Детальный инжиниринг бизнес процессов применение технологий бизнес инжиниринга - Контакты компаний и предприятий на Adresa.top

Энциклопедия
28 августа 2012

0 комментариев

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) – обозначает базирующуюся на использовании научных методов и моделировании научную концепцию конструирования предприятия в информационном веке.
Понятие «бизнес-инжиниринг» подчеркивает, что речь идет о научно-инженерных принципах. Данная концепция отличается от узкоспециального и индивидуального проектирования системным подходом и кооперацией различных методов при разработке «конструкций» предприятий. Цель концепции — разработка инновационных решений при создании бизнеса в такой же мере профессионально, как и при создании самолетов или промышленного оборудования“.
Бизнес-инжиниринг лежит в основе управления предприятиями в период перехода из индустриальной стадии развития экономики в информационное общество. Концепция исходит из того, что вместе с изменениями окружающей среды (рынки, клиенты, капитал и т. д.) для предприятий создаются возможности новых инновационных решений в области информационных и коммуникационных технологий. Она соединяет вместе научно-экономические и информационно-технические знания и связывает их с различными аспектами трансформации: средства представления процессов, бизнес-моделирование, культура предприятия, социальная политика. Бизнес-инжиниринг является целостной концепцией для управления и внедрения трансформаций. Специфические задачи по проведению преобразований рассматриваются на стратегическом уровне, уровне процессов и уровне рабочей системы.
Схема 1. Принципиальное представление концепции бизнес-инжиниринга.

Составляющие бизнес-инжиниринга

Менеджмент трансформаций. Техническая и отраслевая сторона проекта — это только один из аспектов преобразований предприятия. При преобразовании предприятия инновационные решения должны быть понятными для участвующих сотрудников, они должны быть заинтересованными, чтобы реализовать их. Поэтому необходимо приобщение так же культурологических и политических факторов (менеджмент изменений).
Разделение уровней решений — распределение задач по преобразованиямпо различным уровням (стратегический, организационный и технологический уровни решений) структурирует процесс трансформации.
Целостность — бизнес-инжиниринг нацелен на то, чтобы все аспекты проекта трансформации были охвачены и оказали влияние на успех. Целостность означает не только поддержку инновационными решениями новых проектов, но и систематически внедряет их в действующие бизнес-процессы и производственные системы.
Инжиниринговый образ действий систематизируют процесс трансформации.

Трансформация предприятия с учетом всех ее технических и социально-экономических аспектов очень многообразный и комплексный, поэтому она не возможна без применения методов и моделирования. Основой для этого являются методы инжиниринга. Бизнес-инжиниринг ориентирован на результат, определяет технику создания результата, описывает применение метода метамоделирования, структурирует образ действий в последовательность мероприятий и определяет необходимые роли для участвующих в преобразованиях.
Исторический аспект. В начале 1990-х годов отдельные представители теорий менеджмента, а также крупные консультационные фирмы и фирмы по разработке программного обеспечения разработали принципы для осуществления перехода промышленности к информационному обществу. Такие распространенные понятия как „реинжиниринг бизнес-процессов“, „изменение бизнес-процессов“ или „инновационные процессы“ вызвали в западном мире широкое и модное движение. В то время эти упомянутые выше принципы трансформаций слишком сильно были направлены на сокращение бизнес-процессов, концепция бизнес-инжиниринга имеет своей целью модернизацию предприятия на основе информационно-технических возможностей.
Методы трансформации предприятия
Мультиперспективное моделирование предприятия (MEMO). Мультиперспективные модели предприятия обеспечивают реализацию, использование и обслуживание информационных систем предприятия, которые тесно согласованы со стратегией и организацией предприятия. Они интегрируют концептуальные модели программного обеспечения с моделями экономического поведения.
Принципы бизнес-инжиниринга Св. Галлена. Разработаны в университете экономической информатики Св.Галлена (Швейцария), охватывают основы и методы для различных типов проектов по трансформации предприятия информационного общества.
Архитектура встроенных информационных систем (АРIS). ARIS опирается преимущественно на свою собственную архитектуру пяти перспектив (дом ARIS). Этими пятью перспективами являются: перспектива организации, перспектива результативности, перспектива данных, функциональная перспектива и перспектива управления процессами. Разбивка происходит для того, чтобы можно было раскрыть сложность модели в пяти плоскостях и упростить таким образом моделирование процесса.
Семантическая модель трехмерного объекта. Семантическая модель трехмерного объекта (SOM) — это обширная методика моделирования производственных систем. Методика SOM включает 3 уровня модели производственной системы: 1)план предприятия (внешняя перспектива), 2)модель бизнес-процессов (внутренняя перспектива) и 3)модель спецификаций системы применения (перспектива ресурсов).
Другие методы, например, принципы Граца для моделирования бизнес-процессов и метод объектно-ориентированного моделирования бизнес-процесса фокусируются лишь на отдельных важнейших областях трансформации.

