Что такое кросс культурное поведение в бизнесе

Что такое Кросс-культура?

Под кросс-культурой в деловом мире понимаются усилия компании по обеспечению эффективного взаимодействия ее сотрудников с профессионалами, имеющими иной опыт. Как и прилагательное «кросс-культурный», оно подразумевает признание национальных, региональных и этнических различий в манерах и методах, а также желание их преодолеть.

Область исследования, межкультурная коммуникация, возникла для определения и понимания множества способов, которыми разные народы мира общаются друг с другом вербально и невербально.

Как работает кросс-культура

Концепция кросс-культуры становится критически важной с глобализацией бизнеса. Многие компании, стремящиеся расширить рынки сбыта своей продукции, тратят значительные ресурсы на обучение сотрудников тому, как эффективно общаться и взаимодействовать с представителями других культур.

Например, когда сотрудники международной компании переезжают в другую страну, им необходимо овладеть кросс-культурой. Они должны не только выучить язык, но и адаптироваться к его социальным нормам.

Сегодня кросс-культурное образование считается обязательным для сотрудников, занимающих руководящие должности за рубежом. Неспособность эффективно общаться с подчиненными или понимать их действия может привести к каскадным проблемам внутри бизнеса.

Недостатки кросс-культуры

Каждая культура формирует то, как интерпретируются самые мелкие социальные, социальные и профессиональные формы поведения, и это неизбежно распространяется на бизнес. В некоторых культурах связь между менеджером и подчиненным рассматривается как симбиотические отношения. В других случаях ожидается, что менеджер будет править как бюрократ.

Кросс-культура распространяется на язык тела , физический контакт и восприятие личного пространства. В культурах, которые придерживаются строгих религиозных стандартов, взаимодействие между представителями противоположного пола, даже в деловой сфере, может быть затруднено.

Язык тела, такой как жесты рук, может вызывать неодобрение или, что еще хуже, может иметь совершенно непреднамеренные значения. В одних культурах обычное прикосновение является обычным явлением, в то время как в других оно рассматривается как грубое, неуважительное или того хуже.

Примеры кросс-культуры

Принятие визитки от японского бизнесмена – не случайное действие. Человек, предъявляющий карту, поклонится и подаст ее обеими руками. Получатель берет его обеими руками в знак уважения.

В Китае прямой ответ «да» или «нет» или требование кого-то другого считается очень грубым. Встречи предназначены для обсуждения, а не объявления решений.

В Мексике бизнес ведется в основном среди друзей и семьи. Посещающие деловые люди часто ищут знакомства через посредников с местными связями.

Несоблюдение любого из вышеперечисленных обычаев было бы серьезной межкультурной ошибкой.

Гестеланд Ричард Р. Кросс-культурное поведение в бизнесе. Маркетинговые исследования, ведение переговоров, менеджмент в различных культурах — файл n1.doc

приобрести
Гестеланд Ричард Р. Кросс-культурное поведение в бизнесе. Маркетинговые исследования, ведение переговоров, менеджмент в различных культурах
скачать (1848.5 kb.)
Доступные файлы (1):

Смотрите также:
• Искусство деловых отношений (Документ)
• Презентация — Суицид, психические травмы.Ведение переговоров с потенциальным самоубийцей (Реферат)
• Шпоры к госам — Менеджмент в малом и среднем бизнесе (Шпаргалка)
• Маркетинговые исследования (Документ)
• Бэндлер Ричард. Искусство Мастера НЛП (Документ)
• Курсовая работа — Маркетинговые исследования в социально-культурной сфере (Курсовая)
• Никифорова Е.П. Маркетинговые исследования (Документ)
• Ханников А.В. Деловой этикет и ведение переговоров: Правила хорошего тона с комментариями психолога (Документ)
• Беленко О.Ф., Пиханова С.А. Маркетинговые исследования (Документ)
• Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию (Документ)
• Александрова Н., Филоненко И. Выставочный менеджмент: Стратегии управления и маркетинговые коммуникации (Документ)
• Черчилль Г., Браун Т. Маркетинговые исследования (Документ)

n1.doc

Richard R. Gesteland

_{Cross-Cultural}

_{Business Behavior}

Marketing, Negotiating, Sourcing and Managing Across Cultures

Copenhagen Business School Press

Ричард Р. Гестеланд

Кросс-культурное поведение в бизнесе

Маркетинговые исследования,

ведение переговоров,

менеджмент в различных культурах

Днепропетровск, ООО «Баланс-Клуб», 2003

Посвящается Хопи:

Это — наша книга. Я бы не смог сам её написать.

Ричард Р. Гестеланд

В книге представлены логические модели, согласно которым бизнесмены, работающие на международных рынках, могут успешно общаться с представителями различных культур, обходя те острые углы, которые часто становятся камнем преткновения при проведении переговоров и заключении выгодных сделок.

Основанная на практическом опыте работы автора в различных странах мира в течение нескольких десятилетий, книга богато иллюстрирована примерами из его личной практики, которые подкрепляют изложенные наблюдения и теоретические рассуждения.

Права на перевод и печать получены по соглашению с издательством

Copenhagen Business School Press (Virginiavej 11, DK-2000, Copenhagen F, Denmark).

