Аспект планирования мирового бизнеса в японии реферат

1. Организация системы прогнозирования в Япон ии

Особенность общегосударственного прогнозирования и планирования в Японии заключается в использовании системы социально-экономических прогнозов, планов и научно-технических программ как инструмента правительственного регулирования рыночной экономики. Вопросами прогнозирования и планирования социально-экономических процессов занимаются Экономический совет, образованный при правительстве, Управление экономического планирования, Министерство внешней торговли и промышленности (МВТП), Управление по науке и технологии. В Японии разрабатываются пятилетние планы-программы, которые носят индикативный характер. Они разрабатываются по заданию правительства, в котором сформулированы важнейшие стратегические цели. Планы представляют собой совокупность государственных программ, ориентирующих и мобилизующих звенья экономики на достижение общенациональных целей. Планы-программы дают, во-первых, представление о наиболее вероятных путях развития национальной экономики, во-вторых, показывают проблемы, с которыми могут столкнуться правительство и деловые круги внутри и за пределами страны, в-третьих, обосновывают рекомендации по решению этих проблем. Для разработки планов изучаются статистические данные, конкурентоспособность продукции, спрос и предложение. На основании этих данных делается научный анализ и прогноз по каждой отрасли и экономике страны в целом. Опираясь на рекомендации, каждая корпорация вырабатывает свою стратегию.

Правительство и предприниматели обычно учитывают многие рекомендации планов-программ. В тех случаях, когда возникают возражения правительства или деловых кругов против каких-то положений плана и Управление экономического планирования убеждается в обоснованности этих возражений, оно тут же вносит в документ коррективы. Такое планирование в Японии принято называть адаптивным.

Частные фирмы составляют детальные планы, определяющие их производственную и коммерческую деятельность, а также учитывающие общенациональные задачи и правительственные финансово-кредитные и налоговые льготы.

Правительство концентрирует свои ресурсы в основном на получении принципиально новых знаний и их применении (т.е. на фундаментальных и прикладных исследованиях) и обеспечивает подготовку высококвалифицированных специалистов.

1.2 Новая стратегия роста

Сегодня Япония выступает с новой стратегией экономического роста, учитывающей реалии современного состояния японской и мировой экономики, перспективные угрозы и вызовы развития мировой экономики в будущем. В стратегии дается откровенный анализ существующих проблем, во многом обусловленных недавним финансовым и управленческим кризисом в Японии.

В стратегии ставятся на перспективу амбициозные задачи дальнейшего усиления японской экономики с ее национальной спецификой, которая сможет противостоять всем рискам и неожиданностям, повышения ее мировой роли в качестве привлекательной экономики, привлекательной страны и привлекательного народа — всемерного развития человеческого и социального капитала Японии. Предполагается, что Япония в перспективе будет создавать новые ценности, систему ценностей, привлекательную для всего мира. Таким образом, Япония предстает не только как мощный экономический центр, но и генератор новых социально-экономических идей и ценностей, что, в свою очередь, опять же усиливаете ее экономический и политический статус в мире.

Примечательно, что именно Япония и Венгрия, страны в значительной степени лишенные собственных ресурсов, показывали примеры хорошей и эффективной работы, изобретательности. Тут есть над чем подумать — у нас в избытке природных ресурсов, территории, и именно это подталкивает часто к экстенсивным и малоэффективным решениям, не говоря уже об объективной возможности крупномасштабных хищений и растрат, о которых нам постоянно и сообщают. При этом еще у нас часто раздаются голоса, что нам чего-то не хватает в природе, что для остального мира выглядит просто либо комичным, либо заведомо ложным.

Сокращение трудовых ресурсов как раз и предполагает всемерное развитие научно-технического прогресса и внедрение его достижений, безлюдных роботизированных технологий, информационно-коммуникационных технологий, и вообще — всемерных вложений в человеческий капитал, повышение его качества. Все это предполагает Япония, все это должна предполагать и Россия для выхода на траекторию современного высокотехнологичного роста.

В японской стратегии развития анализируются новые формы экономического роста при сокращении и старении населения, различные инновационные циклы и динамика спроса, большое значение придается азиатской кооперации и специализации.

Анализ ситуации приводит к необходимости проведения в перспективе ряда реформ, которые, по мнению экспертов, позволят сделать японскую экономику в будущем весьма успешной.

Япония предполагает стать крупнейшим мировым инновационным центром, обеспечивать рост экономической эффективности на базе интернет-технологий и т. п. Новая стратегия экономического роста Японии опирается на несколько базовых блоков, таких как оживление региональных экономик, среднего и малого бизнеса, реформирование сектора услуг. Все это, однако, сильно взаимоувязано с главной межсекторальной проблемой — инновациями в человеческий капитал, развитие которого также необходимо и для развития производственной и непроизводственной инфраструктуры, инноваций в финансах и инвестициях, технических инноваций.

Отдельно выделяется развитие экономики знаний, особенно знаний, важных для управленцев.

Для Беларуси может быть крайне интересен японский подход к развитию фундаментальных и прикладных научных исследований, ведь в этой сфере, как известно, Япония уже давно достигла впечатляющих высот, но, тем не менее, это там считается далеко недостаточным для достижения новых поставленных целей перспективного развития.

Япония предполагает еще больше активизировать фундаментальные и прикладные научные исследования и содействовать еще более быстрому внедрению достижений науки в практику, причем достижение основного эффекта видится именно на стыке различных научных дисциплин и сфер. Даже в своей развитой системе управления научными исследованиями и инновациями в Японии видят серьезные проблемы и барьеры на пути ее совершенствования.

Новая стратегия экономического роста Японии не страдает излишней абстрактностью, новая поощрительная индустриальная политика ставит вполне конкретные практические цели, например, такие как создание новых энергоносителей, роботов, цифровой потребительской электроники, нового поколения электроавтомобилей, источников питания для них, авангардного медицинского оборудования и технологий для борьбы с раком, авиации нового поколения и др. Выделяются стадии индустриального развития, которые необходимо пройти для достижения поставленных целей.

Япония уже давно и серьезно занимается развитием стратегического планирования и прогнозирования, и занималась этими вопросами как в период фантастического высокотехнологичного роста японской экономики, так и в недавний период серьезных кризисных проблем.