Понятие «бизнес-инжиниринг» подчеркивает, что речь идет о научно-инженерных принципах. Данная концепция отличается от узкоспециального и индивидуального проектирования системным подходом и кооперацией различных методов при разработке «конструкций» предприятий. Цель концепции — разработка инновационных решений при создании бизнеса в такой же мере профессионально, как и при создании самолетов или промышленного оборудования“.

Бизнес-инжиниринг лежит в основе управления предприятиями в период перехода из индустриальной стадии развития экономики в информационное общество. Концепция исходит из того, что вместе с изменениями окружающей среды (рынки, клиенты, капитал и т. д.) для предприятий создаются возможности новых инновационных решений в области информационных и коммуникационных технологий. Она соединяет вместе научно-экономические и информационно-технические знания и связывает их с различными аспектами трансформации: средства представления процессов, бизнес-моделирование, культура предприятия, социальная политика. Бизнес-инжиниринг является целостной концепцией для управления и внедрения трансформаций. Специфические задачи по проведению преобразований рассматриваются на стратегическом уровне, уровне процессов и уровне рабочей системы.

Схема 1. Принципиальное представление концепции бизнес-инжиниринга.

Составляющие бизнес-инжиниринга

Менеджмент трансформаций. Техническая и отраслевая сторона проекта — это только один из аспектов преобразований предприятия. При преобразовании предприятия инновационные решения должны быть понятными для участвующих сотрудников, они должны быть заинтересованными, чтобы реализовать их. Поэтому необходимо приобщение так же культурологических и политических факторов (менеджмент изменений).
Разделение уровней решений — распределение задач по преобразованиямпо различным уровням (стратегический, организационный и технологический уровни решений) структурирует процесс трансформации.
Целостность — бизнес-инжиниринг нацелен на то, чтобы все аспекты проекта трансформации были охвачены и оказали влияние на успех. Целостность означает не только поддержку инновационными решениями новых проектов, но и систематически внедряет их в действующие бизнес-процессы и производственные системы.
Инжиниринговый образ действий систематизируют процесс трансформации.

Исторический аспект. В начале 1990-х годов отдельные представители теорий менеджмента, а также крупные консультационные фирмы и фирмы по разработке программного обеспечения разработали принципы для осуществления перехода промышленности к информационному обществу. Такие распространенные понятия как „реинжиниринг бизнес-процессов“, „изменение бизнес-процессов“ или „инновационные процессы“ вызвали в западном мире широкое и модное движение. В то время эти упомянутые выше принципы трансформаций слишком сильно были направлены на сокращение бизнес-процессов, концепция бизнес-инжиниринга имеет своей целью модернизацию предприятия на основе информационно-технических возможностей.

Методы трансформации предприятия

Мультиперспективное моделирование предприятия (MEMO). Мультиперспективные модели предприятия обеспечивают реализацию, использование и обслуживание информационных систем предприятия, которые тесно согласованы со стратегией и организацией предприятия. Они интегрируют концептуальные модели программного обеспечения с моделями экономического поведения.

Принципы бизнес-инжиниринга Св. Галлена. Разработаны в университете экономической информатики Св.Галлена (Швейцария), охватывают основы и методы для различных типов проектов по трансформации предприятия информационного общества.

