Что является предметом анализа бизнес процессов

Бизнес-процесс – ключевой элемент любого предприятия. Поэтому анализ бизнес-процессов – первый шаг на пути повышения эффективности работы. Найдешь слабое звено – и вся компания работает на порядок лучше.

Понятие анализа бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов подразумевает сбор данных, которые позволят получить всю важную информацию по каждому бизнес-процессу. Среди этих данных должны быть стоимостные показатели. По которым можно будет понять, какие затраты несет предприятие на реализацию данного бизнес-процесса.

Также проводится анализ показателей качества. Этот анализ может быть проведен по отзывам клиентов, количеству бракованной продукции, возникновению внештатных ситуаций. Например, срывов сроков выполнения заказов или невыполнения требований.

Важным элементом становится и анализ инструментов управления. Это дает возможность определить, нужно ли внедрение автоматизации в управленческие функции.

Цели

Цель анализа бизнес-процессов – улучшение работы предприятие. А это может быть достигнуто только через разработку таких управленческих решений, которые дадут наибольшую эффективность. Достижение этой цели обеспечивается решением следующих задач:

• расчет показателей эффективности использования ресурсов предприятия;
• определение тех факторов, которые присутствуют во внешней и внутренней среде и воздействуют на работу предприятия;
• определение уровня выполнения плана;
• проведения анализа того, насколько использованы все возможности предприятия;
• выработка решений, которые дадут возможность оптимизировать все бизнес-процессы.

Что включает базовая оценка?

Базовый анализ включает в себя целый комплекс мероприятий, которые заключаются в:

• исследовании всей информации по бизнес-процессу, которую только возможно собрать;
• измерение всех возможных показателей. В которые включают и производительность труда, и затраченное время, и количество сотрудников, и затраченные ресурсы, и все остальное. Все, что можно узнать и проанализировать;
• проведение сравнительного динамического анализа;
• формирование и оценка графических схем бизнес-процессов.

Виды анализа бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов проводится с помощью качественных и количественных методик.

Качественные методики предусматривают анализ ситуации на основании субъективной оценки, здесь возможно использование различных графических схем. Также проводится сравнение с типовыми требованиями и нормативными актами.

Количественные методики считаются более объективными. Именно в их рамках собирают, обрабатывают и анализируют все показатели продукции, делают оценку эффективности бизнес-процессов, определяют, насколько удовлетворены клиенты. После этого сравнивают все полученные показатели. Именно с помощью количественных методик возможно определение необходимости наличия в компании каждого из ее бизнес-процессов.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – один из наиболее популярных качественных методов исследования.

Классический SWOT- анализ предусматривает создание таблицы с четырьмя полями – преимущества, недостатки, возможности и угрозы.

Это дает возможность получить основные сведения об эффективности работы предприятия и дальнейших путях ее повышения.

За долгое время использования SWOT-анализа эта методика многократно улучшалась. Стала использоваться таблица с 8 полями. В которой кроме классических добавлены поля – «Как преимущества помогут использовать возможности», «Как преимущества помогут преодолеть угрозы», «Как недостатки могут помешать использовать возможности», «Как недостатки могут привести к усилению угроз».

В последнее время появились методики проведения SWOT-анализа, в которых появляются и количественные характеристики. Так, проводится оценка вероятности возникновения определенных возможностей и угроз. Выявляется важность и опасность этих угроз и возможностей. Это позволяет использовать результаты SWOT-анализа обоснованно, меньше опираться на субъективизм.

Определение проблем процесса

Провести анализ бизнес-процессов можно и через выделение проблемных областей. Для этого создается укрупненная схема, на которой отображаются основные функции и исполнители. Проводят опросы работников и руководителей. В результате определяют те бизнес-процессы, которые представляют собой проблемные области.

Полученные результаты служат основанием для разработки планов реорганизации бизнес-процессов предприятия.

И эта методика тоже сейчас получила количественное выражение. На графических схемах отражают и затраты всех ресурсов – финансовых, трудовых, временных. Тщательный анализ подобных схем дает возможность определить полезные и бесполезные затраты ресурсов. Определить возможности сокращения бесполезных затрат. И тем самым оптимизировать бизнес-процессы предприятий.

Распределение по уровням

Использование этой методики предусматривает разбор всех операций и бизнес-процессов предприятия, оценку их важности и эффективности. В результате выделяют именно те процессы, которые необходимо срочно улучшать. Чаще всего этот метод используют в оперативном порядке, в основном – с использованием методов мозгового штурма.

Этот метод анализа наиболее субъективен, поэтому использовать его для планирования долгосрочных изменений не рекомендуется.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Главная цель любого бизнес-процесса – достижение того уровня производства, при котором будет получен нужный уровень качества продукции.

Бизнес-процессы рассматриваются по их соответствию разработанным универсальным требованиям. В большинстве случаев для такого анализа можно использовать положения международных стандартов качества продукции.

Если оценка покажет, что рассматриваемый бизнес-процесс полностью соответствует всем требованиям, то работа с ним будет заключаться в улучшении достигнутых показателей.

Визуальный аудит графических схем

При использовании этого метода изучаются графические изображения, на которых отображены все этапы производственного цикла. При этом способе имеются некоторые особенности, которые ограничивают возможность поиска путей оптимизации:

• невозможность подробного описания всех процессов с помощью одной схемы;
• любая ошибка в составлении схемы сразу делает анализ неэффективным;
• обоснованный вывод может быть сформулирован только в том случае, когда руководитель имеет значительный практический опыт принятия управленческих решений.

Проведение анализа осуществляется по следующей схеме:

• проводится анализ каждого элемента бизнес-процесса;
• анализируются все этапы цикла;
• формируется список всех необходимых документов;
• проводится проверка информации во входящей документации.

На основе проведенного анализа формируется таблица, которая содержит информацию о всех операциях и документах. Оптимизация обеспечивается за счет исключения из оборота ненужных документов, а также выявления функций, выполнение которых невозможно.

Результатом проведения графического анализа становится выявление лишних или дублируемых процессов, а также недостающих этапов цикла.

Показатели эффективности БП

Для получения верного представления об уровне эффективности, которое показывает производство, нужно проведение тщательного анализа, расчет множества коэффициентов и составление общей картины работы фирмы.

Теоретически имеется возможность выведения обобщающего показателя эффективности производственной деятельности. Для этого достаточно использования очень простой формулы:

Э = Р / З

Э – эффективность работы фирмы.

Р – результаты работы производства.

З – уровень производственных затрат.

Все представляется очень простым и понятным. Однако в практической работе данная формула не находит применения. Ведь в ней подразумевается возможность сведения всех результатов и затрат к количественному показателю, что позволит провести расчет количественной эффективности.

В то же время в отдельных случаях возможна лишь качественная оценка, в этом случае свести все показатели к единому целому достаточно сложно.

Чтобы получить наилучшее представление о деятельности компании, можно провести финансовый анализ и рассчитать ряд частных показателей.

Все показатели могут быть представлены в нескольких категориях:

• экономическая эффективность производства;
• эффективность ресурсов, использованных в производственном процессе;
• эффективность трудовых затрат.

В каждой системе показателей эффективности производства содержится целый комплекс показателей, в которых отражен тот или иной аспект работы фирмы.

Представим их общую характеристику.

Показатели, характеризующие экономическую эффективность производственной деятельности.

Эта группа содержит показатели, характеризующие итоги предприятия в производственной работе за рассматриваемый временной промежуток. Расчет данных показателей использует сведения бухгалтерской отчетности. Анализ данных показателей предусматривает расчет следующих критериев:

• чистой прибыли;
• рентабельности продаж.

Показатель чистой прибыли подразумевает расчет суммы, которая остается у предприятия после того, как оно совершит все необходимые отчисления. Высокий размер чистой прибыли косвенно свидетельствует о то, что работа фирмы эффективна. Наличие чистой прибыли дает возможности расширения производства, ввода новых технологий, освоения новых методик.

Под рентабельностью продаж следует понимать значение, характеризующее долю чистой прибыли в каждом рубле реализованной продукции.

Следующая группа показателей представлена показателями, характеризующими эффективность того, как используются ресурсы и фонды.

Данная группа показателей дает возможность анализа эффективности использования предприятием собственных основных фондов и материально-производственных ресурсов.

Основными показателями рассматриваемой группы следует назвать показатели, характеризующие уровень:

• материалоемкости;
• затрат на единицу продукции;
• оборачиваемости оборотных средств;
• фондоемкости;
• фондоотдачи;
• фондовооруженности.

Показатель материалоемкости дает возможность оценки эффективности использования сырья и материалов.

Во многих случаях происходит сравнение данного показателя с уровнем норматива. В случае превышения итогового результата над единичным размером, есть основания для проведения анализа причин перерасхода сырья. В случае, когда результат ниже, чем единица, это говорит о том, что имеется экономия сырья.

Уровень затрат на единицу продукции дает возможность проанализировать себестоимость. В случае, когда значение показателя, деленное на уровень конечной стоимости, превышает единицу, можно говорить о том, что производство убыточно, так как размер себестоимости превышает цену. В этом случае необходимо проводить мероприятия, направленные на снижение себестоимости, либо повышать уровень отпускных цен.

Показатель оборачиваемости оборотных средств дает возможность анализа эффективности использования оборотных активов фирмы.

Рост показателя свидетельствует о возможности высвобождения денежных средств из оборота. Это дает возможность снижения потребности фирмы в оборотных средствах. Увеличение показателя возможно при использовании различных способов – снижение энергопотребления, модернизация производственного оборудования, внедрение новых технологий и разработок и т.д.

Показатель фондоемкости позволяет выявить уровень потребности фирмы в производственных фондах, используемых в производстве одной единицы продукции.

Одним из основных показателей, используемых с целью оценки эффективности использования основных фондов, является фондоотдача. Рост показателя свидетельствует о росте эффективности использования фондов и получения большего количества продукции от этих фондов.

Показатель фондовооруженности представляет собой относительный показатель, свидетельствующий об уровне средней стоимости основных средств, приходящихся на одного сотрудника. Это дает возможность оценки уровня обеспеченности персонала основными средствами.

Изучение уровня фондовооруженности должен проводиться в комплексе с анализом производительности. В том случае, когда уровень фондовооруженности выше, чем уровень производительности, есть основания для формирования выводов о неэффективной эксплуатации оборудования производственных помещений, о наличии неиспользуемой техники и простоях оборудования.

Показатели, характеризующие эффективность труда, могут выражаться не только в количественных характеристиках, но и в качественных. Выявлена прямая зависимость между уровнем эффективности и производительности. Рост производительности свидетельствует о росте эффективности.

Анализ эффективности труда сопровождается расчетом коэффициентов, характеризующих уровень:

• производительности труда;
• трудоемкости;
• выработки.

Анализ производительности труда дает возможность оценки уровня эффективности использования труда сотрудников. В общем виде данный коэффициент дает представление об уровне трудовых затрат на единицу произведенной продукции.

Показатель трудоемкости свидетельствует о том количестве труда, который должен быть затрачен работником с целью создания одной единицы продукции предприятия.

Под выработкой понимается то количество работы (как в качественных, так и в количественных характеристиках), которые выполняет один работник за единицу времени. Возможен расчет среднечасовых, дневных и месячных показателей, характеризующих объем выработки.

Повышение объема выработки свидетельствует о росте количества производимой продукции работником. Рост выработки свидетельствует также и о росте производительности труда, а также о росте эффективности производства.

Технология Process mining

Process mining представляет собой метод процессной аналитики. В сути своей он представляет собой совокупность методов и подходов, с помощью которых визуализируются и анализируются бизнес-процессы. Использование технологии предусматривает составление журнала событий, и построение модели процесса.