Файлы: 1 файл

Стратегическое планирование в Японии.docx

Стратегическое планирование в Японии

Япония уже давно и серьезно занимается развитием стратегического планирования и прогнозирования, и занималась этими вопросами как в период фантастического высокотехнологичного роста японской экономики, так и в недавний период серьезных кризисных проблем.

Новая стратегия роста

Сегодня Япония выступает с новой стратегией экономического роста, учитывающей реалии современного состояния японской и мировой экономики, перспективные угрозы и вызовы развития мировой экономики в будущем. В стратегии дается откровенный анализ существующих проблем, во многом обусловленных недавним финансовым и управленческим кризисом в Японии.

В стратегии ставятся на перспективу амбициозные задачи дальнейшего усиления японской экономики с ее национальной спецификой, которая сможет противостоять всем рискам и неожиданностям, повышения ее мировой роли в качестве привлекательной экономики, привлекательной страны и привлекательного народа — всемерного развития человеческого и социального капитала Японии.

Предполагается, что Япония в перспективе будет создавать новые ценности, систему ценностей, привлекательную для всего мира. Таким образом, Япония предстает не только как мощный экономический центр, но и генератор новых социально- экономических идей и ценностей, что, в свою очередь, опять же усиливаете ее экономический и политический статус в мире.

Для нас особенно интересно, что Япония также прогнозирует сокращение населения и его старение, но, однако, не видит в этом ничего особенно ужасного и катастрофичного. Именно опыт Японии наилучшим образом показал всему миру, что слабости можно превращать в силу (весьма характерный лозунг япон-

Сокращение трудовых ресурсов как раз и предполагает всемерное развитие научно-технического прогресса и внедрение его достижений, безлюдных роботизированных технологий, информационно-коммуникационных технологий, и вообще — всемерных вложений в человеческий капитал, повышение его качества. Все это предполагает Япония, все это должна предполагать и Россия для выхода на траекторию современного высокотехнологичного роста.

В японской стратегии развития анализируются новые формы экономического роста при сокращении и старении населения, различные инновационные циклы и динамика спроса, большое значение придается азиатской кооперации и специализации.

Анализ ситуации приводит к необходимости проведения в перспективе ряда реформ, которые, по мнению экспертов, позволят сделать японскую экономику в будущем весьма успешной.

Какие же именно задачи ставятся Японией во главу угла?

Япония предполагает стать крупнейшим мировым инновационным центром, обеспечивать рост экономической эффективности на базе развития новейших технологий.

Достаточно интересна аналогия с Россией — мы сейчас хотим стать мировым энергетическим центром. Но таким центром можно быть по-разному, например, просто распродать все имеющиеся у нас природные ресурсы лет за 50, а потом смотреть что будет дальше. Кроме большой печали в этом случае, конечно, ничего не будет. Другой путь— стать именно инновационным энергетическим центром планеты, который благодаря поступающим сейчас сверхдоходам от продажи ресурсов широким фронтом будет осуществлять инновации в энергетике, разрабатывать новые технологии, активно внедрять их в отечественное производство, стать лидером в разработке и внедрении альтернативной энергетики. Тогда может быть и ресурсов хватит не на 50, а на 500 лет. Но организовывать и управлять этим процессом, поддерживать его должно именно государство. Только государство в целом заинтересовано в получении таких масштабных макроэкономических эффектов, никакая частная инициатива снизу и саморегулирующийся рынок такие макрозадачи автоматически не решат, как и не решат проблем организации современной научной базы, необходимой для достижения поставленных целей. Конечно, и в этой сфере необходимо обширное государственно-частное партнерство, но опять же, стратегически планировать его и управлять им может только государство.

Новая стратегия экономического роста Японии опирается на несколько базовых блоков, таких как оживление региональных экономик, среднего и малого бизнеса, реформирование сектора услуг. Все это, однако, сильно взаимоувязано с главной межсекторальной проблемой — инновациями в человеческий капитал, развитие которого также необходимо и для развития производственной и непроизводственной инфраструктуры, инноваций в финансах и инвестициях, технических инноваций.

Отдельно выделяется развитие экономики знаний, особенно знаний, важных для управленцев.

Для Росси может быть крайне интересен японский подход к развитию фундаментальных и прикладных научных исследований, ведь в этой сфере, как известно, Япония уже давно достигла впечатляющих высот, но, тем не менее, это там считается далеко недостаточным для достижения новых поставленных целей перспективного развития.

Япония предполагает еще больше активизировать фундаментальные и прикладные научные исследования и содействовать еще более быстрому внедрению достижений науки в практику, причем достижение основного эффекта видится именно на стыке различных научных дисциплин и сфер. Даже в своей развитой системе управления научными исследованиями и инновациями в Японии видят серьезные проблемы и барьеры на пути ее совершенствования.

Новая стратегия экономического роста Японии не страдает излишней абстрактностью, новая поощрительная индустриальная политика ставит вполне конкретные практические цели, например, такие как создание новых энергоносителей, роботов, цифровой потребительской электроники, нового поколения электроавтомобилей, источников питания для них, авангардного медицинского оборудования и технологий для борьбы с раком, авиации нового поколения и др. Выделяются стадии индустриального развития, которые необходимо пройти для достижения поставленных целей.

Как мы видим, перенесенные Японией кризисы только повысили качество ее стратегического планирования и прогнозирования. Конечно кризисы в России были более масштабными, глубинными и системными, если не сказать архитектоническими, но все-таки столь быстрое превращение из страны передовой науки в страну передовой торговли ресурсами было явно чрезмерным и во многом, особенно если говорить о последних 10 годах, ситуация связана с явным недосмотром со стороны государства. Наличие огромных фондов, запасов и профицитов, безусловно, уже несколько лет потенциально позволяет подумать посерьезней об интеллекте нации, передовой науке и всей экономике знаний в России. Пока, прямо скажем, усилия и успехи здесь умеренные.

