Американская модель менеджмента на примере компании apple

Содержание:

Введение

Существование различных моделей менеджмента обусловлено объективными различиями в национальной культуре, развитии экономики, политики, корпоративной культуры предприятий. Определённые традиции и привычки накладывают отпечатки на сферу деловых отношений.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует – есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, европейскую модели менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д.

Однако существуют исторически сложившиеся модели, которые определяют основную стратегию принятия решений. К таким основным моделям относится американская модель менеджмента.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией».

Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь ввиду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико.

Изучение американской модели менеджмента представляет большой интерес.

Актуальность данной темы заключается в том, что в современном мире большинство компаний выбирают американскую модель менеджмента для ведения своего бизнеса, независимо от местонахождения компании.

Целью курсовой работы является изучение американской модели менеджмента.

Для выполнения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

-изучить историю развития американской модели менеджмента и её принципы;

-сравнить американскую модель и японскую модель менеджмента;

-сравнить американскую модель и европейскую модель менеджмента;

-анализ американской модели менеджмента на примере компании.

В качестве предмета исследования была выбрана модель менеджмента в компании Apple.

Информационные источники, используемые при написании работы: учебная и научная литература отечественных и зарубежных авторов, статьи в периодической литературе, а также электронные источники информации.

Глава 1. Характеристика американской модели менеджмента

• 1. История возникновения американской модели менеджмента

Практика управления имеет такую же древнюю историю, как и само человечество, однако управление стало признанной и широко распространенной научной дисциплиной только в 1910 г.

В каждой стране развитие менеджмента происходило со своими особенностями. Появление менеджмента в США тесно связано с общим прогрессом науки и техники, именно практическая необходимость в новых методах организации труда оказывала влияние на его формирование и совершенствование.

Большое влияние на формирование американской модели менеджмента оказали особенности заселения континента, религиозные и культурные традиции.^[1] На время бурного заселения континента необходимо было проявлять активность, деятельность, и надеяться на собственные силы. Спустя много лет основным мотивом деятельности американцев становится обогащение.

Менеджмент как социально-экономическое учение появился в США в конце XIX в.^[2] С тех пор эта страна считается его родиной. Американский тип менеджмента позволил США занять лидирующее место среди стран западного мира и Японии. Именно в США впервые сформировалась теория и практика менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент — по-русски «управление» — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.^[3]

Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.

Наконец, менеджмент как суммарное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало ясно, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьма влиятельную общественную силу.^[4]

Широкий общественный интерес к менеджменту в большей степени связан со становлением и развитием школ бизнеса или школ менеджмента, наиболее распространенных в США и являющихся частью «инфраструктуры управления».

США — лидер науки управления, исследований в области бизнеса и менеджмента с точки зрения и численности исследователей, и объема затрачиваемых средств, и широты охватываемых проблем.

Основные качества американцев, на базе которых выстраивается американская модель менеджмента, включают в себя:^[5]

-уверенность;

-общительность;

-честолюбие;

-оптимизм;

-острое чувство индивидуализма.

Американцы считают, что без данных качеств нельзя пробиться в деловой мир и нет возможности сделать успешную карьеру.

Американский менеджмент как методологическая основа управления изначально применял основные положения классической школы.^[6] В современном мире, вместе со склонностью классической школе, американские компании в своей деятельности используют свободно теорию школы человеческий отношений, ситуационный подход и стратегическое управление.

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений.^[7]

Современный американский менеджмент основывается на 3 исторических предпосылках:^[8]

1. Наличие рынка.

Развитие экономики в США изначально основывалось на рыночных отношениях, т.е. отношения купли-продажи, найма рабочей силы, собственности. Прогрессивный рынок породил буржуазную этику, в которой важная роль отводится «эгоистическим интересам хозяйствующего индивида», а волнение как естественное свойство человека и фактору прогресса.

1. Индустриальный способ организации производства.

Одновременно с формированием государства началась промышленная революция. Произошел процесс переноса инноваций и технологий из Европы в США. Строительство заводов и фабрик происходило на самой передовой в тот момент основе с внедрением современных технологий и организации труда. Все это вызывало крупный рост трудовой производительности, за счет концентрации, специализации, стандартизации и унификации всего производственного процесса

1. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Развитие и формирование акционерных обществ — самой эффективной формой организации капитала. Достоинство в том, что позволяет аккумулировать капитал. Появляется акционерный капитал, вызвавшее создание таких элементов как собственники, наемные работники и менеджеры.

Все 3 предпосылки вызвали активное развитие менеджмента. Управление стало профессией.

Другим представителем американской модели менеджмента, а точнее «организационной школы» является Г. Форд (1863–1947), названный в свое время «автомобильным королем». Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Генри Форд совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека.^[9]

Американская модель менеджмента используется корпорациями Соединенных Штатов, Великобритании, Австралии, Канады, Новой Зеландии и др.

Американская модель менеджмента обусловлена тем, что современный деловой мир Америки вступил в новую фазу формирования управления, которая основана на системе информационного обеспечения и переработке информации.^[10] В соответствии с мнением американских социологов, можно говорить о главных составляющих экономического развития в качестве капитала и менеджмента.

США отличаются от многих государств, свойственным для них юридическим образом мышления, проникновением юристов в различные сферы бизнеса.

В Америке предприниматели очень часто не доверяют своим коллегам, при этом на работе поощряется конкуренция и действует схема, по которой должен победить сильнейший.^[11]

На сегодняшний день США является страной с самой развитой в мире инфраструктурой управления.

Принципы управления американской модели менеджмента

Основная задача управления американской модели менеджмента является не просто работа с людьми, а работа с личностями. Американский менеджер являет собой образ индивидуалиста, для которого борьба за прибыльность компании представляет под собой не процесс служения собственному делу и обществу, а больше средство достижения личного успеха, богатства и продвижение.

Американская модель менеджмента включает в себя основные принципы управления, среди которых можно назвать:^[12]

1. Четкую формализованную структуру управления и контроля;
2. Осуществление индивидуального процесса принятия решений;
3. Личный контроль руководства;
4. Стили руководства, которые основаны на индивидууме;
5. Широкое распространение делегирования власти;
6. Целевые формальные отношения с подчиненными;
7. Точные оценки и продвижение, которые основаны на индивидуальных достижениях и результате;
8. Осуществление найма в соответствии с деловыми качествами;
9. Тесная взаимосвязь размера заработной платы и индивидуальных результатов (производительности).

Развивая теорию управления, Э. Петерсон и Э. Плоумен дают определение тезису менеджмент «как психологический процесс осуществления руководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления».

Можно также выделить основные принципы управления в американской компании:^[13]

— Принцип функциональности предполагает четкое закрепление, строго обозначенных, должностных обязанностей за сотрудником;

— Принцип специализации предполагает концентрацию на том, что работник делает успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь как специалист делать;

— Принцип реализации противоположных тенденций предполагает жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в защите своих интересов и гибкость в реализации;

— Принцип развитой корпоративной культуры предполагает понимание работником своего места в компании, высокая культура общения, деловой этикет, особенностей трактовки полномочий и ответственности;

— Принцип поощрения новых идей предполагает, выплату новаторам части прибыли, полученной от нововведений. Внедрение новшеств создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми связаны конфликтные ситуации;

— Принцип обязательной переподготовки предполагает непрерывное обучение;

— Принцип управления по целям предполагает командную работу. Главное, чтобы он был регулярным, а его результаты учитывались при формировании других программ по управлению персоналом. Тогда сотрудники будут заинтересованы в совместных усилиях для достижения поставленных целей;

— Принцип расчленения любой задачи предполагает разделение поставленных задач на их составляющие, для боле успешного решения.

Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против растянутого толкования понятия менеджмент, считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или предоставляющие различные виды услуг.

Питер Ф. Друкер сформулировал основные признаки современного американского менеджмента:^[14]

1. Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю.
2. С целью достижения эффективности работы всего предприятия, в центре внимания менеджмента находится сотрудник, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения результативности работы всего предприятия.
3. Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение совместных целей предприятия.
4. Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения, для увеличения производительности труда.
5. Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу.
6. В конечном счете, деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.
7. Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.

Менеджер не может быть «универсальным гением».^[15] Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.^[16]

Проанализировав американскую модель управления, можно сделать несколько выводов:

1. Американские компании в качестве первостепенной задачи выделяют ускорение оборота вложенных средств и увеличение стоимости акций.

2. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преобладающая направленность на максимальную гибкость системы управления.

3. Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были направлены на некие индивидуальные особенности.

Можно сказать, что важность развития американской модели менеджмента для развития науки и менеджмента неоценима в целом. Ведь именно в США появился термин «менеджмент», были заложены его основы и разработаны курсы по его дальнейшему развитию, а также внедрены новые методы управления предприятием.^[17]

Американская модель менеджмента имеет как свои достоинства, так и недостатки, как и все модели менеджмента, но все ещё является неоспоримым лидером в мировом менеджменте.

Глава 2. Сравнение различных моделей менеджмента

Отличительные особенности японской модели менеджмента от американской

«Японская модель» формировалась в течение 150 лет. Во второй половине XVIII века правительство взялось за быструю индустриализацию под лозунгом «Богатая страна — сильная армия».^[18]

Японский менеджмент — особенный стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и проявляющая исторические особенности, разновидности общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны.

Японский бизнес, вводя в жизнь какую-либо новую политику в экономической жизни страны, доскональным образом учитывает этнопсихологический облик и специфику поведения персонала.

Все многочисленные приёмы, которые активно встаиваются на японских фирмах, тесно сопряжены с социальными нормами поведения, усвоенными японцами за свою многовековую историю.

Основные черты японского национального характера столь же общеизвестны, как и труднодостижимы во всей их совокупности для людей иных национальностей:^[19]

— трудолюбие;

— дисциплинированность;

— приверженность традициям;

— преданность авторитету;

— самообладание;

— чувство долга;

— аккуратность;

— вежливость;

— любознательность.

Подобное сочетание черт национального характера делает японцев удивительно приспособленными к мобильному восприятию нового без утраты традиционного.

Согласно японской морали, основа взаимоотношений людей – взаимная зависимость. Поэтому принадлежность к той или иной группе – основа мироощущения японца. Отсюда проявляется ещё одна знаменитая черта японца – верность группе, компании, государству, нации, самоотверженность при отстаивании их интересов и высокая организованность.

Японская система управления сформировалась как органический сплав национальных традиций и прогрессивного опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они проявляются в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков.^[20]

В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство это люди. Именно опираясь на них, управляющие круги страны и рассчитывают выиграть «скачки с препятствиями».

Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии» замечает: «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятия успешными; это сделать могут только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».^[21]

99% населения Японии составляют японцы. В связи с этим в японских фирмах практически все сотрудники – японцы. Соответственно, когда на фирме царит дух одной нации, обладающей собственной культурой, традициями, управлять становится проще.

Процесс управления – сам по себе сложный процесс, и отличительный менталитет сотрудников лишь усложняет его.

Японский менеджмент имеет ряд особенностей, выражающих его гибкость. Такими особенностями являются:^[22]

— гарантия занятости;

— гласность и ценность корпорации;

— управление, основанное на информации и на качестве;

— высокоразвитая система подготовки кадров;

— специфическая система принятия решений;

— эффективная система стимулирования персонала.

В отличие от японского менеджмента, американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в высшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента также очень характерно представление о личной ответственности работника. Так американский менеджмент является негибким, то есть строго формализованным.

Нужно обратить внимание на существенное различие, отделяющее японский менеджмент от американского: Япония – страна Востока. Менеджмент там представляет зависимость от культуры, национальных традиций. В США менеджмент также зависит от культуры, только культура там другая.

В приведенном ниже сравнительном анализе можно наглядно выявить отличительные черты японской (ЯМ) от американской (АМ) модели менеджмента.

1.Характер принятия управленческих решений:

ЯМ: Принятие решений по принципу консенсуса;

АМ: Индивидуальный характер принятия решений.

2.Ответственность :

ЯМ: Коллективная ;

АМ: Индивидуальная.

3.Структура управления :

ЯМ: Нестандартная, гибкая;

АМ: Сурово формализованная.

4.Характер контроля:

ЯМ: Коллективный;

АМ: Индивидуальный контроль руководителя.

5.Организация контроля :

ЯМ: Мягкий неформализованный контроль;

АМ: Четко формализованная жесткая процедура контроля.

6.Оценка результатов деятельности руководителя:

ЯМ: Замедленные оценка работы работников и служебный рост;

АМ: Быстрая оценка результата и ускоренное продвижение по службе.

7. Оценка качеств руководителя:

ЯМ: Умение осуществлять координацию действий и контролировать;

АМ: Профессионализм и инициатива.

8. Направленность управления :

ЯМ: Ориентация управления на группу, повышенное внимание к человеку;

АМ: Ориентация управления на отдельное лицо, внимание к человеку как к исполнителю.

9.Оценка результатов деятельности персонала:

ЯМ: Достижение коллективного результата;

АМ: Достижение индивидуального результата.

10.Отношения с подчиненными:

ЯМ: Личные неформальные отношения;

АМ: Формальные отношения.

11. Карьера:

ЯМ: Продвижение по службе с учетом возраста, выслуги лет и лояльности к фирме;

АМ: Деловая карьера предопределяется личными достижениями.

12.Подготовка руководителей:

ЯМ: Подготовка универсальных руководителей ;

АМ: Подготовка узкоспециализированых руководителей.