Результатом такого анализа становится выявление:

• ненужных циклов согласования;
• ненужных функций;
• неэффективных исполнителей;
• действий работников, в результате которых произошло ухудшение показателей.

Также использование данной технологи дает возможность посмотреть динамику развития процесса и изменения его в результате проведенных мероприятий.

Ограничением возможностей использования методики является необходимость предварительного ведения журнала событий. Поэтому ее невозможно применить на тех предприятиях, которые не используют ВРМ-системы, ERP и другие виды программного обеспечения.

Пример пошагового анализа бизнес-процессов

Проведем анализ бизнес-процессов ООО «Каскад».

Согласно полученным данным, общая продолжительность производственного процесса равна 19440 мин, при этом время создания ценности равно 2720 мин, что составляет 13,99% от общего времени производственного процесса. Следует сформировать вывод о том, что наибольшая часть времени, затрачиваемого на производственный процесс, является временем потерь, что свидетельствует о необходимости оптимизации организации производства.

Отметим, что значительное время производственного процесса отводится на операции, связанные с хранением, время которого составляет 2750 мин, что равно 14,15% общего времени. Наибольшее время, затрачиваемое при производстве – это время транспортировки – 12000 мин, что составляет 61,73% общего времени производственного процесса.

Построение карты будущего состояния основывается на понимании необходимости как можно большего сокращения выявленных потерь в виде непроизводительных затрат времени. На данном этапе необходимо разработать такие желательные показатели параметров процесса производства, которые будут наилучшими из возможных к достижению.

В результате внесенных изменений незначительно снизилось время создания ценности за счет использования более прогрессивных технологий и современного оборудования. Перепланировка размещения рабочих мест в цехах позволила сократить время на транспортировку и хранение, в результате чего общее время производственного процесса составило 5870 мин, из которых время создания ценности – 2420 мин или 41,23% общего времени.

Важным достижением созданной карты будущего потока создания ценности стало значительное сокращение объемов запасов и незавершенного производства, а также численности занятых работников.

Таким образом, проведенные изменения позволили значительно сократить время производственного цикла в основном за счет устранения непроизводительных потерь. Также произошло незначительное сокращение времени создания ценности за счет использования прогрессивных технологий и оборудования.

Современные подходы к анализу бизнес-процессов позволяют выявить слабые места, определить те точки, в которых предприятие теряет эффективность. Это дает возможность четко понять, где именно нужны улучшения, какие результаты они могут принести. И повысить эффективность работы с наименьшими затратами.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.
Классификация видов анализа процессов приводится на схеме №1 ниже.

Схема №1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и т. д. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие.

Методы графического анализа процессов менее проработаны. В известной нам литературе их классификация не встречается. В связи с этим мы предлагаем и рассматриваем собственную простейшую классификацию методов графического анализа процессов.

Дополнительно к указанным методам мы предлагаем еще один метод количественной оценки процессов, основанный на анализе соответствия процесса типовым требованиям по его организации. Предлагаемая структура типовых требований к процессу основана на требованиях стандартов ИСО серии 9000. Кроме того, процесс может быть подвергнут анализу на соответствие законодательным и нормативным актам.

Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Бóльшая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методы статистического анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества.

В настоящее время широкое распространение получили такие методы количественного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Они в рамках статьи рассматриваться не будут, так как их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.

SWOT-анализ процесса

С одной стороны SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения.

С другой стороны SWOT-анализ — это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей.
В таблице №1 приводится пример SWOT-анализа процесса.

Подробнее о SWOT-анализе можете узнать здесь.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей — простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа.

Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику. На рисунке ниже приводится пример такой схемы процесса.Рис.1 Проблемные области процесса

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так, на примере рисунка 1 проводилось анкетирование сотрудников РСУ — ремонтно-строительного управления предприятия. Полученный процесс ремонтов оборудования на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую из них выполняют определенные подразделения.

На рис. 1 показаны четыре проблемные области. Первая из них связана с закупкой оборудования, вторая — с привлечением подрядчиков, третья — с выполнением ремонтов, четвертая — с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Приводятся краткие формулировки проблем для каждой проблемной области.
Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т. д. Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь.

Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида

Таблица №2. Ранжирование процессов организации

Анализ данной таблицы показывает, что процесс 2 очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации данная таблица будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.

Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса — выполнение процесса — учет — контроль — принятие решений».

Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим группам требований:

• регламентация всех составляющих процесса;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в таблице №3 ниже

Таблица №3. Вопросник для анализа процесса по отношению к типовым требованиям

При проведении анализа процесса должна быть собрана информация согласно требованиям табл. №3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии. Процесс подвергается анализу на наличие цикла PDCA. Напомним, что цикл PDCA создается вокруг процесса, как показано на рис. 2. Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. №4.

Рис. 2. Цикл PDCA

Таблица № 4. Цикл PDCA для процесса

Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. №5.

Таблица № 5. Функции цикла управления

Схема цикла управления по отклонениям показана на рис. 3.

Рис. 3. Цикл управления по отклонениям

Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшении его показателей.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов имеет ряд существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией). Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы приводят к невозможности эффективного анализа. Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. Визуальный анализ может, конечно, указать на их отсутствие, но эта информация ничего не дает для дальнейшего улучшения процесса, так как эти документы существуют.

Вторым аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об идеальном процессе. Глядя на графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа.

Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к анализу графических схем процессов. Отметим, что все приведенные ниже виды анализа можно было бы выполнить, не используя графические схемы.

В первую очередь схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в вы ходах.
2. Анализ неиспользуемых выходов.

Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах. Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Иллюстрация к указанному алгоритму показана на рис. 4.

Рис. 4. Выявление потребности во входах

Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Очевидно, что если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой он является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Сказанное иллюстрирует рис. 5.

Рис. 5. Выявление потребности в выходах

Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах (функциях). Практика показывает, что на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадает в соответствующую папку и пылится там годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на них следует обратить внимание и по возможности от них избавляться.

Для поиска неиспользуемых выходов следует составить следующую таблицу:

Таблица № 6. Поиск неиспользуемых выходов процесса

Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по организации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируются все функции, связанные с его обработкой, использованием и хранением. На практике для понимания того, используется документ или нет, приходится встречаться с соответствующими людьми и анализировать их деятельность. При выявлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящая документация.

Рассмотрим возможности графического анализа функций процесса. Он позволяет выявить:

• отсутствие необходимых функций;
• наличие излишних функций;
• дублирование функций.

Анализ отсутствия необходимых функций проводится на основе знаний эксперта о том, как должен быть организован процесс для обеспечения его эффективного функционирования. Пример такого анализа показан на рис. 6.

Рис. 6. Отсутствие необходимой функции в модели процесса

Можно дать несколько рекомендаций о том, какие функции должны обязательно присутствовать в процессе. Для моделей верхнего уровня, подготовленных в нотации IDEF0, это функции планирования, учета, контроля и принятия решений. Для моделей нижнего уровня, подготовленных в формате IDEF3 (ARIS eEPC), можно выделить несколько важных функций, о которых не следует забывать при построении модели:

• функции контроля: входной контроль, статистический контроль процесса;
• функции, выполняемые во внештатных ситуациях;
• функции по обработке несоответствующей продукции;
• функции по учету фактической информации по процессу.

Рассмотрим функции контроля. На рис. 7 представлен пример процесса, в который дополнительно внесено две такие функции.

Рис. 7. Отсутствие функций контроля

Первая осуществляет выборочный входной контроль, при этом его результаты фиксируются документально — на рис. 7 показан документ «Результаты входного контроля». По итогам выполнения функции могут наступить два альтернативных события: «Вход не соответствует требованиям» и «Вход соответствует требованиям». В первом случае происходит переход на выполнение функции «Принятие решения владельцем процесса». Она должна быть описана в виде отдельного процесса управления. (Возможен, конечно, вариант, когда решение принимает исполнитель процесса.)

Вторая функция контроля носит статистический характер. Осуществляется выборочная проверка выходов процесса. Результаты проверки фиксируются в документе «Результаты статистического контроля» и в дальнейшем должны использоваться для управления процессом.

Как правило, при описании процессов часто забывают о различных внештатных ситуациях и действиях в случае их наступления. Ценность таких схем процессов существенно снижается. Пример отображения внештатной ситуации показан на рис. 8.

Рис. 8. Отсутствие функции по обработке внештатной ситуации

На рис. 8 предполагается, что после выполнения первой функции процесса возможна внештатная ситуация. Она должны быть обработана. Для этого в процесс включается функция «Обработка внештатной ситуации», два новых события и символы логики исключающего и обычного «ИЛИ».

На схемах процессов может недоставать функций по работе с несоответствующей продукцией (услугами, документами). На рис. 9 приводится пример такого процесса. Функции по учету фактической информации являются очень важными, так как позволяют накапливать управленческую информацию по параметрам выполнения процесса, которую можно использовать для его анализа и улучшения. С точки зрения теории необходимо фиксировать результаты выполнения каждой функции. На практике следует собирать ту фактическую информацию, использование которой целесообразно в дальнейшем.

Рис. 9. Отсутствие функции по обработке несоответствующей продукции

Приведем простейший пример отсутствующей функции по регистрации параметров выполнения процесса (см. рис. 10).

Рис. 10. Отсутствие функции по регистрации фактической информации о процессе

Графическая схема процесса должна быть проверена на наличие излишних функций. Такой анализ проводится по следующему алгоритму. Последовательно рассматриваются все функции процесса, анализируется каждая из них. Задается вопрос: «Что будет, если исключить данную функцию из процесса?» Возможны ситуации, когда в нем существуют функции, которые не нужны. От них необходимо избавляться.

В заключение подраздела по анализу графических схем процессов остановимся на анализе дублирования функций. Пример такого анализа приведен на рис. 11.

Рис. 11. Анализ дублирования функций процесса

На рис. 11 представлено два различных процесса. Они могут выполняться в разных подразделениях. Рассматривается две функции: «функция процесса 1» и «функция процесса 2». Их названия могут существенно отличаться. Выходы этих функций также различны: «документ 1» и «документ 2». Каким образом выявить дублирование? Следует провести анализ выходов этих двух функций по следующим направлениям:

• анализ информации, содержащейся в каждом документе;
• анализ потребителей каждого документа;
• решения, принимаемые на основе информации, содержащейся в документах.

На рис. 11 показано, что в обоих документах содержится одна и та же «информация А». Это может означать, что рассматриваемые функции полностью или частично дублируют друг друга. По крайней мере, стоит обратить на них пристальное внимание. Как выявить дублирование функций на практике? Очевидно, что сравнивать между собой функции процессов невозможно. В первую очередь необходимо составить список функций, «подозреваемых» в дублировании. Такого рода информация может быть получена на основе интервью с сотрудниками и руководителями подразделений.
Кроме того, аналитик, работающий с процессами достаточно долгое время, должен иметь предварительную информацию о возможном дублировании функций.

В заключение отметим, что анализ графических схем процессов в значительной степени должен базироваться на здравом смысле и опыте работы.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Измерение и анализ показателей процесса

Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей:

• показатели процесса;
• показатели продукта процесса;
• показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).

Показатели продукта (услуги) — числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т. д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

На рис. 12 приводится простейшая классификация показателей процессов.

Рис. 12. Классификация показателей процесса

Качественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения.

Количественные показатели процесса мы разбили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным относятся показатели: времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных путем формирования различных отношений между ними.

Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса.

