Спад на европейском рынке джинсовой одежды, наметившийся в последние годы, был обусловлен обострившейся конкуренцией: наряду с развитием «исторических» брендов появились демократичные джинсовые линии, которые стали активно продвигаться практически всеми премиумными дизайнерскими марками. В компании Levi Strauss & Со стали строить новую стратегию укрепления своих позиций как наиболее продаваемый джинсовый бренд в мире.
Компания Levi Strauss & Со была создана в 1853 году иммигрантом из Баварии Леви Страуссом. Через 20 лет он запатентовал технологию пропитки, которая делала хлопковую ткань гораздо более прочной, превращая ее в деним (джинсовую ткань). С тех пор, по оценкам Levi Strauss & Со, компания продала во всем мире 3,5 млрд пар своих знаменитых джинсов.
Levi’s сегодня занимает первое место среди брендов джинсовой одежды в нескольких европейских странах: компания возглавляет этот перечень как в мужской, так и в женской джинсовой одежде во Франции и в Италии, а на рынках Германии, Испании и Великобритании компания среди первых в мужской джинсовой одежде. Впервые за пять лет Levi Strauss & Со удалось увеличить свою долю среди покупателей-мужчин в возрасте от 11 до 24 лет, и впервые за восемь лет доля в премиумном сегменте женской джинсовой одежды остается стабильной.
В конце 1990-х годов джинсовый рынок испытывал глубокий спад. Причиной тому были:
• высокий уровень конкуренции, который был обусловлен не только развитием джинсовой темы в дизайнерских брендах, но и запуском узкосегментированных, нишевых джинсовых брендов — для экстремальных видов спорта или в спокойном городском стиле;
• конкурентами автоматически становились все компании — производители потребительских товаров, ориентированных на возрастную аудиторию 15—25 лет.
С другой стороны, высокая конкуренция в сегменте джинсовой одежды служила индикатором того, что джинсы в моде, что было положительным моментом. У Levi Strauss & Со было большое преимущество по сравнению с конкурентами, ведь весь мир до сих пор воспринимает Levi’s как авторитетный оригинальный джинсовый бренд.
Однако жесточайшая конкуренция на рынке одежды привела к финансовым затруднениям в компании. Пик доходов Levi Strauss & Со был отмечен в 1996 году, когда они составили 7,1 млрд долларов. В течение последующих восьми лет ее прибыли неуклонно падали в борьбе с другими производителями до 4,1 млрд долларов в 2004 году, к примеру, главным конкурентом Levi’s является VF Corporation, владеющая брендами Lee и Wrangler;
• компания погрязла в долгах, общая сумма которых составляла около 2,2 млрд долларов. В самый разгар кризиса в Levi’s объявил об отставке финансовый директор компании Билл Чиассон;
• был допущен ряд ошибок в выплате налогов за 1998—1999 финансовый год. В связи с этим против компании были выдвинуты обвинения в финансовых махинациях.
Кризис заставил компанию экономить на издержках и перенести производство в другие страны с более дешевой рабочей силой, в основном в Азию и Латинскую Америку. Главные фабрики Levi Strauss & Со были закрыты в США в 2002 году — в Блу-Ридже (шт. Джорджия), Сан-Франциско, Пауэлле (шт. Теннесси), а также три предприятия в Техасе. В 2003 году работу потеряли около 2 тыс. человек, занятых производством. В Канаде в марте 2004 года были закрыты два предприятия, и сокращены 1180 работников. В общей сложности с 1997 года Levi’s закрыла 29 фабрик, уволив около 20 тыс. сотрудников. В этих условиях руководство компании приняло решение сфокусироваться на маркетинге, а производство джинсовой одежды под знаменитым лейблом отдать сторонним производителям по всему миру.
Важно было не только сохранить у потребителей ощущение авторитетности бренда, но и предложить рынку что-то новое, дабы доказать, что компания не остается в прошлом, а уверенно шагает в будущее, определяя его. Таким инновационным шагом стал запуск линии Levi’s Engineered Jeans: первые эргономичные джинсы, смоделированные с точки зрения удобства в движении, внесли струю свежести, молодости и инноваций на рынок. Сегодня компания также придерживается философии инноваций, стараясь предлагать рынку новые решения в дизайне и продвижении продуктов.
Сегодня Levi’s — это не только джинсы, но и «total look», т. е. полный ассортимент повседневной одежды, включающий рубашки, футболки, брюки наряду с продукцией из традиционного денима.
Все это — реализация новой стратегии поведения на европейском рынке, которую руководство начало внедрять в 2004—2005 годах. Эта стратегия развивается в четырех ключевых направлениях: контроль, бренд, логистика и рынок.
Контроль предполагает введение программ по снижению издержек, контроль за оперативной деятельностью, с тем чтобы сделать бизнес более прибыльным.
Направление «бренд» подразумевает развитие и репозиционирование ключевого бренда на европейском рынке — бренда Levi’s.
Направление «логистика» означает совершенствование системы поставок.
Под «рынком» предполагается адаптация общеевропейской бизнес-модели под локальные условия, учитывая специфику каждой отдельной страны.
В условиях быстроменяющейся рыночной ситуации компаниям просто необходимо адаптироваться к условиям рынка, в том числе и за счет изменений в своей структуре. С целью совершенствования логистической системы была введена новая должность — вице-президент по улучшению бизнес-присутствия. В его обязанности входит обеспечение своевременной, быстрой, гибкой и недорогой доставки продукции потребителю. Этот человек отслеживает всю цепочку — от создания дизайна будущего изделия до момента получения продукта потребителем — и выявляет участки, которые могут быть упрощены и улучшены для достижения максимальной эффективности бизнес-процессов.
Руководство стало гораздо больше внимания уделять своевременности поставок и наиболее полному ассортиментному присутствию, а также потребностям отдельных рынков в конкретных продуктах — например, на итальянском и испанском рынках особой популярностью пользуется линия Levi’s Engineered Jeans. Анализ ситуации позволяет корректировать локальную стратегию и более точно прогнозировать результат последующих шагов.
В Levi Strauss & Со значительно переработали стратегию продвижения на локальные рынки. В России, например, для этого пришлось поменять саму форму присутствия на рынке — вместо собственного представительства продажами культовых джинсов теперь занимается эксклюзивный дистрибутор, подразделение «Джа-милько» компании LVB.
Чтобы сохранить лидерство, компания собирается позиционировать Levi’s как премиумный бренд, одновременно отзывая с рынка линию более дешевой джинсовой одежды Levi’s 580, которая была представлена около двух лет назад. Стратегия премиумизации подразумевает более инновационный крой, интересные решения в отделке готовых изделий — сегодня это ярко демонстрирует серия Levi’s Blue. Репозиционирование ключевого бренда также означает построение более тесных взаимоотношений с клиентом, поэтому Levi Strauss & Со меняет свое поведение на рынке, перестает быть просто производственно-торговой компанией и осваивает философию ритейлера.
Основное внимание сосредоточивается на потребителе и основные усилия затрачиваются на то, чтобы выстроить тесную связь между покупателями и брендами. Достигается это, например, за счет значительных инвестиций в рекламу и маркетинг: расходы на рекламу за последние два года ежегодно растут на 25—34%. Помимо этого большое внимание уделяется построению эффективной системы дистрибуции, начиная от оформления магазинов и заканчивая ассортиментом продукции, чтобы покупатель мог составить представление не только о базовых продуктах, но и о новейших разработках фирмы.
ВОЗМОЖНЫЕ ВОПРОСЫ К КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ
1. Какие основные конкуренты компании?
2. Что привело к кризисной ситуации?
3. Какую стратегию разработало руководство компании?
4. Ваши рекомендации.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
|
Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями… |
Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм… |
Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени… |
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА Статика является частью теоретической механики, изучающей условия, при которых тело находится под действием заданной системы сил… |
Первые джинсы, покорившие весь мир, находки, позволившие компании достичь небывалых высот, и ошибки, которые принесли миллионные потери. Чем запомнилась компания Levi’s — историю бренда изучила обозреватель vc.ru.
До определённого момента судьба не слишком баловала еврейского юношу Лейба Штрауса, проживавшего в Баварии. Многодетная семья рано осталась без кормильца, поэтому матери приходилось одной тянуть семерых детей.
В конце 1840-х годов восемнадцатилетний Штраус принял решение вслед за братьями эмигрировать в США. Они к тому времени открыли бизнес по оптовым продажам и снабжали одеждой и обувью маленькие магазинчики на Вест Коуст.
Приехав в Америку, молодой парень, чтобы скрыть свою национальность, первым делом поменял имя на Ливай Страусс, после чего присоединился к братьям с целью постичь азы торговли. Позже Страусс открыл собственное дело, назвав компанию Levi Strauss & Co.
Середина 19 века ознаменовалась Золотой лихорадкой — на американские прииски в поисках удачи стремились люди со всего мира. Предприимчивый Страусс смекнул, как получить от этого выгоду, и решил начать обеспечивать золотоискателей прочной одеждой.
Согласно легенде, на рудники в Сан-Франциско Страусс отправился на корабле, заполненном товарами. Когда торговец продал всё, что привёз, он якобы снял парус и сшил из него штаны.
Но это всего лишь одна из легенд, которыми оброс бренд, будучи одним из самых старых в Америке. На самом деле штаны из парусины Ливай Страусс сшил в рамках конкурентной борьбы за покупателей, которые проводили целый день на коленях в поисках золота и нуждались в прочной одежде.
Предприниматель нашёл плотную ткань и покрасил её с помощью краски индиго в синий цвет. Ткань ему привозили из французского города Ним, так появилось название «деним» — «из Нима». Однако в его товаре в сущности пока не было ничего революционного.