Это особенно досадно, ведь речь идет о поддержке очень ограниченного научного контингента в России. В тяжелые годы перестройки этот контингент вымирал, приобретал челночную квалификацию, вынужденно уезжал за границу (все, кто хотел сам, уехали уже давно), эффективно торговал на морозе, терял квалификацию, исчезали целые отечественные научные школы. При этом науку постоянно лихорадили радикальные реформы, которые радикально выкашивали ее ряды. Самое страшное, что по многим направлениям была прервана преемственность, прервана подготовка научных кадров. Конечно, в России многие защищают диссертации, получают научные степени и звания, но если посчитать реальное количество ныне живущих кандидатов и докторов наук, профильно работающих именно в научно-исследовательских институтах и центрах, то мы увидим устрашающе малую популяцию научных работников, особенно если учесть их средний возраст. До сих пор ясно, что у молодежи нет пока почти никаких реальных стимулов идти в науку и серьезно заниматься наукой (любой продавец в средненьком магазине получает больше).

Хотелось бы закончить на оптимистичной ноте. Может быть для того, чтобы мы уж совсем не отстали от Японии в области науки и техники, сделать простую вещь. Поскольку реальных ученых у нас значительно меньше, чем детей, может как-то и на них распространить идею материнского капитала (ну хотя бы на каждого второго ученого. ). Как говорится, в каждой шутке есть доля истины. Но уже не шуткой выглядит предположение, что через несколько лет каждый реальный ученый-исследователь пофамильно будет получать отдельной строкой из федерального бюджета достойное содержание только для того, чтобы он был.

Особенности планирования в фирмах Японии.

В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке долгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года).

Читайте также:

  

• Семейное предприятие и социальная работа реферат

  

• Реферат на тему атмосферное

  

• Происхождение планеты земля реферат

  

• Волны на поверхности воды реферат

  

• Реферат на тему факс

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)

Прогнозирование и планирование в Японии

Особенность общегосударственного прогнозирования и планирования в Японии заключается в использовании сис

темы социально-экономических прогнозов, планов и науч

но-технических программ как инструмента правительствен

ного регулирования рыночной экономики. Вопросами про

гнозирования и планирования социально-экономических процессов занимаются Экономический совет, образованный при правительстве, Управление экономического планиро

вания, Министерство внешней торговли и промышленнос

ти (МВТП), Управление по науке и технологии. В Японии разрабатываются пятилетние планы-программы, которые носят индикативный характер. Они разрабатываются по заданию правительства, в котором сформулированы важ

нейшие стратегические цели. Планы представляют собой совокупность государственных программ, ориентирующих и мобилизующих звенья экономики на достижение обще

национальных целей. Планы-программы дают, во-первых, представление о наиболее вероятных путях развития наци

ональной экономики, во-вторых, показывают проблемы, с которыми могут столкнуться правительство и деловые круги внутри и за пределами страны, в-третьих, обосновывают рекомендации по решению этих проблем. Для разработки планов изучаются статистические данные, конкуренто

способность продукции, спрос и предложение. На основа

нии этих данных делается научный анализ и прогноз по каждой отрасли и экономике страны в целом. Опираясь на рекомендации, каждая корпорация вырабатывает свою стра

тегию.

Правительство и предприниматели обычно учитывают многие рекомендации планов-программ. В тех случаях, ког

да возникают возражения правительства или деловых кру

гов против каких-то положений плана и Управление эко

номического планирования убеждается в обоснованности этих возражений, оно тут же вносит в документ корректи

вы. Такое планирование в Японии принято называть адап

тивным.

Частные фирмы составляют детальные планы, определя

ющие их производственную и коммерческую деятельность, а также учитывающие общенациональные задачи и прави

тельственные финансово-кредитные и налоговые льготы.

Правительство концентрирует свои ресурсы в основ

ном на получении принципиально новых знаний и их при

менении (т.е. на фундаментальных и прикладных иссле

дованиях) и обеспечивает подготовку высококвалифициро

ванных специалистов. Для Японии характерны достаточно высокие темпы экономического роста.

В 1987 г. была принята Программа трансформации эко

номической структуры Японии в целях достижения между

народной гармонии, или «Доклад Маэкавы». Это экономи

ческая стратегия развития Японии накануне XXI в. В ее основе — Концепция преобразования Японии в международ

ное государство, которое, с одной стороны, было бы гармо

нично интегрировано в мировую систему, а с другой — само представляло бы внутренне сбалансированный социально-экономический организм.

Среди средств и путей достижения поставленных це

лей в планах-программах, применяемых в Японии, пред

ставляют интерес следующие экономические рычаги и сти

мулы: льготное кредитование, льготное налогообложение, ускоренная амортизация, бюджетное субсидирование, под

держка рискованных инновационных проектов, госзаказ. Льготное кредитование — основной источник финансовых средств для технологического обновления в Японии. Ос

новным источником займов на цели разработки и освоения новой технологии является Японский банк развития. В пос

ледние годы повысилась роль налоговых льгот. По пред

приятиям, выпускающим новую продукцию, они могут колебаться от 25 до 50 %. Система ускоренной амортиза

ции введена в Японии для компаний, применяющих либо энергосберегающее оборудование, либо содействующее эф

фективному использованию ресурсов. Бюджетное субсиди

рование осуществляется для поддержки исследований и разработок, проводимых государственными институтами, а также исследовательскими центрами совместно с частны

ми компаниями.

Правительство предусматривает последовательное раз

витие конкуренции и всестороннюю поддержку частных фирм, добившихся успеха на мировом рынке. Для малых и средних фирм в налоговом кодексе сделана специальная оговорка, которая позволяет им применять двадцатипроцентное снижение дохода, подлежащего налогообложению. На них приходится около 55 % реализованной продукции промышленности, около 60 — объема оптовой торговли и более 80 % — розничной. В обрабатывающей промышлен

ности функционирует 6,5 млн. небольших предприятий, или 99 % от их общего числа. К мелким и средним пред

приятиям относят предприятия с капиталом 660 тыс. дол

ларов и численностью работающих до 300 человек; в опто

вой торговле — соответственно до 200 тыс. долларов и до 100 работающих, в розничной торговле и сфере услуг — 66 тыс. долларов и до 50 работающих.

Одним из путей поддержки рискованных инновацион

ных проектов является избирательное предоставление пра

вительственных гарантий по долгосрочным банковским займам.

В Японии применяется государственный заказ. Глав

ный стимул для выполнения госзаказа — заинтересованность и своевременность оплаты за выполненную работу. В рыночной стихии государство — самый надежный за

казчик.