13. Оплата труда:

ЯМ: Оплата труда за показателями работы группы, стажем ;

АМ: Оплата труда за индивидуальными достижениями.

14.Срок занятости на фирме:

ЯМ: Долгосрочная занятость руководителя на фирме, пожизненный наем;

АМ: Занятость на контрактной, договорной основе, краткосрочный наем.

15.Общий принцип управления:

ЯМ: «Снизу-Кверху»;

АМ: «Сверху-Книзу».

16.Штатное расписание:

ЯМ: Отсутствие четко определенных должностей и задач внутри организации;

АМ: Функциональная подчиненность и четкие границы полномочий.

17.Повышение квалификации:

ЯМ: Без отрыва от производства (на рабочем месте);

АМ: Отделено, за специальными программами подготовки.

Анализируя данное сравнение можно сделать вывод, что японская модель менеджмента имеет более размытые границы в управлении между начальниками и подчинёнными, предпочитает долгосрочные контракты с работниками и универсальных специалистов. В то время как американская модель имеет формальные границы, краткосрочные контракты и узкоспециализированных работников.

Школы управления США и Японии являются в настоящее время в мире ведущими и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента.^[23]

При противоположных различиях, между ними, однако, имеется определенное сходство: обе школы основное уделяют внимание активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, разнообразие выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной производственной децентрализации; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5-8 лет, а японские — на срок до 10 лет и более).

В это же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные своеобразием социально-экономического развития их стран.

Между японской и американской моделью управления можно выделить следующие основные отличия:

1. Для японской модели управления свойственна более низкая степень специализации, чем в американской. Для американской модели более характерным является высокая специализации и жесткое разграничение обязанностей, для японской модели характерна направленность на развитие способности каждой группы рабочих, самостоятельно разрешать их местные проблемы. Японские фирмы характеризуются отсутствием служб контроля и распределения потока материалов между цехами, в то время как в американских компаниях этому уделяется большое внимание.

2. Японские рабочие ориентируются на постоянные взаимоотношения с компанией, в то время, как американские рабочие являются более мобильными и часто меняют работу. Управленческий аппарат в японских компаниях меньше в два раза аналогичного американского, чем, в частности, объясняют большую производительность американских фирм.

3. Процесс принятия решений в японских фирмах осуществляется обычно на уровне групп рабочих, в то время как американские компании ориентируются в данном случае на менеджеров.

Отличительные особенности европейской модели менеджмента от американкой

У создания европейской модели менеджмента стоят англичане, хотя роль других стран Западной Европы в этом вопросе также играет не последнею роль.

Менталитет народа, проживающего в определенной стране, влияет на традиции, устои, характерные свойства коммуникации на государственной территории, а также особенности управления этим народом.^[24]

К тому же, если они соседствуют на карте, тесно друг с другом взаимодействуют и объединены между собой экономическими договорами и обязательствами, то велика вероятность того, что кто-то будет заимствовать необходимые знания у других стран. Модель менеджмента, соединившая опыт руководства сразу нескольких европейских государств, получила название европейской модели менеджмента.

Огромное влияние на формирование европейского менеджмента оказали английские исследователи. Так, англичане Р. Фэлк и Л. Урвик занимались разработкой принципов управления.^[25]

Английские ученые внесли существенный вклад в разработку метода «исследования операций», который появился впервые в Англии в 40-х гг., в связи с необходимостью решения некоторых военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр работ переместился в Америку.^[26]

Во Франции вопросами научного управления занимались Анри Луи Лее Шателье, Шарль Фремен-виль, братья Андре и Эдуард Мишлен. Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес Анри Файоль.^[27]

Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау. Неоценимый вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации, названный им термином «бюрократия».

Особого внимания заслуживают работы по организации производства, которые выполнил Король Адамецкцй. Западногерманские теоретики школы «человеческих отношений» выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к «участию в управлении». Западноевропейские ученые проявили заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции «социального человека». Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения.

Вследствие интернационализации менеджмента были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. В связи с этим в большинстве Европейских стран, системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.

Характеристики европейской модели менеджмента значительно отличаются от других аналогичных моделей, сложившихся в США и Японии более жестким подходом к управлению персоналом.^[28]

В некоторых странах Европы, таких как Великобритания, Голландия, Норвегия и Швеция, развивались принципы менеджмента, при которых не только высшее, но и среднее звено сотрудников может принимать участие в решении вопросов управления предприятием.

Европейский менеджмент занимает позицию промежуточную между японским и американским менеджментом. США и Европа являются довольно близкими культурами, и в связи с этим они много перенимают друг у друга и обмен какими-либо достижениями или технологиями происходит у них достаточно быстро и без принципиальных затруднений.^[29]

Вопрос поведения людей в коллективе сыграл немаловажную роль в развитии менеджмента в Европе. Можно сказать, что человек социальный интересовал европейских менеджеров гораздо больше, чем человек индивидуальный.

Дальнейшее развитие наук в целом существенно влияло и на менеджмент. Так развитие кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей проблемы.

Эволюция менеджмента приводит к окончательному решению спора между различными школами управления.

К 70-м годам нашего века широкую популярность побеждают идеи ситуационного подхода, подтверждающие компетенцию различных систем управления.^[30]

В 80-е годы к основным направлениям выступающим за изменение и совершенствование техники и технологии производства, а также уверенном в принятии четкой организации деятельности специалиста и всего коллектива, прибавляется направление «организационной культуры», придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия.^[31] Такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не только в США, но и в европейских странах.

В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Методы их управления сопоставимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается. ^[32]

Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим внедрениям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты отличаются от страны к стране. Поэтому определенно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко устоявшейся модели, не совсем правильно.

В Европе наиболее близко к американской модели в настоящее время стоит британская система бизнес-образования, хотя в ней относительный вес составляют программы обучения без отрыва от производства, а германская модель до недавнего времени лидировала в Австрии, Швейцарии и других странах Европы.

Большинство западно-европейских стран, среди которых возглавляют Италия, Франция, Испания и Нидерланды, придерживаются смешанной модели, в которой соединяются традиционная европейская система вузовской подготовки германского типа с американской.

Рассмотрим характерные черты европейских менеджеров представленных в таблице. (См. Приложение №1)

Делая вывод по представленной таблице можно сказать, что нет идеальной страны, где были бы выявлены только положительные черты характера. Пунктуальностью выделяются только немцы. В то время как честность присуща шведам. Британцы имеют больше положительных качеств: надежность, верность и сдержанность, что делает их более привлекательными партнерами. Финны проявляют черты застенчивости и медлительности, но также им присуща честность. Русские хоть и имеют положительные черты в виде правдивости, но отрицательные медлительность и безответственность проявляют невозможность устанавливать деловые отношения.

В целом для европейского подхода к менеджменту присуще следующие черты:^[33]

-индивидуальный характер принятия решения;

-приоритет индивидуальной ответственности;

-строго формализованная структура управления;

-система контроля выстраивается строго в соответствии с иерархической организационной структурой;

-концепция контроля построена на индивидуальном контроле руководства;

— карьерный рост характеризуется относительно высокой динамикой, основанной на быстрой оценке труда;

-основным качеством руководителя является профессионализм;

— управление ориентируется на отдельную личность;

-оценка эффективности системы управления основана на индивидуальном результате менеджера;

-подготовка кадров ориентирована на формирование состава узкоспециализированных специалистов;

-основу оценки персонала составляют личные достижения;

-высокая трудовая мобильность работников, занятость ориентирована на короткий период;

-оплата труда осуществляется по индивидуальным достижениям и показателям;

-качество труда направлено на скорость производства и его количество.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.^[34]

В отличие от многих стран, американское предприятие не проявляет заботы о своих работниках. Американская модель менеджмента характеризуется отсутствием большой зависимости сотрудников от компании, каждый из них может приниматься на предприятие на короткий период, может наказываться или увольняться за допускаемые ошибки, просчеты или принимаемые неверные решения.

Кадровая политика американских предприятий в большинстве случаев выстраивается на одинаковых принципах по установленным направлениям. Среди общих критериев подбора кадров можно назвать: уровень образования, практический опыт работы, психологическую совместимость и способность работы в коллективе.

Руководящие сотрудники американских фирм назначаются из числа более высокопроизводительных специалистов, при этом обеспечение квалифицированными работниками (наладчиками, инструментальщиками, ремонтным персоналом) вызывает особенную сложность. Также в США существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров (мастера и начальники участков).

Для американского менеджмента очень свойственно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены. Основная идея принцип индивидуализма.^[35]

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, доказывать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться большого успеха и быстрого. Большое внимание уделяют своему делу.

Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Сравнительная характеристика американского, европейского и японского менеджмента, позволила выявить существенные различия как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями.

Из приведённого сравнения следует, что японский менеджмент представляет собой особый вид менеджмента, который сильно отличается от американского и европейского менеджмента. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны.

Японский менеджмент учитывает и использует десятки особенных неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства.

Американский и европейский менеджмент имеют строгие, формализованные принципы управления, достаточно жёсткую систему управления.

Основные различие менеджмента в США, Европе и Японии заключается в большей ориентации японского менеджмента на «человеческий фактор», и придание первостепенного значения групповой, коллективной работе сотрудников. ^[36]

Нельзя определённо сказать, какая модель менеджмента (американская, европейская или японская) является лучшей и какая таковой не является.

Каждый менеджер должен быть знаком со всеми этими моделями менеджмента, что может принести ему пользу при управлении собственной организацией. Ведь главной задачей предприятия является правильно выбрать модель менеджмента, изучив его особенности, и поняв применимы ли они, в данной ситуации.

Глава 3. Анализ американской модели менеджмента на примере компании Apple Inc

Характеристика компании Apple Inc

Компания Apple — легенда современного бизнеса, навсегда изменившая мир компьютерных технологий. Максимум инженерии, минимум бюрократии и уважение к сотрудникам — вот основа корпоративной культуры Apple.

Apple Inc- американская корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного обеспечения. Один из новаторов в области персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом.

Основана компания в Калифорнии Стивом Джобсом, Стивом Возняком и Рональдом Уэйном собравшими в середине 1970-х свой первый персональный компьютер на базе процессора «MOS Technology 6502».^[37]

На момент основания компании Стиву Джобсу исполнился 21 год, Стиву Возняку — 25 лет и Рональду Уэйну — 41 год. Произошло это знаменательное событие в доме приемных родителей Стива Джобса, а точнее в гараже.

Продав несколько десятков таких компьютеров, молодые предприниматели получили финансирование и официально зарегистрировали фирму 1 апреля 1976 года.

В 1976 году начинается выпуск программируемого компьютера Apple I.

1977-93 — выпуск различных моделей компьютеров Apple II. Он стал первым серийно выпускающимся компанией компьютером.

1980 — Apple проводит крупнейшее в истории после 1956 года первичное размещение акций.

1980 — характеризуется провальным выпуском ПК Apple III. Этот компьютер получился достаточно сырым. Он постоянно ломался, и к тому же на рынке компьютерного софта для него было очень мало предложений.

Проблемы с их продажами приводят к тому, что Джобс увольняет 40 сотрудников, а СМИ поговаривают о скором крахе компании.

1983 — на должность президента компании Стив Джобс приглашает многоопытного Джона Скалли, на тот момент генерального директора компании PepsiCo.

Фраза, с помощью которой Джобсу удалось «переманить» топ-менеджера Pepsi в директорское кресло Apple, стала одним из самых известных высказываний в бизнесе : «Вы намерены до конца жизни продавать газировку или хотите пойти со мной и изменить мир?». Скалли выбирает Apple и до 1993 года возглавляет компанию.^[38]

1984 — Apple представляет новый 32-разрядный компьютер Macintosh, названный разработчиком Джефом Раскиным в честь любимого сорта яблок. Однако Джеф руководил проектом вначале, а потом его отправили в вынужденный отпуск, а проект возглавил Стив Джобс.

1985 — из-за конфликтов в руководстве, компанию покидает ее основатель Стив Джобс. Хотя покидает компанию звучит не совсем верно. Фактически его уволили из своей же компании.

1996 — Стив Джобс возвращается в директорское кресло Apple. Компания покупает фирму Джобса NeXT, заплатив за нее ни много ни мало 430 млн. долларов.

1998 — в результате проделанной работе на арене компьютерной техники появляется новая футуристическая модель iMac G3, который стал самым быстро продаваемым компьютером в истории Apple.

В данный момент среди основных продуктов, выпускаемых компанией Apple:

— мобильные телефоны iPhone;

— планшетные компьютеры iPad;

— персональные компьютеры MacBook Pro, MacBook Air, Mac mini, iMac, Mac Pro;

— компьютерные мониторы Thunderbolt Display;

— серверы Mac mini Server, Mac Pro Server;

— мультимедийные проигрыватели Apple TV;

— портативные мультимедиа-плееры iPod shuffle, iPod nano, iPod classic и iPod touch. (См. Приложение №2)

Кроме этого, компания производит программное обеспечение и аксессуары к данным продуктам.

Apple начинала как компьютерная фирма (ее имя было Apple Computer), но через время вошла в музыкальную индустрию с iPod и iTunes.

Затем Apple завоевала и стала лидером в отрасли смартфонов с the iPhone and “App Store”.

Совсем недавно Apple начала входить в издательское дело. Даже такие успешные компании как Google, Facebook, Toyota или Procter & Gamble не могут соревноваться с Apple в резвости.