Отличительные знаки бренда Levi’s
В 1872 году портной Якоб Девис, который покупал у Страусса штаны, предложил предпринимателю для прочности крепить карманы кнопками, а ширинку сделать на пуговицах. Он бы и сам запатентовал свою идею, но ему не хватало на это денег. 20 мая 1873 года Якоб Девис и Ливай Страусс запатентовали синие штаны с кнопками — это официальная дата рождения джинсов. В первый год торговли было продано около 21 тысячи пар.
Однако само слово «джинсы» компания Levi’s написала на упаковке только в 1960 году, до этого их называли комбинезонами. К концу 19 века комбинезоны стали самой популярной мужской рабочей одеждой.
Согласно другой легенде, однажды машинист связал штанами два вагона, и поезд успешно добрался до пункта назначения. Это история в 1886 году легла в основу создания логотипа компании — две лошади тянут джинсы в разные стороны и не могут их порвать — и стала символом прочности. Кроме того, логотип был понятен без слов, а в то время далеко не для всех жителей американского Запада английский язык был родным.
В начале 20 века Ливай Страусс умер, успев подарить своей компании ещё одну легендарную вещь. В момент патента джинсы получили название «XX», однако нынешнее название «501®» им было присвоено только в 1890 году.
Сам Страусс никак не объяснял, с чем связан выбор именно этого порядкового номера. Однако эта модель стала самой популярной как в истории компании, так и в истории джинсов в целом. Она выпускалась, как и все джинсы, без держателей для ремней — считалось, что мужчины будут носить их с подтяжками.
После смерти предпринимателя компания отошла во владение к его племянникам, так как своих детей у Ливая Страусса не было. Способности к бизнесу были присущи и следующему поколению семьи Страуссов. При них компания смогла не только выстоять во времена Великой депрессии, но и развить дело.
В 1918 году аудитория Levi’s была расширена за счёт женщин. До появления женских джинсов оставалось еще 16 лет, однако начало было положено. Компания выпустила тунику и штаны для работы и отдыха. Считалось, что в новой одежде женщины начнут чувствовать себя более раскованно и свободно.
Появившиеся позже Lady Levi’s по виду напоминали мужскую легендарную модель 501®. Более женственными они выглядели только за счёт широкого пояса. Теперь компания выпускала продукцию для всей семьи — ещё в начале 20 века бренд стал продавать джинсовые комбинезоны для детей.
Однако джинсы по-прежнему считались мужской одеждой. В своих первых билбордах компания использовала образ ковбоя. Целевой аудиторией были рабочий класс и фермеры.
С ростом доходов увеличивалось и число конкурентов. Джинсы, выпущенные другими брендами, покупатели нередко принимали за Levi’s. Чтобы обезопасить себя, компания придумала пришивать на правый задний карман маленькую красную бирку с названием, написанным белыми буквами. Эта находка до сих пор остаётся одним из основных отличительных знаков подлинности Levi’s.
Компания всегда ассоциировала себя со свободой, джинсы нередко подчёркивали «бунтарский» образ жизни — как например, актёр Марлон Брандо, сыгравший байкера в фильме «Дикарь» в 1951 году. На протяжении всей картины герой появлялся на экране в джинсах Levi’s. Однако это сыграло с брендом злую шутку — в 50-е годы джинсы официально запретили носить в школах, сделав символом «дурного влияния».
Сам же бренд занялся позиционированием джинсов как одежды не только для работы, но и для отдыха. В тот момент компания нацелилась на аудиторию подростков. Понимая, насколько важна для тинейджеров музыка, бренд записал рекламу для радио и выпустил белые джинсы Slim Fit с пятью карманами. Подростки прозвали их «белые Levi’s». Но главное — компания вышла за пределы страны и начала распространять свой товар в Европе и Азии.
Именно в эти годы дизайнерская компания Landor & Associates разработала торговый знак batwing («крыло летучей мыши») c названием бренда, который и по сей день является логотипом Levi’s.
Рекламные кампании Levi’s
Компания всегда уделяла большое внимание рекламе, и зрители не оставляли её незамеченной. В 1977 году бренд планировал потратить $16 млн на рекламу во всём мире, получив доход за предыдущий год в размере $1,2 млрд.
В начале 80-х годов бренд Levi’s выпустил первые женские джинсы 501®. В поддержку новинки была запущена телевизионная реклама Travis. В клипе появлялась девушка в ковбойских ботинках, шляпе, рубашке и джинсах, сидящая на заднем сидении автомобиля. Закадровый голос рассказывал, что Levi’s выпустил первую коллекцию женских джинсов. В конце ролика девушка произносит: «Тревис, ты опоздал на год».
В 1980 году Levi’s стал официальным спонсором Олимпийских игр. Олимпийский Комитет обратился к компании с целью поднять патриотический дух американцев, разочарованных экономической нестабильностью и политикой президента Рональда Рейгана. В то время Levi’s был одним из самых уважаемых и узнаваемых брендов в американской культуре.
Каждый спортсмен получил комплект из 30 наименований одежды Levi’s стоимостью $1200. Участники были одеты в охотничью куртку, меховые варежки, ковбойские сапоги, шляпу, клетчатую рубашку, шерстяной свитер и джинсы. До сегодняшнего дня это считается одной из лучших олимпийских форм американской сборной.
Помимо патриотизма, компанией Levi’s двигал и финансовый интерес. Заплатив $350 тысяч в Олимпийский Комитет, компания получила привилегию рекламировать свою продукцию как официальную форму американской сборной. Всего бренд вложил в Олимпиаду $12 млн.
Компания Levi’s также стала спонсором американской сборной на летней Олимпиаде в 1984 году. В течение предшествующих четырёх лет бренд вложил в маркетинг $50 млн. В год Олимпиады компания потратила на рекламу $153 млн, $34 млн из которых было отдано за рекламное время в течение олимпийских трансляций.
Несмотря на потраченные усилия, компания зафиксировала снижение популярности. Продажи в 1984 году сократились на 8% — до $2,5 млрд. Кроме того, пресс-секретарь Levi’s отметил, что продажи товаров, связанных с олимпийскими играми, были ниже, чем ожидалось. «Сложилось ощущение, что не было реального отличия в рекламных преимуществах розничных акций от Олимпиады».
Удачная телевизионная реклама, вышедшая вслед за спадом продаж, вернула Levi’s к жизни. Рекламный ролик «Прачечная» был снят в стиле 50-х годов. Модель Ник Камен раздевался перед посетителями прачечной, закидывая одежду, в том числе джинсы 501®, в стиральную машину.
В 2000 году клип попал на четвёртое место в «Сотне лучших телевизионных рекламных роликов». А в 1985 году сразу после выхода на экран реклама с Каменом увеличила продажи джинсов Levi’s 501® на 800%. В итоге компании пришлось снять ролик с эфира, так как она не могла производить достаточно товара для покрытия спроса.
По подсчётам бренда, к 1987 году продажи джинсов выросли в 20 раз по сравнению с 1984 годом. Кроме того, ролик увеличил продажи трусов-боксеров, хотя Ника Камена одели в них только потому, что другое нижнее белье просто не пропустили бы в эфир.
В 1991 году Levi’s 501® представил молодой Бред Питт. Позже эту работу назовут лучшей рекламной съёмкой в активе актера. В клипе Питт играет заключенного, вышедшего на свободу из мексиканской тюрьмы без штанов. Его встречает молодая девушка, которая привезла ему джинсы Levi’s.
Взлёты и падения Levi’s
На волне популярности компания сделала шаг в сторону и открыла новое направление по продаже мужских брюк — некоего компромисса между джинсами и деловыми штанами. Dockers были разработаны в Японии, откуда их и привезла мерчендайзер компании Сьюзан Килгор. В 1986 году бренд Levi’s открыл Dockers в США.
Новый бренд помог компании пережить сложные 90-ые. Появление рэп- и хип-хоп-культуры принесло и новую моду. Покупатели хотели багги (мешковатые) джинсы, а бренд Levi’s не стал перестраиваться, отдав предпочтение традициям.
В период с 1990 по 1998 год рыночная доля компании снизилась с 31% до 14%. Упрямство компании в отказе учитывать хип-хоп-аудиторию стоило ей миллиарды долларов. В 1996 году доходы составили $7,1 млрд, в 1997 они упали до $6 млрд.
Компания осознала, что выжить только за счёт продажи джинсов уже не получится, и стала делать акцент на джинсовой и повседневной одежде, запустив бренд Signature для больших сетевых универмагов.
Кроме того, Levi’s решил продать Dockers, оценив его в $1,4 млрд. В то время это направление приносило около $1 млрд в год, что составляло около 24% от всех доходов компании. Однако продажа не состоялась, бренд по-прежнему остался у Levi’s. В 1999 году журнал Time назвал джинсы серии 501® «модной вещью столетия».
Новой разработкой компании Levi’s стали джинсы для женщин — Curve ID. Для их создания бренд изучил размеры более 60 тысяч женщин, попытался учесть их особенности и пожелания. В результате новые модели должны были идеально сидеть на женских фигурах. Рекламная кампания в поддержку нового товара была запущена в социальных сетях. Тем не менее, доход в 2012 году сократился до $1 млрд, а чистая прибыль составила всего $13 млн.
Сейчас товары компании Levi’s продаются более чем в 110 странах. Оборот бренда в 2015 году составил $4,5 млрд, прибыль выросла почти в два раза по сравнению с предыдущим годом — до $209,9 млн. Около 75% дохода компании приносят продажи штанов. В 2016 году выручка составила $4,6 млрд, чистая прибыль — $291 млн.