Архитектура встроенных информационных систем (АРIS). ARIS опирается преимущественно на свою собственную архитектуру пяти перспектив (дом ARIS). Этими пятью перспективами являются: перспектива организации, перспектива результативности, перспектива данных, функциональная перспектива и перспектива управления процессами. Разбивка происходит для того, чтобы можно было раскрыть сложность модели в пяти плоскостях и упростить таким образом моделирование процесса.

Семантическая модель трехмерного объекта. Семантическая модель трехмерного объекта (SOM) — это обширная методика моделирования производственных систем. Методика SOM включает 3 уровня модели производственной системы: 1)план предприятия (внешняя перспектива), 2)модель бизнес-процессов (внутренняя перспектива) и 3)модель спецификаций системы применения (перспектива ресурсов).

Другие методы, например, принципы Граца для моделирования бизнес-процессов и метод объектно-ориентированного моделирования бизнес-процесса фокусируются лишь на отдельных важнейших областях трансформации.

Источник

Архитектура и инжиниринг бизнес-систем

Методы моделирования
бизнес-процессов. Современные подходы
к моделированию бизнес-процессов.
Концепция проекта.
Процесс или проект. Жизненный цикл
проекта и процесса.
Корневая модель
бизнес-процессов и ее использование.
Бизнес-процессы в
стандартах ISO.
Инжиниринг
бизнес-процессов и систем управления.
Информационные
технологии в бизнес — инжиниринге.
Детальный инжиниринг
и алгоритмизация бизнес-процессов.
Оргструктура
бизнес- процесса.
Программные средства
для моделирования бизнес-процессов.
Выделение субъекта
и объекта управления. Прямые и обратные
связи в процессе управления. Управленческий
цикл.
Система управления
бизнес- процессами. Типологии
управленческого цикла.
Функциональные
сферы управления. Менеджмент и сфера
менеджмента. Управление, ориентированное
на бизнес- процессы.
Детализация
корпоративной архитектуры (КА).
Компоненты корпоративной архитектуры.
Направления
деятельности компании. Программа
развития системы управления. Использование
подходов системы менеджмента качества.
Структурное
моделирование. Влияние результатов
диагностики и стратегии на структуру
«как надо».
Разработка
регламентов бизнес-процессов.
Контроллинг. Улучшение. Сравнительный
анализ функционально и
процессно-ориентированной организации
управления.
Сущность, принципы
и задачи мониторинга корпоративной
архитектуры.
HR – инжиниринг.
Методы и примеры
систем менеджмента качества.

Вопрос 1 Методы моделирования бизнес-процессов.

Бизнес-процесс
– это логичный, последовательный,
взаимосвязанный набор мероприятий,
который потребляет ресурсы, создаёт
ценность и выдаёт результат. В
международном стандарте ISO 9000:2000 принят
термин «процесс», однако в настоящее
время эти термины можно считать
синонимами. Моделирование
бизнес-процессов
– это эффективное средство поиска
путей оптимизации деятельности компании,
позволяющее определить, как компания
работает в целом и как организована
деятельность на каждом рабочем месте.
Под методологией (нотацией)
создания модели
(описания)
бизнес-процесса понимается совокупность
способов, при помощи которых объекты
реального мира и связи
между ними представляются в виде модели.
Для каждого объекта и связей характерны
ряд параметров, или атрибутов,
отражающих опредёленные характеристики
реального объекта (номер объекта,
название, описание, длительность
выполнения (для функций), стоимость и
др.).

Описание
бизнес-процессов проводится с целью
их дальнейшего анализа и реорганизации.
Целью реорганизации может быть внедрение
информационной системы, сокращение
затрат, повышение качества обслуживания
клиентов, создание должностных и рабочих
инструкций и т.п., а детальное
описание процессов само по себе не
представляет ценности.
Реинжиниринг
бизнес-процессов (англ. Business process
reengineering) — это фундаментальное
переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов
для достижения максимальной эффективности
производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельности,
оформленное соответствующими
организационно-распорядительными и
нормативными документами. Бизнес-инжиниринг
состоит из моделирования бизнес-процессов
(разработка модели «как есть», её анализ,
разработка модели «как надо») и разработки
и реализации плана перехода к состоянию
«как надо».

Основу
многих современных методологий
моделирования бизнес-процессов составили
методология SADT (Structured Analysis and Design
Technique – метод структурного анализа и
проектирования), семейство стандартов
IDEF (Icam DEFinition, где Icam — это Integrated
Computer-Aided Manufacturing) и алгоритмические
языки. Основные типы методологий
моделирования и анализа бизнес-процессов:

Моделирование
бизнес-процессов (Business
Process Modeling).
Наиболее широко используемая методология
описания бизнес-процессов – стандарт
IDEF0.
Модели в нотации IDEF0 предназначены для
высокоуровневого описания бизнеса
компании в функциональном
аспекте.
Описание потоков
работ (Work Flow
Modeling). Стандарт
IDEF3
предназначен для описания рабочих
процессов
и близок к алгоритмическим методам
построения блок-схем.

Описание потоков
данных (Data
Flow Modeling).
Нотация DFD
(Data Flow
Diagramming),
позволяет отразить последовательность
работ, выполняемых по ходу процесса,
и потоки
информации,
циркулирующие между этими работами.
Прочие методологии.

По
отношению к получению добавленной
ценности продукта или услуги можно
выделить следующие классы процессов:

Основные
бизнес-процессы (например маркетинг,
производство, поставки и сервисное
обслуживание продукции).
Обеспечивающие
бизнес-процессы не добавляют ценность
продукта, но увеличивают его стоимость
(например, финансовое обеспечение
деятельности, обеспечение кадрами,
юридическое обеспечение, администрирование,
обеспечение безопасности, поставка
комплектующих материалов, ремонт и
техническое обслуживание).
Бизнес-процессы
управления.

Бизнес-модель
— это формализованное (графическое,
табличное, текстовое, символьное)
описание бизнес-процессов. Основная
область применения бизнес-моделей —
это реинжиниринг бизнес-процессов.

Цели
моделирования бизнес-процессов обычно
формулируются следующим образом:

обеспечить понимание
структуры организации и динамики
происходящих в ней процессов;
обеспечить понимание
текущих проблем организации и
возможностей их решения;
убедиться, что
заказчики, пользователи и разработчики
одинаково понимают цели и задачи
организации;
создать базу для
формирования требований к ПО,
автоматизирующему бизнес-процессы
организации (требования к ПО формируются
на основе бизнес-модели).

Важным
элементом модели бизнес-процессов
являются бизнес-правила
или правила предметной области. Типичными
бизнес-правилами являются корпоративная
политика и государственные законы.
Бизнес-правила обычно формулируются
в специальном документе и могут
отражаться в моделях.

Декомпозиция
в общем смысле — это метод, позволяющий
заменить решение одной большой задачи
решением серии меньших задач, расщепление
объекта на составные части по
установленному
критерию.
Практически декомпозиция применяется
для детализации бизнес-моделей.

Этапы
описания бизнес-процессов:

Определение целей
описания.
Описание окружения,
определение входов и выходов
бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм.
Описание функциональной
структуры (действия процесса), построение
IDEF3-диаграмм.
Описание потоков
(материальных, информационных,
финансовых) процесса, построение
DFD-диаграмм.
Построение
организационной структуры процесса
(отделы, участники, ответственные).

IDEF0.
Модель состоит
из диаграмм, фрагментов текстов и
глоссария, имеющих ссылки друг на друга.
Диаграммы — главные компоненты модели,
все функции
и интерфейсы
на них представлены как блоки
и дуги.
Место соединения дуги с блоком определяет
тип интерфейса:

Управляющая
информация входит в блок сверху.
Входная информация
входит в блок слева.
Результаты выходят
из блока справа.
Механизм (человек
или автоматизированная система),
который осуществляет операцию, входит
в блок снизу.