Показатели времени выполнения процесса

К первой группе показателей относятся показатели времени выполнения процесса:

• среднее время выполнения процесса в целом;
• среднее время простоев;
• среднее время выполнения отдельных функций процесса;
• прочие.

На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и т. д. Как измерять такие показатели? Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих документов и т. п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейший способ такой оценки следующий.

Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель осуществляет несколько функций. В этом случае можно использовать разные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам.

Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других, не самоцель. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важным примером является расчет времени обработки заявки клиента.
Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет их терять.

На рис. 13 показана схема расчета показателя времени выполнения простейшего линейного процесса.

Рис. 13. Пример расчета времени процесса

Технические показатели процесса

К техническим следует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т. д. Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов предприятий разных отраслей.

В то же время можно выделить несколько показателей, которые измеримы для любого процесса:

• количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах ;
• численность персонала процесса, в том числе руководителей и специалистов;
• количество транзакций за период;
• количество автоматизированных рабочих мест;
•  прочие.

Технические показатели во многом отражают эффективность организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами организаций-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, такое сопоставление по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов организации в развитых странах используют в три-пять раз меньше сотрудников, чем отечественные. Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по абсолютной величине чаще всего неинформативно. Более интересные данные для анализа дает расчет относительных показателей нескольких процессов. Об этом будет сказано далее.

Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень автоматизации процесса и т. д. Нужно помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучшению процесса.

Показатели стоимости процесса

Показатели стоимости процесса являются одной их важнейших групп показателей. Показатели стоимости можно разделить на несколько групп:

• стоимость процесса в целом;
• показатели стоимости процесса;
• затраты на оплату труда исполнителей;
• амортизация оборудования и нематериальных активов;
• затраты на тепло- и энергоносители;
• затраты на связь;
• затраты на получение информации;
• затраты на повышение квалификации исполнителей;
• прочие;

Показатели стоимости продуктов процесса:

• стоимость сырья и материалов;
• затраты на оплату труда;
• амортизация оборудования;
• прочие затраты.

Надо сказать, что корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует применения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекватной с точки зрения процессного подхода является методика АВС-анализа стоимости. Она основана на:

• определении ресурсов, используемых в процессах организации;
• определении операций процессов;
• определении объектов отнесения затрат — выходов процессов (продукции, услуг, информации);
• определении и расчете показателей количественной связи «ресурсы — операции» и «операции — готовые изделия»;
• перенесении стоимости ресурсов на стоимость операций процесса;
• перенесении стоимости операций на стоимость готовых изделий.

На основе АВС-метода можно рассчитать стоимость процесса. Практическое внедрение этого метода — технически сложный, длительный и дорогостоящий проект. Прежде чем его выполнять, каждая организация должна проанализировать целесообразность применения АВС-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процессного подхода в организации применять этот метод нецелесообразно.

Практически величина стоимости процесса в целом с трудом поддается определению. Однако для улучшения процесса важны не абсолютные, а удельные и относительные показатели и динамика их изменения, отражающая ход улучшений. На рис. 14 показан пример изменения стоимостных показателей при улучшении процесса.

Рис. 14. Изменение стоимостных показателей при улучшении процесса

При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор стоимостных показателей, которые будут служить индикаторами его улучшения/ухудшения. Например, к числу таких показателей можно отнести:

• фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить сокращение персонала и/или увеличение производительности труда);
• затраты на энергоносители (не технологическая энергия, экономия энергоресурсов);
• затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и своевременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей стоимости ремонтов);
• потери от брака;
• прочие.

Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процесса? Мы рекомендуем внимательно проанализировать его составляющие и затраты, связанные с каждой составляющей. Рис. 15 иллюстрирует данный подход.

Рис. 15. Выявление стоимостных показателей процесса

Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию.

Показатели качества процесса

Показатели качества являются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс. Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это его способность в заданной степени удовлетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на потребителя. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений.

К показателям качества процесса можно отнести следующие:

• Степень дефектности продукции процесса.
• Количество возвратов и рекламаций на продукцию процесса.
• Количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступивших от клиентов.
• Количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) отгрузок.
• Сохранность готовой продукции.
• Количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмешательства руководства верхнего уровня.
• Способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям заказчика.
• Способность процесса сохранять свои параметры при изменении внешних условий (стабильность процесса, минимальные вариации).
• Независимость процесса от изменений в части персонала.
• Управляемость процесса.
• Способность процесса к улучшениям.

Показатели 1–6 достаточно просто измерить. Необходимо разработать методики сбора и обработки соответствующей информации. Показатели 7–10 интуитивно понятны, однако их практическое измерение выполнить затруднительно. Можно отслеживать изменение данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, которые происходят при различных внешних и внутренних внештатных ситуациях. Выявление причин таких сбоев поможет выявить направления улучшения процесса.

Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует много времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере его улучшения следует использовать все более сложные показатели.

Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса. Эта группа рассчитывается на основе абсолютных показателей процесса. С точки зрения использования для целей улучшения процесса эти показатели очень важны.

Временные

К числу относительных показателей времени выполнения можно отнести:

• показатели «план/факт»:
• плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения процесса;
• плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения функции;
• сравнение с другим процессом:
• среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента;
• время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента;
• удельные:
• время выполнения процесса/численность персонала процесса;
• время выполнения процесса/количество функций процесса.

Стоимостные

К числу относительных стоимостных показателей можно отнести:

• показатели «план/факт»:
• плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;
• плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;
• планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс;
• плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.
• сравнение с другим процессом:
• стоимость процесса/стоимость процесса конкурента;
• величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента;
• удельные:
• рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;
• рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/объем используемых оборотных активов;
• выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников;
• фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;
• оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса;
• доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость процесса.
  Кроме указанных выше, могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового менеджмента.

Технические

К числу относительных технических показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
• плановое количество простоев/фактическое количество простоев;
• плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;
• сравнение с другим процессом:
• численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента;
• количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента;
• удельные:
• степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;
• степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса;
• величина офисной площади на одного сотрудника;
• количество персональных компьютеров на одного сотрудника.

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

• показатели «план/факт»:
• плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
• плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;
• плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;
• количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;
• сравнение с другим процессом:
• степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
• наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;
• удельные:
• количество жалоб/общее количество клиентов.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: В.Репин, В.Елиферов

Источник: материалы сайта cfin.ru

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что В наши дни условия функционирования предприятий полностью изменились. Образование и раздел мирового рынка, компьютеризация рыночных отношений: возможность мгновенного доступа и получения исчерпывающей информации о любых товарах, растущая взаимозависимость производителей, насыщение (и пресыщение) общества материальными благами в ведущих странах приводят к постепенному перерастанию экономики массового производства в экономику индивидуальных услуг. Решающая роль переходит от производителя к клиенту, который “всегда прав”. В подобной, ориентированной на клиента, экономической ситуации предприятия сталкиваются со стремительно меняющимся рынком. На этом весьма динамичном рынке все большую важность приобретает поиск разнообразия и предложение инноваций. Здесь все чаще предложение не только предшествует спросу, но и формирует его. Заказчики, получившие невиданную свободу выбора, становятся все более требовательными и избалованными. Общие требования к качеству и надежности продукции становятся просто высочайшими, а срок жизни продукции неуклонно сокращается в силу ее постоянного обновления.

Все это приводит к необходимости заново пересмотреть многие традиционные аксиомы организации предприятий.

Ранее неоспоримое достоинство процветающих предприятий — устойчивая организационная структура — ныне оборачивается недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка. Способность предприятия быстрее и легче адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, предложить новые продукты и услуги раньше своих конкурентов становится главным козырем в бескомпромиссной конкурентной борьбе. Более того, в деятельности современных предприятий просматривается определенный сдвиг от собственно производства к сфере услуг.

В современных условиях конкурентоспособность предприятий на мировом рынке зависит от возможностей преобразования ключевых процессов предприятия в стратегические инициативы, нацеленные на как можно более полное удовлетворение требований заказчика, и вообще, на гибкое отслеживание и прогнозирование изменений в конъюнктуре рынка. Новейшими примерами таких инициатив служат перестройка или реинжиниринг (business process reengineering) и инновация (process innovation) процессов деятельности предприятия. Указанные примеры связаны с широким развитием и использованием новых информационных и коммуникационных технологий (НИТ/ НКТ) для управления человеческими ресурсами и планирования будущей деятельности предприятия, моделирования и оптимизации процессов взаимодействия (кооперации и координации) между различными агентами (специалистами и подразделениями) предприятия.

Основная цель работы состоит в изучении особенностей контроля в управлении бизнес-процессами у индивидуальных предпринимателей (далее ИП).

Задачи работы:

1. Изучить понятие и сущность бизнес-процессов,
2. Отразить описание бизнес-процессов,
3. Выделить особенности управления бизнес-процессов у ИП.

Объект изучения: бизнес-процессы.

Предмет изучения: контроль бизнесов-процессов у ИП.

Теоретическая база работы: действующее законодательство РФ, монографии и учебные пособия российских специалистов в сфере управления, ресурсы сети Интернет.

Методы изучения: метод теоретического анализа, метод классификации и структуризации.

Структура работы: введение с обоснованием актуальности выбранной темы, основная часть, заключение с выводами, список использованной литературы.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Бизнес-процесс: понятие и сущность

Бизнес-процесс – комплекс мероприятий, совокупность разных видов деятельности, направленных на создание максимально ценного для потребителя продукта (услуги), а также оптимизации работы компании в целом. Для графического выражения бизнес-процессов могут использоваться блок-схемы, например, как на рисунке 1:

Рисунок 1. Графическое отображение бизнес-процессов

Все бизнес-процессы на предприятии можно классифицировать по следующим признакам:

1. По выполняемой ими роли можно выделить^[1]:

— функциональные бизнес-процессы несут непосредственную систему за состав системы бизнес деятельности и выполнения ряда задач – поиск своих покупателей и самого рынка, развития будущей стратегии компании и ее миссии, разработка новых услуг и продуктов, продажи и продвижение, изготовление новых товаров (услуг), выставление счетов;

— структурные бизнес-процессы направлены на развитие основных объектов инфраструктуры и их поддержание в оптимальном состоянии. Основная цель – обеспечить нормальное существование бизнеса. К таким процессам относится – управление и развитие, управление информацией, внешними и физическими ресурсами, реализация программного управления на внешнюю среду, контроль финансов, решение задач по организационному развитию.

2. По влиянию на добавочную стоимость:

— основные бизнес-процессы выполняют главную функцию – выпуск продукции для внешних потребителей. Здесь имеет место следующий цикл. Закупка материала и сырья, необходимого для производства, изготовление самого товара, продажа продукции и ее доставка потребителям, сделки по продаже услуг контрактного производства;

— обеспечивающие бизнес-процессы гарантируют протекание нескольких главных процессов, благодаря своевременной поставке ресурсов в нужное время и место. К таковым процессам можно отнести – административно-хозяйственно и юридическое обеспечение, связь и ИТ обеспечение, строительство и капитальный ремонт, модернизацию и ремонт оборудования, обеспечение гарантий безопасности;

— управляющие бизнес-процессы (менеджмент). Их задача – обеспечение своевременной реорганизации управляющего аппарата и его функционирования. Здесь можно выделить – стратегическое управление, управление маркетингом, управление финансами, управление персоналом, качеством и бизнес процессами, управление проектами перспективного развития.

3. По границам реакции процессы могут быть:

— внешними – в них есть входит и выход вне компании;

— внутренними – все входы и выходы находятся исключительно внутри структуры.

