Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
• какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

• SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
• WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
• ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
• WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Правила проведения SWOT-анализа

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.
2. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.
3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.
4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому чтоинформация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленны факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.
5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

Ограничения SWOT-анализа

SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций — работа аналитика.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

История SWOT-анализа

Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс (. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?
2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute — SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune’s 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1. Продукт (что мы продаем?)

2. Процессы (как мы продаем?)

3. Покупатели (кому мы продаем?)

4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)

5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)

6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принималисьстратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

Источник: Marketopedia.ru

3.4. Комплексный анализ внешней и внутренней среды. SWOT-анализ

3.4.1. Цель и этапы ситуационного анализа

Цель ситуационного анализа — оценить стратегическую ситуацию для конкретной организации и ответить на следующие вопросы:

• хорошо ли работает используемая ныне стратегия;
• что является для организации сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами;
• может ли организация конкурировать по стоимости;
• насколько сильны конкурентные позиции организации;
• какие стратегические действия создают лицо организации?

Ситуационный анализ включает пять ступеней.

1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.
2. Проведение SWOT-анализа. Оценка основных блоков стратегии — сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.
3. Оценка стоимостной позиции организации относительно конкурентов (с использованием цепи действия / стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.
4. Оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена организация относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где организация сильна, а где слаба.
5. Определение стратегических подходов и проблем организации. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации организации.

3.4.2. Оценка применяемой стратегии

Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается организация: низкоценового лидерства, отличий от соперников, фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы. Дополнительно следует проанализировать последние действия организации, которые интегрируются в стратегию организации и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и (или) улучшить конкурентную позицию.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:

• увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого организацией;
• растет или нет объем прибыли, получаемой организацией, и насколько она велика в сравнении с конкурентами;
• каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций;
• какой рост объема продаж организации, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.

Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.

3.4.3. Методология и методика SWOT-анализа

SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

SWOT — это аббревиатура слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. В таблице 3.12 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид.

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару СИВ «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3.5).

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3.6). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 3.13) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как уникальные возможности дают компании шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует различать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабые стороны требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны компании делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем другие организации.
4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Цель антикризисного управления на предприятии — анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Данный механизм заключается в сканировании внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценки и анализа финансового состояния фирмы и выявления вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) и последующем внедрении экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации.

Накопленный за годы реформы опыт управления деятельностью предприятия в условиях кризиса показал реальную значимость разработки данного направления экономических исследований. Однако современные методы антикризисного управления требуют четкого реагирования и постоянной адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Постоянный процесс совершенствования и разработки экономического механизма антикризисного управления востребован  предприятиями в современных условиях. На наш взгляд, он должен быть реализован с помощью следующих основных этапов:

1. Выявление основных факторов и признаков кризисных явлений в экономике предприятия.

2. Оценка кризисных факторов.

3. Разработка и определение экономических методов антикризисного управления в стратегии предприятия.

4. Внедрение экономических методов антикризисного управления и контроль за их реализацией.

Предприятие является одновременно и субъектом, и объектом в системе антикризисных процедур, поэтому наиболее важным представляется деление факторов и признаков кризисных явлений на внешние и внутренние.

Анализ факторов является первичной операцией антикризисного управления, так как он обеспечивает базу как для оценки факторов возникновения кризисной ситуации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей предприятию внедрить ряд экономических методов антикризисного управления.

Анализ предполагает изучение двух составляющих — внешних и внутренних факторов предприятия.

Анализ внешних факторов предприятия направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если методы управления будут успешными, а также какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет адекватно отреагировать на внезапные изменения окружения. Анализ включает в себя обзор макро- и микроокружения.

Изучение макроокружения предполагает изучение общих условий деятельности предприятия во внешней среде и включает рассмотрение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического процесса развития общества, инфраструктуры и т.п. Анализ микроокружения направлен на оценку состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении кризисного состояния. К основным факторам микроокружения относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы.

Анализ внутренних факторов вскрывает те возможности и отличительные преимущества, которыми предприятие обладает в конкурентной борьбе, а также слабые стороны хозяйствования предприятия, являющиеся причиной нестабильного и кризисного положения.

Внутренние факторы анализируются по следующим направлениям:

·    кадры  предприятия, их потенциал, квалификация;

·    организация управления;

·    производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

·    финансы предприятия;

·    маркетинг;

·    организационная культура.

На основе проведенных социологических исследований ряда российских промышленных предприятий составлена табл. 1, в которой представлены структура внешних и внутренних факторов кризисных явлений и их значимость  в современных условиях.

