Большинство компаний в россии на постоянной основе проводят анализ эффективности ксо

Что такое корпоративная социальная ответственность?

Концепция корпоративной социальной ответственности (КСО) предполагает, что компания добровольно берет на себя дополнительные обязательства перед обществом. То есть она не только платит налоги, выпускает качественную и безопасную продукцию, но и дополнительно вкладывается в своих работников, окружающую среду, территорию присутствия.

«Помимо того, что компания должна приносить деньги своим акционерам, она своей деятельностью также должна улучшать среду вокруг себя — как с точки зрения соблюдения экологических норм, так и развития социальной сферы», — объясняет директор по связям с общественностью «Полюса» Виктория Васильева.

КСО тесно связана с устойчивым развитием и часто входит в ESG-стратегии компаний. В США и Европе, где об устойчивом развитии задумались давно, корпоративной социальной ответственностью начали активно заниматься с 1970-1980-х годов, рассказывает Васильева. Но в Россию тренд пришел намного позже — в конце 1990-х — начале 2000-х годов.

Какие бизнес-задачи можно решить с помощью КСО?

Таких задач несколько.

• Облегчить условия для ведения бизнеса

В первую очередь КСО работает на репутацию компании. А она, в свою очередь, сильно влияет на отношения с государством и условия ведения бизнеса.

«КСО — это уже не лучшая практика, а must have, без которого никакие органы госвласти не будут с вами разговаривать, — отмечает PR-директор «Полюса». — От масштаба, структурированности и продуманности программы КСО в том числе зависит переговорная позиция GR на федеральном и региональном уровнях».

• Усилить бренд работодателя

На нехватку кадров сегодня жалуются 86% компаний в России. При этом для специалистов, особенно молодого поколения, ответственность работодателя становится все важнее. Они предпочитают организации, которые помогают решать социальные и экологические проблемы.

«Все крупные промышленные компании сейчас находятся в состоянии жесткой конкуренции за кадры. А КСО помогает создавать образ работодателя приоритетного выбора. Если ваш HR приходит к кандидату, который вам очень нужен, а у него в голове сложился правильный образ компании, то он с высокой вероятностью выберет именно вас», — говорит Васильева.

• Улучшить репутацию среди потребителей и жителей

Тренд на устойчивое развитие затронул в том числе потребителей. Так же, как и работники, они ожидают от компаний высокой социальной ответственности. Эксперты отмечают, что КСО — один из главных факторов, позволяющих повысить удовлетворенность клиентов. Особенно в ситуации, когда конкуренция очень высокая и потребителю приходится выбирать один продукт из десяти похожих.

Для производственных компаний, которые не работают с конечными потребителями напрямую, на первый план выходит репутация среди жителей в регионах присутствия.

Во-первых, они выступают избирателями для тех органов власти, с которыми взаимодействует бизнес. «Если компания «выжимает все соки» из региона, а губернатор ее поддержал, то во время избирательной кампании это будет прекрасным аргументом для его противников», — приводит пример Васильева.

Во-вторых, жители регионов могут быть потенциальными работниками компании. Поэтому их мнение тоже важно.

Какие направления входят в КСО и что они дают?

Чаще КСО включает три основных направления — здоровый образ жизни и спорт, образование и культура. Нередко бизнес выделяет и четвертый блок КСО — поддержку детства. Но во многих случаях, в том числе в «Полюсе», работа с подрастающим поколением включена в предыдущие три блока.

Помимо создания хорошей репутации компании, эти направления помогают решать и более точечные задачи.

• Здоровый образ жизни и спорт

Компаниям нужны не просто квалифицированные, но и здоровые работники. Особенно остро вопрос стоит на промышленных предприятиях, которые действуют в малонаселенных районах. «У нас есть сотрудники разных возрастов, но по-настоящему высокая квалификация приобретается в возрасте 40+. Соответственно, нам важно, чтобы эти люди после 40 еще как минимум 20 лет спокойно работали в отрасли», — рассказывает Васильева.

Поэтому, по ее словам, «Полюс» в первую очередь поддерживает массовый спорт и физкультуру. Большой спорт компания тоже поощряет, например, помогая спортсменам из регионов выезжать на соревнования.

• Образование

Компании заинтересованы в развитии новых технологий и кадрового потенциала. Это определяет приоритеты поддержки в образовательной сфере. Бизнес запускает программы профориентации и помогает развивать профильное образование, создавая себе кадровый задел на будущее.

• Культура

В небольших городах учреждения культуры — например, театры — служат одной из основных точек притяжения для жителей. «Мы видим, что люди уезжают из отдаленных северных регионов, потому что жить там просто тяжело, в том числе из-за климата, — говорит Виктория. — Но театры здесь выступают знаковыми объектами социальной среды, формируют ощущение «малой родины». И нередко это один из факторов, который помогает человеку сделать выбор в пользу того, чтобы остаться в регионе и продолжать здесь работать».

Как проекты КСО выглядят на практике?

• Поддержка здравоохранения и массового спорта

Во время эпидемии COVID-19 бизнес стал активнее поддерживать здравоохранение, в том числе районные и региональные больницы. «Мы делаем это давно — просто потому, что наших сотрудников надо где-то лечить. Если что-то случилось, даже банальное падение или ушиб, нам нужно понимать, куда мы привезем человека», — рассказывает директор по связям с общественностью «Полюса».

Помимо помощи местному здравоохранению, у компаний есть масштабные программы по поддержке здорового образа жизни и спорта. Так, в «Полюсе» знаковым проектом называют Красноярский полумарафон «Жара», который здесь поддерживает уже несколько лет. В мероприятии участвует беговая команда компании. Всего нее входит более 400 работников.

Кроме того, «Полюс» проводит корпоративные спартакиады для своих сотрудников, а его команды с успехом выступают на районных и региональных турнирах.

• Системная работа с вузами

«Полюс» сотрудничает с несколькими крупными российскими техническими вузами, в том числе, в Красноярском крае, Иркутской и Магаданской области, Якутии. Это и специальные программы обучения, запущенные при участии компании, а также стажировки и практики для студентов на ее предприятиях.

Одновременно «Полюс» поддерживает научные изыскания вузов и помогает им с обновлением материально-технической базы. Все это позволяет будущим специалистам лучше освоить направления, по которым они смогут работать в компании.