«Особенность общегосударственного прогнозирования и планирования в Японии заключается в использовании системы социально-экономических прогнозов, планов и научно-технических программ как инструмента правительственного регулирования рыночной экономики».^i[3] На государственном уровне вопросами прогнозирования занимаются Экономический совет при Правительстве, Управление экономического планирования, Управление по науке и технологии и Министерство внешней торговли и промышленности. При этом отдельные прогнозы также строятся и другими министерствами.

Прогнозы развития воплощаются в рамках планов-программ. Планы-программы дают представление о возможных вариантах развития тех или иных процессов, отражают круг потенциальных проблем, часто в рамках программ предлагаются возможные пути решения этих проблем. Все прогнозы строятся на основании статистической информации, проводится глубокий научный анализ. Первоначально выстраиваются прогнозы по отраслям, а затем на базе них выстраивается прогноз развития экономики страны в целом.

Отличительной особенностью всех государственных прогнозов в Японии является их адаптивность. Все прогнозы публикуются в источниках массовой информации, и в случае, если после ознакомления возникают возражения с результатами прогнозов в широких кругах, тогда Управление экономического планирования возвращается к результатам данного прогноза, и изучает обоснованность данных возражений. После этого, при необходимости, вносятся соответствующие корректировки.

Результаты прогнозов широко используются не только в государственном, но и в частном секторе экономике. Многие компания выстраивают свою деятельность в рамках предложенных прогнозов.

Планы-программы в Японии являются одни из механизмов регулирования рыночной экономики. При этом используются только рыночные инструменты. На базе прогнозов в отдельных отраслях государство выстраивает свое поведение. При необходимости более активного развития государство может применить стимулирующие методы: применить систему льготного налогообложения, произвести бюджетное субсидирование, разместить большой госзаказ, предоставить различные схемы льготного кредитования и т.д. Подобные меры способны дать положительный результат только в условиях достоверных прогнозов. В России также широко используются различные механизмы вмешательства в рыночную экономику, но при этом последнее время всё чаще обнаруживаются случая неэффективного использования государственных средств (речь идет о госзаказе, различных программах поддержи предпринимательства, льготного кредитования отдельных групп граждан). Принятие любых решений, оказывающих влияние на экономику страны на базе достоверных прогнозов социально-экономического развития, может существенно повысить эффективность государственного управления.

Несмотря на такую важную роль прогнозирования в экономике Японии, в стране отсутствуют специализированные законы, регулирующие государственную деятельности в области планирования и прогнозирования. Процесс прогнозирования регулируется множеством подзаконных актов и сводом инструкций.

Система прогнозов в Японии содержит долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные прогнозы. Краткосрочное прогнозирование в основном используется в бюджетном процессе. Среднесрочные программы развития насчитывают полувековую историю. Причем существенное внимание уделялось среднесрочным программам регионального развития. Последняя подобная программа датирована 1992 годом.

Существенной особенностью всех среднесрочных программ развития является их «скользящий» характер. Каждая последующая программа разрабатывалась и утверждалась парламентом за 2-3 года до окончания предыдущей программы. Постепенно в основу программ ложилось индикативное планирование. Все прогнозы учитывали различные варианты развития экономики и были подчинены стратегическим целям развития экономики Японии.

Изначально прогнозы представляли собой простую экстраполяцию прошлых тенденций. По мере накопления опыта в области прогнозирования на уровне государства стали разрабатываться эконометрические модели, которые и на сегодняшний день составляют существенную часть используемой методологической базы.

Переход к эконометрическим моделям, которые способны давать достоверные прогнозы, стал возможен, благодаря службе государственной статистики. Законодательство регламентирующую статистическую деятельность на государственном уровне было принято в середине ХХ века. «Базовый принцип государственной статистики: статистическая информация – это публичное благо. Закон о статистике установил защиту респондентов. Первичные данные, полученные от респондентов, не разглашаются, и на заполненные анкеты наносится гриф «секретно». Они используются только для табличной обработки по официальным стандартам».^ii[4] В случае разглашения предоставленной информации сотрудники органов государственной статистики несут уголовную ответственность. На основе достоверной статистической информации в Японии удалось разработать и поддерживать в работоспособном состоянии ряд эконометрических моделей.

В Японии, также как и в США активно практикуется привлечение частных компаний для прогнозирования. Чаще всего данные компании образуются при страховых и инвестиционных компаниях, при банках, при промышленных компаниях.

Таким образом, опыт Японии может быть достаточно эффективно использован в процессе реформирования системы прогнозирования, как на уровне государства, так и на уровне отдельных регионов. Во-первых, опыт Японии, как и многих других стран, показывает постепенное развитие данной области (Япония прошла путь от прогнозов на базе простой экстраполяции до сложных эконометрических моделей). Во-вторых, все прогнозы развития разрабатываются исключительно для практического использования, как государственными служащими, так и частными компаниями. В-третьих, прогнозы выступают одним из инструментов государственного регулирования рыночной экономики, на их базе принимаются решения об использования тех или иных рычагов воздействия на экономику. В-четвертых, достаточно успешно зарекомендовал себя опыт привлечения частных компаний для построения различного рода прогнозов как на государственном, так и на частном уровнях. В-пятых, свою эффективность доказало общественное обсуждение разработанных прогнозов развития. В-шестых, особенно интересным и актуальным для современной России представляется организация и законодательное регулирование статистической деятельности. Деятельность Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации всегда вызывала различного рода нареканий, хотя, нельзя не отметить все улучшения, которые происходят последняя время.

Подводя итоги анализа зарубежного опыта в области планирования и прогнозирования, следует выделить ряд ключевых моментов. Для достижения положительных результатов в социально-экономической сфере требуется значительное внимание уделять планированию и прогнозированию. В качестве примера можно привести бурное развитие экономик Китая и Индии в наши дни. В Китае и Индии есть специальные органы планирования и прогнозирования, наделенные обширными полномочиями и имеющие достаточные финансовые ресурсы. В современных условиях представляется целесообразным использование опыта этих стран для формирования новой организационной структуры органов планирования и прогнозирования в России. Несомненными атрибутами современной системы органов планировании и прогнозирования как на региональном уровне, так и на федеральном должны стать: строгая организационная структура; широкий круг полномочий соответствующих органов; четкое законодательное определение прав, обязанностей и ответственности, а также надлежащие финансирование.