Таблица 1. Внутренние и внешние факторы кризисных ситуаций

После того как определены внутренние и внешние факторы кризисного состояния предприятия, наступает этап анализа и всестороннего обзора сложившейся рыночной ситуации, в которой действует организация. Необходимо учитывать, что анализ вышеуказанных факторов предполагает, что решения, принятые на основании учета только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, так как выверенные и хорошо обоснованные методы антикризисного управления могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением полного перечня факторов, определяющих деятельность предприятия, и наиболее вероятных тенденций их развития и изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Отправной точкой для подобной оценки может послужить SWOT-анализ, который позволяет качественно проанализировать и структурировать сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также потенциальные внешние угрозы и благоприятные возможности. При этом следует отметить следующее:

·    сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны — факторы деятельности предприятия, на которые оно может оказывать влияние (внутренние факторы);

·    возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) — факторы, находящиеся вне контроля предприятия и оказывающие влияние на его развитие (внешние факторы).

Методология вышеуказанного анализа предполагает заполнение SWOT-матрицы, в которой отражаются, а потом последовательно сопоставляются внутренние особенности (сильные и слабые стороны) и внешние аспекты деятельности предприятия (возможности и угрозы). Исходя из соотношения факторов, принимается решение об оптимальном направлении развития  бизнеса и соответствующего экономического механизма управления предприятием, что отражается в таких разделах матрицы, как поля сочетания факторов.

SWOT-анализ может проводиться по следующим направлениям:

·    предприятию в целом;

·    отдельным бизнес-направлениям;

·    отдельным рынкам, на которых предприятие функционирует;

·    отдельным товарно-рыночным комбинациям;

·    в текущей, краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Проведем оценку рыночной ситуации, в которой действует предприятие, и оценку возможностей и угроз, с которыми оно может столкнуться, на примере ОАО «Воронежское акционерное самолетостроительное общество» на период деятельности с июля по декабрь 2006 г.

Так, систематизируя информацию о деятельности общества, составим SWOT-матрицу для определения основных приоритетов, проблем и возможностей, исходящих из внешней и внутренней среды, в  пределах которой функционирует предприятие (табл. 2).

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа факторов деятельности ОАО «ВАСО» 

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ОАО «ВАСО» можно оценить как рискованное, так как имеется сочетание благоприятных возможностей при больших опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального использования благоприятных возможностей.

Необходимо отметить, что для успешного анализа факторов деятельности предприятия методом SWOT важно не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их с точки влияния и важности на стратегию управления предприятия. Для этого целесообразно применить метод позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей (табл. 3). Матрица строится методом экспертной оценки, для этого перечень возможностей макроокружения ранжируется по степени их влияния на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое) и вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3. Матрица возможностей ОАО «ВАСО»

Возможности,  выпадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия, их необходимо максимально использовать в развитии предприятия. Возможности в поле СМ, НУ и НМ имеют незначительное влияние. Использование возможностей, попавших на остальные поля, предполагается при наличии у предприятия достаточных ресурсов.

Так, на анализируемое общество наибольшее влияние окажут следующие внешние факторы:

·    государственная поддержка отрасли;

·    рост спроса;

·    создание объединенной авиастроительной корпорации (ОАК).

Схожая матрица составляется и для оценки угроз (табл. 4). Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для организации угрозы внешней среды (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).

Таблица 4. Матрица угроз ОАО «ВАСО»

Угрозы, попадающие в поля ВР, ВК, СР и ВТ, представляют большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения либо принятия мер по снижению их негативного влияния. Для ОАО «ВАСО» такими внешними рисками являются:

·    высокая активность конкурентов;

·    повышение требований покупателей к качеству продукции;

·    повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию.

Угрозы в полях НР, СТ и СК также должны контролироваться предприятием и устраняться в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие в оставшиеся поля угрозы и риски макроокружения предприятия отлеживаются и оперативно оцениваются по степени влияния на деятельность организации.

Таким образом, проведя SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности ОАО «ВАСО», мы установили линии связи как между сильными и слабыми сторонами хозяйствования общества, так и между возможностями и рисками макроокружения. Данные зависимости позволили выделить четыре поля сочетания внутренних и внешних факторов:

·   поле «Сила и возможности»;

·   поле «Сила и угрозы»;

·   поле «Слабые стороны и возможности»;

·   поле «Слабые стороны и угрозы».

В рамках данного анализа каждому полю соответствуют определенная стратегия управления обществом и ряд экономических методов по ее реализации, общей направленностью которых является максимальное развитие и использование на рынке преимуществ предприятия и ликвидация либо сведение к минимуму внешних и внутренних рисков.