Проворство Apple приходит по большей части от видения высшего руководства и корпоративной культуры компании, которая подкрепляет потребность быть готовыми к следующему большому шагу.

Образ жизни — это дух, идеология и стиль жизни. Ни одна компьютерная компания не смогла создать такую цельную и целеустремленную субкультуру пользователей. Это образ мыслей и система ценностей — их нужно понять и ощутить. Это «Путь Макинтоша».

«Работать с удовольствием. Думать иначе. Во главу угла поставлены креативность и нестандартный подход. Желание и способность изменить мир к лучшему – вот что такое «Путь Макинтоша» — говорят работники Apple.

Восемь принципов корпоративной культуры Apple:

1. Компания управляется инженерами, а не менеджерами.

Управление Apple полностью находится в руках инженеров. Большинство проектных групп очень небольшие, а во главе всегда стоят инженеры. Кроме того, все менеджеры компании являются инженерами (а не чистыми управленцами со степенью МВА). Следовательно, все люди в проектной группе хорошо разбираются в технологиях, что значительно облегчает и оптимизирует работу над продуктом.

1. Построена культура уважения между управленцами и сотрудниками компании.

Поскольку все менеджеры — сами бывшие инженеры компании, существует сильная связь и взаимопонимание между ними и сотрудниками рядовыми. Когда ты знаешь, что твой руководитель 10 лет проработал таким же инженером, это заставляет тебя работать еще усерднее. Атмосфера доверия и уважения в каждой маленькой проектной группе создает большой пазл успеха Apple.

1. Сотрудники вольны использовать и улучшать продукты компании.

Все сотрудники вправе использовать новые продукты компании и вносить предложения по их улучшению, непосредственно обратившись в проектную группу. Никакой бюрократии, никаких согласований с менеджментом. Никто не оценит продукт лучше самого инженера.

1. Компания стимулирует рост сотрудников.

Сотрудники компании привыкли выполнять задания, которые слегка выходят за рамки их способностей, но позволяют их развивать. Уже через 6 месяцев после трудоустройства сотрудники могут войти в состав проектной группы, чтобы проявить себя. Компания заинтересована в росте и развитии своих сотрудников и позволяет реально это сделать.

1. Приоритет дэдлайнам.

Apple никогда не затягивает выход на рынок очередной новинки. Если качество какого-то компонента пока не соответствует стандартам компании, он просто изымается из готового продукта. Но сроки выпуска продукта на рынок всегда соответствуют заявленным. Можно до бесконечности что-то улучшать и дорабатывать, но проще выпустить новинку по плану, а позже представить доработанную версию.

1. Компания не делает ставку на отличия от конкурентов.

Apple не верит, что можно победить конкурентов, предлагая улучшение какой-то части их продукта. Компания вообще не фокусируется на том, что делают конкуренты, а создает принципиальной новый продукт, который поднимает тот или иной сегмент на более высокий уровень и меняет статус-кво в индустрии. Бросать вызов трендам, а не следовать им — вот принцип компании.

1. Компания нанимает на работу людей, влюбленных в Apple.

Люди, работающие в Apple, очень хотят работать в Apple. Они – фанаты компании. Энтузиазм – ключевой принцип найма, потому что менеджмент ищет людей, которые полностью разделяют философию и миссию компании и готовы вкладывать всю душу в работу. Каждый, кого нанимает компания, должен любить продукт компании и хотеть его делать.

1. Соблюдение баланса между работой и личной жизнью.

Компания делает сильный акцент на соблюдение баланса между работой и личной жизнью. Сотрудники компании много работают, но свободное время они могут проводить по своему усмотрению. Полная медицинская страховка, щедро организуемые в компании праздники на Рождество и День Благодарения и сама доброжелательная атмосфера компании делают работу в ней для людей приятной.

Девиз сотрудников Apple: «Мы любим работать здесь, мы много работаем, но когда работа сделана – мы можем наслаждаться жизнью».

Анализ модели менеджмента в компании Apple Inc

Менеджмент Apple любит контролировать все аспекты работы с продуктами, но, несмотря на это, активно использует аутсорсинг в производстве, поскольку не считает производство своей сильной стороной.

Apple известна в бизнес-прессе своим продуктовым фокусом (в отличие от фокуса на функциях или региональном фокусе). Все, от стратегии и бюджета до организационной структуры и практик управления талантами (программ развития персонала), вертится вокруг продукта.

Одна из главных целей управления талантами состоит в том, чтобы персонал был сконцентрирован на стратегических элементах, которые приносят компании успех. Эта цель предотвращает смещение акцента на индивидуальные цели работников, цели функциональных подразделений или даже регионов. Хотя выгоды концентрации на продукте очевидны совершенно с точки зрения бизнес подразделений, мощный продуктовый фокус также имеет значительное позитивное влияние на сферу управления талантами.

Формирование у работников эмоционального центра (значимости образа) «продукт Apple» осуществляется во время обязательного обучения в первые недели работы. Кроме того, оно поддерживается мнением общественности об уникальности продукции Apple и ожиданием нового исключительного изобретения, на разработку которого должны быть направлены усилия каждого работника компании.

Такое положение дел делает для сотрудников Apple очевидным, что должно быть в его личных приоритетах, и на чем он должен быть сосредоточен.

Концентрация на продукте имеет мощную силу, поскольку она дает понять каждому работнику, что создание продукта возможно только в том случае, если все работники будут на «одной волне».

Акцент на продукте повышает координацию, кооперацию и интеграцию между разными подразделениями, поскольку каждый понимает, что нельзя создавать такие продукты, «вставляя палки в колеса» друг другу. Такая исключительная концентрация на продукте значительно снижает ошибку в понимании работниками того, что важно, что должно быть измеряемо, за что должно вознаграждать, что должно признаваться успехом. Это вызывает в работниках чувство «мы все здесь заодно» с осознанием одной цели: продукт.

Apple специально предлагает относительно небольшую линейку продуктов, поэтому внимание работника не рассеивается на сотни наименований продукта, как это происходит в других компаниях.

Выпуская только те продукты, которые существенно влияют на рынок, Apple дает право почувствовать своим работникам гордость за то, что их продукты занимают лидирующее в отрасли положение. Это позволяет работникам чувствовать, что они «изменяют Мир». Снижает возможность того, что работники заметят, что рабочие будни с политикой компании и секретностью далеки от идеала.

В такой компании как Apple, которая давно перестала быть маленькой, где численность работников превысила 60 000, требуется поддерживать сплоченность и чувство единой цели.

Организационная структура Apple — это своего рода паутина, которая наглядно иллюстрировала внутреннее устройство компании. После ухода Става Джобса на место руководителя перешел Тим Кук, но модель все равно осталась. Фактически она не отличается от иерархий в других компаниях – есть руководитель, есть его заместители, работники среднего и первого звена. Каждый подчиняется человеку, стоящему выше.

В Apple нет демократии. Большинство распоряжений и основных решений делаются высшим руководством.

Правило “Twenty percent time” как в Google (в Google инженерам предоставляют 20 % рабочего времени на проекты, которые им самим интересны) здесь не существует.^[39]

В компании прилагаются согласованные усилия по избеганию принятия решения на «комитетах». Учитывая вышеизложенное, становится совершенно очевидным, почему в Apple менеджеры являются авторитетами неприрекаемыми.

Результатом является снижение влияния вспомогательных подразделений, что вместе с увеличением полномочий помогает привлекать и удерживать менеджеров, которые реально любят управлять. К сожалению, такая концентрация полномочий привела к тому, что часть менеджеров обвиняют в микро управлении и подмене функций команды.

Культура Apple направлена строго «сверху вниз»: любая попытка низов рационализации, стремления изменения или даже обсуждения лучшего способа сделать что-либо, строго порицается.

По мнению Apple, в компании должен быть лидер, который знает, что и как делать, а также занимается координацией руководителей.

Философия компании прослеживается не только в её продукте, но и в менеджменте. Так, глава Apple должен быть лидером, а не боссом, который вечно подгоняет, контролирует, «сидит над душой» и не вникает в процесс производства.

В Америке большинство успешных руководителей — лидеры, в то время как в России лидерство не поощряется. Российские руководители считают, что только с помощью «агрессивного» контроля можно достичь успеха.

Apple считает, что лидер — человек, смотря на которого, каждый сотрудник вдохновляется на созидание, воплощение гениальных идей.

Структура менеджмента в Apple сохранилась со времен Стива Джобса и в наши дни: глава корпорации связан с руководителями команд напрямую. Топ-менеджеры — одно целое, один не главнее другого, все работают сообща для создания качественного продукта. Тим Кук организует их и принимает окончательные решения.

По мнению исследователей, организационная структура компании полностью сосредоточена вокруг ее руководителя Стива Джобса и его участие как главы компании в разработке инноваций является основным отличием Apple от других компаний в компьютерной области.

Следующее отличие — это система ответственности. В Apple ответственность за выполнение определенных задач ложится на выбранных для этого сотрудников, которые дважды в неделю встречаются с руководством и обсуждают детали проектов. Команды, достигнувшие завершающей стадии, получают все ресурсы компании для реализации проектов.

Стив Джобс создал Apple University для воспитания талантливых кадров, в котором преподавателями являются профессора Гарвардского и Йельского университетов. Программа основана на примерах Apple и призвана обучать принятию корпоративных решений, чтобы потом уметь отвечать за корпоративную политику компании.

Apple сотрудничает с компьютерными компаниями разной специализации: системные интеграторы, сети розничных магазинов, производители, сборщики и т.д. Для каждого типа партнеров Apple формирует пакет услуг специальный, которые максимально учитывают потребности компании.

Говоря о процессах, происходящих внутри самой корпорации можно сказать что Apple — компания с четкой ориентацией на выполнение поставленных задач, ее организация больше напоминает сложное переплетение команд и проектов, чем ясную вертикальную ориентацию. B ней нет внутренних организационных границ, но все совместно пытаются справиться с трудностями.

Корпорация успешно направляет деятельность людей, работающих в различных подразделениях над различными программами, чтобы преодолеть проблемы, встающие перед компанией в целом.

Компания обладает достаточно простой иерархией. Обусловлено это тем, что, по убеждению Джобса, ничто не сможет работать так эффективно как небольшие группы, состоящие из толковых людей. По его словам, «малые и средне размерные команды очень талантливых людей могут делать невероятные вещи и притом намного быстрей, чем большие группы обычных сотрудников».

Оплата труда в Apple весьма внушительна, но напрямую увязана со стоимостью компании. Основная мотивация — возможность владеть акциями компании. Сфокусировав внимание на акциях, руководство дает работникам понять, что индивидуальный вклад важен только на фоне общего успеха компании. Данный подход нацеливает работника больше на достижение общекорпоративного успеха, чем на индивидуальные результаты.

В Apple, корпоративная культура переросла в корпоративную религию. В компании не приживется сотрудник, исповедующий другие взгляды.

Изучив и рассмотрев аспекты американской модели менеджмента на компании Apple Inc можно сделать вывод, что данная система является одной из эффективных, позволяет улучшить производительность труда и поднять имидж и доходы компании на высокий уровень. Придерживаться общего корпоративного духа компании и быть частью огромной корпорации, где создается будущее, и является основной направленностью менеджмента в данной компании.

Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена американская модель менеджмента.

Изучив историю возникновения и принципы данного менеджмента можно сказать, что являясь основоположником всей теории менеджмента, американский менеджмент не утратил свою популярность и распространённость в мире.

Американская модель менеджмента существует и совершенствуется и до сих пор, используется не только в Соединенных Штатах, но и в Европе и Японии.

Используя данную модель, была создана такая система менеджмента как европейская, где присутствуют черты американской.

Японская модель сильно отличается от американской, но и в ней можно увидеть характерные черты американской модели менеджмента.

Однако, не вызывает сомнения тот факт, что американский опыт управления необходимо тщательно изучать, перед тем как начинать применять в какой-либо компании.

Сравнив несколько моделей менеджмента, мы можем сделать вывод, что каждая из них ориентируется на национальный характер сотрудников.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико.

Не нужно следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание.

Также в данной работе была рассмотрена корпорация Apple Inc где применяется американская модель менеджмента для управления персоналом.

Таким образом, главными особенностями американской модели менеджмента является индивидуализм, прагматизм, практицизм, рационализм.

В заключении следует отметить, что применение американской модели возможно на разных предприятиях. Несмотря на наличие недостатков, выявленных в ходе исследования, американская модель управления поможет создать четкую структуру управления и дальнейшее развитие компании.

Список использованных источников

1. Альберт, М. Основы менеджмента / М. Альберт. — М.: Диалектика / Вильямс, 2016. — 320 c.
2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, 2017. — 192 c.
3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
4. Володина А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента // Молодой ученый. — 2010. — №1-2. Т. 1. — С. 173-180
5. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
6. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.
7. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник / А.П. Егоршин. — М.: Инфра-М, 2018. — 288 c.
8. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
9. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
10. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.
11. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
12. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации / Ю.Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 311 c.
13. Лашински А. Внутри Apple. Как работает одна из успешных и закрытых компаний мира. М.: КоЛибри, 2012, 304 с.
14. Менеджмент: век ХХI: Сборник статей / Под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. — М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 352 с.
15. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 6-e изд., перераб. и доп. — М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 656 с.
16. Менеджмент: Учебник для ср. спец. учеб. заведений / Виханский О. С., Наумов А. И. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 288 с.
17. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
18. Морита, А. Sony. Сделано в Японии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 290с
19. Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров: — Москва: Кнорус, 2010. — 240 с.
20. Пустынникова, Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. — М.: КноРус, 2018. — 112 c.

