Что подразумевается под реинжинирингом бизнес процессов

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Что такое реинжиниринг?

Основоположниками теории реинжиниринга бизнес-процессов являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Основы реинжиниринга были заложены в США в 1984-1990 гг. Согласно представлениям данных учёных реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, которые дают возможность достигать кардинальных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса условий результативности таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

В основе данного определения лежат несколько ключевых понятий:

• Фундаментальный.
• Радикальный.
• Кардинальный.

Фундаментальный означает, что должны быть получены ответы на самые важные вопросы и работе предприятия. Среди них такие вопросы, как “Почему мы обязаны делать то, что делаем?”, “Почему мы делаем это именно таким способом, как делаем?”, “Какой компания хочет быть?”. Чтобы ответить на данные вопросы, специалистам необходимо переосмыслить некоторые правила ведения бизнеса в настоящий момент. Поскольку некоторые из них могут оказаться уже неактуальными и устаревшими, что ещё хуже – ошибочными или неуместными. Реинжиниринг изначально указывает на то, что предприятие должно делать и только после этого определяет принцип действия. Он пропускает то, что есть и акцентирует внимание на том, что должно быть в итоге.

Радикальный отвечает за изменение вещей в самом их основании. К слову, радикальное перепроектирование представляет собой изменение существующей системы, помимо поверхностных преобразований, иначе говоря, то, что на входе радикального проектирования предлагается в качестве совершенно новых способов выполнения работы.

Кардинальный представляет собой процесс реинжиниринга, который является оправданным только при условии, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) посредством замены старых методов на новые более усовершенствованные. В случае, когда на предприятии наблюдается падение прибыли в районе 10%, то его затраты всего на несколько процентных пунктов превышают запланированные, однако в случае когда показатель качества необходимо улучшить лишь чуть-чуть или когда обслуживание клиентов требуется немного усовершенствовать, то как таковой реинжиниринг предприятию не нужен. Для таких ситуаций лучше всего применять обычные методы, вроде программ постепенного улучшения качества.

Использование реинжиниринга в бизнес-процессах

Применяется реинжиниринг в следующих ситуациях:

• Критическая ситуация на предприятии, например, потеряна доля рынка, активно снижается прибыль, высокими темпами растут издержки.
• В данный момент времени на предприятии не наступило критическое положение, но, по некоторым прогнозам, может наступить в самые сжатые сроки.
• Предприятие, которое является лидером на рынке и работает на пределе своей эффективности благодаря агрессивной маркетинговой политике, хочет иметь успех в дальнейшем благодаря применению принципов реинжиниринга.
• На предприятии внедряются в систему управления современные информационные технологии.

Причиной возникновения реинжиниринга бизнес-процессов послужило внедрение в практику управления информационных технологий.

Важно понимать, что нововведения могут подорвать уже сложившиеся правила и нормы, которые некоторым образом ограничивают существующие способы реализации работ.

Информационные технологии служат локомотивом для усовершенствования связей между менеджерами и работниками, внешней средой и между собой. Необходимо выделить самые значимые результаты информатизации реинжиниринга бизнес-процессов:

• Повышение уровня эффективности труда работников. Это происходит благодаря исключению временных и географических преград, что позволяет получить доступ к базам данных из любой точки мира в любое время. Вследствие чего появляется возможность работать в тот момент, когда это требует наибольшей необходимости и там, где можно выложиться по максимуму.
• Повышается производительность труда. Благодаря внедрению новых информационных технологий можно ускорить производственные процессы, значительно сократить расходы и увеличить производительность труда персонала.
• Происходит перераспределение полномочий. Посредством внедрения информационных технологий можно изменить принципы распределения информации на предприятии, а также расширить возможности доступа к ней многих сотрудников. Надо понимать, что в таких условиях организации рабочей деятельности даже работники низших уровней ставятся в условия необходимости принятия решений, которые прежде могли принимать только руководящие сотрудники. Такие перемены полностью соответствуют принципам изменения знаниями, иначе говоря, решения принимаются теми, кому в последующем их предстоит реализовывать.
• Активно развивается сотрудничество. Новые информационные технологии обеспечивают развитие сотрудничества внутри предприятия и за его пределами с внешней средой. Новые информационные технологии предоставляют возможность обмениваться опытом, идеями между сотрудниками из разных уголков планеты.
• Новые информационные технологии позволяют создавать командный дух на предприятии. Кроме того, новые технологии составляют важную часть современных обучающих организаций, которые помогают быстро идентифицировать проблемы и возможности, ускоряют принятие решений, а также увеличивают способности организации к обучению посредством широкого обмена информацией и полезными знаниями. Работники на любом уровне имеют возможность анализировать ключевую информацию и принимать важные решения.

Реинжиниринг – это всегда внесение изменений в структуру предприятия и процессы деятельности. Данные изменения не могут быть проведены с потерей качества управления, в силу этих обстоятельств предлагаемые изменения всегда согласовываются и обосновываются с руководством. Ключевым обоснованием подобных изменений является их целесообразность с позиции процесса в общем. Среди основных предпосылок успешного ведения изменений необходимо отметить конструктивность позиции и осознание причины ответственными руководящими лицами.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Реинжиниринг и его аналоги

Нельзя говорить о том, что любые изменения на предприятии являются реинжинирингом. К нему не относятся:

• Нельзя говорить о том, что реинжиниринг и автоматизация бизнес-процессов идентичны. Автоматизация бизнес-процессов, с применением информационных технологий автоматизирует существующий процесс со всеми недостатками, в его задачи не входит проектирование нового процесса для глубокого повышения эффективности.
• Реинжиниринг бизнеса в корне отличается от реинжиниринга программного обеспечения тем, что задача первого заключается в переписывании устаревших информационных систем без внесения каких-либо изменений в автоматизируемые процессы.
• Не нужно путать реинжиниринг с реструктурированием или уменьшением размерности. Данные термины не обозначают уменьшение возможностей предприятия, к примеру, снижение производственных мощностей, для соответствия некоторых показателей более низким требованиям. В первую очередь реинжиниринг отличается от реструктурирования и уменьшения размерности тем, что его главная цель в том, чтобы сделать больше, а не меньше.
• Реинжиниринг не является реорганизацией. Основное отличие от реорганизации заключается в том, чтобы выровнять уже имеющиеся организационные структуры необходимо иметь дело с процессами.
• Реинжиниринг не является процессом улучшения качества или глобальным управлением качеством. Однако стоит отметить, что именно реинжинирингу отводится главная роль управления бизнес-процессами. Реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые, в то время как управление качеством принимает уже имеющиеся процессы и улучшает их.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Источник: материалы сайта zaochnik.com

Обновлено 5 июля 2022

В последние время предпринимательская среда претерпела существенные изменения. Однако большинство до сих пор используют устаревшие управленческие идеи. В связи с этим на многих предприятиях возникает острая необходимость в кардинальном переосмыслении подходов к ведению бизнеса. Данный процесс носит название реинжиниринг.

Сложные термины простыми словами

Планируя произвести на предприятии кардинальные улучшения, следует четко понимать смысл и суть понятия «бизнес-процесса», а также знать, что именно относится к данной категории.

Кроме того, некоторые управленцы ошибочно полагают, что реинжиниринг и инжиниринг являются синонимами. Однако это не так, между этими терминами есть принципиальная разница, о которой необходимо знать.

Бизнес-процесс

Под бизнес-процессом подразумевается система последовательных и целенаправленных действий, посредством выполнения которых изначально вложенные ресурсы преобразуются в конечный результат.

Если говорить более простым языком, то данное понятие представляет собой совокупность «шагов» хозяйствующего субъекта, осуществление которых приводит к созданию продукта, полностью удовлетворяющего требованиям и ожиданиям потребителя.

Всю совокупность бизнес-процессов можно условно разделить на три основных вида:

• Управляющие – в рамках данного направления производится координация ресурсов предприятия (производственных, трудовых, финансовых и т. д.) для достижения конечной цели. Примером управляющих бизнес-процессов являются: стратегический менеджмент, корпоративное управление и т. д.
• Операционные – процессы, связанные с осуществлением основной деятельности организации. Обеспечивают выпуск продукции, оказание услуг или выполнение работ. Примеры операционных бизнес-процессов: снабжение, производство, маркетинг, сбыт и др.
• Поддерживающие – не участвуют напрямую в производственном процессе, однако осуществляют его обслуживание. Например, бухгалтерский учет, делопроизводство, техническая поддержка и т. д.

Инжиниринг и реинжиниринг

Проектирование бизнес-процессов включает в себя два основных метода: инжиниринг и реинжиниринг.

Так, под инжинирингом подразумевается совершенствование и повышение эффективности деловых процессов без их коренного изменения. Как правило, при использовании данного метода показатели деятельности предприятия повышаются на 10–50%. Основная особенность инжиниринга заключается в том, что он направлен главным образом на рационализацию старых бизнес-процессов.

Реинжиниринг предполагает радикальное изменение подхода к ведению бизнеса, что в итоге приводит к общему повышению эффективности деятельности на 100–500% и более. В рамках данного метода используются принципиально новые бизнес-процессы, которые обеспечивают такой высокий результат.

Реинжиниринг бизнес-процесса

Под реинжинирингом подразумевается масштабное переосмысление порядка ведения дела, направленное на достижение резких, скачкообразных улучшений.

Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов заключается в том, чтобы максимально приспособить их к ожидаемым изменениям предпочтений клиентов. При этом соответствующим образом меняется общая стратегия ведения бизнеса, используемые технологии, организация производственного процесса, а также тактика управления предприятием в целом.

Роль, задачи и цели реинжиниринга

Основная роль реинжиниринга заключается в достижении принципиальных улучшений деятельности за счет моделирования, анализа, а также кардинального изменения существующих бизнес-процессов.

Главная цель реинжиниринга – создание универсальной максимально адаптированной к постоянно изменяющимся условиям рынка модели ведения бизнеса, а также методов, которые помогут ее выстроить. Отсюда вытекают следующие основные задачи данного направления:

• постановка четких стратегических целей, а также определение бизнес-процессов, которые обеспечат их достижение;
• разработка системы критериев, на основании которых будет производиться оценка качества бизнес-процессов и их соответствия стратегическим целям предприятия;
• анализ бизнес-процессов по следующим параметрам: уровень издержек, качественные характеристики, скорость выполнения, информация и принятие решений;
• поиск оптимального способа выполнения бизнес-процессов (с точки зрения издержек) при условии соблюдения заданного уровня качества;
• разработка подробных регламентов действий для каждого работника предприятия, участвующего в бизнес-процессе.

Характеристики реинжиниринга и ключевые отличия от простого улучшения

Для реинжиниринга характерны следующие отличительные черты:

• Фундаментальность – такого рода изменения всегда носят масштабный характер.
• Радикальность – данный метод предполагает проведение глубоких преобразований, в результате которых коренным образом меняется вся модель ведения бизнеса.
• Скачкообразность – улучшения происходят резкими рывками.