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена

в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 87-630-0093-8 (англ.) © Copenhagen Business School Press, 2002

ISBN 966-8216-17-2 © OOO «Баланс-Клуб», 2003

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие к третьему изданию VII

Введение IX

Часть первая

1. Модели кросс-культурного поведения в бизнесе 2
2. «Великий раздел» между бизнес-культурами 5
3. Что вначале, сделка или взаимоотношения? 13
4. Коммуникация через «Великий раздел» 18
5. Формальные против неформальных бизнес-культур 28
6. Время и графики 38
7. Невербальное поведение в бизнесе 47
8. Бизнес-протокол и этикет в глобальном масштабе 61
9. Культура, коррупция и взяточничество 71

10. Маркетинг в различных культурах 85

Часть вторая. Сорок моделей поведения лиц, ведущих международные переговоры

Группа А. Ориентированные на взаимоотношения —формальные — полихронные — сдержанные

Переговоры с индийцами 96

Переговоры с бангладешцами 100

Переговоры с вьетнамцами 105

Переговоры с тайцами 109

Переговоры с малайзийцами 114

Переговоры с индонезийцами 119

Переговоры с филиппинцами 124

Группа В. Ориентированные на взаимоотношения -формальные — монохронные — сдержанные

Переговоры с японцами 129

Переговоры с китайцами 134

Переговоры с корейцами 139

Переговоры с сингапурцами 144

Группа С. Ориентированные на взаимоотношения —формальные — полихронные — экспрессивные

СОДЕРЖАНИЕ

Переговоры с арабами 148

Переговоры с египтянами 155

Переговоры с турками 160

Переговоры с греками 164

Переговоры с бразильцами 168

Переговоры с мексиканцами 171

Группа D. Ориентированные на взаимоотношения —

формальные — полихронные — вариативно-экспрессивные

Переговоры с россиянами 175

Переговоры с поляками 180

Переговоры с румынами 183

Переговоры со словаками 186

Группа Е. Умеренно ориентированные на сделку —

формальные — вариативно-монохронные — экспрессивные

Переговоры с французами 190

Переговоры с бельгийцами 195

Переговоры с итальянцами 199

Переговоры с испанцами 202

Переговоры с венграми 205

Группа F. Умеренно ориентированные на сделку —

формальные — вариативно-монохронные — сдержанные
Переговоры с государствами Балтии 210

Группа G. Ориентированные на сделку —

умеренно формальные — монохронные — сдержанные

Переговоры с англичанами 215

Переговоры с ирландцами 220

Переговоры с датчанами 223

Переговоры с норвежцами 227

Переговоры со шведами 232

Датчане и шведы глазами американца 237

Переговоры с финнами 241

Переговоры с немцами 244

Переговоры с голландцами 248

Переговоры с чехами 252

Группа Н. Ориентированные на сделку — неформальные —монохронные — вариативно-экспрессивные

Переговоры с австралийцами 256

Переговоры с канадцами 260

Переговоры с американцами 264

Список дополнительных источников 268

ПРЕДИСЛОВИЕ К ТРЕТЬЕМУ ИЗДАНИЮ

Я приношу свою искреннюю благодарность тем внимательным читателям, которые предложили некоторые исправления и дополнения ко второму изданию. Самой существенной была помощь Януша Яцевича из Гданьского Фонда развития менеджмента в Польше.

С 1999 года читатели обращались ко мне с просьбой увеличить число примеров, случаев и профилей участников переговорного процесса. По­этому когда издательство Копенгагенской школы бизнеса предложило мне переиздать книгу, я завершил работу над ней, обновив существовав­шие модели участников переговоров и список источников, а также доба­вил новые примеры и новые модели, а именно: Мьянмара, Словакии, Ирландии и Швеции. Этот материал завершает легкое, не претендующее на серьезность сравнение шведской и датской культур.

В процессе работы над моделями европейских стран я использовал те знания, которые получил от своих талантливейших коллег по Сире Фло­ренс Офису. Я приношу благодарность Анне, Аните, Рензо, Адриане, Франко и всем остальным участникам той великолепной группы, которая внесла большой вклад в эту книгу.

Во время работы над моделями стран Юго-Восточной Азии я не мог не вспоминать тех трудолюбивых коллег из Сире Сингапур Офиса, перед которыми я в долгу.

А страны Южной Азии у меня связаны с воспоминаниями о К.Б. Агра-вале, который в течение многих лет был столпом Сире Нью Дели Офиса и впоследствии стал преуспевающим предпринимателем в очень трудных условиях работы. Спасибо, К.Б.!

Дорогой читатель, новое тысячелетие несет новые трудности как для уже работающих в международном бизнесе, так и для тех, кто ещё толь­ко учится. Я искренне надеюсь, что третье издание книги поможет вам преодолеть эти трудности.

Р.Р.Г.

Орегон, Висконсин июль, 2002

ВВЕДЕНИЕ

Эта книга должна стать практическим пособием для всех тех, кто находится на передовой линии международной торговли, для тех, кто ежедневно сталкивается с трудностями в связи с различиями в традициях и наработанной практикой ведения бизнеса в международ­ном масштабе.

Культурные различия приносят нам разочарование, потому что они запутаны и непредсказуемы. Цель данной книги — свести до минимума запутанность и приблизиться к предсказуемости, предложив классифи­кацию обычаев и традиций международного бизнеса согласно определён­ным логическим моделям.

Современные учёные полагают, что мозг человека запрограммирован мыслить в терминах моделей. Я, например, воспринимаю и запоминаю сложную информацию тогда, когда она организована в какую-то логичес­кую систему.

Основываясь на этом, за последние десять лет я смог разработать про­стой метод классификации тех культурных переменных, из-за которых возникает большинство проблем при проведении международных сделок. Тысячи менеджеров и студентов факультетов бизнеса, посетивших семи­нар Глобал Менеджмент, говорят, что наш подход, основанный на «моде­лях», имеет под собой почву. Неоднократно после презентаций участни­ки семинара подходили ко мне и говорили: «Теперь я понимаю, где я сделал ошибку в прошлом году при проведении переговоров!»

Источники

Материалом для данной книги послужили собранные за трид­цать лет наблюдения как за своими собственными, так и за многообе-щавшими сделками других, которые не состоялись по той причине, что мы не знали, как вести бизнес. Все случаи основываются на реальных событиях, имевших место в течение долгих лет, которые автор провёл, занимаясь маркетингом, поисками источников снабжения, работая ме­неджером и проводя семинары по всему миру. Глава 10 представляет собой исключение, так как приводимые там примеры были почерпнуты из бесед с бизнесменами в залах ожидания международных аэропортов и барах отелей.