Приложение №1

Характерные черты европейских менеджеров

Приложение №2

Продукты компании Apple Inc

1. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 148 с. ↑

2. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 378 с. ↑

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 45 c. ↑

4. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 76 с. ↑

5. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 147 c. ↑

6. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 253 с. ↑

7. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 196 с. ↑

8. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 542 с. ↑

9. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 270 c. ↑

10. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 180 c. ↑

11. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник / А.П. Егоршин. — М.: Инфра-М, 2018. — 108 c. ↑

12. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, 2017. — 92 c. ↑

13. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 202 c. ↑

14. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 429 с. ↑

15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2016. — 392 c. ↑

16. Пустынникова, Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. — М.: КноРус, 2018. — 52 c. ↑

17. Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров: — Москва: Кнорус, 2010. — 73 с. ↑

18. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 630 с. ↑

19. Морита, А. Sony. Сделано в Японии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 69 с. ↑

20. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 180 c. ↑

21. Морита, А. Sony. Сделано в Японии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 136 с. ↑

22. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 213 с. ↑

23. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 6-e изд., перераб. и доп. — М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 301 с. ↑

24. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 85 с. ↑

25. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 119 с. ↑

26. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 341 c. ↑

27. Менеджмент: Учебник для ср. спец. учеб. заведений / Виханский О. С., Наумов А. И. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 148 с. ↑

28. Пустынникова, Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. — М.: КноРус, 2018. — 52 c. ↑

29. Менеджмент: век ХХI: Сборник статей / Под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. — М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 127 с. ↑

30. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 529 с. ↑

31. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 122 c. ↑

32. Менеджмент: век ХХI: Сборник статей / Под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. — М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 125 с. ↑

33. Володина А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента // Молодой ученый. — 2010. — №1-2. Т. 1. — 173-180 с. ↑

34. Альберт, М. Основы менеджмента / М. Альберт. — М.: Диалектика / Вильямс, 2016. — 107 c. ↑

35. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 6-e изд., перераб. и доп. — М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 295 с. ↑

36. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации / Ю.Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 162 c. ↑

37. Лашински А. Внутри Apple. Как работает одна из успешных и закрытых компаний мира. М.: КоЛибри, 2012, С.47-63. ↑

38. Лашински А. Внутри Apple. Как работает одна из успешных и закрытых компаний мира. М.: КоЛибри, 2012, 102 с. ↑

39. Лашински А. Внутри Apple. Как работает одна из успешных и закрытых компаний мира. М.: КоЛибри, 2012, 170 с. ↑

По этой ссылке вы сможете узнать как правильно написать эссе по менеджменту:

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Люди должны контролировать ситуацию, когда они начинают присоединяться к группе для достижения общих целей. И, поскольку менеджмент как наука впервые появился в Соединенных Штатах, первые тенденции в системах управления человеческими ресурсами начали формироваться в Соединенных Штатах.

В Соединенных Штатах есть свой собственный подход к управлению, который отличается от остального мира. Многие американские книги, журналы и фильмы отражают суть управления человеческими ресурсами.

Один из фильмов снят почти документальным фильмом Джошуа Майкла Стерна «Стив Джобс: Империя соблазна».

История основания Apple отражает американский подход к управлению человеческими ресурсами, используя биографические данные основателя Стива Джобса в качестве организатора и менеджера. Тема эссе актуальна сегодня. Это потому, что мы можем понять, почему американская модель управления человеческими ресурсами является одной из самых эффективных в мире и как ее следует применять. Американский подход к управлению человеческими ресурсами имеет много особенностей, которые отражают суть этого типа управления. Фильмы отражают некоторые из них, и зрители могут оценить их эффективность и результативность.

Формальные отношения команды. Во время формирования Apple, которая находится в гараже отца Стива Джобса, дружба была сосредоточена на «организации». Тем не менее, по мере того, как компания выходит на новый уровень, дружба, личные отношения и важность сотрудников становятся фоном. Например, Стив обескуражен, концентрируясь на своей работе, продвижении компании и результатах, и забывает друзей Стивена Возняка. Для него работа становится формальной, и он общается с ним только в большинстве случаев по вопросам, связанным с компанией.

Он считает, что есть места, где должны быть иерархические проблемы. Чтобы решить глобально, вам нужно устранить крошечные проблемы.

Равное значение материи большой и маленькой компании. Примером является обсуждение Стивом шрифтов из проекта Liza. Он исключает сотрудников He-Heating из компании, несмотря на то, что он очень способный специалист. Он увольняет его за то, что он не принимает подробности материального вопроса. «Здесь нет важных вопросов. Все вопросы важны», — говорит Джобс.

Только принятие решений и ответственность за них. В начале фильма, если владелец магазина компьютерных запчастей заказывает, Стив соглашается в одиночку, не посоветовавшись со своим другом, коллегой. Он также набирает сотрудников для производства и принимает это решение сам. Сжатие сроков в Apple, добавление новых шрифтов и т. д. Джобс решает все самостоятельно, но он отвечал как за владельцев магазинов, так и за крупных корпоративных инвесторов.

Заниматься только качеством бизнеса и умением их развивать. Да, эта функция является особенностью американского менеджмента. Но сначала Джобс по-прежнему создает команду друзей, соседей и знакомых. Но это не из-за неграмотности его руководства, а из-за нехватки средств и экономии того, что доступно. Он даже обманывает своего лучшего друга Стива Возняка, чтобы ему заплатили 700 долларов вместо 700 долларов. Примером является фрагмент, который Джобс пригласил на помощь компании в 1996 году. Он удивлен, увидев людей «связанных» в отделе дизайна. У них отличные способности, но маркетологи и инвесторы их притесняют.

Сотрудники являются экспертами в узких областях. Эта особенность встречается почти на протяжении всего фильма. Но я думаю, что лучшим примером является проект Macintosh, один из проектов Apple. Когда Стив Джобс приходит поддержать этот проект, он начинает отбирать сотрудников по всей компании. Он ищет творческого, необычного, интеллигентного, высококвалифицированного, широкого круга сотрудников. Каждому сотруднику он дает работу, чтобы точно встряхнуть его или ее специальность, чтобы они были открыты в этой области. В некоторых случаях компания только начала заходить в гараж. Стив Джобс нанимает техника, дизайнера, а его друзья, как правило, инженеры.

Отсутствие гарантии для сотрудников. Опять же, эта функция также наблюдается в начале и конце фильма. Сначала зрители обнаруживают, что у основателя нет средств для существования компании. Когда Джобс берет нового сотрудника в мастерскую, Возняк говорит, что у него «нет оплаты за себя» за утверждение, что ему нечего платить за работу. Я отвечу. А в уже огромной компании Apple, в которой заняты тысячи сотрудников, было показано, что предоставление гарантий сотрудникам напрямую зависит от их деятельности, поведения на рынке и инвесторов.

Карьера выше семьи и дружбы. Фактически, эта особенность известна обществу из фильмов, а также из общепринятой американской системы мировоззрений о системе их жизненных планов. Первое — получать образование, зарабатывать деньги, подниматься по карьерной лестнице и дружить с семьей с того времени. В фильмах эта функция представлена ​​в проходе. Что касается дружбы, то в результате своей преданности работе Джобс забывает о своем лучшем друге и уходит, обещая навсегда встретиться. И тогда Стив признает ценность дружбы. Он узнает ценность семьи только после ухода из компании. Если он долгое время не признавал отцовство, он принял бы свою семью и детей только после того, как его забрали.

Фокус на риск. Джобс подвергает риску всю свою жизнь. В начале фильма инвестор Марк приходит к Стиву. Он подал инвестиционное предложение на сумму 90 000 долларов США, но Джобс подал много условий, которые он будет выполнять. Но в то же время он должен учитывать, что ему грозит выгорание или он не успевает выполнить заказ. Он применяет умение делать диалоги, к храбрости и терпению.

Прежде всего, лидеры действуют как движущая сила. В Apple Джобс не пытается создавать образы лидеров, которых любят сотрудники. Он думает: «Вы не любите сотрудников, и вы должны быть мотивированы». Но что интересно, Стив пытается мотивировать персонал, прежде всего, социальными и психологическими способами. Он стремится поднять чувство необходимости и важности компании, повысить дух компании и желание развивать компанию. Он призывает своих сотрудников «творить чудеса».

Оригинальность и креативность. В Стиве Джобсе эти функции являются важными активами. Ему нужны креативные и креативные сотрудники, которые могут продвинуть компанию вперед. «Для нас не принято идти по плану, но принято изобретать», — говорит Стив. Он считает, что применение этих функций может «создать социальный статус, а не компьютер».

Заключение

Таким образом, фильм «Стив Джобс: Империя соблазна» дает представление о сути американского подхода к управлению человеческими ресурсами. Я думаю, что Apple и ее основатели являются ценными примерами. Однако вы должны учитывать, что функциональность этого подхода не полностью применима ни к одной организации. Я думаю, что можно применять только определенные элементы или их комбинацию. Это помогает одной компании эффективно развиваться.

1. Общая характеристика
   и история компании.

Название фирмы
происходит от англ. apple (яблоко), изображение
яблока использовано в логотипе.

До 9 января 2007 года
официальным названием корпорации на
протяжении более 30 лет было «Apple Computer,
Inc.». Отказ от слова «Computer» в названии
демонстрирует смену основного фокуса
корпорации с традиционного для неё
рынка компьютерной техники на рынок
бытовой электроники.

Имя Apple Джобс
предложил из-за того, что в этом случае
телефонный номер фирмы шёл в телефонном
справочнике прямо перед «Atari».

«Macintosh» — сорт
яблок, продающийся в США — любимый сорт
яблок Джефа Раскина, который был
руководителем и разработчиком проекта
Macintosh перед тем, как эту должность занял
Стив Джобс.

Apple Inc. — американская
компания, производитель всемирно
известных персональных компьютеров,
планшетных компьютеров, программного
обеспечения, аудиоплееров и мобильных
телефонов. Компания Apple широко известна
благодаря своим передовым технологиям.
Спрос на продукцию Apple растет из года в
год не только в США, но и в других странах
мира благодаря инновационным решениям
и органичному дизайну ее продуктов. На
данный момент капитализация (то есть
стоимость) компании Apple является самой
высокой в мире и составляет более 500
миллиардов долларов.

Благодаря
инновационным технологиям и эстетичному
дизайну, корпорация Apple создала уникальную
репутацию, сравнимую с культом, в
индустрии потребительской электроники.
В мае 2011 года торговая марка Apple была
признана самым дорогим брендом в мире
(c оценкой в $153,3 млрд) в рейтинге
международного исследовательского
агентства Millward Brown.

История компании
Apple началась 1 апреля 1976 года, когда два
друга Стив Джобс и Стив Возняк основали
свою компанию. Компании Apple образовалась
не на пустом месте: до этого основатели
компании Стив Джобс и Стив Возняк
работали над созданием компьютеров,
поэтому выход их первой коммерческой
модели «Apple 1» произошел в том же
1976 году. Apple 1 не был компьютером в
современном понимании — это была плата
с микросхемами. Покупателю необходимо
было добавить к Apple 1 клавиатуру, монитор,
а также источник питания.

Всего было продано
менее 200 Apple 1 по цене в $666,66, что было
довольно дорого, учитывая инфляцию.
Успех компании Apple не только финансовый,
но и технологический связан с выпуском
компьютера Apple 2 в 1977 году. Apple 2 являлся
прототипом современного персонального
компьютера. Apple 2 был оснащен цветным
монитором, клавиатурой, блоком питания,
имелась возможность работы со звуком
и графикой. Кроме того, Apple 2 был помещен
в цельный пластиковый корпус, что было
новинкой того времени. Apple 2 стал очень
популярным во всем мире и компания
смогла продать более 5 миллионов
компьютеров.

В конце 70-х годов
компания начинает работать над компьютером
Macintosh, продажи которого стартовали в
1984 году и на долгие годы Macintosh стал
основным продуктом компании.

Компания Apple провела
первичное размещение своих акций (IPO) в
1980 году, что стало самым крупным
размещением того времени.

Несмотря на сильные
позиции компании Apple на данный момент
в ряде сегментов рынка, в свое время у
компании были и крупные неудачи. Первым
неудачным проектом компании стал
компьютер Apple 3. Также не было коммерческого
успеха и у компьютера Lisa, названного
так в честь дочери Стива Джобса.

Проблемы Apple
возникли в 1990-е годы. Отчасти это было
вызвано возросшей конкуренцией на рынке
компьютеров, в частности резко усилила
свои позиции компания Microsoft с ее
операционной системой. Конкуренты
компании Apple по сути начали вытеснять
компанию с созданного ею рынка.

Ухудшение положения
Apple способствовали возвращению в компанию
одного из ее основателей — Стива Джобса.
Начиная с 2001 года компания начала
занимать новые для себя рынки — сначала
рынок аудиоплееров, выпустив плеер
iPod, а затем в 2007 году рынку был представлен
сенсорный телефон iPhone. 2010 году Apple
выпустила планшетный компьютер iPad.
Выпуски этих новинок не только увеличили
доходы компании Apple, но и изменил рынок
мобильных телефонов и компьютеров.