Практически все зарубежные страны, в которых существенное внимание уделяется планированию социально-экономического развития, активно привлекают различные научные организации, университеты и частный сектор. Лидерство в этом аспекте принадлежит США. Все взаимоотношения между государством и подобными организациями выстраиваются на экономической основе. Данное обстоятельство приносит два положительных момента. Во-первых, государству нет необходимости содержать большой штат прогнозистов. Тендеры и конкурсы, проводимые государством между организациями, занимающимися построением прогнозов, позволяет существенно экономить финансовые ресурсы. Во-вторых, государство стимулирует развитие такой отрасли, как прогнозирование. А конкуренция является лучшим инструментом для этого. В итоге государство выигрывает не только в экономическом плане, но и получает высококачественные прогнозы. Большой проблемой для России является фактическое отсутствие прогностической отрасли. В этой связи государству необходимо искусственно стимулировать её возникновение.

Важной особенностью стран с рыночной экономикой является тот факт, что все прогнозы социально-экономического развития носят либо индикативный, либо рекомендательный характер. При этом создаются такие условия, чтобы частный сектор был заинтересован в достижении параметров, обозначенных в прогнозах. В России прогнозы в большей степени носят информативный характер, частный сектор фактически не обращает внимания на параметры, заложенные в прогнозах.

История развития прогнозирования во многих странах показывает жизнестойкость и оправданность применения эконометрических моделей. Речь не идет о какой-либо жесткой спецификации типов, каждая страна и регион выстраивает наиболее оптимальную модель для прогнозирования своего развития. При этом в России необходимо начать разработку подобных эконометрических моделей социально-экономического развития отдельных регионов и всей страны в целом.

Весьма продуктивным может стать использование японского опыта построение прогнозов социально-экономического развития. Скользящий характер прогнозов социально-экономического развития присущ и современной России, однако в Японии реализован механизм общественного обсуждения прогнозов. Данный аспект может существенно повысить качество итоговых результатов.

Ни один прогноз, ни один план не может быть построен без наличия необходимой, достоверной статистической информации. Одним из направлений реформирования сложившейся системы планирования и прогнозирования должно стать совершенствование деятельности органов государственной статистики, повышение их статуса, расширение полномочий. Хорошим примером может служить опыт Японии.

Таким образом, зарубежный опыт в области планирования и прогнозирования может быть весьма полезен в процессе реформирования сложившейся в России системы планирования и прогнозирования.

Особенности планирования в фирмах Японии

В японских фирмах широко распространены системы
стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке
стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных
служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры
фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной
по номенклатуре выпускаемой продукции (табл.8.2).

В специализированных компаниях с узким ассортиментом
выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку
структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и
решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку
именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании
подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз».
Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный
плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на
рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для
специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной
горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а
прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за
деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе
финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей
планирования является координация деятельности производственных отделений.

Таблица 8.2

Различия в характере планирования в специализированных
и диверсифицированных компаниях

Обычная модель состоит из четырех стадий:
формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия,
среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок

Философия и цели компании пересматриваются с участием
акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде
как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются
прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и
угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет
проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются
уровни притязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем
прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей
политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы.
Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями
показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые
стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития
новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов,
совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения
издержек (здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты
при использовании той или иной из названных выше стратегий и выясняется, будут
ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов:
долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные
стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной
стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются
среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых,
намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка,
распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной
номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии
конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется
соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент — функциональные планы
корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы
развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

Есть такой японский принцип: для постоянного улучшения качества важно не то, где мы сейчас находимся, а то, в каком направлении мы движемся. Благодаря этому правилу множеству компаний и сама Япония в свое время поднялись и стали лидерами.

… на Японских островах вызревает прообраз человека будущего,

нового андрогина, который совместит в себе восток и запад…

Вот уже несколько десятилетий на обширнейшей опытной базе,

почти незамеченной человечеством, идет уникальный

эксперимент по выведению homo sapiens новой породы.

Григорий Чхартишвили

«Sony is no Baloney» — «Sony – не барахло». Молодому поколению япономанов смысл этого рекламного слогана может показаться странным. Но в 60-е годы прошлого века именно эта надпись появилась на плакатах, рекламирующих товары, производимые безвестной тогда японской фирмой «Sony», которая на сегодняшний день является одной из самых узнаваемых торговых марок в мире, символом технологического совершенства и качества. Этот парадокс обыгран в блокбастере Роберта Земекиса «Назад в будущее», когда существующий в другом времени эксцентричный профессор с недоверием относится к восхищению героя Майкла Дж.Фокса, расхваливающего какой-то электронный гаджет, сделанный в Японии.

Есть ли объяснение этому противоречию? Как нация, проведшая почти всю свою историю в затворничестве и еще немногим более сотни лет назад жившая натуральным хозяйством, смогла совершить этот фантастический прорыв? В чем заключается эксперимент, о котором пишет Григорий Чхартишвили? И самое главное, применим ли для других наций японский опыт фундаментального переосмысления своего прошлого и кардинального преобразования своего настоящего и будущего. Какой урок можем мы, их ближайшие соседи, почерпнуть у пути Страны Восходящего Солнца?

Конечно же, в рамках одной статьи раскрыть такую необъятную тему невозможно, поэтому автор видит свою задачу исключительно в попытке рассказать о своем личном понимании этой загадки. Хотя писать неяпонцу о японском менеджменте – это то же самое, что борцу сумо изображать танец Одилии на сцене Большого театра. Даже если все па будут верными, то образ, созданный таким танцором, вряд ли адекватно передаст содержание и в лучшем случае исказит смысл произведения, а в худшем – вызовет отторжение.

Осознавая этот риск, я, тем не менее, считаю, что, несмотря на сложность задачи, о японском менеджменте писать необходимо, и вот по каким причинам.

Во-первых, в соответствии с японским принципом постоянного улучшения качества важно не то, где мы сейчас находимся, а то, в каком направлении мы движемся. То есть даже если на сегодняшний день наше знание в этой области неполно, не пытаясь его углубить, используя доступные способы познания, мы никогда не придем к другому качеству этого знания.