Виды бизнесов-процессов представлены на рисунке 2:

Рисунок 2. Виды бизнес-процессов

Многие крупные компании в России берут на «вооружение» технику описания бизнес-процессов. Для этих целей могут создаваться целые отделы, задача которых – создание сложных моделей, которые бы отображали суть бизнес процессов на предприятии. Подобные департаменты работают в самых различных отраслях – телекоммуникационном секторе, розничной торговле, страховых компаниях и даже банках. Но здесь важно решение ряда стратегических задач, в противном случае модели не принесут никакой практической пользы^[2].

Для соответствия требования заказчика в существующем описании важно учесть несколько вопросов и пройти целый ряд шагов:

1. Достичь взаимопонимания относительно самой работы. Часто описание бизнес-процессов и бизнес-планирование производится по принципу «лишь бы было». Такой подход к работе может привести к негативной реакции бизнеса. Итог – нулевой результат работы бизнес-аналитиков и отсутствие какого-либо продвижения. В дальнейшем могут быть приняты неправильные организационные решения.

Но этого можно избежать. Главное – четко определиться, кто является потребителем описания, для кого оно предназначено, какой результат должен быть на выходе. Основные заказчики – это бизнес-подразделения, которые несут ответственность за оптимизацию процессов. Еще один заказчик – отдел управления информационными технологиями, ведь описываемая модель имеет отношение и к информационным системам.

2. Избавиться от неопределенностей в методологии. Здесь важно определиться с правилами описания бизнес-процессов. Часто они оговариваются в так называемых Соглашениях по моделированию. Благодаря документу, можно учесть взаимосвязь всех моделей, закрепить применяемые нотации, правильно указывать именования объектов и так далее. После появления документа важно держать его исполнение под контролем.

3. Уйти от глубоких пояснений каждого из бизнес-процессов. Часто аналитики буквально «закапываются» в каждом отдельном процессе. Как следствие, появляется множество лишних и ненужных модулей. В итоге эффективности от составленного описания практически нет – оно громоздкое, малопонятное и чаще всего невыполнимое.

Здесь важно учитывать поставленную задачу. К примеру, если требуется провести незначительную оптимизацию и довести до идеала ответственность между отделами, то достаточно описания бизнес-процессов до департаментов, не более. Если же описание требует детализации до уровня исполнителя, то описание должно быть более детальным.

4. Уделить внимание связным областям. Часто бизнес-процессы описываются без понимания роли различных документов и информационной политики компании. В этом случае маршруты сложно поддаются анализу. Следовательно, некоторые моменты из окружения должны быть описаны, к примеру, организационная и ролевая структура. В некоторых случаях описание можно расширить в части требований к информационным системам и ключевым показателям.

5. Сделать качественное описание процессов с учетом оптимизации, анализа и автоматизации. Чтобы ускорить создание документа, важно рассматривать бизнес-процессы последовательно, учитывая вопросы оптимизации, анализа и автоматизации. В этом случае можно увидеть реальный эффект.

6. Обратить особое внимание на документы, оформляемые на основании моделей. Приступая к работе, нужно понимать, какие бумаги будут формироваться на основе процесса. К примеру, если по факту бизнес-процесса требуется написание инструкций, то важно указывать атрибуты времени. В противном случае придется поднимать информацию уже на этапе составления упомянутых документов, что приведет к потере времени.

7. Не описывать бизнес-процессы там, где в этом нет необходимости. Большинство компаний придерживаются консервативных взглядов и описывают процессы еще по старому образцу (посредством контроля поручений и назначения). В таком случае работа затянется, а сам формат процессных моделей будет ошибочным. Следовательно, описание бизнес-процессов стоит выполнять в операционном ядре – там, где деятельность имеет регулярный характер и есть возможность последующей оптимизации (анализа, автоматизации).

8. Отказаться от неопределенности метода внедрения более совершенных процессов. Созданное описание должно стать основой для изменений в компании. Если же сделать его по принципу «как должно быть», то все может остаться на бумаге, так и не реализовавшись. Вот почему способы внедрения должны обсуждаться заблаговременно, а сами процессы – проходить плавно и в течение какого-то времени.

1.2. Описание бизнес процесса

Описание бизнес-процесса – это описание последовательности действий сотрудников при выполнении определенных действий в графическом и текстовом виде с целью регламентации действий в коллективе, анализа и оптимизации их последовательности.

И здесь необходимо понимать, что бизнес-процесс без описания не существует. Только в процессе описания появляется бизнес-процесс, т.е. невозможно реализовать одно без другого.

При этом все действия, которые описываются в бизнес-процессе, должны быть логичными, их последовательность должна приводить к определенной поставленной ранее цели.

Описание бизнес-процессов – работа творческая. Даже если вы описываете «то, что есть», все равно допускаются некоторые неточности, «сглаживаются» углы, какие-то действия упускаются для простоты восприятия. А если описывается «то, что должно быть», то здесь на основе существующего создается нечто новое. При этом бизнес-аналитик все же ограничен строгими рамками – правил, синтаксиса, логических ограничений.

Важно понимать, что ни один бизнес-процесс не может быть совершенным и на 100% соответствовать реальности. Всегда есть место каким-то упрощениям и допущениям, где-то при реализации даже самого строгого регламента свои коррективы вносит человеческий фактор.

Кроме того, как известно, в любой новой сущности всегда заложена возможность дальнейшего совершенствования. И создание бизнес-процессов также подтверждает этот философский тезис. Как бы вы ни старались описать бизнес-процесс идеально, все равно в нем найдется что-то такое, что также можно улучшить либо сейчас, либо – в будущем.

И здесь очень важно с одной стороны, вовремя остановиться самому, ведь обновленные бизнес-процессы будут реализовывать реальные люди, которые привыкли работать «по старинке», и нужно учитывать их косность мышления и степень обучаемости. Также и автоматизация, которая обычно входит в модернизацию бизнес-процессов, требует определенных вложений. И здесь нужно исходить из реальных возможностей заказчика.

Все это бизнес-консультант должен четко понимать сам, знать, где и на каком уровне допущений он упростил описание бизнес-процесса, а где решил отложить на будущее какие-то решения по объективным причинам (финансы, человеческий фактор). И все это нужно уметь просто и понятно объяснить руководителю бизнеса.

1.3.Анализ бизнес-процессов

Задача анализа бизнес-процессов – получение информации с целью проведения оценки, идентификации и определения эффективности процесса и дальнейшего его улучшения^[3].

Основные причины для проведения анализа:

— проблемы со сроками выполнения заказов;

— непрозрачность деятельности компании;

— слишком широкий спектр продукции, затрудняющий контроль и повышение качества продукции;

— большое число расходов при прохождении заказа;

— долгая обработка заказов;

— появление «узких» мест, высокая загрузка мощностей.

Для определения данных для анализа используются такие инструменты:

— проводится аудит;

— изучается регламент и производственная документация;

— проводится интервью с работниками, выполняется самоописание;

— описывается последовательность выполнения работ;

— проводится workshop с участниками процесса.

Основные показатели при анализе бизнес-процесса:

Структурный показатель – отношение какой-то части процесса к целому числу. При этом цифра в числителе формулы – это одна из частей параметра в знаменателе.

Относительный показатель – показывает отношение разных параметров друг относительно друга.

Коэффициенты и индексы учитывают отношение цифр, имеющих одинаковые единицы измерения. Разница – в размере периода и моментах времени.

4. Оценка интегральной результативности (EFQM).

Вывод по главе 1

1. Бизнес-процесс всегда происходит с участием человека. Если действия выполняются автоматической системой или программой, это уже не бизнес-, а технологический процесс или спецификация. И тогда в силу вступают несколько иные стандарты, методы описания и особенности реализации.
2. В бизнес-процессе всегда задействованы несколько людей в явной или неявной форме. Даже если человек работает один (например, писатель), все равно у него есть заказчики (издательские агентства) и потребители (читатели). Также продавец работает не в «вакууме» — у него есть поставщики и покупатели продукции, и все эти люди также задействованы тем или иным образом в бизнес-процессе.
3. Бизнес-процесс – это логическая последовательность действий человека (или нескольких человек) в коллективе. Цель описания бизнес-процесса – анализ и регламентация тех или иных действий в коллективе.
4. Моделирование бизнес-процессов помогает решить сразу две задачи:

Изучение бизнеса. Графическое изображение в виде схем, т.е. моделирование бизнес-процессов позволяет быстрее понять особенности работы компании и выявить возможные «узкие места».

Обеспечение наглядности. Как известно, «одна картинка стоит тысячи слов». А потому схематическое изображение работы компании помогает руководителю и владельцу бизнеса намного быстрее понять суть проблемы и оценить предложенные варианты решения.

В работе бизнес-консультанта (кстати, как и специалиста по внедрению программных продуктов) очень важно, чтобы клиент понимал все преимущества решения.

Не менее важна и обратная связь – руководитель на схеме сможет увидеть какие-то недочеты еще на этапе обсуждения проекта, и внедрение обойдется без дополнительных сложностей и внесения изменений в проект «на ходу».

1. Бизнес-процессы необходимы, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для изучения и принятия решения.
2. Для того чтобы получить описание реально действующих бизнес-процессов, достаточно просто внимательно изучить последовательность действий каждого сотрудника. Т.е. необходимо получить информацию о входящих данных для запуска определенного процесса, исходящих – т.е. результата действий сотрудника, а также пошагово зафиксировать действия, которые потребовались.

КОНТРОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ У ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Управление бизнес-процессами: основные аспекты

Согласно ст. 34 Конституции РФ каждый имеет право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской и иной не запрещенной законом экономической деятельности. Гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя (ст. 23 ГК РФ). Таким образом, предприниматель может осуществлять любую деятельность, направленную на систематическое получение прибыли^[4].

Предпринимательская деятельность – это деятельность, направленная на систематическое получение прибыли, для чего индивидуальному предпринимателю необходимо совершить ряд сделок, целью которых является получение прибыли. Если же совершается единичная сделка, то она не может быть квалифицирована как предпринимательская деятельность, даже если по ней получен доход, ведь единичная сделка не носит систематического характера.

В хозяйственных отношениях предприниматели выступают на тех же основаниях и с теми же правами, что и юридические лица. Индивидуальный предприниматель вправе заниматься любыми видами деятельности, не запрещенными законом. Некоторые виды деятельности могут осуществляться только юридическими лицами в связи с прямым указанием на это в специальном законе (например, банковская деятельность, обязательный аудит, деятельность в качестве страховщика, инвестиционных фондов, профессиональных участников рынка ценных бумаг).

Также в ряде случаев для осуществления предпринимательской деятельности необходимо получить лицензию (разрешение), например, на совершение банковских операций, медицинские и образовательные услуги).

Не допускается осуществление предпринимательской деятельности в сферах, подпадающих под регулирование ФЗ «О естественных монополиях». Запрещена деятельность, связанная с объектами ограниченными и/или запрещенными в обороте.

Запрет на осуществление отдельных видов предпринимательской деятельности предусматривается санкциями Кодекса РФ об административных правонарушениях, а также Уголовного кодекса РФ.

Кодекс РФ об административных правонарушениях к числу запрещенных относит, в частности, следующие виды предпринимательской деятельности:

— осуществление предпринимательской деятельности без государственной регистрации или без специального разрешения (лицензии);

— незаконная организация и проведение азартных игр;

— продажа товаров, свободная реализация которых запрещена или ограничена;

— совершение внешнеэкономических операций, связанных с оборотом товаров, информации, работ, услуг или результатов интеллектуальной деятельности, которые могут быть использованы при создании оружия (средств доставки оружия) массового поражения, иных видов вооружения и военной техники или при подготовке и (или) совершении террористических актов и в отношении которых установлен экспортный контроль;

— незаконное производство, поставка или закупка этилового спирта;

— производство алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции с использованием этилового спирта, произведенного из непищевого сырья, и спиртосодержащей непищевой продукции и др.^[5]

Для любого вида бизнеса повышение эффективности работы и управления – это святое. И один из путей – управление бизнес-процессами. Основные цели:

— сокращение времени выполнения процессов работниками компании. Основные пути – автоматизация и регламентация всех процессов;

— повышение качества процессов в предприятии. Как правило, это делается за счет внедрения средств мониторинга, регламентации работы и обеспечения ее прозрачности;

— управление компанией на основе реальных показателей, которые бы отображали положение вещей в загрузке ресурсов, затратах на эти процессы и так далее. Все это неизменно ускорит оптимизацию процессы и упростит анализ;

— получение максимальной гибкости в организационном процессе. Это возможно, благодаря привлечению участников процесса к перестройке и моделированию новых систем.

Для управления бизнес-процессами производится несколько простых шагов^[6]:

1. Инвентаризация процессов. Все, что делается в компании больше 8-10 раз в месяц – это уже полноценный процесс, который важно внести в общую структуру. С момента установки информационной системы можно совершать регистрацию событий и всех проходящих документов. Уже через 1-2 недели можно увидеть повторяющиеся циклы и их частоту. Останется отобрать наиболее важные из них и создать более совершенную структуру.

2. Описание бизнес-процессов. С помощью специальных функций можно сформировать локальную базу знаний. В последней можно размещать первичное описание всех процессов и даже обсуждать их. Шаг за шагом можно сформировать качественную платформу для повышения общей эффективности.

3. Организация бизнес-процессов. В информационной системе важно учитывать все операции с учетом текущей деятельности компании. При этом у каждого процесса должен быть свой менеджер, который будет нести ответственность за реализацию поставленных задач. Для более крупных операций должна быть предусмотрена отдельная команда, сформированная с учетом специализации по тем или иным направлениям. Если есть возможность централизовать работу в одном месте – это нужно сделать Обработку информации важно организовать в удобном месте с учетом нескольких критериев – стоимости персонала, доступности для работы и конечного результата.

Реинжиринг позволяет переосмыслить многие процессы и перенаправить их в нужное русло. В последствие это дает возможность существенно улучшить результаты компании и поднять эффективность ее работы. В результате работ повышаются темпы развития, улучшается сервис, становится лучшим качество продукции, снижается цена.

Основная цель реинжиниринга — быстрое приспособление к текущим изменениям запросов со стороны покупателей товара компании. В связи с этим может меняться технология производства, стратегия деятельности компания, переоборудование, организация управления (производства) на основе компьютеризированных систем и так далее.

Результат реинжиниринга – повышение всех наиболее важных показателей компании. При этом эффекта можно добиться только при тесном взаимодействии технических и организационных мероприятий. В случае несогласованности действий эффект будет минимальным или же его можно не добиться вовсе.

Современный реинжинироиг можно разделить на два вида:

— эволюционный. В этом случае речь идет о внутренней оптимизации процессов деятельности компании. При этом серьезных функциональных изменений в работе структуры не происходит;

— революционный. Его особенность – глубокое перепланирование всех основных бизнес-процессов. При этом компания может быть переориентирована на совершенно иной вид деятельности.

При любом из видов реинжиниринга может происходить либо совершенствование процессов бизнеса, либо их полное перепроектирование.

Основные этапы реинжиниринга представлены на рисунке 3:

Рисунок 3. Основные этапы реинжиниринга

— разработка проекта с выделением наиболее важных процессов. На данном этапе производится определение целей и задач проекта, определяются будущие подходы в работе;

— ведется работа по документированию бизнес-процессов. На данном этапе происходит построение моделей всех процессов, осуществляется их документирование, ведется хронометраж составных операций;

— проводится сравнение отдельных бизнес-процессов. Задача – сравнить лучшие подразделения своей компании с аналогичными отделами компании-конкурента;

— разрабатывается образ будущей структуры. На данном этапе важно со стороны глянуть на новую структуру, ее возможности, оценить будущие цели;

— анализируются возможные проблемы, создаются новые проекты технологий и бизнес-процессов. Основная задача – выявить слабые места в бизнес-процессах и устранить их;

— внедряются новые бизнес-процессы (технологии), оценивается результат. На этом этапе важно сопоставить поставленные задачи и полученные результаты от внедрения новых бизнес-процессов.

2.2. Бизнес-план, как метод управления бизнес – процессами у индивидуального предпринимателя

Некоторые начинающие бизнесмены утверждают, что бизнес-план необходим для банка, который может дать кредит, инвесторам, государственным структурам для открытия ИП и предоставления финансовой поддержки. Безусловно, такое утверждение верно. Но в первую очередь бизнес-план необходим самому предпринимателю. Если он развернутый, в мельчайших подробностях описывает деятельность компании, учитывая внешние факторы и финансовые показатели, организовать основные бизнес-процессы будет гораздо проще^[7].

Если правильно составить данный документ, можно заранее продумать основные действия для реализации проекта, подготовиться к кризисным явлениям, осуществить политику продвижения продукта и противостоять сильным конкурентам. Грамотно разработанный план для индивидуального предпринимателя дает возможность не только тщательно спланировать текущие действия, но и деятельность на перспективу. Он обязан моделировать экономическую ситуацию в будущем, отталкиваясь от базовых критериев – оборотность материальных активов, процентные ставки, движение денежных средств, курс валюты и др.

Для бизнес-плана, который нужен для оформления займа, важно четко расписать финансовые потоки, целесообразность и выгоды проекта. Учитывая практическую сторону и значимость, такой документ смоделирует возможные отклонения, методы развития и преодоления разного рода трудностей, что очень важно для индивидуального предпринимателя.

Для того чтобы правильно составить бизнес-план, важно придерживаться основной функции стратегического планирования – возможности работать по оптимально допустимому методу, основываясь на ключевые принципы бизнес-плана.

Данный документ нужен не только для презентации фирмы, а и для непрерывного процесса стабильного развития субъекта хозяйственной деятельности.

4. Контроль бизнес-процессов. Описание бизнес-процессов не должно быть формальным – все события обязательно регистрируются в информационной сети (можно уделять внимание только наиболее значим). В случае неполноты информации или нарушения иерархии в процессах, недоработку необходимо устранять. С учетом статистики руководитель дает предписание своим сотрудникам и контролирует выполнение поручений.

5. Контроль загрузки сотрудников. Все структура операций работников, а также их загрузка должны контролироваться. Здесь важно сразу определить временные нормативы для каждой проведенной операции. Решения о премировании, увеличении штата, дисциплинарные или материальные взыскания должны налагаться не на основе личных ощущений, а путем анализа реальных данных о проведенных операциях.

6. Учет расходов. При наличии временных нормативов на каждую операцию, важно держать под контролем загрузку работников и выработку. Это позволяет четко определить бюджет отдела по всем производимым сделкам. При этом в системе (в виде конкретных событий) должны быть зафиксированы все финансовые траты (к примеру, почтовые и судебные расходы). Это позволит четко определить затраты на оформление каждого конкретного документа, оформление судебного или бизнес-процесса. Эти цифры всегда нужно держать под контролем и делать все возможное для их снижения.

7. Анализ сбоев. Если что-то может пойти не так, то это обязательно произойдет – этот закон Мерфи важно учитывать в бизнесе. К примеру, сбои в работе могут возникать из-за обычной невнимательности работников. Важно фиксировать все оплошности в системе, выявлять текущие ошибки и стараться оперативно их устранять. В дальнейшем все отступлении от нормы должны быть исследованы и учтены. При этом лучших работников нужно поощрять, а худших – наказывать (снятие премии, выговор и так далее). Если ошибка возникает системно, то исправления нужно вносить в сам процесс.

8. Оптимизация процессов. Важно следить за результатами деятельности лидеров и аутсайдеров. По этой информации можно судить о лучшей практике и низкой эффективности. После анализа нужно принимать меры для оптимизации бизнес-процессов^[8].

2.3.Программы для планирования бизнеса. Анализ возможных рисков. Проверка индивидуальных предпринимателей

Для того чтобы составить план, разработано много разнообразных профессиональных программ. Они удобны для планирования и ведения отчетности. Но не все могут быть доступными для начинающего предпринимателя по причине высокой стоимости.

Самым простым и удобным вариантом, к тому же совершенно бесплатным является вариант работы с MicrosoftExcel. Программа характеризируется простотой, возможностью вычисления различных показателей.

Основные преимущества:

• оперативность ввода данных;
• быстрота обработки информации;
• удобство для презентации данных;
• так как это программа стандартного пакета, ее легко установить и совместить с любым программным обеспечением.

Для желающих ведения отчетности и функций планирования в более профессиональных источниках можно выбрать узкоспециализированные программы, виртуальные ресурсы, которые дают возможность составить бизнес-план в режиме online.

При использовании всех параметров программы Excel можно составить бизнес-план, который будет отвечать необходимым требованиям и мировым стандартам.

Основные расчеты, которые должны быть представлены в виде таблиц:

• себестоимость продукции;
• прогнозированный уровень продаж товаров или услуг;
• оборотные средства;
• фонд оплаты труда;
• финансовые платежи;
• баланс.

Все расчеты должны быть представлены в динамике, учитывать прогнозированные изменения на рынке товаров и услуг. Только так можно спланировать деятельность компании на длительный период.

Бизнес-план должен быть направлен на анализ долгосрочной перспективы. При этом важно не только описать преимущества и пути развития предприятия, но и учесть всевозможные риски, негативное влияние внешней среды. Для каждой фирмы они будут разные, так как зависят от специфики деятельности, уровня капиталовложений, выбранной сферы.

Самые распространенные риски:

• инфляция;
• снижение покупательского спроса;
• рост конкуренции;
• имущественный ущерб как результат серьезных повреждений;
• кризисные экономические явления;
• падение курса валюты;
• невыполнение договоров поставщиками сырья, технологий, расходного материала;
• внезапное подорожание ресурсов и технологий;
• активные действия проверяющих органов.

Любой инвестор, который принимает решение о вложении денег, будет учитывать риск потери вложенных средств^[9].

Для индивидуального предпринимателя важно проанализировать всевозможные риски, которые ожидают его бизнес. При этом необходимо указать меры по их предотвращению, направленные на минимизацию убытков.

Сделать это проще всего в виде таблицы, которая состоит из двух столбцов – «Виды риска» и «Методы предотвращения». Важно не только указать критические ситуации, но и просчитать уровень финансовых последствий, которые обусловлены такими обстоятельствами.

Другим способом изучения рисков может стать расчет основных финансовых показателей бизнес-плана по пессимистическому сценарию.

Работа предпринимателя не является свободной и не регламентируемой законодательством, она сопряжена с различного рода проверками. Сразу стоит отметить несколько нюансов этих самых проверок. Во-первых, проверяющие инстанции могут различаться в зависимости от вида деятельности, в которой работает предприниматель. К примеру, если ИП работает в областях ветеринарии или культуры, то его проверками будут заниматься соответствующие инстанции, такие как Росохранкультура или же российский ветнадзор. Во-вторых, существует определенный перечень государственных организаций, которые контролирую деятельность ИП во всех видах деятельности, вне зависимости от того, каким бизнесом ИП занимается. К подобным структурам можно отнести Роспотребназор, налоговую инспекцию, санитарные службы, МЧС и прочие. Правила проверки индивидуального предпринимателя зависят от того, какая структура проводит эту самую проверку. Стоит помнить, что налоговая инспекция самостоятельно устанавливает план выездных и камеральных проверок, остальные же инстанции должны, прежде чем прийти с проверкой, согласовать свой план с Генеральной прокуратурой. Именно эта организация устанавливает окончательный план проверок для того или иного предпринимателя.

Какие виды проверок бывают?

Прежде всего, стоит отметить, что проверка – это определенная совокупность мероприятий, которые направлены на контроль и оценку деятельности предпринимателя. Каждую проверку ИП должен зарегистрировать у себя в специальном журнале, и именно туда вносить записи обо всех проверках, с указанием числа и фамилий проверяющих.

По своей классификации проверки бывают двух видов – это плановые проверки и внеплановые. Как уже ясно из названия, плановые проверки проходят в заранее установленный срок. Сведения о них можно узнать на официальных сайтах Генпрокуратуры и налоговой, где размещены планы по всем проверкам района. Второй вид проверки – это внеплановые. Правила проверки индивидуального предпринимателя гласят о том, что внеплановые виды проверок могут происходить без уведомления или с уведомлением в несколько дней^[10].

Вторая классификация предусматривает место и способ проведения проверок. Все проверки по этому принципу подразделяются на документальные или же выездные. Документальная проверка позволяет инспекторам осуществить документальный контроль предпринимателя. От предпринимателя требуется только представить все необходимые документы в проверяющее ведомство. Если проверка выездная, то в офис предпринимателя приходят проверяющие, которые имеют права проверять:

— сведения документов на подлинность;

— состояние территорий, сооружений, строений, транспортных средств, помещений;

-производимые товары и услуги; реализуемые товары или услуги.

Любая выездная проверка проходит по месту нахождения предпринимателя. Статья ФЗ-249 регламентирует правила проверки индивидуального предпринимателя. Этот закон гласит, что любая контролирующая инспекция должна сообщить о проведении выездной проверки за три рабочих дня. Плановые проверки по существующему законодательству должно проходить не больше одного раза в трехлетку. Если же предприниматель только начал свою деятельность, то в течение трех лет его не должны проверять (это касается только плановых проверок). В случае подозрения или жалоб со стороны потребителей проверяющие могут назначить внеплановую проверку и в период первых трех лет с момента организации бизнеса индивидуальным предпринимателем.

Срок любой проверки не имеет права быть больше двадцати дней. Общее количество времени, в течение которого может проводиться плановая выездная проверка для малого бизнеса, не должно превышать пятидесяти часов. В ФЗ-249 говорится также о том, что у предпринимателя есть свои принципы защиты, которые стоят на стороне проверяемого. Однако в этом законе есть поправки, которые касаются проверок оперативно-разыскного характера, а также имеются поправки, касающиеся налогового, банковского или же валютного контроля.

При завершении проверки предпринимателю, в случае нарушения каких-либо норм и правил, выписывается предписание по устранению ошибок или накладываются санкции в различной форме.

Предметом проверки деятельности индивидуальных предпринимателей являются вопросы:

1) соблюдения налогового законодательства и законодательства о внешнеэкономической деятельности;

2) соблюдения правил торговли и оказания услуг, в том числе применения контрольно-кассовых машин и расчетных терминалов, наличия сертификата соответствия на реализуемые товары, подлежащие обязательной сертификации, соответствующих клейм на измерительных приборах;

3) соблюдения законодательства по учету и ведению денежных операций;

4) соблюдения требований нормативных документов по стандартизации, метрологии и сертификации;

5) соблюдения законодательства о санитарном надзоре, ветеринарном надзоре, мер пожарной безопасности и требований энергетического и экологического надзора;

6) при осуществлении лицензионной деятельности – соблюдение лицензионных требований и условий.

Контрольные функции контролирующими органами без дополнительного согласования с Советом на основании письменного приказа руководителя контролирующего органа, предъявляемого индивидуальному предпринимателю, осуществляются в случаях:

• проведения в установленном законодательством порядке соответствующими контролирующими органами оперативных действий по пресечению фактов производства и реализации товаров (услуг), запрещенных индивидуальным предпринимателям, при наличии у контролирующих органов данных, свидетельствующих о явном нарушении законодательства индивидуальными предпринимателями. Перечень видов деятельности, которыми могут заниматься индивидуальные предприниматели без образования юридического лица, приведен в приложении 1 к постановлению Кабинета Министров от 7 января 2011 года № 6;
• мониторинга за соблюдением владельцами объектов торговли и сферы обслуживания, а также другими собственниками приватизированных предприятий условий по сохранению профиля деятельности, предусмотренного в договорах приватизации, проводимого Госкомимуществом Республики Узбекистан в соответствии с пунктом 3 постановления Кабинета Министров от 21 ноября 2002 г. № 402;
• проведения Государственной санитарно¬эпидемиологической службой Республики Узбекистан в соответствии с приказами Госсанэпиднадзора или его территориальных подразделений ежемесячных лабораторных исследований сточных вод путем отбора проб в хозяйствующих субъектах (индивидуальных предпринимателях), выбрасывающих сточные воды, а также не чаще одного раза в шесть месяцев – мониторинга наличия книжек медицинского освидетельствования у работников торговли, общественного питания и сферы обслуживания населения, которые согласно законодательству должны проходить медицинский осмотр;
• совершения должностными лицами контролирующих органов в соответствии с предоставленными законодательством полномочиями действий по удостоверению наличия у индивидуальных предпринимателей разрешительных документов на право осуществления своей деятельности, квитанций или иных платежных документов об уплате налогов и обязательных платежей, книжек товарных чеков (в случаях осуществления индивидуальными предпринимателями розничной торговой деятельности), а также по сравнению показателей приборов учета электрической энергии с фактически уплаченными суммами за пользование электрической энергией; проведения органами государственной налоговой службы краткосрочных проверок своевременной и полной уплаты разового сбора, арендной платы, использования контрольно¬кассовых машин, расчетных терминалов, соблюдения правил торговли и оказания услуг индивидуальными предпринимателями, осуществляющими деятельность на территории рынков, торговых комплексов и прилегающих к ним мест временного хранения автотранспортных средств. Указанные проверки проводятся на основании приказа начальника Главного управления по контролю за деятельностью рынков и торговых комплексов Государственного налогового комитета Республики Узбекистан и его территориальных отделов;
• проведения проверок деятельности физических лиц, продолжающих осуществление индивидуальной предпринимательской деятельности в течение периода, в котором они официально приостановили свою деятельность в установленном порядке. При этом не допускается проведение проверки их индивидуальной предпринимательской деятельности, предшествовавшей приостановлению указанной деятельности в установленном порядке^[11].

Книга проверок обязательно нужна каждому индивидуальному предпринимателюСогласно Положению о порядке проведения проверок деятельности хозяйствующих субъектов и ведения Книги регистрации проверок (рег. № 1650 от 29.12.2006 г.), индивидуальные предприниматели являются озяйствующими субъектами. В пункте 1 вышеназванного Положения даны определения:

Книга регистрации проверок — специальная книга учета проверок, являющаяся официальным документом, в которую вносится информация о проверках деятельности хозяйствующего субъекта, проводимых контролирующими и правоохранительными органами;

• хозяйствующий субъект — юридическое и физическое лицо, зарегистрированное в установленном порядке и осуществ ляющее предпринимательскую деятельность;
• проверка — единовременный контроль, осуществляемый контролирующими и правоохранительными органами за исполнением хозяйствующими субъектами законов и иных актов законодательства, регулирующих их деятельность. А пунктом 27 Положения проверяющим должностным лицам перед началом проверки предписывается ознакомить индивидуального предпринимателя с целью и условиями проверки, предъявить установленную законодательством документацию, сделать соответствующую запись в Книге регистрации проверок.

Выводы по главе 2

1. Каждый ИП как работодатель должен иметь ключевые кадровые бумаги.
2. Оформление сотрудников на работу при любой форме ИП подразумевает наличие отчетности в виде следующих документов:

• Контракт в двух экземплярах;
• Приказ о приеме сотрудника на работу;
• Должностная инструкция;
• Штатное расписание и график оплачиваемых ежегодных отпусков;
• Правила внутреннего распорядка;
• Личные карточки сотрудников по форме Т-2.

1. Кроме того, для общего ведения кадровой документации требуется вести следующие отчетные документы:

• Табель учета рабочего времени;
• График отпусков;
• Штатное расписание;
• Книга учета движения трудовых книжек, а также их вкладышей;
• Приходно-расходная книга по учету бланков строгой отчетности;

1. В целом оформление нового работника в рамках ИП не очень сложная процедура. Главное — вести полный кадровый учет и документооборот. А своевременное заполнение всех необходимых форм по трудоустройству позволит избежать неприятных и неожиданных трудностей с контролирующими государственными органами и, что не менее важно, самими сотрудниками.
2. Управление бизнес процессами (Business Process Management) это систематический подход к управлению, направленный на улучшение деятельности организации и ее процессов. Этот подход дает возможность организации определить свои процессы, организовать их выполнение, а также повысить качество, как результатов процессов, так и порядка исполнения.
3. Основная цель управления бизнес процессами заключается в приведении процессов в соответствие с целями организации. Каждый процесс должен быть настроен таким образом, чтобы результаты процесса приводили к достижению бизнес целей.
4. Управление бизнес процессами использует следующие подходы:

• комплексная, понятная и документированная стандартизация процессов, включающая в себя создание набора стандартизованных процессов и возможности по их настройки под изменяющиеся условия;
• постоянное улучшение процессов, включающее в себя ежедневный мониторинг, измерение, анализ и изменение процессов;
• применение информационных технологий и программного обеспечения, включающие в себя моделирование бизнес процессов, применение CASE средств, автоматизацию бизнес процессов и их оптимизацию на основе информационных технологий.

Цикл управления бизнес процессами следует принципам непрерывного улучшения. Исходя из этих принципов, управление состоит из повторяющихся этапов. Каждый этап включает в себя несколько фаз. В ходе выполнения каждой фазы выполняется определенный набор действий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ведение бизнеса – это своего рода смесь игры в рулетку и в шахматы. От рулетки здесь события, на которые предприниматель не может повлиять, а от шахмат бесконечный анализ и прогнозирование ситуации. И именно анализу деятельности предприятия, руководитель должен уделять особое внимание. Одной из составляющих анализа является управление бизнес процессами.

Для того, чтобы ответить на всех вопросы об управлении, нужно для начала определиться, что такое бизнес процессы на предприятии. По своей сути, это набор связанных задач и действий, которые прямо или косвенно приводят к главному результату – получению прибыли. Почти все, вплоть до организации работы клининговой службы, можно отнести к этой категории.

На этапе моделирования, первоочередной задачей будет разграничение деятельности. Каждый конкретный отдел, должен выполнять свои задачи, список которых должен быть четко указан для начальников структурных подразделений. Именно на этом этапе решается, каким составом будет осуществляться работа над решением определенной задачи.

Этап создания всегда оказывается самым затратным. Здесь происходит создание и внедрение тех идей, на определенные которых направлен первый этап. Самый ответственный этап – сопоставление реальной ситуации с тем, что было в планах. Приведение реальности как можно ближе к «идеальной» ситуации, которая описана на бумаге.

На этапе улучшения начинается самая сложная и важная работа. Конечно, можно стоять на месте, год за годом демонстрируя свои отлаженные механизмы. Но конкуренты продолжают двигаться вперед, и чтобы быть на шаг впереди, нужно постоянно улучшаться. Для этого потребуется выделить группу специалистов, и одно ответственного за это направления. После нахождения способа оптимизации, потребуется его внедрение и последующий контроль за правильным выполнением. И цикл должен повториться снова.

На определенном этапе развития организации, для цикличного усовершенствования потребуется вливание «молодой крови». Сотрудников, которые помогут по-новому посмотреть на привычный мир внутри компании. Именно поэтому, необходимо либо расширять штат, либо подбирать на должность аналитиков вместе с опытными сотрудниками, молодых, которые могут посмотреть другими глазами на всё происходящее.

Уже давно ясно, что организация без развития не сможет оказаться конкурентоспособной. И не только компания-новичок должна задумываться о том, как ей выйти на рынок, но и корпорации-ветераны просто обязаны тратить многомиллиардные состояния на постоянное улучшение всех своих бизнес процессов.

Для новой компании, совершенствование – отличный способ заявить о себе. Ведь то, что постоянно меняется, следуя за рынком, неизменно идет на волне популярности.

Другое дело, что не всегда в таких случаях можно создать свой стил. Именно поэтому следует держать тонкую грань между бесконечными изменениями и верностью традициям.

Компании же крупные, должны обязательно анализировать свою деятельность. При большом количестве ресурсов, можно упустить некоторые детали, и из-за невнимательно недополучить прибыль. Постоянный анализ дает возможность определять, что работает максимально, а что нет, оперативно решать возникающие проблемы и свободно чувствовать себя в условиях постоянной конкуренции.

Независимо от размера фирмы, постоянное совершенствование бизнес процессов – залог успешного развития и постоянного получения прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 367 c.
2. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. — М.: Символ, 2015. — 512 c.
3. Долганова, О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 289 c.
4. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 319 c.
5. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. / О. Крышкин. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 477 c.
6. Михеев, А.Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А.Г. Михеев. — М.: ДМК, 2016. — 336 c.
7. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 512 c.
8. Индивидуальный предприниматель: организация деятельности- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.mibs-vlz.ru/pravovoy-ugolok/individualniy-predprinimatel-organizatsiya-deyatelnosti(дата обращения: 15.01.2018)
9. Управление бизнес процессами- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.kpms.ru/Automatization/BP_Management.htm(дата обращения: 15.01.2018)
10. Управление бизнес процессами — анализируем и улучшаем показатели [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://vesbiz.ru/svoj-biznes/upravlenie-biznes-processami.html (дата обращения: 15.01.2018)

1. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016., с. 56 ↑

2. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016., с. 86 ↑

3. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016., с. 100 ↑

4. Управление бизнес процессами — анализируем и улучшаем показатели [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://vesbiz.ru/svoj-biznes/upravlenie-biznes-processami.html (дата обращения: 15.01.2018) ↑

5. Управление бизнес процессами — анализируем и улучшаем показатели [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://vesbiz.ru/svoj-biznes/upravlenie-biznes-processami.html (дата обращения: 15.01.2018) ↑

6. Управление бизнес процессами — анализируем и улучшаем показатели [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://vesbiz.ru/svoj-biznes/upravlenie-biznes-processami.html (дата обращения: 15.01.2018) ↑

7. Индивидуальный предприниматель: организация деятельности- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.mibs-vlz.ru/pravovoy-ugolok/individualniy-predprinimatel-organizatsiya-deyatelnosti(дата обращения: 15.01.2018) ↑

8. Индивидуальный предприниматель: организация деятельности- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.mibs-vlz.ru/pravovoy-ugolok/individualniy-predprinimatel-organizatsiya-deyatelnosti(дата обращения: 15.01.2018) ↑

9. Управление бизнес процессами- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.kpms.ru/Automatization/BP_Management.htm(дата обращения: 15.01.2018) ↑

10. Управление бизнес процессами- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.kpms.ru/Automatization/BP_Management.htm(дата обращения: 15.01.2018) ↑

11. Управление бизнес процессами- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.kpms.ru/Automatization/BP_Management.htm(дата обращения: 15.01.2018) ↑

Для эффективного управления и постоянного улучшения процессов компании необходимо регулярно проводить описание и анализ существующих бизнес-процессов. Это позволит укреплять позиции на занимаемом рынке и сохранять конкурентное преимущество. В данной статье мы рассмотрим, что представляет собой анализ бизнес-процессов, какие виды и методы существуют, и какие важные для бизнеса задачи он закрывает.

Что такое анализ бизнес-процессов?

Анализ бизнес-процессов (Business Process Аnalysis) — это совокупность методов и приёмов для систематического получения информации о текущем состоянии бизнес-процесса, выявлении его сильных и слабых сторон, а также поиск путей для его улучшения.

Концепция BPM (Business Process Management) появилась уже довольно давно и за время её существования разработано немалое количество методов анализа бизнес-процессов. Их разница проявляется в степени сложности, цели и условиях применения, требованиях к квалификации специалистов.

Основная цель анализа — повышение эффективности деятельности компании путём поиска и усиления её слабых сторон и постоянного совершенствования работы бизнес-процессов.

Основная задача анализа заключается в том, чтобы выполнить оценку результативности, расчет которой осуществляется исходя из определённого набора показателей. Эти самые показатели принято разделять на три вида:

1. Структурный показатель — связь исходных данных, отношение части к целому.
2. Относительный показатель — соотношение данных из разных областей выполнения рабочих процессов.
3. Измеряемый показатель (индекс) — соотношение цифр из разных периодов в равных единицах измерения.

При помощи этих показателей можно получить оценку результативности процессов, которая показывает уровень эффективности управления компанией и позволяет настроить фокус на необходимые изменения.

Методики анализа бизнес-процессов

Существует два основных вида анализа бизнес-процессов:

• Качественный. Анализ осуществляется на основе субъективной оценки при помощи графической схемы. Здесь учитываются состав и способы реализации бизнес-процесса.

• Количественный. Анализ подразумевает детальный сбор информации, обработку и изучение:

  • Показателей процесса: финансы, затраченное время, рабочий труд;
  • Показателей продукта: номенклатура, объём, наличие брака;
  • Показателей удовлетворённости клиентов: соответствие продукции ожиданиям потребителей.

  Иными словами, количественный метод подразумевает измерение различных показателей в цифровом выражении.

Методы качественного анализа бизнес-процессов

В основе качественного анализа лежат: визуальная оценка графических схем, анализ рецензий сотрудников и специалистов в рамках рассматриваемого процесса.

SWOT-анализ

Метод предназначен для выявления сильных и слабых сторон бизнес-процесса, а также для прогноза его возможных улучшений или ухудшений. Он считается одним из самых простых методов и часто используется в совокупности с другими практиками.

Данный метод позволяет оценивать как внутреннее состояние бизнес-процесса, так и его состояние во взаимосвязи с другими процессами. Его можно применять как для оперативной оценки ситуации, так и для разработки длительной стратегии технического развития компании. SWOT-анализ позволяет учитывать все факторы для успешного роста и задействовать нужные рычаги трансформации бизнеса.

Как правило, анализ проводится путём анкетирования сотрудников, после чего результаты обрабатываются и преобразуются в рейтинг, и на их основе создаётся матрица, по которой в дальнейшем можно выявить причины низкой эффективности процесса.

SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Treatment) переводится как «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности», «опасности». Именно эти четыре показателя выступают в качестве фундаментальных столбцов в итоговой матрице с результатами анкетирования.

Выделение проблемных областей

Один из самых лёгких способов выполнить анализ процесса, цель которого состоит в определении направления последующего детального исследования. Он осуществляется путём моделирования схемы, на которой отображаются исполнители и ключевые группы выполняемых функций. Следующим шагом на схеме выделяются проблемные области и для каждой присваивается краткое описание.

Здесь, аналогично предыдущему методу, выполнение анализа проводится через интервьюирование сотрудников, которые принимают участие в представляемом процессе.

Итоговая схема позволит расставить акценты на проблемных участках процесса и привлечь к ним внимание руководства. Исходя из полученных результатов можно будет принимать решение о дальнейших действиях в рамках проекта по реорганизации процессов компании.

Ранжирование процессов

Применяется на подготовительном этапе, когда организации необходимо принять решение о том, какие процессы следует оптимизировать в первую очередь. Для этого составляется полный перечень процессов с подробной характеристикой каждого из них, на основе которого можно будет принимать решение о приоритетности и последовательности проведения реорганизации рабочих процессов.

Бизнес-процессы записываются в матрицу ранжирования, которая делится на три цветовых блока: красный, жёлтый, зелёный. Если процесс попал в красную область, значит он несёт в себе наиболее значительные нарушения и его следует улучшать в первую очередь. Соответственно, если процесс попадает в зелёную область, он считается наименее приоритетным и не требующим срочного вмешательства. Процессы в жёлтой области рекомендуется улучшать после оптимизации процессов красной зоны.

Данный метод является довольно субъективным, поэтому его не принято использовать для долгосрочных проектов по улучшению бизнес-процессов компании. Обычно он применяется, когда нужен быстрый анализ ситуации. В качестве примера можно выделить: совещания, семинары и другие мероприятия по управлению компанией.

Методы количественного анализа

АВС-анализ

АВС-анализ (Activity Based Costing Analysis) — стоимостный анализ, который представляет собой расчет затрат по видам деятельности. Данный метод позволяет получить большой объём структурированной информации и исходя из неё рассчитать стоимость процесса. Также по результатам ABC-анализа можно определить степень влияния конкретного объекта на общий результат.

Методика состоит из нескольких шагов:

1. Ставятся задачи и определяются основные области проводимых исследований.
2. Составляется план действий по итогам полученных результатов анализа.
3. Выбирается объект и параметры исследования, т.е. что и по каким признакам будем оценивать.
4. Определяется стоимость единицы для каждого ресурса в компании. Например, 1 час рабочего времени сотрудника, 1 кв.м. офиса и т.д.
5. Далее стоимость ресурсов разносится по операциям. Здесь расчет происходит исходя из количества ресурсов, потребляемых при каждой операции.
6. Выделяются группы А, В и С: значения групп присваиваются выбранным объектам.

Группа А включает в себя самые важные для компании ресурсы, которые приносят наибольшую прибыль. Они должны всегда контролироваться и поддерживаться, т.к. в случае снижения эффективности этих ресурсов компания может понести большие финансовые потери.

Группа B охватывает ресурсы, которые обеспечивают стабильную прибыль для компании. Они тоже имеют важное значение, но могут моделироваться в умеренном ритме и лишь поддерживать существующий уровень.

Группа C содержит в себе ресурсы, которые не приносят дохода и тянут предприятие вниз. Здесь необходимо выявлять причину низких показателей, чтобы принять решение о дальнейших действиях.

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето, который утверждает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. Это применимо и к сотрудникам, и к клиентам, и к продукции и к прибыли.

Имитационное моделирование процессов

Метод позволяет установить каким образом преобразования отразятся на организации. Для этого реальная система заменяется её точной моделью, на которой ставятся различные эксперименты с целью получения новых данных об этой системе. На основе полученной информации собирается статистика и прогнозируются результаты оптимизации процессов. Такие исследования называются имитацией.

Имитация системы не мешает работе компании и не отвлекает сотрудников от выполнения той или иной задачи. Такой подход значительно экономит время и затраты на оптимизацию, поскольку исключает экспериментальные ошибки в работе реальной системы.

Виды имитационного моделирования:

• Дискретно-событийное моделирование. Система представляется как хронологическая последовательность операций.
• Системная динамика. Исследует поведение системы во времени, исходя из структуры элементов и взаимодействия между ними, без погружения в детали.
• Агентное моделирование. Индивидуальная деятельность каждого из программных агентов формирует целостное поведение всей системы.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Метод предполагает проверку процесса на соответствие регламентам компании, международным стандартам и законодательным положениям.