Со времени максимума
в сентябре 2012 года к январю 2013 года
капитализация Apple сократилась на 37,6 %.
И теперь ExxonMobil вновь соперничает с ней
за первое место самой дорогой публичной
компании мира

2.2. Анализ внутренней
среды предприятия .

За годы своей
деятельности Apple неоднократно поглощала
различные компании, работающие на
ИТ-рынке. Среди крупнейших подобных
сделок — покупка компаний NeXT (1996 год,
за $430 млн), P.A. Semi (апрель 2008 года, $280 млн),
Quattro Wireless (январь 2010 года, $274 млн), Siri
(апрель 2010 года, $200 млн), Anobit Technologies
(январь 2012 года, $400—500 млн) и др.

1)Собственники и
руководство

Apple — публичная
компания, её акции торгуются на бирже
NASDAQ и Лондонской фондовой бирже. Общее
количество выпущенных акций на начало
2011 года составляло 921,28 млн шт. По состоянию
на 26 мая 2010 года рыночная стоимость
компании (enterprise value) Apple превысила таковую
у компании Microsoft. По состоянию на март
2011 года рыночная капитализация компании
оценивалась в $309,5 млрд.

В августе 2011 года
Apple стала самой дорогой компанией мира
по рыночной капитализации, которая на
10 августа составила $338,8 млрд.По состоянию
на 9 февраля 2012 года капитализация Apple
достигла отметки в $456 млрд. Это превышает
общую стоимость ближайших конкурентов
Apple, Google и Microsoft, вместе взятых.

29 февраля 2012 года
рыночная капитализация американской
компании превысила $500 млрд.

Высший менеджмент

Тим Кук — CEO с
августа 2011 года. Бывший главный
операционный директор (1998—2011).

Джонатан Айв —
старший вице-президент по индустриальному
дизайну и пользовательским интерфейсам.

Боб Мансфилд —
старший вице-президент, глава подразделения
«Technologies».

Филипп Шиллер —
старший вице-президент по всемирному
маркетингу.

Крейг Федериги
(англ. Craig Federighi) — старший вице президент
по программному обеспечению (OS X и iOS).

Эдди Кью — старший
вице-президент по онлайн-сервисам
(iTunes Store, App Store, iCloud, Apple Maps и Siri).

Джефф Уильямс
(англ. Jeff Williams) — старший вице-президент
и операционист.

Питер Оппенгеймер
(англ. Peter Oppenheimer) — старший вице-президент
и главный финансовый директор.

Брюс Севилл (англ.
Bruce Sewell) — старший вице-президент и
главный юрисконсульт.

Совет директоров

Высший персонал:

Артур Д. Левинсон
(англ. Arthur D. Levinson) — Председатель Совета
директоров с 15 ноября 2011, ранее CEO
Genentech

Роберт Айгер (англ.
Bob Iger) — директор Совета директоров с
15 ноября 2011, президент и CEO The Walt Disney
Company

Члены совета
директоров:

Тим Кук — CEO Apple с
августа 2011 года

Андреа Юнг (англ.
Andrea Jung) — председатель и главный
исполнительный директор компании Avon
Products

Билл Кэмпбелл
(англ. Bill Campbell) — председатель и бывший
генеральный директор компании Intuit Inc.
(англ.)

Альберт Гор —
бывший вице-президент США

Миллард Дрекслер
(англ. Millard Drexler) — председатель и главный
исполнительный директор компании J.Crew
(англ.)

Рональд Д. Шугар
(англ. Ronald Sugar) — бывший председатель и
главный исполнительный директор компании
Northrop Grumman Corporation

Ключевые фигуры
в истории компании

CEO:

Майкл Скотт —
первый CEO с февраля 1977 по март 1981

Майк Марккула:
1981—1983

Джон Скалли:
1983—1993

Майкл Шпиндлер:
1993—1996

Гил Амелио: 1996—1997

Стив Джобс: 1997—2011

Тим Кук: с 2011.

Другие персоны:

Билл Аткинсон

Боб Мансфилд (англ.
Bob Mansfield) — старший вице-президент по
компьютерному аппаратному инжинирингу.

Гай Кавасаки (англ.
Guy Kawasaki) — один из первых работников
компании Apple Computer, ответственный за
маркетинг компьютера Macintosh в 1984 году.

Дел Йокам

Джеф Раскин —
разработчик компьютера Macintosh.

Джонатан Айв (англ.
Jonathan Ive) — дизайнер, подаривший миру
iPod, iMac, iPhone. (1992 — настоящее время)

Джонатан Пол (англ.
Jonathan Paul) — вице-президент Apple, специалист
в области промышленного дизайна.

Жан-Луи Гассе (фр.
Jean-Louis Gassée) — исполнительный директор
компании (1981—1990).

Стив Возняк (польск.
Stephen Gary Woźniak) — соучредитель компании
Apple. Разработчик компьютеров Apple I и Apple
II.

Скотт Форсталл
(англ. Scott Forstall) — старший вице-президент
по программному обеспечению iPhone до 29
октября 2012 года.

Сузэн Кэр (англ.
Susan Kare) — художник и графический дизайнер,
создавшая многие из элементов интерфейса
Apple Macintosh в 1980-х годах.

Тони Фаделл (англ.
Tony Fadell) — основной разработчик плеера
iPod.

Эви Теванян —
старший вице-президент Apple по программным
разработкам с 2003 по 2006 год.

Энди Херцфелд —
старший программный архитектор ОС для
Macintosh в 1981 году.

Эрик Шмидт — член
совета директоров с августа 2006 по 3
августа 2009 года.

Джером Йорк (англ.
Jerome York) — член совета директоров с 1997
по 2010 год.

Рон Джонсон (англ.
Ron Johnson (businessman)) — старший вице-президент
по розничному бизнесу с 2000 по 2011 год.

2.3 Продукция
компании Apple.

На данный момент
компания Apple производит следующую
продукцию:

iPod — мультимедийные
плееры;

iPhone — мобильные
телефоны;

iPad — планшетные
компьютеры;

MacBook Pro — профессиональные
ноутбуки;

MacBook Air — супертонкие
ноутбуки;

Mac mini — системные
блоки;

iMac — компьютеры;

Mac Pro — настольные
компьютеры;

Thunderbolt Display — мониторы
для компьютеров;

Mac Pro
Server и
Mac mini Server — серверы;

Apple TV — мультимедийные
проигрыватели.

Помимо этого,
компания Apple известна своими программными
продуктами и вебсервисами.

Профиль
компании
Apple Inc.Адрес 1
Infinite Loop

Cupertino,
CA 95014

United States

Телефон 408-996-1010

Факс 408-996-0275

Официальный
сайт apple.com

Количество
сотрудников 60400

Биржа NASDAQ

Тикер AAPL

Сектор technology

Основные
конкуренты Google
Inc., Hewlett-Packard Company, Research In Motion

2.4 Анализ системы
управления.

В бизнесе
прослеживается явная тенденция: чем
ниже уровень руководителя, тем больше
он старается контролировать производственный
процесс фирмы. На лидерстве внимание
никто не заостряет, да им этого и не
нужно, ведь мнение «деньги — лучшая
мотивация» в людях скоро будут формировать
уже в подростковом возрасте. И это ложь.

Ложная модель,
ложные представления о ведении бизнеса.
Западные коллеги буквально смеются над
этими данными, а все почему? Да потому
что и Apple, и все IT-гиганты Кремниевой
Долины действуют по абсолютно
противоположной схеме.

Лидерство в данном
случае заключается в первую очередь в
способности мотивировать своих
сотрудников. Не премиями и надбавками,
а обычным письмом. Для этого надо не
только искусно владеть языком, но и
уметь правильно излагать свои мысли на
бумаге.

Вот отрывок из
недавнего послания Тима Кука к своей
команде: «Друзья!

То, что этот год –
один из самых ярких, успешных и продуктивных
для Apple – заслуга ваша и ваших подразделений.
Благодаря упорству, настойчивости и
сосредоточенности, с которыми вы создаете
самые лучшие в мире устройства, Apple
становится действительно необычным
местом».

Эти строки невозможно
написать за пару минут – необходимо
выбрать подходящие глаголы, эпитеты,
чтобы воодушевить работников на
сотворение очередного шедевра от самой
дорогой корпорации в мире. Это искусство,
лидерские качества, которые так необходимы
успешному топ-менеджеру, делают внутреннюю
политику Apple в отношении своих сотрудников
невероятно эффективной. Отпуска на День
Благодарения – это, конечно, хорошо, но
знать, что ты всегда можешь положиться
на своего босса, стоит очень многого.

Неотъемлемой
частью лидерства является также
способность взять на себя огромную
ответственность. Это и сделал недавно
Тим Кук, когда принес официальные
извинения за карты в новой iOS 6, которые
явно оставляют желать лучшего.

Очень важной
является та иерархическая модель,
которая действует в Apple еще со времен
Стива Джобса.

Это своего рода
паутина, которая наглядно иллюстрировала
внутреннее устройство компании. С тех
пор на место CEO перешел Тим Кук, но модель
все равно осталась. Фактически она не
отличается от иерархий в других компаниях
– есть руководитель, есть его заместители,
работники среднего и первого звена.
Каждый подчиняется человеку, стоящему
выше – и это вполне естественная практика
для успешных корпораций. Отличие лишь
в том, как это подать, чтобы работники
не чувствовали себя лишь тенью от первых
персон, а ощущали бы себя полноценными
участниками рабочей команды.

Неэффективность
подачи информации иллюстрирует компания
Microsoft.

Вот одна из причин,
по которым Apple будет занимать лидирующие
позиции в своем сегменте еще не один
год. Сочетание гениальных умов с грамотным
подходом к каждому работнику – залог
успеха не только для Купертино, но и для
любой другой команды, которая хочет
добиться мирового признания.

Заключение.

Таким образом,
особенности менеджмента 21 века
определяются современными экономическими
реалиями. Если менеджмент 20 века был,
прежде всего, производственным, то
сегодня развивается и завоевывает
приоритетные позиции менеджмент
некоммерческих организаций. С развитием
школы человеческих отношений возрастает
роль человека в любой организации, в
настоящее время сотрудники любой
организации воспринимаются современными
управленцами не как затратная составляющая,
а как основной капитал.

В 21 веке от управления
экономическими системами мы переходим
к управлению социально-экономическими
системами, причем крен к социальной
составляющей в этом понятии все более
усиливается в условиях современного
менеджмента. Современный менеджмент
трактуется как инновационный менеджмент,
который функционирует в эпоху перемен.
Современный менеджер должен быть
инноватором, он должен быть противником
всемерной стабилизации положения
организации на соответствующем рынке
товаров или услуг, его подход к управлению
организацией должен носить креативный
характер.

Говоря о современном
управлении, менеджер должен внедрять
инновационные технологии, как в бизнесе,
так и в некоммерческих организациях.
Понимая, что возрастает роль социальных
инноваций, а не технических (или
технологических) как принято считать
среди большинства менеджеров, мы должны
определить факторы, обеспечивающие
конкурентное преимущество любых
организаций и некоммерческих в первую
очередь. Определяя приоритет некоммерческих
организаций, мы обязаны определить
положение в современном управлении
работников умственного труда, понять,
как определять эффективность их
деятельности.

Стратегия или
парадигма менеджмента 21 века исходит
из следующих постулатов:

1. Менеджмент –
это специфическая и определяющая
деятельность любой организации,
направленная на обеспечение эффективности
ее функционирования.

2. Организационная
структура управления крайне необходима
для любой организации. При этом вид
организационной структуры управления
должен соответствовать поставленным
перед организацией задачам.

3. Управление
персоналом должно решать задачу не
управлять, а направлять сотрудников на
постоянное повышение их навыков,
управлять их знаниями и переходить в
режим самообучающихся организаций.

4. Менеджмент обязан
решать все проблемы, которые оказывают
влияние на эффективность деятельности
как внутри организации, так и во внешней
среде.

Список используемой
литературы.

1)Анискин Ю.П. Новые
теоретические положения организации
планирования развития интегрированных
компаний // Организатор производства.
– 2009. − №2.

2)Бабкин Ф.В.
Электронная коммерция и новые
организационные формы компаний//
Менеджмент в России и за рубежом. 2000.
№1. — С. 22-26.

3)«Википедия»-
независимая электронная энциклопедия.
ru.wikipedia.org

4)Голикова Ю.А.
Организация и управление корпорациями
в мировой экономике: учебное пособие.
− Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2005.

5)Гурков И.Б.
Стратегия и структура корпорации: уч.
пособие / И.Б. Гурков; Нац. совет по
корпоратив. упр., АНХ при Правительстве
РФ, Гос. ун-т упр. − 2-е изд., перераб. –
М.: Дело, 2008.

6)Дейнега В.Г.,
Организация производства и сбыта
наукоемкой продукции государственной
корпорации в условиях конкурентных
рынков / В.Г.Дейнега, под общ. ред проф.
О.И. Кирикова. – Воронеж: ВГПУ, 2009

7)Завальный П.Н.,
Силантьев А.Ю. Оптимизация форм управления
крупной газовой компании. Информационные
бизнес-системы. Системные проблемы
надежности, качества, информационных
и электронных технологий. Часть 3. — М.:
Радио и связь, 2004. С. 24—31.