Во-вторых, используя принцип «думай глобально, действуй локально», автор считает, что для создания отечественной науки управления необходимо изучать лучшие мировые достижения в области менеджмента, и только после этого принимать решения о возможности и/или необходимости их применения, а также о возможности и/или необходимости их адаптации к местным условиям.

В-третьих, убежден, что, несмотря на то, что японские компании, работающие на нашем рынке, можно пересчитать по пальцам, не за горами то время, когда их станет значительно больше, и что назревает необходимость понять, что же может принести отечественному рынку появление японских корпоративных культур.

Дебаты по поводу применимости японских методов управления в других странах идут столько же лет, сколько японский менеджмент стабильно доказывает свое превосходство. Этот феномен описал Гэри Хэмел в своей книге «Будущее менеджмента», которая, кстати, так и не переведена на русский язык. Вот авторский перевод одной из выдержек из этой книги:

«Рассмотрим сначала автомобильную промышленность. Почему после нескольких десятилетий стараний коренные автопроизводители Америки не смогли повторить сверхэффективную производственную систему «Тойоты»? Это был вопрос, который несколько лет назад я задал группе топ-менеджеров одной из крупнейших американских автомобильных компаний.

Один из финансовых руководителей автопроизводителя заметил, что компания только что завершила свой двадцатый ежегодный бенчмаркинг «Тойоты». Я не смог не спросить, что же такого компания узнала в своем двадцатом исследовании, чего бы она не узнала в девятнадцатом, восемнадцатом, семнадцатом, и так далее. Откровенный подтекст моего вопроса повис в воздухе. Почему вы все еще играет в догонялки?

После нескольких секунд неловкого молчания один из представителей высших менеджеров автомобильной компании сказал примерно следующее. Двадцать лет назад мы начали посылать наших молодых специалистов в Японию для изучения «Тойоты». Возвращаясь, они рассказывали нам, насколько «Тойота» эффективна, но мы им просто не верили. Считали, что они просто ошибались. Невозможно было производить автомобили такого качества с такой производительностью.

Прошло пять лет, прежде чем мы признали, что «Тойота» действительно превзошла нас во многих критически важных моментах. В течение следующих пяти лет мы говорили себе, что преимущество «Тойоты» основывается исключительно на культурном коде японцев. Все дело было в wa и nemawashi, уникальном японском духе сотрудничества и взаимопомощи, который «Тойота» культивировала среди своих сотрудников.

Мы были уверены, что американские рабочие никогда не примут эти патерналистские практики. Тогда, конечно, «Тойота» приступила к строительству заводов в США, и здесь они получили такие же результаты, как и в Японии. Таким образом, наши ссылки на особенности японского менталитета были низвержены. В течение следующих пяти лет мы сосредоточились на процессах производства «Тойоты». Мы изучили то, как они автоматизируют производство, их взаимоотношения с поставщиками, систему «точно вовремя», и так далее. Но, несмотря на весь этот бенчмаркинг, мы так и не смогли получить такие же результаты на наших заводах.

Это только в течение последних пяти лет мы, наконец, признали, что успех этой компании основан на совершенно ином наборе основополагающих принципов, которые лежат в основе компетенций ее работников и ответственности ее руководителей.

Поразительно, но американским производителям автомобилей потребовалось почти 20 лет для того, чтобы расшифровать, в чем же заключается преимущество. В отличие от своих американских конкурентов она считает, что ее линейные сотрудники могут быть большим, чем просто винтиками в процессе производства автомобилей. Если предоставить им нужный инструментарий и соответствующее обучение, то они будут успешно решать проблемы, быть генераторами инноваций, агентами изменений. «Тойота» увидела в своей рабочей силе тот гений, который необходим для постоянных и быстровоплощаемых операционных улучшений.

Американские автомобилестроители же, как правило, отвергали предложения линейных работников и полагались на функциональных экспертов в вопросах улучшения качества и повышения эффективности. Таково было презрение к интеллекту рабочих, что Генри Форд однажды раздраженно заметил: «Почему, каждый раз, когда мне требуется пара рук, я в придачу получаю и мозг».

За последние 40 лет, изо дня в день, из года в год, «Тойота» получала значительно больше от своих людей, по сравнению с тем, что ее конкуренты смогли получить от своих. И это преимущество нашло свое отражение в непрерывно растущих доле рынка и капитализации компании.

Американские производители автомобилей в настоящее время работают над тем, чтобы более полно использовать потенциал своих сотрудников, но они дорого заплатили за ту систему управления, которая основывалась на недальновидности и интеллектуальной дискриминации.

Этот пример иллюстрирует, что управленческие догмы часто настолько глубоко укореняются, что перестают быть видимыми, и так неистово защищаются, что становятся почти неприступными».

Когда книга, выдержку из которой я здесь процитировал, писалась, кризис 2008-2009 годов еще только зрел. Как вы знаете, два из трех американских автомобильных гиганта прошли через банкротство и выжили исключительно за счет помощи американского правительства, в то время как их японский конкурент успешно пережил значительное падение продаж. Опять специфические особенности японского менталитета, воплощенного в японском менеджменте? Может быть. В 1989 году еще в Советском Союзе, что само по себе удивительно, была издана книга «Как работают японские предприятия», написанная японскими авторами, среди которых был и известный нам по книгам о «Тойоте» Ясухиро Монден.

Эта работа и на сегодняшний день актуальна, а в те времена могла бы стать откровением, несмотря на не очень большой по советским меркам тираж в 105 тыс. экземпляров. Тем не менее, его могло бы быть достаточно для того, чтобы заронить зерно управленческих инноваций. Но к фундаментальному сдвигу парадигмы в области менеджмента мы еще готовы не были, да и слова такого в нашем лексиконе еще не было, хотя стратегическая инфлексионная точка для нашей страны, говоря словами Энди Гроува, основателя фирмы Intel, уже была пройдена.

Сами японцы объясняют свои успехи в бизнесе уже упомянутым термином «wa» – древним словом, изначально описывавшем понятие мира и гармонии, а в прямом значении обозначающем «круг». Переходя в контекст управленческих терминов, он выражает совместную работу менеджеров и простых работников в «кружках семейного типа», в противовес функциональным подразделениям и горизонтальным прослойкам, предпочитаемым западным менеджментом.