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ОАО «ВАСО» можно оценить как рискованное, а при низкой вероятности осуществления возможностей и достаточно высокой вероятности реализации угроз внешней среды — приближающееся к проблемному.

Процедура ранжирования внешних факторов показала, что наиболее значимыми и вероятными оказались возможность государственной поддержки отрасли, рост спроса и стратегическое создание объединенной авиастроительной корпорации.

Построение матрицы угроз выявило следующее:

·    к тяжелому состоянию общество может привести повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию, а также высокие затраты по содержанию объектов непроизводственной сферы;

·    к критическому состоянию приведет повышение требований покупателей к качеству продукции, а следовательно, последующая неконкурентоспособность общества;

·    высокая активность конкурентов грозит возможным разрушением предприятия.

Таким образом, проанализировав возможности ОАО «ВАСО», его слабые и  сильные стороны, рассмотрев угрозы, исходящие из внешней среды, принимая принципы выработки стратегии управления в рамках SWOT-анализа, имеем возможность определить экономический механизм управления предприятием, опираясь на общую стратегию и цели общества.

Так как общество работает на развивающемся рынке самолетостроения с чрезвычайно сильной внутренней и внешней конкуренцией, то наилучшим будет управление, нацеленное на создание единой торговой марки и формирование предпочтения покупателей к ней, а также объединение капиталов для расширения рынков сбыта как в основных, так и в качественно новых направлениях деятельности. Отметим, что данной стратегии управления способствует государственная поддержка отрасли и решение правительственной комиссии РФ по обеспечению интеграции предприятий авиастроительного комплекса об учреждении ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАК).

Конкретными экономическими методами по реализации установленной стратегии управления обществом являются:

·    наращивание объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции  в рамках работы с ОАК, повышение ее качества и конкурентоспособности;

·    тесная работа с потенциальными заказчиками самолетов для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;

·    снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий, заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок;

·    привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции.

Однако при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие «узкие места» рассматриваемого метода:

·   недостаточность и ограничения в получении  первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);

·   субъективность экспертной оценки внешних и внутренних факторов.

Вследствие вышеуказанных фактов следует разрабатывать стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.

Первый этап. Оперативное антикризисное управление.

Цель антикризисного управления на первом этапе — устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов, таких как:

·    снижение платежеспособности;

·    низкий уровень или отсутствие самофинансирования;

·    спад или стагнация производства;

·    рост расходов и снижение выручки по основным видам деятельности.

В рамках первого этапа антикризисного управления ОАО «ВАСО» следует осуществить следующие меры:

·          разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;

·    заключение договоров по производству продукции, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

·    снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;

·    проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.

Второй этап. Текущее антикризисное управление.

Эффектом внедрения экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.

Экономический механизм реализации второго этапа для ОАО «ВАСО» состоит в следующем:

·    снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;

·    сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы;

·    перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия  неблагоприятного изменения  валютного курса;

·    тесная работа с потенциальными заказчиками самолетов для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;

·    предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе;

·    активная маркетинговая политика и расширение рынков сбыта.

Третий этап. Среднесрочное антикризисное управление.

Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение 3–5 лет и направлена на рост эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия, повышение капитализации бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.

Среднесрочными методами антикризисного управления для общества могут стать:

·   реструктуризация деятельности общества в рамках интеграции предприятий авиастроительного комплекса и создания ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация»;

·   увеличение объема производства основного вида продукции и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

·   выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг.

Следует отметить, что реализация данных мер возможна только при условии разработки и реализации целевой концепции управления предприятием, благодаря которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами. Кроме того, эффективность применения экономических методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией. Сравнение различных вариантов управления предполагает не только выбор оптимального экономического механизма оздоровления предприятия, но и предупреждение негативных последствий реализации антикризисных процедур.

Для характеристики
потенциала организации анализируются
её сильные и слабые стороны, которые
основываются на стратегически-важных
сферах деятельности организации и
которые всегда являются относительными
(относительно конкурентов или заданных
нормативов).

В
настоящее время наиболее популярным
ком­плексным
методом стратегического анализа в
зарубежных и оте­чественных
академических кругах является метод
SWOT
анализа.

Впервые
понятие SWOT
−
силы (Strengths),
слабости (Weak­nesses),
возможности (Opportunities)
и угрозы (Threats)
озвучил профессор
К. Эндривс в Гарварде
на конференции по проблемам бизнес
политики.
Сначала SWOT
анализ предназначался для систематизации
и структурирования знаний о текущей
ситуации и возможных тен­денциях
развития. Позднее
SWOT
анализ получил развитие, и были разработаны
технология
анализа и стратегий.