• Театральные фестивали и выставки

В небольших российских городах сохранились десятки профессиональных театров, отмечают в «Полюсе». Более того, один такой театр удалось найти в поселке Мотыгино Красноярского края.

Ключевой проект компании в сфере культуры — ежегодный конкурс региональных театральных коллективов «Полюс. Золотой сезон». Заявки на него подают более 30 учреждений. Их них жюри выбирает победителей, которые получают гранты. На эти средства театр может поехать со своим спектаклем на региональный фестиваль и представить там свою постановку. А оставшуюся часть гранта — потратить на любые нужды, начиная от замены крыши и заканчивая покупкой новых декораций.

«Полюс. Золотой сезон» проводится совместно с международным фестивалем-школой «Территория». В качестве финала конкурса в течение недели организуют свой фестиваль в одном из регионов присутствия компании. «Они привозят к нам лучшие театры и танцевальные труппы России. А часть спектаклей показывают финалисты нашего конкурса», — объясняет Виктория Васильева.

Партнером мероприятия также выступает Московский музей современного искусства. Выставки музея проводятся во время фестиваля «Полюса» и «Территории», и, как правило, остаются в регионе еще на пару месяцев. «За это время их посещают очень много людей, мы успеваем расшевелить аудиторию», — отмечает PR-директор.

Как компании выбирают проекты для поддержки?

Выходя в новый регион, компания старается определить те направления, которым сильнее всего не хватает финансирования. Многое зависит и от специфики территории. Например, на ней могут проживать представители коренных народов, которым необходима поддержка.

По мнению Виктории Васильевой, при выборе проектов в рамках КСО компании должны быть максимально прагматичными: «Мне кажется, бизнесу не стоит подменять собой государство. Нужно меньше иллюзий и больше реализма».

Она выделяет два критерия для выбора проектов.

Во-первых, поддержка должна быть системной и работать на реализацию стратегических целей компании.

Во-вторых, проект не должен умереть, если компания по каким-то причинам прекратит финансирование. «По-хорошему надо выбирать такие проекты, которые без вас не канут в лету. Возможно, они видоизменятся, но не прекратят свое существование. То есть у тех людей и организаций, которых вы финансируете, должны быть альтернативные варианты получения поддержки», — уверена Виктория.

Какие новые тренды есть в КСО?

Главный тренд на сегодня — корпоративное волонтерство, вовлечение сотрудников в социальные и экологические проекты компании.

По данным исследования Porter Novelli, большинство американцев (59%) считают, что компании больше не могут уклоняться от решения вопросов, связанных с социальной справедливостью. Еще 43% «пересматривают свою нынешнюю работу», потому что компания недостаточно делает для решения этих вопросов.

Рост интереса к социальному волонтерству характерен и для России, говорят в «Полюсе». В компании есть собственное волонтерское движение, которое проводит акции в Москве и в регионах присутствия.

Кроме того, в 2020 году в «Полюсе» запустили систему волонтерских грантов. Заявку на участие может подать любой сотрудник компании. Победителям предоставляют средства на небольшие социальные проекты в регионах — от уроков безопасности для школьников до помощи приютам для беспризорных животных.

Однако, по мнению директора по связям с общественностью «Полюса», ожидать революционных трендов, способных перевернуть представление о КСО, не стоит. «Областей, в которых компании могут сотрудничать с обществом, но не подменять собой государство, достаточно немного, — говорит она. — Поэтому в будущем мы скорее увидим не новые тренды, а новые яркие идеи в уже существующих направлениях».

Лещенко О.А.,

кандидат социологических наук,

доцент кафедры прикладной политологии

НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге,

lestchenko@mail.ru

Корчагина Е.В.,

доктор экономических наук,

профессор кафедры менеджмента

НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге,

elena.korchagina@mail.ru

Потенциальные выгоды от КСО

Корпоративная социальная ответственность (КСО) – это деятельность, направленная на достижение социального благополучия, охрану окружающей среды, заботу о сотрудниках и других заинтересованных сторонах: потребителях, поставщиках, акционерах, инвесторах, общественных группах, регулирующих органах за пределами правовых и экономических обязательств компании [22]. В рамках КСО можно выделить внутреннюю и внешнюю ответственность.

Внутренняя корпоративная социальная ответственность ограничена пространством компании и обычно направлена на её работников, развитие корпоративной культуры. Она предполагает создание гибкой структуры управления системой взаимодействия внутри организации, основанной на учёте социальных потребностей работников и выстраиваемой в зависимости от социальной стратегии предприятия. К внутрикорпоративной социальной ответственности также относится принятие и следование социальным обязательствам, нормам и ценностям как руководителей, так и работников. Внешняя социальная ответственность ориентирует компанию на местные сообщества и развитие территории, где она работает. Это ответственность перед населением и внешними контактными группами (потребителями, инвесторами, акционерами, органами власти, общественными организациями, средствами массовой информации).

Корпоративная социальная ответственность, с одной стороны, позволяет компании построить конструктивный диалог с различными секторами общества, с другой – является эффективным инструментом саморазвития компании. Корпоративную социальную ответственность нельзя назвать альтруизмом. Вкладывая инвестиции в социальные программы, компании сокращают текущую прибыль, но формируют благоприятное социальное окружение, создают базу для получения устойчивой прибыли в будущем.

К часто отмечаемым в исследованиях положительным эффектам социально ответственных инвестиций относят репутацию, инвестиционную привлекательность компании, повышение возможности найма и удержания высококвалифицированных работников [7; 29], улучшение человеческих отношений и производительности работников, создание и поддержание бренда [20]. Кроме этого реализация КСО позволяет компании получить следующие репутационные и экономические преимущества: привлечение внимания средств массовой информации, обеспечивающих дополнительную бесплатную рекламную поддержку бизнеса; повышение доверия и формирование положительного мнения среди целевой аудитории потребителей, структур власти и широкой общественности; увеличение лояльности существующих и привлечение новых клиентов; получение конкурентных преимуществ на рынке по сравнению с другими компаниями; расширение возможностей заключения более выгодных контрактов с партнёрами и поставщиками; приобретение лучших условий в процессе переговоров с властными структурами; укрепление личных контактов; снижение трансакционных издержек за счёт снижения административного сопротивления при заключении договоров; рост компетентности и профессионализма сотрудников компании; рост производительности труда; снижение издержек при рекрутинге и управлении персоналом; рост экономических показателей прибыли, финансовой устойчивости, акционерного капитала; устойчивое развитие бизнеса.