Экспертиза / Financial One
08.07.2021 15:46
6450
Торги 7 июля на американских фондовых площадках завершились в зеленой зоне. S&P 500 прибавил 0,34% и в очередной раз обновил исторический максимум, достигнув 4358 пунктов. Dow Jones вырос на 0,30%. Nasdaq поднялся на 0,01%.
В лидерах роста оказались сектор базовых материалов (+1,02%) и промышленные компании (+1%). Хуже рынка выглядели энергетики (-1,73%) и телекомы (-0,1%).
- Акции интернет-ретейлера электроники Newegg Commerce (NEGG: +148%) взлетели на фоне повышенной активности участников форумов Reddit.
- Бумаги биотехнологической компании OncoSec Medical (ONCS: +21%) подорожали после заключения с Merck договора о сотрудничества в области генной терапии меланомы.
- IDEAYA Biosciences (IDYA: -20%) объявила о выпуске дополнительного количества обыкновенных акций, что разбавило долю инвесторов.
Сегодня в фокусе внимания игроков – релиз протоколов заседания Комитета по открытым рынкам (FOMC). Как следует из опубликованных документов, регулятор полагает, что «существенный прогресс» в восстановлении экономики, необходимый для начала сворачивания программы QE, не был достигнут. В то же время лишь некоторые члены комитета заявили о необходимости выкупа активов в ближайшее время. Также, по сообщению нескольких источников, в 2023 году планируется провести повышение ключевой ставки в два этапа. При этом члены комитета подтвердили свое намерение заблаговременно уведомлять рынок о предстоящем ужесточении ДКП. В целом результаты заседания носили промежуточный характер, и главным для инвестсообщества был тот факт, что риторика ФРС оказалась не такой «ястребиной», как ожидали некоторые участники рынка.
Может быть интересно: Китай ужесточает меры по защите данных – что это значит для крупнейших компаний
Доходность долгосрочных трежерис сегодня снова снизилась: этот показатель для 30-летних бумаг составляет менее 2% после вчерашнего прорыва, а доходность «десятилеток» в моменте опускалась ниже 1,30%, что значительно меньше 1,75% в начале мая.
- Накануне азиатские фондовые площадки продемонстрировали негативную динамику. Гонконгский Hang Seng сократился на 2,9%, китайский CSI 300 потерял 1,02%, японский Nikkei 225 снизился на 0,88%. EuroStoxx 50 также корректируется на 1,45%. Фьючерс на S&P 500 консолидируется на 0,87%.
- Аппетит к риску сохраняется. Доходность 10-летних трежерис снизилась до 1,32%. Цена на фьючерс Brent составила $72,2 за баррель. Золото торгуется вблизи отметки $1809 за тройскую унцию.
Мы ожидаем, что предстоящую сессию S&P 500 проведет в диапазоне 4300-4350 пунктов.
Сегодня будут опубликованы еженедельные данные по заявкам на пособие по безработице. Согласно консенсусу, показатель продемонстрирует новый минимум вторую неделю подряд, снижаясь после кратковременного скачка в июне (прогноз: 350 тысяч против 364 тысяч неделей ранее).
Сегодня результаты за второй квартал опубликует производитель джинсовой одежды Levi Strauss. Ожидания в отношении этого отчета очень высоки, особенно после того, как руководство повысило прогнозы по продажам и увеличило дивиденды в начале апреля. По ожиданиям менеджмента, в первой половине текущего финансового года оборот увеличится более чем на 20%, что соответствует росту, превышающему 100% год к году, в этом квартале. Согласно консенсусу, продажи увеличатся примерно до $1,2 млрд. В то же время компания столкнулась с серьезными проблемами в производственной сфере и сбоем в цепочке поставок. Кроме того, отмечаются сложности с логистикой.
Стоит отметить, что аналогичные проблемы пришлось решать Nike и Lululemon, с чем они успешно справились. Их показатели прибыльности росли даже тогда, когда швейные гиганты были вынуждены заменить морские перевозки авиационными. Рентабельность Levi Strauss также демонстрировала улучшение: в прошлом квартале был достигнут новый рекорд по этому показателю на фоне роста цен и увеличения доли продаж в интернете. По ожиданиям большинства инвесторов, EPS компании составит $0,09 по сравнению с убытком в $0,48 на акцию год назад.
Индекс настроений от Freedom Finance повысился до 55 из 100 на фоне результатов заседания FOMC и позитивных ожиданий по макростатистике.
Технически S&P 500 продолжает движение в долгосрочном восходящем тренде. Накануне индекс широкого рынка достиг нового исторического максимума. Уровень 4400 пунктов по-прежнему выступает основной целью для «быков». Индикатор RSI находится в зоне перекупленности, поэтому риск краткосрочной коррекции постепенно растет. Сегодня на премаркете мы отмечаем склонность инвесторов к фиксации позиций, поэтому обращаем внимание на область поддержки в районе 4300–4315 пунктов. Преодоление этой отметки станет негативным краткосрочным сигналом.
Что думает Джим Крамер про Amazon, Microsoft, Apple и других игроков
Не позволяйте распродаже оттолкнуть вас от рынка, говорит Джим Крамер. Падение цен – это отличная возможность для покупки нужных акций.
Во время распродажи легко испугаться рынка, сказал Джим Крамер во вторник в ходе программы «Mad Money». Но вместо того, чтобы бежать и прятаться, разумнее использовать распродажи для покупок. Крамер предложил свой список из трех типов акций, которые следует покупать, когда все остальные продают.
Продолжение
Популярное
Вернуться в список новостей
Новые статьи
-
Что хорошего у «Новатэка»
Автор: fomag.ru
21.03.2023 16:17
447
Акции Сбербанка все еще остаются привлекательными с учетом дивидендной доходности.more
Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Чип Берг
21 сентября 2018
Я всю жизнь работаю с брендами. 28 лет занимался бренд-менеджментом в Procter & Gamble. Когда она за $57 млрд купила Gillette, я сначала руководил интеграцией, а затем шесть лет вел это направление — одно из самых прибыльных. Должность была заметной, и мне стали поступать предложения возглавить ту или иную фирму. Интересных, правда, было мало. Но в конце 2010 года, когда я был в Китае на квартальной встрече руководства, мне позвонила знакомая хедхантер: «У меня для тебя есть кое-что любопытное». Я закатил глаза: сколько можно! «И что же это?» — спрашиваю. — «Levi Strauss». «Вау…» — только и смог выдохнуть я. Вот это да.
В мире найдется немного брендов, способных сравниться с Levi’s. Levi Strauss — одна из старейших фирм Америки. Я вырос в одежде этого бренда и сроднился с ним. Его история хорошо известна: компания начала продавать одежду в Калифорнии во времена золотой лихорадки, а в 1870-х, запатентовав укрепление швов в рабочих штанах металлическими заклепками, создала первые синие джинсы. Готовясь к первой встрече с председателем совета директоров, я был поражен состоянием дел компании. Мне казалось, что легендарная Levi Strauss должна была приносить доход порядка $10 млрд. На деле же ее продажи достигли пика в $7 млрд в 1997 году, а за следующие пять лет упали до $4,1 млрд. С 2001 по 2010 год они колебались на уровне $4,5 млрд. Новейшая история компании напоминала комедию «Банда, не умевшая стрелять». Я вдруг понял, что не могу вспомнить ни одной рекламы Levi’s. Финансовые показатели фирмы уже лет 10 были нестабильны.
Хотя раньше я трудился в сфере потребительских товаров, индустрия одежды всегда меня интересовала — ведь у меня был опыт работы в совете директоров корпорации VF, владеющей джинсовыми брендами Lee и Wrangler. Мы встретились с председателем правления Levi Strauss за обедом, проговорили очень долго, и я решил, что это мой шанс. Мне было 54 года, и я был готов к переменам. Принимая предложение возглавить компанию, я ставил перед собой высокую цель — вернуть Levi Strauss ее величие.
«Живи в Levi’s»
Приступив к работе в сентябре 2011 года, я решил сначала всех выслушать и проговорил по часу с каждым из 60 топ-менеджеров. Я заранее разослал им вопросы: «Какие три вещи мы ни в коем случае не должны менять? Какие три вещи непременно нужно изменить? На какой один шаг с моей стороны вы надеетесь? Какого одного шага с моей стороны вы опасаетесь?». После 15—20 встреч у меня сложилось вполне четкое понимание проблем. Когда я спрашивал у разных людей, над чем они сейчас работают и как эта работа увязана со стратегией компании, на меня смотрели с недоумением. Стало ясно: все тянут компанию в разные стороны.
Отсутствие четкой стратегии меня не удивило; были проблемы и похуже. На общем собрании я спросил, кто считает нынешнюю работу компании успешной. Руки подняли три четверти присутствующих. Я пришел в ужас. Выходит, медлительность, небрежность и халатность уже проникли в культуру компании?! Я объяснил, почему показатели нельзя признать удовлетворительными и почему мы можем (и должны!) работать лучше. Это требовало серьезных культурных изменений.
Вторая проблема была связана с первой. Каждый новый гендиректор, особенно варяг, обычно делает несколько замен в руководстве. Мне пришлось заменить почти всех. Изначально мне напрямую подчинялись 11 человек. За полтора года девять из них ушли — а оставшиеся двое работают с нами и сегодня. Мне удалось собрать топ-менеджмент мирового класса.
Параллельно с изучением ситуации внутри Levi Strauss я исследовал рынок и клиентов. Проработав примерно месяц, я полетел в Бангалор и попросил коллег устроить мне встречу с клиентом у него дома. На таких встречах сначала мы обычно говорим о стиле жизни и интересах человека, а потом сужаем тему до использования и восприятия наших продуктов. P&G во многом опирается на выводы из подобных мероприятий, и я участвовал в них десятки раз. Я считаю, они очень много дают компании.