Данный метод проектирования бизнес-процессов в корне отличается от обычного улучшения показателей деятельности фирмы. Эти различия выражаются в следующем:

• Изменения носят радикальный характер в то время как обычное улучшение происходит постепенно.
• При реинжиниринге преобразования осуществляются с «нуля». Обычное совершенствование показателей организуется на базе действующих бизнес-процессов.
• Реинжиниринг носит единовременный характер. Простое улучшение может быть непрерывным.
• Изменения происходят начиная с верху. Во втором случае преобразования осуществляются снизу вверх.
• При реинжиниринге основным инструментом достижения целей являются информационные технологии. При простом улучшении основной упор делается на стратегическое управление.
• Преобразования имеют широкий охват. В то время как обычное совершенствование бизнес-процессов осуществляется на уровне отдельных функций (функциональный подход).

Какие организации применяют реинжиниринг

Как правило, проведение реинжиниринга в особенности актуально в следующих случаях:

• Для организаций, находящихся на стадии краха – в данном случае речь идет о состоянии глубокого кризиса, характеризующегося высоким уровнем издержек, что делает продукцию компании неконкурентоспособной, низким покупательским спросом на выпускаемые изделия и т. д. Без решительных действий фирма, попадающая в такую категорию, в ближайшее время может разориться.
• Если хозяйствующий субъект имеет удовлетворительные показатели деятельности в настоящий момент, однако в перспективе намечается существенное их ухудшение. Это может быть: неблагоприятное изменение конъюнктуры рынка, падение уровня доходов, появление более сильных конкурентов и т. д.
• К использованию реинжиниринга также прибегают и успешные компании, эффективно функционирующие на рынке. В данном случае их цель: максимальный отрыв от других фирм-соперников за счет создания уникальных конкурентных преимущества. К такой категории относятся быстрорастущие и агрессивные компании-лидеры.

Виды реинжиниринга бизнес-процессов

В настоящее время существуют разные подходы к классификации моделей реинжиниринга. При этом к наиболее распространённым критериям, на основании которых данное понятие разделяется на несколько видов, относятся:

• ситуативный признак;
• характер преобразований.

По ситуативному признаку

Как было отмечено выше, реинжиниринг может использоваться в самых разных ситуациях, начиная от глубокого кризиса и вплоть до состояния активного роста и развития компании. Таким образом, по ситуативному признаку реинжиниринг может быть кризисным или развивающимся.

Кризисный

Данный вид реинжиниринга главным образом применяется в том случае, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса. Это может характеризоваться потерей конкурентоспособности, резким спадом спроса на выпускаемую продукцию, существенным снижением платежеспособности и т. д.

В такой ситуации возникает необходимость в разработке комплекса радикальных мер, которые позволили бы в корне изменить ситуацию. Это может обеспечить только кризисный реинжиниринг, в основе которого лежит полное перепроектирование бизнес-процессов и уход от старых моделей управления компанией.

Развивающийся

Реинжиниринг развития направлен на совершенствование существующих бизнес-процессов. Такая разновидность в большей степени подходит для следующих категорий хозяйствующих субъектов:

• Организаций, у которых дела идут относительно хорошо, однако в будущем есть угроза ухудшения положения на рынке.
• Благополучных компаний, активно развивающихся и быстро растущих. В этом случае реинжиниринг развития главным образом будет направлен на поддержание лидирующего положения на рынке.

В зависимости от типа преобразований

Преобразования, осуществляемые в рамках реинжиниринга, могут носить кардинально новый характер или же быть направленными на оптимизацию действующих бизнес-процессов. С точки зрения такого подхода реинжиниринг делится на: эволюционный и революционный.

Эволюционный

Под эволюционным реинжинирингом подразумевается оптимизация различных бизнес-процессов компании. При этом организационная структура хозяйствующего субъекта кардинально не меняется.

В рамках эволюционного реинжиниринга производится частичное либо полное изменение отдельных процессов. Однако компания в данном случае не переходит на новый вид бизнеса.

Революционный

Суть революционного реинжиниринга вытекает из его названия. Такой вид преобразований подразумевает под собой полную перестройку хозяйствующего субъекта. Как правило, в этом случае бизнес-процессы компании перепроектируются под новый вид деятельности.

Принципы формирования бизнес-процессов

Внедряемые в ходе реинжиниринга бизнес-процессы могут иметь самый разный характер и направленность. Однако все они должны соответствовать следующим общим принципам:

• Интегрирования – предполагает максимальное объединение отдельных процессов, чтобы в них могло участвовать минимальное количество работников.
• Горизонтального сжатия – выполнение конкретного процесса одним человеком позволит сэкономить на оплате труда лишних сотрудников, увеличить скорость выполнения той или иной функции, а также снизить уровень ошибок.
• Децентрализации – сотрудники самостоятельно разрешают вопросы, по которым им ранее необходимо было спрашивать совета у высшего руководства.
• Логического порядка – все бизнес-процессы осуществляются параллельно, что позволяет существенно сэкономить время на их выполнении.
• Диверсификации – предполагает максимальное упрощение операций.
• Разработки разных типов бизнес-процессов – деловые процессы должны иметь разные варианты их реализации. Это позволит максимально и оперативно подстраиваться под постоянно меняющиеся условия ранка.
• Рационализации системы управления – исключаются излишние проверки.
• Культуры разрешения задач – данный принцип предполагает сведение к минимуму количества согласований при выполнении той или иной операции.
• Рационализации связей с заказчиком – уполномоченный менеджер должен обеспечивать единый канал связей с покупателями и клиентами компании.

Участники реинжиниринга и их функции

В процессе реинжиниринга принимают участие следующие лица:

Руководитель проекта

Как правило, такое место занимает топ-менеджер компании. Основные его функции сводятся к управлению процессом осуществления реинжиниринга, созданию корпоративного духа новаторства и ответственности каждого участника за конечный результат.

Управляющий комитет

В состав данного органа входит лицо, возглавляющее проект, руководство организации, менеджеры процессов. Функции управляющего комитета заключаются в следующем:

• разрешение конфликтных ситуаций;
• осуществление наблюдения за ходом выполнения реинжиниринга;
• согласование общей стратегии и отдельных целей;
• соблюдение интересов рабочих команд.

Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов

Разрабатывают методику проведения реинжиниринга, а также отдельные его инструменты, обучают сотрудников и координируют их действия, принимают участие в формировании команд.

Рабочие команды

В их состав входят рядовые сотрудники компании, внешние специалисты и разработчики. Являются фактическими исполнителями реинжиниринга.

Этапы реинжиниринга

Процедура проведения реинжиниринга на предприятии включает в себя 5 последовательных этапов:

• подготовку к преобразованиям;
• стратегическое планирование;
• разработку модели нового бизнеса (перепроектирование);
• адаптацию системы к грядущим преобразованиям (конверсия);
• реализацию реинжиниринга.

Подготовка

Реинжиниринг бизнес-процессов начинается с предварительной подготовки. На данном этапе выполняются следующие задачи:

• руководство компании оценивает реальную необходимость в будущих преобразованиях и насколько они уместны в конкретном периоде;
• проверяется наличие всех ресурсов, необходимых для проведения реинжиниринга;
• отбираются лица, которые будут участвовать в проекте.

После того как окончательно решение принято, руководство компании в обязательном порядке должно проинформировать всех заинтересованных сторон о планирующихся изменениях (сотрудников, клиентов, поставщиков и т. д.)

Планирование

На стадии планирования определяются цели, которых хочет добиться компания путем проведения реинжиниринга, а также намечаются основные задачи.

На данном этапе выполняются следующие действия:

• назначается управляющий комитет;
• отбираются основные объекты, нуждающиеся в перепроектировании;
• определяются приоритетные направления реинжиниринга и последовательность выполнения процедур, направленных на усовершенствование бизнес-процессов;
• утверждается команда сотрудников, которые будут осуществлять преобразования.

Перепроектирование

На этапе перепроектирования производится анализ действующих бизнес-процессов, а также изучаются тенденции и прогнозы, наметившиеся на рынке. Перепроектирование включает в себя три направления:

• Картографирование – предполагает изучение видов деятельности, компаний, порядок их осуществления. При этом особое внимание уделяется качеству выпускаемой продукции (оказываемых работ, услуг), продолжительности производственного цикла, уровню издержек, общей эффективности.
• Анализ клиента и его потребностей – организуются встречи с клиентами, проводятся опросы потенциальных покупателей, создаются фокус-группы и т. д.
• Прогнозирование процессов – описывается идеальная модель ведения бизнеса. При этом подробно раскрывается как тот или иной бизнес-процесс сможет обеспечить удовлетворение ожиданий потребителей, а также поддерживать компанию на конкурентоспособном уровне.

Конверсия

На этапе конверсии осуществляется переход и адаптация предприятия к новой модели ведения бизнеса. Многие эксперты рекомендуют поручить эту задачу отдельной команде, основная функция которой будет заключаться в «сглаживании» последствий стресса, возникшего в результате кардинальной перестройки всего бизнеса.

Воплощение

Это завершающий этап реинжиниринга, на котором производится воплощение в жизнь ранее разработанной модели ведения бизнеса. На данном этапе очень важно создать такие условия, чтобы преобразования смогли прижиться и максимально безболезненно влиться в обычную среду. При этом следует иметь в виду, что эластичность перехода во многом зависит от качества изначально проведенных подготовительных работ.

Средства и инструменты реинжиниринга

Стоит отметить, что конечные результаты усовершенствования во многом зависят от средств, которые были выбраны для его проведения. Так, всю совокупность инструментов реинжиниринга можно разделить на следующе группы:

• Предназначенные для управления проектом – обычно используются на подготовительном этапе. К выполняемым функциям можно отнести: построение графиков выполнения отдельных работ, распределение ресурсов между разными участками проекта, составление бюджета проекта и т. д. Пример программ: «Microsoft Project», «Time Line» и др.
• Используемые для создания диаграмм – главным образом используются на этапе перепроектирования для воссоздания функционирующего бизнеса и его новой модели. Примеры инструментов данной категории: «Design/IDEF (Meta Software)», «EasyABC (ABC Technologies)» и др.
• Имитационное моделирование – сюда относятся инструменты реинжиниринга, необходимые для анализа динамики процессов существующего бизнеса и его новой модели. Примеры: «ServiceModel (ProModel)», «ModSym (CASI)».
• Средства создания информационных систем (ИС) – используются для разработки ИС в рамках преобразованных бизнес-процессов. Пример: «S-Designor (PowerSoft)».
• Многофункциональные инструменты – сюда относятся средства, используемые для автоматизации всех основных этапов реинжиниринга, начиная от планирования и вплоть до поддержки новой модели бизнеса. Пример: «SPARKS (Coopers & Lybrand)».

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Как показывает практика, далеко не всегда реинжиниринг дает положительные результаты. Около 50% проектов терпят неудачу. Как правило, это сопряжено со следующими ошибками:

• отсутствие системного подхода к преобразованиям;
• неверная оценка текущего состояния организации;
• недостаточный размер выделенного бюджета;
• некомпетентность руководителя проекта;
• отсутствие мотивации участников реинжиниринга и всего персонала компании;
• нечеткая постановка основных задач будущих преобразований;
• отсутствие эффективных инструментов и др.

Кроме того, к наиболее существенным рискам, с которыми связана реализация реинжиниринга, можно отнести следующие: радикальность перемен, нестабильность, концентрация ресурсов во времени, высокий уровень сопротивления со стороны обычных сотрудников организации.

Результаты реинжиниринга и их оценка

Следует отметить, что результаты реинжиниринга могут быть самыми разными. Все зависит от изначально поставленных целей. При этом к наиболее распространённым итогам преобразования бизнес-процессов можно отнести:

• сокращение штата работников с сохранением прежнего уровня производительности;
• снижение издержек, связанных с производством продукции (без ущерба для качества и уменьшения объемов выпуска);
• уменьшение уровней управления;
• повышение деловой репутации;
• увеличение показатели рентабельности и т. д.

Для оценки эффективности результатов реинжиниринга могут использоваться различные системы показателей, которые условно можно разделить на две группы:

• Финансовые – сюда можно отнести расчет процента уменьшения численности сотрудников компании в результате произведенных преобразований, процент экономии фонда оплаты труда и т. д.
• Нефинансовые – процент расширения рынка сбыта, удовлетворенности работников выполняемой работой, эффективность использования ресурсов и др.

Примеры применения реинжиниринга

Для наглядности можно привести несколько примеров успешного проведения реинжиниринга отдельными компаниями.

Пример 1. В начале 1980 года американская фирма «Ford Motors» испытывала большие трудности. Причем основная проблема заключалась в раздутом штате сотрудников, оплата труда которых составляла большую статью расходов для предприятия.

Руководство «Ford Motors» приняло решение произвести реинжиниринг, в ходе которого был кардинально изменен порядок функционирования отдела по работе с поставщиками. Была внедрена система, не предполагающая выставление счетов при расчетах с поставщиками. Такое новшество позволило сократить численность персонала с 500 до 125 человек.

Пример 2. Опыт проведения реинжиниринга также есть и у компании «Kodak», основная проблема которой заключалась в чрезмерно продолжительном производственном цикле.

В результате преобразований было запущено параллельное изготовление отдельных деталей изделия, а также было внедрено компьютерное моделирование, позволяющее выбрать более бюджетную модель для сборки.

Итогом реинжиниринга в «Kodak» стало сокращение производственного цикла с 70 до 38 недель, а также уменьшение стоимости конечного продукта на 25%.

Таким образом, следует отметить, что реинжиниринг является весьма эффективным инструментом для вывода организации из кризисного состояния, а также существенного улучшения текущего положения дел.

Однако для того чтобы преобразования были эффективны следует предварительно все правильно просчитать и оценить. При этом обязательно следует принять во внимание основные факторы успеха реинжиниринга — стремительность, мотивация, четко обозначенные цели и задачи.

Кажется, что это слово откуда-то из строительной или производственной сферы, но на самом деле реинжиниринг — стандартная практика для компаний в любой отрасли и в любой части света. Сегодня разберемся, как происходит реинжиниринг бизнеса организации, зачем нужен и что дает реинжиниринг коммерческим организациям. 

Если говорить о бизнес-процессах одной фразой, то можно сказать так — основа деятельности компании. К бизнес-процессам относятся все те действия сотрудников, которые выполняются на регулярной основе. Сильная бизнес-организация воплощает собой принцип «работает, как часы»: все операции внутри каждого, даже самого маленького отдела, отлажены и автоматизированы. Таким образом, у руководителей организации появляется время не только «тушить пожары» или помогать сотрудникам разобраться с очередной проблемой, а заниматься стратегическим развитием, изучать тренды рынка, запускать новые проекты — в общем, идти вперед. Еще один афоризм «лучший руководитель тот, чье присутствие незаметно» — это как раз про грамотно  выстроенные бизнес-процессы. 

Этих бизнес-процессов в любой, даже маленькой компании — сотни, а в международной корпорации — тысячи. Их делят на следующие виды:

Управляющие — позволяют непосредственно управлять деятельностью компании. 

Примеры: планирование, проведение совещаний, распределение полномочий при запуске нового проекта.

Операционные — составляют суть коммерческой деятельности компании и приносят ей прибыль.

Примеры: «холодные звонки» в отделе продаж, производство, маркетинг.

Поддерживающие — эти операции не приносят прибыль, но без них компания не смогла бы функционировать.

Примеры: бухгалтерский учет, подготовка документов в налоговую, подбор персонала.

Инжиниринг предполагает  внесение небольших корректировок в бизнес-процессы: можно сравнить это с косметическим ремонтом. Наименее эффективные процессы в компании выявляются  и улучшаются, но в целом кардинальной перестройки не происходит. Эффективность работы при инжиниринге может вырасти не более, чем на 50%, ведь речь идет об оптимизации существующей системы.

Реинжиниринг — гораздо более радикальная мера. Здесь речь идет уже о глобальной перестройке бизнес-процессов. В ходе реинжиниринга деятельность компании может быть изменена коренным образом. Эффективность ключевых показателей после реинжиниринга может повыситься на 100-500%.

Впрочем, это не значит, что можно взять любую организацию, провести реинжиниринг бизнес-процессов в организации, и она станет в 5 раз прибыльнее и эффективнее. Как правило, реинжиниринг применяют компании, столкнувшиеся с кризисом в той или иной форме — без повышения показателей в несколько раз они могут просто не выжить.

В каких случаях компании решаются на реинжиниринг?

• Показатели компании стабильно ухудшаются, ей грозит банкротство. 

• Кризиса в острой форме в компании еще нет, но руководство видит «застой» или спад эффективности и понимает, что текущие бизнес-процессы устарели.

• Нужно быстро перейти на новую бизнес-модель в связи с внешними изменениями (классический пример – пандемия).

• Компания поглощает другую крупную компанию или приходит на новый рынок.

• Речь идет о молодой быстрорастущей компании (стартапе), у которой нет времени отлаживать и настраивать бизнес-процессы — и это тянет ее назад. 

Подготовительный этап. Прежде чем что-то менять, нужно определиться с тем, что есть «здесь и сейчас». Для этого и нужен подготовительный этап, во время которого анализируется текущее состояние компании, причины, которые к нему привели, определяются имеющиеся ресурсы и инструменты. Также на этом этапе определяется состав команды, которая будет заниматься реинжинирингом: чаще всего для разработки модели реинжиниринга нанимается профессиональная сторонняя организация, но со стороны компании все равно должна быть команда руководителей, которые будут работать в постоянном контакте с экспертами и отвечать за внедрение изменений. 

Планирование. Проанализировав исходные данные, команда приступает к планированию изменений. Определяются главные цели и задачи, сроки, зоны ответственности. Определяется и та точка, в которую нужно прийти — идеальный образ работы компании, в которой происходит реинжиниринг. 

Перепроектирование. На этом этапе начинается непосредственный пересмотр бизнес-процессов. Все процессы изучаются «под лупой»: определяется, какие из них не дают компании достигать нужных показателей, как их следует заменить. Важную роль на этом этапе играет анализ клиентов — изучается портрет целевой аудитории, проводятся опросы и проблемные интервью, нередко составляется customer journey map. 

Еще одним важным инструментом является прогнозирование — выстраивается модель работы будущей компании. Именно на этом этапе, создавая проект реинжиниринга бизнес-процессов организации, команда должна проявить весь свой профессионализм. Вот почему участие сторонних экспертов предпочтительнее: у них есть большой опыт и «незамыленный» взгляд со стороны. 

Внедрение. Этот этап — переход от всего, созданного на бумаге, к реальности, когда все запланированные изменения внедряются в жизнь компании. Очень важно провести его плавно: если сотрудники привыкли работать по определенным правилам, а с понедельника у них все перевернуто с ног на голову, это вызовет недовольство, хаос и такое падение продуктивности, которое может еще больше навредить компании. Поэтому переход должен быть максимально бережным для сотрудников. Здесь приходит время показать свой профессионализм руководителям компании и всех ее подразделений, ведь объяснять, учить и корректировать предстоит им. 

Анализ. Заключительный этап, на котором, спустя какое-то время, подводятся итоги реинжиниринга — по ключевым показателям эффективности замеряется, насколько изменилась работа компании, удалось ли достичь целей и «прижились» ли новые бизнес-процессы. Без этого этапа работу над реинжинирингом нельзя считать завершенной.

Существует несколько классификаций реинжиниринга, здесь мы разберем две самые частые.

1. Реинжиниринг по типу ситуации:

Кризисный  — направлен на то, чтобы «вытащить» организацию из кризисной ситуации за счет быстрого и коренного изменения бизнес процессов.

Развивающий — кризиса еще нет, но компания стремится его предупредить, вовремя пересмотрев свои бизнес-процессы. Это происходит как при резких внешних изменениях на рынке, так и при внутренней потребности самой компании. На этом этапе компания может отказаться от каких-то убыточных видов деятельности или внедрить аутсорсинг и передать часть процессов подрядчикам.

1. Реинжиниринг по типу преобразований:

Эволюционный — бизнес-процессы внутри компании могут быть сильно изменены, но радикальной «смены курса» организации (например, полного перепрофилирования и ухода на новый рынок или новую аудиторию) нет.

Революционный — радикальные изменения вплоть до полной смены деятельности компании. Как правило, к такому реинжинирингу обращаются реже и уж совсем в критической ситуации. Но как мы знаем из недавнего опыта — иногда они случаются разом и с целыми отраслями, и со всем миром, и тут уж фраза «адаптируйся или умри» становится девизом даже самых процветающих компаний.

Реинжиниринг рассматривает каждый бизнес-процесс с точки зрения универсальных принципов. Эффективный бизнес-процесс должен отвечать этим принципам, и на первых этапах реинжиниринга команда работает именно над этим, оценивая текущие процессы с точки зрения принципов и определяя, как их можно изменить, чтобы добиться соответствия.

Что это за принципы:

Интегрирование — все бизнес-процессы существуют не сами по себе, а входят в определенные группы процессов. Так работа становится системнее, становится меньше путаницы, потерь и расходов.

Диверсификация — упрощение бизнес-процессов настолько, насколько это вообще возможно. Избавляет от лишней бюрократии, от временных и ресурсные потерь, снижается нагрузка на сотрудников.

Вариативность — прорабатываются дополнительные варианты реализации для каждого процесса: так у компании всегда есть план B, она становится более гибкой и лучше адаптируется к изменениям на рынке

Децентрализация — избавление от иерархической структуры, при которой на каждое действие нужно запрашивать согласование нескольких уровней  начальства; отделы учатся работать автономно, а сотрудники — самостоятельно решать возникающие вопросы и проблемы. Так организация начинает работать быстрее и продуктивнее.

Оптимизация коммуникаций — все коммуникации с клиентом должны быть выстроены наиболее оптимальным и удобным для клиента образом; внедряя этот принцип в бизнес-процессы компании, команда напрямую влияет на выручку организации, ее популярность на рынке и срок жизни клиентов.

Реинжиниринг бизнес-процессов компании — сложный процесс, где необходимо работать с большим количеством данных, поэтому в качестве инструментов применяются специализированные программы.

• Программы для управления проектами и процессами, в которых можно составлять план работы, распределять ресурсы (например, Time Line).

• Инструменты для анализа данных: например, программы, где можно строить графики, диаграммы, анализировать эффективность и цифровую статистику.

• Программы для моделирования по типу ReThink, в которых можно выстроить визуализацию процесса и работать с ним.

• Программы для создания информационных систем, в которых можно работать с информационным потоком.

В процессе реинжиниринга цена ошибки очень велика: ведь после некоторых ошибок положение компании может стать еще хуже. Именно поэтому к реинжинирингу нужно привлекать профессионалов, при этом не относиться к их работе как к «волшебной таблетке»: над внедрением изменений придется поработать всей компании.

Вот самые частые ошибки при реинжиниринге:

• Недостаточное перепроектирование бизнес-процессов: «косметический ремонт» в виде налаживания отдельных хромающих процессов вместо полного пересмотра. 

• Отсутствие системного анализа всех бизнес-процессов компании: организация – это экосистема, в которой одно с другим связано, нельзя исправить лишь часть бизнес-процессов, не затронув остальные.

• Отсутствие необходимого опыта и компетенций у команды, ответственной за реинжиниринг.

• Неправильное распределение ресурсов: на реинжиниринг (а чаще всего конкретно на внедрение изменений ) не хватает бюджета.

• Неготовность сотрудников к кардинальным изменениям и отсутствие той работы, которая бы их подготовила.

Как правило, результаты реинжиниринга бизнес-процессов компании проявляются уже в первые несколько месяцев. Они связаны с системными значительными изменениями  в организации, как например:

• Значительное снижение расходов.

• Отказ от неперспективных направлений работы и убыточных активов.

• Передача части процессов на аутсорсинг.

• Сокращение в персонале/изменение системы работы с персоналом.

• Сокращение уровней в иерархии компании.

• Значительное сокращение документооборота, уровня бюрократия, лишних действий.

• Повышение ключевых показателей и улучшение имиджа компании.

IBM Credit Corporation. Это подразделение корпорации IBM отвечает за кредитование клиентов, которые приобретают продукты компании. В нем регулярно возникали сложности из-за очень долгого времени работы с клиентом: процедура согласования кредита занимала от 7 до 14 рабочих дней. В результате грамотного реинжиниринга подразделение поменяло свои бизнес-процессы: срок рассмотрения заявок сократился до 4 дней, количество обрабатываемых запросов выросло в 100 раз.

Ford Motor. В 80-х годах компания произвела масштабный реинжиниринг: благодаря автоматизации процессов организации удалось пережить кризисные времена, сократив штат с 500 до 125 человек и отказавшись от выставления счетов поставщикам.

Внедрение концепции бережливого производства. Концепция, разработанная японским концерном Toyota, позволила ему из локального автопроизводителя в Японии превратиться в международного лидера отрасли. В начале нулевых многие мировые и российские компании стали внедрять концепцию бережливого производства у себя: в их числе, например, «Росатом», который сейчас по праву считается одной из самых эффективных и прибыльных российских государственных корпораций. 

Сегодня наш мир меняется с сумасшедшей скоростью, поэтому любая компания должна быть в любой момент готова кардинально поменять свои бизнес-процессы. К счастью, технологии и повсеместный переход в онлайн позволяют сделать этот процесс более быстрым и безболезненным для персонала.  Да и мы за последнюю пару лет уже привыкли быть всегда готовыми к изменениям — не правда ли?

Реинжиниринг бизнес-процессов

Рассмотрим,
прежде всего, реинжиниринг,
под которым понимается фундаментальное
переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов
компании для достижения резких
скачкообразных изменений с целью
улучшения наиболее существенных
показателей функционирования компании.
Процесс таких радикальных изменений
должен происходить с применением
определенного метода, который позволил
бы провести эти изменения с максимальной
эффективностью. Из всех существующих
на сегодняшний день методов в этой сфере
наиболее прогрессивным, радикальным и
универсальным является реинжиниринг
бизнес-процессов
(business
process
reengineering
— BPR).

BPR
является
направлением, возникшим на стыке двух
различных сфер деятельности — управления
(менеджмента) и информатизации.
Реинжиниринг использует специфические
средства представления и обработки
проблемной информации, понятные как
менеджерам, так и разработчикам
информационных систем. Подобные средства
требуют интеграции ключевых достижений
информационных технологий и создания
соответствующих инструментальных
средств поддержки реинжиниринга.

Впервые
термин «реинжиниринг бизнес-процессов»
был введен Майклом Хаммером в 1990 г. в
статье «Реинжиниринг:
не автоматизируйте — уничтожайте»,
который определяет этот вид деятельности
как «фундаментальное
перепроектирование бизнес-процессов
компаний для достижения коренных
улучшений в основных показателях их
деятельности: стоимость, качество,
услуги и темпы».
За несколько лет реинжиниринг превратился
в одну из ведущих и активно развивающихся
отраслей информатики.

Сегодня
можно говорить и об использовании
консалтинговых услуг и инструментария
по реинжинирингу и на российском рынке.
Отечественная практика применения
реинжиниринга показала, что этот метод
необходим, особенно в условиях проведения
экономических реформ и активного
внедрения России в мировую экономическую
систему. В западном мире (в первую очередь
в США) реинжиниринг приобретает все
большую и большую популярность. Чтобы
проиллюстрировать эту тенденцию,
приведем несколько цифр.

1. Результаты
   опроса, проведенного Ernst
   & Young
   среди
   финансовых директоров 80-ти крупнейших
   компаний США, показали, что основным
   мотивом проведения реинжиниринга было
   улучшение сервиса и качества продукции
   (услуг), а также снижение расходов [8].
   По мнению М. Хаммера, BPR
   предстает
   как революция в бизнесе, знаменуя собой
   отход от базовых принципов построения
   предприятий и превращая конструирование
   бизнеса в инженерную деятельность. Это
   становится возможным благодаря новейшим
   достижениям в области информационных
   технологий.

2. Билл
   Гейтс в книге «Бизнес со скоростью
   мысли», говоря о реинжиниринге, пишет
   о необходимости создания «нервной
   системы предприятия», чтобы большинство
   обычных процессов на предприятии, как
   в живом организме, происходило на уровне
   рефлексов, оставляя голову свободной
   для творчества и реакции на внештатную
   ситуацию. Реинжиниринг бизнес-процессов
   ориентирован не на функции, а на процессы.

Разработаны
и другие методы консультирования,
которые можно рассматривать либо как
частные случаи BPR
(если
в основе этих методов лежит управление
процессами), либо как автономные концепции
(если они базируются на иных принципах)
[8]:

1. Автоматизация
   бизнес-процессов приводит
   к ускорению существующих бизнес-процессов.
   В этом случае происходит лишь автоматизация
   существующих процессов со всеми их
   недостатками и не ставится задача
   проектирования нового процесса в целях
   кардинального повышения эффективности.

2. Реинжиниринг
   программного обеспечения. В
   этом случае на основе современных
   технологий производится переписывание
   устаревших информационных систем без
   изменения самих автоматизируемых
   процессов.

3. Уменьшение
   иерархической размерности (downsizing)
   предприятия
   и численности персонала. При этом
   происходит уменьшение возможностей
   компании, вызванное снижением требований
   рынка.

4. Реорганизация
   (reorganizing)
   предприятия. В
   этом случае предметом деятельности
   являются только организационные
   структуры, а не процессы.

5. Улучшение
   качества (quality
   improvement
   — QI),
   глобальное управление качеством (total
   quality
   management
   — TQM).
   В
   этом случае также не происходит замена
   существующих процессов на новые, а лишь
   их изменения.

6. Реинжиниринг
   бизнес—процессов
   (business process reengineering). Для
   иллюстрации приведем выдержки из статьи
   М. Хаммера: «Серьезные инвестиции в
   информационные технологии принесли
   разочаровывающие результаты во многом
   из-за того, что компании применяют
   технологию, чтобы механизировать старые
   способы ведения дел. Они оставляют в
   неприкосновенности существующие
   процессы и используют компьютеры, чтобы
   просто их ускорить. Однако ускорение
   процессов не может исправить
   фундаментальный недостаток
   производительности. Устройство рабочих
   мест, потоки работы, механизмы управления
   и организационные структуры были
   разработаны в эпоху, когда не существовало
   ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних
   компьютеров, они создавались в расчете
   на эффективность и контроль. Однако
   ключевые концепции нового десятилетия
   — это инновация и скорость, обслуживание
   и качество…

В
каждой компании есть великое множество
неписаных правил: «решения о выдаче
кредита принимает кредитный отдел»;
«для качественного обслуживания
клиентов необходим локальный склад»;
«формы следует заполнять полностью
и по порядку» и т.д. Цель реинжиниринга
— порвать со старыми правилами организации
и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает
в себя выявление этих правил и отказ от
некоторых из них в пользу новых способов
выполнения работы. Из вновь разработанных
процессов возникнут и новые правила,
соответствующие духу времени. Только
так можно достичь значительного повышения
производительности».

Пример

Рассмотрим
пример из книги Хаммера и Гампи. В начале
1980-х гг., когда американская автомобильная
промышленность находилась в депрессии,
руководство компании Ford
решило
среди других реформировать отдел
кредиторской задолженности в поисках
возможностей для сокращения издержек.
Кредиторской задолженностью только в
Северной Америке занимались более 500
человек. Руководство полагало, что путем
рационализации процессов и установки
новых компьютерных систем можно будет
снизить число сотрудников примерно на
20%.

Энтузиазм
прошел, как только специалисты Ford
проанализировали
работу компании Mazda.
В
то время как Ford
пытался
уменьшить численность сотрудников до
400, отдел кредиторской задолженности в
Mazda
состоял
из пяти человек. Разница в цифрах была
потрясающей. Даже принимая во внимание
меньший размер Mazda,
выходило,
что отдел кредиторской задолженности
в Ford
примерно
в пять раз больше чем нужно. Специалисты
Ford
понимали,
что дело тут не в производственной
гимнастике, не в пении гимна компании
и не в низких учетных ставках в Японии.

Руководство
Ford
переформулировало
задачу: отдел кредиторской задолженности
должен был справляться со своими
обязанностями при уменьшении числа
служащих не на сотню, а на несколько
сотен. Затем начались мероприятия по
ее осуществлению. Прежде всего руководство
проанализировало существующую систему.
После того как отдел закупок выписывал
заказ, его копия направлялась в отдел
кредиторской задолженности. Позднее,
когда отдел входного контроля получал
материалы, копия документа о получении
также направлялась в отдел кредиторской
задолженности. Тем временем сам отдел
кредиторской задолженности получал
счет от поставщика. Задача отдела, таким
образом, состояла в том, чтобы сличить
заказ, документ о получении и счет. Если
документы соответствовали один другому,
отдел осуществлял платеж.

Больше
всего времени, однако, тратилось на
расхождения, когда заказ, документ о
получении и счет имели различия. В таких
случаях служащий отдела кредиторской
задолженности обязан был выявить причину
расхождения, задержать платеж, написать
несколько документов — таким образом,
работа замедлялась.

Один
из способов улучшить состояние вещей
— помочь служащему быстрее выявить
причину несоответствия. Однако лучший
выбор — вообще предотвратить расхождения.
Чтобы этого добиться, в Ford
ввели
«обработку без счетов». Теперь, когда
отдел закупок дает заказ, информация о
нем вводится в базу данных. Копии заказа
никому не посылаются. Когда товар
прибывает на разгрузку, приемщик
проверяет базу данных, чтобы выяснить,
соответствует ли этот товар какому-либо
неисполненному заказу. Если да,
производится приемка, сведения о которой
также заносятся в базу данных; если нет,
заказ просто возвращается поставщику.

Для
Ford
оказались
недостаточными скромные приросты,
которые планировались первоначально.
Компания выбрала радикальные изменения
и достигла значительного улучшения —
количество сотрудников уменьшилось на
75%, а не на 20%, как прогнозировалось ранее.
Поскольку теперь не существует разночтений
между финансовым и материальным учетом,
входной контроль значительно проще, а
финансовая информация — точнее.

Реинжиниринг
основан на концепции прерывистого
мышления — отыскании устаревших правил
и фундаментальных допущений, на которых
строилась работа, и решительном разрыве
с ними. Следует проверить обоснованность
существующих допущений и отказаться
от старых правил, которые, собственно,
и вызывают недостаточную производительность.

Базовыми
понятиями BPR
являются
бизнес-система,
бизнес-процесс,
деловая
процедура:

• Бизнес-система
  — это связанное множество бизнес-процессов,
  конечной целью которых является выпуск
  продукции. Под продукцией понимают
  товары, услуги и документы.

• Бизнес-процесс
  — это горизонтальная иерархия внутренних
  и зависимых между собой функциональных
  действий, конечной целью которых
  является выпуск продукции или отдельных
  ее компонентов.

• Деловая
  процедура — это функция, задача, цепь
  событий, происходящих в течение
  определенного промежутка времени и
  обладающих познаваемым результатом.

Бизнес-процессы,
происходящие на предприятии, можно
разделить на производственные и
управленческие. Каждый из процессов
характеризуется технологией реализации,
определяется общей структурой
бизнес-системы и оборудованием, средствами
автоматизации и др., обеспечивающими
реализацию процесса.

На
основе опыта компаний, успешно проведших
у себя реинжиниринг, можно определить
этапы и мероприятия, обеспечивающие
успех. В результате сравнительного
тестирования более чем 150 компаний в
течение 24 месяцев были выявлены факторы
успеха реинжиниринга:

• содействие
  со стороны руководства компании
  (постоянное и полномасштабное участие
  в работе);

• координация
  стратегии (со стратегическими целями
  компании);

• план
  действий (поставить задачи, выполнение
  которых можно контролировать);

• проверенная
  методология (включающая в себя механизм
  прогнозирования);

• эффективное
  управление изменениями (вопросы
  трансформации корпоративной культуры);

• принятие
  изменений (сознательное сотрудничество
  и система отчетности);

• оптимальный
  состав рабочей группы (численность и
  необходимые квалификации).

Реинжиниринг
бизнес-процессов базируется на нескольких
основных принципах:

1. несколько
   рабочих процедур объединяются в одну,
   т.е. происходит горизонтальное сжатие
   процесса (по имеющимся оценкам,
   горизонтальное сжатие ускоряет
   выполнение процесса примерно в 10 раз);

2. исполнители
   принимают самостоятельные решения,
   т.е. осуществляется не только
   горизонтальное, но и вертикальное
   сжатие процессов (наделение сотрудников
   большими полномочиями и увеличение
   роли каждого из них приводят к
   значительному повышению их отдачи);

3. шаги
   процесса выполняются в естественном
   порядке;

4. процессы
   имеют различные варианты исполнения
   (тот или иной вариант выбирается в
   зависимости от конкретной ситуации,
   состояния и т.д.);

5. работа
   выполняется в том месте (подразделении,
   отделе), где это целесообразно (устраняется
   излишняя интеграция, что приводит к
   повышению эффективности процесса в
   целом);

6. уменьшается
   количество проверок и управляющих
   воздействий;

7. минимизируется
   количество согласований путем сокращения
   внешних точек контакта;

8. единая
   точка контакта обеспечивается
   уполномоченным менеджером (в тех
   случаях, когда шаги процесса либо
   сложны, либо распределены таким образом,
   что их не удается объединить силами
   небольшой команды).

Появление
методики реинжиниринга — это следствие
жестокой конкурентной борьбы, выдержать
которую можно только путем внедрения
новых, наукоемких инновационных
технологий. Большинство компаний,
проводивших реинжиниринг своего бизнеса,
были просто вынуждены это сделать,
оказавшись перед лицом кризиса.

После
выхода в 1993 г. книги Дж. Чампи и М. Хаммера
«Реинжиниринг корпораций» многие в
разных странах попытались применить
на практике рекомендованный авторами
подход. Однако опыт внедрения реинжиниринга
вызвал волну разочарований и критики.
По мнению большинства авторов,
анализировавших практику применения
реинжиниринга, в подавляющем большинстве
случаев такие попытки приводили к
отрицательному результату. Джеффри
Беннет из Booz
Allen&Hamilton,
анализируя
причины провала реинжиниринга, считает,
что фундаментальной причиной неудач
является утопическая философия, лежащая
в основе реинжиниринга. Эта утопическая
философия исходит из того, что каждый
человек движим заботой об общественном
благе, а задачей посвященных лидеров
является обучение масс таким правилам
поведения, которые позволяют достигать
большего общественного блага. С точки
зрения Беннета, утопическая философия
реинжиниринга просматривается в его
следующих принципах:

1. процесс
   изменений рассматривается как идеальный,
   которому каждый должен хотеть следовать,
   а не как результат выбора из нескольких
   альтернатив;

2. реинжиниринг
   игнорирует то, что есть, и концентрируется
   на том, что должно быть;

3. стоимость
   процесса перехода часто игнорируется
   или отвергается (нельзя сделать омлет,
   не разбив яиц);

4. имеется
   склонность к радикальным и драматическим
   изменениям (реинжиниринг — это не
   осуществление возрастающих улучшений,
   а достижение квантового скачка в
   исполнении);

5. существующие
   структуры и традиции не рассматриваются
   как ценные источники вклада (радикальный
   редизайн означает игнорирование всех
   существующих структур и процедур и
   изобретение полностью новых способов
   выполнения работы);

6. существует
   вера в то, что группа экспертов, многие
   из которых не обладают предварительными
   знаниями в специфических процессах,
   играют ключевую роль в разработке
   детального плана, являющегося достаточно
   разумным, чтобы охватывать все мыслимые
   ситуации, которым данный процесс может
   противоречить;

7. системы
   оплаты труда, если они вообще упоминались,
   рассматривались как способ вдохновления
   людей для следования новому процессу,
   а не как общая часть замысла или как
   первоначальная причина предшествующего
   неконструктивного поведения;

8. путь
   к преодолению сопротивления заключается
   в коммуникации и обучении: как только
   новый процесс понят, люди увидят, что
   он является лучшим для всех. Сопротивление
   рассматривается или как следствие
   непонимания, или как следствие недостатка
   убеждения.

На
практике, как и все другие идеи, связанные
с радикальной перестройкой, реинжиниринг
бизнес-процессов нередко заканчивается
провалом — по статистике в 75% случаев.
Основная причина неудач заключается в
том, что высший управленческий аппарат
не приемлет перемен, часть сотрудников
отказывается серьезно воспринимать
перестройку, отсутствует понимание
необходимости корпоративной культуры.
Тем не менее применение реинжиниринга
бизнес-процессов повлекло за собой
такие ошеломляющие результаты, что
игнорировать документально подтвержденные
факты просто невозможно. Очевидно, что
техника реинжиниринга служит катализатором
далеко идущих изменений в стандартах
и культуре компании.

Необходимо
обратить внимание на два момента, по
вполне понятным причинам старательно
замалчиваемых сторонниками реинжиниринга.

Во-первых,
определенные типы компаний и производств
имеют значительно больше шансов на
успех в реинжиниринге, чем другие. Самыми
восприимчивыми к реинжинирингу являются
компании, в которых затраты на собственно
производство составляют относительно
небольшую часть структуры затрат. В них
преобладают накладные расходы, в которых
не уделяется должного внимания клиентам
или не развиты информационные технологии.

Во-вторых,
надо понимать, что серьезные попытки
внедрения реинжиниринга проводятся
только под руководством
специалистов-консультантов. Мода на
этот метод способствует быстрому росту
количества консультантов, что привело
к возрастанию стоимости их услуг и
отрицательно сказывается на их качестве.
Многие консультанты низводят реинжиниринг
бизнес-процессов до уровня обычных
мероприятий по сокращению численности
персонала или до давно известных методик.
Отсюда незаслуженная дискредитация
метода.

<-2->

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Реинжиниринг бизнес-процессов является важнейшим элементом повестки дня многих как крупных, так и небольших компаний во многих отраслях промышленности, среди которых ведущими являются производство и банковский/финансовый сектор. Она позволяет организациям взглянуть на свои бизнес-процессы с новой точки зрения, чтобы понять, как их перепроектировать для улучшения работы.

В этом руководстве мы стремимся упростить концепцию реинжиниринга бизнес-процессов, объяснив, что это такое и каковы этапы процесса. Мы также предоставили шаблоны бизнес-процессов, которые вы можете использовать прямо сейчас, чтобы начать свой собственный проект BPR.

Что такое реинжиниринг бизнес-процессов

“Реинжиниринг бизнеса – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения значительных улучшений в критических современных показателях эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость” – Майкл Хаммер и Джеймс Чампи

Реинжиниринг бизнес-процессов – это подход, используемый для повышения эффективности работы организации путем повышения эффективности и результативности процессов, существующих в организации. Помимо перепроектирования бизнес-процессов, оно также предполагает перепроектирование связанных с ними систем и организационных структур.

Обычно такие причины, как новые возможности рынка, растущая конкуренция, плохие финансовые показатели и сокращение доли рынка, вызывают необходимость преобразования бизнес-процессов.

BPR включает в себя анализ и преобразование нескольких основных компонентов бизнеса. К ним относятся,

• Стратегия
• Организация
• Процесс
• Технология
• Культура

BPR включает в себя три фазы: фазу анализа, фазу проектирования и фазу внедрения. Его также называют редизайном бизнес-процессов, управлением изменениями бизнес-процессов и трансформацией бизнеса.

Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов

BPR играет важную роль в повышении эффективности работы организации с точки зрения затрат, качества, доставки, производительности труда сотрудников и т.д. Это также помогает

• Оптимизация бизнес-процессов и систем
• Компании легко адаптируются к изменениям и сокращают операционные расходы
• Повышение прибыльности компании и поддержание конкурентных преимуществ
• Повышение производительности труда сотрудников
• Повышение удовлетворенности клиентов за счет улучшения качества продукции и услуг

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Ниже приведены 7 принципов реинжиниринга, предложенные Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи

1. Организуйте работу по результатам, а не по задачам.
2. Определите все процессы организации и расставьте их по приоритетам в порядке срочности перепроектирования
3. Интегрировать работу по обработке информации в реальную работу, которая производит информацию
4. Относитесь к географически распределенным ресурсам так, как будто они централизованные
5. Связывать параллельные действия в рабочем процессе вместо того, чтобы просто объединять их результаты
6. Поместите точку принятия решения там, где выполняется работа, и встройте контроль в процесс
7. Захват информации один раз и у источника

Чтобы узнать об этих принципах более подробно, обратитесь к этому ресурсу.

Реализация BPR | Шаги реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг процесса фокусируется на перепроектировании процесса в целом, что включает в себя фундаментальное переосмысление того, как должна выполняться организационная работа для достижения значительного улучшения. Именно это отличает BPR от совершенствования процессов, которое фокусируется только на функциональном или инкрементном улучшении.

Реинжиниринг может быть уместен не во всех ситуациях, особенно если ваши процессы требуют только оптимизации и если ваша организация не стремится к кардинальным изменениям. В этом случае вы можете выбрать метод улучшения процесса.

Шаг 1: Определите видение и бизнес-цели

Здесь высшему руководству необходимо определить ситуацию в бизнесе; ожидания клиентов, конкуренцию, возможности и т.д.

Это позволит легче понять необходимость перемен и создать четкое видение того, где компания должна быть в будущем. Затем уточните цели как в качественном, так и в количественном выражении.

Шаг 2: Создайте компетентную команду

Выбранная вами команда должна быть межфункциональной, поскольку для минимизации вероятности неудачи необходимо наличие опыта и представлений на всех уровнях организации.

В обязанности высшего руководства должно входить четкое видение деятельности, которую необходимо осуществлять, и обеспечение стратегического направления. Вам также необходимо иметь операционного менеджера, который знает все тонкости и нюансы процессов. Не менее важно иметь подходящих инженеров с различными знаниями из разных областей, чтобы команда была полной.

На этом этапе важно правильно сформулировать цели и стратегии. Вы также можете проводить опросы и сравнительные исследования для выявления потребностей клиентов и анализа конкурентов.

На этом этапе также необходимо донести до остальных сотрудников обоснование необходимости изменений и цели проекта. Это будет способствовать получению обратной связи и поможет им подготовиться к предстоящим событиям.

Шаг 3: Понять текущий процесс

На этом этапе вам необходимо выбрать процесс (процессы), который вы будете перепроектировать. Такие процессы, которые нарушены, являются межфункциональными, приносят добавленную стоимость, имеют узкие места или оказывают большое влияние на организацию и т.д., могут быть приоритетными.

После того как вы их выберете, составьте их схему с помощью блок-схем или карт процессов, чтобы тщательно их проанализировать и выявить пробелы, неэффективность, блокирующие факторы и т.д.

Затем определите правильные KPI для процессов, чтобы контролировать, что процесс достиг желаемого эффекта после их внедрения.

Шаг 4: Перепроектирование процесса

Помня о своем видении, разработайте новый процесс, который эффективно преодолеет неэффективность предыдущего процесса. Здесь вы создадите карту будущего состояния, на которой будут отмечены решения, которые вы определили для проблем процесса текущего состояния.

Шаг 5: Внедрить переработанный процесс

После того как процесс будет переработан, вы можете провести небольшой тест, чтобы проверить, как он работает, путем мониторинга с помощью KPI, которые вы определили ранее. Это позволит вам внести необходимые коррективы в процесс, прежде чем внедрять его в масштабах всей компании. Если новый процесс работает лучше, чем текущий, вы можете внедрить его в более широком масштабе.

Методологии BPR

Существует несколько методологий реинжиниринга бизнес-процессов, и мы перечислили некоторые из них ниже вместе с этапами. Они выделяют больше способов реинжиниринга бизнес-процессов в дополнение к тем, о которых мы говорили выше.

Методология молота/камня

Методология, представленная Хаммером и Чампи, популяризировала реинжиниринг бизнес-процессов. Он включает в себя шесть этапов.

Шаг 1: Генеральный директор, инициирующий процесс реинжиниринга, должен представить его сотрудникам, объяснив текущую ситуацию в компании и свое видение будущего компании.

Шаг 2: Определите бизнес-процессы с точки зрения их взаимодействия внутри компании и по отношению к внешнему миру. Здесь для визуализации процессов можно использовать карты процессов.

Шаг 3: Выберите процессы, которые потенциально могут принести пользу компании после реинжиниринга, и те, которые легко поддаются реинжинирингу.

Шаг 4: Проанализируйте текущую производительность процессов в сравнении с тем, что ожидается от них в будущем.

Шаг 5: Перепроектируйте выбранный бизнес-процесс, используя креативность, латеральное мышление и воображение.

Шаг 6: Внедрить переработанные процессы.

Методология Давенпорта

Дэвенпорт ставит информационные технологии в центр реинжиниринга бизнеса. Модель Давенпорта охватывает шесть этапов.

Шаг 1: Разработка видения бизнеса и целей процесса.

Шаг 2: Определите бизнес-процессы, которые должны быть перестроены. Дэвенпорт советует выбирать не более 15 процессов одновременно.

Шаг 3: Понять функционирование и производительность выбранных процессов. И установите контрольные показатели эффективности для реорганизованных процессов.

Шаг 4: Изучите, как инструменты и приложения информационных технологий могут быть применены к новым разработанным бизнес-процессам.

Шаг 5: Разработайте действующий прототип нового бизнес-процесса. Дайте команде возможность изучить прототип и определить области для улучшения.

Шаг 6: Внедрить протестированный прототип в организации.

Методология Манганелли/Кляйн

Манганелли и Клейн утверждают, что необходимо сосредоточиться только на тех бизнес-процессах, которые имеют решающее значение для стратегических целей компании и требований клиентов.

Шаг 1: Попросите всех участников определить цели и подготовиться к проекту реинжиниринга бизнеса.

Шаг 2: Выберите ключевые бизнес-процессы для редизайна

Шаг 3: Изучите текущую производительность выбранных процессов и определите будущую производительность, которую вы хотите достичь.

Шаг 4: Разработка дизайна информационных технологий для поддержки новых процессов. И создавать новые условия работы для людей.

Шаг 5: Внедрить переработанные процессы и новую рабочую среду в организации.

Методология Kodak

Разработанная международной организацией Kodak, методология Kodak применяется на всех предприятиях Kodak по всему миру.

Шаг 1: Планирование проекта реинжиниринга процессов и определение всех правил и процедур администрирования проекта.

Шаг 2: Соберите команду проекта, назначьте руководителей проекта и разработайте комплексную модель процессов для организации.

Шаг 3: Перепроектируйте выбранные процессы. Этот этап должен завершиться разработкой плана пилотного внедрения переработанных процессов.

Шаг 4: Внедрение новых разработанных процессов в организации. Приведите инфраструктуру организации в соответствие с требованиями новых процессов.

Шаг 5: Последний шаг выполняется параллельно с другими шагами. Здесь команда проекта должна найти способы справиться с препятствиями, которые могут возникнуть в ходе проекта реинжиниринга.

Каковы ваши идеи относительно BPR?

Мы надеемся, что это руководство помогло вам разобраться в реинжиниринге бизнес-процессов. Есть еще вопросы? Поделитесь этим в разделе комментариев ниже.

Реинжиниринг — что это такое?

Коренная перестройка — в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 — 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой «встряски».  Неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не «развалились», то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что «игра стоит свеч», добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, обречены, во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга — быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления — компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

• Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции.
• Процессы планирования и управления.
• Ресурсные процессы.
• Процессы преобразования.
  

Бизнес-процесс характеризуется:

• Существующей технологией реализации бизнес-процесса.
• Существующей структурой бизнес-системы.
• Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами, обспечивающими реализацию процесса.
  

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

1. Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм.
2. Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес.
3. Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).
   

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Причины возникновения реинжиниринга.

           С
середины, а еще более — в конце 80-х годов темп изменения внешней среды
промышленных предприятий ускорился, в том числе за счет внедрения
информационных технологий. Во всем мире изменения в организации
производственной и управленческой деятельности стали происходить все быстрее. Со
стороны потребителей причины этих изменений можно понять лишь с позиции
маркетингового анализа:

•  возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира;
•  резко
  возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к
  срокам их предоставления;
•  из-за
  роста возможностей выбор, который имеют потребители, стало резко уменьшаться
  время жизни товара или услуги на рынке;
•  сильно
  возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества.

         В
качестве конкретных объективных причин, вызывающих необходимость существенных
изменений в производстве и его организации, можно выделить следующие три
внутренние (во многом взаимосвязанные) причины:

1.  Рост
   сложности новых продуктов, причем в такой степени когда, ни отдельный
   человек, ни даже группа людей не могут знать все технические детали продукта.
   Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и
   инвестиционных компаний, и для ресторанов «быстрой еды».
   Соответственно усложняются управленческие задачи.
2.  Неэффективность
   дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для
   решения усложнившихся управленческих задач. Рост числа сотрудников на средних
   уровнях менеджмента организации США многие годы был ответом на несколько
   факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость
   правительственных организаций в области законодательного регулирования и
   глобализации коммерческой деятельности. Но возникла ситуация, когда рост числа
   персонала перестал сказываться на удовлетворенности клиентов. Одна из причин —
   стоимость труда: некоторые страны применили схему бизнеса в США при существенно
   меньшей стоимости рабочей силы. Другая сторона проблемы — нелинейный рост числа
   управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих
   собственно сам продукт или услугу. Во-первых, возникает нелинейный рост
   запозданий и ошибок, во-вторых, эффект «один с сошкой. семеро с
   ложкой».
3.  Недостаточная
   отдача от инвестиций в компьютерные системы и информационные технологии
   (ИТ). Расчеты на то, что использование ИТ само по себе решит проблемы
   эффективного управления производством, не оправдались. Пример из бизнеса США: с
   60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты
   на них составили более двух триллионов долларов, однако рост
   производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная
   причина: использование компьютеров не меняло ничего в то, как велись дела, не
   менялись объем потоков бумаг, точки принятия решений и их число и т.п. Только
   появление качественно новых информационных технологий изменило ситуацию, когда они стали как
   подталкивать к улучшению бизнес-процессов, так и давать для этого реальные
   средства.