Ряд исследователей утверждают, что социальная активность бизнеса, рационально  организованные социально ответственные инвестиции могут дать значительно больший  коммуникационный и экономический эффект, чем традиционные приёмы повышения  эффективности рекламы, стимулирования продаж [37].

Мировая практика демонстрирует возможность существования различных моделей КСО.  Американская модель предполагает минимальное участие государства и максимальную свободу остальных участников социальных процессов. Компании самостоятельно определяют направления и размер социально ответственных инвестиций, государство лишь поощряет наиболее важные для общества направления с помощью механизмов налогового регулирования. В континентальной Европе сложился принципиально противоположный подход: государство реализует наиболее значимые социальные проекты, средства для которых обеспечиваются высокими налоговыми поступлениями. Сложившаяся в Великобритании модель построена на синтезе элементов американской и европейской моделей. Японская модель КСО делает упор на формировании социальной сплочённости на уровне компании и деловой сплочённости на уровне производственной группы.

Российский подход к КСО обусловлен, с одной стороны, влиянием опыта государственного регулирования социальной сферы в рамках административно-командной системы управления, и стихийной рыночной практикой 1990-х гг., с другой стороны.

Если в странах, где гражданское общество обладает реальными механизмами воздействия на бизнес, основными движущими силами развития КСО являются некоммерческие организации, формирующие общественное мнение, то в России внедрение КСО интересует в первую очередь властные структуры, основной задачей которых является переложение государственных социальных обязательств на плечи бизнеса. Отсутствие сильного гражданского общества во многом затрудняет процесс развития КСО в нашей стране. Это приводит к серьёзным отличиям в стратегиях построения взаимодействия с различными категориями стейкхолдеров. В западных моделях КСО компании уделяют большое внимание работе с категориями потребителей, некоммерческих организаций и местных сообществ. Российские компании больше ориентированы на близкий круг стейкхолдеров: сотрудников, собственников и местные органы власти [3].

Современные методологические подходы к оценке эффективности КСО и социальных инвестиций

Вопросам социальной эффективности, социальной результативности, социального влияния  инвестиций посвящены работы В. Фреденбурга [18], М. Джентиль [19], Д. Эмерсона [16], К. Кларка [13], А. Линган и С. Олсен [24].

Социальная эффективность инвестиций может оцениваться на основе методики SROI (Social Return on Investment) [24], которая оценивает социальное и экологическое воздействие – результаты инвестиций, описывая происходящие изменения, основываясь на восприятии и оценке отдельных заинтересованных сторон, по возможности представляя количественные результаты показателей. Среди методик оценки социальной эффективности, основывающихся преимущественно на качественном анализе данных, выделяют SIA (Social Impact Assessment), SRA (Social Return Assessment), SCBA (Social Costs-Benefit Analysis), SVA (Stakeholder Value Added). Активно используются Международные принципы оценки социальных последствий и результатов (IAIA, International Assosiation for Impact Assessment).

Социальный эффект от КСО регулярно оценивают Коалиция экологически ответственных экономик (CERES), Институт социальной и этической ответственности (ISEA). Разработаны стандарты социальной отчётности (АА1000,GRI, ISO, SA8000). Социальные отчёты предоставляют возможность демонстрации социальной ответственности, но не предполагают оценку эффективности КСО, поэтому некоторые компании не воспринимают их как инструмент менеджмента и не понимают, как оценивать эффективность реализуемых в рамках КСО социальных инвестиций.

Но, даже если нет однозначных подтверждений того, что КСО положительно влияет на эффективность развития бизнеса, доказано, что безответственное поведение совершенно точно плохо влияет на бизнес [23].

Большинство исследований посвящено преимущественно анализу экономической эффективности КСО. Их стали проводить с 1970-х гг. [35; 30; 26; 25; 8; 10; 39]. Во многих исследованиях значимыми условиями сравнения компаний с точки зрения эффективности реализации программ КСО являются длительность существования и размер компании, включая количество и стоимость собственности и оборудования [34; 35; 11; 32]. Развитые компании, давно существующие на рынке, уже не демонстрируют таких серьезных колебаний роста финансовых показателей, как на этапе активного развития, а у крупных компаний, соответственно, больше возможностей и ресурсов реализовывать масштабные программы КСО. Эти условия сравнения компаний обоснованы во многих исследованиях, посвящённых оценке эффективности КСО [35; 11; 15].

Некоторые исследования, предлагающие методологию оценки эффективности или результативности КСО, основываются на анализе данных известных рейтингов и индексов: DEA (Data Envelopment Analysis) и KLD (Kinder, Lydenberg, and Domini) [9; 32; 12]. Эти исследования фокусируются преимущественно на одной или нескольких отраслях коммерческих компаний (производство, финансы или сфера услуг).

Результаты статистического анализа применения методики Data Envelopment Analysis [DEA] и методик, основанных на распределении значимости показателей (методика равных значимостей, методика Руфа, Муралидхара и Пола [31], методика Ваддок и Грейвcа [35] с использованием данных KLD), показывают, что компании, эффективно реализующие КСО в соответствии с DEA, могут быть неэффективными с точки зрения других рейтингов. Вместе с тем, методики, основанные на распределении значимости показателей, имеют более существенные корреляции [12]. Это может объясняться тем, что DEA предполагает равную значимость отдельных направлений (экология, социальное развитие).

DEA предполагает оценку эффективности показателей, управленческих решений на основе  критерия экономичности (минимальные вложения при максимальном результате), представляя на графике результаты от 0 до 1: от «входа» (социальных инвестиций) до «выхода» (собственно финансовых результатов). Методика основана на сравнении отдельных показателей с лучшими показателями, которые выше или наиболее близки к «1», полученными в результате предварительных исследований, в сравнении с результатами подобных компаний.

Индекс KLD [Kinder, Lydenberg, and Domini] является одним из самых используемых индексов [36]. По нему с 1991 г. ежегодно анализируют данные около 3000 крупнейших американских компаний по различным направлениям: отношения с работниками, корпоративное развитие, развитие местного сообщества, права человека, окружающая среда, управление, отрицательные эффекты. Всем фиксированным показателям внутри направлений присваивается равная значимость (вес показателя), и веса (значимость) всех отрицательных показателей вычитаются из суммы весов положительных показателей. В итоге высчитывается индекс социальной ответственности компании.