ФАКТЫ И ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ LEVI STRAUSS
Год основания 1853
Штаб-квартира Сан-Франциско
Штат 13 200
| 2011 | 2017 | |
|---|---|---|
| Общий долг | $1,97 млрд | $1,08 млрд |
| Расходы по процентам | $132 млн | $69 млн |
| Кассовая наличность | $205 млн | $634 млн |
| Свободный денежный поток | –$158 млн | $284 млн |
| Рентабельность по EBIT | 8,5% | 9,8% |
| Кредитный рейтинг | 4—5 уровнями ниже инвестиционного | 1 уровнем ниже инвестиционного |
Примечание: на доход и прибыль от основной деятельности повлияли колебания курсов валют
Источник: Levi Strauss
Мне устроили встречу с 29-летней работающей женщиной из верхнего среднего класса. Она жила с родителями в доме с кондиционером и мраморными полами — индийские клиенты, у которых я бывал во время работы в P&G, обычно жили намного хуже. Женщина прекрасно владела английским и училась в Кембридже. У нее было около 10 пар джинсов — Hudson, Guess, Calvin Klein и другие. Она привела меня в свою комнату и вытащила их из шкафа.
Мы обсудили каждую пару: чем она довольна, чем нет, для каких случаев какие подходят. Наконец, добрались до двух пар Levi’s. Про одну она сказала: «Это мои верные друзья — постоянно их ношу». Потом перешла ко второй: «А эти я носила в студенчестве. Сейчас уже не влезаю в них — но расстаться не могу, с ними столько всего связано…». И закончила потрясающей фразой: «Другие джинсы ты просто носишь — а в Levi’s ты живешь». Для меня ее фраза стала выражением сути нашего бренда. Мы сделали слова «Живи в Levi’s» рекламным слоганом. Эта история показывает, как много можно получить, просто слушая, что говорят потребители.
Четырехчастная стратегия
Новый слоган — это еще не все. Компании нужна была стратегия. В первые месяцы я занимался прежде всего ее разработкой. Я измучил финотдел требованиями проанализировать данные вдоль и поперек, чтобы понять, как добиться увеличения выручки и прибыли. Через полгода мы представили план. В нем было четыре составляющих, и каждую было легко понять и запомнить.
Усилить прибыльное ядро. Мы знали: 80% выручки и прибыли поступало от мужских штанов (джинсов и брюк Dockers) и от продаж в пяти странах всего 10 оптовым клиентам (крупнейшими оставались универмаги: Kohl’s, JCPenney, Sears, Macy’s и другие). Эта часть нашего бизнеса охватывала большую долю рынка, но показывала относительно слабый рост. Тем не менее она была жизненно важна для финансовой стабильности: без этой базы компания не выжила бы.
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
Подборка по базе: Естествознание комплекс — Какой раздел ботаники изучает строение, Мемориальный комплекс нижегородцам, погибшим в Афганистане и.pdf, Готовый сборникпо мсс 2018.doc, отчет по комплексам.docx, КОНФЛИКТОЛОГИЯ СБОРНИК ОТВЕТОВ.pdf, Гумилёв Николай. Сборник стихов (электронное собрание сочинений), Модо сборник Биология.docx, островные природные комплексы..pptx, Природные комплексы России.DOCX, 30.10- 02.11 Силовое комплексное упражнение .docx
Вопросы к кейсу:
•
Что привело компанию Levi Strauss & Со к кризисной ситуации?
•
Какие основные конкуренты компании Levi Strauss & Со?
•
Какую антикризисную стратегию разработало руководство компании?
75
Кейс Кризис пленочных фотоаппаратов
Eastman Kodak Company была создана в 1881 году в США изобретателем и банковским клерком Джорджем Истменом и бизнесменом Генри Стронгом. В
1888 году компания Истмена выпустила на рынок компактный фотоаппарат под маркой Kodak со слоганом «Вы нажимаете кнопку затвора, а мы делаем все остальное». Последующая история компании Kodak — череда революционных изобретений, самое значительное из которых- цветная фотопленка. Сегодня
Kodak
— транснациональная корпорация с отделениями в 68 странах мира. Три основные направления бизнеса — производство пленки и аналоговой фототехники, цифрового кино- и фотооборудования и медицинского оптического оборудования. Оборот Eastman Kodak Company в 2004 году составил $13,5 млрд.
Причины кризиса:
Внешние
•
Мировой «цифровой» бум привел к тому, что цифровыми фотоаппаратами снимают практически все: студенты и офисные клерки, домохозяйки и путешественники.
•
конкуренция (невыносимая) со стороны цифровой техники. 75% отснятых снимков во всем мире фотолюбители не распечатывают, а хранят в виде файлов — таковы данные Kodak. И, по мнению большинства участников рынка, рынок фотопленки и дальше будет постоянно уменьшаться. Со временем основная часть оборота будет приходиться на киностудии, которые используют цифровые технологии лишь на стадии постпродакшн, и медицинские предприятия, где пленка используется для рентгеновской съемки.
•
Потребители перестали печатать фотографии из-за лени. Они не хотят идти куда-то, когда можно хранить и просматривать фото в компьютере. внутренние
•
В 2000 году все крупные производители пленочных фотоаппаратов и потребительской электроники заявили о планах массового производства «цифры», a Kodak упорно продолжал выпускать пленочную технику и расходные материалы для нее. В итоге с переходом на цифровые технологии компания опоздала, и последствия этого проявились почти сразу же.
Проявления кризиса:
— стремительное падение спроса на плёночные фотоаппараты и. соответственно, на расходные материалы к ним и плёнки;
76
— резкое снижение клиентов, желающих распечатать плёнки.
—
В 2001 году выручка подразделения по работе с потребителями, куда входят все связанные с любительской фотографией направления, уменьшилась на 7%.
К 2003 году корпорация зафиксировала снижение прибыли уже на 61% и оказалась на грани банкротства. Корпоративный долг Kodak достиг $3 млрд, рейтинговое агентство Standard & Poor’s понизило долгосрочный кредитный рейтинг Kodak до самого низкого инвестиционного уровня. Финансовые аналитики начали сомневаться, что концерн расплатится с долгами.
Последствия кризиса:
•
Фотогигант опомнился только осенью 2003 года и объявил, что пересматривает свои стратегические приоритеты в пользу цифровой фотографии. Тогда 70% всех доходов компания получала от реализации фотопленки и пленочного оборудования, и этот показатель было решено к 2006 году сократить до 40% за счет продаж цифровой техники.
•
Потеря рыночной доли — топ-менеджеры Kodak признают, что на мировом рынке компании уже никогда не стать лидером
•
закрытие заводов и сокращение штатов на 25 тысяч человек, с целью экономии средств- Компании пришлось выплатить налоговым органам
900 млн. долларов (органы финансового контроля США считали, что
Кодак существенно завышает расходы на реструктуризацию своего бизнеса и таким образом намеренно сокращает налогооблагаемую базу)
Пути выхода из кризиса:
предпринятые
Kodak укрепляет свои позиции в области бытовой электронной техники.
Компания выступила с предложением за $35 млн. выкупить у мелких инвесторов все обыкновенные акции японского производителя цифровых камер Chinon Industries в дополнение к тем. которые на сегодняшний день уже принадлежат Kodak.
В 2004 году компания уволила примерно 15 тысяч своих сотрудников по всему миру, что составляет примерно 20 процентов от общего числа её работников, что обошлось ей в S 1,3-1. 7 млрд. на выплату выходных пособий и ликвидацию активов. По оценкам, к 2007 г. такой шаг позволит компании снизить эксплуатационные затраты на $800 млн. — $1 млрд.
Компания Eastman Kodak Co. заключила соглашение с компанией Bolt, которая, является универсальной коммуникационной платформой для 15 — 24 летних клиентов. Соглашение заключено с целью развития совместных фотоуслуг с использованием программных приложений Kodak для увеличения, печати и хранения изображений.
Подкрепленная инфраструктурой Kodak, компания Bolt будет использовать услугу Kodak
Picture Ready, интегрированную загрузку изображения, увеличение, хранение и систему доставки для поддержки профильного оборудования своих
77 клиентов. Kodak такж’е будет слу.жить эксклюзивным провайдером цифровой печати. Совместная услуга станет ключевым направлением деятельности Bolt с инструментами обработки цифрового изображения, интегрированными посредством сайта.
От технологически простых решений Kodak перешел к более слоленым и обратил в свою пользу интернет-технологии, развивая сервис онлайн-печати.
Два года назад Kodak приобрел американский портал О-photo. основанный в середине 1990-х. Сайт был переименован в Kodak EasyShare Callery. Там фотолюбители могут хранить снимки в электронном виде. Сделав щелчок по любому из снимков, хранящихся на сервере, молено отправить его на печать или заказать в напечатанном виде с доставкой. Этот сервис сейчас доступен в
Европе и США. а в России проходит тестовую обкатку.
планируемые
В компании надеются, что ее богатый опыт в области сбыта широкого спектра оборудования для обработки цифровых изображений обеспечит Kodak преимущество перед конкурентами в производстве принтеров и бумаги, а также в предоставлении услуг по онлайновому архивированию изображений, полученных с помощью цифровых фотокамер.