Именно «wa» отвечает за почти полное отсутствие подтруниваний, выхода за рамки приличий, жлобства и других непродуктивных типов поведения, неприсущих японским компаниям. Именно «wa» создает взаимное доверие между менеджерами и рабочими, атмосферу безопасности, гармоничные отношения между работниками на всех уровнях, лояльность компании, свободу от конкурентного давления со стороны коллег и коллективную ответственность, как за решения, так и за результаты.

Концепция «wa» обеспечивает японцев этической и философской системой «один за всех и все за одного», включающей правила ежедневного поведения. Эта система не требует ее изучения в бизнес-школах или на семинарах, поскольку она является частью культуры, что не останавливает крупные компании проводить курсы по принципам и практике «wa» для вновь набранных сотрудников.

Коноске Мацушита, основатель одной из крупнейших фирм бытовой электроники, до сих пор считается в Японии верховным мастером «wa». Перед тем, как уйти на покой, он изложил свое видение «wa» в семи принципах менеджмента, которым каждый сотрудник компании должен следовать:

1. Служба отечеству через работу в компании

2. Гармония

3. Сотрудничество

4. Стремление к совершенству

5. Вежливость и скромность

6. Приведение своих интересов в соответствие с интересами коллектива

7. Благодарность

Понять значимость этих принципов для сотрудников Мацушита, и в какой-то степени для всех японцев, можно, сравнив эти принципы с десятью библейскими заповедями, принимая во внимание то, что японцы принимают заветы сэнсэя всерьез.

Правда, не хочется сравнивать эти принципы с принципами Морального кодекса строителя коммунизма — сводом принципов коммунистической морали, вошедшем в текст Третьей Программы КПСС, принятой XXII съездом (1961), но выбора объекта сравнения практически нет, если не считать десяти библейских заповедей.

Моральный кодекс строителя коммунизма:

1. Преданность делу коммунизма, любовь к социалистической Родине, к странам социализма.

2. Добросовестный труд на благо общества: кто не работает, тот не ест.

3. Забота каждого о сохранении и умножении общественного достояния.

4.Высокое сознание общественного долга, нетерпимость к нарушениям общественных интересов.

5. Коллективизм и товарищеская взаимопомощь: каждый за всех, все за одного.

6. Гуманные отношения и взаимное уважение между людьми: человек человеку друг, товарищ и брат.

7. Честность и правдивость, нравственная чистота, простота и скромность в общественной и личной жизни.

8. Взаимное уважение в семье, забота о воспитании детей.

9. Непримиримость к несправедливости, тунеядству, нечестности, карьеризму, стяжательству.

10. Дружба и братство всех народов СССР, нетерпимость к национальной и расовой неприязни.

11. Нетерпимость к врагам коммунизма, дела мира и свободы народов.

12. Братская солидарность с трудящимися всех стран, со всеми народами.

Если убрать идеологическую составляющую, то между принципами японского менеджмента и моральным кодексом строителя коммунизма можно увидеть много общего.

На сегодняшний день у нашего народа не осталось той путеводной звезды, того объединяющего начала, если хотите национальной идеи, предвосхищенного будущего, которая сплотила бы нацию. Вместо этого, страна скатилась к «дикому Западу», идеология которого в шутку изложена в книге Александра Никонова «Свобода от равенства и братства. Моральный кодекс строителя капитализма».

Библейские же догмы в силу преобладающего атеизма россиян, в том числе и воинствующего, вряд ли можно использовать в качестве «нити Ариадны».

Возвращаясь к основной теме повествования, мне хотелось бы уйти от традиционного объяснения того, что мы называем японским менеджментом, и сделать это через короткий рассказ о том, как японцы внедряли у себя систему управления производством, получившую известность как TQM (Total Quality Management).

Изначально TQM, как концепция, родилась в США, и ее основоположниками были американские ученые Уолтер Шухарт (Walter A. Shewhart) и Эдвардс Деминг (Edwards W. Deming). Но, поскольку, как это обычно бывает, «нет пророков в своем отечестве», то приживаться у себя на родине эта управленческая философия стала лишь после ее успешного внедрения в тысячах японских компаниях, и последовавшего за этим вторжения японских товаров в Америку в 1970-х годах XX века.

История успеха TQM в Японии очень занимательна и поучительна. После окончания Второй мировой войны генерал Дуглас МакАртур, глава оккупационных войск, привлек американских специалистов в области телекоммуникаций, в частности, незаслуженно забытого сегодня инженера Массачусетского Технологического Университета (MIT) по имени Гомер Сарасон, чтобы они обучили японских менеджеров производству качественных радиоприемников, необходимых для передачи приказов объединенного командования японскому населению.

Гомер Сарасон организовал восьминедельные курсы, куда позже привлек уже упомянутого Эдвардса Деминга, читавшего японским инженерам и менеджерам лекции в области управления производством, а, конкретно, об использовании цикла постоянного улучшения PDCA (Plan-Do-Check-Act) Шухарта-Деминга, о важности понимания причин вариативности процессов и об управлении процессами через использование статистических методов.

Кстати, теперь вряд ли покажется случайным, что одними из первых слушателей, посетившими эти курсы были: Масахару Мацушита из Matsushita Electric, Такео Като из Mitsubishi Electric’s, Ханзоу Оми из Fujitsu, Бунзаемон Ино из Sumitomo Electric, Акио Морита и Масару Ибука из Sony. Курсы стали настолько популярными, что они продолжались еще 24 года после расформирования Объединенного Командования оккупационных войск.

В Японии Эдвардс Деминг стал культовой фигурой. Был учрежден «Приз Деминга», которым награждались и продолжают награждаться лучшие японские компании, достигшие наибольшего продвижения в области улучшения качества. К 1975 году TQM система управления качеством была уже широко распространена в Японии. На основе PDCA японцы начали свои первые шаги в стратегическом планировании управления качеством. В Японии использование цикла PDCA в управлении легло в основу Hoshin Kanri, интегрированного инструмента для среднесрочного управленческого планирования и оценки деятельности, который и по сей день использует большая часть компаний. В России Hoshin Kanri почему-то называют японской экзотикой, хотя в США он активно применяется, правда под названием Policy Deployment (примерный перевод – развертывание курса).

Перенесение TQM и Hoshin Kanri обратно в Америку и их дальнейшее триумфальное шествие по индустриальному миру началось в 1980-е годы XX века, после того как японские подразделения американских корпораций начали выигрывать призы Деминга (Hewlett-Packard, Fuji-Xerox, Texas Instrument и т.д.).

Возвращаясь к TQM, хотел бы заметить, что правильней было бы говорить об управленческой философии фундаментального знания (Theory of Profound Knowledge) Эдвардса Деминга (основные тезисы этой философии находятся в знаменитых 14 пунктах Деминга), где TQM – это лишь инструментарий, который невозможно эффективно внедрить и использовать без создания соответствующей организационной культуры и революционных изменений в сознании сотрудников. Преимущество японских компаний было в том, что для них такие культуры естественны. Поэтому когда американские (и российские тоже) управленцы заявляют, что TQM работает только в Японии, то это свидетельствует лишь о том, что они не смогли построить организации, в которых создан и закреплен дух постоянного улучшения и сотрудничества.

Кстати, если посмотреть на многие современные управленческие подходы, такие как, бережливое производство (Lean manufacturing), уже упомянутый Hoshin Kanri, а также система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), шесть сигма (Six Sigma), стандарты ISO, то все они являются модификацией и/или развитием идей TQM.

Интересно, что вдобавок к тому, что философия фундаментального знания свое воплощение обрела именно в Японии, другая современная управленческая философия, так называемая теория создания организационного знания, была создана японцем. Именно благодаря этой теории, ее создатель профессор Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka), у которого, кстати, учился и защищал свою степень автор этой статьи, введен в 2009 году газетой Wall Street Journal в список 20-и наиболее влиятельных теоретиков бизнеса в мире.

Именно эта теория и может помочь объяснить, почему именно японцы смогли так эффективно воплотить TQM. Сочетание использования статистических методов для анализа вариативности процессов, т.е. исключительно рациональный метод движения от простого к сложному и от частного к общему, – с восточным, системным, объемным, образным подходом к процессам познания (от большого к малому, от целого к частному) – и дало тот идеальный баланс двух когнитивных подходов, который выразился в ускорении создания организационного знания. Кроме того, цикл PDCA идеально лег в спиральное мышление японцев в противовес к векторному мышлению американцев и европейцев.

Чтобы понять разницу между векторным и спиральным мышлением, приведу японскую притчу в адаптированном изложении.

Опаздывающий на рынок в базарный день японский крестьянин въезжает в город. Не зная дороги, он спрашивает у старца, сидящего на обочине: «Старик, где самая быстрая дорога на рынок?». Старец неспешно отвечает: «Поедешь быстро – никуда не доедешь».

Нетерпеливый крестьянин раздраженно повторяет: «Мне не нужны твои нравоучения. Скажи, где самая короткая дорога на рынок?» Старец неспешно отвечает: «Поедешь прямо – никуда не доедешь». Крестьянин плюнул и, хлестнув быков, понесся в город самой широкой и прямой дорогой, разумно заключив, что именно она и ведет на базарную площадь. Проехав несколько домов, колесо телеги наскочило на камень, телега перевернулась вместе со всем товаром.

Старец подошел к расстроенному и ушибленному крестьянину, помог ему подняться и сказал: «Я же тебе сказал, что поедешь быстро и прямо – никуда не доедешь».

Именно в умении видеть с одной стороны системно, а с другой стороны учитывать мельчайшие детали – и заключается «философский камень» японского менеджмента. Именно за счет скрещивания японского менталитета с американским прагматизмом Япония и совершила свое «экономическое чудо». В этом и заключается тот уникальный эксперимент по созданию нового человека, который умеет сбалансировать разные способы мышления, создавая новый синтетический склад ума, позволяющий увидеть мир во всем его многообразии.

Какой в этом урок для России? Он может заключаться в сходстве того упадка, экономического и морального, в котором мы находились после распада СССР, с тем состоянием, в котором находилась и Япония после окончания Второй мировой войны. И в различии того, к чему может придти сходная по количеству населения страна, а также в анализе и понимании причин того, что мы потеряли двадцать лет с точки времени временного континуума, и, может быть, страну, с точки зрения выбора пути.

Говоря терминами одного из основоположников теории управления изменениями Курта Левина, и мы, и японцы находились в «размороженном» состоянии. Когда устоявшееся положение вещей сломано, люди открыты и готовы к изменениям. И именно те изменения приживаются, которые восприняты людьми в этот период времени, поскольку после этапов «размораживания» и «открытости» наступает период «замораживания». Можно сравнить, что восприняли и «заморозили» мы, и что – наши восточные соседи. Думаю, что комментарии здесь излишни.

И все же, учитывая наше уникальное евроазиатское географическое положение, а также специфический евроазиатский менталитет, сочетающий оба способа видения мира, в котором, по оценкам многих, все же больше восточного, чем западного, автору верится, что не все еще потеряно. И мы все еще можем совершить качественный скачок, который по своим масштабам смог бы затмить и японское экономическое чудо, при условии, что мы не только изучим японский и мировой опыт в области управления, но также будем его системно использовать, чего, к сожалению, нам всегда недоставало.

Ведь на взгляд автора, Россия всегда выбирала особый путь не столько потому, что именно он ей подходил, а потому, что у нее не хватало знания о том, какой путь выбрать.

Кроме того, как говорит другой футуролог менеджмента Роберт Салмон в своей книге «Будущее менеджмента» (какое совпадение!), по счастью изданной в нашей стране, но распродаваемой как неликвид на прилавках киосков возле вокзалов по цене 30 руб. за штуку: «Уже сегодня компания все чаще выглядит заменителем семьи, общины, государства, и даже церкви».

Это означает для автора, что трансформирующей силой общества может стать не государство и его институты, а компании, которые осознают свою социальную ответственность, создают корпоративные культуры, в которых люди – не отрабатываемый ресурс для получения прибыли кучкой акционеров, а люди, чье благосостояние, и через них благосостояние всего общества, является целью и смыслом существования. Ведь «бизнес это нечто такое, что одни люди делают для счастья других» (Коносуке Мацушита).