Методика DEA предлагает оценку эффективности прежде всего финансовых показателей. Результаты такого анализа интересны для выявления взаимосвязи с индексом KLD (с индексом социальной ответственности), что может доказать или опровергнуть положительную зависимость между высокими показателями социальной ответственности компаний и экономической эффективностью. Результаты трёхлетнего наблюдения M. Стюбса и Л. Сана [32] более чем за 200 компаниями в сфере услуг с 2005 по 2007 г. выявили положительную связь этих показателей.

Но многочисленные исследования влияния КСО на эффективность развития бизнеса показывают различные результаты. КСО не всегда оказывает положительное влияние на рост доходов компаний, так как связана с дополнительными затратами на реализацию социальных инвестиций. Но КСО способствует росту мотивации работников и увеличению производительности труда, что может повлиять на рост капитализации бизнеса [8; 25]. Дж. Марголис и Дж. Уолш [27] выявили немногим более 50% случаев положительной взаимосвязи КСО и экономической эффективности компаний.

Такие индексы, как DEA и KLD, а также индекс DJSI (The Dow Jones Sustainability Index), рейтинг Fortune ориентируются на сравнение с «лучшими компаниями», представляя только итоговые рейтинговые данные. Они ограничивают возможности самооценки компаний, анализа внутренних эффектов, опираются на фиксированные показатели, не ранжируемые с точки зрения их значимости, то есть не учитывают эффективность как целесообразность реализации отдельных социальных инвестиций.

Существует Econometric Impact Index (индекс экономического эффекта), предложенный Smith O`Brien. Он позволяет оценить суммарный эффект воздействия компании на местное сообщество. Данный индекс может быть использован как самими компаниями, так и органами местной власти, занимающимися оценкой воздействия компаний на местное сообщество, включая вопросы расширения или сокращения производства, используемой ценовой политики, налоговых выплат, влияния на принятие решений в области регионального развития [6].

Одним из наиболее интересных подходов к оценке эффективности и измерению социально ответственной деятельности компаний, основанных на распределении значимости показателей, является упомянутая выше методология, предложенная Руфом, Муралидхаром и Полом [31]. Данный подход соответствует основным требованиям, предъявляемым к инструментам измерения КСО. Он обеспечивает отражение различных параметров социальной ответственности бизнеса, не зависит от характеристик компании, базируется на измерении результатов социально ориентированной деятельности, а не восприятий и представлений, отражает ценности выбранных для анализа групп стейкхолдеров. Процесс оценки КСО состоит из четырёх шагов: идентификации или выбора ключевых направлений измерения КСО; оценки их относительной значимости; оценки результативности деятельности компаний по выбранным направлениям; корректировки оценки результативности с учётом относительной значимости выбранных направлений измерения КСО.

Методологической основой подхода стал метод иерархического анализа AHP (Analytic Hierarchy Process), включающий три основных этапа: декомпозицию исследуемого объекта, сравнительный анализ и синтез. В процессе декомпозиции КСО авторами подхода было выделено восемь основных направлений, пять из которых являются общими: отношения с потребителями, трудовые отношения, соблюдение прав женщин и меньшинств, забота об экологии и отношения с местными сообществами; три – частными: использование ядерной энергии, военные контракты, контракты с ЮАР.

Для определения значимости выбранных направлений анализа авторами было проведено анкетирование трёх групп стейкхолдеров: госслужащих, руководителей некоммерческих организаций и бухгалтеров по управленческому учёту. Данные группы стейкхолдеров были выбраны по двум причинам. Во-первых, предполагалось, что все потенциальные респонденты обладают знаниями в области КСО; во-вторых, все три выделенные группы стейкхолдеров могут оказывать существенное влияние на социальную политику и социальную отчётность компаний. Определение важности отдельных направлений измерения КСО было проведено на основе метода попарных сравнений.

Исследование мнений респондентов было проведено с помощью формализованного почтового опроса. Всего была проанализирована 101 анкета. Результаты оценки важности компонентов КСО показали, что наиболее значимыми являются выполнение обязательств, связанных с продукцией и обслуживанием потребителей (вес 0,23), трудовые отношения (0,18), соблюдение прав женщин и меньшинств (0,15), забота об окружающей среде (0,14) и отношения с местными сообществами (0,13). Включённые в анализ частные направления КСО получили меньшие оценки значимости: использование ядерной энергии (0,07), военные контракты (0,05), контракты с ЮАР (0,05).

Далее в соответствии с полученными оценками значимости авторами был проведён анализ 780 компаний, информация о которых была включена в базу данных KLD.

По первым пяти «общим» направлениям анализа КСО оценка проводилась в категориях слабых и сильных сторон по пятибалльной шкале (от -2 до 2), по трём последним «частным» направлениям по трёхбалльной шкале (от -2 до 0), так как наличие данных показателей интерпретировалось как слабость корпоративной социальной стратегии.

Результаты исследования показали, что учёт КСО приводит к значительному смещению компаний в рейтинге. Так, около 10% анализируемых компаний сместились более чем на 100 позиций, ещё около 27% – более чем на 50. Авторы отмечают, что большинство компаний, изменивших свои позиции в рейтинге, имели высокие оценки по одному из направлений измерения КСО и низкие оценки по другим направлениям. Таким образом значимость того или иного направления измерения КСО влияет на общий рейтинг компаний. Такой же вывод можно сделать и на основе результатов анализа предложенной в данном исследовании авторской методики оценки эффективности КСО.

К преимуществам подхода можно отнести возможность формирования рейтинга деятельности компаний в социальной сфере на основе измерения различных компонент КСО, представленных в открытых базах данных с учётом мнений различных групп стейкхолдеров.

Среди ограничений подхода можно назвать следующие. При увеличении числа показателей, используемых для оценки отдельных направлений КСО, значительно возрастают сложность аналитических процедур и время, необходимое на проведение анализа. Недостаточно теоретически обоснованы выбранные для анализа восемь направлений измерения КСО. Кроме того, полученные оценки важности отражают мнение исключительно трёх групп стейкхолдеров, включённых в исследование. Таким образом, полученные оценки важности отдельных компонент КСО и его агрегированная оценка в целом не являются инвариантами и зависят от конкретной ситуации.

Другой интересной попыткой измерения КСО является подход, предложенный Д. Туркером [33]. Данный подход основан на использовании классификации стейкхолдеров, разработанной Вилером и Силланпяя [38]. Согласно этой классификации, стейкхолдеров предлагается разделить на четыре группы в зависимости от силы их воздействия на анализируемую компанию (первичная и вторичная группы) и степени «социальности», то есть включённости в социальные взаимодействия (социальная и несоциальная группы).

При исследовании практики КСО в отношении первичной социальной группы Д.Туркер  анализировал политику компаний по отношению к сотрудникам и клиентам; вторичной социальной – политику по отношению к обществу, правительству и конкурентам; первичной несоциальной – политику в сфере охраны окружающей среды и заботы о будущих поколениях; и, наконец, вторичной несоциальной – поддержку неправительственных организаций. Важной особенностью предложенного Д. Туркером подхода является исключение экономической компоненты измерения.

Для анализа практики КСО была разработана специальная анкета, состоящая из 42 вопросов, характеризующих политику компании по выбранным четырём направлениям.

Выборка респондентов количеством 269 человек была сформирована из сотрудников турецких коммерческих компаний, относящихся к различным отраслям экономики. Им было предложено оценить соответствие социальной политики их работодателей сформулированным в анкете утверждениям. Проведённый по результатам опроса факторный анализ показал, что сформулированные вопросы можно объединить в четыре группы: КСО по отношению к социальным и несоциальным стейкхолдерам, сотрудникам, потребителям и правительству. Так, в первый объединенный фактор попала политика компании по отношению к нескольким категориям стейкхолдеров: обществу, окружающей среде, будущим поколениям и некоммерческим организациям. Это может быть связано с тем, что данные категории стейкхолдеров оказывают опосредованное влияние на компанию и рассматриваются ею как взаимосвязанные элементы внешней среды, что вызывает необходимость разработки общей корпоративной политики по отношению к ним. Критически важными для компании являются категории сотрудников и клиентов: данные факторы обладают высокими объясняющими коэффициентами. В то же время четвёртый из выделенных факторов – обязательства по отношению к правительству – имеет низкую объяснительную силу по результатам факторного анализа. На наш взгляд, данный  результат является дискуссионным и, возможно, обусловлен спецификой используемого  измерительного инструментария, связанного с отказом автора от измерения экономической компоненты КСО. Ответственность компании по отношению к конкурентам была исключена автором из факторной структуры как незначимый фактор.

Проведённое исследование обладает рядом серьёзных ограничений. Во-первых, выборка респондентов была сформирована исключительно из сотрудников компаний, которые представляют одну, внутреннюю, категорию стейкхолдеров. Это могло внести существенные смещения в полученные результаты, особенно в части анализа внешней компоненты КСО. Во-вторых, анализировались данные только турецких компаний, что ограничивает распространение полученных результатов и выводов за пределы турецкой деловой практики.

Завершая обзор современных методологических подходов к измерению эффективности КСО, отметим работу Хиллмана и Кейма [21], предлагающих агрегировать

анализируемые компоненты социальных инвестиций с использованием равных весов, поскольку значимость отдельных направлений КСО до сих пор является предметом научной дискуссии; а также работу Ваддок и Грейвса [35], использующих для учёта значимости различных видов социальной активности метод экспертных оценок. Оба методологических подхода обладают весьма серьёзным ограничением. Они не позволяют учесть изменения значимости отдельных направлений социальных инвестиций в зависимости от ситуации, времени, динамики предпочтений стейкхолдеров, за что подвергаются справедливой критике.

Литература

1. Друкер П.Ф. Эффективное управление. – М.: ГРАНД, 2001.

2. Иванов В.Н., Гладышев А.Г., Патрушев В.И. Основы социального управления. — М.: Высшая школа, 2001.

3. Лещинская К. 2006. Не расходы, а выгодные инвестиции. Эксперт Урал (28):  http://m.expert.ru/ural/2006/28/leschinskaya/.

4. Мангейм К. Диагноз нашего времени. – М.: ЭКСМО, 2007.

5. Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении. В сб. Теория фирмы. – СПб.: Экономическая школа, 1995. – С. 54–72.

6. Туркин С. Как выгодно быть добрым: cделай свой бизнес социально ответственным. – М.:  Альпина Паблишер, 2007.

7. Bagnoli M., Watts S. Selling to socially responsible consumers: Competition and the private provision of public goods. Journal of Economics and Management Strategy. 2003. №12 (3). Pp. 419–445.

8. Becchetti L., Di Giacomo S., Pinnacchio D. Corporate social responsibility and corporate performance: Evidence from a panel of US listed companies. Applied Economics. 2008. № 40 (5). Pp. 541–567.

9. Bendheim C.L., Waddock S.A., Graves S.B. Determining best practice in corporate stakeholderrelations using data envelopment analysis: An industry-level study. Business and Society. 1998. №37 (3). Pp. 306–338.

10. Bird R., Casavecchia L., Reggiani F. Corporate social responsibility and corporate performance: Where to begin? University of Technology, Sydney and Bocconi University. Milan. Working Paper, 2006.

11. Blazovich J.L., Smith L.M. Ethical corporate citizenship: Does it pay? Research on Professional Responsibility and Ethics in Accounting. Emerald Group Publishing. Bingley. 2011. Pp. 127–163.

12. Chen M.C., Delmas M. Measuring corporate social performance: An efficiency perspective. Production and Operations Management. 2011. №20 (6). Pp. 789–804.

13. Clark C., Rosenzweig W., Long D., Olsen S. Double bottom line project report: Assessing social impact in double bottom line ventures. Methods catalog, 2004. http://www.shidler.hawaii.edu/Portals/1/resources/DoubleBottomLine.pdf

14. Donaldson T., Preston L. The stakeholder theory of the corporation – concepts, evidence, and implications. Academy of Management Review. 1995. №20 (1). Pp. 65–91.

15. Ehsan S., Kaleem А. An empirical investigation of the relationship between corporate social responsibility and financial performance (Evidence from manufacturing sector of Pakistan). Journal of Basic and Applied Scientific Research. 2012. №2 (3). Pp. 2909–2922.

16. Emerson J. The blended value proposition: Integrating social and financial returns. California Management Review. 2003. №45 (4). Pp. 35–51.

17. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984.

18. Freudenburg W.R. Social impact assessment. Annual Review of Sociology. 1986. №12. Pp. 451–478.

19. Gentile M.C. Social impact management: A definition. The Aspen Institute. Business and Society Program. Discussion Paper Series. Discussion Paper II. 2002. http://www.aspeninstitute.org/sites/default/files/content/docs/bsp/SOCIALIMPACTMANAGEMENT.PDF

20. Heal G. Corporate social responsibility: An economic and financial framework. Geneva Papers on Risk and Insurance: Issues and Practice. 2005. № 30 (3). Pp. 387–409.

21. Hillman A., Keim G. Shareholder value, stakeholder management, and social issues: what’s the bottom line? Strategic Management Journal. 2001. № 22 (2). Pp. 125–139.

22. Holme R., Watts P. Corporate social responsibility: Making good business sense. World Business Council for Sustainable Development: Geneva, 2000.

23. Kang K.H., Lee S., Huh C. Impacts of positive and negative corporate social responsibility activities on company performance in the hospitality industry. International Journal of Hospitality Management. 2010. № 29 (1). Pp. 72–82.

24. Lingane A., Olsen S. Guidelines for social return on investment. California Management Review. 2004. № 46 (3). Pp. 116–135.

25. Mackey A., Mackey T.B., Barney J.B. Corporate social responsibility and firm performance: Investor preferences and corporate strategies. Academy of Management Review. 2007. № 32 (3). Pp. 817–835.

26. Maignan I., Ferrell O.C., Hult G.T.M. Corporate citizenship: cultural antecedents and business benefits. Journal of the Academy of Marketing Science. 1999. № 27 (4). Pp. 455–469.

27. Margolis J.D., Walsh J.P. Misery Loves Companies: Rethinking Social Initiatives by Business. Administrative Science Quarterly. 2003, № 48 (2), Pp. 268–305.

28. Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review. 1997. № 22 (4). Pp. 853–886.

29. Orlitzky M., Benjamin J.D. Corporate social performance and firm risk: A metaanalytic review. Business and Society. 2001. № 40 (4). Pp. 369–396.

30. Orlitzky M., Schmidt F.L., Rynes S.L. Corporate social and financial performance: A meta-analysis. Organization Studies. 2003. № 24 (3). Pp. 403–441.

31. Ruf B., Muralidhar K., K. Paul. The development of a systematic, aggregate measure of corporate social performance. Journal of Management. 1998. № 24(1). Pp. 119–133.

32. Stuebs M., Sun L. 2010. Social responsibility and firm efficiency in the business services industry. Baylor University, Ball State University, Muncie. Working paper: http://www.csringreece.gr/files/research/CSR-1290004161.pdf?user=..

33. Turker D. Measuring corporate social responsibility: A scale development study. Journal of Business Ethics. 2009. № 85. Pp. 411–427.

34. Ullmann A.A. Data in search of a theory: A critical examination of the relationships among social performance, social disclosure, and economic performance of US firms. Academy of management review. 1985. № 10 (3). Pp. 540–557.

35. Waddock S.A., Graves S.B. The corporate social performance–financial performance link. Strategic Management Journal. 1997. № 18 (4). Pp. 303–319.

36. Waddock, S.A. Myths and realities of social investing. Organization and Environment. 2003. № 16 (3). Pp. 369–380.

37. Weiser J., Zadek S. Conversations with Disbelievers: Persuading Companies to Address Social Challenges. Ford Foundation, 2000.

38. Wheeler D., M. Sillanpaa. The Stakeholder Corporation: A Blueprint for Maximazing Stakeholder Value. Pitman, London, 1997.

39. Wu M.L. Corporate social performance, corporate financial performance, and firm size: A metaanalysis. Journal of American Academy of Business. 2006. № 8 (1). Pp. 163–171.

Актуальность данного вопроса заключается в недооценке влияния КСО на результаты деятельности компаний. Для большей их части КСО ограничивается стандартным набором поощрения своих сотрудников. Другая часть компаний не имеет четкого видения того, что представляет из себя социально-ответственная деятельность, какие способы и методы ее реализации существуют, и для чего она нужна. Однако социально-ответственные практики направлены не столько на сотрудников компании, сколько на ее внешнюю среду. Это позволяет повысить лояльность стейкхолдеров, поставщиков, потребителей, повысить авторитет организации на рынке, заполучить поддержку со стороны государства и местных органов власти, а также привлечь потенциально новых клиентов и новые партнерские отношения. Следовательно, реализация КСО может привести к улучшению итоговых финансовых и социальных показателей организации.

Оценка эффективности социальной политики организации заключается не только в анализе социально направленных практик на предприятии. Важнейшим аспектом является поиск взаимосвязей между корпоративной социальной ответственностью компании и ее финансовыми достижениями. На протяжении многих лет исследователями ведется поиск этих взаимосвязей. В настоящий момент и зарубежными, и отечественными теоретиками было опубликовано более 150 работ, посвященных зависимости КСО и финансовых результатов [5, с.63].

Результаты полученных исследований можно назвать достаточно противоречивыми, все исследования по данному вопросу целесообразно разбить на три группы.

Первая группа исследователей утверждает, что между корпоративной социальной ответственностью и финансовыми показателями существует положительная взаимосвязь. Коваленко Н. В., Грейвс С. Б., Орлицки М., Марголис Дж. Д., Уолш Дж. П. считают, что безответственные компании, которые пытаются снизить свои издержки, в будущем могут претерпеть значительные убытки и потерять множество преимуществ в будущем. В своих работах они установили положительную корреляцию между КСО и такими показателями как капитализация, продажи, выручка и прибыль [2, с.2].

Вторая группа сходится во мнении, что между корпоративной социальной ответственностью и финансовыми показателями наблюдается отрицательная взаимосвязь. Кэрролл А. Б., Врайт П., Феррис С. П., Хэтфилд Ж. Д. в своих трудах заявляют о том, что социально ответственные компании терпят большие издержки и тем самым ухудшают свои финансовые показатели [2, с.3].

Третья группа исследователей, в числе которых Монсен Р., Аупперле K., уверена в отсутствии данной зависимости. Они утверждают, что существует слишком большое количество переменных, которые влияют на финансовый результат. Ввиду многогранности и разносторонности понятия «социальная ответственность» нет возможности установить какую-либо объективную взаимосвязь между этими явлениями [1, с.4].