В серии стандартов ИСО 9000 рекомендуют придерживаться цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act), который позволит создать систему постоянного улучшения процесса. Данный цикл управления по отклонениям включает в себя установленные группы требований: планирование, выполнение, учёт, контроль, принятие решений.

При анализе соответствия нужно уделить внимание следующим типовым требованиям к организации процесса:

1. Требования к владельцу процесса. На данном этапе должен быть установлен один владелец процесса, у которого чётко определены полномочия и зоны ответственности.
2. Границы процесса. Здесь должны быть чётко определены границы процесса и его функциональных подразделений.
3. Регламентирующие документы. Процесс должен соответствовать законодательным актам и внутренним стандартам предприятия.
4. Выходы процесса. Необходимо обозначить выходы процесса, определить пользователей и закрепить ответственного исполнителя для каждого выхода.
5. Входы процесса. Необходимо обозначить входы процесса, определить поставщиков и закрепить ответственного исполнителя для каждого входа.
6. Ресурсы. Для каждого ресурса должно быть обозначено ответственное лицо и существовать спецификация требований.
7. Показатели процесса. На данном этапе должны быть определены: показатели услуг и показатели эффективности процесса. Также должна существовать система сбора информации об удовлетворённости клиентов анализируемого процесса.

Если по итогам анализа процесс удовлетворяет всем группам требований, то можно принимать дальнейшие действия по поиску путей дальнейшего совершенствования бизнес-процессов компании.

Резюмируем

Описание и анализ бизнес-процессов предприятия являются одним из путей решения задачи повышения эффективности. С их помощью можно выявить причины нарушений, спрогнозировать потенциальные угрозы и разработать план оптимизации процессов. Для достижения наилучшего результата анализ должен проводиться на регулярной основе и разрабатываться для каждого предприятия индивидуально.

По итогам проведения анализа бизнес-процессов руководство компании сможет принять наиболее верное решение касательно дальнейших действий, направленных на масштабирование и укрепление конкурентных преимуществ на занимаемом бизнес-рынке.

В компаниях анализ бизнес-процессов (АБП) выполняют чаще всего для того, чтобы оптимизировать те впоследствии, то есть упорядочить, упростить, соответственно, снизив задержки при их осуществлении и уменьшив издержки. Рассказываем, что собой представляет процедура, какой бывает и как выполняется.

Понятие анализа бизнес-процессов

Под АБП подразумевается сбор данных, по которым можно охарактеризовать структуру бизнес-процесса, собрать ключевые показатели. К примеру:

• Стоимость как самого процесса, так и отдельных его элементов (оплата труда задействованных сотрудников, оплата связи, амортизация и пр.).
• Качество. Если это внешний потребитель БП, например, клиент компании, этот показатель можно оценить по наличию и количеству жалоб, количеству брака, нештатных ситуаций, когда не выдерживались сроки или не удовлетворялись требования.
• Инструменты для управления. Их анализируют, чтобы убедиться в необходимости автоматизации операций и т. д.

Выполняя анализ бизнес-процессов на предприятии прежде всего непосредственно описывают их, после чего перечисляют исполнителей, указывают относящиеся к БП документы. Благодаря этому удаётся выявить проблемные места, из-за которых страдает качество предоставляемых компанией услуг и теряется прибыль. Также процедура позволяет найти возможности исправить ситуацию или упростить, оптимизировать, автоматизировать операцию, чтобы предприятие получало от неё больше выгод.

Выполнять анализ бизнес-процессов в организации рекомендуется регулярно, причём особенно в моменты, когда начинаются неприятности с клиентами, когда растут расходы и появляется кассовый разрыв, когда компания становится менее конкурентоспособной. Другие случаи — проведение реструктуризации (когда надо построить более эффективную оргструктуру), реинжиниринга БП, а также масштабирование, выход на новые рынки.

Виды анализа БП

Чаще всего, инициируя процедуру, в компаниях собирают нужные данные по стоимости, качеству, производительности, другим важным для неё показателям и анализируют их в динамике. Однако этого может быть недостаточно, из-за того что при таком изучении упускаются многие важные детали.

Гораздо разумнее применять два вида анализа бизнес-процесса, позволяющих получить более детальную картину.

Качественный анализ

По сути, это аналитическая деятельность, при которой изучаются субъективные оценки: как выполняется работа, соответствует ли она требованиям и пр.

Варианты реализации:

• SWOT-анализ. Он сводится к выявлению сильных и слабых сторон процесса, а также моментов, которые можно улучшить, и имеющихся угроз. При применении этого метода анализа бизнес-процессов обычно составляется таблица, куда и вносятся перечисленные данные. К примеру, сильные стороны — процесс автоматизированный), слабые — регулярно срываются сроки поставки. Соответственно, что можно улучшить: подумать, как сократить сроки, иначе это будет угрожать компании потерей клиентов, прибыли либо ухудшением качества, если сотрудники поспешат и уложатся в сроки в ущерб ему. Чтобы получить данные для SWOT-анализа, проводят опрос руководителей, сотрудников.
• Выделение проблемных областей. При применении этого метода составляют схему процесса с указанием функций, исполнителей, после чего отмечают на ней зоны, где есть проблемы. Например, если не выдерживаются сроки поставки, то проблема может быть в несвоевременной закупке сырья или нехватке рабочих рук. Другой вариант — когда не прописаны должностные инструкции, и сотрудники не выполняют свою работу в полной мере, из-за чего производство простаивает. Когда проблемы найдены, обсуждают наиболее эффективные пути их решения и решают их.
• Ранжирование БП. Это метод анализа, при котором разбираются все операции организации, находящиеся в фокусе, после чего оценивается важность и эффективность каждого из них. По итогам выбирают те, что незамедлительно нуждаются в оптимизации. Как правило, проводится всё очень оперативно, во время мозгового штурма. Но полностью полагаться на такие результаты не стоит (особенно для долгосрочных проектов) из-за высокой субъективности метода.

Также может применяться ещё один способ — исследование процесса по отношению к конкретным требованиям, применяемым для БП в тех или иных отраслях. То есть в этом случае анализируют деятельность на соответствие принятым стандартам. При этом также собирают всю информацию, изучают её и ищут пути улучшения, оптимизации операции.

В любом случае опираться только на данные субъективных оценок не рекомендуется, если только их не собирает специалист с большим опытом, подходящий здраво к процедуре.

Количественный метод анализа бизнес-процессов

Он предполагает изучение ключевых показателей:

• Процесса. Имеются в виду данные, которые характеризуют его течение и описывают затраты на него. К примеру, сколько времени тратится, денег, сырья, сколько сотрудников задействовано. При этом важно учитывать факторы, влияющие на цифры (сезонные колебания, например).
• Продукта (товара или услуги). Прежде всего это объём произведённой продукции (и соответствует ли он плану), наличие брака и т. д.
• Степень удовлетворённости потребителей (внутренних и внешних). То есть довольны ли они продуктом, качеством сервиса, сроками поставки и пр.

В рамках такого анализа можно изучать бизнес-процесс в сравнении с аналогичными процессами предприятий-конкурентов, например, сколько функций он предполагает, сколько персонала задействовано, есть ли автоматизация. По итогам легче судить об эффективности бизнеса и выявлять пути её повышения.

Показатели эффективности бизнес-процессов

Выделяют ряд количественных показателей БП, указывающих на их эффективность и рассчитывающихся по формулам:

• Сложность. Параметр показывает, насколько сложна структура БП. Для расчёта количество уровней декомпозиции модели БП делят на сумму экземпляров.
• Процессность. Параметр указывает, процессный ли БП или проблемный. В последнем случае отсутствуют причинно-следственные связи между экземплярами модели БП. Для расчёта количество таких «разрывов» делят на сумму классов БП.
• Контролируемость. БП контролируемый, если количество его собственников равно сумме их классов. От этого параметра зависит эффективность управления.
• Ресурсоёмкость. По этому показателю судят об эффективности использования ресурсов. Для расчёта их количество делят на количество результатов БП.
• Регулируемость. Это параметр, указывающий на уровень регламентации БП (регулируется ли он нормативными документами). Для расчёта их количество делят на количество классов БП.

Технология Process mining для анализа

Process mining — это процессная аналитика. По сути, это совокупность методов и подходов для визуализации и анализа бизнес-процессов. При применении технологии изучается журнал событий, который есть в современных информационных системах, и по результатам строится модель исследуемого процесса.

Благодаря этому можно выявить:

• ненужные циклы согласования;
• ненужные функции;
• неэффективных исполнителей;
• действия сотрудников, из-за которых ухудшились показатели, и пр.

Также технология позволяет наглядно увидеть, как развивается процесс и как изменится после оптимизации. Правда, из-за того что анализ возможен лишь при наличии событий в журнале, применять технологию можно только там, где эти журналы есть. Речь идёт о BPM-системах, ERP и других ПО.

Управление бизнес-процессами как путь к повышению эффективности работы

Любая компания — это последовательность функций. В то же время в ней будут выделяться повторяющиеся действия, операции, которые определяют всю её деятельность и напрямую влияют на прибыль и успех в бизнесе. Соответственно, чтобы управлять прибылью, важно научиться управлять бизнес-процессами и регулярно оптимизировать их.

Это сложный поэтапный процесс, включающий:

• Инвентаризацию. Для этого надо выявить все выполняемые бизнес-процессы, хоть это и непросто, поскольку их не всегда можно «увидеть». Чтобы лучше справиться с задачей, рекомендуется опрашивать сотрудников, руководителей подразделений, анализировать типовые отраслевые классификации бизнес-процессов. Это можно делать самостоятельно или с помощью приглашённого консультанта.
• Описание БП. На этом этапе изучают последовательность действий сотрудников при выполнении тех или иных операций. Потом описания анализируют на предмет наличия проблемных зон. Позже по ним составляют регламенты для сотрудников.
• Организацию. Этап предполагает построение внутренней структуры БП — описание хода, используемых ресурсов, руководства, документов, регламентирующих его.
• Контроль БП. На этом этапе анализируется структура процесса, отслеживаются показатели, по результатам которых также можно говорить о его совершенствовании.
• Контроль загрузки сотрудников. Для его осуществления устанавливаются стандарты затрачиваемого времени, на которые нужно ориентироваться, и оцениваются показатели сотрудников. Если цифры не совпадают, разбираются почему и корректируют их.
• Учёт расходов. Имеются в виду затраты по бизнес-процессам. Особенно этап актуален, когда падает прибыль организации, поскольку он позволяет понять, что стало причиной: рост стоимости сырья, обслуживания оборудования и т. д. Исходя из этого, решают проблему.
• Анализ сбоев. Выявляются проблемные места в БП, из-за которых теряется прибыль.
• Оптимизацию процессов. По сути, это их совершенствование, реорганизация, проведённые по результатам анализа.

Выводы

Анализ бизнес-процессов — одна из важнейших процедур, позволяющая предприятиям успешно расти и развиваться. Проводиться она должна регулярно и особенно в моменты, когда ухудшается контролируемость, финансовое положение либо когда компания просто осваивает новые направления в бизнесе.

Важно отметить, что универсальных методик, способов для проведения анализа бизнес-процессов нет. Желательно изучить все инструменты, а затем выбрать наиболее подходящие для вашего бизнеса.

Предмет бизнес-анализа

система бизнес-отношений как внутри, так и внеорганизационных, обеспечивающих долгосрочное выживание компании.

Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!

1. Напиши термин
2. Выбери определение из предложенных или загрузи свое
3. Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
   карточек