Выявление сильных
и слабых сторон начинают с анализа
сильных и слабых сторон бизнес-единиц,
а затем сводят воедино (если это возможно
и целесообразно). Стратегическое
управление, изучая внешнюю среду,
концентрирует внимание на выяснении
того, какие угрозы и какие возможности
таит в себе внешняя среда.

Угроза
– то, что может нанести ущерб фирме,
лишить ее существующих преимуществ:
несанкционированное копирование
уникальных разработок фирмы, появление
новых конкурентов или товаров-заменителей,
снижение покупательной способности
потребителя.

Возможности
– нечто дающее фирме шанс упрочить свое
положение: внедрение новых технологий,
выпустить новый продукт, снижение
налогов, рост доходов населения.

Метод
SWOT
анализа принято относить к числу
основополага­ющих
методов стратегического анализа, который
используется:

—
для идентификации и оценки степени
воздействия, а также исследования
силы взаимосвязей различных факторов
внешнего окружения
предприятия и внутренних факторов,
действующих на предприятии;

—
для синтеза и интерпретации различных
факторов с целью уста­новления
позиции предприятия и выработки стратегии
предприя­тия.

В
основе метода SWOT
лежит исследование двух подмножеств
факторов,
одно из которых дает представление о
ситуации во внешней
среде предприятия, а другое − о положении
внутренней среды предприятия.

Двухсторонняя
направленность воздействий при анализе
при­вела
к появлению в специальной литературе
и в практической дея­тельности
двух подходов к формированию стратегии
предприятия:

• подход,
  направленный изнутри предприятия вовне
  −
  SWOT;

• подход,
  направленный извне предприятия вовнутрь
  −
  TOWS.

Данные
подходы взаимно дополняют друг друга,
и в каждом из
них
после проведения группировки внешних
и внутренних факто­ров
по двум направлениям (позитивные и
негативные) получим следующие
наборы факторов:

• позитивные
  внутренние факторы, которые свидетельствуют
  о
  сильных сторонах данного предприятия;

• негативные
  внутренние факторы, которые связаны
  со слабы­ми
  сторонами предприятия;

• позитивные
  внешние факторы, которые представляют
  шан­сы
  и возможности предприятия;

• негативные
  внешние факторы, которые свидетельствуют
  о
  возможных
  угрозах для предприятия.

Управленческие
цели традиционного SW / SWOT-подхода (т.е.
с позиции сильных и слабых сторон
организации) очевидны: сильные стороны
как хороший ресурс организации сохранить
и постараться дополнительно усилить;
а слабые стороны – плохой внутренний
ресурс – устранить.

Следовательно,
выявленные в результате стратегического
анализа внутренней среды первичные
элементы ее силы надо использовать как
«кирпичики» для построения уникального
конкурентного преимущества именно
данной организации. И, наоборот, выявленные
слабости, т.е. первичную основу
конкурентного недостатка, – ликвидировать.

Рассмотрим
последовательность шагов при проведении
страте­гического
анализа на основе метода SWOT.

SWOT
анализ включает следующие этапы:

Шаг
1. Определение объекта SWOT
анализа.

Шаг 2. Анализ
внутренней среды и деятельности объекта
на рынке на предмет выявления сильных
и слабых сторон.

Шаг
3. Анализ внешней среды (микро- и макро-)
на предмет вы­явления
возможностей и угроз для объекта
исследования.

Шаг
4. Сопоставительный анализ объекта на
основе качествен­ных
и количественных оценок.

Шаг
5. Определение основных стратегических
направлений и разработка
рекомендаций для их практической
реализации.

Преимуществами
SWOT
анализа являются следующие: систе­матизация
информации о предприятии и его внешней
среде, интег­рация
качественного и количественного подхода
анализа, нагляд­ность
и прозрачность анализа, формализованная
методика анализа, подготовка
информации для принятия стратегических
решений. Однако
для получения эффективных результатов
при исполь­зовании
SWOT
анализа следует также учитывать
ограничения и особенности
данного метода: требования к первичной
информации (полнота,
актуальность, релевантность, достоверность),
использо­вание экспертных оценок
(опасность субъективности, недостаточ­ной
компетентности), опасность излишнего
увлечения формаль­ной методикой
(количественный анализ) в ущерб
качественному анализу,
акцентирование внимания на интегральных
оценках и недостаточное
внимание рассмотрению частных параметров
и фак­торов,
что необходимо для подробного анализа
предприятия и его среды.

Факторы,
учитываемые в SWOT-анализе:

Полученные
факторы могут быть представлены в виде
матри­цы:

SWOT-анализ помогает
ответить на следующие вопросы:

– использует
ли компания внутренние сильные стороны
или отличительные преимущества в своей
стратегии? Если компания не имеет
отличительных преимуществ, какие из ее
потенциальных сильных сторон могут ими
стать?