Таким образом, не существует четкого определения взаимосвязи между КСО и финансовой результативностью. Характер этой взаимосвязи зависит от набора данных, параметров, объема выборки и других важных факторов при проведении анализа. Разные исследователи приходили в своих работах к разным выводам. Некоторые из них, внесшие, на мой взгляд, наибольший вклад в проблему выявления корреляции между КСО и финансовой результативностью, мы рассмотрим в данной статье.

Ховаев С. Ю. и Кожевников А. Д. в своей работе провели корреляционный анализ выявления зависимости КСО и результатов компании. Их исследование основывается на случайной выборке из 6505 организаций разных стран и отраслей. Информацию об уровне КСО организаций авторы разбили на элементы, связанные с ее составными частями: сотрудники, управление, общество, экология. Также они дополнили информацию финансовыми результатами: значениями выручки, прибыли, коэффициента окупаемости, выручки на одного сотрудника и рыночной капитализации. На основе собранной информации исследователи вывели ряд гипотез, основываясь на предположении, что между КСО и всеми перечисленными финансовыми показателями существует положительная взаимосвязь [2].

В рамках описательного исследования авторы произвели ранжирование отраслей деятельности (табл.1).

Таблица 1

Список отраслей деятельности в соответствии с уровнем социальной ответственности

Для выявления взаимосвязи между уровнем корпоративной социальной ответственности и организационно-финансовыми результатами компаний (выручка, темп изменения выручки за пять лет, прибыль и рыночная стоимость организации) был проведен корреляционный анализ. Его результаты приведены в таблице ниже (табл. 2).

Таблица 2

Результаты корреляционного анализа деятельности и уровня КСО

По итогам анализа наличие корреляции подтверждалось только в том случае, если значение полученного коэффициента превышало значение 0,05. Из полученной таблицы видно, что после проведения подсчетов была выявлена слабая корреляция между общим уровнем КСО и темпами роста выручки за 5 лет; между обществом и выручкой; между управлением и выручкой; между обществом и темпами роста выручки за 5 лет. Это подразумевает долгосрочный рост выручки при увеличении уровня КСО, а также то, что компании с постоянно растущей выручкой способны повышать и свой уровень социальной ответственности.

Еще одно исследование было проведено представителями Гарвардской школы бизнеса Р. Экклзом, И. Иоанноу и Дж. Серафимом в 2011 году. В их работе ключевой категорией данных являются следующие три коэффициента: ROA, ROE и ROS.

Авторы проанализировали стратегии и проекты 180 компаний в сфере КСО с учетом времени их принятия, продолжительности, интенсивности и этапа развития, а также их финансовую отчетность в период с 1993 по 2010 годы. Вся выборка была классифицирована на компании с высокой устойчивостью (социально ответственные) и компании с низкой устойчивостью (социально безответственные) на основании их нефинансовой и финансовой отчетности, по 90 фирм в каждой группе (табл.3).

Таблица 3

Секторальный состав выборки проведенного исследования

Далее авторами предложены средние значения основных показателей по обеим группам в год их сопоставления. Все полученные значения (количество активов, ROA, ROE, леверидж, оборотность активов и MTB – превышение цены акций над балансовой стоимостью акционерного капитала).

Группа компаний с высокой устойчивостью (группа 1) имеет в своем распоряжении 8,6 млрд. долларов США, ROA=7,86%, ROE=11,17%, Леверидж=56%, Оборот=1,02 и MTB=3,44 [Eccles, 2011].

В это же время компании с низкой устойчивостью (группа 2) демонстрируют близкие к данным значениям средние показатели (Активы=8,2 млрд долларов США, ROA=7,54%, ROE=10,89%, Леверидж=57%, Оборот=1,05 и MTB=3,41) [Eccles, 2011].

Итогом проведенного анализа послужило сравнение показателей ROA и ROE обеих групп компаний в динамике, а также сравнение среднегодового прироста объема их продаж. Согласно результатам:

• По показателю ROA у компаний первой группы: 1 доллар, инвестированный в социально ответственный бизнес в 1993 году, принес инвесторам в 2010 году 7,1 доллара; у компаний второй группы 1 доллар принес в 2010 году менее 4 долларов.
• По показателю ROE у компаний первой группы: 1 доллар, вложенный такими компаниями в собственные проекты в 1993 году, конвертировался примерно в 32 доллара до 2010 года. у компаний второй группы — в 25 долларов.
• Компании группы 1 продемонстрировали увеличение среднегодового прироста объемов продаж: 16,2 млрд против 8,1 млрд.

Еще исследование в этой области провели С. Бласи, М. Капорин и Ф. Фонтини. Их работа заключается в многомерном анализе взаимосвязи между корпоративной социальной ответственностью и экономическими показателями деятельности компаний. Авторы, взяли за основу три категории данных: 7 макрокатегорий КСО (табл. 4), 6 экономических показателей (табл.5) и 988 различных компаний, разбитых на 9 секторов (табл.6) [3].

Таблица 4

Макрокатегории КСО по версии С. Бласи, М. Капорина и Ф. Фонтини

Таблица 5

Экономические показатели для анализа

Таблица 6

Секторальный состав выборки проведенного исследования

В ходе проведенного исследования авторы произвели два корреляционных анализа. Первый из них – анализ взаимосвязей между макрокатегориями КСО и переменными экономической эффективности. Результаты приведены с разбивкой по секторам экономики (табл.7).

Таблица 7

Агрегированные результаты корреляций с разбивкой по экономическим секторам

Из данной таблицы можно вынести следующие ключевые результаты:

• Наибольшее число корреляций – нефтегазовый сектор;
• Большое число корреляций – финансы, потребительские товары, промышленность;
• Слабая корреляция – технологии, здравоохранение и базовые материалы;
• Отсутствие корреляции – коммунальные услуги.

Второй анализ – анализ взаимосвязей между секторами экономики и переменными экономической эффективности с разбивкой по макрокатегориям (табл.8).

Таблица 8

Агрегированные результаты корреляций с разбивкой по макрокатегориям КСО

Из данной таблицы можно вынести следующие ключевые результаты:

• Наибольшее число положительных корреляций – TSR с управленческой и общественной макрокатегорией КСО;
• Наибольшее число отрицательных корреляций – FR;
• Слабая (самая неявная) корреляция – ROI;
• Зачастую негативная корреляция – ROE, ROA, ROS.