По мнению экспертов, темпы роста рынка цифровых фотоаппаратов существенно снизятся из-за успешного продвижения так называемых камерофонов — мобильников с встроенными фотокамерами. О замедлении роста цифрового фоторынка еще в начале 2005 года предупреждала Японская ассоциация производителей фототехники. Так, если с 2003-го по 2004 год общемировой рынок вырос на 37.7%. то в текущем году -только на 21%
На рынке цифровой фототехники Kodak не обладает никакими преимуществами — не случайно здесь она далеко не всегда оказывается лидером. В России Kodak, по данным дистрибуторов, занимает лишь 5-6% рынка и сильно отстает от лидеров — Canon (25-30%), Olympus (20%). Nikon и
Sony (у каждого по 11-13%). Даже топ-менеджеры Kodak признают, что и на мировом рынке компании уже никогда не стать лидером. Единственный шанс
для компании — возродить умерший рынок фотопечати. Так, в Kodak считают, что в будущем потребители начнут печатать и с сотовых телефонов, и фотогигант совместно с Nokia и Motorola разработал программное обеспечение для мобильников, которое позволяет обрабатывать снимки на экране телефона и отправлять их на печать по беспроводной связи. Услуга пока непопулярна, поскольку лишь несколько моделей позволяют добиться качественного изображения стандартного формата 1 0 x 1 5 см.
Kodak намерен поторопить развитие событий. Менеджер по связям с общественностью центрального офиса Kodak Дэвид Касснофф заявил, что в перспективе компания собирается сама выпустить новое цифровое устройство
– гибрид мобильного телефона и полноценной фотокамеры, которая позволит печатать качественные снимки.
78
Вопросы к кейсу:
•
Можно ли успешно работать на рынке печатания фотографий на фотобумаге?
•
Какую роль играет научно-технический прогресс в антикризисном управлении?
•
Можно ли компании производить один и тот же товар длительное время, игнорируя научно-технический прогресс, и не испытывать кризиса?
•
Используя структуру данного кейса, дайте анализ кризисной ситуации компании (зарубежной или отечественной ) по Вашему выбору.
Кейс Составляем антикризисный план
(Материал для деловой игры)
1. Кондитерская промышленность Российской Федерации
1.1. Общие сведения
По состоянию на 1995 год, в России насчитывалось около 120 кондитерских предприятий, выпуск продукции на которых составлял приблизительно 1,3 млн. тонн в год. Годовой выпуск кондитерской продукции, составивший 2,8 млн. тонн в 1990 году, год от года сокращался и в 1995 году находился только 48% от максимального уровня. Коэффициент загруженности оборудования, составлявший 98% в 1990 г., сегодня снижался, опустившись до уровня 47% в 1995 г. Период до 1990 г. характеризовался большим превышением спроса над предложением, поэтому проводилось постоянное увеличение объемов выпускаемой продукции и производственного потенциала.
1.2. Проблемы, существующие в кондитерской отрасли в целом
1.2.1. Устаревание оборудования
В результате перехода от планового хозяйства к рыночной экономике традиционно существовавшее финансирование капиталовложений в оборудование со стороны центрального правительства прекратилось.
Особо сильному отрицательному воздействию подверглась кондитерская промышленность, и, как результат, обновление оборудования виней проводится с запозданием. По состоянию на 1993 год только о 15% всего оборудования можно было сказать, что оно соответствует международным стандартам. При этом более 50% оборудования подлежало обновлению в связи с устареванием.
79
1.2.2. Увеличение производственных издержек
А. Возрастание доли импортного сырья
В течение ряда лет доля импортных закупок в общем, объеме сырья увеличивалась, являясь тем самым одним из факторов, приводящих к увеличению производственных издержек. К примеру, в 1995 году российская пищевая промышленность на 50% снабжалась импортным сахаром, а кондитерская промышленность на целых 80%.
Б. Малые объемы производства широкого ассортимента
Предприятия кондитерской промышленности России выпускают широкий ассортимент продукции, в основе которой находятся разнообразные виды сырья. (Имеются предприятия, которые выпускают свыше 200 наименований). В связи с этим требуется хранить на складе различные виды сырьевых продуктов в небольших количествах, что приводит к удорожанию затрат на хранение. Кроме того, в связи с хронической нехваткой оборотного капитала предприятия не могут производить крупные закупки сырьевых материалов, когда цены на них падают.) Это является стандартной практикой для иностранных предприятий). Этот фактор также делает производственные издержки более высокими.
1.3. Крупнейшие отечественные предприятия
Во времена социалистической экономики крупнейшие предприятия традиционно концентрировались в наиболее экономически развитых районах – Москве и Санкт-Петербурге. Поэтому эти предприятия получали оборудование и могли пользоваться фондами, выделяемыми на модернизацию. В результате подобной практике и сегодня из 10 крупнейших предприятий 5 находятся в Москве и 2 в Санкт-Петербурге.
Однако и в других районах, хотя и немного, но имеются крупные кондитерские предприятия: например, «Конфи» и «Челябинская кондитерская фабрика» на Урале, «Волжанка» в Поволжском. По сравнению с кондитерскими фабриками Москвы и Санкт-Петербурга продукция этих фабрик ничем не уступает как по качеству, так и по цене.
Крупнейшие предприятия кондитерской промышленности России
Объем произ вод- ства в
Произ водств енные мощн
Коэф фи-ц иент загру зки
80 1995г.
(тыс.т онн) ости
(%)
АО
«Красный
Октябрь»
Москва
57,9 55,0 105
ЗАО «Рот фронт»
Москва
53,3 67,3 79
АО «Бабаевское»
Москва
49,2 51,9 95
ОАО «Большевик»
Москва
47,8 60,2 79
ОАО «Конфи»
Екатеринб ург
38,8 38,8 100
Итого:
247 273,2 91,6
1.4. Особенности кондитерской продукции по категориям
1.4.1. Наименование различных видов продукции
Самой значительной особенностью предприятий кондитерской промышленности России является то, что, несмотря на сравнительно небольшие размеры предприятий, они выпускают товары чрезвычайно широкого ассортимента
(свыше
5 тыс. наименований).
В противоположность этому «Марс», «Нестле» производят более ограниченный ассортимент, концентрируют на них свой маркетинг и рекламную деятельность и, таким образом, расширяют продажи по всему миру. До настоящего времени в России не было предприятий, которые использовали бы такую стратегию.
1.4.2. Размеры сокращения производства по различным видам
продукции
С 1990 года производство и продажи кондитерской продукции в
России в целом значительно сократились. Однако размеры сокращения сильно разнятся в зависимости от вида продукции. Неизбежно самому большому сокращению подверглись такие традиционные российские кондитерские изделия, как бисквиты и кексы, пирожные, торты и восточные сладости: их стали выпускать более чем на 90% меньше. С другой стороны, кондитерские изделия западного типа – шоколад, глазурованные леденцы, карамель – испытали сравнительно небольшое сокращение. При этом производство шоколада сократилось меньше всего: за пять лет с 1990 по
1995 гг. всего на 2%.
81
2. Шоколадная фабрика «Новосибирская»
2.1. Общие сведения о предприятии
Наименовани е
АОЗТ Шоколадная фабрика «Новосибирская»
Адрес
630009 г. Новосибирск, ул. Никитина, 14
Телефон
(3832)
66-82-14
Факс
(3832)66-82-1 4
Кол-во сотрудников
858 человек
(ср. на 1997 г.)
Директор
Бакулин Н.А.
Год создания
1942
Дата приватизации
Сентябрь
1992
Структура собственност и
Обычные акции: 5.000.000 штук
Привелегированные: 0 штук
Собственные акции: прим. 115.000
Совет директоров предприятия
ФИО
Носенко С.
Росохин А.
Бессараб А.
Веселков А.
Асютина З.
Журкин В.
Цимбаленко Л.
Компания
АО «Бабаевское»
АО «Бабаевское»
АО «Бабаевское»
«Инкомбанк»
ЗАО «Новосибирская»
ЗАО «Новосибирская»
ЗАО «Новосибирская»
Основные виды выпускаемой продукции
1. Шоколадные конфеты шоколадные конфеты – всего 69 видов
2. Мармелад
Мармелад 3-х видов
3. Зефир
2- х видов
Капитал компании
98.294.509 руб.
(на
Собственный капитал
72.271.450 руб.
(на
82 31.12.1997)
31.12.1997)
Основные обязательства
Долги банкам Краткосрочные: 7.000.000 руб.
Долгосрочные: 0 руб.
Кредиторская задолженность 11.844.932 руб. поставщикам и подрядчикам (на 31.12.1997) история фирмы год событие
1942 сентябрь
2992 ноябрь 1944 июль 1997
-«-
-» март 1998 1998 создание (на основе эвакуированного предприятия из Одессы) приватизация компании переоценка основных фондов предприятия
Изменение основных акционеров компании
Изменение состава Совета Директоров (с 5 чел. – 7 чел.)
Вступление в должность директора Бакулина Н.
Структурные изменения в АО «Бабаевское» –
Холдинг
Планируемый выход на мировые фондовые рынки холдинга «Бабаевское» (АДР, Люксембург)
2. 2. Организация, состав руководства, трудовой коллектив
2.2.1. Организация
Шоколадная фабрика «Новосибирская» – предприятие, которое можно отнести к категории средних и малых, расположенное в г. Новосибирске
Новосибирской области Российской Федерации. Трудовой коллектив насчитывает 800 человек. Фабрика основана в 1942 г., в 1992 г. была приватизирована в форме акционерного предприятия закрытого типа.
Все годы деятельности, включая период государственной формы правления, фабрика специализировалась на производстве и реализации шоколада, конфет и прочей смежной продукции в масштабах города
Новосибирска и Новосибирской области. Сразу после приватизации – в период с 1992 по 1994 гг. – уровень реализации производственных
83 мощностей фабрики был близок к 100%, однако в силу целого ряда социально-экономических причин, торговый оборот снизился до минимума, из-за чего в течение последних 3-х лет предприятие было вынуждено функционировать лишь на 50% своего потенциала. Падение энтузиазма в цехах, а также ухудшение системы денежного обращения привели к общему снижению трудовой морали, когда оплата закупаемого сырья и погашение торговых сделок стали частично производиться не деньгами, а натуральной продукцией. У характерной для российских предприятий проблемы – хронической нехватки оборотных денежных средств – разрешения в ближайшее время не предвиделось.
Столкнувшись с ситуацией, когда резко ухудшились условия, как для краткосрочного, так и для долгосрочного планирования в управлении производством, Шоколадная фабрика «Новосибирская» рассмотрела несколько проектов своей реорганизации, включая, в частности, план реконструкции предприятия своими силами. В итоге наиболее оптимальным был признан путь реструктурирования под началом финансово-промышленной группы из Москвы. В июле 1997 г. крупное кондитерское объединение «Бабаевское» с генеральным отделением в
Москве, принимает участие во внеочередном Собрании акционеров фабрики, выкупает контрольный пакет, состоящий из 51% всех акций предприятия и официально признается компанией-учредителем
Шоколадной фабрики «Новосибирская». Нельзя забывать о присутствии в данной ситуации «Инкомбанка». А это означает, что, став дочерней компанией «Бабаевского», ШФН получила мощную поддержку со стороны «Инкомбанка».
Широко известно, что крупнейшие российские банки получают огромную власть над финансируемым ими производством; при этом каждый банк, обладающий властью, продолжает пускать все более глубокие корни в какой-то отдельной промышленной отрасли. Но даже среди этих банков «Инкомбанк» выделяется своей уникальной стратегией. Несмотря на то, что в России его кредитно-финансовая активность направлена на поддержку тяжелой промышленности, включая энергетику. «Инкомбанк» также проявляет интерес и к производителям потребительских товаров – продуктов питания.
В разработке успешного плана реструктурирования ШФН огромную роль играет не только детальное изучение всех проблем самой фабрики, но и, в огромной степени, — тот факт, что в дальнейшем развитии этого предприятия примут участие компания-учредитель ОАО «Бабаевское» и стоящий за ним «Инкомбанк», поэтому никак нельзя выпускать из сферы внимания долгосрочную производственную стратегию и кредитно-финансовую программу всей группы «Бабаевское» в целом.
84
Предприятие «Бабаевское» – крупнейшее из группы предприятий «Инкомбанка». В марте 1998 г. превращено в холдинговую компанию типа
ОАО. В течение года планирует выставить свои акции на люксембургском рынке для операций по формуле АДР (американской депозитарной расписки). Выкупив 51% акций ШФН, в ближайшее время планирует «обменять» оставшиеся 49% акций частных владельцев на акции ОАО и полностью превратить фабрику в свое дочернее предприятие. В 1997 году объем производимой продукции одной только фабрики «Бабаевское» достиг
52 тысяч тонн. Выпускаемая предприятием продукция, в том числе и плиточный шоколад – продукция высшего качества. За тот же год всеми предприятиями в рамках объединения «Бабаевское» было произведено ни много, ни мало 150 тыс. тонн шоколадно-кондитерских изделий (включая хлебобулочные). Однако из 5-ти предприятий, входящих в объединение, только московская фабрика «рот Фронт» по масштабам может сравниться с самой фабрикой «Бабаевское». Из остальных 3-х предприятий ШФН в настоящее время производит 5 тыс. тонн в год, что не превышает и десятой части показателей фабрики «Бабаевская». А в масштабах всей группы это составляет всего 3%.
Планы на будущее у предприятия-учредителя «Бабаевское» агрессивны и глобальны. Эти планы включают в себя не только удовлетворение спроса на шоколад (особенно плиточный, который можно производить в массовых масштабах и получать высокую прибыль) в масштабах Москвы, где уровень концентрации населения, как и процент потребительских расходов на душу населения, очень высоки, — но также и создание новых предприятий по производству и реализации этой продукции на Южном Урале, в Восточной и Западной Сибири. В ближайшем будущем также планируется продвижение на Дальний Восток, для чего в настоящее время подбираются предприятия – кандидаты на поглощение «Бабаевским» путем скупки их акций. Если этим планам суждено осуществиться, мы станем свидетелями рождения «гулливера кондитерского бизнеса» – фирмы, покрывшей сетью своих филиалов территорию одного из крупнейших государств планеты.
Нам представляется крайне важным не упускать из виду основные положения из вышеописанной стратегической концепции развития группы «Бабаевское». В Таблице 2-2-1 мы попытались в общих чертах показать расхождения в понимании этой концепции между компанией-учредителем и ее дочерним предприятием на сегодняшний день. Очевидно, что для «Бабаевского» наибольший интерес представляют распространение акций и усиление своей производственно-торговой системы в Москве и непосредственно прилегающих регионах.
Фирма Levi Strauss сообщила о снижении в последнем квартале чистой прибыли на 98%. Такое падение вызвано новой системы продаж, из=за которой возникают задержки поставок. Чистая прибыль во втором квартале 2008 года составила один миллион долларов. А в прошлом году этот показатель был равен 46 миллионам долларов. Фирма Levi Strauss так же ссылается на снижение покупательской активности на крупных рынках.
Руководители фирмы Levi Strauss отмечают, что факторы, снизившие покупательскую активность в США (растущие цены на продовольствие и топливо), повлияют и на европейские и азиатские рынки. Они так же считают что готовы к моменту, когда ситуация на рынках изменится в лучшую сторону.
Также в Levi Strauss считают еще одной причиной снижения прибыли — розничная экспансия компании. На данный момент Levi Strauss владеет 48 фирменными магазинами на территории США и собирающейся открыть еще несколько.
Аналитик крупной инвестиционной компании Кларк Орски заявил: «Третий квартал будет определяющим для компании. Если Levi Strauss справится с трудностями и если не будет новых проблем то она снова сможет занять лидирующие позиции на рынке».
В
1853 году
Леви
Страусе
открыл
магазин
тканей
в
Сан-Франциско.
Его
покупателями
были
в
основном
рабочие
с
золотых
прииисков.
Как-то
однажды
местный
золотоискатель
сказал
ему,
что
старатели
не
могут
найти
штаны,
которые
продержались
бы
в
течение
одного
рабочего
дня,
тогда
Страусе
сшил
штаны
из
холста,
чтобы
предложить
их
рабочим.
Эти
грубые
штаны
стали
пользоваться
огромным
спросом.
Вскоре
Страус
заменил
холст
на
хлопчатобумажную
ткань,
покрасил
ее
в
синий
цвет
и
закрепил
карманы
медными
заклепками.
В
1873 году
Страусе
произвел
первую
пару
патентованных
рабочих
брюк
по
пояс
высотой
Levi’s
Patent
Riveted
501 (501 был
номером
партии
товара).
Эти
штаны
стали
неотъемлимым
атрибутом
лесорубов,
ковбоев,
железнодорожных
рабочих,
нефтедобытчиков
и
фермеров.
К
1950-м
годам,
это
был
уже
неотъемлемый
атрибут
американской
молодежи
(их
носил
сам
Джеймс
Дин).
В
1960-е
годы
компания
начала
выпускать
женскую
одежду
и
перекинулась
через
океан.
Первая
ошибка
Levi
Strauss
В
1971 году
корпорация
стала
акционерным
обществом,
и
теперь
за
ней
неотступно
следовали
демоны
под
названием
Уолл
Стрит
или
«Как
вы
собираетесь
расти?».
Она
решила
стать
чем-то
большим,
чем
просто
джинсовая
компания.
Levi’s
стала
компанией,
которая
производит
одежду,
и
быстро
попала
в
ловушку
«все-для-всех»,
купив
компании
Perry
Ellis,
Oxford
Suits,
а
также
Koret,
производителя
женской
одежды.
И
хотя
бизнес
не
связанный
с
джинсами
был
явной
ошибкой,
продажи
джинсов
к
счастью
продолжали
расти.
Наивысший
подъем
они
пережили
в
1981 году,
когда
только
на
американском
рынке
было
продано
502
миллиона
пар
джинсов.
Совершенно
очевидно,
что
их
носили
не
только
дети
и
ковбои.
Заботясь
о
своем
бизнесе
и
семейных
традициях,
семья
Хаас,
потомки
Леви
Страуса,
начала
более
активно
участвовать
в
управлении
компанией,
приватизировали
ее,
и
продали
все
свои
неджинсовые
компании.
Уолл
Стрит
оставила
их
в
покое,
и
фирма
снова
сосредоточись
на
производстве
брюк.
В
1987 году
Levi’s
выпустила
очень
удачную
линию
джинсов
Dockers.
Но
по
мере
приближения
1990-х
годов,
синие
джинсы,
которые
на
протяжении
нескольких
поколений
были
одеждой
бунтарей,
равно
как
и
конформистов,
начали
исчезать
с
передовой
линии
модной
индустрии.
Продажи
в
США
упали
с
невероятных
высот
до
387 миллионов
пар
в
1987 году.
На
горизонте
замаячили
крупные
неприятности.
Подъем
конкуренции
Когда
джинсы
прочно
утвердились
в
мире
моды,
множество
новых
конкурентов
стали
заполонять
магазины.
Корпорация
VF
владела
тремя
марками:
Lee,
Wrangler
и
Ruster.
JCPenney,
Sears
и
Gap
запустили
свои
торговые
марки.
Появились
также
джинсы
модельеров
Кэльвина
Кляйна
и
Томми
Хилфайгера.
Итальянский
молодежный
брэнд
Diesel
вышел
на
европейский
рынок.
И
когда
страсти
улеглись,
у
потребителей
оказался
огромный
выбор
среди
таких
названий
как
Junco,
Mudd,
Arizona,
Fubu,
Badge,
Union
Bar,
Canyon
River
Blues,
Bongo,
Faded
Glory
и
других,
о
которых
даже
руководители
Levi’s
могли
не
иметь
никакого
представления.
Внезапно,
Levi’s
ввела
свой
новый
красный
логотипЗто
стало
оказывать
давление
на
продажи,
так
как
стало
трудней
отвоевывать
себе
место
на
полках
магазинов.
И
пока
марка
Dockers
продолжала
удерживать
сильные
позиции,
Levi’s
начала
совершать
одну
серьезную
ошибку
за
другой
в
джинсовом
бизнесе.
В
1990 году
Levi’s
имела
48,2 процента
в
джинсовой
категории.
У
Lee
и
Wrangler
было
22,1 процента,
остальные
обладали
26,5 процентами,
а
рядовые
брэнды
— 3,2 процента.
В
1998 году
доля
Levi’s
упала
до
25,0
процентов.
У
Lee
и
Wrangler
было
31.9 процента,
остальные
имели
22,7 а
рядовые
брэнды
поднялись
до
20,5 всего
бизнеса.
Для
компании,
которая
изобрела
джинсы,
мир
перевернулся
с
ног
на
голову.
Ее
лидерство
испарилось,
как
и
львиная
доля
продаж.
Это
настоящая
проблема
с
большой
буквы
«П».
Что
привело
к
этому?
Многие
обстоятельства
помогли
конкурентам
Levi’s
захватить
огромные
территории.
Это
редкий
пример
того,
как
компания
посчитала
свое
лидерство
само
собой
разумеющимся.
Такое
возможно
только
тогда,
когда
руководители
компании
не
учитывают
опасность,
исходящую
от
конкурентов.
Урок.
Не
прилагая
никаких
усилий
для
удержания
лидирующего
положения,
вы
помогаете
своим
конкурентам
Еще
давно,
когда
Levi’s
занимала
сильное
лидирующее
положение
на
рынке,
она
должна
была
как
следует
закрепить
свой
флаг
на
вершине
горы.
Лидерство
— это
самый
действенный
способ
заставить
брэнд
отличаться
от
других,
так
как
это
самый
короткий
путь
к
завоеванию
доверия.
А
кредит
доверия
-немаловажное
средство
в
создании
гарантий
качества
брэнда.
Американцы
питают
слабость
к
темным
лошадкам,
но
ставят
на
победителя.
Когда
вы
стоите
на
вершине,
вы
должны
убедиться,
что
рынок
знает
об
этом.
Слишком
многие
компании
воспринимают
свое
лидирующее
положение
как
должное
(одна
из
них
— Levi’s)
и
никогда
не
эксплуатируют
этот
факт.
Это
только
открывает
дверь
конкурентам.
Воспользуйтесь
своим
шансом
и
хлопните
дверью
перед
их
носом.
Стратегия
Coca-Cola
В
одном,
изобретателям
джинсов
следовало
взять
пример
с
находящихся
в
Атланте
изобретателей
колы.
Несколько
лет
тому
назад,
когда
Pepsi
начала
поднимать
голову
и
увеличивать
свою
долю
на
рынке,
Coke
запустила
один
из
самых
мощных
слоганов,
которые
когда-либо
встречались
в
бизнесе.
Всего
только
двумя
словами:
«Настоящая
вещь»
они
резко
отбросили
в
сторону
своих
конкурентов.
И
это
укрепило
их
лидерство,
одновременно
поставив
под
сомнение
законность
их
конкурентов.
Кто
хочет
пить
ненастоящую
колу?
Или
просто
«такую
же»?
Психология
людей
такова,
что
им
всегда
нужна
оригинальная
вещь,
то,
что
появилось
первым,
То,
что
произведено
изобретателем.
Мы
готовы
дать
этому
человеку
или
продукту
подчас
больше,
чем
он
того
заслуживает,
потому
что
в
глубине
души
мы
полагаем
(так
это
или
не
так),
что
они
знают
больше,
и
никто,
кроме
них
не
сделает
этого
лучше.
Levi’s
следовало
закачивать
каждый
рекламный
ролик
фразой,
которая
сразу
бы
сделала
всех
их
конкурентов
второсортными:
Оригинальные
джинсы
Levi’s.
Все
остальное
— копия.
Это
заставило
бы
покупателей
задать
себе
сложный
вопрос,
стоя
перед
рядами
полок
похожих
друг
на
друга
джинсов:
«Я
хочу
иметь
настоящую
вещь
или
лишь
подделку?»
Если
цена
не
заоблачна,
большинство
вероятно,
выберут
настоящую
вещь.
(По
иронии
судьбы,
бизнес
Levi’s
на
европейском
рынке
был
крайне
успешен
благодаря
позиционированию
джинсов
как
«оригинальных»).
Конечно,
не
было
бы
особого
вреда,
если
бы
затем
еще
объяснялось,
почему
пара
джинсов
Levi’s
лучше,
чем
их
многочисленные
копии
— фасон,
ткань,
заклепки,
что-нибудь
еще.
Благодаря
лидерству
Levi’s,
люди
легко
поверили
бы
во
все,
что
бы
она
не
сказала
о
том,
почему
джинсы
Levi’s
лучше.
Внутри
компании
преобладало
мнение,
что
достаточно
одного
имени.
Но
одного
имени
никогда
не
достаточно.
Конечно,
Hertz
могла
бы
просто
пользоваться
своим
именем.
Ведь
именно
эта
компания
много
лет
тому
назад
впервые
стала
заниматься
арендой
автомобилей.
Но
она
не
перестают
напоминать
своим
клиентам,
кто
является
лидером,
а
кто
просто
занимается
таким
же
бизнесом.
Hertz.
Не
существует
никого,
равного
Hertz.
Вот
как
надо
стоять
на
вершине
горы.
Но
Levi’s
совершила
и
другие
ошибки.
Урок.
Если
вы
не
следите
за
своими
затратами,
это
помогает
вашим
конкурентам
Когда
Роберт
Хаас
возглавил
империю
Леви
Страусса
в
1996 году,
один
из
самых
успешных
брэндов
в
мире
оказался
в
распоряжении
четырех
человек:
самого
Роберта
Хааса,
его
дяди,
и
двух
двоюродных
братьев.
Выпускник
Гарвардского
университета,
Роберт
до
прихода
в
Levi
Strauss
работал
на
Peace
Corps
и
McKinsey
и
получил
много
хорошей
прессы
за
применение
своей
практики
передового
менеджмента
к
производителям
одежды,
работавшим
по
старинке.
Он
был
полон
решимости
продемонстрировать,
что
компания,
для
которой
социальные
ценности
стоят
на
первом
месте,
может
превзойти
компанию,
которая
заботится
только
о
прибыли.
Он
был
твердо
убежден,
что
целью
компании
не
должно
быть
только
получение
прибыли.
Хорошая
идея,
но
в
нашем
мире
с
убийственной
конкуренцией
она
нереальна.
И
вот,
что
произошло.
«Сделано
в
США»
Семья
Хаас
не
захотела
закрывать
свои
американские
заводы,
хотя
накладные
расходы
превосходили
расходы
их
конкурентов
на
25 процентов
(благодаря
тому,
что
те
производили
за
рубежом).
Она
посчитала,
что
надпись
«Сделано
в
США»
имеет
первостепенное
значение.
Она
не
заметила,
что
у
конкурентов
не
возникает
никаких
проблем
при
продаже
джинсов,
которые
не
были
произведены
в
США.
В
результате,
цены
Levi’s
стали
слишком
высокими
и
приблизились
к
ценам
дизайнерских
брэндов.
Это
привело
к
тому,
что
тоговые
предприятия
предпочли
Calvin,
Tommy
и
других
дизайнеров,
приносящих
хороший
доход.
А
более
мелкие
массовые
производители-конкуренты
смогли
воспользоваться
большой
разницей
в
цене.
Люди
готовы
платить
немного
больше
за
общепризнанные
дорогие
брэнды,
но
только
до
тех
пор,
пока
вы
остаетесь
активным
игроком.
Им
необходимо
осознавать,
что
они
не
зря
тратят
свои
деньги.
Цены
Levi’s
выросли
почти
до
уровня
дизайнерских
фирм,
но
они
не
могли
вместе
с
ними
предложить
тот
престиж,
которыми
обладают
Calvin
и
другие.
Levi’s
оказалась
зажатой
между
модными
брэндами
и
дешевыми
марками.
•
«Лучше
обслуживать
покупателей».
Боб
Хаас
решил,
что
справиться
с
проблемой
ценообразования
можно
будет
только
путем
реорганизации
компании.
Levi’s
пригласила
сотни
инсайдеров
для
планирования
новой
структуры
компании,
и
более
100 консультантов
консалтиноговой
фирмы
Andersen
пришли,
чтобы
помочь
в
создании
цепочки
снабжения
клиентской
службы.
Были
переопределены
задачи
более
600 сотрудников.
Проводились
бесконечные
заседания,
и
воцарилась
полная
неразбериха.
К
тому
времени,
когда
совет
директоров
вмешался,
чтобы
остановить
весь
этот
абсурд,
компания
уже
потратила
ошеломляющую
сумму
в
850 миллионов
долларов.
И
никаких
изменений
к
лучшему
не
произошло.
Например,
несколько
сот
миллионов
долларов
из
этой
суммы
было
потрачено
на
пять
новых
крупных
дистрибьютерских
центров
в
Соединенных
Штатах
и
Европе.
Эти
высокотехнологичные
центры
были
так
плохо
продуманы,
что
в
действительности
только
увеличили
дистрибьюторские
расходы
Levi’s
и
сделали
компанию
еще
менее
конкурентноспособной.
Кроме
того,
они
были
задуманы
и
размещены
так,
чтобы
получать
товары
с
заводов
Levi’s,
расположенных
в
Соединенных
Штатах.
Это
стало
еще
одним
препятствием
на
пути
к
закрытию
этих
дорогостоящих
заводов.
Компания
до
сих
пор
не
оправилась
от
последствий
этого
неверного
шага.
Розничные
торговцы,
которые
должны
были
от
всего
этого
выиграть
нолько
покачивали
головами,
выражая
свое
недоумение.
В
статье
Fortune
от
12 апреля
1999 года,
освещающей
проблемы
Levi’s,
один
из
самых
важных
покупателей
Levi’s
заявил:
«Технические
изменения
окончательно
всех
нас
запутали.
Только
что
не
было
никакой
службы
по
работе
с
клиентами,
а
в
следующую
минуту
она
появилась,
но
в
явно
избыточном
виде.»
В
этой
же
статье
указывалось,
что
переучет
склада
основного
продукта
производился
JCPenny
каждые
20 дней;
а
для
Levi’s
в
1998 году
этот
показатель
составил
в
среднем
27 дней.
Слишком
много
ошибок
для
такой
армии
консультантов
(подробнее
о
них
в
главе
13). Урок.
Внутреннее
мышление
работает
на
конкурентов
Усилия
Хааса,
затраченные
на
эксперимент
по
внедрению
утопического
менеджмента
привели
к
созданию
компании,
замкнутой
на
самой
себе.
Он
представлял
себе
Levi
Strauss
компанией,
в
которой
голос
рабочего
на
фабрике
должен
быть
услышан
точно
так
же,
как
и
голос
президента.
Однако
слишком
многие
поспешили
выступить
со
своими
собственнынными
предложениями.
Пытаясь
учесть
мнение
каждого
в
процессе
принятия
решений,
руководители
компании
не
смогли
принять
ни
одного
своевременного
решения.
Уходило
слишком
много
времени,
и
менеджмент
был
не
в
состоянии
вовремя
реагировать
на
рыночные
изменения.
Боб
Хаас
начертил
схему
организации
для
представления
всем
сотрудникам,
и
эта
схема
с
ног
на
голову
поставившая
привычную
пирамиду,
должна
была
проиллюстировать,
как
люди,
имеющие
«самое
непосредственное»
отношение
к
бизнесу,
будут
принимать
решения,
а
менеджмент
будет
с
ними,
подсказывая
и
помогая
им
в
этом.
Это
концепция
передачи
полномочий
порождала
так
много
неразберихи,
что
практически
парализовала
процесс
принятия
решений.
Усугубляло
ситуацию
также
то,
что
мночисленные
инициативы
заставляли
компанию
тратить
огромное
количество
времени
на
пристальное
разгадывание
своего
пупка
вместо
изучения
конкурентов.
Система
вознаграждения
изменилась
так,
что
теперь
одна
треть
премиального
фонда
руководителей
отражала
их
способность
управлять
«с
желанием».
Хаас
разработал
80 задач,
чтобы
компания
стала
работать
с
большим
желанием.
Одна
из
задач
предусматривала
распространение
25-страничной
анкеты
среди
17,000 служащих.
Группа
по
изучению
разнообразия
продукции
организовывала
выездные
сессии
для
обсуждения
рассовых
и
половых
стереотипов.
Другие
группы
обсуждали
свою
уязвимость,
делились
своими
потаенными
страхами,
и
даже
сочиняли
себе
некрологи.
Это
было
проявление
вышедшего
из
под
контроля
нового
мышления.
Неудивительно,
что
большие
неприятности
не
замедлили
появиться.
Утрата
связи
с
потребителем
Джинсовый
рынок
менялся,
но
сотрудники
Levi’s
были
слишком
поглощены
своими
заседаниями.
Дети
уже
говорили
продавцам,
что
штанины
у
джинсов
слишком
узкие.
Крупные
торговые
компании
создавали
свои
собственные
джинсы,
ширина
штанин
которых
доходила
до
23 дюймов.
JCPenny,
Sears,
Tommy
Hilfiger
и
другие
не
остались
в
стороне.
Некоторые
штанины
достигали
40 дюймов
в
ширину.
При
всем
этом
Levi
Strauss
продолжала
выпускать
16-дюймовые
штанины.
Носить
Levi’s
быстро
становилось
дурным
тоном.
Это
коснулось
даже
очень
успешной
линии
Dockers.
Пока
все
в
Levi’s
заседали
по
одному
или
другому
поводу,
они
упустили
одно
из
самых
важных
направлений
на
рынке
джинсов
хаки:
немнущиеся
брюки.
Dockers
оставались
лежать
на
полках
магазинов.
Продажи
катастрофически
падали.
В
то
время
как
среди
молодежи
все
большей
популярностью
пользовались
специализированные
магазины,
Levi’s
продолжали
продаваться
в
безликих
универмагах.
Дисконтеры
стали
важными
участниками
игры,
но
у
Levi’s
не
было
дешевых
брэндов,
им
было
не
с
чем
участвовать
в
этой
игре,
(у
VF,
одного
из
главных
конкурентов,
они
были).
Когда
компания
тратит
большую
часть
своего
времени
на
размышления,
направленные
изнутри
компании
во
вне,
происходить
могут
только
неприятности.
Хороший
тогрговиц
мыслит
в
обратном
направлении.
Боб
Хаас
очень
старался
сделать
все
правильно.Однако
все
преимущества
его
программы
в
конечном
итоге
больше
помогли
конкурентам,
чем
самой
Levi’s.
Для
многих
руководителей
компании
было
неутешительно,
что
после
успешного
периода
с
1985 по
1996 годы,
когда
доля
Levi’s
входила
в
1 процент
наиболее
успешных
американских
компаний
(с
50 процентами
совокупного
роста
по
прибылям
и
50-кратным
увеличением
стоимости
акций),
упор
на
создание
успешного
бизнеса,
во-первых,
а
лишь
затем
на
показатели
прибыли,
привел
к
катастрофическим
последствиям.
Будущее
Levi’s
Все
ошибки,
о
которых
я
рассказал,
не
являются
новостью
для
Levi
Strauss.
Они
все
были
должным
образом
зафиксированы,
и
компания
предпринимает
шаги,
чтобы
заново
определить
свои
задачи:
от
«ответственного»
коммерческсого
успеха
прийти
к
тому,
чтобы
стать
«законодателем
в
мире
повседневной
одежды.»
И
опять
организационные
изменения
сотрясают
компанию.
Она
понимает,
что
дети
не
будут
носить
такие
же
джинсы,
какие
носили
их
родители.
И
она
видит,
что
современный
рынок
сильно
сегментирован,
вызывая
к
жизни
«многобрэндовую
стратегию».
Я
задаюсь
вопросом,
не
слишком
ли
поздно
пришло
это
осознание?
Ведь
многобрэндовая
стратегия
Levi’s
— это
то,
что
их
конкуренты
практикуют
уже
много
лет.
И
действительно
ли
она
является
таковой?
На
сегодняшний
день
компания
пользуется
разными
цветами
этикеток,
чтобы
различить
уровни
Levi’s:
серебряный
(самый
лучший),
красный
(оригинальный
501), оранжевый
(рангом
ниже).
Но
этикетка
не
является
знаком
брэнда.
Брэнд
все
тот
же
— Levi’s.
И
если
Levi’s
— это
оригинальные
джинсы,
который
носил
Ральф
Лорен,
когда
он
был
ребенком,
как
можно
вносить
в
них
значительные
изменения?
Когда
Coke
изменила
свою
оригинальную
формулу
и
вышла
на
рынок
с
новой
подслащенной
колой
для
детей,
это
стало
катастрофой.
Если
кола
не
была
оригинальной,
она
была
ничем.
К
счастью,
Coca-Cola
понадобилось
всего
несколько
месяцев,
чтобы
опять
стать
«классической»,
с
оригинальной
формулой.
Пусть
дети
покупают
джинсы
с
широкими
штанинами.
Когда
они
вырастут,
они
скорее
всего
вернутся
к
оригинальным,
если
у
Levi’s
достанет
терпения
и
она
не
будут
забывать
напоминать
им,
что
они
сейчас
носят
лишь
смешную
копию
подлинных
джинсов.
Но,
похоже,
Levi’s
не
хватает
терпения.
Она
запустила
Красную
Линию
джинсов
для
детей.
Но
для
поддержания
своего
имиджа
крутых
джинсов
они
из
кожи
вон
лезли,
стараясь
скрыть
их
Levi’s-овское
происхождение.
Они
даже
перевели
головной
офис,
занимающийся
этой
линией,
в
другое
место.
Но
зачем?
Если
это
другой
брэнд,
он
просто
становится
одним
из
многих
детских
брэндов.
Levi’s
признает,
что
все
эти
усилия
не
принесут
большой
прибыли,
но
надеется,
что
эти
джинсы,
завоевав
популярность,
осветят
своим
сиянием
и
другие
линии
Levi’s.
(Как
это
может
случиться?)
Многобрэндовая
стратегия,
которой
должна
придерживаться
компания,
— это
оставить
брэнды
Levi’s
(оригинальные
джинсы),
Dockers
(джинсы
хаки
номер
один)
и
Slates
(для
торжественных
случаев).
Если
она
сможет
сохранить
жизнеспособность
и
силу
этих
брэндов
и
правильно
их
позиционировать,
то
свободному
продвижению
конкурентов,
продолжавшемуся
так
много
лет,
придет
конец.