ВВЕДЕНИЕ

Особенно богатым источником материала являются 26 лет моей рабо­ты в качестве иностранного менеджера в Германии, Австрии, Италии, Бразилии, Индии и Сингапуре. Я выражаю свою признательность колле­гам во Флоренции, Франкфурте, Вене, Сао Паоло, Нью Дели и Сингапу­ре за их личную поддержку в течение многих лет, а также за неоценимые советы, которых было так много, что все не перечислить.

Как человек, которому языки не очень легко давались, я был поражён, с какой легкостью мои сотрудники во Флоренции и Франкфурте мгновен­но переключались с итальянского на немецкий или с французского на испанский или английский. Я испытывал те же чувства и в Сингапуре, где мои коллеги владели английским, китайским и его кантонским диа­лектом, малайским и другими языками региона.

Эта языковая виртуозность вдохновляла меня, потому что я понимал, что способность говорить на двух или более языках является важным трамплином к межкультурной компетенции. Именно межкультурная ком­петенция является или должна стать целью каждого эффективно работа­ющего за рубежом менеджера и участника переговоров.

Материалом для части 2 послужили более тысячи деловых перегово­ров, которые я провёл в 45 разных странах. Собранные и организованные по моделям, о которых шла речь в части 1, они представляют собой зарисовки поведения во время переговоров, с которыми могут столкнуть­ся их участники на различных рынках.

Модели были сформулированы в результате изучения трудов антропо­логов, а также ученых, занимавшихся вопросами международной комму­никации. Я бы хотел особо выделить труды таких авторов, как Эдвард Т. и Милдред Рид Холл, Гирт Хофстеде, Роберт Моран и Уильям Гуди-кунст. Естественно, никто из них не несёт отвественности за те недо­статки, которые неизбежно могут появиться в данной книге.

В опредении тематики данной книги немаловажную роль сыграли три академических учреждения:

• Институт экспорта в Сингапуре: предоставил место для проведе­
  ния наших семинаров «Выходим на глобальный уровень!» и других
  программ с 1994 года. Участники этих программ, как сингапурцы, так
  и иностранные менеджеры, своими вопросами, комментариями и кри­
  тикой стимулировали мою работу. Особую благодарность хочу выра­
  зить исполнительному директору Нг Вей Мину и его удивительному
  штату сотрудников.
• Копенгагенский колледж бизнеса имени Нилъса Брока: здесь я имел
  честь выступать с лекциями несколько раз в году с 1993 года перед
  талантливыми датскими студентами, готовившимися для работы в меж­
  дународном бизнесе. Могенс Грюланд, Эльсбет Риис-Петерсен, Хан­
  не Бауманн, Флеминг Стин, Дженс Графф, Джон Кнудсен, Улла Per-

ВВЕДЕНИЕ

ли и многие другие датские коллеги оказывали помощь и делились со мной своими творческими идеями.

• Институт менеджмента университета штата Висконсин: он выступил организатором популярного трёхдневного семинара «Пере­говоры в Тихоокеанском регионе», который посетили как новички, так и ветераны международного маркетинга из всех штатов США. Мне было очень приятно работать с профессором Линдой Горчелз и дорогим мне коллегой Джорджем Сейком в Мэдисоне дважды в год с 1994.

Благодаря двум поистине преданным мне датчанам данная книга полу­чила своё воплощение на бумаге. Дженс Графф — друг, коллега, профес­сор по маркетингу и автор книг — терпеливо выслушивал мои теории по международному бизнес-поведению в течение нескольких лет.

В 1995 году Дженс познакомил меня с Лаугом Стеттингом, выдающим­ся мыслителем из Копенгагенского факультета журналистики. Для меня самой большой добродетелью Лауга было его терпение, очень важное качество, особенно если работаешь с таким не всегда обязательным авто­ром, как я.

И всё же главный толчок к написанию книги был дан мне моей женой Хопи, которая все 36 лет нашей совместной жизни, полной различных событий, разделяла мою радость и разочарования.

И ещё не могу не упомянуть один источник вдохновения. А именно, благодаря Хопи и нашим шести детям — Ричарду, Лестеру, Риду, Тхору, Камале и Клио — я смог выдержать тот культурный шок и культурную адаптацию, которые приходилось преодолевать в жизни.

Переезды из одной страны в другую неизбежно были связаны с куль­турным шоком, сила ударов которого прямо пропорциональна культурно­му расстоянию между двумя странами. В нашей жизни переезд из Евро­пы в Индию был связан с самым сильным культурным шоком.

Повторные шоки и адаптация делают вас чувствительным к культурным различиям — вначале, конечно, к различиям, которые разделяют культуры. Но мы также увидели, что благодаря неоднократным адаптациям смогли обнаружить и мириады одинаковых черт, которые нас объединяют.

Часть первая

ГЛАВА

МОДЕЛИ

КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ПОВЕДЕНИЯ

В БИЗНЕСЕ

На страницах данной книги вы найдёте ответы на следующие вопросы:

Уменьшило ли наличие электронной почты, видеоконферен­ций и конференций по интернету необходимость международ­ных бизнес-поездок и личных встреч?

Из-за какой досадной ошибки высокие исполнительные пред­ставители компании Саудовской Аравии вынуждены были пре­кратить многообещающие переговоры с Калифорнийской фир­мой?

Где именно совершил ошибку менеджер по экспорту из Да­нии, непреднамеренно оскорбив заказчика из Мексики, вслед­ствие чего потерял очень денежный контракт?

Как случилось, что компания из Северной Америки, занимав­шаяся импортом, не смогла реализовать 96 000 хлопчатобу­мажных сорочек из-за того, что на них были несоответствую­щие этикетки?

Какую ошибку допустила всемирно известная европейская пи­воваренная компания, в результате которой её Вьетнамские партнёры внезапно прервали переговоры о строительстве со­вместного предприятия?

Какие важные правила протокола были нарушены представи­телем Канады, когда он глубоко оскорбил потенциального за­казчика из Египта?

Каким образом преодолевают кросс-культурные различия во вкусах такие глобально знаменитые компании, как Макдо­нальдс?

Меняются ли бизнес-культуры?

МОДЕЛИ КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ПОВЕДЕНИЯ В БИЗНЕСЕ

Два железных правила ведения международного бизнеса

Почему глубокое понимание и знание обычаев в проведении бизнеса является особенно важным для людей, занимающихся вопроса­ми экспорта? Потому что Железное правило № 1 гласит:

• В международном бизнесе продавец должен приспосабливать­
ся к покупателю.

Если вы являетесь покупателем в международной сделке, культурные различия не представляются столь важными, если, конечно, вы не стави­те себе цель получить от неё максимум!

А если вы не являетесь участником сделок купли-продажи? Предполо­жим, что вы приехали за границу вести переговоры о совместном пред­приятии, об установлении стратегического союза? Кому в данном случае придётся приспосабливаться? Именно здесь вступает в игру Железное правило №2:

• В международном бизнесе гость должен соблюдать местные
обычаи.

Значит ли это, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят? Нет. Я не разделяю этот старый взгляд, но и не советую полностью копировать поведение местных жителей. Будьте самим собой.

Но «быть самим собой» включает знание местных особенностей, почи­таемых в данной местности обычаев и традиций.

Если данная книга подготовит читателей к выполнению двух Желез­ных правил, значит она достигнет поставленной цели. Начнём с рас­смотрения моделей кросс-культурного поведения при ведении бизнеса.

• Внимание на сделке/внимание на взаимоотношениях.

В этом и состоят различия в культуре ведения бизнеса. Если внима­ние сосредоточено на сделке (ВС), то участники думают в основном о выполнении задания, а если внимание сосредоточено на взаимоотноше­ниях (ВВ), то участники скорее думают о людях.

Когда экспортёры, сосредоточенные на сделке (ВС), пытаются вести бизнес с людьми, сосредоточенными на взаимоотношениях (ВВ), в таких случаях возникают конфликты. Многие представители ВВ считают, что ВС являются напористыми, агрессивными и тупыми. В свою очередь, ВС считают, что ВВ — лишены чёткости и конкретности, что они непости­жимы.

• Неформальная /формальная культура

Проблемы возникают в тех случаях, когда перекрещиваются пути пред­ставителей относительно эгалитарной культуры, в которой считается,

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

что все люди равны, с путями представителей обществ со строго иерар­хической организацией. Неформальное поведение одних оскорбляет чув­ства высокопоставленных представителей иерархических культур точно так же, как сосредоточенность на своей важности представителей фор­мальной культуры может оскорблять чувства представителей эгалитар­ной культуры.

• Культура с жесткими временными рамками / культура
с гибкими временными рамками

Некоторые общественные группы поклоняются часам и почитают точ­ность. Другие — снисходительно относятся ко времени и графикам, они более сосредоточены на окружающих людях.

Конфликт возникает тогда, когда бизнесмены, относящиеся к первой группе, считают представителей другой группы ленивыми, недисципли­нированными и грубыми, в то время как их считают высокомерными, заключёнными в рамки обязательных сроков.

• Эмоционально экспрессивные / эмоционально сдержанные
культуры

Общение экспрессивных людей в корне отличается от общения людей сдержанных. Это относится как к вербальному общению, так и к невер­бальному. Эти различия могут привести к недоразумениям, которые в свою очередь влияют на процессы переговоров, сделки, поиски ресурсов, торговлю и менеджмент. Различия между данными видами культур явля­ются причиной коммуникативного непонимания.

Перейдём ко второй главе, в которой рассмотрим «Великий раздел».

ГЛАВА

«ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ»

МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

Ориентир на сделку против ориентира на взаимоотношения

Независимо от того, проводится ли маркетинговое исследова­ние или переговоры на международном уровне, влияние на успешный исход дела оказывают различия между теми, кто сосредоточен на сдел­ке, и теми, в центре внимания которых находятся установление и под­держание взаимопонимания.

Большинство мировых рынков ориентированы на взаимоотношения: это касается арабского мира и большинства стран Африки, Латинской Америки и Азиатско -Тихоокеанского региона. То есть это те рынки, на которых деловые люди совершают сделки через разветвлённые сети лич­ных контактов.

Сосредоточенные на взаимоотношениях бизнесмены (ВВ), предпочи­тают иметь дело с семьёй, друзьями и лицами или группами, которых они хорошо знают, которым можно доверять. При проведении сделок с незнакомыми людьми, особенно с иностранцами, они испытывают опре­делённые неудобства, дискомфорт.

Опираясь на эту ключевую культурную ценность, ориентированные на взаимоотношения фирмы обычно хотят узнать о своих потенциальных партнёрах как можно больше, прежде чем вести с ними дела.

В отличие от них, ориентированный на сделку подход характерен для немногих стран в мире. Сторонники такого подхода (ВС) в основном сосредоточены в Северной Европе, Северной Америке, Австралии и Но­вой Зеландии, в странах, где люди относительно открыты во время веде­ния бизнеса с иностранцами.

«Великий раздел» между мировыми культурами влияет на проведение бизнеса с самого начала и до конца любых коммерческих взаимоотноше­ний. Даже первые шаги, которые мы делаем навстречу потенциальному покупателю, зависят от того, к какому виду культуры они принадлежат, к ВВ или ВС.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

Установление контактов

Так как принадлежащие к ВВ люди относительно открыты во взаимоотношениях с иностранцами, экспортеры на таких рынках обычно могут устанавливать прямые контакты с потенциальными клиентами.

Рис. 2.1

КУЛЬТУРЫ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА СДЕЛКЕ

Северная Европа и Германия

Великобритания

Северная Америка

Австралия и Новая Зеландия

УМЕРЕННО СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА СДЕЛКЕ

Южная Африка Южная Европа

Центральная и Восточная Европа

Чили, Южная Бразилия, Северная Мексика

Гонконг, Сингапур

КУЛЬТУРЫ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ

Страны арабского мира Африка, Латинская Америка и Азия

Возьмём для примера Соединённые Штаты. Большинство американ­цев готовы обсуждать возможности ведения бизнеса с людьми, которых они практически не знают, очевидно, в связи с тем, что они воспитыва­ются в очень мобильном обществе, состоящем из эмигрантов.

Успех телемаркетинга является доказательством такой открытости. Ежегодно американцы приобретают товаров и услуг на миллиарды дол­ларов у совершенно незнакомых людей, причём половину этого состав­ляют продажи, совершаемые между компаниями. Не удивительно, что Америку называют страной бесстрастных звонков.

В противоположность этому, телемаркетинг не даёт таких результа­тов на рынках, ориентированных на взаимоотношения. Например, «теле­маркетинг» в Японии предусматривает телефонные звонки существую­щим заказчикам или клиентам, то, что в ориентированных на сделку компаниях называлось бы взаимоотношениями с клиентами. В Японии звонок незнакомцу считался бы очень странным поведением.

Конечно, даже в Америке чем крупнее сделка, тем больше покупатель хочет знать о продавце. Но дело в том, что в ориентированных на взаи­моотношения культурах продавец может устанавливать первичный кон­такт с предполагаемым покупателем без предварительных отношений и

«ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ» МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

связей. Посредничество в знакомстве или рекомендации хотя и могут помочь, но не имеют особого значения.

В этом состоит первое существенное отличие рынков разных культур, а именно ВС и ВВ.

Рис. 2.2 Установление контактов: ВС и ВВ культуры

Прямые контакты ВС ВВ Непрямые контакты

США Япония

В двух словах можно сказать, что организация деловых встреч в США является относительно быстрым и лёгким делом, если у вас есть нужный товар или услуга, которую вы можете предложить, и если ваше марке­тинговое исследование было точным, потому что Америка представляет собой в основном ориентированный на сделку рынок. Но бесстрастные звонки редко срабатывают в бизнес-культурах, ориентированных на вза­имоотношения, таких как Япония.

Лучше всего вступать в контакт с партнёрами по бизнесу из ВВ куль­тур во время международных торговых выставок. Именно там покупате­ли ищут поставщиков, экспортёры ищут импортёров, а инвесторы зани­маются поисками партнёров по организации совместных предприятий. Бизнес-поведение на таких выставках сосредоточено на сделках, потому что большинство посетителей посещают их с целью быстрого установле­ния контактов.

Другим способом знакомства с потенциальными партнёрами на ВВ рынках является посещение интересующих вас стран в составе офици­альных торговых миссий. Во всём мире в настоящее время правитель­ства и торговые ассоциации продвигают экспортные товары своих стран, организованно посещая новые рынки. Организатор торговой миссии до­говаривается о встрече для заинтересованных сторон и обеспечивает им официальное знакомство, представляя друг другу. Такие официальные представления помогают растопить лёд, прокладывая путь к деловому сотрудничеству.

Но предположим, что на ближайшие несколько месяцев не намечает­ся никакой выставки товаров и не планируется выезд с торговой мисси­ей. Существует ещё один проверенный способ установления контактов с кандидатами в дистрибьюторы из стран, ориентированных на взаимоот­ношения: можно обратиться за помощью к доверенному посреднику.

Непрямой подход

Запомните, сосредоточенные на взаимоотношениях фирмы (ВВ) не ведут никаких дел с незнакомцами. Чтобы сблизиться с ними, лучше всего организовать знакомство через третье лицо или организацию. Тре-

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

тья сторона устанавливает мост между вами и лицом или компанией, с которой вы хотите вести переговоры.

Идеальным посредником является высокопоставленное лицо или орга­низация, известная обеим сторонам. Очень хорошо, если вы в дружес­ких отношениях с ушедшим в отставку государственным деятелем, кото­рый к тому же знаком с вашими потенциальными кандидатами. Но такие случаи встречаются очень редко в современном мире международной торговли.

Второе место принадлежит коммерческому отделу посольства вашей страны. Представители посольств имеют высокий статус в культурах, ориентированных на взаимоотношения, кроме того, продвижение экс­порта — это их работа.

Следующим звеном в оказании посредничества в знакомстве являют­ся торговые палаты и торговые ассоциации. А какую роль играют банки? Если вы хотите вести бизнес с Кореей, а у вашего банка нет там солид­ного представительства, то лучше поискать международный банк, у ко­торого оно имеется.

А может один из ваших приятелей по игре в гольф работает в компа­нии, которая имеет процветающий офис в Шанхае, Сеуле, Токио или Рияде. Возможно, он замолвит за вас словечко. К хорошим посредникам также можно отнести грузоперевозчиков как по морю, так и авиа, а также фирмы, занимающиеся вопросами международного права и бух­галтерского учёта.

Признавая важность установления знакомств через третью сторону для своей культуры, сосредоточенной на взаимоотношениях, японская организация внешней торговли (ЯОВТ) также готова предоставлять та­кие услуги иностранным компаниям с хорошей репутацией.

Фактически, быть должным образом представленным партнёру в Япо­нии является настолько важным, что в последнее время появились кон­салтинговые фирмы, основной функцией которых является знакомить иностранцев с японскими компаниями. Конечно, услуги таких фирм обой­дутся вам дороже, чем другие методы знакомств.

Использование «гуанси»

В мире, ориентированном на взаимоотношения, всё делается через родственников, друзей, контакты и связи — другими словами, че­рез взаимоотношения. Там принимают в счёт того, с кем вы знакомы. Китайцы называют такие полезные связи «гуанси», словом, хорошо изве­стным во всей Восточной и Юго-Восточной Азии.

Конечно, знакомство с нужными людьми, нужные связи помогают и в обществе, ориентированном на сделку. Всё зависит от степени знакомства. Даже в чрезвычайно ориентированных на сделку культурах, таких как США, для совершения сделок люди используют «блат» или «влияние».

«ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ» МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

Но всё же существуют ключевые различия. На ориентированных на взаимоотношения рынках заложить основу деловых отношений можно лишь только при условии, что вы знакомы с нужными людьми или если вы можете организовать с ними знакомство. Попробуйте организовать совместное предприятие в Китае, например, без «гуанси», или используя чужое «гуанси».