Таким образом, на основании приведенных исследований по вопросу взаимосвязи между КСО и финансовой результативностью можно сделать вывод, что, так или иначе, положительная взаимосвязь преобладает над отрицательной и нейтральной. Ее выявили в своих работах Р. Экклз, И. Иоанноу и Дж. Серафим, которые своим исследованием также доказали связь между КСО и бухгалтерскими показателями. В свою очередь С. Бласи, М. Капорин и Ф. Фонтини, которые хоть и проследили отсутствие положительных взаимосвязей с бухгалтерскими показатели, однако также привели объемную статистику корреляций между макрокатегориями КСО и рыночными показателями во всех секторах экономики. И даже наши соотечественники Ховаев С. Ю. и Кожевников А. Д. смогли доказать, что при инвестировании в социально ответственные проекты можно достичь роста выручки в пятилетней и более перспективе. Все это в общем итоге сигнализирует о том, что реализация КСО хоть и в разной степени, но отражается на финансовом результате компаний, а значит и инвестирование в КСО влечет за собой изменения в экономических показателях.

Предпосылки развития корпоративной социальной ответственности в России

Особенности развития КСО в России были обусловлены множеством специфических факторов. В общем виде они представлены на рисунке 1.

Вся их совокупность также делится на несколько базовых групп.

Первая группа связана с историко-географическими особенностями развития страны. Вторая группа обусловлена особенностями национального менталитета и традициями корпоративного управления. Третья группа определяется социально-политической обстановкой в стране.

Несмотря на то, что первые социальные направления в деятельности предпринимателей в России появились еще в конце XIX века, свое становление КСО получила лишь в 90-х гг. ХХ века, одновременно с переходом страны от социалистической модели к рыночной экономике. Рассмотрим основные особенности ее развития более подробно.

Эволюция развития корпоративной социальной ответственности в России

В дореволюционную эпоху социальная направленность предпринимательства была тесно связана с реализацией филантропических и благотворительных проектов, таких как возведение жилья для рабочих, строительство больниц и школ и т.п.

В послереволюционный период филантропических традиции потеряли свою актуальность, однако позднее, во времена социализма, в СССР была утверждена идея предприятия как социального гаранта, который, обладая собственной социальной инфраструктурой, призван выполнять обширный перечень социальных функций. Объем и качество социальных услуг, оказываемых бизнесом, определялось его величиной и местом в ведомственной иерархии.

Вместе с распадом Советского Союза и переходом страны к рыночной экономике социальная политика российских предприятий была кардинально пересмотрена. Наиболее значимые изменения коснулись социальной инфраструктуры. Основными этапами ее трансформации стали:

• этап сокращения;
• этап стабилизации;
• этап оптимизации.

Первый этап, длившийся в течение первой половины 1990-х гг. был ознаменован сокращением социальной инфраструктуры предпринимательства. В этот период руководство предприятий различных форм собственности активно отказывалось от реализации социальных программ с целью избавления от непрофильных активов.

Большая часть бизнеса в целях своего выживания была вынуждена временно сократить свои расходы, не сулящие прибыли в краткосрочной перспективе. В итоге за десятилетие реформ порядка 2/3 всех социальных объектов, принадлежащих бизнесу, было передано муниципальным властям. Сам же этот процесс протекал стихийно и никем не контролировался.

На втором этапе (1998-2000 гг.), одновременно с выходом страны из кризиса и постепенным улучшением финансового положения предприятий, отказ от развития социальной сферы и реализации социально значимых инициатив перестал рассматриваться бизнесом как необходимое условие его выживания. В результате произошла стабилизация социальной ответственности и ее сопутствующей инфраструктуры.

Сам подход к реализации социально значимых инициатив, строительству и обслуживанию социальных объектов стал иным: помимо текущих доходов бизнес стал принимать во внимание и иные выгоды от их содержания. Как следствие, сокращение социальной инфраструктуры и снижение социальной ответственности приостановились.

Третий этап развития КСО стал переходом бизнеса от выживания к стратегическому развитию. Начиная с 2000-х гг. и по настоящее время социальная ответственность бизнеса активно развивается. Основным трендом выступает ее повышение.

Как показывает практика, сегодня многие компании, особенно крупные, уже осознали необходимость проведения системной социальной политики. Рассмотрим же основные особенности социальной ответственности бизнеса в современной России более подробно.

Особенности и черты корпоративной социальной ответственности в России

Для современной России характерно постепенное развитие сферы корпоративного управления, неотъемлемой частью которого выступает социальная ответственность бизнеса перед внешними и внутренними стейкхолдерами. Ее основными тенденциями выступают:

• передовая роль корпоративного сектора в развитии КСО в России;
• переход от свободных форм отчетности к отчетам, ориентированным на международные стандарты, а также их заверение внешними аудиторами;
• повышение роли устойчивого развития как основы КСО.

В то же время наблюдается сильная зависимость КСО, особенно внешней, от специфики деятельности бизнеса. Так, например, для добывающих компаний характерна ориентация на защиту окружающей среды и поддержку местной инфраструктуры в регионах присутствия. Для телекоммуникационного сектора первоочередным считается спонсорство, благотворительность и ресурсосбережение.

В целом же развитие социальной ответственности бизнеса в условиях российской действительности происходит довольно медленно и существенно отстает от развитой передовой практики стран запада. Основные причины подобного отставания представлены на рисунке 2.

В российской практике на законодательном уровне понятие «КСО» четко не определено и не регламентировано, в результате чего в бизнесе возникает недопонимание, какой именно бизнес следует считать социально-ответственным. Социально-ответственная деятельность российских компании не регулируется государством, что с одной стороны предоставляет им полную свободу действий, а с другой – оставляет реализацию КСО бесконтрольной.

Ограничивает возможности развития КСО и высокая степень коррумпированности государственных структур. Кроме того, нередки случаи нарушения законодательства в среде предпринимательства (использование нелегального труда, неофициальная заработная плата, сокрытие реальных доходов и пр.).

Вдобавок ко всему прочему, КСО неизменно требует серьезных финансовых вложений со стороны бизнеса, осуществлять которые на постоянной основе может позволить себе далеко не каждая компания.