8)Командные,
проблемно-групповые и бригадные
структуры.// Менеджмент в России и за
рубежом. 1998. №3. — С. 118

9)Кочеткова А.И.
Введение в организационное поведение
и организационное моделирование. — М.:
Дело, 2003.

10)Логиновский О.В.
Управление группой предприятий: учебное
пособие / О.В.Логиновский, А.А.Максимов.
– Челябинск: изд-во ЮУрГУ, 2008.

11)Ньюстром Дж. В.,
Дейвис К. Организационное поведение. —
СПб., 2000.

12)Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
— М., 2002.

13)Силантьев А.Ю.
Структурная оптимизация систем
управления. Системные проблемы качества,
математического моделирования,
информационных и электронных технологий.
Ч. 2. Социально-экономические системы.
— М.: Радио и связь, 2003. С. 65—75.

14)Синогейкина Е.Г.
Совершенствование методов оценки
вертикально-интегрированных компаний
// Сайт Бюро оценки Labrate.ru/ − материалы
конгресса «10 лет оценочной деятельности
в России. Итоги и перспективы» [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: httpHYPERLINK
«http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«://HYPERLINK
«http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«wwwHYPERLINK
«http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«.HYPERLINK
«http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«labrateHYPERLINK
«http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«.HYPERLINK
«http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«ruHYPERLINK
«http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«/HYPERLINK
«http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«appraisalHYPERLINK
«http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«_HYPERLINK
«http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«kongressHYPERLINK
«http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«_4-5_06_2003.HYPERLINK
«http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«htm.

15)Станис Д.В.
Развитие института корпорации в
современной России. – М.: Российский
университет дружбы народов, 2008.

Чернавский Д.С.,
Суслаков Б.А., Силантьев А.Ю.
Социально-экономическое положение
России, 2000 год. — М.: ФИАН им. П.Н. Лебедева.
№15. 2000.

32

• Содержание
• Часть работы
• Список литературы

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРИЯ МОДЕЛИ АМЕРИКАНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 5
1.1 Первый вектор основ понимания модели американского менеджмента – готовность команды к организационным изменениям 5
1.2 Второй вектор основ понимания модели американского менеджмента – влияния индивидуумов на динамику организации 9
2. АНАЛИТИКА АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ APPLE 17
2.1 Общее представление о корпорации APPLE 17
2.2 Анализ модели менеджмента корпорации APPLE 19
3. ПРАКТИКА ПО АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА 29
3.1. Ошибки и открытия в области управления бухгалтерией APPLE 29
3.2. Ошибки и открытия в области управления маркетингом APPLE 32
3.3. Ошибки и открытия в области HR APPLE 36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 41
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 43
ПРИЛОЖЕНИЯ 45

Фрагмент для ознакомления

Развитые технологии проверяют бизнес-процессы, да и самого финансиста, на устойчивость. Облачные вычисления, искусственный интеллект, социальные сети, автоматизированная быстрая аналитика, мощные CRM-системы — упрощают жизнь, освобождая время для планирования.

3.2. Ошибки и открытия в области управления маркетингом APPLE

Представим подробно роль отделов маркетинга и продаж в американской модели менеджмента на основе исследования по книге Коллинза «От хорошего к великому»: пресыщенные обилием услуг на рынке, замученные рекламой, потребители стали не так доступны для маркетологов и продавцов. Чтобы продавать, необходимо детально изучать привычки потенциальных клиентов и привлекать их еще до момента принятия решения о покупке [21].

Отдел маркетинга:

Современный маркетинг — это маркетинг данных. Главное, за что отвечает маркетолог, — это сбор данных практически обо всем: о клиентах, о потенциальных покупателях.

На всех этапах собирается информация, контакты, которые потом используются для активации клиентов или для повторных покупок.

Если раньше путешествие клиента можно было рассмотреть, как движение от точки «А» к точке «Б» (покупке), то сейчас идеальное путешествие — это круг. Бесконечный круг постоянных покупок и возвращений, активации клиента при помощи всех возможных технических инструментов.

Знание всех аспектов поведения клиента (включая его интересы, информацию с мобильных устройств), позволяет создать персонализированное предложение. Более того, эти же данные о текущих клиентах позволяют лучше всего привлечь новых. Например, кампании lookalike (выбор пользователей, похожих на тех, кто уже посещал ваш сайт) работают лучше, чем ручной выбор аудитории для рекламы по интересам или целевым демографическим критериям [22, с.301]. Другой важный тренд, который коснулся этого отдела, — коммуникация с клиентом и потребителем до совершения покупки. Задача маркетинга — заинтересовать потенциального клиента брендом вне контекста покупки. Тут на помощь приходит «сторителлинг» — трансляция ценностей и возможностей компании через интересные истории. Выбор платформы основного контакта с потребителем сейчас не менее важен, чем сотрудничество с известными СМИ и крупными площадками.

Например, в APPLE запустили собственный журнал, в котором известные менеджеры рассказывают про проблемы, дают интересные советы.

Более дорогой вариант — корпоративные каналы APPLE на YOU-TUBE от разных департаментов, выпускающих короткие ролики аналитики проблем и их решений. Раньше маркетинг больше думал о пользователе в момент совершения покупки и после нее. Интерес компании был в том, чтобы продать «здесь и сейчас». Сейчас внимание маркетологов по цепочке этапов принятия решения о покупке смещается «назад». Они должны заинтересовать и заполучить клиента до того, как он примет решение что-то купить, продать ему репутацию лидера сегмента.

Маркетинг все чаще определяет, каким должен быть продукт, его упаковка и подача пользователю. Это не совсем новая сфера — продакт-маркетинг. Но в последние годы она приобрела серьезное значение. В мире APPLE, где важна скорость и возможность как можно быстрее предложить рынку для тестирования минимально жизнеспособный продукт (MVP), именно продакт-маркетинг, решающий, на какие особенности продукта стоит сделать ставку и что будет интереснее целевой аудитории, становится стратегическим центром.

Маркетинг в компании APPLE сейчас еще и центр обработки данных и аналитики. Подразделение выполняет запросы на сбор и анализ информации от всех отделов компании. Бизнес-аналитика (BUSINESS INTELLIGENCE) — это тоже часть маркетинга. Маркетологи стараются использовать готовые и доступные решения для проведения исследований и сбора данных. Например, решения для опросов клиентов (TYPEFORM или SURVEYMONKEY) [16], автоматический сбор аналитики транзакций с клиентами и оценки их возвратности (например, BAREMETRICS) [27, с. 107].

Маркетинг вынужден тесно сотрудничать с продажами, поскольку продажи уходят от модели «впаривания» товара и переходят к модели прогнозирования потребительских нужд и предугадывания желаний клиента.

Цель продажи — не продать, а решить проблему клиента своим товаром или услугой [14, с. 39]. Как выглядит отдел маркетинга представим на рисунке № 2 в приложении № 2.

Отдел продаж на основе исследования по книге Коллинза «От хорошего к великому»: сейчас для сотрудников отдела продаж более важны технологичность и аналитические способности. Ушли времена экстенсивного холодного обзвона и очаровывания клиентов, поэтому системность в подходе важнее, чем личный шарм, когда-то ценившийся в менеджерах по продажам.

Для сотрудника отдела продаж важно быстро осваивать новые системы и каналы коммуникации. Например, менеджер по продажам нового поколения общается с клиентами через WHATSAPP, VIBER, TELEGRAM, FACEBOOK MESSENGER. А руководитель отдела, автоматизируя рутинные процессы, оптимизирует их, продумывает и внедряет все возможные средства коммуникации с клиентами.

Если не работать с мессенджерами сейчас, потом придется бороться за внимание клиента с десятками конкурентов. Классические каналы продаж — телефонные и личные переговоры — уже неэффективны.

Автоматизация процессов — главный тренд в продажах последние несколько лет. Ключевой принцип — минимум человеческих ресурсов, больше роботов. Чат-боты хорошо работают при условии грамотной настройки системы. Сейчас этот инструмент набирает популярность, так это позволяет быть с клиентом в постоянном контакте.

Коммуникация с клиентом выходит на первое место в каждой компании. Огромная конкуренция во всех сферах вынуждает компании бороться не только за новых клиентов, но и за их повторные покупки. Главное — привлечь клиента и сделать его лояльным. На помощь приходят многочисленные опросы удовлетворенности сервисом через e-mail-рассылки, опросы на сайте.

Чтобы стимулировать клиентов к общению, часто предлагают бонусы в виде бесплатной доставки или дополнительной скидки. Оцените пожизненную ценность своего клиента и стоимость привлечения нового.

Чаще всего затраты на привлечение клиента окупаются только после третьей покупки. Это зона бесконечной оптимизации. Важно сосредоточить силы не столько на привлечении новых, сколько на удержании старых клиентов [9, с. 27]. Как выглядит отдел продаж – представим на рисунке № 3 в приложении № 3. Раньше поиском клиентов APPLE занимались сейлзы. Сегодня лидогенерация — функция маркетинга APPLE. Изменилась и модель поведения клиентов при принятии решений о покупке. Клиент ищет информацию в интернете, что дискредитировало холодные звонки: раньше из семи звонков один оказывался результативным, сейчас один из 30.

Отделы продаж переходят от прямых продаж к многоуровневым. «Навязывание» сменяется созданием полезности для клиента. Даже в холодном звонке цель — предложить что-то полезное, интересное.

Например, пригласить клиента на бесплатные тематические бизнес-завтраки, круглые столы. Цель — дать полезную информацию, установить доверительные отношения.

IT-решения сокращают затраты на человеческие ресурсы и сокращают ошибки в коммуникациях с клиентами.

Грамотное использование CRM от APPLE позволяет создать автоматическое смс-оповещение клиентов, автоматические е-мейл рассылки. Это увеличивает производительность труда в отделе продаж и позволяет контролировать выполнение задач. Минимизирует потери входящих звонков от клиентов. Отделы продаж сейчас должны использовать:

— чат-боты для коммуникаций с клиентами;

— разработку успешных программ для оповещений и напоминаний клиентам;

— анализ актуальности товарных остатков в режиме реального времени.

3.3. Ошибки и открытия в области HR APPLE

Схема. Структура HR-службы, соответствующей реалиям менеджмента от APPLE – см. на самостоятельно созданном в программе MS Visio рис. №2:

Рисунок № 2 – Схема: структура HR-службы APPLE, соответствующей реалиям современной модели американсокого менеджмента

Представим основы методологии УП организации на базе современного тренда новой стратегии управления персоналом –T-shaped: в переводе с английского – T-образные личности. Это не обычные узкие специалисты, а профессиональные интеллектуалы, у которых есть знания из разных сфер.

Буква T в названии неслучайна. Она состоит из двух линий – вертикальной и горизонтальной (перекладины). Вертикальная символизирует опыт, знания и навыки человека в конкретной области.

Скажем, в налогообложении, юриспруденции. Это узкая сфера деятельности. В ней человек может обладать глубокой экспертизой. Таких работников называют I-shaped специалистами. Большинство сотрудников относятся именно к такой категории. А горизонтальная линия буквы T (перекладина) обозначает смежные сферы деятельности, в которых некоторые специалисты тоже чувствуют себя уверенно. Это и есть T-shaped сотрудники. Горизонтальная линия обозначает широту их знаний и кругозора. За эту широту их еще называют мульти потенциальными.

Перед тем как выявлять T-shaped работников в коллективе, — надо описать экспертные компетенции, дать индикаторы. Надо четко понимать, как трактовать каждую компетенцию, какое поведение сотрудника показывает, что он обладает ей. Поэтому важно дать расшифровку к экспертным компетенциям – охарактеризовать каждую. Затем прописать индикаторы – проявления компетенций в поведении человека. Определить и уровни, на которых они могут проявляться. Установить оптимальный. Если сотрудник демонстрирует индикаторы на таком уровне, — стоит считать, что он склонен развиваться по T-формату.

Много уровней не делать. Достаточно 4. Каждому дать название. Например, 4-й уровень – «Мастерство», 3-й – «Опыт», 2-й – «Требуется развитие», 1-й – «Некомпетентность». Для каждой компетенции отдельно прописать и негативные индикаторы. Станет понятно, что компетенция не развита. Если прописать все это, — впоследствии будет проще выявить мульти потенциальных сотрудников в компании.

После того как выявили потенциальных T-shaped специалистов, — проводят с ними экспресс-оценку в формате легкого интервью. Просят чуть подробнее рассказать о том, о чем они уже говорили, когда отвечали на 4 вопроса. Узнают подробности: что конкретно специалист придумывал и реализовывал, в какой кросс функциональной команде работал и как развивалась его карьера. Соотносят то, что услышали, с описанием трех экспертных компетенций и индикаторов к ним. Определяют, на каком уровне каждая компетенция развита у сотрудника. Если ниже оптимального, значит, ее придется развивать.

Вырабатывают план: как укрепить экспертные компетенции у T-shaped сотрудников: чтобы расширить и углубить первую экспертную компетенцию «Генерация и синтез идей из разных областей» предлагают потенциальным T-сотрудникам выбрать новое направление деятельности, никак не связанное с их профессией. Скажем, веб-дизайн. Просят изучить это направление.

Когда они завершат обучение, — сделают небольшую презентацию на тему «Чему мы можем научиться у веб-дизайнеров». Будет видно, способны ли сотрудники переносить знания из разных сфер в свою деятельность. Это может натолкнуть на инновационные идеи. Проводят ротацию – перемещают мульти потенциалов в другие подразделения на другие должности. Организовывают дни открытых дверей в смежных подразделениях, начинают кросс функциональные проекты. Для формирования стратегии управления персоналом надо наметить, в каких смежных профессиональных областях будет развивать каждого Т-shaped работника, отталкиваясь от профессиональных знаний и навыков, которые есть у сотрудника.