– являются ли
слабости компании ее уязвимыми местами
в конкуренции и/или они не дают возможности
использовать определенные благоприятные
обстоятельства? Какие слабости требуют
корректировки, исходя из стратегических
соображений?

– какие
благоприятные обстоятельства дают
компании реальные шансы на успех при
использовании ее квалификации и доступа
к ресурсам? Заметим: Благоприятные
возможности без способов их реализации
– иллюзия. Сильные и слабые стороны
фирмы делают ее лучше или хуже
приспособленной к использованию
благоприятных возможностей, чем у других
фирм.

– Какие угрозы
должны наиболее беспокоить менеджера
и какие стратегические действия он
должен предпринять для хорошей защиты?

На
основе СВОТ анализа можно дать следующие
рекомендации:

Поле
I
—
наиболее благоприятная ситуация, для
которой реко­мендуется стратегия
«макси—макси». Предприятие характеризует­ся
преобладанием сильных сторон над
слабыми, а внешняя среда от­личается
широким спектром новых возможностей
при отсутствии уг­роз.
В такой ситуации предприятие должно
предпринимать действия по
укреплению своей позиции на рынке
посредством увеличения ры­ночной
доли, диверсификации продуктов и введения
на рынок все­возможных новинок.
Благоприятная финансовая ситуация
позволя­ет
вести научно-исследовательские и
опытно-конструкторские рабо­ты
по развитию новых продуктов, а также
приобретать менее рента­бельные
предприятия, действующие в том же секторе
экономики.

Поле
II
—
хорошая ситуация и рекомендуемой
стратегией яв­ляется
стратегия «мини—макси». Предприятие,
несмотря на пре­обладание
слабых сторон, действует в благоприятной
внешней сре­де
и должно стремиться к выборочному
улучшению своей конку­рентной
позиции, а также к увеличению рыночной
доли, а также направлять
усилия на ликвидацию имеющихся слабых
сторон пос­редством
улучшения финансовой ситуации, уменьшения
затрат и повышения
конкурентоспособности своих изделий.

Поле
III
—
неблагоприятная ситуация, при которой
предпри­ятие характеризуется
преобладанием сильных сторон, но должно
функционировать в нестабильной внешней
среде, а рекомендуе­мой в данном случае
является стратегия «макси—мини». В
этой ситуации
предприятие используя имеющиеся сильные
стороны должно
преодолевать угрозы, исходящие из
внешней среды и стремиться
к выборочному увеличению рыночной доли,
осущес­твлять поиск благоприятной
ниши и, а также проводить меропри­ятия
по снижению затрат, модернизации
продуктов и завоеванию новых
рынков.

Поле
IV
—
наихудшая ситуация, при которой
рекомендуется стратегия
«мини—мини», заключающаяся в постепенном
умень­шении
активности и постепенном уходе из данной
сферы деятель­ности.
Таким образом предприятие может избежать
возможных убытков
и потерь, поскольку, будучи в трудной
внутренней ситуа­ции,
оно не в состоянии эффективно противостоять
тем угрозам, которые
исходят со стороны внешней среды.
Возможным вари­антом
действий является принятие более
рискованных решений, например,
привлечение капитала посредством
эмиссии, получение банковского
кредита или объединение с предприятием,
обладаю­щим прочной позицией на рынке.

При SNW-подходе
или стратегическом SNW-анализе все
изложенное про SW-подход сохраняется,
но при этом еще добавляется особая
нейтральная, т.е. N-позиция. В ситуации
стратегического анализа внутренней
среды организации в качестве нейтральной
позиции лучше всего фиксировать
среднерыночное состояние для данной
конкретной ситуации. В результате
получаем: во-первых, при SNW-подходе все
достоинства SW-подходе остаются в силе;
во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется
ситуационное среднерыночное состояние,
т.е. своеобразная нулевая точка
конкуренции.

Поэтому для победы
в конкурентной борьбе может оказаться
достаточным состояние, когда данная
конкретная организация относительно
всех своих конкурентов по всем – кроме
одной – ключевым позициям или факторам
находится в состоянии N (нейтральная) и
только по одному фактору – в состоянии
S (сильная). Следовательно, SNW-подход –
это значимое развитие SW / SWOT-подхода.

Дж.
Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор
ключевых внутренних факторов, которые
могут быть источником, как силы, так и
слабости организации. Анализ этих
факторов позволяет составить комплексное
представление о внутренней среде
организации и о ее слабых и сильных
сторонах. Ниже приводится перечень этих
факторов и ключевых вопросов для их
анализа.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #