рисками.
• Угроза «цифровой дезинтеграции». В последнее время Интернет не всегда признается надежным средством ведения бизнеса и коммуникации.

Принципы повышения устойчивости

Учитывая риски, каждое предприятие стремится выработать наиболее эффективную стратегию усиления своих преимуществ. Среди наиболее эффективных принципов повышения устойчивости на рынке следует отметить:

• Анализ и адаптацию. Руководство организации при необходимости изменяет и улучшает стратегию, тактику и возможности, учитывает свой прежний опыт и анализирует деятельность конкурентов.
• Контакты и взаимосвязи. Сведения о возможных рисках распространяются и внутри предприятия, и по всей цепи создания ценностей.
• Прогноз угроз. На предприятии формируется группа аналитиков, которые прогнозируют вероятные проблемы и возможности для их предупреждения.
• Система быстрого реагирования. Наличие диверсифицированных активов и ресурсов позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся обстановке, а также оперативно реализовать мероприятия по восстановлению нормальной работы.

Выбор принципов, способов, инструментов повышения устойчивости цепочки будет зависеть от масштабов предприятия, конкретных условий деятельности, а также объема возможностей.