Важно понимать, какие смежные области он может еще освоить. Зафиксировать это. Для этого используют букву Т:

В вертикальной части, в ножке буквы отобразить основную специальность, которой он владеет. А в горизонтальной части, в перекладине буквы указать смежные дисциплины, которые работник может освоить.

Обозначить, какие дополнительные компетенции, помимо экспертных, потребуется развивать у T-сотрудников: этим занимаются после того, как повысили у всех T-shaped подчиненных до нужного уровня три экспертные компетенции и развили навыки из намеченных смежных профессиональных сфер. Дополнительные навыки особенно необходимы тем мульти потенциалам, которые работают в кросс функциональных командах.

Не надо стремиться развить много дополнительных навыков. Достаточно трех. Например, «Эффективная коммуникация», «Профессиональная уверенность», «Командная работа». Расписать эти компетенции. Пометить оптимальный уровень, до которого надо развить навыки.

Сведя воедино все компетенции, которые необходимы T-образным специалистам (экспертные, профессиональные и дополнительные), маркетинг персонала получит итоговый документ – профиль компетенций T-shaped сотрудника. Таким образом маркетинг персонала дал возможность понять, как управлять такими людьми, как и в чем развивать. А самое главное – как использовать максимально эффективно для бизнеса компании.

Важные предварительные выводы:

1. T-shaped специалист может оказаться и среди кандидатов, и в числе сотрудников. У него есть 3 экспертных навыка.

2. Многопрофильного сотрудника тоже нужно развивать. Чтобы понять, какие еще сферы деятельности он может освоить, отталкивайтесь от его основной специальности. И подбирайте смежные.

3. Чтобы понимать, насколько серьезно развивать Т-образного специалиста, — надо определить, насколько развиты у него компетенции сейчас: прописать к ним индикаторы и уровни проявления.

Суть формирования стратегии управления персоналом на базе выращивания T-shaped – это правильная мотивация без сложных затратных схем и шаблонов: сделать так, чтобы сотрудники сами наращивали свою эффективность. Вектор формирования стратегии менеджмента американской модели № 1: уделять внимание хорошим сотрудникам. Зачастую происходит наоборот:

Плохих ругают, обучают и «мотивируют», а хорошие остаются без внимания. Мыслят и говорят приблизительно так: «Ну, он же и так эффективно работает, зачем его трогать». Это неправильный подход. Надо уделять максимум внимания лучшим. А плохих полезно иногда и игнорировать. Есть закон жизни: вы получаете то, что вознаграждаете. Внимание руководителя – это награда для любого сотрудника.

Другими словами, пытаясь замотивировать людей сложными схемами расчета зарплаты, — получают обратный эффект. А все потому, что жмут не на ту кнопку, на которую следовало бы. Как будто вместо педали газа давят на тормоз и думают: «А что же мы так медленно едем?».

Одно из заблуждений родом из детства: чтобы человек сделал то, что ты хочешь, его надо заставить. Как заставить? Принудить или подкупить. Для этого используют такие способы, как шантаж, угрозы, жалость. Давайте разберемся, где газ в маркетинге персонала, а где тормоз:

Суть самой серьёзной ошибки маркетинга персонала – утверждение, что людям нужны только деньги. Но позвольте спросить: когда солдаты идут на войну Родину защищать, тоже думают о деньгах? Когда футболисты в финале чемпионата мира бьются не на жизнь, а на смерть, тоже ради денег? Или почему волонтеры самоотверженно работают на мероприятиях? Ведь им часто вообще не платят. Деньги на самом деле – самый слабый мотивирующий фактор, судя по аналитике бизнес-практик.

Вектор формирования стратегии менеджмента американской модели № 2: устанавливать с сотрудниками теплые и доверительные отношения. Суть в том, что работники должны уважать своего руководителя, и в некоторой степени даже любить.

Каскад формирования стратегии управления персоналом можно сравнить с отношениями мужчины и женщины. Маркетинг персонала – это мужчина, а коллектив – женщина. Что бывает, если женщина живет с мужчиной ради денег? Вряд ли они выстроят крепкие отношения и смогут быть счастливыми. Деньги важны. Но не возводить их в культ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главный миф современного менеджмента, который смогла развеять американская модель менеджмента: «люди могут работать только из-под палки». Да, такие люди, конечно, есть. Но почему они так себя ведут? Если разобраться, то может оказаться, к примеру, что сотрудника в юности родители устроили на юридический факультет. Потому что «это престижно и много платят». Но сам этот человек мечтал быть, скажем, строителем. Однако все решили за него. И вот сидит дипломированный юрист в офисе и с тоской смотрит в окно, где идет стройка. Если бы этот человек стал строителем, возможно, жил бы счастливо и трудился бы с энтузиазмом на любимой работе. Да и зарабатывал бы наверняка гораздо больше! Если человек занимается любимым делом, становится большим профессионалом. А профессионалам, как правило, платят много. Впрочем, есть люди, которые даже из-под палки работать не будут. К счастью, их мало. Это отдельный клинический случай.

О чем говорит модель – о мотивации или о стимулировании? «Кнут и пряник» давно уже не актуален, — не подходят современному коллективу:

Стимулирование – это принуждение, замешанное на угрозе наказания, предусматривающее штраф и так далее. Сам термин происходит от латинского слова stimulus – палка, которой погоняли животных, стрекало. На плече у дрессировщика – небольшая сумочка с кусочками мяса. После того как хищник выполнял команду, дрессировщик давал ему вознаграждение – небольшую порцию мяса. Вам не напоминает это классическую схему «кнута и пряника»? Так мотивируют животных, подчиняют их волю. К сожалению, многие HR-ы и руководители компаний думают, что так же, как в примере, — можно мотивировать и людей.

Главный вектор формирования стратегии менеджмента американской модели: действовать искренне, и по справедливости. Что такое мотивация? То, что движет человеком изнутри. Иначе говоря, его осознанное желание работать.

Если оно есть, человек станет эффективным сотрудником. Ведь он занимается тем, к чему склонен, чего хочет сам. Маркетингу персонала гораздо ближе мотивация, чем стимулирование. Чтобы мотивировать человека, чаще всего воздействуют только на одну из 2 сфер:

У человека есть тело. Это видимая часть организма, то, к чему мы можем прикоснуться. Еще у человека есть чувства и эмоции. Это то, что мы не всегда видим и не можем потрогать. Для маркетинга персонала чувства и эмоции – это духовная составляющая homo sapiens.

Вспомним, на что нацелено большинство систем мотивации персонала. На тело: премия – это лишь возможность закрыть потребности, связанные с выживанием тела. Скажем, купить еду, одежду.

Счастье – это возможность преодолеть барьеры на пути к цели. Суть маркетинга персонала — позволить людям это делать! Как долго радуется человек, например, тому, что купили новую машину? Недолго! Когда цель достигнута, быстро наступает пустота. Главная идея маркетинга персонала: человек – это не бездушное тело. Чтобы мотивировать его, — надо пытаться достучаться до его сердца, чувств и эмоций.

Обоснование данного вывода: в современной HR практике американского менеджмента, несущей главную степень ответственности за разработку стратегии управления персоналом организации, а также доминирующей своими регламентами в основных алгоритмах разработки стратегии управления персоналом организации, — самое главное найти место для нематериальной мотивации, основанной на простом человеческом счастье. Ответить на вопрос: зачем человек идёт на работу с ощущением счастья или почему он счастлив, выполняя свой функционал? Кто и как именно его мотивирует? Вот что самое главное в процессах разработки стратегии управления персоналом организации – выявить точки роста мотивации и вектора активации счастья персонала – отсюда строят остальные вектора модели американского менеджмента.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Адизес И.К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 280 с.

Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. /Пер. с англ. под ред. С.К.Мордовина. – СПб.: Питер, 2016. – 311 с.

Дайле Альбрехт. Практика контроллинга: Пер. с нем./ А. Дайле; под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. — М.: Финансы и статистика, 2016. — 335 с

Джим Коллинз, Мортен Хансен. Великие по собственному выбору. Манн, Иванов и Фербер, Москва. 2013. – 126 с.

Друкер П. Эффективный руководитель. –М.: Вильямс, 2017. – 224 с.

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. — 314 с.

Кей Беверли, Джордан-Эванс Шерон. Любите их или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников. М.: Добрая книга, 2016. -320 с.

Классики менеджмента / под ред. М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2018. — 1168 с.

Кови С. Восьмой навык. От эффективности к величию. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 245 с.

Коллинз Д., Джерри И.Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. – 280 с.

Коллинз От хорошего к великому / Коллинз, Джим. — М.: СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге; Издание 3-е, испр., 2016. — 303 c.

Коллинз, Джим Как гибнут великие. От хорошего к великому (комплект из 2 книг) / Джим Коллинз. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 608 c.

Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. — М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2011. — 350 с.

Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.

Рассел, Джесси Друкер, Питер Фердинанд. Пять ключевых вопросов Друкера. Отвечают Джим Коллинз, Филип Котлер и другие гуру менеджмента. Авторы: Питер Фердинанд Друкер, Джим Коллинз, Филип Котлер, Джеймс М. Кузес, Джудит Родин, Кастури Ранган, Фрэнсис Хессельбайн. Знания и рост производительности труда / Джесси Рассел. — М.: Книга по Требованию, 2015. — 120 c.

Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2017. – 536 с.

Темплар Р. Правила менеджмента. Как ведут себя успешные руководители. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 184 с.

Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2014. – 315 с.

Трейси Б. Как управляют лучшие. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 220 с.

Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы = The Quintessence of Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 144 с.

Элизабет, Хаас Эдерсхейм Лучшие идеи Питера Друкера / Элизабет Хаас Эдерсхейм. — М.: Питер, 2017. — 384 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Структура американской модели менеджмента APPLE в области управления маркетингом

Структура американской модели менеджмента APPLE в области финансового управления

Структура американской модели менеджмента APPLE в области управления отделом продаж

Структура американской модели менеджмента APPLE в области управления юридическим отделом

15

5

24

48

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И.К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 280 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. /Пер. с англ. под ред. С.К.Мордовина. – СПб.: Питер, 2016. – 311 с.
4. Дайле Альбрехт. Практика контроллинга: Пер. с нем./ А. Дайле; под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. — М.: Финансы и статистика, 2016. — 335 с
5. Джим Коллинз, Мортен Хансен. Великие по собственному выбору. Манн, Иванов и Фербер, Москва. 2013. – 126 с.
6. Друкер П. Эффективный руководитель. –М.: Вильямс, 2017. – 224 с.
7. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. — 314 с.
8. Кей Беверли, Джордан-Эванс Шерон. Любите их или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников. М.: Добрая книга, 2016. -320 с.
9. Классики менеджмента / под ред. М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2018. — 1168 с.
10. Кови С. Восьмой навык. От эффективности к величию. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 245 с.
11. Коллинз Д., Джерри И.Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. – 280 с.
12. Коллинз От хорошего к великому / Коллинз, Джим. — М.: СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге; Издание 3-е, испр., 2016. — 303 c.
13. Коллинз, Джим Как гибнут великие. От хорошего к великому (комплект из 2 книг) / Джим Коллинз. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 608 c.
14. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. — М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2011. — 350 с.
15. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.
16. Рассел, Джесси Друкер, Питер Фердинанд. Пять ключевых вопросов Друкера. Отвечают Джим Коллинз, Филип Котлер и другие гуру менеджмента. Авторы: Питер Фердинанд Друкер, Джим Коллинз, Филип Котлер, Джеймс М. Кузес, Джудит Родин, Кастури Ранган, Фрэнсис Хессельбайн. Знания и рост производительности труда / Джесси Рассел. — М.: Книга по Требованию, 2015. — 120 c.
17. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2017. – 536 с.
18. Темплар Р. Правила менеджмента. Как ведут себя успешные руководители. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 184 с.
19. Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2014. – 315 с.
20. Трейси Б. Как управляют лучшие. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 220 с.
21. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы = The Quintessence of Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 144 с.
22. Элизабет, Хаас Эдерсхейм Лучшие идеи Питера Друкера / Элизабет Хаас Эдерсхейм. — М.: Питер, 2017. — 384 c.

• впечатление на потенциальных кандидатов;
• управление людьми;
• качество управленческой команды;
• инновационность;
• социальная ответственность.

1. Apple – реально оценивает свои возможности

В Apple создана среда командности. Хотя многие группы вынуждены работать в изоляции, это тоже способствует командной сплоченности. Конкуренция между различными группами напряженная, что помогает впоследствии укрепить сплоченность. Как в большинстве технологических компаний, модель принятия решения в Apple основана на анализе данных. Менеджмент Apple любит контролировать все аспекты работы с продуктами.

Apple Inc.— американская корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного обеспечения. Один из пионеров в области персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом. Штаб-квартира — в Купертино, штат Калифорния.

Файлы: 1 файл

Apple 4 принципа СМК.docx

Apple Inc.— американская корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного обеспечения. Один из пионеров в области персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом. Штаб-квартира — в Купертино, штат Калифорния.

Благодаря инновационным технологиям и эстетичному дизайну, корпорация Apple создала уникальную репутацию, сравнимую с культом, в индустрии потребительской электроники. В мае 2011 года торговая марка Apple была признана самым дорогим брендом в мире (c оценкой в $153,3 млрд) в рейтинге международного исследовательского агентства Millward Brown.

1980 год в истории Apple ознаменовался провальным по ряду причин проектом Apple III, но тогда же компания провела самое крупное в истории ( после 1956 года, когда на фондовую биржу вышла Ford) первичное размещение акций (IPO).

1.3 1990-е — 2000-е годы

К концу 1990-х годов дела Apple резко ухудшились, к 1997 году убытки за два года составили $1,86 млрд[12]. Ситуация изменилась с возвращением в 1997 году Джобса. Apple стала постепенно открывать для себя новые, не связанные непосредственно с компьютерной техникой, рынки. В 2001 году компания представила аудиоплейер iPod, быстро приобретший популярность, а в 2007 году вышла на рынок мобильной телефонии с сенсорным смартфоном iPhone. В 2010 году на рынок был выпущен планшетный компьютер iPad.

Производство этих новинок, пользовавшихся высоким спросом по всему миру, кардинальным образом улучшило финансовое положение Apple, принося компании рекордную прибыль. В начале августа 2011 года Apple стала самой дорогой компанией мира по рыночной капитализации ($338,8 млрд на 10 августа), обогнав нефтяную компанию ExxonMobil

Главным лозунгом Стива Джобса был: Надо ориентироваться на инновацию, а не на потребителя. Потребитель не заставит себя ждать.

Не правда ли, ведь это и есть главное правило ориентации на потребителя:

Надо постараться предугадать невысказанные желания потребителя и постараться удовлетворить их. Искреннее стремление к этому может быть даже важнее самого результата.

Что ж, корпорация apple превзошла в этом пункте многих, ни одна компания так не настроена на постоянное улучшение своей продукции, как этот яблочный бренд. Каждые пол года APPLE проводит пресс-конференции, где представляет свой новый продукт. Эту конференцию ждут как чуда не только признанные макинтошники, но и всемирные СМИ. Каждое новое устройство становится легендой, еще до начала его продаж выстраиваются многокилометровые очереди, в первый день скупается вся выпушенная партия. На мой взгляд это и есть доказательство удовлетворения потребностей потребителя. Давайте рассмотрим основные пункты, позволяющие достичь данного результата.

Можно долго рассказывать как происходит выявление потребностей потребителей в компании APPLE, сколько инженеров разрабатывают новое устройство по полученным данным, каковы риски невостребованности устройства, но это в принципе в яблочной корпорации происходит, как и в других крупных фирмах на подобии Nokia, Samsung, и так далее. Приведу лишь цифры:

12% заложенной стоимости нового устройства является затраты на понимание всего диапазона потребностей и ожиданий потребителя относительно продукции.

Еще 6% на разработку данной модели.

Отдел маркетинга является вторым по величине из всех отделов компании, под его началом работают 14% всех рабочих компании.

Служба поддержки компании Apple была создана еще в 1972 году. Она изначально распространялась только на США. Был введен единый телефонный номер, по которому можно было бы получить устные рекомендации по устранению неисправностей либо вызвать специалиста к себе домой. Все эти действия были совершенно бесплатны. В настоящее время все эти меры не кажутся такими уж особенными, но в 80е годы не одна из фирм, занимающих ту же нишу, что и APPLE не предлагала такие услуги, и это было инновация.

В сегодняшние дни создана интерактивная техническая поддержка. После прохождения на сайт компании и открытия необходимых ссылок, нужно лишь ввести ID своего компьютера, для того чтобы удаленный специалист смог устранить проблему. Так же в каждом крупном городе мира с населением более 1000000 человек существует свой сервисный цент, осуществляющий всю необходимые работы по устранению дефектов.

Тем самым компания закрепляет своих потребителей, предлагая им такой уровень сервиса, что те просто не могут от него отказаться.

1. Ответят на все интересующие вопросы
2. Помогут настроить технику
3. Помогут в выборе необходимой технике
4. Примут отзывы и предложения по улучшению.

Примером такой ориентации можно привести следующий факт:

Проводя маркетинговые опросы специалисты компании выявили, что наиболее эргономичной диагональю дисплея для человека является 3,5 дюйма. Это был любимый размер для телефона у Стива Джобса, и на протяжении выхода всех 4 iPhone он оставался не именным.

В 2011-2012 году такие производители как Samsung, Nokia, HTC выпустили флагманы своих линеек телефонов с диагональю от 4,0 до 4,7 дюймов, которые стали пользоваться большим спросом. В данный момент от размера диагонали соразмерно увеличивается и цена сотовых, и привычных 3,5 дюймов стало уже не хватать. Поэтому, компания Apple пришла к выводу, что у нового, 5 iPhone так же необходимо увеличить дисплей до 4 дюймов, тем самым удовлетворить потребности пользователей в большом экране телефона.

Под постоянным совершенствованием системы качества в компании Apple понимается наличие планов инноваций и улучшений. Это означает, что когда выявлена возможность улучшения какого-либо процесса или продукта, и она достаточно обоснована и всесторонне оценена, тогда активно внедряются улучшения и инновации. Для улучшения процессов как правило применяется цикл PDCA: Планируй (Plan) – Делай (Do) – Проверяй (Check) – Воздействуй (Act). После того, как цикл PDCA пройден несколько раз, вариабельность процессов снижается и их результаты обязательно улучшаются.

В компании Apple этот цикл имеет огромное влияние. С 70х годов компания непрерывно улучшается и развивается, тем самым улучшая свои показатели на рынке.

За годы своего существования она получила 5440 патентов, в том числе, изобретений (семизначный номер) — 4480 штуки, дизайнерских проектов (в номере буква D и шесть цифр) — 914 штук.

Постоянное совершенствование касается не только продукции компании, но и ее инфраструктуры.

При обнаружении нехватки мощностей производственного оборудования оно в полном размере подлежит замене.

Одним из примеров является полная модернизация сайта компании в 1998 году. После того, как стало известно, что официальный сайт корпорации не справляется с потоком пользователей заходящих на него, и хакерскими атаками, из чего следовало, что он приносит неудобства клиентам компании и негативно влияет на имидж Apple, было решено его полностью модернизировать. Для его разработки создали новый отдел веб-дизайнеров и модераторов, пригласили лучших специалисты из многих стран, перешли на новый сервер. Так же на рекламу данного, нового сайта, выделилось около четверти бюджета предназначенного для продвижения продукции и бренда Apple на рынке. В течении 8 месяцев сайт проходил проверку, работая вместе с предыдущем сайтом компании.

Результатом всех выше представленных действий на сегодняшний день стало то, что сайт компании Apple считается одним из наиболее защищенных и стабильных сайтов, который за все 14 лет работы не подвергался внешним атакам и перегрузам. Его степень защищенности сравнивается с защищенностью правительственного сайта.

Так же в Apple была введена внутренняя связь. Проанализировав данные мониторинга, руководство компании пришло к выводу, что для более успешной работы персонала необходимо их постоянное и полное взаимодействие, так сказать глаза в глаза. Т.к. офисы корпорации разбросаны чуть ли не по всему миру, это было практически невозможно. Все же многие десятки тысяч долларов были вложены в экспериментальный проект.

4. Вовлеченность персонала.

4.1 Отличная рабочая среда

Кадровый отдел Apple всегда заботится о сотрудниках компании. За много лет существования компании никто не слышал, чтобы кто-нибудь жаловаться на какие-нибудь оргвопросы.

В корпорации существует политика по поощрению отличившихся сотрудников, работает около 28 профсоюзных организаций, проводятся корпоративные заседания для сплочения рабочего персонала.

Работа в Apple есть крайне положительный опыт, который мог омрачить разве что несколько чуть менее идеальных моментов.

Страховка в Apple очень хорошая. Каковы бы небыли затраты на здоровье сотрудников компании и их семей, не важно руководящая это должность или обыкновенный клерк, все расходы берет на себя компания.

4.4 Карьерный рост.

В принципе это давно уже не секрет, что быстрого карьерного взлета в компании Apple можно не ждать, для того чтоб дорасти до управляющего подразделения в среднем уходит не менее 5 лет. Это создано для того, чтобы каждый человек стал действительно специалистом в своей области.

• О компании
• Продукция и услуги
• Инновации
• Пресс-центр
• Карьера
• Отношения с природой
• Социальная ответственность
• Контакты

Контент

Здравствуйте, уважаемый посетитель нашего сайта!

К сожалению, запрашиваемая Вами страница не найдена на сайте нашей компании.

Возможно, это случилось по одной из следующих причин:

Мы приносим свои извинения за доставленные неудобства и предлагаем следующие пути:

• • вернуться назад при помощи кнопки браузера back
• • проверить правильность написания адреса страницы (URL)
• • перейти на главную страницу
• • посетить основные разделы сайта: О компании, Продукция и услуги, Пресс-центр, Карьера, Контакты

Один из главных факторов повышения эффективности животноводства – обеспечение сбалансированной кормовой базы, отвечающей современным научным и практическим требованиям. Учитывая, что производство животноводческой продукции в фермерских хозяйствах базируется в основном на кормах собственного производства, проблема составления сбалансированного рациона, является весьма актуальной. Рассмотрим, как развивается рынок кормов и шротов, на примере Казахстана.

Каким должен быть идеальный топ-менеджер? Всегда сосредоточенным, держать руку на пульсе событий в корпорации, обязательно контролировать производственный процесс – на перечисление всех подобных качеств не хватит ни бумаги, ни чернил. Но даже в этом случае есть обратная сторона медали.

Например, тот же работник среднего звена, который находится в подчинении у топ-менеджера, ответит на этот вопрос совершенно по-другому. Ему требуется больше свободного интеллектуального пространства для генерирования новых идей, а если над душой постоянно стоит босс со злобной ухмылкой, работать становится в разы тяжелее. Такому сотруднику не нужен контроль. Ему нужно только знать, что рядом с ним опытный руководитель, к которому всегда можно обратиться за советом.

Даже с этой точки зрения компания Apple представляет собой интересный предмет для обсуждения. Попробуем разобраться, насколько эффективна иерархическая модель этой корпорации и какие отношения преобладают между ее сотрудниками.

Недавно я принимал участие в одном необычном исследовании. Команда из нескольких человек посещала офисы представителей различных бизнесов в России и задавала несколько вполне обычных вопросов, например:

Сколько времени вы тратите на контроль за деятельностью своих подчиненных?

Часто ли вам приходится повышать на них голос?

Кто отвечает за планирование действий вашей компании?

Ложная модель, ложные представления о ведении бизнеса. Западные коллеги буквально смеются над этими данными, а все почему? Да потому что и Apple, и все IT-гиганты Кремниевой Долины действуют по абсолютно противоположной схеме.

Удивлены? А западная система пытается придерживаться этих соотношений уже несколько лет. И они приносят свои плоды – взять даже ошеломительный успех Apple на мировом рынке.

Лидерство в данном случае заключается в первую очередь в способности мотивировать своих сотрудников. Не премиями и надбавками, а обычным письмом. Для этого надо не только искусно владеть языком, но и уметь правильно излагать свои мысли на бумаге. Вот отрывок из недавнего послания Тима Кука к своей команде.

«Друзья!
То, что этот год – один из самых ярких, успешных и продуктивных для Apple – заслуга ваша и ваших подразделений. Благодаря упорству, настойчивости и сосредоточенности, с которыми вы создаете самые лучшие в мире устройства, Apple становится действительно необычным местом.»

Эти строки невозможно написать за пару минут – необходимо выбрать подходящие глаголы, эпитеты, чтобы воодушевить работников на сотворение очередного шедевра от самой дорогой корпорации в мире. Это искусство, лидерские качества, которые так необходимы успешному топ-менеджеру, делают внутреннюю политику Apple в отношении своих сотрудников невероятно эффективной. Отпуска на День Благодарения – это, конечно, хорошо, но знать, что ты всегда можешь положиться на своего босса, стоит очень многого.

Неотъемлемой частью лидерства является также способность взять на себя огромную ответственность. Это и сделал недавно Тим Кук, когда принес официальные извинения за карты в новой iOS 6, которые явно оставляют желать лучшего.

Очень важной является та иерархическая модель, которая действует в Apple еще со времен Стива Джобса.

Это своего рода паутина, которая наглядно иллюстрировала внутреннее устройство компании. С тех пор на место CEO перешел Тим Кук, но модель все равно осталась. Фактически она не отличается от иерархий в других компаниях – есть руководитель, есть его заместители, работники среднего и первого звена. Каждый подчиняется человеку, стоящему выше – и это вполне естественная практика для успешных корпораций. Отличие лишь в том, как это подать, чтобы работники не чувствовали себя лишь тенью от первых персон, а ощущали бы себя полноценными участниками рабочей команды.

Вот, например, как делать не надо.

Вот одна из причин, по которым Apple будет занимать лидирующие позиции в своем сегменте еще не один год. Сочетание гениальных умов с грамотным подходом к каждому работнику – залог успеха не только для Купертино, но и для любой другой команды, которая хочет добиться мирового признания.

Читайте также:

  

• Формат видеофайла mp4 характеристика кратко

  

• Информатизация образования в начальной школе основные направления

  

• Сценарий новогоднего концерта в школе для двух ведущих

  

• Образцы тканей для школы

  

• Приказ 822 н оснащение медицинского кабинета в доу