Вывод: на рынках, ориентированных на взаимоотношения, планируйте установить знакомство со своим потенциальным партнёром не напря­мую, а косвенно, то ли через торговую выставку, торговую миссию или при помощи третьей стороны.

Непрямой подход является решающим для всего делового мира, осно­вывающего свою деятельность на взаимоотношениях, хотя в этой главе мы часто ссылаемся лишь на Японию.

Случай, который произошёл в Сингапуре в начале 1990-х годов, пока­зывает важность контактов и знакомств для достижения успеха на рын­ках, ориентированных на взаимоотношения, где бизнесмены не ведут дела с незнакомцами.

Ситуация 2.1: «Экспорт в Тайвань: гуанси в действии»

Вы — недавно принятый на работу менеджер по маркетингу в сингапурской фирме «Великолепные краски», выпускающей краски для кораблей и разных судов. Это — быстрорастущая компания, во главе которой стоят три молодых директора, получивших образова­ние на Западе.

В прошлом году, благодаря директору по маркетингу, фирма со­вершила свою первую продажу товаров за рубеж, а именно, была продана большая партия краски в Австралию и Новую Зеландию. Директор Тан достиг такого успеха, вначале отправив информацию потенциальным дистрибьюторам, сопроводив её письмом с просьбой о назначении встреч, а затем и сам познакомился с каждым заинте­ресованным кандидатом в их соответствующих офисах.

После этого господин Тан провел переговоры и подписал соглаше­ние с той компанией, которая, по его мнению, более всего подходила ему на этом рынке. На весь этот процесс ушло четыре месяца, и в данное время объём сбыта уже превысил все ожидания.

После такого успеха вас взяли на работу и поставили задачу рас­ширить экспорт на другие рынки Тихоокеанского региона. Директор пригласил вас, чтобы обсудить маркетинговые исследования, кото­рые показывали, что Тайвань представляет собой очень перспектив­ный рынок с большим спросом и незначительной местной конкурен­цией. Вы получили задание организовать там сеть дистрибьюторов, используя тот подход, который дал такие хорошие результаты в Ав­стралии и Новой Зеландии.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

После поиска по базам данных вы собрали информацию о фамили­ях и контактных адресах тайваньских импортеров, агентов, предста­вителей и оптовых покупателей, занимающихся поставками красок. Далее, вы разослали своим потенциальным партнерам брошюры и другую информацию о своей продукции, а также в сопроводительном письме попросили назначить вам встречу, чтобы обсудить дальней­шие вопросы. Вы, очевидно, ожидали получить ответы от пяти-шес-ти компаний.

Ко всеобщему удивлению, прошло шесть недель, но ответов так и не было. На совещании, где определялись стратегические вопросы, господин Тан заметил, что Тайвань испытывает определённые труд­ности в переписке по-английски, после чего вы отправляете ещё одно письмо, на сей раз на китайском языке. Но и в течение следующих двух месяцев не поступает ни одного ответа от предполагавшихся дистрибьюторов.

Отсутствие результатов на таком прогрессивном рынке, каким яв­ляется Тайвань, очень расстроило господина Тана. Он срочно созы­вает совещание, на котором предлагает вам выступить со своим пред­ложением по решению данного вопроса. Готовясь к этому совеща­нию, вы размышляете, помешивая чай в чашке: «Где я допустил ошибку? Ведь эта же стратегия дала такой хороший результат в Австралии! Почему нет результата в Тайване? Что делать дальше?»

А что, если вы — покупатель?

Так как за активный поиск зарубежных заказчиков несут от­ветственность экспортёры, можно предположить, что для импортеров-покупателей установление контактов и связей не так уж и важно. Но покупатели, работающие в глобальном масштабе, быстро определяют пределы таких предположений.

Прежде всего, многие покупатели активно ищут поставщиков.

Во-вторых, у экспортеров должен быть определённый уровень доверия к своим покупателям. Даже гарантийные письма не являются абсолют­ным гарантом платежей, а если настаивают на авансе наличными, то это уже ограничивает рыночный потенциал. Именно поэтому возникает не­обходимость в установлении контактов и знакомств, которые играют неоценимую роль как для покупателей, так и для продавцов.

Фактически, именно благодаря покупателю я и увидел «Великий раз­дел», т.е. разницу между бизнес-культурами, ориентированными на сделку и ориентированными на взаимоотношения. Проработав несколько лет в одной Чикагской компании менеджером по экспорту, я перешёл в фирму Сире Рёбак, в которой провёл более четверти века на должности менед­жера по международным закупкам, разъезжая по всему миру и коорди­нируя деятельность компании по поиску источников товаров в глобаль-

10

«ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ» МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

ном масштабе. Моя работа была связана с развитием конкурентоспособ­ных источников поставки товаров в Латинской Америке, Центральной и Восточной Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, на Ближнем Вос­токе и в Африке.

В самом начале я понял, что в тех странах, которые я позже назвал ориентированными на взаимоотношения, самым благоразумным было организовать знакомство с потенциальными поставщиками. Прежде чем ехать на фабрику и задавать вопросы возможному продавцу, лучше по­тратить некоторое время на установление взаимоотношений с руковод­ством этой фабрики.

Это в корне отличалось от работы, которую мы проводили в тех стра­нах, которые я позже стал называть ориентированными на сделку. На этих рынках мы могли провести оценку нескольких фабрик в день. Мы приезжали, отказывались от кофе, чтобы сэкономить время, проверяли оборудование, получали представление о том, как налажен процесс про­изводства, задавали ряд огнемётных вопросов и спешили на следующую фабрику.

Но вскоре я понял, что этот подход не давал результатов в странах, ориентированных на взаимоотношения. Там наша спешка и сосредото­ченность на выполнении задания не давали возможности получить нуж­ную информацию. Нам удавалось посетить одно или два производства в день. Мы проводили время, распивая чай, кофе или прохладительные напитки с руководством. На Балканах это означало, что надо было в ответ угощать сливовицей в 6.30 утра. Мы ждали, проявляли интерес, демонстрировали свою готовность узнать как можно больше об их ком­пании. Это время обычно окупалось тем, что мы получали более полную и надёжную информацию.

Позже, когда я снова занялся международной торговлей и маркетин­гом, значение «Великого раздела» стало мне более очевидным. Но преж­де чем продолжить, мне хочется привести пример того, какую роль мо­гут играть контакты или связи, или гуанси как для покупателей, так и для исследователей международных рынков.

Сделки в Дакке

Примерно в 1989 году мы решили, что пора открыть офис по контролю за качеством продукции в Бангладеш, который в то время быстро развивался как экспортёр одежды. Эту задачу довелось выпол­нять мне как базировавшемуся в Сингапуре региональному директору, отвечавшему за Южную и Юго-Восточную Азию.

Во-первых, надо было организовать официальную юридическую регис­трацию. Это очень трудно, потому что для открытия офиса в Бангладеш требуется согласование нескольких министерств и ведомств.

Чтобы получить регистрацию, мы провели беседы с несколькими мест-

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

ными юридическими, бухгалтерскими и консалтинговыми фирмами. Они сообщили нам, что на процесс согласования и одобрения может понадо­биться около года и что это обойдётся в 10 000 долларов, намекнув на «особые расходы» — взятки ответственным официальным лицам. Не же­лая мараться взятками, мы решили на время отказаться от своей идеи.

Затем, через несколько недель мне позвонил один из моих деловых знакомых из Гонконга и попросил об одолжении: «Мой старый друг из Бангладеш ложится завтра на сложную операцию в больницу Маунт Элизабет. Бедняга будет в Сингапуре один-одинёшенек. Будь добр, зай­ди к нему и передай от меня наилучшие пожелания скорейшего выздо­ровления».

Старый друг оказался очаровательным начитанным джентльменом, который возглавлял два разных министерства в предыдущем правитель­стве Бангладеш, а в данное время был консультантом в Дакке. Во время беседы с ним о том, о сём я упомянул о нашем желании установить долговременные отношения с поставщиками в его стране. После опера­ции я приехал проведать его, прихватив с собой пару романов.

Двумя днями позже бывший министр позвонил, чтобы поблагодарить меня, и предложил свою помощь. «Планы вашей компании, очевидно, помогут в продвижении экспортных товаров Бангладеш. Если хотите, я организую регистрацию вашего офиса в течение месяца. Можете ли вы оплатить мне стоимость авиабилета, 900 долларов?» Я быстро согласил­ся, и через три недели наш офис в Дакке приобрёл статус юридического лица. Это была самая быстрая регистрация за всю историю Бангладеш.

Как мы это сделали? Так как бывший министр был лично знаком со всеми официальными лицами, причастными к делу, он просто ходил из одного ведомства в другое, пил с ними чай, и они подписывали все регистрационные документы без задержки. И без никаких «лишних расходов».

Этот случай показывает, что в культурах, ориентированных на взаи­моотношения, как для продавца, так и для покупателя важно иметь нуж­ный контакт. В следующей главе мы рассмотрим, как строить отноше­ния, имеющие чрезвычайную важность, с культурами, ориентированны­ми на взаимоотношения.

12

Richard R. Gesteland

Кросс-культурный менеджмент – основа компании, работающей на международном рынке, имеющей большой штат сотрудников. Национальная культура, возрастные особенности в деловой среде во многом диктуют свои правила поведения, расставляют приоритеты, это необходимо учитывать управленцу, который ориентирует бизнес на несколько стран.

Знание национальных особенностей позволяет проводить переговоры, избегать двойственных фраз, жестов и конфликтных ситуаций, повышается эффективность управления.

На чем основан кросс-менеджмент?

Кросс-менеджмент ориентирован на культурные ценности той или иной нации, региональной микрогруппы, что в интернациональном общении играет большую роль. В бизнес среде подобный кросс-культурный менеджмент базируется на знании традиций, ментальности, языка, невербальных средств общения, правил поведения своего оппонента или потребителя.

Кто использует кросс-культурный менеджмент?

Компании, которые ищут себя в глобальном экономическом пространстве, нуждаются в специалистах международного менеджмента. Прежде чем продать тот или иной товар в Бразилии или Индии, необходимо оценить значение продукции в быту, ее популярность. Определение сходных и различных культурных пластов позволит сформировать направление бизнеса.

Кросс-менеджмент необходим предприятиям, которые открывают филиалы на других континентах. Управление бизнесом в различных национальных средах требует особого подхода, что проявляется не только в составлении плана работы с учетом национальных праздников, но и в решении конфликтных ситуаций с сотрудниками.

В последнее время в понятии кросс-менеджмент выделяют два уровня: макроуровень (национальные и региональные культуры), микроуровень (профессиональные, возрастные особенности культур).

Кросс-культурные наблюдения нескольких десятилетий показывают, что в странах СНГ сильны коллективные способы общения, в странах Востока (Япония) граждане стремятся к индивидуализации, рабочие приветствуют личное пространство на рабочем месте. Страны Запада ориентированы на личностные достижения сотрудников, поэтому используют индивидуальные формы отчетности, рейтинговую систему бонусов к зарплате и т.д.

Польза от кросс-культурного менеджмента

В международном бизнесе управленец должен ориентироваться на вероисповедание, языковые характеристики, культурные ценности граждан, деловой этикет. Это позволит наладить работу коллектива, найти рынок сбыта и правильно составить программу реализации бизнес плана.

Автор: Ольга Волынская

Кросс-культурный менеджмент — это одна из составных частей всей системы менеджмента человеческих ресурсов, которая обеспечивает формирование технологий обучения грамотному и продуктивному ведению бизнеса при условиях наличия различных культур для того, чтобы предотвратить межкультурные конфликты.

Само «кросс-культурный» берет свое начало из английского языка и происходит от «cross», то есть «пересекать, перекрещивать», тем самым подразумевая смешение огромного количества языковых и культурных аспектов и анализируя их взаимные действия, таким образом, показывая свое отличие от слова «межкультурный», применимое лишь при анализе двух культур.

Заниматься бизнес-процессами в условиях богатого разнообразия культур и языков, в частности заниматься разработкой и продвижением крупных проектов, работа не только трудоемкая, но и довольно сложная в сфере кросс-культурного менеджмента. 

Строительство какого-либо предприятия, завода или атомной станции и других объектов в странах зарубежья вынуждает хорошо знать не только язык, но и национальные обычаи, культуру страны пребывания.

С ходом времени разнообразие культур, практик ведения международных проектов растет, что влечет за собой рост необходимости кросс-культурного менеджмента в качестве одного из инструментов менеджмента для принятия эффективных решений в ситуации культурных и языковых различий и особенностей.

История развития кросс-культурного менеджмента

Влияние, которое кросс-культурный менеджмент оказал на использование человеческих ресурсов, было активизировано в конце XX века, что напрямую связано с ускорением процессов глобализации в сфере бизнеса.

В развитии кросс-культурного менеджмента принято выделять три ключевых этапа:

1. Первый из них можно охарактеризовать изучением проблем на глобальном, транснациональном уровне, что связано с повсеместным появлением крупных национальных компаний на рынках других стран. Объекты исследования на данном этапе — это модели культур отдельно взятых стран, которые выработались не одним поколением. Данные системы ценностей не могут быть подвержены изменениям не принеся ущерб для культуры нации. В связи с этим, исследования не направляются на разработку технологий, которые подразумевают «нивелирование» особенностей культуры.
2. Второй этап исследования развития кросс-культурного менеджмента можно описать как разработку теорий и типологий корпоративных культур, которые имеют тесную связь с процессом международного разделения труда. По результатам исследований второго этапа было определено в значительной мере влияние национальных культур на формы хозяйствования и типологию организационного поведения. Поэтому стало очевидно, что корректировки в корпоративных культурах с целью повышения экономической эффективности стоит вносить, лишь тщательно изучая и учитывая особенности национального менталитета людей, их языка, культурных особенностей и обычаев.
3. При исследовании третьего этапа развития кросс-культурного менеджмента главное место было отведено вопросам изучения неоднородности культурных особенностей и взаимодействия разного рода культур, изменения традиционных концепций управления персоналом в совершенно новые с точки зрения качества концептуальные подходы к менеджменту человеческих ресурсов, учитывая международные различия. Это обусловлено прежде всего с широким и повсеместным распространением конфликтов на национальной почве, усилением настроений ксенофобии, расовой нетерпимостью со стороны коренных жителей и мигрантов. ООП вынуждена была объявлять 2008 год —  «Годом культурного многообразия».

Современный кросс-культурный менеджмент рассматривает культуру в качестве организационного ресурса, а культурные различия — формы организационного знания, которое побуждает решать межнациональные культурные проблемы.

Можно сделать вывод, что в системе менеджмента человеческих ресурсов культурные особенности той либо иной нации изучаются как один из резервов развития компании, что вызывает объективную необходимость изучать данный перечень проблем не только опытным путем, но и с помощью теории.

Проблемы кросс-культурного менеджмента, пути их решения

Условно выделяют две группы проблем:

Первая это трудности сотрудников, которые находятся за границей в длительных рабочих поездках, командированы за рубеж по трудовым договорам и так далее. К данному виду трудностей стоит отнести языковые барьеры, непонимание на уровне принципов и стандартов поведения, проблематика приспособления к жизни в другой стране и так далее.

Вторая группа проблем связана со стратегиями организаций, которые открывают свои представительства и франшизы в других странах (с иной культурой) и не учитывают эти национальные особенности, что, в конце концов, влечёт за собой существенные экономические потери.

Данные проблемы вполне можно решить с помощью кросс-культурного менеджмента, который является важным направлением науки об управлении человеческими ресурсами. Для этого предусмотрены пути макро- и микроуровней:

• управление культурным разнообразием — отличиями в деловых культурах и в системах их ценностей;
• определение причин межкультурных конфликтов, а также их предотвращение либо нейтрализация;
• разработка методов управления бизнесом на стыке взаимодействия культур, а также коллективами работников разных культур;
• разработка кросс-культурных технологий;
• формирование и развитие межкультурных компетенций менеджеров с целью повышения эффективности работы компании в условиях глобализации экономики.

После того, как Российская Федерация вошла во Всемирную Торговую организацию (ВТО), объединение в мировую экономику требует повышенного внимания к изучению проблематики кросс-культурного менеджмента. В настоящее время большая часть внимания уделяется тренингу, разбору конкретных ситуаций, которые направлены на появление и тренировку практических навыков менеджеров. Однако наряду с этим, есть необходимость в фундаментальных исследованиях в данной области.

Обучение кросс-культурному менеджменту

Применяемые на современном этапе методы обучения кросс-культурному менеджменту состоят из таких этапов как 

• Просвещение;

Кросс-культурное просвещение — это получение знаний с помощью изучения литературы, просмотра фильмов по данной тематике, прослушивания лекционного материала. В некой мере данный метод ознакомления с проблемами в этой сфере может уменьшить величину культурного шока в реальных условиях, однако он не решает проблему с целом.

• Ориентирование;

Кросс-культурное ориентирование — это применение культурных ассимиляторов — заготовленных образцов поведения, которые состоят из изложения ситуаций, в которых между собой взаимодействуют герои из разных культур. Каждой ситуации добавлены интерпретации, из которых необходимо выбрать наиболее подходящую и верную.

• Тренинг.

Кросс-культурный тренинг — это метод активного развивающего обучения, который хорошо адаптирован к целям бизнеса в реальном мире. Он дает возможность сформировать практические навыки межкультурного взаимодействия, подготовиться и преодолеть отрицательные последствия культурного шока.

Несмотря на то, что данные методы носят прикладной характер, их ценность от этого не снижается, хотя, и очевидно, что им необходимо теоретико-методологическое обеспечение.