         По
мотивам к проведению реинжиниринга бизнес-процессов можно выделить три категории
предприятий, которые обдумывают и планируют для себя реконструкцию:

1. Предприятия находятся в большой тревоге (те, например, которые теряют клиентов,
   объем продаж, имеют плохие финансовые показатели);
2. Предприятия
   у которых текущие дела в порядке, но их руководители предвидят серьезные
   проблемы в будущем. если имеющаяся организация не изменится;
3. Предприятия, которые лидируют в своей области и будут лидировать в обозримом
   будущем, но хотят реорганизации, для того чтобы стать недостижимыми для
   конкурентов.

         Для
России и стран СНГ можно выделить и другие, специфические конкретные мотивы. Например:

1. Решение выйти на внешние рынки со своими товарами и услугами (банки. экспорт
   сырья, авиаперевозки и др.).
2. Прогноз
   появления на своем рынке конкуренции иностранных фирм.
3. Стремление
   создать условия, в которых были бы вероятны западные инвестиции в данное
   предприятие.
4. Желание
   перейти к выпуску качественно новой продукции для начала конкурентной борьбы
   (как на национальном, так и на зарубежном рынках).

Виды реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли­чающихся вида деятельности:

1. Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по¬зволил бы ликвидировать «очаги заболевания».
2. Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.
   

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и интуиции. Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит  проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и созда­ние интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фир­мы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возмож­ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Основные этапы и принципы реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

• «разработка продукта» — от выработки концепции до создания прототипа; 
• «продажи» — от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• «выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления платежа; 
• «обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.
  

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере-проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг.
   
4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.
   

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус­корение реакции предприятия на изменения в требованиях по­требителей (или на прогноз таких изменений) при многократ­ном снижении затрат всех видов.

Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну — происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными — они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты — каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых — контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.
7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.
8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.

Участники реинжиниринга.

         Реинжиниринг проводят не
компании, а люди. Прежде чем подробнее рассматривать суть процесса
реинжиниринга, необходимо больше узнать о его исполнителях — ведь их отбор и
организация определяют успех этого мероприятия.

    Работая с компаниями, проводящими
реинжиниринг, выделяются следующие роли, которые проявляются по отдельности или
в различных сочетаниях:

• лидер:
  старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и
  обеспечивает мотивацию;
• руководитель
  процесса: менеджер, ответственный за конкретный процесс и его реинжиниринг;
• команда
  по реинжинирингу: группа людей, которая проводит диагностику существующего
  процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;
• организационный
  комитет: орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую
  стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;
• начальник
  штаба: сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов
  реинжиниринга в компании и за достижение синергии отдельных проектов
  реинжиниринга компании.

         В идеале между ними должны
существовать такие отношения: лидер назначает руководителя процесса, а тот
собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника
штаба и при содействии организационного комитета.

Методологии моделирования бизнес-процессов

Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом.
2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.
   

К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

• Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов. 
• Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования. 
• Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом.
• Методология ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), которая также является и программным продуктом для моделирования бизнес-процессов организаций. Любая организация в методологии ARIS рассматривается с четырёх точек зрения: организационной, функциональной, обрабатываемых данных и структуры бизнес-процессов. При этом каждая из этих точек зрения разделяется ещё на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту. ARIS предоставляет визуальный инструментарий для обеспечения наглядности моделей. 
  

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы. Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting — методология Construct и Andersen Consulting — методология Eagle. П.Хармон  отмечает их ориентацию на профессионалов в области информационных технологий и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов — профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями — в первую очередь, с объектно-ориентированными.

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.

Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.

Инструменты реинжиниринга

         Использование инструментальных средств
(ИС) во многом определяет успех конкретного проекта по реинжинирингу. Все
используемые в бизнес-реинжиниринге ИС можно разделить на следующие группы:

        1.
Средства управления проектом.

        Назначение: Используются на подготовительном этапе BPR для
планирования хода выполнения работ, а также для сопровождения проекта (контроля
и корректировки планов выполнения работ). Кроме того, средства этой категории
могут быть использованы на этапах обратного и прямого инжиниринга для создания
модели бизнес-процесса в виде последовательности работ.

        Основные функции:

• формирование календарных графиков работ,
  построение диаграммы Ганта и сетевых графиков. При этом можно задавать
  различные связи между работами: выполнение работы может допускаться по
  завершении другой работы, при наступлении определенного момента времени и
  доступности ресурса и т.д.;
• управление ресурсами, включающее возможность
  задавать распределение ресурсов между работами во времени, строить диаграммы ресурсов,
  проводить анализ их загруженности, автоматически перераспределять ресурсы;
• управление затратами, позволяющие рассчитывать
  финансовые показатели проекта, например, составление бюджета проекта,
  учитывающего затраты труда, расход материалов и накладные расходы.

        Примеры:
CA-SuperProject (Computer Associates International), Microsoft Project
(Microsoft), Time Line (Symantec).

        2.
Средства создания диаграмм.

       Назначение: Это средства, используемые на этапах визуализации,
обратного и прямого инжиниринга для формирования статических моделей
существующего и нового бизнеса. Кроме того, средства этой категории
используются при разработке информационной системы (ИС) нового бизнеса.

       Основные функции:

• формирование функциональной модели бизнеса или
  информационной системы. Наиболее распространенный метод реализации данной
  функции –метод SADT (технология IDEF0), позволяющий описать бизнес-процесс или
  процесс в ИС в виде иерархии функций, связанных между собой
  входящими/исходящими потоками (материальными, финансовыми, информационными),
  управляющими воздействиями, исполнителями;
• формирование информационной модели
  бизнес-процессов, в том числе выделение объектов бизнеса, описание их поведения
  и связей друг с другом. Наиболее распространенный метод реализации данной функции
  – метод IDEF1X, с помощью которого создается описание информационного
  пространства выполнения бизнес-процессов, содержащего информационные объекты
  (сущности), их свойства (атрибуты), отношения с другими объектами (связи);
• анализ эффективности организации бизнеса,
  включающий выделение показателей эффективности бизнес-процессов,
  функционально-стоимостной анализ, выделение центров затрат, анализ загрузки и
  распределения ресурсов. Наиболее распространенный метод реализации данной
  функции – метод ABC (Activity Based Costing – функционально-стоимостной анализ)
  – метод определения стоимости и других характеристик изделий и услуг на основе
  функций и ресурсов, задействованных в бизнес-процессах.

       Большинство CASE-средств поддерживает лишь одну из выше перечисленных
функций.

       Примеры: Design/IDEF
(Meta Software), BPWin (Logic Works), EasyABC (ABC Technologies), Staffware
(Staffware plc)

       3. Средства имитационного
моделирования/анимации.

       Назначение: Средства этой категории используются на этапах
визуализации, обратного и прямого инжиниринга для анализа динамики
бизнес-процессов как существующего, так и нового бизнеса.

       Основные функции:

• построение потоковых диаграмм, в которых
  представлены основные рабочие процедуры бизнеса и описано их поведение, а также
  информационные и материальные потоки между ними. При описании потоков
  учитываются различные метрики (например, частота появления заявок, время
  выполнения каждой рабочей процедуры, время передачи выходных данных и т.д.);
• «проигрывание» моделей в сжатом времени или
  пошаговом режиме, изменение характеристик потоков и распределения ресурсов по
  принципу «что — если». При этом используются анимационные эффекты для
  демонстрации работы модели.

       Наиболее распространенный метод имитационного моделирования —  CPN (Color Petri Nets – раскрашенные сети
Петри) – методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая
проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения процесса и
распределение ресурсов для входящих потоков различной структуры.

      Примеры: ServiceModel
(ProModel), ReThink (Gensym), ModSym (CASI).

      4.
Средства создания информационных систем

      Назначение: Это средства, используемые на этапе прямого инжиниринга
для разработки информационных систем в составе новых бизнес-процессов.

      Основные функции:

• формирование функциональной структуры
  (архитектуры) информационной системы. Наиболее распространенный метод
  реализации данной функции — DFD (Data Flow Diagrams – диаграммы потоков данных)
  —  методология структурно-функционального
  анализа, описывающая внешние по отношению к системе источники и адресаты
  данных, логические функции, потоки данных и хранилища данных;
• структурирование (моделирование) данных, в том
  числе: создание концептуальной модели структуры базы данных, автоматическая
  генерация физической модели БД и др. Наибольшее распространение получили: метод
  построения ER (Entity-Relationship)-диаграмм Чена и методология Уорнера-Орра
  DSSD (Data Structured Systems Development);
• быстрая разработка приложений (визуальное
  программирование). Средства, обеспечивающие данную функцию называются
  RAD-средствами (Rapid Application Development). Они представляют собой
  визуальные дизайнеры приложений с автоматической кодогенерацией и позволяют
  создавать приложения в интерактивном режиме с помощью набора визуальных средств.

        Примеры: S-Designor
(PowerSoft), CASE*Designer (Oracle), Power Builder, Rational Rose (Rational
Software)

        5. Интегрированные многофункциональные
средства.

        Назначение: Это средства,
автоматизирующие все основные этапы BPR, начиная от планирования работ по
проекту, формирования статических и динамических моделей существующего и нового
бизнеса и заканчивая формированием информационной системы поддержки нового
бизнеса.

        Основные функции:

• спецификация бизнес-процессов, построение и
  анализ функциональной, структурной моделей бизнеса (поддержка методологии IDEF,
  потоки работ в сочетании с объектной ориентацией и т.д.);
• возможности имитационного моделирования;
• включение средств разработки приложений или
  стыковка с RAD-средствами.

      Кроме того, средства данной категории, как правило, поддерживают
многопользовательский доступ к инструментарию. Некоторые средства используют
методы инженерии знаний (экспертных систем), позволяющие представлять в моделях
плохо формализуемые, эвристические знания экспертов о бизнес-процессах.

      Примеры: G2
(Gensym), SPARKS (Coopers & Lybrand).

Система ReThink.

