Бизнес планирование для финансового оздоровления предприятия

Тема: Бизнес планирование для финансового оздоровления предприятия

Раздел: Бесплатные дипломные работы

СОДЕРЖАНИЕ

Введение	4
Глава 1.Теоретические основы бизнес-планирования с целью финансового оздоровления предприятия	7
1.1. Бизнес-планы как особая форма планирования на предприятии	7
1.2. Сущность и необходимость анализа финансового состояния организации	15
1.3.иииЭтапы реализации бизнес-планирования для финансового оздоровления организации и его задачи	22
Глава 2. Оценка финансового состояния предприятия с целью выявления проблем и финансового оздоровления на примере «Николо-березовского» потребительского общества	32
2.1. Краткая характеристика хозяйственно-финансовой деятельности предприятия	32
2.2. Оценка финансового состояния предприятия	38
2.3. Проблемы, выявленные при оценке финансового состояния предприятия	52
Глава 3. Разработка стратегии бизнес-планирования по финансовому оздоровлению предприятия	56
3.1. Основные мероприятия по выходу из кризисной ситуации и финансовому оздоровлению предприятия	56
3.2. Прогноз показателей финансового плана с целью реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия	60
3.3. Экономический эффект реализации мероприятий по выходу из кризиса	62
Заключение	69
Список использованных источников	73
Приложения	76

ВВЕДЕНИЕ

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.

Процесс неравномерного развития экономики и тем более отдельных ее частей, колебания объемов производства и сбыта, возникновения значительных спадов производства, что характеризуется как кризисная ситуация, следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций (хотя для отдельного предприятия это может быть и так), а как некую общую закономерность, свойственную рыночной экономике. Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономического организма предприятия с соответствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения производственного процесса, что квалифицируется как банкротство предприятия. Преодоление этого состояния требует применения специальных мер (процедур) либо прекращения деятельности предприятия и его ликвидации. И это, как показывает мировая практика, также нельзя рассматривать как случайность.

Предпринимательская деятельность представляет собой инициативную самостоятельную деятельность граждан и их объединений, направленную на получение прибыли, осуществляется она гражданами на свой риск и под имущественную ответственность в пределах, определяемых организационно-правовой формой предприятия. Благодаря предпринимательской деятельности производится основная часть богатства многих стран мира. Разрушение традиционных представлений, сложившихся в социалистической экономике, новые взгляды на бизнес и использование денежных ресурсов потребовали новой системы понятий, определений, методических рекомендаций. Оценка бизнеса — это оценка его составляющих: и поддающихся буквальному математическому расчету (например, точка безубыточности), и остающихся вне атрибутов математики (например, оценка идеи заняться бизнесом). С точки зрения бизнеса анализу и оценке подлежат такие его компоненты, как издержки производства, прибыль, рынок как объект маркетинга, финансы предприятия, кредит и т.п.

Бизнес-план — это динамичная оценка проекта (программы), что и отличает его от других методов, например от статичной технико-экономической оценки. Если в системе технико-экономических показателей оценку проекта можно представить в виде фотографии, то в системе блоков бизнес-плана — в виде киноленты, причем как стереокино — с массой многих эффектов, приближающих оцениваемый проект к максимально реалистичному виду. Бизнес-план относится не к «одноразовым» документам, а к постоянным, требующим систематической корректировки, адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Именно он может дать наиболее объективную оценку бизнеса.

Бизнес-план позволяет решать ряд таких задач, как обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы; расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал; определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов; подбор работников, которые способны реализовать данный план.

Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы состоит в том, что рынок более требователен к качеству планирования, чем прежняя система директивного планирования, так как при рыночных отношениях за все неблагоприятные последствия своей деятельности, в том числе и за просчеты в финансово-экономическом планировании, ответственность несет непосредственно предприятие. Именно оно в случае неспособности учесть неблагоприятно складывающуюся рыночную конъектуру оказывается банкротом и подлежит ликвидации со всеми вытекающими последствиями для его учредителей.

Целью данной работы является разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.

Достижение поставленной цели потребовало постановки и решения конкретных взаимосвязанных задач:

исследовать этапы бизнес планирования;
изучение финансового состояния предприятия;
изучение экономических проблем предприятия и составление мероприятий для финансового оздоровления предприятий;
расчет прогнозных показателей финансового плана с целью реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия;
расчет экономического эффекта от реализации мероприятий по выходу из кризисной ситуации.

Объектом исследования в выпускной квалификационной работы является «Николо-Березовский» производственный кооператив. Предметом исследования является система финансовых показателей предприятия, отражённая в расширенном бизнес-плане по оздоровлению в финансовой сфере.

В теоретической части выпускной квалификационной работы используются данные периода с 2007 по 2009 год. В первой главе раскрываются основные теоретические понятия бизнес планирования и составления бизнес планов. Теоретической основой написания главы послужили учебные материалы по тематике выпускной квалификационной работы, а также нормативно-справочные материалы. Во второй главе были описаны как само предприятие так и его состояние на момент написания работы. При написании главы теоретической и методологической основой исследования послужили труды ведущих ученых экономистов по изучаемой проблеме, законодательные и нормативные акты РФ, нормативно-справочные материалы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ С ЦЕЛЬЮ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Бизнес-планы как особая форма планирования на предприятии

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности для разных фирм, необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс российской федерации №51-ФЗ от 21.10.1994 Часть 1 — 4 // Справочно-правовая система Консультант Плюс, 2010
Конституция Российской Федерации (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // Справочно-правовая система Консультант Плюс, 2010
Анализ финансово — экономической деятельности предприятия / Под ред. проф. Н.П. Любушина. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2005. — 471с.
Артеменко В.Г., Белендир М.В. Финансовый анализ. — М.: ДИС, 2007. — 128 с.
Банк В.Р., Банк С.В., Тараскина А.В. Финансовый анализ. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 344 с.
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.:КноРус, 2007. — 217 с.
Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. — М.: Банки и биржи, ИО «ЮНИТИ», 2008.
Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2004. -711 с.
Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. — СПБ.: Бизнес-Пресс, 2005.
Бороненко С.А., Маслова Л.И., Крылов С.И. Финансовый анализ предприятий. — Екатеринбург: Изд. Урал. гос. университета, 2008. -340 с.
Бочаров В.В. Финансовый анализ. — СПб.: Питер, 2008. -240 с.
Бунеева Р. И. Кругляков Г. Н. Заготовительная деятельность в потребительской кооперации. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008, — 400 с.
Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. — Спб.: «Издательский дом Герда», 2009.
Васильев Ю. В. Теория управления. М.: Финансы и статистика, 2005. — 606 с.
Васильева Л.С., Петровская М.В. Финансовый анализ. — М.: КНОРУС, 2007. — 430 с.
Вахитов К. Теория и практика кооперации. М.: Дашков и Ко, 2010. — 480 с.
Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. М.: Инфра-М,2005. — 173 с.
Википедия. Свободная энциклопедия http://ru.wikipedia.org
Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: — М.: Т.К. Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 360 с.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. — М.: Дело и сервис, 2007. — 336 с.
Экономическая теория / Под ред. Добрынина А.И., Тарасевича Л.С.: 3е издание. — СПб: Изд. СПбГУЭФ, 2007. – 544 с.
Иванов Д. А. Логистика. Стратегическая кооперация. – М.: Изд. Вершина, 2006. -176 с.
Интернет библиотека Альдебаран http://lib.aldebaran.ru.
Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 645 с.
Керимов В. Э. Управленческий учет в организациях и предприятиях потребительской кооперации. – М.: Дашков и Ко, 2005. — 480 с.
Ковалев В.В. Практикум по анализу и финансовому менеджменту. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 448 с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: ФиС, 2008.
Колас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы / Пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005. – 576 с.
Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. — М.: Финансы и статистика, 2006. – 514 с.
Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки.- М.: ИКЦ «Дис», 2007.
Маркарьян Э. А., Герасименко Г. Г. Финансовый анализ. — М.: Приор, 2008. — 321 с.
Никоненко С. В. Налоги и налогооблажение. — М.: Приор, 2008. — 321 с.
Новосёлов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С., Харламов Г.А.. Введение в специальность «Антикризисное управление»: Учебное пособие. М.: Дело, 2006. — 176с.
Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -479 с.
Титаева А.В. Анализ финансового состояния. — М.: КноРус, 2006. – 613 с.
Устав «Николо — Березовского» потребительского общества от 12.12.2007 года.
Фасхиев Х. А., Крахмалева А. В., Сафарова М. А. Бизнес — планирование. Набережные Челны: ИНЭКА, 2007. — 274 с.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

21.02.11 в 20:48
Автор:kincade

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно ВКР и дипломы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные ВКР и дипломы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Дипломная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Бизнес-планирование для финансового оздоровления организации (на примере ООО ‘Рольф-Восток’)

Дипломная
работа на тему:

Бизнес-планирование
для финансового оздоровления организации (на примере ООО
«Рольф-Восток»)

Содержание

Введение

ГЛАВА 1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность
и необходимость анализа финансового состояния организации

1.2 Задачи по
восстановлению платежеспособности и поддержке хозяйственной деятельности
организации

1.3 Этапы
реализации бизнес-планирования для финансового оздоровления организации и его
задачи

ГЛАВА 2.
СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА ДЛЯ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ЗАДАЧИ

2.1 Краткая
экономическая характеристика хозяйственно-финансовой деятельности ООО
«Рольф-Восток»

2.2 Анализ
структуры актива и пассива баланса организации

2.3 Расчет и
оценка основных коэффициентов, характеризующих финансовое состояние организации

ГЛАВА 3.
СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ООО «РОЛЬФ-ВОСТОК»

3.1
Финансовый план оздоровления организации

3.2
Направления реализации финансового плана ООО «Рольф-Восток»

Заключение

Список
литературы

Приложения

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что для успешного движения
вперед организации необходимо знать, каково его нынешнее состояние и как
исправить положение, если оно ухудшается (какие рычаги задействовать наиболее
эффективно).

Процесс неравномерного развития экономики и тем более отдельных ее
частей, колебания объемов производства и сбыта, возникновения значительных
спадов производства, что характеризуется как кризисная ситуация, следует
рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций (хотя для отдельной
организации это может быть и так), а как некую общую закономерность,
свойственную рыночной экономике. Кризисные ситуации, для преодоления которых не
было принято соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному
разбалансированию экономического организма предприятия с соответствующей
неспособностью продолжения финансового обеспечения производственного процесса,
что квалифицируется как банкротство. Преодоление этого состояния требует
применения специальных мер (процедур) либо прекращения деятельности организации
и его ликвидации. И это, как показывает мировая практика, также нельзя
рассматривать как случайность.

Целью финансового оздоровления является: восстановление ликвидности
организации; осуществление эффективной её деятельности на основе использования
внутренних ресурсов (резервов) и погашение кредиторской задолженности.

Основным документом, описывающим стратегию проведения финансового
оздоровления, является план финансового оздоровления. Главной целью плана
финансового оздоровления является определение состава и последовательности
действий по восстановлению платежеспособности организации, погашению её
кредиторской задолженности и обеспечению безусловного внесения текущих
платежей. Методика разработки бизнес-плана финансового оздоровления компании
имеет свою специфику. Особенности этой методики вытекают из самой ситуации, в
которой находится неплатежеспособная организация.

В связи с актуальностью темы целью выпускной квалификационной работы
является разработка бизнес-плана финансового оздоровления организации.

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

. раскрыть сущность и необходимость анализа финансового состояния
организации;

. исследовать задачи по восстановлению платежеспособности и поддержке
хозяйственной деятельности организации

. охарактеризовать этапы реализации бизнес-планирования для финансового
оздоровления организации и его задачи;

. проанализировать финансовое состояние организации;

. разработать бизнес-план финансового оздоровления организации.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ООО
«Рольф-Восток».

Предметом исследования является финансовое состояние организации за
период 2005-2007 гг..

Методы, применяемые в исследовании: расчетно-аналитический,
структурно-динамический, метод сравнения, графический метод.

Научной и методической основой выпускной квалификационной работы
послужили работы отечественных и зарубежных ученых по вопросам анализа
финансово-хозяйственной деятельности организации, финансовому менеджменту.

Источниками конкретной информации для проведения исследования являются
бухгалтерская отчетность предприятия за 2005 — 2007 гг.: форма № 1
«Бухгалтерский баланс», форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ
ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

планирование финансовое оздоровление

1.1 Сущность и необходимость анализа финансового состояния
организации

Финансовый анализ — это метод научного исследования, применяемый для обработки
информации о финансовой деятельности хозяйствующего субъекта (организации) [29,
с.15].

Цель финансового анализа — оценка финансовых параметров деятельности
организации.

Результаты финансового анализа дают необходимую информацию о состоянии
объекта анализа и служат основой для принятия соответствующих управленческих
решений.

Задачами финансового анализа являются:

— определение текущего финансового состояния организации;

— выявление и оценка изменений финансового состояния в
пространственно-временном разрезе;

— выявление и оценка основных факторов, вызывающих изменения
финансового состояния;

— построение прогноза изменения финансового состояния
организации в будущем.

Предметом финансового анализа являются отношения между отдельными
подразделениями организации в сфере управления финансами, а также финансовые
отношения организации с внешними контрагентами.

Объектом финансового анализа является финансово-хозяйственная
деятельность организации, в частности, процессы, связанные с изменением:

— ресурсной базы организации (собственного и заемного
капитала);

— активов организации (оборотных и внеоборотных);

— доходов и расходов организации;

— денежных потоков организации и др.

Основные направления финансового анализа [34, с.60]:

1. Анализ имущественного потенциала

— общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности
организации (вертикальный и горизонтальный анализ баланса, построение
аналитического баланса);

— анализ структуры и динамики активов;

— анализ структуры и динамики пассивов.

. Анализ финансового потенциала

— анализ ликвидности и платежеспособности организации;

— анализ финансовой устойчивости.

. Анализ финансовых результатов

— анализ структуры и динамики доходов и расходов организации;

— анализ уровня и динамики финансовых результатов;

— анализ показателей деловой активности;

— анализ показателей рентабельности.

. Анализ движения денежных средств

. Комплексная оценка деятельности организации

. Анализ вероятности банкротства

Результаты анализа оформляются в виде аналитической записки, которая, как
правило, включает следующие основные разделы:

— общая характеристика организации и экономической среды, в
которой она функционирует;

— финансовые показатели, коэффициенты и иные аналитические
сведения;

— качественная и количественная характеристика ключевых
факторов, оказывающих наибольшее влияние на финансовое состояние организации;

— выводы по результатам анализа и прогноз изменения финансового
состояния.

Оценим место и роль финансового анализа в системе управления организацией.
Процесс управления организацией можно представить как последовательный цикл
взаимосвязанных между собой функций (рис.1).

Рис.1. Взаимосвязь функций управления

Анализ — метод научного исследования путем рассмотрения отдельных сторон,
свойств, составных частей чего-либо.

Планирование — процесс разработки и исполнения стратегических,
оперативных планов и бюджетов организации и ее структурных подразделений.

Организация — процесс разработки и реализации мероприятий для обеспечения
функционирования действующей системы управления.

Учет — процесс сбора и первичной обработки информации, позволяющий
отразить в унифицированных формах фактическое состояние организации, результаты
ее деятельности на заданный момент времени.

Регулирование — процесс разработки и реализации мероприятий, направленных
на устранение возникших отклонений от плановых заданий.

Контроль — процесс разработки и реализации мероприятий, направленных на
повышение надежности работы организации.

Приведенная последовательность функций управления в основном
соответствует логике управленческой деятельности. Однако в ряде случаев она
может изменяться. В частности, перспективному планированию предшествует анализ
состояния управляемого объекта. В этом случае анализ используется для изучения
выполнения не только намеченной программы, но и управленческих решений. Но
любые изменения логики управленческой деятельности не умаляют роли и места этих
функций.

Для понимания роли и места финансового анализа в принятии управленческих решений
необходимо раскрыть его содержание. В экономической литературе содержание
процесса управления сводится к следующему. Для принятия обоснованных
управленческих решений необходимо иметь соответствующую информацию в полной
мере характеризующую состояние изучаемого объекта. Сама по себе информация еще
не может служить основой принятия управленческих решений, поскольку необходима
ее аналитическая обработка. Кроме того, в зависимости от целевой установки и
методов аналитической обработки информации принимаются разные типы
управленческих решений. Схематично это можно представить следующим образом
(рис.2).

Финансовый анализ выступает не только важнейшей составляющей любой из
функций управления, но и сам является видом управленческой деятельности,
предшествующей принятию управленческих решений, направленных на устойчивое
развитие бизнеса организации. Таким образом, финансовый анализ занимает
промежуточное место между подбором информации и процессом принятия решений и в
зависимости от характера принимаемого решения использует соответствующие
методы.

Субъекты финансового анализа — соответствующие службы организации (как
правило это финансово-аналитические службы), руководство и собственники
организации, а также внешние пользователи информации, заинтересованные в ее
деятельности (инвесторы, кредиторы, контрагенты, фискальные органы и др.).
Каждый пользователь информации изучает ее исходя из своих интересов [42, с.27].

Рис. 2. Схема процедуры проведения финансового анализа в процессе
принятия управленческих решений

бизнес планирование финансовое баланс

Внутренние пользователи:

— собственники (акционеры) — определяют необходимость увеличения доли
собственных средств на основе анализа рыночной стоимости организации и
доходности ее акций. Оценивают эффективность управления организацией на основе
анализа финансовой устойчивости, показателей эффективности использования
ресурсов, инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности и пр.;

— финансовые аналитики и менеджеры — осуществляют расчеты финансовых
показателей; оценивают ликвидность и платежеспособность организации, ее
финансовую устойчивость; оценивают эффективность структуры капитала; оценивают
правильность принятых инвестиционных решений; оценивают эффективность деятельности,
инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность; разрабатывают
основные направления дивидендной политики; оценивают возможности слияний и
поглощений или иной структурной реорганизации и пр.;

Внешние пользователи:

— органы государственного финансово-экономического контроля — проверяют своевременность, полноту
расчетов по налогам и сборам в бюджет и внебюджетные фонды, стабильность
поступлений денежных средств и пр.;

— органы государственного и регионального управления, органы
местного самоуправления — оценивают возможность создания новых рабочих мест, потенциал
экономического роста региона, развития местных рынков, стабильность налоговых
платежей и пр.;

— органы государственной статистики — используют финансовую отчетность,
результаты анализа для статистических обобщений по регионам и отраслям и пр.;

— аудиторские компании (внешние аудиторы) — осуществляют проведение финансового
анализа в целях публичного подтверждения результатов деятельности организации.

— информационные, аналитические и консалтинговые агентства и
компании —
используют результаты анализа для расчета обобщающих показателей финансовой
деятельности организации, подготовки обзоров, оценки тенденций развития
отдельных организаций и отраслей, выработки рекомендаций своим клиентам относительно
целесообразности инвестирования их капиталов в ту или иную организацию и пр.;

— контрагенты — используют результаты анализа для оценки надежности и
перспективности деловых связей с данной организацией;

— кредиторы — используют результаты анализа для оценки целесообразности
предоставления кредита, займа, оценки возможностей организации своевременно и
полном объеме исполнить обязательства по предоставленному кредиту, займу, для
определения условий кредитования, оценки гарантийных обязательств и пр.;

— инвесторы — используют результаты анализа для оценки инвестиционной
привлекательности организации, эффективности инвестиций и уровня их риска,
эффективности использования имеющихся у организации собственных и привлеченных
средств, ее финансовой устойчивости и платежеспособности.

Информационное обеспечение финансового анализа деятельности организации
представляет собой систему сбора и обработки внешней и внутренней информации.

Качество проведения финансового анализа напрямую зависит от
репрезентативности используемой информации.

Внешняя информация предназначена для обеспечения руководства необходимыми
сведениями о состоянии среды, в которой оно действует. Сбор внешней информации
предполагает накопление различных данных о ситуации на рынке (о конкурентах,
клиентах и т.д.).

Источники внешней информации:

— издания, публикации, сообщения официальных органов власти;

— отчеты информационно-аналитических агентств и консалтинговых
компаний;

— средства массовой информации и рекламы (газеты и журналы,
телевидение и радио);

— публикуемые годовые отчеты клиентов, партнеров и
контрагентов;

— личные контакты с клиентурой, партнерами и контрагентами.

Внутренняя информация предназначена для анализа и оценки
финансового состояния организации при принятии различного рода управленческих,
инвестиционных, организационных, административных и иных решений.

Источники внутренней информации:

— финансовая (бухгалтерская) отчетность;

— статистическая отчетность;

— налоговая отчетность;

— оценочные расчеты по проводимым операциям;

— результаты внутренних исследований;

— акты ревизий и проверок;

— справки, подготовленные соответствующими службами по заданию
руководства организации.

Финансовая отчетность представляет собой систему сбора информации об
имущественном и финансовом состоянии организации и о результатах ее
хозяйственной деятельности. Финансовая отчетность состоит из бухгалтерского
баланса, отчета о прибылях и убытках, приложений к ним, пояснительной записки,
а также аудиторского заключения, подтверждающего достоверность финансовой отчетности,
если организация в соответствии с законодательством подлежит обязательному
аудиту.

Каждая форма отчетности содержит определенную информацию, которая
позволяет решать конкретные задачи финансового анализа.

Бухгалтерский баланс — дает представление об общей характеристике
финансового состояния организации, отчет о прибылях и убытках дает
представление о финансовых результатах организации, отчет о движении денежных
средств — характеризует денежные потоки организации, ее платежеспособность.
Особое значение имеют приложения к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и
убытках. В них отражаются сведения (на начало и конец отчетного периода):

— о нематериальных активах, об основных средствах, о видах
финансовых вложений, о дебиторской и кредиторской задолженности, об уставном,
резервном и добавочном капитале, о составе акционерного капитала организации, о
номинальной стоимости акций, находящихся в собственности организации и др.;

— о составе резервов предстоящих расходов и оценочных резервов;

— об объемах реализованной продукции, товаров (работ, услуг),
по видам деятельности и географическим рынкам сбыта;

— о составе издержек производства и обращения, прочих
внереализационных доходах и расходах;

— о выданных организацией обязательствах и полученных платежах.

Финансовую отчетность в условиях рынка следует рассматривать как главный
источник информации для расчета показателей о результатах деятельности
хозяйствующих субъектов и их финансовом положении, на базе которых
вырабатываются обоснованные управленческие решения.

Эффективный менеджмент, как показывает опыт стран с устоявшейся рыночной
экономикой, предполагает широкое использование данных бухгалтерской отчетности
в процессе финансового анализа, планирования деятельности хозяйствующих
субъектов и прогнозирования их развития, контроля за количественными и
качественными показателями хозяйственной деятельности [5, с.15].

.2 Задачи по восстановлению платежеспособности и поддержке
хозяйственной деятельности организации

В тех случаях, когда предприятие неспособно осуществить финансовое
обеспечение своей деятельности и расплатиться по своим обязательствам,
состояние его может расцениваться как кризисное, при котором наступление
банкротства представляется весьма вероятным. Выход из такого состояния требует
разработки и осуществления системы антикризисных мер управления. Разработка мер
антикризисного управления включает:

— анализ внешней среды и внутреннего потенциала, конкурентных
преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития на основе
прогнозирования своего финансового состояния;

— предварительную диагностику причин возникновения кризисных
ситуаций в экономике и финансах предприятия;

— комплексный анализ финансово-экономического состояния
предприятия для установления методов его финансового оздоровления, в процессе
которого определяются масштабы кризисного состояния предприятия, исследуются
факторы, которые обусловили кризисное развитие предприятия, и формируются цели
вывода предприятия из этого состояния. Естественно, что цели должны быть
адекватны масштабам предприятия. Итогом этих процедур является разработка
бизнес-плана оздоровления предприятия, в котором определяют действенные
внутренние механизмы финансовой стабилизации и эффективные формы санации
предприятия. Мероприятия по санации могут проводиться самим предприятием как до
наступления процедуры банкротства, так и во время такой процедуры.

В качестве традиционных мероприятий по восстановлению платежеспособности
и финансовой устойчивости предприятия можно назвать [3, с.48]:

. Ускорение ликвидности оборотных активов, обеспечивающее рост
положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет:

— ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

— ускорения инкассации дебиторской задолженности;

— снижения периода предоставления товарного (коммерческого)
кредита;

— увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного
расчета за реализуемую продукцию;

— снижения размера страховых запасов товарно-материальных
ценностей;

— уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных
ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и др.

. Ускорение частичного реинвестирования внеоборотных активов,
обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде,
достигается за счет:

— реализации высоколиквидной части долгосрочных финансовых
инструментов инвестиционного портфеля;

— проведения операций возвратного лизинга, в процессе которых
ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с
одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

— ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам
спроса на соответствующем рынке;

— аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в
процессе обновления основных средств, и др.

. Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств,
обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном
периоде, достигается за счет:

— пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

— реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с
переводом части их в долгосрочные;

— увеличения периода предоставляемого товарного (коммерческого)
кредита;

— отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской
задолженности предприятия и др.

При разработке мероприятий необходимо использовать внутренние и внешние
механизмы финансовой стабилизации. В качестве примера к внутренним механизмам
можно отнести: повышение качества конкурентоспособности продукции, снижение
себестоимости за счет ресурсосбережения, сокращение постоянных затрат, более
полное использование производственной мощности, снижение инвестиционной
активности, реализация малоиспользуемого имущества и т.д. К внешним механизмам
в качестве примера можно отнести: предоставление банковских кредитов и дотаций,
временный отказ от выплаты дивидендов, временный отказ от социальных программ,
реструктуризация долгов, лизинг, факторинг, выпуск новых акций и облигаций,
слияние (присоединение) несостоятельного предприятия с другим более финансово
устойчивым и т.д.

.3 Этапы реализации бизнес-планирования для финансового
оздоровления организации и его задачи

Понятия «бизнес-план» и
«бизнес-планирование»
вошли в российскую экономику в конце 80-х — начале 90-х годов прошлого
столетия. Приведем несколько определений бизнес-плана, заимствованных из разных
источников:

«Бизнес-план представляет собой документ внутрифирменного планирования,
излагающий все основные аспекты планирования производственной и коммерческой
деятельности предприятия, анализирующий проблемы, с которыми оно может
столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных
задач» [8, с.87].

«Бизнес-план — объективная оценка собственной предпринимательской
деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент
проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и
сложившейся ситуацией» [20, с.44].

«В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом и для
вновь создаваемых и для действующих фирм, используемым во всех сферах
предпринимательства» [10, с.19].

«Бизнес-план — это программа действий предпринимателя, обоснованная
целевым анализом конъюнктуры рынка, инвестиций, товаров, услуг, собственных
задач и ресурсов» [11, с.32].

Таким образом, бизнес-план предполагает оценку собственной
предпринимательской деятельности фирмы и целевую оценку конъюнктуры рынка,
является программой действий предпринимателя, необходимым рабочим инструментом
проектно-инвестиционных решений и внутрифирменного планирования, используемым
во всех сферах предпринимательства. Он актуален как и для вновь создаваемых,
так и для действующих фирм.

Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную
деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с
потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Процесс бизнес-планирования носит доказательный характер и
рассматривается как последовательное изложение системы реализации проекта, его
ключевых составляющих, которые способны убедить инвестора или партнера в
выгодности проекта и необходимости участия в нем. Основными составляющими
процесса бизнес-планирования при этом являются [25, с.50]:

изложение системы доказательств;

определение степени жизнеспособности и будущей
устойчивости организации;

предвидение рисков предпринимательской деятельности;

конкретизация перспективы бизнеса в виде системы
количественных и качественных показателей развития;

развитие перспективного (стратегического) взгляда на
организацию и ее рабочую среду путем получения ценного опыта планирования.

Выделяют несколько функций бизнес-планирования.
Первая функция связана с возможностью использования бизнес-плана для разработки
общей экономической стратегии предприятия. Вторая — предполагает привлечение
денежных средств (ссуд, кредитов) со стороны. Третья — это функция
планирования, которая дает возможность оценить и контролировать процесс
развития основной деятельности предприятия. Четвертая функция отражает
привлечение к осуществлению проектов, реализации планов развития предприятия
потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или
технологию.

При составлении бизнес-плана используется
статистическая, бухгалтерская и другая информация. Бизнес-план можно составлять
на несколько лет вперед, с его корректировкой и пересмотром по мере
необходимости.

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что
использование предпринимателем бизнес-плана в своей деятельности помогает
решить следующие основные задачи:

задать конкретное направление деятельности фирмы,
целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

сформулировать долговременные и краткосрочные цели
фирмы, стратегии и тактики их достижения;

выбрать номенклатуру и определить показатели товаров и
услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям, а также оценить издержки
по их созданию и реализации;

оценить соответствие фирмы и условий мотивации труда
работников требованиям по достижению поставленных целей;

определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по
изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию,
каналам сбыта и т.п.;

оценить материальное и финансовое положение фирмы и
соответствие имеющихся и привлекаемых ресурсов поставленным перед фирмой целям;

предусмотреть трудности и возможные «подводные камни»,
которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Возрастание роли бизнес-плана в планировании
особенно отчетливо проявилось в последние десятилетия. Связано это было со
следующими причинами [37, с.18]:

. Возрастание сложности внешней хозяйственной среды
потребовало от компаний высокой гибкости в управлении, умения постоянно
просчитывать множество вариантов управленческих решений в комплексе, с учетом
всех факторов.

. Возросла роль стратегического маркетинга, умения
находить и оценивать возможные новые, перспективные направления хозяйственной
деятельности. Но мало найти перспективную возможность на рынке, нужно еще и
оценить, чего она стоит. Для этого и нужен бизнес-план.

. Расширилась самостоятельность производственных
подразделений. В современных условиях увидеть все варианты хозяйственного
развития можно лишь на нижнем уровне, а оценить их привлекательность с точки
зрения корпорации в целом, проанализировать с учетом интересов владельцев
капитала можно на высшем уровне. Обособление хозяйственных систем при
необходимости интеграции решений по части инвестиционной политики и сделало
бизнес-план столь популярным инструментом планирования бизнеса.

Разработке бизнес-плана предшествуют:

анализ и оценка текущего состояния организации;

анализ потребностей и проблем рынка (потребители,
посредники, конкуренты, поставщики, положение предприятия на рынке);

анализ влияния на предпринимательскую деятельность
состояния отрасли, к которой принадлежит организация, факторов макросреды
организации (экономических, политических, демографических, научно-технических,
природных, культурных);

определение основных направлений и формулирование
количественно обоснованных целей деятельности организации на расчетный период;

разработка планов действий, обеспечивающих достижение
установленных целей, и определение необходимых для этого ресурсов.

Формирование бизнес-плана, идеи создания новой или существенного
изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно
укрупнять или детализировать в разной степени [25, с.14]:

1) определение миссии (философия фирмы),

2) формулирование цели и задач проекта,

) установление общей структуры бизнес-плана,

) сбор необходимой информации, разработка нормативов,

) составление бизнес-плана (процесс планирования).

На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия,
видение предприятия) — краткое описание хозяйственной единицы, ее основных
целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении
социальных задач региона, общества. Миссия предприятия тесно связана с его
культурой — совокупностью типичных для предприятия ценностей, норм и
идей, которые формируют репутацию (марку, имидж) предприятия. Имидж
предприятия во внешней среде поддерживают его этические отношения с
конкурентами и доверие участников рынка, и во внутренней — интегративный эффект
в результате комплементарного поведения сотрудников, координации всех
подразделений фирмы, лучшей мотивации и самоотождествления работников с
системой ценностей предприятия. Он выражает ответственность фирмы перед
потребителями, партнерами, районом и обществом. В данном случае миссия отражает
стремление предприятия произвести на внешний мир желаемое впечатление.

Второй этап — определение целей разработки бизнес-плана. Цель —
это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и
действий его работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные
направления деятельности предприятия. Любое предприятие, как сложная
социально-экономическая система, имеет многоцелевой характер. В процессе
функционирования организации наряду со стратегическими целями обычно
одновременно решают большое количество тактических и оперативных. С чисто
экономическими тесно связаны социальные, технические и организационные задачи.
Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в
терминах, отражающих перспективные будущие состояния предприятия. Процесс
формирования целей проходит несколько этапов: поиск целей, анализ
реализуемости, выбор, планирование мероприятий, осуществление на практике,
пересмотр или уточнение. Цели определяются одним лицом — собственником
предприятия или группой, включающей владельцев, менеджеров и работников с
учетом совместимости их частных интересов.

На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия,
устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру
бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших
фирм обычно составляют план упрощенной структуры — из двух частей: краткого
описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и
обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется
внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о
партнерском участии или с просьбой о кредитах. Объем бизнес-плана вместе с
расчетной документацией обычно не превышает 50 страниц машинописного текста, но
может быть и значительно меньше. Крупные проекты требуют более масштабных
исследований и объем их значителен. Структура бизнес-плана не регламентирована
законодательством, поэтому каждая фирма разрабатывает собственные подходы и
структуру, которые будут зависеть от характера бизнеса, основных целей
составления бизнес-плана и предъявляемых к нему требований. Так, например,
бизнес-план производственного предприятия будет отличаться от бизнес-плана
торговой структуры или предприятия сферы услуг. Разница в масштабах предприятия
существенно влияет на требования к бизнес-плану в части объема информации и
уровня ее детализации, однако структура бизнес-плана от этого никак не зависит.

В принципе статьи бизнес-плана различных проектов мало
отличаются друг от друга. Структура бизнес-плана выглядит следующим образом
[27, с.180]:

краткое описание бизнеса;

описание предприятия и анализ его финансового
состояния;

описание планируемой к производству продукции
(приобретаемых фондов, технологии);

анализ рынка;

производственный план;

маркетинговый план;

финансовый план;

организационный план;

резюме бизнес — плана;

приложения.

Краткое описание бизнеса. Краткое описание планируемого бизнеса
является одной из наиболее важных частей бизнес — плана. Оно должно быть
составлено таким образом, чтобы потенциальный инвестор был заинтересован
продолжить более детальное знакомство с предприятием, желающим привлечь
инвестиции. Необходимо учитывать тот факт, что потенциальные инвесторы, как
правило, ограничены во времени для изучения новых инвестиционных возможностей,
следовательно, более вероятно, что они прочтут только резюме краткого описания.

Резюме должно в сжатой форме охватывать основные
элементы инвестиционного проекта и должно быть построено таким образом, чтобы
потенциальный инвестор мог получить информацию по таким вопросам, как:

показатели прибыли на инвестированный капитал;

спрос на новую продукцию;

потенциальная доля рынка компании до и после
реализации проекта;

конкурентные преимущества для достижения поставленных
целей;

потребности в финансировании, требуемые условия
привлечения капитала.

Документ должен содержать следующую основную
информацию:

краткое описание компании, продукции и рынков, на
которых работает компания;

краткую характеристику руководства компании;

краткую характеристику основных финансовых показателей
компании за последние 2 — 3 года;

краткое описание стратегии развития, инвестиционного
проекта, рисков;

прогноз финансового развития на 3 — 5 лет;

краткое описание потребности в финансировании, включая
объемы, сроки, предлагаемую структуру капитала и направления его использования.

Описание предприятия и его
финансового состояния. Описание компании включает следующее:

год создания;

юридический статус;

описание развития производственных мощностей, освоение
производства новых видов продукции, формирование на предприятии научно —
исследовательской базы;

описание производственных площадей, зданий и
сооружений.

Раскрытие данного раздела бизнес — плана показывает,
насколько целесообразно инвестировать или ссужать финансовые ресурсы той или
иной компании. Для того чтобы инвестор имел представление о финансовом
состоянии предприятия, представляются отчеты этой компании за последние 2 — 3
года и на последнюю отчетную дату, а именно: баланс, отчет о прибылях и
убытках, отчет о движении денежных средств. Для иностранного инвестора
финансовые отчеты должны быть в обязательном порядке приведены в соответствие с
международными стандартами бухгалтерского учета. В приложениях к отчетам
раскрываются принципы отражения операций: начисления износа, оценки запасов и
т.д.

На основе представленных отчетов анализируется
финансовое состояние компании в динамике:

ликвидность;

финансовая зависимость и платежеспособность;

прибыльность;

оборачиваемости ресурсов.

Только после тщательного исследования финансового
состояния компании можно принимать окончательное решение об инвестициях. В
принципе инвестиционный проект может быть очень интересным и рентабельным, но
если компания, предполагающая реализовать его, находится в тяжелом финансовом
положении, нет никакого смысла реализовывать проект именно через данное
предприятие.

Описание планируемой к производству
продукции. В
этом разделе бизнес — плана необходимо подробно описать продукты и (или)
услуги, которые компания представляет на рынке сегодня и планирует предложить в
будущем. В описании отражается следующая информация:

характеристики продукции (услуг) и маркетинга, систем
продвижения и распределения продукции и (или) услуг;

недостатки производимой продукции, а также ее
конкурентные преимущества, обеспечивающие успех на рынке либо сдерживающие ее
проникновение на рынок.

Желательно максимально проиллюстрировать описание
графиками и таблицами. В связи с тем что инвестор может не обладать
специальными техническими знаниями, описание продукции должно носить
общедоступный характер. Необходимая техническая документация о новом продукте
(приобретаемом оборудовании) представляется в приложении к бизнес — плану.

Анализ рынка. В данном разделе должны быть
отражены:

состояние спроса и предложения на планируемую к
производству продукцию, объем производства в России или регионе;

экономическое, социальное, инфраструктурное, возможно,
и политическое значение данного производства (строительства) для развития
страны или региона;

анализ и расчет ожидаемой доли компании после выхода
на рынок новой продукции либо после расширения производства;

определение собственной доли рынка;

потенциальные конкуренты, их сильные и слабые стороны,
доля рынка конкурентов, планы их развития и финансовое состояние (хотя такую
информацию получить достаточно сложно).

Производственный план. В производственном плане описываются:

программа производства и реализации продукции;

влияние инвестиции на объемы производства: направлены
ли они на закупку нового или модернизацию существующего оборудования,
предусматривается ли использование этого кредита для пополнения оборотных
средств; что повлияет на размеры запасов и дебиторской задолженности, т.е. объемы
производства должны быть тесно связаны с направленностью инвестиций;

действующая на предприятии технология производства и
влияние внедрения новых технологий на объемы производства;

анализ основных средств (первоначальная, остаточная
стоимость, форма и норма амортизационных отчислений), их поставщики и условия
поставок (аренда, покупка, лизинг), поставщики сырья и материалов (название,
условия поставок) и ориентировочные цены;

потенциальные альтернативные источники снабжения
сырьем и материалами в случае возникновения проблем у партнеров предприятия;

система управления персоналом на предприятии:
численность работающих, затраты на оплату труда, квалификация инженерно —
технического персонала и специалистов среднего и высшего звена управления;

управленческий учет на предприятии: годовые затраты на
выпуск продукции, переменные и постоянные затраты, себестоимость единицы
продукции.

Маркетинговый план. Данный раздел предусматривает
рассмотрение следующих вопросов:

изучение и оценка конечных потребителей, их разделение
по возрастным, социальным и национальным группам;

определение спроса на продукцию;

анализ сегмента рынка планируемой к производству
продукции, прогноз его развития;

основные свойства продукции, благодаря которым она
становится предпочтительнее продукции конкурентов;

организация сбыта продукции, характеристика компаний,
привлекаемых к ее реализации;

расчет и прогноз оптовых и розничных цен на
производимую продукцию;

организация рекламой компании и ориентировочный объем
затрат на ее проведение;

программа реализации продукции; прогноз объема
производства, цен и выручки от продажи в целом и по отдельным товарам,
распределенной по месяцам (кварталам).

Финансовый план. Финансовый план — пожалуй, один из
важнейших разделов бизнес — плана, который дает ответ на вопрос: стоит ли
инвестировать в этот проект или нет. В нем рассматриваются следующие
показатели:

объем финансирования проекта: инвестиции, направляемые
на поставку основных фондов и нематериальных активов, кредиты для пополнения
оборотных средств предприятия и т.д.;

финансовые результаты реализации проекта: выручка,
издержки производства;

движение денежных средств (основополагающим условием
реализуемости проекта является положительное значение показателя денежного
потока);

эффективность инвестиционного проекта по показателям
срока окупаемости, индекса рентабельности, бюджетной эффективности. Срок
окупаемости — время с начала реализации проекта до момента, когда разность
между дисконтируемой накопленной суммой чистой прибыли и объемом инвестиционных
затрат приобретет положительное значение;

прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках;

расчет реализации инвестиционного проекта без
финансирования и с финансированием, т.е. воздействие финансового левериджа;

определение точки безубыточности, которая соответствует
объему реализации, начиная с которого выпуск продукции должен приносить
прибыль;

бюджетный эффект инвестиционного проекта, который
определяется как разница между поступлениями в бюджет и выплатами из него в
связи с реализацией данного проекта;

прогноз движения денежных средств на основе
пессимистических и оптимистических значений основных показателей проекта:
стоимости сырья, цены реализации, ставки дисконтирования, курса иностранной
валюты и т.д.

Организационный план. Организационный план представляет
собой план по организации деятельности предприятия, реализующего инвестиционный
проект, в котором указываются:

статус, размер уставного капитала, состав организации,
распределение долей;

форма собственности претендента. По ООО указываются
условия создания, по ЗАО — состав основных акционеров и принадлежащие им доли,
по ОАО — объемы выпущенных акций и их эмиссии;

члены совета директоров, их краткие биографические
справки;

распределение обязанностей между директорами;

имеется ли поддержка проекта со стороны местной
администрации.

Резюме проекта. В резюме проекта показываются
основные цели проекта и средства их достижения. Кроме того, необходимо кратко
показать выгодность проекта, его сильные стороны и воздействие на экономику
города, региона или страны, влияние на решение социальных вопросов.
Подчеркиваются основные финансовые показатели, подтверждающие рентабельность
проекта.

Приложения. В качестве приложений представляется
отчетная документация предприятия — получателя инвестиций, проектно — сметная и
исходно — разрешительная документация, конструкторские и научно —
исследовательские разработки, договора и протоколы о намерениях, которые в
перспективе будут способствовать реализации проекта, необходимые чертежи и т.д.

Методика разработки бизнес-плана финансового оздоровления компании имеет
свою специфику. Основным документом, описывающим стратегию проведения
финансового оздоровления, является план финансового оздоровления.

Главной целью плана финансового оздоровления является определение состава
и последовательности действий по восстановлению платежеспособности предприятия,
погашению его кредиторской задолженности и обеспечению безусловного внесения
текущих платежей.

План финансового оздоровления предприятия необходим для:

— получения отсрочки по выплатам кредиторам;

— получение отсрочки по платежам в бюджет;

— определение четкой последовательности действий для вывода из
предбанкротного состояния;

— привлечения инвестиций;

— обеспечения текущих обязательных платежей.

План финансового оздоровления может состоять из следующих основных
разделов:

— исполнительское резюме (краткое содержание основных идей
плана);

— описание организации — общая характеристика (общие данные о
предприятии);

— описание бизнеса организации и состояние рынка выпускаемой
продукции (диагностика состояния имущественного потенциала, кадровых ресурсов,
положения на рынке и т.д.);

— анализ финансового состояния организации и причины
необходимости его оздоровления (диагностика финансового состояния предприятия,
основные показатели структуры его баланса);

— маркетинговый план (на основании маркетингового исследования
производится разработка мероприятий в сфере маркетинга и сбыта продукции
организации);

— направления развития организации и пути финансового
оздоровления (стратегический план основных направлений развития и
преобразования организации с конкретным обоснованием);

— план производства;

— финансовый план.

Следует обратить внимание на то, что составлению планов предшествует
анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Исходными данными для
проведения финансового мониторинга служит бухгалтерская отчетность предприятия.

Разработка эффективной стратегии финансового оздоровления и,
соответственно, обоснованного ее плана, требует от менеджеров предприятия не
только наличия знаний и опыта в той сфере экономики, в которой осуществляет
деятельность неплатежеспособное предприятие, но и деловой хватки, интуиции,
умения предвидеть, просчитать и оптимизировать все возможные факторы, которые
могут вызвать неблагоприятный исход дела. Если должник предлагает к реализации
недостаточно проработанный план финансового оздоровления, имеющий высокую
степень неопределенности и рисков, то принятие к действию этого документа
существенно повышает опасность потери средств для всех участников этой
процедуры.

Для утверждения плана финансового оздоровления, как и для любого
бизнес-плана, необходимы дополнительные исследования, для того, чтобы
определить его обоснованность, уровень неопределенности и риска, иными словами
может потребоваться экспертиза. Организации и физические лица, которым может
быть поручено ее проведение, должны соответствовать следующим требованиям:

— обладать необходимым уровнем знаний в той сфере
предпринимательства, в которой действует неплатежеспособное предприятие;

— иметь теоретические знания по разработке и опыт практической
реализации бизнес-планов (внутрифирменных, инвестиционных, финансового
оздоровления, внешнего управления и др.);

— быть независимым в отношении рассматриваемого плана
финансового оздоровления;

— иметь свободный доступ ко всей имеющейся у разработчиков
плана информации о предприятии.

Подводя итоги первой главы, можем сделать следующие выводы:

Финансовый анализ — это метод научного исследования, применяемый для
обработки информации о финансовой деятельности хозяйствующего субъекта
(организации). Цель финансового анализа — оценка финансовых параметров
деятельности организации. Результаты финансового анализа дают необходимую
информацию о состоянии объекта анализа и служат основой для принятия соответствующих
управленческих решений.

В качестве традиционных мероприятий по восстановлению платежеспособности
и финансовой устойчивости предприятия можно назвать:

) ускорение ликвидности оборотных активов, обеспечивающее рост
положительного денежного потока в краткосрочном периоде;

) ускорение частичного реинвестирования внеоборотных активов,
обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде;

) ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств,
обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном
периоде;

Цель этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена
текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных
средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном
периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке
времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер. Основным
документом, описывающим стратегию проведения финансового оздоровления, является
план финансового оздоровления. Главной целью плана финансового оздоровления
является определение состава и последовательности действий по восстановлению
платежеспособности предприятия, погашению его кредиторской задолженности и
обеспечению безусловного внесения текущих платежей.

ГЛАВА 2. СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА ДЛЯ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ЗАДАЧИ

.1 Краткая экономическая характеристика
хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Рольф-Восток»

Полное наименование коммерческой организации: Общество с ограниченной
ответственностью «Рольф-Восток».

Сокращенное наименование коммерческой организации: ООО «Рольф-Восток».

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной
ответственностью. Все участники общества с ограниченной ответственностью
отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов. Главное достоинство
общества с ограниченной ответственностью заключается в том, что
платежеспособность каждого участника по обязательствам общества ограничена
суммой, внесенной им в уставный капитал в соответствии с договором. Общество
создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью», Гражданским Кодексом РФ и иными действующими
законодательными правовыми актами Российской Федерации.

Форма собственности: частная.

Местоположение: Москва, Рязанский проспект, д. 24.

Целью деятельности общества является получение прибыли.

Основным видом деятельности ООО «Рольф-Восток» является ремонт, техническое
обслуживание и торговля автомобилями.

«Рольф Восток» — официальный дилер Mitsubishi Motors и Hyundai. Открытие
дилерского центра состоялось в январе 2004 года.

Своим Клиентам «Рольф Восток» предлагает полный спектр услуг,
сопровождающих покупку нового автомобиля:

— тест-драйв;

— продажа в кредит;

— страхование автомобиля с возможностью выбора страховой
компании;

— постановка на учет;

— услуги по продаже и приобретению автомобилей с пробегом;

— прокат;

— лизинг;

— специальные условия для корпоративных клиентов;

— диалоговую приемку (клиент принимает непосредственное участие
в диагностике автомобиля и составлении заказ-наряда мастером-консультантом).

ООО «Рольф Восток» входит в группу компаний «РОЛЬФ», которая является
лидером по продаже и сервисному обслуживанию автомобилей на российском рынке в
течение многих лет. Группа компаний «РОЛЬФ» — один из лидеров российского
автомобильного рынка и крупнейший в России импортер и продавец автомобилей
иностранных марок. Имея за плечами 16 лет успешной работы, «РОЛЬФ» обладает
уникальными знаниями и опытом на автомобильном рынке. Начиная с 2000 года,
ежегодно продажи группы увеличиваются почти вдвое. «РОЛЬФ» является одной из
самых рентабельных автомобильных компаний мира. На сегодняшний день у Компании
есть офисы в Москве, Санкт-Петербурге и Алма-Аты. Штат сотрудников компании
составляет более 5600 сотрудников.

Розничное подразделение ГК «РОЛЬФ» (куда входит ООО «Рольф Восток»)
является частью автомобильного блока Группы компаний и имеет полноценный статус
самостоятельного направления бизнеса. Розничное подразделение на текущий момент
объединяет 24 дилерских центра в Москве и Санкт-Петербурге. Портфель брендов
компании включает в себя как массовые бренды — Ford, Hyundai, Mazda,
Mitsubishi, Peugeot, Renault, Toyota (открытие дилерского центра — в 2009
году), а также Volkswagen (подписан договор о намерениях), так и премиальные —
Audi, Land Rover, Lexus (открытие дилерского центра — в 2009 году),
Mercedes-Benz. Успех Розничного подразделения ГК «РОЛЬФ» подтвержден множеством
наград, которые дилерские центры «РОЛЬФ» получили за последние несколько лет.
Так, например, автоцентр «РОЛЬФ Химки» был назван самым крупным центром в мире
по продажам Mazda по итогам 2006 года. Дилерский центр «РОЛЬФ Алтуфьево»
(Hyundai) вошел в число двух автоцентров России, получивших статус Dealer Elite
в 2008 году.

Миссия компании — предложить своим клиентам и партнерам полный спектр
услуг с ясным фокусом на высокое качество сервиса.

Организационная структура ООО «Рольф Восток» изображена на рис.3.

Рис.3.
Организационная структура ООО «Рольф Восток»

Генеральный
директор организует систему управления и контроля за финансово-хозяйственной
деятельностью предприятия, обеспечивает координацию деятельности функциональных
служб предприятия.

Бухгалтерия
ведет бухгалтерский и налоговый учет в соответствии с законами и нормативными
актами.

Отдел
продаж отвечает за реализацию услуг и продукции предприятия.

Технический
отдел занимается сервисом и техническим обслуживанием автомобилей. Технический
персонал обладает высокими профессиональными навыками и большим опытом работы,
что является гарантией качества технического обслуживания, диагностики и
ремонта автомобиля, а также позволяет максимально сократить сроки ремонта.

Из
рисунка 1 видно, что организационная структура ООО «Рольф Восток» — функциональная, построена по принципу
распределения функций внутри организации.

В
таблице 1 указаны некоторые достоинства и недостатки этого типа организационной
структуры.

Таблица 1. Достоинства и недостатки функциональной организационной
структуры

Преимущества

Недостатки

1) стимулирует деловую и профессиональную специализацию 2)
уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в
функциональных областях 3) улучшает координацию в функциональных областях

1) ориентация на выполнение в основном закрепленных
функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуациив
организации или вне ее 2) цепь команд от руководителя до непосредственного
исполнителя становится слишком длинной, усложняется реализацияуправленческих
решений и достижение общих целей организации

В целом можно отметить, что организационно-управленческая структура ООО
«Рольф Восток» соответствует требованиям рынка и специфике предприятия.

Условия труда в ООО «Рольф Восток»:

— в компании полностью соблюдаются все требования Трудового
законодательства РФ;

— организован корпоративный транспорт, идущий от дилерского
центра до ближайших станций метро;

— у каждого сотрудника есть оборудованное всем необходимым для
эффективного труда, рабочее место;

— для многих категорий должностей предоставляется мобильная
корпоративная связь;

— помимо графика пятидневной рабочей недели применяются
различные графики сменности;

— всем работникам предоставляются дополнительные 2 дня
оплачиваемого отпуска;

— сотрудникам, занимающим руководящие должности,
предоставляется 5 дней дополнительного отпуска;

— каждый из сотрудников получает полис добровольного
медицинского страхования и возможность: выбрать поликлинику наиболее удобную по
месту расположения, получить круглосуточную помощь, как на дому, так и в
лечебных учреждениях, ежегодной вакцинации против гриппа, получить
стоматологическое обслуживание;

— сотрудники получают 100% среднего заработка по больничным
листам, связанным со стационарным лечением;

— для всех сотрудников компания предоставляет бесплатные обеды
при 8 часовом рабочем дне, а при 12 часов рабочем дне — бесплатные обеды и
ужины;

— каждый работник может воспользоваться скидкой на покупку
автомобилей и запасных частей, а также на сервисное обслуживание в ГК «РОЛЬФ».

Основные экономические показатели деятельности ООО «Рольф Восток» за 2005
— 2007 гг. представлены в табл.2.

Как показывают данные табл.2, основные экономические показатели ООО
«Рольф Восток» за 2005-2007гг. в целом ухудшились. Так, выручка от реализации
за 2005-2007гг. выросла на 8289 тыс.руб. или на 20,8%. Издержки производства и
обращения при этом выросли на 8108 тыс.руб. или на 22,2% (рис.4). Таким
образом, за 2005-2007гг. затраты на 1 руб. реализации выросли на 1 коп.

Таблица 2. Основные экономические показатели деятельности ООО «Рольф
Восток» за 2005-2007гг.

Показатели	2005г.	2006г.	2007г.	Абсолютные изменения	Темп роста 2007г. к 2005г., %
				2006 к 2005	2007 к 2006	2007 к 2005
Выручка от реализации товаров и услуг, тыс.руб.	39786	44565	48075	4779	3510	8289	120,8
Численность персонала, чел.	35	38	42	3	4	7	120,0
Среднегодовая выработка, тыс.руб./чел.	1137	1173	1145	36	-28	8	100,7
Издержки производства и обращения, тыс.руб.	36569	40760	44677	4191	3917	8108	122,2
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,92	0,91	0,93	-0,01	0,02	0,01	101,0
Валовая прибыль, тыс.руб.	3217	3805	3398	588	-407	181	105,6
Чистая прибыль, тыс.руб.	2332	2632	2582	300	-50	250	110,7
Рентабельность продаж, %	8,1	8,5	7,1	0,4	-1,4	-1,0	87,3
Чистая рентабельность, %	5,9	5,9	5,4	0,0	-0,5	-0,5	91,0
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	7186	7560	8274	374	714	1088	115,1
Фондоотдача, руб.	5,5	5,9	5,8	0,4	-0,1	0,3	105,6
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	12552	13424	17175	872	3751	4623	136,8
Оборачиваемость оборотных средств, раз.	3,2	3,3	2,8	0,1	-0,5	-0,4	87,5

Показатели прибыли выросли — валовая прибыль на 181 тыс.руб. или на 5,6%,
чистая прибыль — на 250 тыс.руб. или на 10,7%. Однако показатели доходности
предприятия ухудшились. Так, рентабельность продаж упала с 8,1% в 2005г. до
7,1% в 2007г. Чистая рентабельность упала на 0,5% и составила в 2007г. 5,4%.

Рис.4. Основные экономические показатели деятельности ООО «Рольф Восток»
за 2005-2007гг.

Среднегодовая выработка персонала увеличилась за
2005-2007гг. на 8 тыс.руб. или на 0,7%. Рост производительности труда
расценивается как положительный момент. Улучшились также показатели
эффективности использования основного капитала организации. Так фондоотдача
выросла на 0,3 руб. или на 5,6%.

А вот эффективность использования оборотных средств
организации напротив, снизилась — оборачиваемость оборотных средств замедлилась
на 0,4 оборота.

.2 Анализ структуры актива и пассива баланса организации

Проведем анализ динамики и структуры имущества ООО «Рольф Восток» за
2005-2007гг. Приложение 8. таблица 3.

По данным таблицы 3 видно, что за 2005-2007гг. валюта баланса ООО «Рольф
Восток» выросла на 9032 тыс.руб. или на 43,5%, что свидетельствует о расширении
финансово — хозяйственной деятельности организации (рис.5). Прирост произошел
за счет роста внеоборотных и оборотных активов. Причем рост наблюдается по всем
статьям активов.

Рис.5. Динамика валюты баланса ООО «Рольф Восток» за
2005-2007гг.

Внеоборотные активы компании выросли за 2005-2007гг. на 1529 тыс.руб. или
на 19,3%. Оборотные активы выросли за исследуемый период на 7503 тыс.руб. или
на 58,4% (рис.6).

Рис.6. Динамика оборотных и внеоборотных активов ООО
«Рольф Восток» за 2005-2007гг.

В результате изменения стоимости внеоборотных и оборотных активов, а
также валюты баланса в целом, изменение претерпела и структура имущества ООО
«Рольф Восток» — доля внеоборотных активов снизилась на 6,4%, а оборотных —
соответственно возросла на 6,4%. Наибольший удельный вес в структуре активов
компании занимают оборотные активы — 61,9% в 2005г., 61,9% в 2006г. и 68,3% в
2007г. На долю внеоборотных средств приходится соответственно 38,1% в 2005г.,
38,1% в 2006г. и 31,7% в 2007г. (рис.7).

Рис.7. Структура активов ООО «Рольф Восток» за 2005-2007гг.

Обращает на себя внимание размер и рост доли
дебиторской задолженности в структуре активов предприятия. За 2005-2007гг.
дебиторская задолженность выросла на 5222 тыс.руб. или на 68,5% (рис.8).

Рис.8. Динамика дебиторской задолженности ООО «Рольф
Восток» за 2005-2007гг.

Значительные размеры дебиторской задолженности
замедляют ее оборачиваемость, а также оборачиваемость оборотных активов и
активов в целом, увеличивают длительность финансового цикла ООО «Рольф Восток».

К тому же увеличенная дебиторская задолженность
требует дополнительных источников денежных средств.

Доля дебиторской задолженности в структуре имущества
организации выросла с 36,7% в 2005г. до 43,1% в 2007г. (рис.9).

Рис.9. Доля дебиторской задолженности в структуре
активов ООО «Рольф Восток» за 2005-2007гг.

Анализ пассива баланса Приложение 9 таблица 4. показал, что вырос как
собственный, так и заемный капитал компании. Собственный капитал вырос за счет
роста нераспределенной прибыли за 2005-2007гг. на 3284 тыс.руб. или на 161,8%.
Заемный капитал при этом вырос за исследуемый период на 6194 тыс.руб. или на
41,2% (рис.10). Структура источников формирования имущества ООО «Рольф Восток»
за 2005-2007гг. практически не изменилась — доля собственного капитала выросла
на 1,1%, а заемного — соответственно снизилась на 1,1% (рис.11).

Рис.10. Динамика источников формирования имущества ООО
«Рольф Восток» за 2005-2007гг.

Рис.11. Структура источников формирования имущества ООО «Рольф Восток» за
2005-2007гг.

Как показывают данные, наибольший удельный вес в структуре пассивов
компании занимает заемный капитал — 72,3% в 2005г., 72,8% в 2006г. и 71,2% в
2007г. На долю собственного капитала приходится соответственно 27,7% в 2005г.,
27,2% в 2006г. и 28,8% в 2007г.

.3 Расчет и оценка основных коэффициентов, характеризующих
финансовое состояние организации

Рассчитаем показатели ликвидности, плтежеспособности и финансовой
устойчивости ООО «Рольф Восток».

Ликвидность и платежеспособность баланса

Проанализировать ликвидность баланса необходимо для оценки
кредитоспособности организации (способности своевременно и полностью
рассчитываться по всем своим обязательствам). Ликвидность баланса определяется
как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения
которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности
баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется как
временная величина, необходимая для превращения активов в денежные средства.
Чем меньше время, которое потребуется, чтобы превратить в деньги данный актив,
тем выше его ликвидность.

В зависимости от степени ликвидности активы организации можно разделить
на следующие группы [38, с.15]:

А1 — наиболее ликвидные активы. К ним относятся все статьи денежных
средств организации и краткосрочные финансовые вложения. Данный показатель
рассчитывается следующим образом:

А1 = стр. 250 + стр. 260;

А2 — быстро реализуемые активы. Дебиторская задолженность, платежи по
которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты:

А2 = стр. 240;

А3 — медленно реализуемые активы.

Статьи раздела II актива баланса, включающие запасы, налог на добавленную
стоимость, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более чем
через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие оборотные активы:

А3 = стр. 210 + стр. 220 + стр. 230 + стр. 270;

А4 — труднореализуемые активы. Это статьи раздела I актива баланса —
внеоборотные активы:

А4 = стр. 190.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 — наиболее срочные обязательства. К ним относится кредиторская
задолженность:

П1 = стр. 620;

П2 — краткосрочные пассивы. Краткосрочные заемные средства, задолженность
участникам по выплате доходов и прочие краткосрочные обязательства:

П2 = стр. 610 + + стр. 630 + стр. 660;

П3 — долгосрочные пассивы. Статьи баланса, относящиеся к разд. IV а также
доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов:

П3 = стр. 590 + стр. 640 + стр. 650;

П4 — постоянные, или устойчивые, пассивы. Статьи раздела III баланса
«Капитал и резервы»:

П4 = стр. 490.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных
групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют
место следующие соотношения:

А1 ≥ П1; А2 ≥ П2; А3 ≥ П3; А4 ≤ П4.

Выполнение первых трех неравенств в данной системе влечет выполнение и
четвертого неравенства, поэтому важно сопоставить итоги первых трех групп по
активу и пассиву.

По данным бухгалтерских балансов ООО «Рольф Восток» сформируем группы
активов и пассивов по степени их ликвидности Приложение 10 таблица 5. Из
проведенного анализа следует, что в краткосрочной перспективе баланс ООО «Рольф
Восток» не достаточно ликвиден. Условие абсолютной ликвидности не выполнено.

Графически динамика групп ликвидных средств
организации за исследуемый период представлена на рис.12 и 13.

Рис.12. Группировка активов баланса ООО «Рольф Восток» по степени ликвидности

Рис.13. Группировка пассивов баланса ООО «Рольф Восток» по степени срочности их оплаты

У организации существуют сложности оплаты обязательств
на временном интервале до трех месяцев из-за недостаточного поступления
средств. В этом случае в качестве резерва могут использоваться активы группы А2
и А3, но для превращения их в денежные средства требуется дополнительное время.
Группа активов А2 по степени риска ликвидности относится к группе малого риска,
но при этом не исключены возможность потери их стоимости, нарушения контрактов
и другие негативные последствия. Труднореализуемые активы группы А4 составляют
всего 31,7 % в 2007г. в структуре активов. Они попадают в категорию высокого
риска по степени их ликвидности, их значительная доля может ограничить
платежеспособность предприятия.

Далее проведем анализ платежеспособности ООО «Рольф Восток».
Платежеспособность подразумевает наличие у организации денежных средств и их
эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей
немедленного погашения. Порядок расчета показателей платежеспособности и их
нормативные значения представлены в Приложении 6. Результаты расчетов
показателей платежеспособности ООО «Рольф Восток» представлены в таблице 6.

Таблица 6 Анализ платежеспособности ООО «Рольф Восток» за 2005-2007гг.

Наименование показателя	Нормативное значение	2005г.	2006г.	2007г.	Отклонение 2007г. от 2005г.
1. Общий показатель платежеспособности (L₁)	L₁≥1	0,386	0,382	0,477	0,092
2. Коэффициент абсолютной ликвидности (L₂)	L₂≥0,1-0,7	0,012	0,012	0,017	0,005
3. Коэффициент критической оценки (L₃)	Допустимое 0,7-0,8; желательно L₃≈1	0,520	0,529	0,623	0,103
4. Коэффициент текущей ликвидности (L₄)	Необходимое значение 1,5; оптимальное L₄≈2-3,5	0,856	0,851	0,960	0,104
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L₅)	Уменьшение показателя в динамике — положительный эффект	-2,329	-2,161	-8,343	-6,014
6. Доля оборотных средств в активах (L₆)	L₆≥ 0,5	0,619	0,619	0,683	0,064
7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L₇)	L₇≥ 0,1 (чем больше, тем лучше)	-0,168	-0,175	-0,042	0,126

В графическом виде динамика коэффициентов платежеспособности ООО «Рольф
Восток» за 2005-2007гг. представлена на рис.14.

Рис.14. Динамика коэффициентов платежеспособности ООО «Рольф Восток» за
2005-2007гг.

Как показывают данные табл.6, если в 2005г. компания была способна
погасить 38,6% имеющихся у нее текущих обязательств, то в 2007г. уже 47,7%.
Общий коэффициент платежеспособности вырос за 2005-2007г. на 0,092, однако он
так и не достиг нормативного значения.

Коэффициент абсолютной ликвидности организации в 2005-2007гг. был ниже
нормативного значения. В целом за исследуемый период данный показатель вырос на
0,005 пунктов — это положительный момент.

Коэффициент «критической оценки» организации в 2005-2007гг. также был
ниже нормы, однако в 2007г. данный показатель вырос по сравнению с 2005г. на
0,103 пункта. Это положительный момент.

Коэффициент текущий ликвидности в 2005-2007гг. также был ниже нормы,
однако в 2007г. данный показатель вырос по сравнению с 2005г. на 0,104 пункта.
Это положительный момент.

Снижение коэффициента маневренности функционирующего капитала в 2007г. на
6,014 пункта по сравнению с 2005г. расценивается как положительный момент.

Доля оборотных средств в активах компании упала с 61,9% в 2005г. до 68,3%
в 2007г. Коэффициент в 2005-2007гг. был в рамках нормы.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2005-2007г. был ниже
нормативного значения, однако в 2007г. данный показатель вырос на 0,126 пункта.
Это положительный момент.

В целом можно отметить, что коэффициенты платежеспособности ООО «Рольф
Восток» за 2005-2007гг. находятся гораздо ниже нормативного значения. Несмотря
на то, что платежеспособность компании выросла, коэффициенты платежеспособности
по-прежнему принимают критические значения.

Далее, по данным финансовой отчетности ООО «Рольф Восток» за 2005-2007гг.
определяем тип финансовой ситуации, все показатели сводим в таблицу.

Таблица 7. Анализ финансовой устойчивости ООО «Рольф Восток» за
2005-2007гг.

Показатели	2005г.	2006г.	2007г.	Абсолютное изменение за 2005-2007гг.
Общая величина запасов (Зп)	4922	5133	6914	4922
Наличие собственных оборотных средств (СОС)	-2165	-2447	4144	-2165
Функционирующий капитал (КФ)	-2165	-2447	4144	-2165
Общая величина источников формирования запасов (ВИ)	-706	-1128	4144	-706
Ф^с = СОС — Зп	-7087	-7580	-2770	-7087
Ф^т = КФ — Зп	-7087	-7580	-2770	-7087
Ф^о = ВИ — Зп	-5628	-6261	-2770	-5628
Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации S (Ф) = [S(±Ф^с), S(±Ф^т), S(±Ф^о)]	{0,0,0}	{0,0,0}	{0,0,0}	{0,0,0}

СОС = Капитал и резервы — Внеоборотные активы = с. 490 — с. 190

СОС (2005г.) = 5753 — 7918 = -2165 тыс.руб.

СОС (2006г.) = 6155 — 8602 = -2447 тыс.руб.

СОС (2007г.) = 13591 — 9447 = 4144 тыс.руб.

КФ = (Капитал и резервы + Долгосрочные пассивы) — Внеоборотные активы =
(с. 490 + с. 590) — с. 190

КФ (2005г.) = 5753 + 0 — 7918 = -2165 тыс.руб.

КФ (2006г.) = 6155 + 0 — 8602 = -2447 тыс.руб.

КФ (2007г.) = 13591 + 0 — 9447 = 4144 тыс.руб.

ВИ = Капитал и резервы + Долгосрочные пассивы + Краткосрочные кредиты и
займы — Внеоборотные активы = с. 490 + с. 590 + с. 610 — с. 190

ВИ (2005г.) = 5753 + 0 + 1459 — 7918 = -706 тыс.руб.

ВИ (2006г.) = 6155 + 0 + 1319 — 8602 = -1128 тыс.руб.

ВИ (2007г.) = 13591 + 0 + 0 — 9447 = 4144 тыс.руб.

Данные таблицы 2 говорят о том, что для ООО «Рольф Восток» характерна
кризисная финансовая ситуация. Собственного капитала и краткосрочных кредитов и
займов не хватает для финансирования материальных оборотных средств, то есть
пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате замедления
погашения кредиторской задолженности. Положительным моментом является тенденция
повышения финансовой устойчивости предприятия.

Порядок расчета показателей финансовой устойчивости и их нормативные
значения представлены в Приложении 7. Коэффициенты, характеризующие финансовую
устойчивость ООО «Рольф Восток», имеют следующие значения, представленные в
табл.8. Как показывают данные таблицы 8, коэффициент капитализации (U₁) в 2005-2007гг. превышает рекомендуемое значение —
это отрицательный момент. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (U₂) за 2005-2007гг. вырос на 0,126 пункта. Это
положительный момент. Однако его значения в 2005-2007гг. ниже нормативного.
Значение коэффициента финансовой независимости (U₃) свидетельствует о том, что в 2005г. собственникам
принадлежало 27,7% стоимости имущества. В 2007г. данный показатель вырос до
28,8%. Тем не менее, значение показателя ниже нормы. Значения коэффициента
финансирования (U₄) в 2005-2007гг. ниже нормативного
значения. Коэффициент финансовой устойчивости (U₅) также не отвечает нормативным требованиям в 2005-2007гг.

Таблица 8 Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Рольф Восток» за
2005-2007гг.

Наименование показателя	Нормативное значение	2005г.	2006г.	2007г.	Отклонение 2007г. от 2005г.
1. Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага) (U₁)	Не выше 1,5	2,610	2,671	1,887	-0,723
2. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (U₂)	Нижняя граница 0,1; оптимальное ≥0,5	-0,168	-0,175	-0,042	0,126
3. Коэффициент финансовой независимости (автономии) (U₃)	0,4 ≤ U₃≤ 0,6	0,277	0,272	0,288	0,011
4. Коэффициент финансирования (U₄)	U₄≥ 0,7; опт. ≈1,5	0,383	0,374	0,530	0,147
5. Коэффициент финансовой устойчивости (U₅)	U₅≥ 0,6;	0,277	0,272	0,288	0,011

В графическом виде динамика коэффициентов финансовой
устойчивости ООО «Рольф Восток» за 2005-2007гг. представлена на рис.15.

Рис.15. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости
ООО «Рольф Восток» за 2005-2007гг.

В целом можно отметить низкую финансовую устойчивость ООО «Рольф Восток»
в 2005-2007гг. Показатели финансовой устойчивости не отвечают нормативным
значениям.

В заключение оценим показатели рентабельности ООО «Рольф Восток».

Показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты и
эффективность деятельности предприятия. Они измеряют доходность предприятия с
различных позиций и группируются в соответствии с интересами участников
экономического процесса.

Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной
среды формирования прибыли предприятий. Поэтому они обязательны при проведении
сравнительного анализа и оценке финансового состояния предприятия.

(1)

Чистая
рентабельность показывает, сколько чистой прибыли приходится на единицу
выручки. Рассчитывается как отношение суммы чистой прибыли к выручке от
продажи:

(2)

Экономическая
рентабельность (рентабельность активов) показывает эффективность использования
всего имущества организации. Этот показатель отвечает на вопрос, сколько
прибыли организация получает в расчете на рубль своего имущества.
Рассчитывается как отношение суммы чистой прибыли к среднегодовой стоимости
активов:

(3)

Рентабельность
собственного капитала показывает эффективность использования собственного
капитала, позволяет установить зависимость между величиной инвестируемых
собственных ресурсов и размером прибыли, полученной от их использования.
Рассчитывается как отношение суммы чистой прибыли к среднегодовой стоимости
собственного капитала:

(4)

Валовая
рентабельность показывает, сколько валовой прибыли приходится на единицу
выручки. Рассчитывается как отношение суммы валовой прибыли к выручке от
продаж:

(5)

Динамика рассчитанных показателей рентабельности
представлена в табл.9.

Таблица 9. Динамика показателей рентабельности ООО
«Рольф Восток» за 2005-2007гг.

Показатели	2005г.	2006г.	2007г.	Абсолютное изменение 2007г. к 2005г.
1. Выручка от продаж, тыс.руб.	39786	44565	48075	8289
2. Валовая прибыль, тыс.руб.	3217	3805	3398	181
3. Прибыль от продаж, тыс.руб.	3217	3805	3398	181
4. Чистая прибыль, тыс.руб.	2332	2632	2582	250
5. Среднегодовая стоимость активов, тыс.руб.	20395	21684	26200	5805
6. Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс.руб.	5678	5954	7373	1695
7. Рентабельность продаж, % (стр.3 / стр.1)	8,1	8,5	7,1	-1,0
8. Чистая рентабельность, % (стр.4 / стр.1)	5,9	5,9	5,4	-0,5
9. Рентабельность активов, % (стр.4 / стр.5)	11,4	12,1	9,9	-1,6
10. Рентабельность собственного капитала, % (стр.4 / стр.6)	41,1	44,2	35,0	-6,1
11. Валовая рентабельность, % (стр.2 / стр.1)	8,1	8,5	7,1	-1,0

Как показывают данные табл.9, несмотря на рост абсолютных показателей
финансовых результатов ООО «Рольф Восток», показатели рентабельности за
2005-2007гг. ухудшились, наблюдается отрицательная динамика. Так,
рентабельность продаж упала на 1,0%, чистая рентабельность — на 0,5%,
рентабельность активов — на 1,6%, рентабельность собственного капитала — на
6,1%, валовая рентабельность — на 1,0%.

В графическом виде динамика показателей рентабельности ООО «Рольф Восток»
за 2005-2007гг. представлена на рис.16.

Рис.16. Динамика показателей рентабельности ООО «Рольф
Восток» за 2005-2007гг.

Подводя итоги в целом можно сделать следующие выводы о
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Рольф Восток»:

. Основные экономические показатели ООО «Рольф Восток» за 2005-2007гг. в
целом ухудшились. Затраты на 1 руб. реализации выросли на 1 коп. Показатели
прибыли выросли — валовая прибыль на 181 тыс.руб. или на 5,6%, чистая прибыль —
на 250 тыс.руб. или на 10,7%. Однако показатели доходности предприятия
ухудшились. Так, рентабельность продаж упала с 8,1% в 2005г. до 7,1% в 2007г.
Чистая рентабельность упала на 0,5% и составила в 2007г. 5,4%. Эффективность
использования оборотных средств предприятия снизилась — оборачиваемость
оборотных средств замедлилась на 0,4 оборота.

. За 2005-2007гг. валюта баланса ООО «Рольф Восток» выросла на 9032
тыс.руб. или на 43,5%. Прирост произошел за счет роста внеоборотных и оборотных
активов. Внеоборотные активы выросли на 1529 тыс.руб. или на 19,3%. Оборотные
активы выросли за исследуемый период на 7503 тыс.руб. или на 58,4%. В
результате изменения стоимости внеоборотных и оборотных активов, а также валюты
баланса в целом, изменение претерпела и структура имущества ООО «Рольф Восток»
— доля внеоборотных активов снизилась на 6,4%, а оборотных — соответственно
возросла на 6,4%. Наибольший удельный вес в структуре активов компании занимают
оборотные активы — 61,9% в 2005г., 61,9% в 2006г. и 68,3% в 2007г.

Обращает на себя внимание размер и рост доли
дебиторской задолженности в структуре активов организации. За 2005-2007гг.
дебиторская задолженность выросла на 5222 тыс.руб. или на 68,5%. Доля
дебиторской задолженности в структуре имущества организации выросла с 36,7% в
2005г. до 43,1% в 2007г. Значительные размеры дебиторской задолженности
замедляют ее оборачиваемость, а также оборачиваемость оборотных активов и
активов в целом, увеличивают длительность финансового цикла ООО «Рольф Восток».
К тому же увеличенная дебиторская задолженность требует дополнительных
источников денежных средств.

3. Анализ пассива баланса показал, что вырос как собственный, так и
заемный капитал компании. Собственный капитал вырос за счет роста
нераспределенной прибыли за 2005-2007гг. на 3284 тыс.руб. или на 161,8%.
Заемный капитал при этом вырос за исследуемый период на 6194 тыс.руб. или на
41,2%. Структура источников формирования имущества ООО «Рольф Восток» за
2005-2007гг. практически не изменилась — доля собственного капитала выросла на
1,1%, а заемного — соответственно снизилась на 1,1%. Наибольший удельный вес в
структуре пассивов компании занимает заемный капитал — 72,3% в 2005г., 72,8% в
2006г. и 71,2% в 2007г. На долю собственного капитала приходится соответственно
27,7% в 2005г., 27,2% в 2006г. и 28,8% в 2007г.

4. Условие абсолютной ликвидности баланса не
выполнено. У организации существуют сложности оплаты обязательств на временном
интервале до трех месяцев из-за недостаточного поступления средств. В этом
случае в качестве резерва могут использоваться активы группы А2 и А3, но для
превращения их в денежные средства требуется дополнительное время. Группа
активов А2 по степени риска ликвидности относится к группе малого риска, но при
этом не исключены возможность потери их стоимости, нарушения контрактов и
другие негативные последствия. Труднореализуемые активы группы А4 составляют
всего 31,7 % в 2007г. в структуре активов. Они попадают в категорию высокого
риска по степени их ликвидности, их значительная доля может ограничить
платежеспособность предприятия.

5. Коэффициенты платежеспособности ООО «Рольф Восток» за 2005-2007гг.
находятся гораздо ниже нормативного значения. Несмотря на то, что
платежеспособность компании выросла, коэффициенты платежеспособности
по-прежнему принимают критические значения.

. Для ООО «Рольф Восток» характерна кризисная финансовая ситуация.
Собственного капитала и краткосрочных кредитов и займов не хватает для
финансирования материальных оборотных средств, то есть пополнение запасов идет
за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской
задолженности. Положительным моментом является тенденция повышения финансовой
устойчивости организации. В целом можно отметить низкую финансовую устойчивость
ООО «Рольф Восток» в 2005-2007гг. Показатели финансовой устойчивости не
отвечают нормативным значениям.

. Несмотря на рост абсолютных показателей финансовых результатов ООО
«Рольф Восток», показатели рентабельности за 2005-2007гг. ухудшились,
наблюдается отрицательная динамика. Так, рентабельность продаж упала на 1,0%,
чистая рентабельность — на 0,5%, рентабельность активов — на 1,6%,
рентабельность собственного капитала — на 6,1%, валовая рентабельность — на
1,0%.

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО
ОЗДОРОВЛЕНИЯ ООО «РОЛЬФ-ВОСТОК»

.1 Финансовый план оздоровления организации

С учетом выявленных проблем необходимо осуществить следующие мероприятия,
направленные на финансовое оздоровление организации:

1. Управление дебиторской задолженностью. Наличие дебиторской задолженности в
балансе и отнесение ее к быстро реализуемым активам не гарантируют получения
денежных средств со стороны дебиторов организации. Более того, дебиторская
задолженность может быть списана в разряд задолженности, по которой истек срок
исковой давности, или других долгов, не реальных для взыскания. В том случае,
если организация заранее оценила реальность и надежность погашения такой задолженности
и зарезервировала суммы под ее списание, эти последствия могут не сказаться на
ритмичности функционирования фирмы и ее платежеспособности. Наоборот,
непредвиденность ситуации возможного погашения дебиторской задолженности,
потеря значительных денежных средств в обороте создадут серьезные проблемы с
текущей платежеспособностью и нарушат производственный процесс. Кроме того, это
скажется на формировании финансовых результатов, уменьшении суммы чистой
прибыли и рентабельности организации.

Для удержания и привлечения новых клиентов ООО «Рольф-Восток»
предоставляет покупателям отсрочку платежа на 2 месяца. Предоставление
покупателю отсрочки платежа всегда сопряжено с риском. Всех покупателей при
этом целесообразно сгруппировать следующим образом:

— надежные покупатели, им может быть
предоставлена отсрочка платежа в запрашиваемых ими размере и сроках;

— покупатели, которым может быть
предоставлен товарный кредит в ограниченном объеме;

— покупатели, которым может быть
предоставлен коммерческий кредит только под надлежащее обеспечение;

— покупатели, кредитование которых
сопряжено с высоким риском неплатежей и поэтому нецелесообразно.

Если все же покупатели не рассчитались в установленный срок, в целях
получения просроченной дебиторской задолженности ООО «Рольф-Восток» может
использовать следующие меры:

— выяснение, насколько причина
неплатежа является уважительной, а также какова степень платежеспособности
плательщика в данный момент;

— извещение должника письменно или
лично о том, что платеж просрочен и его надо произвести, с указанием предельной
даты;

— ведение переговоров с должником о
выборе способа погашения долга;

— предупреждение должника о том, что
дело может быть передано в арбитражный суд, а также могут быть применены другие
санкции;

— прекращение поставки продукции
неплательщику;

— обращение в компанию, которая
занимается взысканием долга, о взыскании долга или о начале процедур
банкротства.

2. Управление кредиторской задолженностью. Кредиторская задолженность
относится к краткосрочным обязательствам, а ее остатки по группам кредиторов
характеризуют их преимущественное право на имущество организации. Это означает,
что в любое время кредиторы могут потребовать погашения долгов. При
неудовлетворительной структуре актива баланса, проявляющейся в увеличении доли
сомнительной дебиторской задолженности, возможна ситуация, когда организация
будет неспособна отвечать по своим обязательствам, что может привести к
банкротству. С другой стороны, кредиторскую задолженность можно оценивать как
источник краткосрочного привлечения денежных средств. Стратегия организации в
этом случае должна предусматривать возможность их скорейшего вовлечения в
оборот с целью рационального вложения в наиболее ликвидные виды активов,
приносящие наибольший доход.

3. Управление денежными потоками. Главные цели, стоящие перед ООО
«Рольф-Восток» — улучшение платежеспособности, снижение рисков кассовых
разрывов и более рациональное использование денежных средств. Для этого
необходимо структурировать денежные потоки, разграничить функции участников
процесса управления денежными средствами и определить направления их
оптимизации.

Для установления финансовой дисциплины необходимо четко определить
приоритеты платежей, основываясь на нескольких критериях, — очередность
платежей, срок задержки платежа, группа контрагентов и значимость контракта для
компании. К первоочередным платежам, как правило, относятся расчеты с
налоговыми органами и банками, заработная плата. Несвоевременное проведение
таких платежей приведет к немедленным и весьма ощутимым для бизнеса потерям,
санкциям, штрафам. Платежами второй очереди могут быть выплаты контрагентам,
поставляющим ресурсы для осуществления основной деятельности компании, оплата
общехозяйственных расходов. Задержка оплаты таких счетов затруднит хозяйственную
деятельность и нанесет ущерб репутации компании. Представительские расходы,
оплату обучения сотрудников, юридических и аудиторских услуг можно отнести к
платежам третьей очереди, пропуск срока по которым может отрицательно
отразиться на хозяйственной деятельности предприятия и нанести ущерб репутации
компании в перспективе. Принимая решение об очередности проведения платежей с
одинаковыми приоритетами, нужно учитывать сроки их задержки. Запланированные
платежи, которые не были осуществлены в результате кассовых разрывов, должны
иметь преимущество по оплате перед вновь поступившими заявками на расходы того
же ранга. Также партнеры и поставщики могут быть распределены по группам с
разными приоритетами оплаты. Так, наиболее важными могут быть платежи по договорам,
которые предусматривают крупные штрафы за просрочку или грозят потерей
стратегического партнера.

Каждый из участников процесса управления денежными средствами в компании
должен выполнять четко определенные функции (табл.10). Тогда каждый будет ответственен
за свой участок работы.

Таблица 10. Функции участников процесса управления денежными средствами

Участник	Функции
Финансовый директор	принимает ключевые решения в случае необходимости устранения кассовых разрывов (привлечение внешнего финансирования, изменение приоритетов платежей), утверждает платежный календарь.
Казначей	организует и координирует работу по сбору заявок и планов поступлений, принимает решения в ходе балансировки платежного календаря, представляет его на утверждение финансовому директору.
Финансовый контролер	проверяет поступающие заявки на соответствие бюджету и срокам представления, отслеживает соблюдение платежной дисциплины и регламентов всеми участниками процесса.
Финансовый аналитик	формирует платежный календарь и проводит его балансировку, он же выполняет ежедневную корректировку платежного календаря.
Бухгалтер- кассир	Руководствуясь ежедневным планом платежей, проводят банковские и кассовые операции с денежными средствами.

Направления реализации плана финансового оздоровления ООО «Рольф-Восток»
представлены ниже.

3.2. Направления реализации финансового плана ООО
«Рольф-Восток»

Для реализации мероприятий по управлению дебиторской задолженностью ООО
«Рольф-Восток» предлагается схема распределения ответственности, при которой
коммерческая служба отвечает за продажи и поступления денежных средств от
покупателей, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую
поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение
(оформление договоров, работа по взиманию задолженности через суд). Для ООО
«Рольф-Восток» был разработан следующий регламент управления дебиторской
задолженностью (табл.11).

Таблица 11. Регламент управления дебиторской задолженностью в ООО
«Рольф-Восток»

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Менеджер по продажам
	Выставление счета	Финансовая служба
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности	Финансовая служба
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты — звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости — сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок — звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Менеджер по продажам
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Финансовая служба
	Ежедневные звонки с напоминанием	Менеджер по продажам
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Менеджер по продажам
	Официальная претензия (заказным письмом)	Юридический отдел
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юридический отдел

Эффективным средством сокращения потерь от задержки расчетов является
факторинг — финансирование факторинговой компанией (как правило — банком)
предприятия под уступку денежного требования к покупателю. Фактически банк
кредитует продавца под залог права требования долга: сразу после заключения
соглашения (как правило, в течение 2 — 3 дней) банк переводит на счет продавца
от 70 до 90% от суммы долга, а остальную часть — от 10 до 30% за вычетом
процентов за кредит и комиссионного вознаграждения перечисляют после инкассации
задолженности. Ставка процента за кредит не отличается от обычной ставки по
краткосрочным кредитам (например, 14% годовых), а размер комиссионного
вознаграждения составляет от 1 до 3% от суммы долга. Если факторинговое
обслуживание осуществляется на постоянной основе, то ставка комиссионного
вознаграждения обычно устанавливается близко к низшей границе интервала. Что
касается процентов за кредит, то они не отличаются от процентов по любым другим
долговым обязательствам (займам, кредитам), относятся к внереализационным
расходам в установленном порядке и уменьшают облагаемую налогом прибыль.

Многие пользователи факторинговых услуг часто
сравнивают факторинг с кредитом. В таблице 12 приводится сравнительная
характеристика этих финансовых инструментов.

Таблица 12. Отличие финансирования при факторинге и
кредите

Факторинг	Кредит
Финансирование погашается из денег, поступивших от дебиторов компании	Кредит возвращается банку компанией
Финансирование продолжается бессрочно	Получение кредита не гарантирует получение нового кредита
Финансирование выплачивается автоматически при предоставлении накладной и счета-фактуры	Для получения кредита необходимо оформить большое количество документов
Финансирование сопровождается сервисом, который включает: кредитный менеджмент, защиту от рисков, консалтинг и пр.	Помимо предоставления денежных средств банк не оказывает компании каких-либо дополнительных услуг
При факторинге не требуется перехода компании на РКО в факторинговый банк	Кредит предусматривает переход компании на РКО в банк
Финансирование выплачивается на срок фактической отсрочки платежа	Кредит выдается на фиксированный срок, как правило, до 1 года
Финансирование выплачивается в день поставки товара	Кредит выплачивается в обусловленный кредитным договором день
Для финансирования залоговое обеспечение не требуется	Кредит, как правило, выдается под залог ипредусматривает обороты по расчетному счету, адекватные сумме займа
Размер финансирования не ограничен и может увеличиваться по мере роста объема продаж компании	Кредит выдается на заранее обусловленную сумму

Схема факторинга выглядит следующим образом.
Организация — клиент (ООО «Рольф-Восток») передает банку уже существующий или
будущий долг своего покупателя. А банк за определенное вознаграждение
финансирует фирму в размере полученной дебиторской задолженности. После
заключения договора банк перечисляет продавцу одну часть задолженности (обычно
от 70 до 90 % от суммы уступаемого требования). А вторую часть за минусом
комиссии — после погашения долга покупателем.

Преимущество факторинга перед обычным кредитованием
заключается в том, что, привлекая кредитные ресурсы, ООО «Рольф-Восток»
однократно распределяет привлеченные средства, в то время как финансирование в
рамках факторингового обслуживания предусматривает постоянный комплекс
финансовых услуг, включая как финансирование, так и административное управление
задолженностью. Еще одно важное преимущество факторинга, помимо вышеназванных,
состоит в том, что это беззалоговая сделка. Единственным обеспечением является
переуступленная задолженность.

Встав на факторинговое обслуживание, ООО
«Рольф-Восток» понесет расходы в форме оплаты факторинговой комиссии. Однако с
факторинговым обслуживанием связаны не только расходы, но и дополнительные
доходы, а также выгоды организации:

. Получение дополнительной прибыли за счет возможности
увеличить объем продаж, получив от фактора необходимые для этого оборотные
средства.

. Экономия на неоправданных затратах, связанных с получением
банковского кредита. В отличие от банковского кредитования при факторинговом
обслуживании, поставщик, получая финансирование своих продаж, не несет
следующие расходы:

проценты за пользование кредитом;

расходы по оформлению кредита, включающие регистрацию
и страхование залога, оплату рабочего времени сотрудников на оформление и
подготовку документов для кредитного отдела, уведомления налоговой инспекции о
намерении открыть ссудный счет и т.д.;

расходы, связанные с непредвиденным ростом процентных
ставок в стране;

расходы на экстренную мобилизацию денежных средств при
наступлении срока погашения кредита или выплаты процентов, включая упущенную
выгоду, связанную с выводом этих средств из оборота.

Кроме того, финансирование в рамках факторингового
обслуживания выплачивается сверх банковского лимита кредитования, который может
быть использован организацией, например, для целей открытия аккредитива без
покрытия, получения гарантии, вексельного кредита и т.д.

. Экономия за счет появления возможности закупать
товар у своих поставщиков по более низким ценам. Такая возможность появляется в
силу того, что клиент факторинговой компании, получая значительную часть от
суммы поставки в день поставки и теряя тем самым зависимость от соблюдения
своими дебиторами платежной дисциплины, может пойти на сокращение срока
отсрочки платежа при закупках товаров и потребовать от своих поставщиков лучших
ценовых условий на закупаемый товар. Кроме того, он получает гарантию защиты от
штрафных санкций со стороны кредиторов при несвоевременных расчетах с ними,
вызванных кассовым разрывом.

. Защита от потерь при неоплате или несвоевременной
оплате дебиторов за поставленный им товар.

. Экономия на оплате дополнительных мест (включая
офисное оборудование) и дополнительного рабочего времени сотрудников,
ответственных за: а) контроль за дебиторской задолженностью; б) привлечение
финансовых ресурсов.

. Защита от упущенной выгоды, связанной с потерей
клиентов, за счет невозможности при дефиците оборотных средств предоставлять
покупателям конкурентные отсрочки платежа и поддерживать достаточный
ассортимент товаров на складе.

. Защита от потерь, вызванных отсутствием или
недостаточностью непредвзятого контроля за продажами и платежами. Даже если
поставщику кажется, что сегодня у него хватает человеческих и финансовых
ресурсов для текущей деятельности, при росте оборота без поддержки
факторинговой компании дефицит ресурсов может превратиться в главный тормоз
развития.

Таким образом, экономическая эффективность факторинга
проявляется в том, что он позволяет повысить ликвидность активов предприятия,
оборачиваемость его капитала и тем самым рентабельность его деятельности.

Дебиторская задолженность ООО «Рольф-Восток» (задолженность покупателей) на 01.01.2008
составила 12846 тыс.руб. Компания заключило с банком договор факторинга.

Комиссия по договору факторинга — 18% годовых.

Сумма долга покупателей, передаваемая в начале января по договору
факторинга, равна 12846 тыс.руб.

Фактор выплатит ООО «Рольф-Восток» 70 % от переуступленной задолженности,
т.е.:

* 70% = 8992 тыс.руб.

После оплаты долга покупателем фактор выплатит ООО «Рольф-Восток» оставшуюся часть
долга за вычетом комиссии. Предположим, что покупатели рассчитаются через два
месяца (согласно периоду отсрочки платежа).

Факторинговая комиссия за 2 месяца составит:

12846 тыс.руб. x 18% x 60 дней / 365 дн. = 385 тыс.руб.

Тогда оставшаяся часть платежа, которую получит ООО «Рольф-Восток»,
составит:

— 8992 — 385 = 3469 тыс.руб.

Таким образом, заключение договора факторинга экономически оправданно —
оно позволит ООО «Рольф-Восток» немедленно получить большую часть задолженности
покупателей. Нехватка оборотных средств, необходимость срочно платить налоги и
долги контрагентам по другим договорам — тоже достаточно веский аргумент для
того, чтобы воспользоваться услугами финансового агента. На высвобожденные
средства ООО «Рольф-Восток» частично погасит кредиторскую задолженность
(табл.13).

Таблица 13. Направления расходования средств, высвобожденных по договору
факторинга

Показатели	Сумма долга на 1.01.2008, тыс.руб.	Погашение долга за счет факторинга, тыс.руб.	Остаток долга на 01.03.2008, тыс.руб.
Кредиторская задолженность	16211	12461	3750
В том числе: поставщики и подрядчики	2395	803	1592
Задолженность перед персоналом организации	1 107	1107	0
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	4 738	4738	0
задолженность по налогам и сборам	5 813	5813	0
прочие кредиторы	2 158	—	2158

К положительным моментам использования данного механизма относится также
и возможность планирования будущих финансовых потоков, что благоприятно
сказывается на работе компании в целом.

Основные направлениями оптимизации денежных потоков
организации представлены на рис.17.

Рис.17.
Основные направления оптимизации денежных потоков предприятия ООО
«Рольф-Восток»

.
Сбалансирование объемов денежных потоков.
Это направление оптимизации денежных потоков предприятия призвано обеспечить
необходимую пропорциональность объемов положительного и отрицательного их
видов. На результаты хозяйственной деятельности предприятия отрицательное
воздействие оказывают как дефицитный, так и избыточный денежные потоки.

Отрицательные
последствия дефицитного денежного потока проявляются в снижении
ликвидности и уровня платежеспособности предприятия, росте просроченной
кредиторской задолженности поставщикам, повышении доли просроченной
задолженности по полученным кредитам, задержках выплаты заработной платы (с
соответствующим снижением уровня производительности труда персонала), росте
продолжительности финансового цикла, а в конечном счете — в снижении
рентабельности использования собственного капитала и активов предприятия.

Отрицательные
последствия избыточного денежного потока проявляются в потере реальной
стоимости временно неиспользуемых денежных средств от инфляции, потере
потенциального дохода от неиспользуемой части денежных активов в сфере
краткосрочного их инвестирования, что в конечном итоге также отрицательно
сказывается на уровне рентабельности активов и собственного капитала предприятия.

Методы
сбалансирования дефицитного денежного потока направлены на обеспечение роста
объема положительного и снижение объема отрицательного их видов.

Рост
объема положительного денежного потока в перспективном периоде может
быть достигнут за счет следующих мероприятий:

— привлечения стратегических инвесторов
с целью увеличения объема собственного капитала;

— привлечения долгосрочных финансовых
кредитов;

— продажи части (или всего объема)
финансовых инструментов инвестирования;

— продажи (или сдачи в аренду)
неиспользуемых видов основных средств.

Например, ревизия складских помещений ООО «Рольф-Восток» выявила, что склад площадью 120 м. кв.
используется неэффективно, т. к. заставлен старым оборудованием. Это
оборудование можно продать на запасные части. А для более эффективного
использования занимаемой площади было бы целесообразно сдать его в аренду. В
среднем стоимость аренды 1 кв. метра складской площади составляет 1500 рублей.
Таким образом, сдав помещение в аренду, ООО «Рольф-Восток» получит
дополнительный приток денежных средств, который определим по формуле:

Д = S * А * T

где Д — доход;

S —
площадь склада в квадратных метрах;

А — стоимость аренды за 1 кв. метр в месяц;

Т — срок сдачи объекта в аренду в месяцах.

Годовой доход предприятия составит:

Дг = 120 кв.м. * 1500 руб.мес./кв.м. * 12 мес. = 2160 тыс.руб.

Снижение объема отрицательного денежного потока в
перспективном периоде может быть достигнуто за счет следующих мероприятий:

— сокращения объема и состава реальных
инвестиционных программ;

— отказа от финансового инвестирования;

— снижения суммы постоянных издержек
предприятия.

Методы сбалансирования избыточного денежного потока
предприятия связаны с обеспечением роста его инвестиционной активности. В
системе этих методов могут быть использованы:

— увеличение масштабов расширенного
воспроизводства операционных внеоборотных активов;

— ускорение периода разработки реальных
инвестиционных проектов и начала их реализации;

— осуществление региональной
диверсификации операционной деятельности предприятия;

— активное формирование портфеля
финансовых инвестиций;

— досрочное погашение долгосрочных
финансовых кредитов.

2. Синхронизация денежных потоков во
времени. Это
направление оптимизации денежных потоков предприятия призвано обеспечить
необходимый уровень его платежеспособности в каждом из интервалов
перспективного периода при одновременном снижении размера страховых резервов
денежных активов.

В процессе синхронизации денежных потоков предприятия
во времени они предварительно классифицируются по следующим признакам:

) по уровню «нейтрализуемости» (термин,
означающий способность денежного потока определенного вида изменяться во
времени) денежные потоки подразделяются на поддающиеся и неподдающиеся
изменению. Примером денежного потока первого вида являются лизинговые платежи,
период которых может быть установлен по согласованию сторон. Примером денежного
потока второго вида являются налоговые платежи, срок уплаты которых не может
быть предприятием нарушен;

) по уровню предсказуемости денежные потоки
подразделяются на полностью предсказуемые и недостаточно предсказуемые
(абсолютно непредсказуемые денежные потоки в системе их оптимизации не
рассматриваются).

Объектом синхронизации выступают предсказуемые
денежные потоки, поддающиеся изменению во времени. В процессе синхронизации
денежных потоков во времени используются два основных метода — выравнивание и
повышение тесноты корреляционной связи между отдельными видами потоков.

Выравнивание денежных потоков направлено на
сглаживание их объемов в разрезе отдельных интервалов рассматриваемого периода
времени. Этот метод оптимизации позволяет устранить в определенной мере
сезонные и циклические различия в формировании денежных потоков (как
положительных, так и отрицательных), оптимизируя параллельно средние остатки
денежных средств и повышая уровень ликвидности. Результаты этого метода
оптимизации денежных потоков во времени оцениваются с помощью
среднеквадратического отклонения или коэффициента вариации, которые в процессе
оптимизации должны снижаться.

Повышение тесноты коррелятивной связи между потоками
достигается путем использования «Системы ускорения — замедления платежного
оборота» (или «Системы лидс энд лэгс»). Суть этой системы
заключается в разработке на предприятии организационных мероприятий по
ускорению привлечения денежных средств и замедлению их выплат в отдельные
интервалы времени для повышения синхронности формирования положительного и
отрицательного денежных потоков.

Ускорение привлечения денежных средств в
краткосрочном периоде может быть достигнуто за счет следующих мероприятий:

— увеличения размера ценовых скидок;

— обеспечения получения частичной или
полной предоплаты за продукцию, пользующуюся высоким спросом на рынке;

— сокращения сроков предоставления
товарного (коммерческого) кредита покупателям; ускорения инкассации
просроченной дебиторской задолженности;

— использования современных форм
рефинансирования дебиторской задолженности — учета векселей, факторинга,
форфейтинга;

— открытия «кредитной линии»
в банке, обеспечивающего оперативное поступление средств краткосрочного кредита
при необходимости срочного пополнения остатка денежных активов;

— ускорения инкассации платежных
документов покупателей продукции (времени нахождения их в пути, в процессе
регистрации, в процессе зачисления денег на расчетный счет и т.п.).

Замедление выплат денежных средств в краткосрочном
периоде может быть достигнуто за счет следующих мероприятий:

— использования флоута. Флоут
представляет собой сумму денежных средств предприятия, связанную уже
выписанными им платежными документами — поручениями (чеками, аккредитивами и
т.п.), но еще не инкассированную их получателем. Флоут по конкретному
платежному документу можно рассматривать как период времени между его выпиской
по конкретному платежу и фактической его оплатой. Максимизируя флоут (период
прохождения выписанных платежных документов до их оплаты) предприятие может
соответственно повышать сумму среднего остатка своих денежных активов без
дополнительного вложения финансовых средств. В зарубежной практике финансового
менеджмента флоут является одним из эффективных инструментов управления
остатком денежных активов компаний и фирм;

— сокращения расчетов с контрагентами
наличными деньгами. Наличные денежные расчеты увеличивают остаток денежных
активов предприятия и сокращают период использования собственных денежных
активов на срок прохождения платежных документов поставщиков;

— увеличения по согласованию с
поставщиками сроков предоставления предприятию товарного (коммерческого)
кредита;

— реструктуризации портфеля полученных
финансовых кредитов путем перевода краткосрочных их видов в долгосрочные;

— замены приобретения долгосрочных
активов, требующих обновления, на их аренду (лизинг).

Покажем на примере эффективность лизинга по сравнению с альтернативными
способами приобретения имущества. Допустим, ООО «Рольф-Восток» приняло решение
обновить оборудование авторемонтной мастерской. Рассматриваются три варианта
финансирования приобретения основных средств: за счет собственных средств, за
счет заемных и за счет лизинга. Исходные данные представлены в табл.14.

Таблица 14. Исходные данные

Стоимость оборудования (с учетом НДС)	1 200 000 руб.
Ставка кредитования	18%
Ставка дисконтирования	15%
Ставка налога на прибыль	24%
Норма амортизации (годовая)	14%
Срок лизингового договора (равен сроку кредита)	3 года

Далее представлены расчеты эффективности приобретения оборудования за
счет собственных средств (табл.15), за счет заемных средств (табл.16) и за счет
лизинга (табл.17).

Таблица 15. Приобретение оборудования за счет собственных средств

№ п/п	Показатели	Платежи
		единовременно	1 год	2 год	3 год
1	Налог на прибыль (24 % балансовой прибыли)	-244 068
2	Приобретение оборудования (за счет чистой прибыли)	-1200000
3	Налоговая экономия на амортизации (стоимость оборудования без НДС * 14% * 24%)		34169	34169	34169
4	Денежный поток (стр.1 + стр.2 + стр.3)	-1 444 068	34 169	34 169	34 169
5	Коэффициент дисконтирования для ставки дисконтирования 15%	1	0,87	0,756	0,658
6	Денежный поток, приведенный к текущему моменту времени (стр.4 *стр.5)	-1444068	29727	25832	22483
7	Чистая текущая стоимость (сумма стр.6)				-1366026

Таблица 16. Приобретение оборудования за счет заемных средств

№ п/п	Показатели	Платежи
		0 год	1 год	2 год	3 год
1	Приобретение оборудования	-1200000
2	Кредит	1200000
3	Выплаты процентов по кредиту (стр.2 * ставка кредитования)		-216 000	-216 000
4	Налоговая экономия на процентах по кредиту (стр.3 * 24%)		51 840	51 840	51 840
5	Налоговая экономия на амортизации (стоимость оборудования без НДС * 14% * 24%)		34169	34169	34169
6	Погашение кредита				-1200000
7	Денежный поток (стр.1 +стр.2+стр.3+стр.4+стр.5+стр.6)	0	-129991	-129991	-1329991
8	Коэффициент дисконтирования для ставки дисконтирования 15%	1	0,87	0,756	0,658
9	Денежный поток, приведенный к текущему моменту времени (стр.7 *стр.8)	0	-113092	-98273	-875134
10	Чистая текущая стоимость (сумма стр.9)				-1086499

Таблица 17. Приобретение оборудования за счет лизинга

№ п/п	Показатели	Платежи
		0 год	1 год	2 год	3 год
1	Лизинговые платежи (определены лизинговой компанией)		-619 868	-539 900	-460 328
2	Налоговая экономия на лизинговых платежах (стр.1 * 24%)		148 768	129 576	110 479
3	Денежный поток (стр.1 +стр.2)		-471 100	-410 324	-349 849
4	Коэффициент дисконтирования для ставки дисконтирования 15%	1,000	0,870	0,756	0,658
5	Денежный поток, приведенный к текущему моменту времени (стр.3 *стр.4)		-409857	-310205	-230201
6	Чистая текущая стоимость (сумма стр.5)				-950263

Таким образом, чистый приведенный эффект лизинга по сравнению с
собственными средствами составит: -950 263 — (-1366026) = 415 763 руб. Чистый
приведенный эффект лизинга по сравнению с заемными средствами составит: -950
263 — (-1086499) = 136236 руб. Кроме того, не требуется единовременного
отвлечения денежных средств.

3. Максимизация чистого денежного
потока. Это
направление оптимизации является наиболее важным и отражает результаты
предшествующих ее этапов. Рост чистого денежного потока обеспечивает повышение
темпов экономического развития организации на принципах самофинансирования,
снижает зависимость этого развития от внешних источников формирования
финансовых ресурсов, обеспечивает прирост рыночной стоимости организации.

Повышение суммы чистого денежного потока организации
может быть обеспечено за счет осуществления следующих основных мероприятий:

— снижения суммы постоянных издержек;

— снижение уровня переменных издержек;

— осуществления эффективной налоговой
политики, обеспечивающей снижение уровня суммарных налоговых выплат;

— осуществления эффективной ценовой политики,
обеспечивающей повышение уровня доходности операционной деятельности;

— использования метода ускоренной
амортизации используемых предприятием основных средств;

— сокращения периода амортизации
используемых организацией нематериальных активов;

— продажи неиспользуемых видов основных
средств и нематериальных активов;

— усиления претензионной работы с целью
полного и своевременного взыскания штрафных санкций.

Подводя итоги, можем сделать следующие выводы:

С учетом выявленных проблем были предложены мероприятия, направленные на
финансовое оздоровление организации:

. Управление дебиторской задолженностью. Для реализации мероприятий по
управлению дебиторской задолженностью ООО «Рольф-Восток» предлагается схема
распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за
продажи и поступления денежных средств от покупателей, финансовая служба берет
на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба
обеспечивает юридическое сопровождение (оформление договоров, работа по взиманию
задолженности через суд). Для ООО «Рольф-Восток» был разработан регламент
управления дебиторской задолженностью, инкассационная политика. Также была
показана эффективность использования в компании факторинга. Заключение договора
позволит ООО «Рольф-Восток» немедленно получить большую часть задолженности
покупателей. Нехватка оборотных средств, необходимость срочно платить налоги и
долги контрагентам по другим договорам — тоже достаточно веский аргумент для
того, чтобы воспользоваться услугами финансового агента. На высвобожденные
средства ООО «Рольф-Восток» погасит большую часть кредиторской задолженности.

. Управление кредиторской задолженностью. Кредиторская задолженность
относится к краткосрочным обязательствам, а ее остатки по группам кредиторов характеризуют
их преимущественное право на имущество организации. Это означает, что в любое
время кредиторы могут потребовать погашения долгов. При неудовлетворительной
структуре актива баланса, проявляющейся в увеличении доли сомнительной
дебиторской задолженности, возможна ситуация, когда организация будет
неспособна отвечать по своим обязательствам, что может привести к банкротству.
С другой стороны, кредиторскую задолженность можно оценивать как источник
краткосрочного привлечения денежных средств. Стратегия организации в этом
случае должна предусматривать возможность их скорейшего вовлечения в оборот с
целью рационального вложения в наиболее ликвидные виды активов, приносящие
наибольший доход.

. Управление денежными потоками. Главные цели, стоящие перед ООО
«Рольф-Восток» — улучшение платежеспособности, снижение рисков кассовых
разрывов и более рациональное использование денежных средств. Для этого
необходимо структурировать денежные потоки, разграничить функции участников
процесса управления денежными средствами и определить направления их
оптимизации.

Заключение

Подводя итоги выпускной квалификационной работы, можем сделать следующие
выводы:

Финансовый анализ — это метод научного исследования, применяемый для
обработки информации о финансовой деятельности хозяйствующего субъекта
(организации). Цель финансового анализа — оценка финансовых параметров
деятельности организации. Результаты финансового анализа дают необходимую
информацию о состоянии объекта анализа и служат основой для принятия
соответствующих управленческих решений.

Цель этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена
текущая неплатежеспособность организации, т.е. объем поступления денежных
средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном
периоде. Это означает, что угроза банкротства организации в текущем отрезке
времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

Практическая часть исследования была проведена на материалах ООО «Рольф
Восток».

«Рольф Восток» — официальный дилер Mitsubishi Motors и Hyundai. Открытие
дилерского центра состоялось в январе 2004 года. ООО «Рольф Восток» входит в
группу компаний «РОЛЬФ», которая является лидером по продаже и сервисному
обслуживанию автомобилей на российском рынке в течение многих лет.

На основе проведенного анализа были сделаны следующие выводы о
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Рольф Восток»:

. Управление дебиторской задолженностью. Для реализации мероприятий по
управлению дебиторской задолженностью ООО «Рольф-Восток» предлагается схема
распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за
продажи и поступления денежных средств от покупателей, финансовая служба берет
на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба
обеспечивает юридическое сопровождение (оформление договоров, работа по
взиманию задолженности через суд). Для ООО «Рольф-Восток» был разработан
регламент управления дебиторской задолженностью, инкассационная политика. Также
была показана эффективность использования в компании факторинга. Заключение
договора позволит ООО «Рольф-Восток» немедленно получить большую часть
задолженности покупателей. Нехватка оборотных средств, необходимость срочно
платить налоги и долги контрагентам по другим договорам — тоже достаточно
веский аргумент для того, чтобы воспользоваться услугами финансового агента. На
высвобожденные средства ООО «Рольф-Восток» погасит большую часть кредиторской
задолженности.

. Управление кредиторской задолженностью. Кредиторская задолженность
относится к краткосрочным обязательствам, а ее остатки по группам кредиторов
характеризуют их преимущественное право на имущество организации. Это означает,
что в любое время кредиторы могут потребовать погашения долгов. При
неудовлетворительной структуре актива баланса, проявляющейся в увеличении доли
сомнительной дебиторской задолженности, возможна ситуация, когда организация
будет неспособна отвечать по своим обязательствам, что может привести к
банкротству. С другой стороны, кредиторскую задолженность можно оценивать как
источник краткосрочного привлечения денежных средств. Стратегия организации в
этом случае должна предусматривать возможность их скорейшего вовлечения в
оборот с целью рационального вложения в наиболее ликвидные виды активов,
приносящие наибольший доход.

Список литературы

1. Гражданский
кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят
ГД ФС РФ 21.10.1994)(ред. от 30.12.2008)(с изм. и доп., вступающими в силу с
11.01.2009)

2. «Гражданский
кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 26.01.1996 N 14-ФЗ (принят
ГД ФС РФ 22.12.1995)(ред. от 25.12.2008)

. «Налоговый
Кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 31.07.1998 N 146-ФЗ (принят
ГД ФС РФ 16.07.1998)(ред. от 26.11.2008)(с изм. и доп., вступающими в силу с
01.01.2009)

. Федеральный
закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ(ред. от 29.04.2008, с изм. от 22.12.2008)»Об
обществах с ограниченной ответственностью»(принят ГД ФС РФ 14.01.1998)

5. Федеральный
закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96г. № 129-ФЗ.

6. Положение
по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации». ПБУ 4/99.
Утверждено приказом Минфина РФ от 06.07.99 г. № 529.

7. Алексеева
М.М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 450
с.

8. Антикризисное
управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова.
— М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2005.- 432с.

. Антикризисное
управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие /
Отв. ред. Г.А. Александров. — М.: Изд-во БЕК, 2006.- 322с.

. Антикризисное
управление: учебник / Под ред. Э.М. Короткова. — М., ЭКМОС, 2005. — 411с.

11. Антонов
С.В. Анализ финансовой отчетности как информационное обеспечение управления:
результаты анкетирования топ-менеджеров (Начало) // Экономический анализ:
теория и практика. — 2007. — №23. — с.15-18.

12. Артеменко
В.Г., Белендир М.В. Финансовый анализ. — М. ДИС, НГАЭиУ, 2007. — 128 с.

13. Бланк
И.А. Основы финансового менеджмента. — в 2 т. — К.: Эльга, Ника-Центр, 2007. —
620с.

14. Берл
Густав и др. Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху. — М.:
Дело ЛТД, 2005. — 342с.

. Бизнес-план.
Метод. Материалы / Под ред. Р.Г.Маниловского. — М.: Финансы и статистика, 2006.
— 78с.

. Бизнес-план.
Зарубежный и отечественный опыт / Под ред. Попова В.М.. — Чебоксары, 2005. —
347с.

. Бухалков
М.И. Внутрифирменное планирование. — М.: Инфра-М, 2005. — 290с.

. Бороненко
С.А., Маслова Л.И., Крылов С.И. Финансовый анализ предприятий. — Екатеринбург:
Изд. Урал. гос. университета, 2007. — 510с.

19. Бочаров
В.В. Финансовый анализ. — СПб.: Питер, 2007. — 240с.

. Быкадаров
В.Л., Алексеев П.Д. Финансово- экономическое состояние предприятия. — М.:
ПРИОР, 2007.- 158 с.

21. Володин
А.А. Управление финансами (Финансы предприятия). — М.: Инфра — М, 2007. — 540с.

22. Гиляровская
Л.Т. Экономический анализ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 615 с.

23. Грачев
А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: — М.: Финпресс,
2006. — 418с.

24. Донцова
Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. — М.: Дело и сервис, 2004.
— 336 с.

25. Ермолович
Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия. —
Минск: Экоперспектива, 2004. — 370с.

26. Ильин
А.И. Планирование на предприятии. — М.: Новое знание, 2006. — 340 с.

27. Ковалев
В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: 2007. —
424 с.

28. Ковалев
В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ
отчетности. М.: Финансы и статистика, 2007. — 280с.

29. Крейнина
М.Н. Финансовое состояние предприятия. — М.: ДиС, 2007. — 380с.

30. Кубышкин
И. Использование финансового анализа для управления компанией // Финансовый
директор. — 2005. — №4. — с.32-35.

31. Лазарев
А.В. Бизнес-планирование как форма экономического управления. — М., 2006. —
64с.

32. Леонтьев
В.Е., Бочаров В.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. — СПб.: ИВЭСЭП,
Знание, 2004. — 520 с.

33. Лихачева
О.Н. Финансовое планирование на предприятии. — М.: ТК Велби, 2006. — 264с.

. Любушин
Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово — экономической деятельности
предприятия. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 471с.

. Маркарьян
Э. А., Герасименко Г. Г. Финансовый анализ: Учебное пособие. — М.: Приор, 2006.
— 321 с.

36. Савельева
М.Ю. Экономика организаций (предприятий). — Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. — 168с.

37. Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 344
с.

38. Савиных
А.Н. Анализ и диагностика финансово — хозяйственной деятельности предприятия. —
Новосибирск: НГАЭиУ, 2004. — 190с.

39. Савчук
В. П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. — М.: ИНФРА —
М, 2006. — 256 с.

40. Селезнева
Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 479 с.

41. Сергеев
И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. — М.:
Финансы и статистика, 2006. — 288с.

42. Станиславчик
Е. Параметры и нормативы финансового планирования // Финансовая газета. — 2008.
— №10. — с.15-18.

43. Сухова
Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу
предприятия: — М.: Финансы и статистика, 2006. — 145 с.

. Фадеева
Т.А. Оценка финансового состояния организации // Налоговое планирование. —
2004. — №4. — с.15-18.

. Финансы
предприятий: Учеб. для вузов/ Под ред. Н.В.Колчиной. — М.: Финансы, ЮНИТИ,
2006. — 413с.

. Финансы
предприятий: Учебное пособие/ Колл. авт. под ред. Е.И. Бородиной. — М.: Банки и
биржи, 2006. — 455с.

47. Финансовый
менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. И.В. Колчиной. — М.: Финансы, ЮНИТИ,
2004. — 378с.

. Шеремет
А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 574с.

49. <#»517998.files/image023.gif»>L₁≥1-

2. Коэффициент абсолютной ликвидности

L₂≥0,1-0,7 (зависит от отраслевой принадлеж-ности)Показывает, какую
часть текущей краткосрочной задолженности организация может погасить в
ближайшее время за счет денежных средств и приравненных к ним финансовым
вложениям

3. Коэффициент критической оценки

Допустимое 0,7-0,8; желательно L₃≈1 Показывает, какаячасть
краткосрочныхобязательств организации может быть немедленно погашена за счет
денежных средств, средств в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений
по расчетам

4.
Коэффициент текущей ликвидности Необходимое
значение 1,5;

оптимальное L₄≈2-3,5Показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала	Уменьшение показателя в динамике — положительный эффектПоказывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности
6. Доля оборотных средств в активах	L₆≥ 0,5Зависит от отраслевой принадлежности организации
7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	L₇≥ 0,1 (чем больше, тем лучше)Характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее текущей деятельности

Приложение 7

Показатели финансовой устойчивости

Наименование показателя	Способ расчета	Нормальное ограничение	Пояснения
Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)	Не выше 1,5Показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	Нижняя граница 0,1; оптимальное ≥0,5Показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,4 ≤ U₃≤ 0,6Показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования
Коэффициент финансирования	U₄≥ 0,7; оптимальное ≈1,5Показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных, а какая — за счет заемных средств
Коэффициент финансовой устойчивости	U₅≥ 0,6;Показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников

Приложение 8

Таблица 3. Динамика и структура активов ООО «Рольф Восток» за
2005-2007гг.

Актив баланса	2005г.	2006г.	2007г.	Абсол. изменение за 2005-2007гг., тыс.руб.	Темп роста за 2005-2007гг., %
	тыс.руб.	% к итогу	тыс.руб.	% к итогу	тыс.руб.	% к итогу
Внеоборотные активы — всего	7918	38,1	8602	38,1	9447	31,7	1529	119,3
в т.ч.
Нематериальные активы	98	0,5	111	0,5	99	0,3	1	101,0
Основные средства	7233	34,8	7887	34,9	8660	29,1	1427	119,7
Незавершенное строительство	587	2,8	604	2,7	688	2,3	101	117,2
Оборотные активы — всего	12852	61,9	13995	61,9	20355	68,3	7503	158,4
в т.ч.
Запасы	4922	23,7	5133	22,7	6914	23,2	1992	140,5
НДС по приобретенным ценностям	121	0,6	156	0,7	228	0,8	107	188,4
Дебиторская задолженность	7624	36,7	8515	37,7	12846	43,1	5222	168,5
Денежные средства	185	0,9	191	0,8	367	1,2	182	198,4
Активы, всего	20770	100,0	22597	100,0	29802	100,0	9032	143,5

Приложение 9

Таблица 4. Динамика и структура пассивов ООО «Рольф Восток» за
2005-2007гг.

Пассив баланса	2005г.	2006г.	2007г.	Абсол. изменение за 2005-2007гг., тыс.руб.	Темп роста за 2005-2007гг., %
	тыс.руб.	% к итогу	тыс.руб.	% к итогу	тыс.руб.	% к итогу
Собственный капитал — всего	5753	27,7	6155	27,2	8591	28,8	2838	149,3
в т.ч.
Уставный капитал	43	0,2	43	0,2	43	0,1	0
Добавочный капитал	3680	17,7	3884	17,2	3234	10,9	-446	87,9
Нераспределенная прибыль	2030	9,8	2228	9,9	5314	17,8	3284	261,8
Заемный капитал — всего	15017	72,3	16442	72,8	21211	71,2	6194	141,2
в т.ч.
Краткосрочные займы и кредиты	1459	7,0	1319	5,8	5000	16,8
Кредиторская задолженность	13558	65,3	15123	66,9	16211	54,4	2653	119,6
Пассивы — всего	20770	100,0	22597	100,0	29802	100,0	9032	143,5

Приложение 10

Таблица 5. Анализ ликвидности баланса ООО «Рольф Восток» за 2005-2007гг.

Активы	2005г.	2006 г.	2007 г.	Пассивы	2005г.	2006 г.	2007 г.	Платежный излишек или недостаток
								205г.	2006 г.	2007 г.
1. Наиболее ликвидные активы (А1)	185	191	367	1. Наиболее срочные обязательства (П1)	13558	15123	16211	-13373	-14932	-15844
2. Быстро- реализуемые активы (А2)	7624	8515	12846	2. Краткосрочныепассивы (П2)	1459	1319	5000	6165	7196	7846
3. Медленно-реализуемые активы (А3)	5043	5289	7142	3. Долгосрочные обязательства (П3)	0	0	0	5043	5289	7142
4. Трудно- реализуемые активы (А4)	7918	8602	9447	4. Постоянные пассивы (П4)	5753	6155	8591	2165	2447	856
Баланс	20770	22597	29802	Баланс	20770	22597	29802	—	—	—

г.: А1 < П1; А2 > П2; А3> П3; А4 > П4.

Источник

Добавить в «Нужное»

План финансового оздоровления

Если у должника нет обеспечения для исполнения обязательств перед кредиторами в соответствии с графиком погашения задолженности, то должен быть разработан план финансового оздоровления предприятия (п. 1 ст. 84 Закона от 26.10.2002 № 127-ФЗ – далее Закона № 127-ФЗ). При наличии обеспечения достаточно графика погашения задолженности, который составляется в любом случае (п. 2 ст. 84 Закона № 127-ФЗ).

План финансового оздоровления разрабатывается учредителями (участниками) должника либо собственником имущества должника – унитарного предприятия. Указанные лица вправе оформить обращение к первому собранию кредиторов с ходатайством о введении финансового оздоровления, и вот к нему-то и должен быть приложен такой план (п. 5 ст. 77 Закона № 127-ФЗ). Далее при благополучном развитии событий собрание кредиторов утверждает план финансового оздоровления. Поскольку его утверждение – это исключительное полномочие собрания (п. 2 ст. 12 Закона № 127-ФЗ).

Отметим, что в плане финансового оздоровления должно быть прописано обоснование того, что у должника есть возможность удовлетворить требования кредиторов в соответствии с графиком погашения. Иными словами, план должен подтверждать, что восстановление платежеспособности организации может быть достигнуто за счет ее деятельности.

План финансового оздоровления и график погашения задолженности

План финансового оздоровления и график погашения задолженности – это разные по содержанию и не равные по своему значению документы. Начнем с того, что введение процедуры финансового оздоровления устанавливает для должника новые (более поздние) сроки для удовлетворения требований кредиторов. Они фиксируются в графике погашения задолженности, в связи с чем он становится основным документом, влияющим на деятельность должника.

В отличие от графика погашения задолженности план финансового оздоровления утверждается не при каждой процедуре финансового оздоровления, и именно срыв графика платежей (а не несоблюдение плана финансового оздоровления) может привести к досрочному прекращению процедуры (п. 1 ст. 87 Закона № 127-ФЗ). То есть именно график погашения задолженности является документом, с которым Закон связывает определенные юридические последствия для должника.

В целом план финансового оздоровления во многом напоминает бизнес-план организации с более или менее подробной выкладкой финансовых показателей. В нем указываются сведения о компании на дату начала процедуры финансового оздоровления и прогнозные значения, к которым фирмы должна прийти к концу процедуры. Также в нем могут быть приведены промежуточные значения. Как вы понимаете, никакой утвержденной формы для плана не существует и для каждой организации он составляется отдельно.

План финансового оздоровления предприятия (образец) вы можете найти в разделе «Формы документов» справочно-правовой системы КонсультантПлюс.

Форум для бухгалтера:

Источник

Банкротство как способ финансового оздоровления

«А Вы – готовы побороться за свой бизнес?»
С. Стороженко

Бизнес похож на живой организм. И как любой живой организм, наделенный инстинктами самосохранения и продолжения рода, он стремится к безопасности и «размножению» (росту).

Когда бизнес оказывается в тяжелом положении, хороший руководитель должен помочь ему «выздороветь». Сделать все возможное для того, чтобы сохранить фирму, дать мощный толчок для ее полноценного развития. Повысить конкурентоспособность и рыночную ценность компании.

Как бы странно это ни звучало, но: именно банкротство предоставляет проблемному бизнесу эффективные инструменты финансового оздоровления.

Восстановление платежеспособности возможно

Если фирма увязла в долгах, но имеется хотя бы малейшая перспектива восстановить платежеспособность, сохранить положительный имидж и здоровые деловые отношения с партнерами, нужно как можно скорее инициировать процедуру банкротства, чтобы выгодно использовать ее восстановительные процедуры для финансовой «реанимации» бизнеса.

Банкротство, как инструмент финансового оздоровления, позволяет:

освободить предприятие от сомнительных долгов;
отсрочить и реструктурировать банковские кредиты;
оптимизировать залоговые обеспечения и поручительства;

защититься от требований кредиторов;
снять аресты с имущества,

а значит – временно освободиться от всех обязательств; сконцентрировать все силы и возможности на решении денежных и управленческих проблем. С высокой долей вероятности – восстановить платежеспособность и вдохнуть новую жизнь в бизнес с «неподъемными» долгами.

В чем суть финансового оздоровления?

Финансовое оздоровление в рамках банкротства – это фактически две последовательных оздоровительных процедуры банкротства, именуемых «финансовым оздоровлением» и «внешним управлением». Обе преследуют одну и ту же цель – помочь бизнесу восстановить платежеспособность. Основное же отличие состоит в том, что в первом случае руководство не отстраняется от управления фирмой, а во втором – «бразды правления» переходят в руки арбитражного управляющего. Иногда должнику хватает только первой процедуры.

Суть финансового оздоровления состоит в стремлении преодолеть долговой кризис организации, одновременно предоставив гарантии кредиторам согласно утвержденному арбитражным судом графику погашения задолженности.

Органы управления потенциального банкрота продолжают функционировать, – с небольшими ограничениями. Их действия контролируются и регулируются собранием кредиторов и арбитражным управляющим.

Дружественный должнику управляющий фактически оставляет контроль над бизнесом в руках его собственников и руководства.

Разрабатываем индивидуальный план финансового оздоровления

Финансовое оздоровление осуществляется согласно индивидуальному для каждой фирмы плану, который представляет собой подробное описание общей стратегии и отдельных тактических приемов «финансовой реанимации», а также ориентировочные показатели их ожидаемой эффективности.

План финансового оздоровления – довольно эффективный инструмент, который предоставляет возможность видеть полную картину текущего и будущего финансового состояния должника, контролировать процесс реализации разработанных восстановительных мер и в случае необходимости корректировать их.

Не позднее, чем за месяц до окончания срока процедуры финансового оздоровления, должник должен предоставить управляющему соответствующий отчёт, подтвержденный данными бухгалтерской документации.

Реализуем эффективные меры финансового оздоровления

Финансовое оздоровление, направленное на восстановление платежеспособности фирмы, очищающее ее от «балласта» и направленное на повышение эффективности хозяйственной деятельности, может представлять собой комплекс разнообразных мер, которые подбираются индивидуально, исходя из особенностей конкретного бизнеса.

Если одной организации достаточно диверсификации производства и грамотной работы с кредиторской задолженностью, то другая компания требует поиска кардинально нового пути и новой парадигмы бизнеса.

Но существуют универсальные методы финансового оздоровления в рамках банкротства, которые доказали свою эффективность практически для любого вида бизнеса. Какие именно – узнаете далее.

«Урезаем» расходы

Максимальное сокращение непродуктивных расходов – один из главных условий выживаемости бизнеса.

В ходе проведения восстановительных процедур проводится анализ издержек должника, на основе которого и выявляются пути уменьшения расходов.

К расходам, сокращение которых практически безболезненно для любого бизнеса, можно отнести:

производственные издержки: расходы на топливо, электроэнергию, сырье и т.д. Сокращаются введением режима «бережливого производства».
«имиджевые» издержки – расходы на «поддержание статуса», которое можно легко снизить за счет отказа от излишеств. Например, путем перехода на более доступные предметы обихода, переноса производства или офиса в менее дорогой район и т.д.

«лишние» денежные выплаты, например, дивиденды и премиальные.
«скрытые затраты», неучтенные издержки.

Допускается пересмотреть расходы на содержание персонала. Не прибегая к сокращению штата можно, к примеру, урезать расходы на посещение работниками спортивных секций, обучающих тренингов и прочих мероприятий, уменьшить размер «командировочных». К сокращению заработных плат и премий прибегают в крайнем случае.

Планируя меры по сокращению расходов, важно не переусердствовать, лучше всего найти «золотую середину».

Избавляемся от невыгодных активов

Непрофильные, не участвующие в основных производственных процессах, неиспользуемые или используемые не в полную силу активы (старые постройки, пустующие помещения, не подлежащее ремонту оборудование и т.д.) не только не приносят прибыли, но и поглощают финансовые ресурсы, которые итак – в дефиците.

В ходе финансового оздоровления проводится инвентаризация, невыгодные активы выявляются, списываются, утилизируются, сдаются в аренду или продаются, без ущерба и даже с пользой для организации.

Наращиваем доходы

Наращивание доходов – основная задача финансового оздоровления.

Увеличение доходности достигается не только за счет экономии в расходовании средств, но и с помощью мероприятий по повышению эффективности использования имеющихся в распоряжении фирмы активов.

Должник в ходе банкротства может разработать и реализовать подходящие конкретно для него мероприятия по увеличению прибыли. Это могут быть:

повышение качества товаров или услуг;
увеличение объема выпуска продукции;
снижение себестоимости производимой продукции за счет более рационального использования материальных, временных и трудовых ресурсов;

диверсификация производства;
работа по привлечению новых клиентов;
расширение рынка сбыта и т.д.

Как ни парадоксально, корни некоторых источников доходов произрастают непосредственно из финансового кризиса. В частности, из обстоятельств, которые явились причиной ущерба для организации. Это могут быть:

штрафы, которые можно взыскать с нарушителей договоров;
единовременные доходы от успешного истребования дебиторской задолженности.

Увеличить прибыль можно также с помощью антикризисного маркетинга. К примеру, проведением простых, но оригинальных PR-акций и стратегий.

Оптимизируем организационную структуру и анализируем бизнес-процессы

От «стройности» оргструктуры и результативности бизнес-процессов зависит конкурентоспособность и прибыльность организации

В ходе финансового оздоровления может существенно перестраиваться организационная структура, пересматриваться основы взаимодействия имеющихся подразделений и создаваться новые единицы.

В результате такой оптимизации снижаются издержки, повышается качество работ и упрощается процесс управления бизнесом.

Иногда должнику приходится разрушать оргструктуру до основания, чтобы выстроить что-то кардинально новое, в соответствии с новой стратегией развития бизнеса.

Итоги финансового оздоровления

Если в результате мер финансового оздоровления требования кредиторов полностью удовлетворены, либо было заключено мировое соглашение, арбитражный суд прекращает дело о банкротстве должника.

Если обязательства не погашены, и финансовое оздоровление оказалось неэффективным для проблемной фирмы, суд может признать должника банкротом и назначить проведение ликвидационной процедуры.

Важно: выбирая между реанимацией или ликвидацией бизнеса, даже опытный и знающий руководитель может не заметить скрытые резервы увеличения прибыли либо не обладать всеми навыками эффективного повышения рентабельности бизнеса.

Но в вопросе определения судьбы фирмы очень важно не ошибиться, не упустить момент.

Источник

При
антикризисном управлении бизнес-план
называется
планом финансового оздоровления
предприятия.
В
данном случае
он направлен на восстановление
платежеспособности и поддержание
эффективной деятельности предприятия.

План
финансового оздоровления предприятия
базируется на выбранной стратегии. Его
задача — определить основные направления
работ и общую эффективность. Для
потенциальных инвесторов такой
бизнес-план
служит ориентиром при выборе объектов
инвестирования,
для самих предприятий — основой для
разработки
более конкретных плановых документов:
планов маркетинга, производственных
планов, графиков работ и т. д.

На
предприятиях, где введена процедура
банкротства
— внешнее управление — его называют
планом внешнего
управления.

Бизнес-план
даёт доступ к инвестиционному процессу.
Поэтому независимо от названия его
потребуют в любом
финансовом учреждении.

В
зависимости от назначения бизнес-плана
он может разрабатываться
в следующих модификациях:

по бизнес-линиям
(продукция, работы, услуги, технические
решения и т. п.);

по предприятию, в
том числе:

новому или
действующему;
всему предприятию
или производственному подразделению;
развития или
финансового оздоровления.

Для
неплатежеспособных предприятий
бизнес-план финансового
оздоровления должен составляться в
обязательном порядке.

Его разработка
может оказаться полезной для российских
предприятий, большинство из которых
испытывают значительные трудности.

Предприятия,
имеющие реальные убытки, должны также
составлять краткосрочный план чрезвычайных
мероприятий.

Бизнес-план
финансового оздоровления включает
определение
путей решения проблемы накопившейся
задолженности и дальнейшего развития
предприятия. Бизнес-планы
могут существенно различаться в
зависимости от
финансового состояния предприятия-должника.

Исходя
из сложившейся ситуации бизнес-план
может предусматривать:

Реструктуризацию
(рассрочку, отсрочку, списание и т. д.)
накопленной задолженности. Предприятие
при этом получает возможность нормально
функционировать. Этот подход применяется
в том случае, если задолженность воз
никла в связи с отдельными ошибочными
решениями руководства предприятия или
некоторыми негативными всплесками
внешней среды, вероятность повторения
которых оценивается как незначительная.
Переход
на принципиально новую продукцию
(перепрофилирование). В самой крайней
форме это полная замена оборудования
и перестройка пассивной части основных
фондов, замена или переподготовка
кадров, полная смена рынков сбыта и
снабжения и т. п., то есть полная замена
всех элементов предпринимательства.
Этот вариант, скорее
всего, предполагает продажу предприятия
новым собственникам.

План
финансового оздоровления предприятия
служит
для:

выработки программы
выживания и развития предприятия;

составления
плана проведения реорганизационных

процедур;

организации
управления предприятием в условиях
кризиса или перед его наступлением;

обоснования
необходимости и возможности предоставления
предприятию финансовой поддержки.

Бизнес-план финансового оздоровления

предприятия должен
быть прежде всего ориентирован на
нововведения (инновации).

Порядок разработки
плана финансового оздоровления

Типовая
форма плана финансового оздоровления
(бизнес-плана)
предусматривает следующие разделы:

Общая характеристика
предприятия.
Краткие
сведения по плану финансового
оздоровления.
Анализ финансового
состояния предприятия.

Мероприятия
по
восстановлению
платежеспособности
и поддержке эффективной хозяйственной
деятельности.
Рынок и конкуренция.
Деятельность в
сфере маркетинга.
План производства.
Финансовый план.

Разработка первых
трёх разделов плана производится в
обычном порядке. Остальные разделы
имеют особенности, что и обусловливает
их более детальное рассмотрение.

Мероприятия
по восстановлению платежеспособности
и поддержке эффективной хозяйственной
деятельности

При разработке
чрезвычайных мероприятий необходимо,
прежде всего, подвергнуть тщательному
анализу активы и систему управления
предприятием, в частности:

Основные
фонды предприятия.
Их
необходимо анализировать
в последовательности, сложившейся в
практике статистического учёта основных
фондов (здания, сооружения и т. п.). При
этом следует обратить внимание на
свободные производственные и складские
площади (они могут быть, например, быстро
сданы в аренду). Особого внимания требуют
запасы неустановленного оборудования,
незавершённые капитальные вложения.
В процессе оздоровления предприятия
необходимо учитывать и непроизводственные
основные фонды. Эти фонды отягощают
расходы предприятия, но могут послужить
и источником возникновения новых видов
деятельности.

Материальные
запасы и запасы готовой продукции.
Предварительный
анализ этих элементов активов поможет
выявить ликвидные материальные запасы.
Они могут послужить источником средств
для расчёта с кредиторами, приобретения
необходимых материальных ресурсов и
могут быть непосредственно использованы
в будущем производстве.

Кадры
предприятия. Анализ
кадрового состава рекомендуется
проводить с первых дней работы по
оздоровлению предприятия. Особое
внимание рекомендуется обращать
на состав высших управляющих,
квалифицированных инженерно-технических
работников и рабочих.
Долгосрочные
и краткосрочные вложения предприятия.
При
наличии значительных средств во
вложениях такого рода их анализ может
стать главным в работе по оздоровлению
предприятия. Дочерние фирмы предприятия
могут быть источником дополнительного
финансирования, квалифицированной
поддержки.

5.
Дебиторы и кредиторы должника.
Дебиторы и
кредиторы это, как правило, постоянные
поставщики и покупатели. Они входят в
технологическую цепочку и при разумном
подходе стремятся к стабильности

производственной
системы в целом. При определённых
условиях и те, и другие должны выразить
заинтересованность в поддержке
неплатежеспособного предприятия.

Сеть
товародвижения
предприятия-должника.
Посреднические структуры, обеспечивающие
снабжение предприятия сырьём, материалами,
комплектующими изделиями и сбыт его
готовой продукции, могут служить источником
дополнительного финансирования для
должника. Их предложения и пожелания
также должны быть приняты в расчёт
при подготовке планов оздоровления.

Система
управления предприятием.
Анализ
организационной структуры, системы
учёта и контроля, внутренних хозяйственных
связей, методов принятия управленческих
решений, как правило, выводит на «узкие
места» в системе управления предприятием.

В числе чрезвычайных
мероприятий по восстановлению
платежеспособности предприятия, как
показывает опыт, чаще всего используются
следующие:

продажа активов,
филиалов, незавершенного строительства
и т. п.;
смена
руководителей подразделений (если есть
очевидные
признаки их некомпетентности);
изменение
организационной структуры предприятия,
сокращение
аппарата управления;

оптимизация
дебиторской задолженности;
установление
жёсткого контроля затрат;

психологическая
переориентация и
переподготовка персонала;
сокращение
номенклатуры продукции и услуг
(немедленный отказ от очевидно убыточных
производств);

усиленный маркетинг
(до разработки стратегии маркетинговые
службы могут разобраться с возможностями
продажи части активов предприятия,
выявить дополнительный спрос на
продукцию предприятия);

9) реструктуризация
задолженности;

сжатие или
ликвидация обанкротившегося производства;

частичное или
полное перепрофилирование предприятия.

Перечисленные
меры, как показывает статистика
банкротства
в развитых странах, являются наиболее
часто применяемыми. Однако возможны,
конечно, и какие-либо иные действия. В
частности, в этом разделе должны также
предусматриваться
меры по реализации стратегических целей
и указаний.

В разделе «Рынок
и конкуренция»:

излагаются сведения
об отрасли, в которой работает данное
предприятие;
даётся характеристика
основных и вспомогательных рынков и
их сегментов, на которых работает
предприятие;
приводятся
сведения о хозяйствующих субъектах,
участвующих
на том же рынке, что и данное предприятие;
проводится анализ вышеназванных
сведений, делается вывод о типе рынка
данной продукции;
помещается
информация о законодательных ограничениях
по проникновению на рынок (необходимость
наличия лицензии, таможенные затраты,
государственное регулирование
ценообразования и т. п.).

В разделе
«Деятельность в сфере маркетинга»:

описывается
стратегия маркетинга, заключающаяся
в приведении возможностей предприятия
в соответствие с ситуацией
на рынке;
разрабатывается
система маркетинговых коммуникаций,
то есть комплекс мер по воздействию
предприятия на покупателя, которая
включает в себя рекламу, стимулирование
сбыта, прямой маркетинг и другие решения,
принимаемые службой маркетинга;

даётся
анализ каналов сбыта, а также приводится
объём сбыта продукции по каждому из
них;
приводится
подробное описание продукта, его
жизненного цикла, а также плана по
созданию и внедрению нового продукта.

В разделе «План
производства»:

рассчитывается
производственная программа в разрезе
выпускаемой номенклатуры изделий и
услуг;

определяется
прирост объемов продукции путём
сравнения программных показателей с
объёмом потребности рынка соответствующего
вида продукции;

определяется
необходимый размер
производственных
мощностей предприятия и их увеличения
за счёт технического перевооружения,
реконструкции, строительства новых
объектов и т. п.;
выбирается один
из нескольких вариантов;
производится
расчёт потребностей в материальных
ресурсах и производственных запасах;
рассчитываются
потребность в работниках и необходимый
фонд заработной платы;
составляется
смета расходов и производится калькуляция
себестоимости продукции;

Раздел
«Финансовый план» составляется
в следующей
последовательности:

исходя из объёма
продаж, цен и себестоимости продукции
осуществляется прогноз финансовых
результатов;
определяется
потребность в дополнительных инвестициях;
определяются
источники финансирования и срок
окупаемости проекта;

составляется
график погашения кредиторской
задолженности;

составляется
агрегированный прогнозный баланс;
рассчитываются
коэффициенты
текущей
ликвидности
и обеспеченности собственными средствами
(на основе
агрегированного прогнозного баланса).

Утвержденный
в установленном порядке план финансового
оздоровления предприятия оформляется
в виде единого
документа и приложений.

План
финансового оздоровления предприятия
для внутреннего пользования может быть
более открытым в описании ожидаемых
трудностей и способов их преодоления.
План финансового оздоровления для
повсеместного
ознакомления может быть более закрытым

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Антикризисное управление»

на тему: «Бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия (на материалах ОАО «Ливгидромаш»)»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и значение бизнес-планирования для целей финансового оздоровления предприятия

1.2 Структура и особенности разработки бизнес-плана финансового оздоровления

1.3 Реализация бизнес-плана как процесс взаимодействия с партнерами и инвесторами

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш»

2.3 Организация процесса бизнес-планирования на предприятии

3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

3.1 Возможность использования сетевого планирования при разработке бизнес-плана ОАО «Ливгидромаш»

3.2 Разработка бизнес-плана Управляющей компании ОАО «Ливгидромаш»

3.3 Внедрение оценки бизнес-плана как «управление по результатам»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Длительное время финансово-экономические службы выполняли в основном функции исполнения плановых заданий сверху, контроля и распределения финансовых средств между предприятиями и подразделениями предприятия как на внешних, так и на внутренних уровнях (например, внутри объединения) в условиях «железобетонного» центрального планирования на основе многочисленных, утверждаемых сверху норм, контрольных показателей. В рыночных условиях центр тяжести планирования и, управления экономикой переместился на само предприятие. Экономическое развитие предприятия, его конкурентоспособность и выживаемость в условиях рыночной интернационализации в основном стало зависеть от умения его финансово-экономических служб организовать и реализовать на практике планирование развития экономики, финансовых потоков, для чего требуются кардинальные изменения в сфере анализа и планирования финансово-экономических факторов. На сегодняшний день наиболее слабым звеном в управлении экономикой и финансами остаётся система планирования (бюджетирования) факторов в рыночных условиях. Необходимо быстрое наверстывание утраченных традиций и опыта в сфере экономики и финансов, изучение теории и практики работы финансово-экономических служб компаний промышленно-развитых стран мира. Необходимо в кратчайшие сроки выйти на современный уровень международных стандартов анализа и планирования финансово-экономических факторов развития предприятия, но с обязательным учётом и присутствием российской специфики.

В условиях рынка каждое предприятие стремится завоевать своё экономическое пространство, не только удержаться в нём, но и обрести благополучное развитие. Конкуренция предприятий на товарно-сырьевых, фондовых рынках, за деньги покупателя заставляют разрабатывать такой инструмент, который бы способствовал решению этих задач. Этим инструментом является бизнес-план предприятия. Многочисленные исследования экономистов показывают, что самым трудным периодом являются первые 3-5 лет существования, в течение которого рынок признает или отвергнет вновь созданное предприятие. Непонимание менеджерами роли бизнес-планирования является основной причиной того, что примерно 85% вновь созданных малых и средних предприятий за эти годы прекращают своё существование. Вы жавшиеся 15% в той или иной мере использовали бизнес-планирование финансово-экономической деятельности предприятия. Следует признать, что бизнес-план в условиях нормального развития является самым сильным фактором добывания новой прибыли, а в условиях усиления конкуренции, спада производства и кризиса бизнес-план превращается в единственный спасательный круг выживания предприятие.

Цель данной курсовой работы — изучить теорию и практику бизнес-планирования предприятия в условиях рынка, а затем предложить приёмы и методы разработки бизнес-плана развития компании.

Основные задачи, решаемые для достижения данной цели:

1) изучить теоретические основы планирования развития предприятия, классификации, методики разработки, освоить структуру, основные блоки и логику составления бизнес-плана компании;

2) изучить содержание и методику разработки отдельных блоков, из которых состоит бизнес-план;

3) изучить методы проведения анализа финансового состояния компании и предложить пути улучшения системы бизнес-планирования.

Объектом анализа является ОАО «Ливгидромаш» — крупное предприятие по производству насосного оборудования.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и значение бизнес-планирования для целей финансового оздоровления предприятия

Для понимания сути бизнес-планирования необходимо раскрыть основные термины, такие как методология, методика и другие термины. Под методологией следует понимать комплексный подход к исследованию явлений, когда оп ределяются цели, задачи, принципы, категории, показатели, методы анализа, прогнозирования, планирования, логика и этапы разработок с выбором опорных, начальных позиций, нормативно-методическое и документальное обеспечение. Методика разработки бизнес-планирования или мастер-бюджета представляет собой использование совокупности приёмов, способов, аналитических формул, моделей, сценариев развития, инструкций, положений, в которых отражаются конкретные плановые расчёты и решения. Кроме того, здесь широко представляются таблицы, диаграммы, графики, оценки, пояснительные записки, учётные формы и так далее. Бизнес-план следует рассматривать как главный механизм системы управления предприятием. Другими словами управление предприятием невозможно без бизнес-плана. Бизнес-план как главный механизм системы управления предприятием в условиях рыночных отношений существенно отличается от планирования в условиях командно-административной экономики. Исходной точкой разработки бизнес-плана являются заказы потребителей на товарных рынках, исчезает железобетонный характер плановых решений, показателей, норм, нормативов. Планирование становится гибким, многовариантным, быстро изменяющимся вслед за изменениями рыночных ситуаций.

Основные принципиальные положения бизнес-планирования развития предприятия:

Единство и противоречивость развития предприятия в целом и его структурных подразделений, разных социальных групп, их производственно-технических, социально-экономических и финансовых аспектов.

Единство и противоречивость развития рыночной системы и предприятия, управляемых и неуправляемых факторов и резервов планирования.

Комплексность, делимость и структурированность системы бизнес-плана.

Эмердженность развития предприятия, когда предприятие в целом, как сложная система, состоящая из структурных подразделений, характеризуется новым качеством, не являющимся простым сложением качеств отдельных подразделений.

Непрерывный динамизм и изменчивость рыночной конъюнктуры, как основного фактора изменяющего плановые решения.

Устойчивость бизнес-плана к лишним помехам, которые возникают вне и внутри предприятия.

Бизнес-план всегда носит многоцелевой и многокритериальный характер.

Способность бизнес-плана создать согласованные и сбалансированные процессы, которые могут установить экономический резонанс в развитии рынка и предприятия и между его подразделениями, в результате чего достигается максимальное значение прибыли и экономических показателей.

Максимизация акционерной собственности, прибыли компании, сбалансированность и взаимосвязанность всех входящих локальных бюджетов, обоснованность и экономичность рабочих операций предприятия.

10. Мониторинг, выделение, классификация слабых рыночных сигналов, некоторые из них впоследствии могут резко усилить своё влияние на работу предприятия.

Период вживания нового предприятия в рыночной среде проходит несколько этапов:

Первые два года становление, оп ределение и закрепление в зонах стратегического хозяйствования, бизнеса, формирование товарно-ценовой и клиентской базы. Бизнес-план носит в основном фрагментарный характер.

Если первый этап пройден успешно, то на втором этапе осуществляется выделение прибыльных товаров, рынков, удержание надёжных поставщиков, покупателей, компетентных менеджеров и квалифицированного персонала.

Структуризация управленческих решений, создание команды менеджеров, бюрократизация аппарата управления, делегирование полномочий по вертикали и горизонтали аппарата управления. Бизнес-план начинает носить комплексный характер.

Интеллектуализация, диверсификация и сегментация бизнеса. Разработка и внедрение новых продуктов, инвестиционных программ с привлечением кредитов банков, эмиссии ценных бумаг, участие в уставных фондах других предприятий. Бизнес-план развивается по линии дополнения контроллингом, многовариантных компьютерных прогнозных сценариев.

Особенно бизнес-планирование необходимо для предприятий малого и среднего бизнеса. Эта повышенная необходимость (например, по сравнению с предприятиями крупного бизнеса) объясняется тем, что малые предприятия обладают меньшими финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, которые они (для выживания среди крупных конкурентов) должны использовать более эффективно. Сам по себе план может стать дорогостоящей и бесполезной игрушкой, а планирование, то есть постоянная работа предприятия по плановым проектировкам откроет путь к процветанию фирмы. С другой стороны, недооценка бизнес-плана может привести к плохим результатам.

1.2 Структура и особенности разработки бизнес-плана финансового оздоровления

Бизнес-план или мастер-бюджет — это комплексный план развития предприятия, который охватывает, координирует, контролирует по времени изменения человеческих, материальных и финансовых ресурсов, все основные стадии производственного процесса: план закупок, продаж, производственную программу, сметы затрат сырья, материалов, заработной платы и другие стадии. Цель мастер-бюджета — выработать общий стратегический план по увеличению капитала компании, её прибыли, на основе объединения локальных работ всех подразделений, всех ресурсов компании и их сотрудников в единую, сплоченную команду. Таким образом, мастер-бюджет на основе единой стратегии не только сплачивает работников в единую команду, но и способствует созданию единого корпоративного духа. Компания может использовать два метода управления бизнесом: реактивный и бюджетный.

Рисунок 1 — Методы управления бизнесом

При реактивном методе менеджер реагирует на протекающие процессы, которые им руководят. Например, реакция руководителя на сообщения своих под чинённых по сбоям, кризисам, спадам продаж и так далее, которые уже произошли и которые решаются методами авралов, постоянными подъёмами по тревоге, марш-бросками. Здесь под чинённые и события руководят управляющим. Всё это способствует созданию нервозной обстановки в коллективе, делению его на мелкие враждующие групп очки, бесконечному выяснению «кто виноват», к сердечно-сосудистым и другим болезням и в итоге к развалу бизнеса и компании. При бюджетном методе резко повышается управляемость факторами финансового развития бизнеса, персонал знает, что от них требуют руководители, продавцы сырья, покупатели продукции — сроки оплаты долгов. Банки, охотнее выдающие годовой кредит, имеют представление о компании в перспективе. Следует подчеркнуть, что бюджет нужен главным образом для того, чтобы знать, что нужно делать менеджеру сегодня, сейчас. Бюджет выступает в глазах инвесторов, поставщиков, покупателей как рекламный фактор способности руководителя зарекомендовать себя как эффективного менеджера в управлении производством. Вдобавок ко всему разработка, реализация и контроль исполнения бизнес-плана, бюджета, требующая калории, позволит менеджеру уйти от сидячего образа жизни, сбросить лишний вес и поддерживать спортивную форму. Бизнес-план необходим внутренним и внешним пользователям. Внутренние пользователи — это, прежде всего, управляющие разных уровней, которые контролируют изменение показателей развития предприятия. Внешние пользователи — это министерства, банки, акционеры, желающие знать о стоимости акций в перспективе. Далее рассмотрим структуру и содержание бизнес-плана.

Бизнес-план может включать следующие основные, локальные разделы:

Введение.

Бизнес-план, его виды, цели, задачи, структура и характеристика.

Методика разработки бизнес-плана.

Характеристика предприятия как многоцелевого объекта планирования.

Маркетинговая информационная система предприятия и её содержание.

План продаж продукции предприятия.

Производственная программа и производственная мощность предприятия.

Планирование структуры капитала. Расчёт безубыточности производства, операционный и финансовый леверидж.

Инвестиционная стратегия и тактика предприятия.

Анализ инвестиционных проектов. Учёт стоимости инвестиций по фактору времени.

Оценка экономической эффективности и отбор инвестиционных проектов.

Анализ и планирование основных фондов предприятия.

Анализ и планирование оборотных фондов предприятия.

Разработка сметы прямых затрат материалов и графика прогнозируемых выплат денежной наличности.

Смета материальных запасов на конец периода.

Анализ и планирование производительности труда.

Система показателей производительности труда.

Планирование роста производительности труда по факторам.

Система норм труда в планировании.

Планирование заработной платы. Компенсационный пакет работника и основы его разработки.

Смета прямых затрат на оплату труда.

Планирование смет затрат на производство продукции.

Смета обще заводских накладных расходов.

Смета материальных запасов и готовых изделий на конец периода.

Смета административно-торговых расходов (АТР).

Кассовый план предприятия и его расчёт.

Разработка отчёта о прибылях и убытках на конец бюджетного периода.

Балансы на конец прошлого и бюджетного периодов.

Финансовые коэффициенты ликвидности, рентабельности и безубыточность развития производства компании.

Прогнозирование банкротства предприятия и план его оздоровления.

Бизнес-планы могут разрабатываться: по отдельным сферам деятельности (маркетинговый план, развитие технологии производства продукции, экономики, финансов, план социального развития). Маркетинговый план предполагает разработку внешних, рыночных факторов и условий развития предприятия. План развития технологии производства продукции должен в первую очередь предусмотреть систему норм выработки, расходов материалов, норм времени на изготовление единицы продукции, выполнение показателей продукции по количеству и качеству. Планы экономического, финансового развития предусматривают в первую очередь большее увеличение доходов по сравнению с увеличением расходов, что позволит получить прибыль. Планы социального развития персонала предприятия предусматривают улучшение питания, обеспечение медицинским обслуживанием, санаторно-курортным лечением, разработку индивидуальных социальных гарантий в компенсационных пакетах. По сложности разработки бизнес-планы могут быть простыми, сложными и планы высокой сложности. Далее следует выделить элементные (локальные) и комплексные бизнес-планы. Планы развития организационного механизма предприятия предполагают разработку этапов и содержания технической подготовки производства технологических процессов изготовления продукции, построение наиболее эффективных организационных структур управления, количества основных, вспомогательных и обслуживающих цехов и подразделений.

1.3 Реализация бизнес-плана как процесс взаимодействия с партнерами и инвесторами

Основными методами разработки плана являются экономико-статистический анализ, балансовый метод, экономико-математические модели. Цель бизнес-плана — это конечный результат оп ределённой деятельности предприятия за конкретный промежуток времени и при оп ределённых затратах ресурсов. При оп ределении цели бизнес-плана можно использовать метод мозгового штурма, когда на первом этапе производится запись множества целей, далее на основе творческой конфронтации производится аргументация, проверка на жизненность, устойчивость и необходимость каждой записанной цели. Для реализации цели осуществляется постановка и решение оп ределённых задач, позволяющих детализировать процесс решения цели развития предприятия по направлениям, например, экономическим, организационным, технологическим и так далее.

При организации предприятия уже на начальном этапе следует выделить миссию и систему целей бизнес-плана предприятия, которые разрабатываются на основе конкретных и индивидуальных целей физических и юридических лиц. Значит, предприятие можно представить как центр сосредоточения интересов юридических и физических лиц: инвесторов, сотрудников компании, поставщиков сырья и материалов, покупателей готовой продукции, банкиров, предоставляющих кредит, налоговых инспекторов и так далее. С точки зрения юриспруденции предприятие можно представить как юридическое лицо, действующее на основе системы договоров, которые разрабатываются, согласно плану, между персоналом и работодателем, продавцом и покупателем и так далее. Причём в условиях высокого доверия договор между субъектами может заключаться на основе джентльменского не письменного соглашения. Вся система целей бизнес-плана в конечном случае должна быть направлена на реализацию финансовой цели — на максимизацию акционерной собственности компании, добавленной стоимости или расчётной прибыли. Производственно-материальные под цели предприятия можно представить как достижение наиболее оптимальной совокупности зданий, сооружений, станков, машин, сырья, материалов, продукции, как по количеству, так и по качеству. Социально-экономические под цели — это прежде всего социальная ответственность компании перед клиентами и обществом в целом по выполнению своих обязательств, работодателей перед персоналом по поводу справедливой оплаты, создания нормальных условий труда, ответственность по выплате справедливых дивидендов, процентов, выполнение кредиторских обязательств. Политические под цели — обеспечение демократических свобод и прав граждан при приёме на работу и оплате труда без ущемления по полу, возрасту, религиозным и иным убеждениям. Система целей может быть представлена в виде горизонтально-вертикальной матрицы. Например, горизонтальные цели можно представить как цели отдельных равноправных структурных подразделений компании, а вертикальные — как пели линейных руководителей подразделений компаний, например, высших, средних и низших уровней менеджеров производства.

Достижение целевых установок бизнес-плана осуществляется на основе использования функций управления, под которыми понимаются формы воздействия на управляемую систему с целью достижения оп ределённых результатов. К основным функциям управления относятся прогнозные сценарии, стратегическое и тактико-оперативное планирование, анализ, учёт, организация и контроль операций всех процессов производства. Функции управления реализуют на практике аппарат менеджеров разных уровней и квалификации, которые на основе разделения труда выделяются по профессиям, а кооперации труда — позволяют выделить самостоятельные подразделения в форме отделов, цехов, филиалов и так далее. По объёму управленческих операций, норме управляемости оп ределяется количественный состав, а по их сложности — квалификационный состав менеджеров. Все работники аппарата управления классифицируются на линейных и функциональных руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Функции управления воздействуют на объекты управления — это предприятия, объединения, филиалы, цеха, участки и рабочие места. В каждом рассматриваемом объекте управления следует выделять предметы управления — это прежде всего техническая подготовка производства, включая НИР, ОКР, ТПП, технологические процессы изготовления продукции, закупки сырья, материалов, производственных запасов, продажи готовой продукции и так далее. На каждый предмет управления воздействует множество конкретных факторов, которые выступают в форме конкретных категорий, показателей использования персонала, основных и оборотных фондов, финансовых инструментов, а также информационных ресурсов. Идеальная реализация факторов трудно осуществима, поэтому каждый фактор обладает оп ределённым неиспользованным резервом производства. По временному параметру их использование делится на стратегические, тактические и оперативные действия по реализации управленческих решении по финансам, персоналу и фондам. По степени управляемости факторы подразделяются на управляемые и неуправляемые, например, количество закупаемых производственных запасов относятся к управляемым факторам, а действия компаний-конкурентов — к неуправляемым факторам. Показатели делятся на следующие виды: директивные и расчётные, абсолютные и относительные, фактические, нормативные и плановые.

По теории управления на основе бизнес-планов предприятие можно представить как сверхсложную, динамичную систему, включающую такие подсистемы как социальная, финансово-экономическая и техническая, многоцелевая характеристика которых раскрывается в первую очередь через использование многоплановых факторов производства: материальных, финансовых, трудовых и информационных. Современная теория планирования в качестве стратегической материальной цели оп ределяет формирование и реализацию производственной программы продукции по номенклатуре и ассортименту, финансовой цели компании оп ределяет (1) максимизацию капитала компании, (2) максимизацию прибыли, (3) бихевиористические цели, (4) максимизация вознаграждения сотрудников компании и в первую очередь управленческого персонала. Трудовая цель — это максимизация производительности и гармонизации труда, человеческих отношений, создание единого корпоративного духа внутри компании. Информационная цель компании — это документальная разработка бизнес-планов, мастер-бюджетов, инструкций, положений, методик и программ развития компании. Предприятие является центром столкновения интересов многих юридических и физических лиц, например, инвесторов, банков, поставщиков сырья и материалов, акционеров, покупателей, персонала, налоговых органов и так далее. Для гармонизации взаимоотношений предприятия с обществом и с другими субъектами рыночной системы предприятие должно соблюдать юридические законы и подзаконные акты. Управление на основе бизнес-плана следует рассматривать как направленное воздействие на управляемую систему факторов для достижения конкретной цели. Главными инструментами достижения управленческой цели являются прогнозные сценарии и бизнес-план развития компании. Управление процессом операций по разработке бизнес-плана можно представить как:

— Анализ развития компании за прошлый период с выявлением положительных и отрицательных факторов.

— Определение генеральной (конечной) цели с разработкой дерева под целей, рабочих программ, исполнителей, ресурсов и сроков.

— Классификация проблем, вопросов с анализом причин, факторов, сравнение фактических данных с проектными показателями.

— Анализ факторов, резервов, условий и в особенности отрицательных, альтернативных методов решений поставленной цели с отбором наиболее эффективных.

— Разработка многовариантных прогнозных сценариев и бизнес-плана решения цели.

— Доведение заданий бизнес-плана до подразделений и исполнителей с оп ределением затрат, сроков исполнения.

— Контроль, сбор отчётов о выполнении заданий, сравнительный анализ, адаптация, корректировка заданий бизнес-плана.

Логика разработки бизнес-плана развёртывается через следующие этапы:

Сбор информации от подразделений предприятия и анализ производственного и финансового состояния предприятия за прошлый период по имеющимся данным финансовой отчётности.

Сравнительный анализ фактических показателей с плановыми показателями. Выявление отрицательных показателей, факторов, резервов и условий.

Разработка мероприятий по ликвидации отрицательных действий негативных факторов резервов и условий.

Постановка стратегических целей, задач развития бизнеса предприятия на бюджетный период.

Разработка локальных бюджетов по отдельным направлениям, их согласование по центрам ответственности.

Разработка бизнес-плана или мастер-бюджета развития предприятия, в целом, с разбивкой по структурным подразделениям, а также по временным параметрам, его утверждение, доведение до исполнителей — менеджеров предприятия.

Сбор оперативной информации от менеджеров, контроль исполнения, регулирование и возможная адаптация финансового развития на основе гибких бюджетов.

В зависимости от выбранного исходного пункта разработки мастер-бюджета различают следующие концепции:

— Концепция экстенсификации производства, когда спрос на продукцию предприятия существенно превышает её предложение и предприятие осуществляет наращивание объёма производства продукции за счёт строительства новых филиалов, закупки новой технологии, найма новой рабочей силы.

— Концепция продуктовой рентабельности, когда предприятие осуществляет развёрт ку бюджета по отобранным наиболее рентабельным изделиям.

— Концепция максимизации акционерной собственности, дохода и прибыли предприятия.

— Концепция интенсификации, которая преследует цель минимизации всех производственных затрат по выпуску устоявшегося спроса объёма продукции предприятия по заданному нормативу рентабельности производства.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЛЬНОСТИ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «Ливгидромаш» — крупнейший в России и СНГ производитель насосного оборудования, являющийся правопреемником производственного объединения ПО «Ливгидромаш», основанного в 1947 году.

Существующая организационно — правовая форма предприятия — открытое акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Ливны от 30.09.92 №513. Свидетельство № 00142 серия А.

Предприятие расположено по адресу: г. Ливны Орловской обл., ул. Мира, 231.

Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, разрешенных федеральными законами.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Целью общества является получение прибыли. Для достижения поставленной цели осуществляются следующие виды деятельности: проектная, научно-исследовательская; производство насосного оборудования; производство товаров народного потребления; торговая, закупочная, сбытовая; производство литья, запасных частей, изделий специального назначения; организация и проведение выставок, ярмарок, аукционов, торгов; организация сервисных услуг; рекламная; экспортно-импортные операции.

Отдельными видами деятельности, перечень которых оп ределятся федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Уставной капитал ОАО «Ливгидромаш» составляет 27 716 тыс. руб. Он состоит из номинальной стоимости обыкновенных акций, приобретенных акционерами.

Номинальная стоимость одной акции — 1 рубль. Контрольный пакет акций принадлежит работникам компании.

ОАО «Ливгидромаш» относится к отрасли «Химическое и нефтяное машиностроение», под отрасли «Производство насосов», код ОКОНХ-14194. Экономический сектор отрасли — производство.

Производство носит постоянный характер, расположено в центральной части России. Продукция компании пользуется стабильно высоким спросом в РФ и за рубежом.

ОАО «Ливгидромаш» специализируется на разработке и выпуске насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленностей, энергетических, коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей народного хозяйства России, осуществляет сервисное обслуживание по регионам Волго-Вятского района, Прибалтики, Урала, Сибири, Центрального Черноземья.

Особое внимание уделяется выпуску насосного оборудования для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих отраслей промышленности. Осуществляются высоко рентабельные крупные поставки на места разработки и добычи нефти и газа в районы севера, так, например, в г. Усинск, г. Сургут, г. Когалым, г. Ноябрьск.

Структуру предприятия составляет шесть механосборочных цехов, два инструментальных цеха, три цеха чугунного и цветного литья, энергомеханический цех, транспортный, строительный цех, модельный участок, участок гальванопокрытий и рези но-пластмассового производства, участок испытательной базы. Цикл производства замкнутый, цеха оснащены высокоточным современным оборудованием.

В состав предприятия входит научно-технический центр, который располагает современным конструкторско-технологическим оборудованием и испытательной базой по разработке и подготовке к производству новых насосов.

Предприятие выпускает широкий ассортимент насосного оборудования, пользующегося спросом и за рубежом, сотрудничает с предприятиями Индии, Южной Кореи, Ирака, Чехии, Сирии, Алжира.

Заключены договора с такими фирмами, как КБ «Сухой-НАФТА» на изготовление по разработанной им документации, опытных образцов погружных диафрагменных насосов для добычи нефти с поставкой на испытание канадской фирме на сумму 3 млн. долл.

Специалисты подтверждают высокую конкурентоспособность насосной продукции, выпускаемой ОАО «Ливгидромаш» и отмечают тот факт, что некоторые виды насосов превосходят многие зарубежные аналоги таких фирм как «Stothert Pitt» (Великобритания), «Bornemann» (Германия), «Centrilift» (США).

В мае 2001 года проведена сертификационная проверка Российским Морским Регистром Судоходства на соответствие Системы качества ОАО «Ливгидромаш» требованиям международных стандартов ИСО 9000. Выдан Сертификат соответствия Системы качества компании требованиям международных стандартов.

ОАО «Ливгидромаш» с 1995 года является ассоциированным членом Европейской Ассоциации производителей насосов (ЕВРОПАМП).

Решением членов международного бизнес-клуба «Лидеры торговли», объединяющего многие ведущие фирмы мира, в 1994 году в Париже предприятию вручена награда в области технологии и качества.

бизнес планирование финансовый оздоровление

В 1995 году ОАО «Ливгидромаш» удостоено международной награды «Факел Бирмингема» за успешное экономическое выживание и развитие в трудных условиях зарождающихся рыночных отношений.

В 1998 году предприятие стало лауреатом Первой Международной выставки — ярмарки «Инновация — 98», проходившей в Москве, ОАО «Ливгидромаш» было признано победителем конкурса научно — технических разработок.

ОАО «Ливгидромаш» принимало участие в международных выставках, проводимых различными международными организациями (выставка в Пекине — Ахемазия -95), в американской выставке в Хьюстоне.

Предприятие является Лауреатом премии «Российский Национальный Олимп» в номинации «Производство. Промышленность». В данной номинации в 2001 году были удостоены премии только три предприятия России, включая ОАО «Ливгидромаш».

В декабре 2002 года предприятие награждено дипломом за наиболее высокую финансовую эффективность всероссийского конкурса «Лучшие Российские предприятия».

Качественные изменения происшедшие в 1997-1998 гг. в экономике страны негативно повлияли на деятельность предприятия. Однако путем разумного реформирования удалось преодолеть социально-экономическое падение.

Предприятие взяло курс на ускорение освоения и постановку на производство новых видов изделий, активизацию деятельности маркетинговой службы, совершенствование управленческой структуры предприятия.

С 1999 года наблюдается устойчивая экономическая тенденция роста экономического состояния предприятия. Платежеспособный спрос сопровождался улучшением финансового состояния, совершенствованием структуры расчетов, снижением доли бартерных сделок.

На предприятии устойчиво растут инвестиции. За 2003-2005 гг. освоено около 70 млн. руб. инвестиций в освоение нового производства.

Инвестиционная политика компании направлена на развитие производства, т.е. предприятие осуществляет прямые инвестиции. Это связано с необходимостью модернизации основных средств и роста выпуска конкурентоспособной продукции. Все инвестиционные проекты проходят экспертную оценку, которая проводится управлением промышленности, производственной и научно-технической инфраструктуры Орловской области.

Исходя из этого, по новым техническим разработкам созданы четыре бизнес-плана, по двум из них уже проведена работа. Созданы конденсатные насосы с улучшенными кавитационными характеристиками и центробежные погружные установки.

Разработаны два бизнес — плана под инвестиционные предложения по созданию ряда уникальных центробежных погружных насосов типа УЭЦПК на подачи 80-120 м/ч напором до 200 м для подачи жидкости при добыче нефти на насосные станции для поддержания пластового давления и одно винтовых высоконапорных насосов для добычи высоковязкой нефти температурой до 100 Со с механическими примесями, в том числе с содержанием до 2 000 м водяного столба.

На основе стабильных экономических процессов предприятию удается решать важнейшую задачу — обеспечивать повышение реально располагаемых доходов персонала.

За время существования на предприятии сложился высококвалифицированный трудовой коллектив и опытный административно — управленческий аппарат. Численность персонала составляет около 2 800 человек, большая часть из них является высококвалифицированными специалистами.

Большое внимание уделяется подготовке и обучению молодежи в институтах и техникумах по направлению предприятия. Имеются договоры с Московским энергетическим институтом, с МТУ имени Баумана, с Воронежским государственным техническим университетом по подготовке специалиста по программе предложенной ОАО «Ливгидромаш».

Предприятие содержит и развивает социально-культурные объекты общегородского и внутризаводского назначения: санаторий-профилакторий, диагностико-стоматологический центр, заводской клуб, клуб «Юного техника», парк, оздоровительный лагерь для детей, спортивные комплексы. Компания богата своими традициями: на предприятии проводятся смотры и конкурсы профессионального мастерства, вечера — посвящения молодежи в рабочие, ежегодные чествования ветеранов труда.

Предприятие оказывает благотворительную помощь политехническому колледжу, муниципальной гимназии №7.

ОАО «Ливгидромаш» является одним из крупнейших источников пополнения средств областного бюджета, регулярно и своевременно уплачивая все налоги.

Дальнейшие планы и задачи предприятия изложены в перспективном плане развития предприятия до 2012 года, в котором предусматривается совершенствование технологии, обновление оборудования, совершенствование качества на уровне международных стандартов, улучшение благосостояния коллектива.

ОАО «Ливгидромаш» отличают следующие качества:

рыночная ориентация как результат реализации последовательной реструктуризации, максимального использования экономических методов управления, активного развития маркетинговой службы, тотального и целенаправленного обучения персонала;

постоянный поиск путей совершенствования структуры предприятия, менеджмента, мотивации труда, ассортиментной политики, дилерской сети, инвестиционной привлекательности компании;

новый подход к работе с персоналом направлен в область развития человеческих ресурсов, конечной целью которого является реализация лозунга: «Мы не нанимаем людей делать работу, а берем людей делать карьеру».

Управление предприятием в ОАО «Ливгидромаш» является централизованным, т.е. сосредоточено в рамках компетенции генерального директора. Кроме того, при данной структуре управления предприятием диапазоны ответственности недостаточно четко оп ределены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще.

Поскольку генеральный директор решает все вопросы касающиеся текущей деятельности предприятия, происходит многоканальное движение используемой при этом информации в результате чего она значительно искажается, что в свою очередь приводит к принятию неверных решений. Структура управления имеет линейно-функциональный характер, т.е. существуют деления предприятия на оп ределенные структурные подразделения, которые ориентированы на выполнении соответствующих функций.

В связи с этим, на наш взгляд, для большей эффективности управления следует реформировать организационную структуру компании. В ОАО «Ливгидромаш» необходим переход к децентрализованной системе управления предприятием, т.е. должно обеспечиваться делегирование полномочий и ответственности генеральным директором руководителям других рангов.

Несмотря на негативные явления в экономике страны, ОАО «Ливгидромаш» является прибыльным предприятием, изыскивает возможности постоянно наращивать и обновлять ассортимент выпускаемого оборудования, расширять рынки сбыта и число покупателей своих товаров, осваивать инвестиции.

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш»

В настоящее время анализу хозяйственной деятельности на ОАО «Ливгидромаш» отводится важная роль. Являясь одной из функций стратегического управления, анализ хозяйственной деятельности даёт возможность вырабатывать стратегию и тактику развития предприятия, выявлять резервы эффективности производства, оценивать результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Чтобы развиваться в условиях рыночной экономики, не допустить банкротства предприятия, нужно знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала, какую долю должны занимать собственные средства, а какую — заёмные, а также учитывать данные о финансовой устойчивости, платёже способности, деловой активности, рентабельности и других показателях. Главная цель анализа — выявление и устранение недостатков финансово-экономической деятельности ОАО «Ливгидромаш» и нахождение резервов улучшения его финансового состояния.

Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия, проводимый по данным бухгалтерской отчетности, основывается главным образом на относительных показателях, т. к. абсолютные показатели баланса в условиях инфляции сложно привести к сопоставимому виду.

Проведем анализ выпуска продукции ОАО «Ливгидромаш».

Таблица 1 — Анализ выпуска продукции, в тысячах рублей


Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение Тпр, %
				08/07	09/08	08/07	09/08
1 Валовая продукция	1113800	1464761	1632522	350961	167761	131,51	111,45
2 Изменение остатков НП	(269)	53147	9524	53416	-43623	-19757,3	17,92
3 Товарная продукция	1114069	1411614	1622998	297545	211384	126,71	114,97
4 Реализовано продукции	1130432	1392938	1560145	262506	167207	123,22	112
5 Материальные затраты	493315	623025	555977	129710	-67048	126,29	89,24
6 Чистая продукция	612085	827337	1062314	215252	234977	135,17	128,4

По данным таблицы 1 получаем, что в 2009 году объем выпущенной товарной продукции составил 1622998 тыс.руб., что на 211384 тыс.руб. больше по сравнению с 2008 годом и на 297545 тыс. руб., то есть на 26,71% больше в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Увеличение этого показателя в 2008 и 2009 годах связано с ростом объёма производства. Реализованная продукция, как и товарная, также выросла в 2009 г. в сравнении с 2008 г., абсолютное изменение составило — 167207 тыс. руб., то есть рост на 12 %. Чистая продукция в 2009 году составила 1062314 тыс.руб., что на 234977 тыс.руб. больше по сравнению с 2008 годом. В 2008 году этот показатель составлял 827337 тыс.руб., что на 215252 тыс.руб. больше в сравнении с 2007 годом (рост 35,17%). Увеличение чистой продукции в 2009 году связано с ростом объёма товарной продукции. Материальные затраты в товарной продукции в 2009 году составляли 555977 тыс.руб., что на 67048 тыс. руб. меньше по сравнению с 2008 годом. Это связано с уменьшением затрат на сырье, материалы и полуфабрикаты, с оптимизацией производственного процесса, постоянным стремлением руководства предприятия снизить себестоимость продукции без ущерба для качества.

Проведем анализа эффективности использования основных средств предприятия по данным таблицы 2.

Таблица 2 — Анализ эффективности использования основных средств, в тысячах рублей


Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение, Тр в %
				08/07	09/08	08/07	09/08
1Объём реализованной продукции	1130432	1392938	1560145	262506	167207	123,22	112
2 Среднегодовая стоимость основных производственных фондов — активная часть	245926 127609	295098 159590,5	338446,5 200803,5	49172 31981,5	43348,5 41213	119,99 125,06	114,69 125,82
3 Балансовая прибыль	151513	175481	145533	23968	-29948	115,82	82,93
4 Среднесписочная численность, чел	2563	2646	2602	83	-44	103,24	98,34
5 Фондовооруженность	95,95	111,53	130,07	15,58	18,54	116,24	116,62
6 Фондоотдача производства	4,6	4,72	4,61	0,12	-0,11	102,61	97,67
7 Фондоотдача по финансовому результату	0,62	0,59	0,43	-0,03	-0,16	95,16	72,88
8 Фондоемкость по финансовому результату	1,62	1,68	2,33	0,06	0,65	103,7	138,69
9 Интегральный показатель использования основных фондов	2,85	2,78	1,98	-0,07	-0,8	97,54	71,22

Из данных таблицы 2 следует, что фондовооруженность, отражающая стоимость основных средств, приходящаяся на одного работника, увеличилась в 2009 г. на 18,54% по сравнению с 2008 годом и достигла наибольшего значения по сравнению с предыдущими периодами. Показатель фондоотдачи, показывающий сумму выручки от продажи на единицу стоимости основных средств, снизился в 2009 году по сравнению с 2008 и практически достиг значения 2007 года, составив 4,61, что свидетельствует о недостаточных темпах роста реализованной продукции по сравнению с темпами роста стоимости основных производственных фондов. Фондоемкость по финансовому результату, являясь показателем обратным фондоотдаче, значительно увеличилась в 2009 году, показывая постепенный рост по рассматриваемым периодам. Это указывает на то, что стоимость основных средств, увеличивалась каждый год с темпами, превосходящими темпы роста балансовой прибыли. Поэтому, снижение фондоотдачи и увеличение фондоемкости свидетельствует о не совсем благоприятном финансовом положении предприятия.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия, рассчитав основные показатели, используя данные бухгалтерских балансов за последние три года.

Таблица 3 — Оценка финансовой устойчивости предприятия


Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк бухгалтерского баланса	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Коэффициент автономии	Собственный капитал/ Общая сумма капитала	490/ 700	0,54284	0,6418	0,59858
2. Коэффициент финансирования	Сумма привлеченного заемного капитала/ Собственный капитал	(590+690)/490	0,84215	0,55811	0,67062
3. Коэффициент задолженности	Сумма привлеченного заемного капитала/ Общая сумма капитала	(590+690)/700	0,45716	0,3582	0,40142
4. Коэффициент текущей задолженности	Сумма привлеченного краткосрочного финансового капитала/ Общ. сумма кап.	690/700	0,24884	0,31608	0,39622
5. Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	(Собственный капитал + Сумма заемного капитала привлеченного на долгосрочной основе)/ Стоимость всех активов предприятия	(490+590)/700	0,75116	0,68392	0,60378

Таблица оценки финансовой устойчивости предприятия показывает ухудшение значения анализируемых показателей. Уменьшение значения коэффициент автономии в 2009 году говорит об увеличении зависимости от заемного капитала по сравнению с предыдущим годом. Значения третьего коэффициента снижается в 2008 и увеличивается в 2009 году, что объясняется существенным увеличением в 2008 году суммы привлеченного заемного капитала у ОАО «Ливгидромаш», по сравнению с ростом общей суммы капитала, а затем его снижением в 2009 году. Коэффициент текущей задолженности отражает рост доли краткосрочного заемного капитала в период исследования. Последний показатель отражает достаточно высокий уровень независимости предприятия от заемных источников финансирования, т.е. большая часть общей стоимости активов предприятия сформирована за счет наиболее надежных источников финансирования (не зависит от краткосрочных заемных средств).

Оценим платежеспособность (ликвидность) предприятия в таблице 4, основываясь на данных бухгалтерских балансов за последние три года, рассчитаем основные показатели.

Таблица 4 — Оценка платеже способности (ликвидности) предприятия


Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк бухгалтерского баланса	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Коэффициент абсолютной платеже способности («кислотный тест»)	(Сумма денежных активов + Сумма краткосрочные финансовые вложения)/ Сумма всех краткосрочных финансовых обязательств	(260+250)/690	0,00796	0,02768	0,044
2. Коэффициент промежуточной платеже способности	(Сумма денежных активов + Сумма краткосрочные финансовые вложения + Сумма дебиторской задолженности всех видов)/ Сумма всех краткосрочных финансовых обязательств	(230+240+250+260)/690	0,40230	0,22333	0,36091
3. Коэффициент текущей платеже способности	Сумма всех оборотных активов/ Сумма всех краткосрочных финансовых обязательств	290/690	1,95012	1,59402	1,3616
4. Общий коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	Общая сумма дебиторской задолженности всех видов/ Общая сумма кредиторской задолженности всех видов	(230+240)/620	0,46151	0,33324	0,79117

Полученные результаты отражают ухудшение платеже способности предприятия по рассматриваемым периодам. Значения коэффициента абсолютной платеже способности показывают уменьшение степени обеспеченности финансовых обязательств предприятия имеющимися готовыми средствами платежа в 2008 году и незначительное улучшение в 2009. Коэффициент промежуточной платеже способности говорит об уменьшении степени удовлетворения всех краткосрочных финансовых обязательств за счет высоколиквидных активов предприятия. Значения коэффициента текущей платеже способности показывают снижение степени удовлетворения задолженности по краткосрочным финансовым обязательствам за счет оборотных активов предприятия. Последний коэффициент отражает разнонаправленную динамику соотношений дебиторской и кредиторской задолженности, что свидетельствует о сильной волатильности кредиторской задолженности по периодам.

Проведем анализ оборачиваемости активов предприятия в таблице 5, рассчитав основные показатели, используя данные бухгалтерских балансов и отчетов о прибылях и убытках за 2007-2009 годы.

Таблица 5 — Оценка оборачиваемости активов предприятия


Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк отчетных форм	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Количество оборотов всех используемых активов	Общий объем реализации продукции/ Средняя стоимость всех используемых активов	010(Ф2)/300(Ф1)	2,22320	2,28641	2,04684
2. Количество оборотов оборотных активов	Общий объем реализации продукции/ Средняя стоимость оборотных активов	010(Ф2)/290(Ф1)	4,65678	4,53795	3,79396
3. Период оборота всех используемых активов (в днях)	Число дней в рассматриваемом периоде/ Количество оборотов всех используемых активов	—	161,92875	157,4521	175,88087
4. Период оборота оборотных активов (в днях)	Число дней в рассматриваемом периоде/ Количество оборотов оборотных активов	—	77,30664	79,33097	94,88766
5. Период оборота вне оборотных активов (в годах)	1/ (Годовой объем реализации продукции/ Среднегодовая стоимость вне оборотных активов)	1/010(Ф2):190(Ф1)	0,23506	0,217	0,22498

На основании полученной таблицы можно говорить о снижении количества оборотов всех используемых активов, периода оборота оборотных активов за рассматриваемый период, количества оборотов оборотных активов, периодов оборота всех используемых активов, вне оборотных активов в 2007 — 2009 г.г.

Оценим оборачиваемость капитала предприятия в таблице 6, основываясь на данных бухгалтерских балансов и отчетов о прибылях и убытках за 2007-2009 годы, рассчитаем основные показатели.

Таблица 6 — Оценка оборачиваемости капитала предприятия


Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк отчетных форм	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Количество оборотов используемого капитала	Общий объем реализации продукции/ Средняя стоимость всего капитала	010(Ф2)/300(Ф1)	2,22320	2,28641	2,04684
2. Количество оборотов собственного капитала	Общий объем реализации продукции/ Средняя сумма собственного капитала	010(Ф2)/490(Ф1)	3,71349	3,56248	3,41949
3. Количество оборотов привлеченного заемного капитала	Общий объем реализации продукции/ Средняя сумма привлеченного заемного капитала	010(Ф2)/(590+690)(Ф1)	5,53973	6,38314	5,09897
4. Период оборота всего используемого капитала (в днях)	Число дней в периоде/ Количество оборотов используемого капитала	—	161,92875	157,45208	175,88087
5. Период оборота собственного капитала (в днях)	Число дней в периоде/ Количество оборотов собственного капитала	—	96,94385	101,0532	105,27885
6. Период оборота привлеченного заемного капитала (в днях)	Число дней в периоде/ Количество оборотов привлеченного заемного капитала	—	64,98512	56,39858	70,60249
7. Период оборота общей кредиторской задолженности (в днях)	Средняя сумма кредиторской задолженности всех видов * Число дней в периоде/ Общий объем реализации продукции	620(Ф1)*360/ 010(Ф2)	33,65717	29,21841	27,91379

Из таблицы оценки оборачиваемости капитала предприятия следует, что за рассматриваемые периоды произошло уменьшение количества оборотов используемого капитала, привлеченного заемного капитала, количества оборотов собственного капитала. В то же время нужно отметить увеличение периода оборота собственного капитала, периодов оборота всего используемого капитала, привлеченного заемного капитала, снижение периода оборота общей кредиторской задолженности к 2009 году.

Проведем анализ рентабельности предприятия за 2007-2009 годы в таблице 7.

Таблица 7 — Оценка рентабельности предприятия


Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк отчетных форм	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Коэффициент рентабельности всех используемых активов (коэффициент экономической рентабельности)	Общая сумма чистой прибыли полученная от всех видов хозяйственной деятельности/ Средняя стоимость всех используемых активов	190(Ф2)/300(Ф1)	0,21277	0,20382	0,13313
2. Коэффициент рентабельности собственного капитала (коэффициент финансовой рентабельности)	Общая сумма чистой прибыли полученная от всех видов хозяйственной деятельности/ Средняя сумма собственного капитала	190(Ф2)/490(Ф1)	0,35540	0,31757	0,22241
3. Коэффициент рентабельности реализации продукции (коэффициент коммерческой рентабельности)	Сумма чистой прибыли полученная от операционной деятельности/ Общий объем реализации продукции	050(Ф2)/010(Ф2)	0,15967	0,15699	0,12518
4. Коэффициент рентабельности текущих затрат	Сумма чистой прибыли от операционной деятельности/ Сумма издержек производства	050(Ф2)/020(Ф2)	0,19764	0,1958	0,18239

По всем трем коэффициентам можно говорить о снижении рентабельности ОАО «Ливгидромаш» за рассматриваемые периоды.

Анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш» показывает снижение общей степени платеже способности, всех показателей рентабельности. Динамика большинства из рассмотренных в ходе анализа показателей носит скачкообразный характер. Очевидно, что рассматриваемое предприятие долгое время занимает лидирующую позицию в своей отрасли, и небольшие колебания уже имели место в прошлом. Однако, при сохранении влияния негативных общеэкономических факторов и, если не будут приняты безотлагательные меры по пресечению подобных трендов, ОАО «Ливгидромаш не сможет рассчитывать на получение большой прибыли в конце 2010 года.

Таким образом, анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ОАО «Ливгидромаш» показал, что основной проблемой данного предприятия является снижение уровня платеже способности. При этом наблюдаются такие положительные тенденции как рост объёмов производства и снижение материальных затрат.

2.3 Организация процесса бизнес-планирования на предприятии

Бизнес-планирование — это долгосрочное вложение капитала с целью получения прибыли.

ОАО «Ливгидромаш» непрерывно совершенствует все сферы своей деятельности, вводя различные новшества, в связи с наличием объективных глобальных процессов, к которым относятся:

1) развитие науки и техники;

2) всеобщее расширенное воспроизводство;

3) конкуренция.

Возрастание масштабов производства насосной продукции неизбежно приводит к увеличению удельных затрат на изготовление продукции; при этом:

повышаются цены на сырье и топливо;

увеличиваются расходы на охрану окружающей среды;

повышаются требования к качеству выпускаемой насосной продукции;

ужесточается конкуренция между товаропроизводителями;

возрастает заработная плата работников по мере роста их потребностей.

ОАО «Ливгидромаш» не сможет сколько-нибудь долго существовать, не внося заметных усовершенствований в работу по бизнес-планированию.

Прежде всего совершенствуются средства, методы и организация бизнес-планирования, т.е. проводятся:

— освоение новой и модернизация выпускаемой насосной продукции;

— внедрение в производство новых машин, оборудования, инструмента, новых материалов;

— использование новых технологий и способов производства насосной продукции;

— усовершенствование и применение новых прогрессивных методов, средств и правил организации и управления производством.

Задачи усовершенствования техники и организации производства напрямую связываются с потребностями рынка, т.е. оп ределяется насосная продукция, которую следует проектировать, потребители, конкуренты и др.

Эти вопросы решаются инженерами, маркетологами и экономистами, которые разрабатывают бизнес-планы ОАО «Ливгидромаш». На основе этой политики оп ределяются направление технического развития производства и сектор рынка, на котором собирается закрепиться ОАО «Ливгидромаш».

Одновременно с внедрением новой техники, изменением технологии производства на ОАО «Ливгидромаш» бизнес-планирование позволит:

совершенствовать на научной основе систему управления и организации производства;

изменять и улучшать организацию труда и подготовку кадров;

— совершенствовать систему ценообразования и систему оценок эффективности производства и др.

Освоение и выпуск новых изделий на ОАО «Ливгидромаш», применение новой техники и технологии реальны лишь при наличии возможности финансирования таких мероприятий.

ОАО «Ливгидромаш» — крупнейший в России и СНГ производитель оборудования и электродвигателей, относится к химическому и нефтяному машиностроению, имеет высокие возможности роста, производство носит постоянный характер, имеет развитый процесс бизнес-планирования.

Предприятие специализируется на разработке и выпуске оборудования различного назначения:

во доснабжение, гидромелиорация, оросительные системы, тепловые системы, тепловые сети и энергетические установки;

перекачивание загрязненных, агрессивных, вязких жидкостей;

добыча нефти, транспортирование и перекачивание нефтепродуктов;

для систем гидравлики в судостроении, сельхозтехнике.

Выпуская широкий ассортимент насосов, осуществляет сервисное обслуживание по регионам Волго-Вятского района, районов Прибалтики, Урала, Сибири и Центрального Черноземья.

ОАО «Ливгидромаш» является лауреатом Международных выставок — ярмарок, Российских выставок — ярмарок по различным тематикам: нефтяной, газовой, во до-канализационного хозяйства.

Бизнес-планирование представляет собой один из наиболее важных аспектов деятельности ОАО «Ливгидромаш».

Предприятие принимает участие в реализации инвестиционных программ и бизнес-планов в соответствии с Законом от 11.04.1997 г. «Об инвестиционной деятельности в Орловской области».

Начиная с 1997 года разработано и внедрено 14 крупных бизнес-планов.

В 1997 году для развития и совершенствования рыночной экономики было предложено на ярмарку инвестиций создать и внедрить два крупных бизнес-плана по организации серийного производства нового поколения центробежных погружных установок и конденсатных насосов с улучшенными кавитационными характеристиками.

В роли инвестиций под бизнес-планы выступали собственные средства и кредит Областной Администрации. Данные проекты были успешно реализованы, что позволило обеспечить решение следующих задач:

— удовлетворить потребности поставщиков в современной насосной технике, отвечающей требованиям стандарта;

создать новые источники получения прибыли от инвестиционной деятельности, в размере 1,75 млн. рублей;

создать 35 новых рабочих мест;

обеспечить повышение загрузки производственных мощностей.

Бизнес-планирование с 1997 года дало толчок её дальнейшему совершенствованию и более полному внедрению на предприятии.

За период 1998-1999 гг. по предложенным маркетинговым исследованиям, разработана новая модификация уникальных центробежных погружных насосов для подачи жидкости при добыче нефти на насосные станции для поддержания пластового давления, создан ряд уникальных одно винтовых погружных высоконапорных насосов для подачи высоковязкой нефти температурой до 100°С с механическими примесями.

Согласно бизнес-плана опытные образцы погружных скважинных электронасосных установок типа 1ЭЦВ ротор но-вихревые насосы РВН 5/15, конденсатные насосы напором до 150 м. для подачи конденсата в пароводяных сетях электростанций, двухвинтовых насосов типа A3 2ВГ, А5 2ВВ для перекачивания многофазных сред успешно эксплуатируется на многих атомных электростанциях России и за рубежом.

В 1999 году при сложной экономической обстановке предприятию удалось завершить начатое в 1998, году создание ряда уникальных одно винтовых погружных высоконапорных насосов для добычи высоковязкой нефти, освоение ряда центробежных погружных скважинных электронасосов и производство высокоэффективных насосов гидравлики.

Размер инвестиций под бизнес-план для организации производства вышеперечисленной насосной продукции составил 28,1 млн. руб.

Рассмотрев свои возможности ОАО «Ливгидромаш» за 2000 год разработало под дополнительное увеличение объема производства три крупные инвестиционные программы:

1. Организация производства по увеличению объема выпуска двигателей типа АИМ63А2 (0,37 кВт.);

2. Организация производства по увеличению объема выпуска двигателей АИС80А2;

3. Организация серийного производства ряда линейных и подпорных насосов для во до- и теплоснабжения зданий и сооружений.

Для реализации бизнес-планов произведено дополнительное оснащение производства технологическим оборудованием и необходимой технологической оснасткой, спецоборудованием и стендами.

Успешной реализации инвестиционных программ 2000 года способствовало и постановление Главы Администрации Орловской области от 17.01.2000 года «О мерах по повышению эффективности работы промышленного комплекса Орловской области в 2000 году» и Постановление Орловского областного Совета народных депутатов от 17.03.2000 года «О льготах по налогообложению».

Руководствуясь данными постановлениями и получив льготы по налогообложению в виде снижения ставки налога на прибыль и имущественного налога, высвобожденные средства были направлены в роли инвестиций под бизнес-план в размере 9,8 млн. руб. на приобретение оборудования, новых комплектов оснастки для реализации инвестиционных проектов. Собственных средств предприятия под реализацию этих проектов израсходовано в сумме 20,2 млн. руб.

Благодаря бизнес-планам и предоставленной льготе, увеличен объем производства на 182,1%, получено денежных средств на 150,2% больше уровня прошлого года.

Прибыль от производственно-хозяйственной деятельности в 2000 году составила 94,6 млн. руб., что в 5 раз выше уровня прошлого года.

В ходе бизнес-планирования объем поступлений налоговых платежей в бюджет и внебюджетные фонды увеличен почти в 2 раза, а в местный бюджет поступило налоговых платежей больше 291,5%.

Помимо инвестиционных программ, предприятие постоянно выполняет и перевыполняет планы производства основной продукции, пользующейся высоким спросом, благодаря своей надежности, долговечности, простоте в эксплуатации и относительно низким ценам.

Сначала 2006 года на предприятии проводились работы по бизнес-планированию под создание Системы качества. Документально оформлена Политика в области качества, внедрены в производство Руководство по качеству, 60 стандартов предприятия по Системе качества.

В 2006 году как реализация бизнес-плана была проведена сертификационная проверка Российским Морским Регистром Судоходства на соответствие нашей Системы качества требования международных стандартов ИСО 9000:1994.

При успешном завершении проверки был получен Сертификат Соответствия нашей Системы качества требованиям международных стандартов.

Проводя работы по бизнес-планироваю, на предприятии сохранилась стабильность цен при высокой рентабельности производства, которая сейчас составляет около 30%.

Предприятие выпускает широкий ассортимент насосного оборудования, пользующегося спросом и за рубежом. Доля экспортных поставок составила 15% общего объема производства. Заключены крупные контракты с АРЕ, Индией, Южной Кореей, Ираком, Чехией, Сирией, Алжиром и другими странами, в том числе странами бывшего СНГ и ближнего зарубежья. И в этом заслуга бизнес-планирования.

Осуществление всех поставленных задач оп ределяет и кадровую политику предприятия, которая в первую очередь направлена на организацию и создание новых рабочих мест. За период бизнес-планирования дополнительно создано 276 рабочих мест.

В связи с возросшим дефицитом большое внимание уделяется повышению квалификации, подбору новых рабочих, подготовке молодых кадров.

За счет прибыли осуществляется дальнейшее бизнес-планирование, финансирование затрат жилищного комплекса и объектов социально-культурного назначения.

Сопоставление возможного объема продаж, установленного по результатам маркетинговых исследований с производственными возможностями предприятия, позволило спрогнозировать объемы производства и реализации продукции на период до 2014 года.

Уже сейчас подготовлено два крупных бизнес-плана:

1. Освоение серийного производства конструкций консольных моноблочных насосов типа КМ для перекачивания светлых нефтепродуктов;

2. Расширение объемов серийного производства асинхронных двигателей АИР90Л6 (1,5 кВт.).

Планируется вовлечь в инвестиционные проекты 20 млн. рублей, из них 5 млн. рублей заемных средств. Дополнительно будет получено 2,5 млн. рублей прибыли и организовано около 30 рабочих мест.

Таким образом, главной задачей и целью предполагаемых бизнес-планов является получение прибыли за счет предложения российскому и международному рынку конкурентоспособных видов продукции, услуг, новых технических решений, дальнейшее участие в совершенствовании и развитии инфраструктуры города и области.

3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

3.1 Возможность использования сетевого планирования при разработке бизнес-плана ОАО «Ливгидромаш»

Проект — это замысел какого-то мероприятия (события), описание замысла и план его реализации.

Замысел излагался в проектном задании и содержал конечную задачу и ограничения по: а) срокам разработки и реализации проектов; б) затратам на реализацию проектов по этапам; в) характеристике, качеству и размерам насосной продукции в проекте.

План реализации указывал: 1) сроки реализации проектов в целом и по этапам; 2) исполнителей проектов в целом и по его разделам; 3) затраты на реализацию проекта по этапам, структуре расходов в целом; 4) систему контроля исполнителя.

Рассмотрим как велась подготовка проекта освоения серийного производства конструкций консольных моноблочных насосов типа КМ для перекачивания светлых нефтепродуктов.

Подготовка проекта на ОАО «Ливгидромаш» именуется «техническая подготовка производства». Помимо разработки инженерно-технических проектов подготовка производства подразумевала и весьма обширные экономические и административно-хозяйственные работы, т.е. представляла собой комплекс последовательных научных, проектно-конструкторских, технологических и производственно-хозяйственных работ по созданию и освоению новых изделий и внедрению новых технологий.

В последовательной системе «наука — техника — производство — потребление» техническая подготовка выполняла роль связующего звена, т.е. связывала в единую цепь отдельные научно-исследовательские, проектно-конструкторские, опытно-эксперементальные и организационно-технические работы в цехе №8, в результате чего продукты науки превратятся в новую насосную продукцию.

Все виды работ по технической подготовке производства консольных моноблочных насосов типа КМ состояли из следующих этапов:

технический маркетинг;

научные исследования, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы по созданию и доводке образцов (отделы №4, 6 научно-технического центра);

технологическая подготовка, включая разработку технологии, проектирование расстановки оборудования, производственных потоков, конструирование и изготовление специального оборудования, инструмента, оснастки, их испытание, наладку оборудования и др.;

комплекс организационных и производственно-хозяйственных работ: подготовка кадров, материально-техническое обеспечение, финансирование и др.

Стандартные этапы проектирования консольных моноблочных насосов типа КМ предусматривали проведение следующих последовательных работ:

разработка эскизного проекта;

изготовление опытного образца;

испытание опытного образца;

разработка технического проекта;

разработка рабочего проекта;

изготовление опытной партии или опытного образца консольных моноблочных насосов типа КМ опытной партии;

доводка конструкций по результатам испытаний;

уточнение рабочего проекта и его оформление;

передача рабочего проекта органам технологической подготовки производства.

На всех этапах проектирования и принятия решения о начале выпуска консольных моноблочных насосов типа КМ наряду с инженерами -разработчиками проекта активное участие в работе с правом решающего голоса принимают экономисты и маркетологи (ПЭО и ОМ).

Начальный этап технологической подготовки — разработка маршрутной технологии, в которой содержался проект последовательности выполнения основных технологических операций, оп ределялся маршрут прохождения консольных моноблочных насосов типа КМ по цехам и участкам предприятия, разрабатывалась для каждого цеха и участка операционная технология.


Этапы подготовки	Исполнитель	Календарные сроки подготовки
		2007 г.	2008 г.	2009 г.
		I II III …XII	I II III … XII	I II III … XII
Разработка технического задания	Отдел главного конструктора
Эскизный проект консольных моноблочных насосов типа КМ	Отдел главного конструктора
Технический проект насосов типа КМ	Отдел главного конструктора
Рабочий проект консольных моноблочных насосов типа КМ	Отдел главного конструктора
Изготовление опытного образца консольных моноблочных насосов	Экспериментальный цех №8
Испытание и доводка опытного образца	Отдел главного конструктора, экспериментальный цех №8
Проектирование технологических процессов	Отдел главного технолога
Проектирование технологической оснастки	Отдел главного технолога
Изготовление и закупка технологической оснастки	Инструментальный цех, отдел снабжения
Наладка и выверка технологических процессов	Цехи завода, отдел главного технолога
Выпуск первой партии новой машины	Все отделы и цехи завода

Рисунок 2 — Ленточный график технической подготовки консольных моноблочных насосов типа КМ

Перед органами планирования была поставлена задача сокращения сроков технической подготовки с целью ускорения реализации проекта; сокращения затрат на осуществление технической подготовки; повышения качества работ и плановой дисциплины исполнителей.

С целью сокращения сроков техничкой подготовки используется метод параллельного и параллельно-последовательного ведения работ, при котором, например, второй этап начинается раньше, чем заканчивается первый, а третий этап — раньше, чем заканчивается второй и, т.д.

Завершающим этапом разработки инвестиционного проекта является бизнес-планирование.

3.2 Разработка бизнес-плана Управляющей компании ОАО «Ливгидромаш»

С 2007 года ОАО «Ливгидромаш» входит в состав Управляющей компании «Гидравлические машины и системы». Бизнес-планирование ОАО «Ливгидромаш» является составной частью бизнес-планирования Управляющей компании. Бизнес-план Управляющей компании — это важный рычаг воздействия на экономическую деятельность предприятия.

Основными направлениями бизнес-плана Управляющей компании будут выступать меры по организации благоприятного режима для деятельности ОАО «Ливгидромаш», увеличению его прибыльности и минимизации рисков в интересах стабильного экономического и социального развития.

Бизнес-планирование Управляющей компании не может осуществляться без механизма ее реализации. Он будет включать в себя следующие направления:

выбор источников и методов финансирования инвестиций;

оп ределение сроков реализации;

— выбор лиц или подразделений, ответственных за реализацию инвестиционной политики;

создание благоприятных условий для привлечения инвестиций.

Бизнес-план Управляющей компании ОАО «Ливгидромаш» исходит из стратегических целей его развития. При разработке Бизнес-плана Управляющей компании предприятие придерживается следующих принципов:

нацеленность инвестиционной политики на достижение стратегических планов предприятия и его финансовую устойчивость;

учет инфляции и фактора риска;

экономическое обоснование инвестиций;

ранжирование проектов и инвестиций по их важности и последовательности исходя из имеющихся ресурсов;

выбор надежных и более дешевых источников и методов финансирования инвестиций.

Учет этих принципов позволяет ОАО «Ливгидромаш» избежать многих ошибок и просчетов при разработке инвестиционной политики.

Инвестиционная деятельность будет представлять собой процесс, который охватывает:

вложение инвестиций или инвестирование;

совокупность практических действий по реализации инвестиций. Процесс «инвестирование» во многом отождествляется с понятием «финансирование», так как использование средств предполагает их предварительное образование.

Разработка бизнес-плана Управляющей компании в ОАО «Ливгидромаш» предусматривает ориентацию предприятия на выявление и укрепление его положения на рынке, на последовательное выполнение функций управления процессом производственно-хозяйственной деятельности и всемерное использование современных методов хозяйствования и средств управления.

При оп ределении бизнес-плана Управляющей компании будут учитываться следующие факторы:

состояние рынка насосного оборудования, объем его реализации, качество и цена этой продукции;

финансово-экономическое положение предприятия;

технический уровень производства предприятия;

финансовые условия инвестирования на рынке капиталов;

льготы, получаемые инвестором от государства;

эффективность инвестиционных мероприятий;

условия получения гарантий от некоммерческих рисков.

При планировании инвестиций необходимо руководствоваться следующим принципом: всякое инвестиционное решение должно способствовать повышению ценности предприятия.

Основными признаками роста ценности предприятия могут быть:

рост доходов предприятия;

повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности;

снижение производственного или финансового риска.

Инвесторы, как правило, соизмеряют ожидаемые расходы со степенью риска для вкладываемого капитала.

Как видим, результаты инвестирования тесно связаны со степенью их рискованности. Поэтому для принятия решений весьма важен анализ рисков. Основными инвестиционными рисками являются следующие:

возможность полной потери вложенных средств;

частичная утрата капитала;

невыплата ожидаемого дохода по вложенным средствам;

обесценивание вложенных средств;

задержки в выплате процентов на вложенный капитал.

Инвестиционные риски в ОАО «Ливгидромаш» подлежат тщательному анализу и учету в реализации инвестиционных программ.

Положения разработанного бизнес-плана Управляющей компании в ОАО «Ливгидромаш» учитываются при принятии решений по разработке технико-экономических обоснований инвестиционных проектов, использованию различных источников финансирования.

Проблема принятия решения об инвестициях ОАО «Ливгидромаш» состоит в оценке развития событий с точки зрения того, насколько вероятные последствия их осуществления соответствуют ожидаемому результату. Именно по этой причине предприятие просматривает ряд возможных проектов, предназначенных для реализации, и затем принимаются к внедрению наиболее перспективные из них.

ОАО «Ливгидромаш» вкладывает собственные свободные средства в развитие и расширении производства, капитальное строительство. При этом финансирование данных процессов является этапом текущей деятельности предприятия.

Кроме того, ОАО «Ливгидромаш» осуществляет финансирование инноваций и нововведений. Именно такое направление деятельности подлежит оформлению в качестве инвестиционных проектов, которые в совокупности своей формируют производственную программу ОАО «Ливгидромаш».

В самом общем смысле, инвестиционный проект представляет собой так называемый план или программу вложения средств с целью последующего получения оп ределенной выгоды.

Содержание инвестиционных проектов предприятия заключается в разработке новых видов насосного оборудования и модернизации действующего. При этом движение информационных потоков в этой связи по соответствующим можно отразить следующим рисунком 3.

Рисунок 3 — Движение потоков информации для инвестирования

Выполнение данного процесса выглядит следующим образом.

Управляющая компания в этой связи проводит маркетинговые исследования в целях поиска рынка сбыта для соответствующего объекта инвестирования (нового насоса).

Полученную информацию Управляющая компания передает в ПЭО, где происходит формирование цены объекта инвестирования с учетом рыночной конъюнктуры.

Затем на основе полученной цены продукта производится дальнейший анализ рынка, в ходе которого оп ределяется предполагаемый объем сбыта.

Данные также предаются для дальнейшей обработки в ПЭО.

Кроме того, в ПЭО поступает информация относительно производственного потенциала предприятия, позволяющего изготавливать необходимое оборудование (ПДО), расхода материальных ресурсов для данного оборудования (ОМТС), характеристики двигателей и другого оборудования, необходимого для полной комплектации насосного агрегата (ОВК).

ПЭО на основе всех необходимых данных осуществляет разработку инвестиционного проекта или бизнес — плана.

Необходимо отметить тот случай, когда финансирование инвестиционного проекта происходит с участием заемного капитала. В такой ситуации ОАО «Ливгидромаш» оформляет заявку на данный инвестиционный проект и представляет ее организации, предоставившей заемный капитал.

3.3 Внедрение оценки бизнес-плана как «управление по результатам»

Результаты инвестирования обычно тесно связаны со степенью их рискованности. Поэтому для принятия решений «по результатам» в ОАО «Ливгидромаш» весьма важен анализ рисков. Основными инвестиционными рисками будут являться следующие:

возможность полной потери вложенных средств;

частичная утрата капитала;

невыплата ожидаемого дохода по вложенным средствам;

обесценивание вложенных средств.

Управление инвестиционным риском «по результатам» должно осуществляться в ОАО «Ливгидромаш» с использованием различных методов для прогнозирования рискового события и снижения возможных потерь. Но для эффективности управления риском следует его правильно оценить. Во-первых, речь идет о количественной оценке, включающей в первую очередь оп ределение степени риска «по результатам».

Степень риска — это вероятность его наступления, а также размер Возможного ущерба от него. Количественно риск можно охарактеризовать ожидаемой величиной «результата» — максимального дохода или убытка. Чем больше этот диапазон при равной вероятности их получения, тем выше степень риска.

Кроме этого, степень риска будет зависеть от неоп ределенности хозяйственной ситуации, то есть от политической и экономической обстановки и перспектив изменения результатов. При этом, чем выше неоп ределенность ситуации, тем выше и степень риска.

При количественной оценке риска «по результатам» относительно принятия инвестиционных решений в ОАО «Ливгидромаш» обращается внимание прежде всего на возможность одновременного наступления как благоприятного, так и неблагоприятного исходов.

В ходе анализа рисков для ОАО «Ливгидромаш» важна не столько точность расчетов, сколько необходимость учета возможных рисковых ситуаций. «По результатам» будут учитываться как минимум следующие виды рисков: производственные, коммерческие, финансовые и риски, связанные с обстоятельствами непреодолимой силы (форс-мажорными обстоятельствами).

Производственные риски связаны с нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов, комплектующих изделий. Мерами по снижению производственных рисков «по результатам» будет являться рациональная организация контроля за ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков, применения унифицированных комплектующих и др.

Коммерческие риски будут связаны с изменениями в реализации насосного оборудования на рынке, например с уменьшением размеров и емкости рынков, снижением платежеспособного спроса, появлением новых конкурентов и др. Мерами снижения коммерческих рисков «по результатам» могут являются систематическое изучение рыночной конъюнктуры, проведение соответствующей ценовой политики, образование сети сервисного обслуживания, формирование общественного мнения (public relations), проведение рекламных мероприятий и др.

Финансовые риски будут вызваны инфляционными процессами, неплатежами, колебаниями валютных курсов и другими причинами. Они должны снижаться благодаря созданию эффективной системы финансового менеджмента, работе на условиях «по результатам». Мерой по снижению рисков, связанных с форс-мажорными обстоятельствами будет служить работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Таким образом, управление риском очень важный элемент в деятельности ОАО «Ливгидромаш», поскольку от того, насколько точно и правильно будут оп ределены подходы исследования риска, будет зависеть степень результата неоп ределенности для предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе мы рассмотрели вопросы, касающиеся экономической сущности процесса инвестирования, жизненного цикла инвестиционного проекта, а на примере ОАО «Ливгидромаш» провели анализ инвестиционной деятельности предприятия, предложив мероприятия по совершенствованию управления бизнес-планированием.

Деятельность любого предприятия, так или иначе, связана с вложением ресурсов в различные виды активов, приобретение которых необходимо для осуществления основной деятельности этого предприятия. Но для увеличения уровня рентабельности предприятия также может вкладывать временно свободные ресурсы в различные виды активов, приносящих доход, но не участвующих в основной деятельности. Такая деятельность предприятия называется инвестиционной.

Бизнес-планирование представляет собой один из наиболее важных аспектов деятельности ОАО «Ливгидромаш».

Предприятие принимает участие в реализации инвестиционных программ в соответствии с Законом от 11.04.1997 г. «Об инвестиционной деятельности в Орловской области».

Начиная с 1997 года, разработано и внедрено 14 крупных бизнес-планов.

Главной задачей и целью предполагаемых бизнес-планов является получение прибыли за счет предложения российскому и международному рынку конкурентоспособных видов продукции, услуг, новых технических решений, дальнейшее участие в совершенствовании и развитии инфраструктуры города и области.

Проведя анализ выяснилось, что бизнес-планирование ОАО «Ливгидромаш» характеризуется основными особенностями:

1. Инвестиционная деятельность носит под чиненный характер по отношению к целям, и задачам операционной деятельности ОАО.

2. Объемы инвестиционной деятельности ОАО «Ливгидромаш» характеризуются существенной неравномерностью по отдельным периодам.

3. Инвестиционной деятельности ОАО «Ливгидромаш» присущи свои специфические виды рисков, объединяемые понятием «инвестиционный риск».

4. Инвестиционная прибыль ОАО «Ливгидромаш» в процессе его инвестиционной деятельности формируется обычно со значительным «лагом запаздывания».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Берне В., Хавронек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. — М., 2005 г.

2. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент — Киев, ИТЕМ лтд, 2005 г.

3. Бочаров В.В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятия — М.: «Финансы и статистика», 2007 г.

4. Горфинкель В.Я., Купрякова Е.М. Экономика предприятия. — М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2005 г.

5. Григорьев В.В., Федотова М.А. Оценка предприятия: теория и практика: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М., 2005.

6. Зайцев Н.Л. Экономика промышленных предприятий — М.: ИНФРА-М, 2007.

7. Ковалев В.В. Финансовый анализ. — М.: «Финансы и статистика», 2006.

8. Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки. -М.:ИКЦ«ДИС», 2005.

9. Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализ/ Учебн. спр. пособие, М. Бек, 2006 г.

10. Оценка эффективности инвестиционных проектов/ Виленский П.Л., Лившиц В.К., Орлова Е.Р., Смолян С.Л., М. 2007 г.

11. Пав лова Л.И. Финансы предприятий. М. 2007. стр. 5-98.

12. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности/ Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П., СПТБ, 2007 г.

13. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. Пер. с нем. Учебник./Под ред. А.Г. Поршнева. -М.: Финансы и статистика, 2006.

14. Экономика предприятия/ под ред. О.И. Волкова. — М.: ИНФРА-М., 2005.

Размещено на

Источник

Добавление отзыва к работе

Похожие работы

Бизнес-планирование для финансового оздоровления организации (на примере ООО ‘Рольф-Восток’)

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ
ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

планирование финансовое оздоровление

1.1 Сущность и необходимость анализа финансового состояния
организации

.2 Задачи по восстановлению платежеспособности и поддержке
хозяйственной деятельности организации

.3 Этапы реализации бизнес-планирования для финансового
оздоровления организации и его задачи

.1 Краткая экономическая характеристика
хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Рольф-Восток»

.2 Анализ структуры актива и пассива баланса организации

.3 Расчет и оценка основных коэффициентов, характеризующих
финансовое состояние организации

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО
ОЗДОРОВЛЕНИЯ ООО «РОЛЬФ-ВОСТОК»

.1 Финансовый план оздоровления организации

3.2. Направления реализации финансового плана ООО
«Рольф-Восток»

Заключение

Список литературы

План финансового оздоровления

План финансового оздоровления и график погашения задолженности

Восстановление платежеспособности возможно

В чем суть финансового оздоровления?

Разрабатываем индивидуальный план финансового оздоровления

Реализуем эффективные меры финансового оздоровления

«Урезаем» расходы

Избавляемся от невыгодных активов

Наращиваем доходы

Оптимизируем организационную структуру и анализируем бизнес-процессы

Итоги финансового оздоровления

Таблица 1 — Анализ выпуска продукции, в тысячах рублей

7 Фондоотдача по финансовому результату

4. Период оборота всего используемого капитала (в днях)

Другие крутые статьи на нашем сайте:

Добавление отзыва к работе

Похожие работы

Бизнес-планирование для финансового оздоровления организации (на примере ООО ‘Рольф-Восток’)

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

планирование финансовое оздоровление

1.1 Сущность и необходимость анализа финансового состояния организации

.2 Задачи по восстановлению платежеспособности и поддержке хозяйственной деятельности организации

.3 Этапы реализации бизнес-планирования для финансового оздоровления организации и его задачи

.1 Краткая экономическая характеристика хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Рольф-Восток»

.2 Анализ структуры актива и пассива баланса организации

.3 Расчет и оценка основных коэффициентов, характеризующих финансовое состояние организации

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ООО «РОЛЬФ-ВОСТОК»

.1 Финансовый план оздоровления организации

3.2. Направления реализации финансового плана ООО «Рольф-Восток»

Заключение

Список литературы

План финансового оздоровления

План финансового оздоровления и график погашения задолженности

Восстановление платежеспособности возможно

В чем суть финансового оздоровления?

Разрабатываем индивидуальный план финансового оздоровления

Реализуем эффективные меры финансового оздоровления

«Урезаем» расходы

Избавляемся от невыгодных активов

Наращиваем доходы

Оптимизируем организационную структуру и анализируем бизнес-процессы

Итоги финансового оздоровления

Таблица 1 — Анализ выпуска продукции, в тысячах рублей

7 Фондоотдача по финансовому результату

4. Период оборота всего используемого капитала (в днях)

Другие крутые статьи на нашем сайте:

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ
ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и необходимость анализа финансового состояния
организации

.2 Задачи по восстановлению платежеспособности и поддержке
хозяйственной деятельности организации

.3 Этапы реализации бизнес-планирования для финансового
оздоровления организации и его задачи

.1 Краткая экономическая характеристика
хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Рольф-Восток»

.3 Расчет и оценка основных коэффициентов, характеризующих
финансовое состояние организации

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО
ОЗДОРОВЛЕНИЯ ООО «РОЛЬФ-ВОСТОК»

3.2. Направления реализации финансового плана ООО
«Рольф-Восток»