С интегрированным подходом к поддержке реинжиниринга можно ознакомиться на примере одного из перспективных инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов — системы ReThink, разработанной фирмой Gensym (США). В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Все это открыло доступ к непосредственному моделированию и реконструированию бизнес-процессов новой группе пользователей — менеджерам. Сочетание прозрачных средств интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов.

Система ReThink построена на базе инструментального комплекса и является проблемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам использовать не только специализированные средства моделирования бизнес-процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных систем управления реального времени.

Для представления моделей бизнес-процессов используются диаграммы, состоящие из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а соединения — потоки сущностей: документов, информации, а также предметов, фигурирующих в бизнесе, — например, запасных частей или упаковок с отпускаемой продукцией. В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения работающих моделей практически любых процессов, например: источник заявок, принятие решения, обработка задания. Свойства и поведение блоков могут описываться как точными, так и случайными величинами. В случае необходимости разработчик переопределяет поведение блоков или задает новые их классы с помощью встроенных базовых средств.

Объектная ориентация системы ReThink позволяет создавать понятные и довольно наглядные модели бизнес-процессов, что упрощает освоение и использование системы непрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результате моделирования бизнес-процессов, становятся естественной основой для проектирования информационных систем поддержки этих процессов. В этом смысле средства системы ReThink могут рассматриваться как развитие CASE-средств.

ReThink поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности компании. Благодаря этому менеджер имеет возможность непосредственно наблюдать функционирование моделей, что повышает степень его доверия к результатам моделирования. Данная система обеспечивает создание иерархических моделей, позволяющих описывать процессы с различной степенью детализации. Это гарантирует простоту и естественность при создании сложных моделей больших компаний.

Все элементы моделей, включая ресурсы процессов, могут модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть сразу же после их введения.

Варьируемые параметры и измеряемые показатели выносятся на отдельное окно сценария, после чего в результате прогона модели автоматически формируется отчет. Кроме этого, система позволяет использовать сценарии для объективного сравнения альтернативных проектов: один и тот же сценарий, описывающий некоторое заранее заданное поведение внешнего мира, может применяться для прогона различных моделей. Результаты вынесенные в отчет, являются основой для сопоставления и оценки этих моделей.

При создании системы ReThink фирма Gensym не ставила своей целью предложить какую-либо конкретную методологию реинжиниринга. Ее задача — создание удобного универсального средства для реализации различных методологий. Система адресована, в первую очередь, консалтинговым фирмам и информационным подразделениям крупных компаний для воплощения их оригинальных идей в области реинжиниринга.

Сегодня ReThink используется в ряде компаний, среди которых патентное ведомство США и компания Xerox, осуществившая реинжиниринг отделения по закупке сопутствующих материалов с годовым оборотом в 3 млрд. долларов. В компании Xerox при проведении реинжиниринга сначала использовался пакет ABC FlowCharter, а построенная модель работы отделения включала 17 процессов и 314 рабочих процедур. Анализ модели показал, что 70% процедур оказались непроизводительными. Затем была разработана новая модель процессов закупки, включающая всего 42 рабочие процедуры. Столкнувшись с таким существенным сокращением количества процедур, руководство компании поставило вопрос о работоспособности новой организации: не возникнут ли перед компанией серьезные непредвиденные проблемы после того, как она сделает основные капиталовложения в реконструкцию отделения? Чтобы обосновать предложенный проект, было решено использовать систему ReThink, с помощью которой предполагалось исследовать имитационную модель планируемой организации работы отделения. В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать, что привело к выигрышу в качестве проекта, а, следовательно, снизило риск неудачи при проведении реинжиниринга.

CASE (Computer-Aided Software Engineering) — совокупность методов и средств проектирования информационных систем с интегрированными автоматизированными инструментами, которые могут быть использованы в процессе разработки программного обеспечения.

• инструменты управления конфигурацией;
• инструменты моделирования данных;
• инструменты анализа и проектирования;
• инструменты преобразования моделей;
• инструменты редактирования программного кода;
• инструменты рефакторинга кода;
• генераторы кода;
• инструменты для построения UML-диаграмм.

Теория реинжиниринга на практике

Привлечение всеобщего внимания к идеям и практике реинжиниринга (так, например, только в США, где к середине 90-тых реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинжинирингу было израсходовано более $7 млрд.) объясняется, не в последнюю очередь, вхождением мировой экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий на основе массовой компьютеризации и широкого использования Internet.

Приведем несколько примеров реализации воз­можностей реинжиниринга на практике, в которых отражены основные осо­бенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль ин­формационных технологий.

Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В то же время компьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнес-процессов обеспечила более чем 90%-ный рост производительности.

Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек.

Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшего реинжиниринг процесса было достигнуто 50%-ное сокращение сроков разработки.

Завод Сатурн компании General Motors открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали — теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей.

В этом году Unisys Corp. завершила полугодовой проект по реинжинирингу в Отделе Транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно.

Заключение

Всего несколько лет назад на Западе реинжиниринг бизнес-процессов стоял на первом месте в списке приоритетов любого консультанта, а Джеймса Чампи и Майкла Хаммера, авторов супербестселлера «Реинжиниринг корпорации», в то время называли гуру. А сегодня? Многие уже думают, что реинжиниринг появился и исчез. Однако это не так.

Действительно, компании стали выполнять большую часть подобной работы собственными силами, поэтому консультационным фирмам потребовалось найти что-то еще, что можно было бы продавать. Реинжиниринга проводится очень много, и еще больше будет проводиться в будущем.

Существует еще два фактора, определяющих развитие реинжиниринга сегодня. Один — это рост электронной коммерции, а второй — стремительное развитие ERP-систем (системы планирования ресурсов предприятия).

Сначала коснемся электронной коммерции. Когда вы покупаете что-либо в электронном магазине, то ожидаете, что вашу покупку доставят на следующий день. Как это происходит? В действительности, чтобы гарантированно доставлять нам именно то, что мы заказали, компаниям, торгующим через такие магазины, приходится заново создавать всю свою цепочку поставок. Им приходится строить или создавать совсем новый склад, совсем новую систему логистики и совсем новую систему доставки. Иначе компания не будет приносить прибыль.

Касательно ERP-систем. В сущности, поставщики ERP-систем говорят: пожалуйста, оставьте несколько миллионов долларов у нас, и вы получите новую компанию, которой уже не потребуется реинжиниринг. И процессы в таких системах уже другие, они более эффективны, чем старые процессы. Однако они поддерживаются системой, а не компанией. И тогда компаниям действительно приходится менять свои процессы, чтобы приспособиться к системе.

Но и это не все. Возьмем в качестве примера слияние компаний Traveler’s и Citicorp. Если все, что они сделают, сведется к устранению избыточности, то из этого ничего не выйдет. Однако если они смогут создать компанию по предоставлению финансовых услуг, которую мы будем воспринимать по-другому, то на свет появится совсем новый тип компании. Люди хотят делать с деньгами три вещи: учитывать, инвестировать и тратить. С точки зрения потребителя, существуют различные процессы, ассоциируемые с каждым из этих действий, а компании по предоставлению финансовых услуг, как правило, обслуживают всего лишь одно или два действия. Но предположим, что мы можем обратиться к по-настоящему высокоэффективной компании, которая способна помочь нам выполнять все три действия, причем в электронном виде. Но разве не этим все время являлся настоящий реинжиниринг? Проведение реинжиниринга всегда начиналось с вопросов: «Каким образом вы можете переосмыслить способ ведения вашего бизнеса? Каким образом вы можете переосмыслить вашу деятельность, чтобы добиться роста?» Именно в этом суть реинжиниринга.

Но существует и критика реинжиниринга:

• Массовые увольнения.
• Реинжинирнг подразумевает, что фактор ограничивающий рост эффективности предприятия, — бездейственность либо же неэффективность процессов.
• Реинжинирнг не берет во внимание факт «скованности» фирмы.
• Результат может не оправдать ожиданий.
• Акцентрируется внимание на производительности и технологиях, пренебрежение людьми в компании.
  

Последствия реинжинирнга бизнес-процессов:

1. Переход от функциональных поздразделений к командам процессов.
2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.
3. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предприсанных заданий к принятию самостоятельных решений.
4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
7. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
8. Функции менеджеров изменяются от контролирующим к тренерским.
9. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».
10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.
    

Список литературы

1. Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. Управление корпорации и реинжиниринг — М.: ИНФРА-М, 2011.— 382 с. 
2. Абдикеев Н. М., Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA,  М.: ИНФРА-М, 2005г. — 578 с.
   
3. В.А. Силич, М.П. Силич. Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. пособие  — Томск: Томск, гос. ун-т систем управления и радиоэлектроники, 2007. — 200 с.
4. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. — М.: Аудит: Юнити, 1997. — 224 с.
5. Ю. Ф. Тельнов «Реинжиниринг бизнес-процессов», Москва — Финансы и статистика,  2005 г. – 320 с. 2-е издание, переработанное и дополненное.
6. Л.Ю.Григорьев,  Менеджмент по нотам: Технология построения эффективных компаний/ — М.: Альбина Паблишерс, 2010. – 692 с.
7. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе– М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007 г. – 288 с.
8. Андерсен Б. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования /М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. — 272 с, илл. (Серия «Практический менеджмент»).
9. Мильнер Б. З. Управление знаниями: Эволюция и революция в организации — 178 с, 2003г.
10. Б.А. Железко, Т.А. Ермакова, Л.П. Володько. Реинжиринг бизнес-процессов : учебное пособие. — Минск : Книжный дом : Мисанта, 2006. — 210
11. Николенко Н.П. Реинжиниринг страховой компании. — М.: страховое ревю, 2008
12. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов, Майк Ротер, Джон Шук. — HE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, США, 2009 -144с.
13. Ильин В. В. , Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием ARIS, , — М.: — Вильямс, 2008 г,  256с.
14. Оболенский Н. Н.,  Практический реинжиниринг бизнеса. М. — ЛОРИ, 2004, 368с.
15. Щенников С.Ю., Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление и оценка. – М.: «Ось-89», 2004.-288 с.
16. Мишурова И. В., Кутелев В. П., Кутелев П. В. Технология реинжиниринга бизнеса, — М.: МарТ Издательский центр , 2003 г., 176с.
17. Елиферов В. Г., Репин В. В.,  Бизнес-процессы: Регламентация и управление.  М.: Инфра-М, 2005. — 319 с. 
18. Скубченко А. И.» Рапопорт, Б. М. Инжиниринг и моделирование бизнеса — М. : Тандем, Экмос, 2001. — 239 с
19. Журнал «Аудит и финансовый анализ» от 02.2008 —  «Реинжиниринг бизнес-процессов: в поисках утраченного времени»
20. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. ‘Реинжиниринг инновационного предпринимательства’, М — Юнити, 1999, 414 стр.

  Статью подготовили  Демченков А.А., Лапшина Е.А., Савинова В.М., Мельников В., Попов К.