Каждый
компонент модели может быть декомпозирован
(расшифрован более подробно) на другой
диаграмме. Рекомендуется прекращать
моделирование, когда уровень детализации
модели удовлетворяет ее цель. Общее
число уровней в модели не должно
превышать 5-6. Построение диаграмм
начинается с представления всей системы
в виде одного блока и дуг, изображающих
интерфейсы с функциями вне системы.
Затем блок, который представляет систему
в качестве единого модуля, детализируется
на другой диаграмме с помощью нескольких
блоков, соединенных интерфейсными
дугами. Каждая детальная диаграмма
является декомпозицией блока из
диаграммы предыдущего уровня. На каждом
шаге декомпозиции диаграмма предыдущего
уровня называется родительской для
более детальной диаграммы.

На
таких диаграммах не указаны явно ни
последовательность, ни время. Метод
обладает рядом недостатков: сложность
восприятия (большое количество дуг на
диаграммах и большое количество уровней
декомпозиции), трудность увязки
нескольких процессов.

IDEF3.
Этот метод
предназначен для моделирования
последовательности
выполнения действий
и взаимозависимости между ними в рамках
процессов. Модели IDEF3 могут использоваться
для детализации функциональных блоков
IDEF0, не имеющих диаграмм декомпозиции.

Диаграммы
IDEF3 отображают действие
в виде прямоугольника. Действия именуются
с использованием глаголов или отглагольных
существительных, каждому из действий
присваивается уникальный идентификационный
номер (номер действия обычно предваряется
номером его родителя, например, 1.1.). Все
связи
в IDEF3 являются однонаправленными и
организуются слева направо.

Типы
связей IDEF3:

Временное
предшествование (Temporal precedence), простая
стрелка. Исходное действие должно
завершиться, прежде чем конечное
действие сможет начаться.
Объектный поток
(Object flow), стрелка с двойным наконечником.
Выход исходного действия является
входом конечного действия. Исходное
действие должно завершиться, прежде
чем конечное действие сможет начаться.
Наименования потоковых связей должны
чётко идентифицировать объект, который
передается с их помощью.
Нечеткое отношение
(Relationship), пунктирная стрелка.

Завершение
одного действия может инициировать
начало выполнения сразу нескольких
других действий, или наоборот, определенное
действие может требовать завершения
нескольких других действий до начала
своего выполнения (ветвление процесса).
Ветвление процесса отражается с помощью
специальных блоков:

«И», блок со знаком
&.
«Исключающее ИЛИ»
(«одно из»), блок со знаком Х.
«ИЛИ», блок со
знаком О.

Если
действия «И», «ИЛИ» должны выполняться
синхронно, это обозначается двумя
двойными вертикальными линиями внутри
блока, асинхронно — одной.

Метод
IDEF3 позволяет декомпозировать действие
несколько
раз, что
обеспечивает документирование
альтернативных
потоков процесса в одной модели.

DFD.
Цель такого
представления – продемонстрировать,
как каждый процесс преобразует
свои входные данные
в выходные. Может отражать не только
информационные, но и материальные
потоки.

Также,
как и в других моделях, поддерживается
декомпозиция.

Основными
компонентами диаграмм потоков данных
являются:

внешние сущности
(материальный объект или физическое
лицо, являющиеся источником или
приёмником информации, например,
заказчики, персонал, поставщики,
клиенты, склад);
системы и подсистемы
(например, подсистема по работе с
физическими лицами);
процессы
(преобразование входных потоков данных
в выходные в соответствии с определенным
алгоритмом; физически это может быть,
например, подразделение организации
(отдел), выполняющее обработку входных
документов и выпуск отчетов, программа,
аппаратно реализованное логическое
устройство);
накопители данных
(абстрактные устройства для хранения
информации);
потоки данных (на
диаграмме — стрелки).

Необходимо
размещать на каждой диаграмме от 3
(меньше нет смысла) до 7 (больше — не
воспринимаемо) процессов, не загромождая
диаграммы несущественными на данном
уровне деталями.

Первым
шагом при построении иерархии DFD является
построение контекстных диаграмм. Обычно
при проектировании относительно простых
систем строится единственная контекстная
диаграмма со звездообразной топологией,
в центре которой находится так называемый
главный процесс, соединенный с приемниками
и источниками информации. Для сложных
систем (десять и более внешних сущностей,
распределенная природа и многофункциональность
системы) строится иерархия контекстных
диаграмм. При этом контекстная диаграмма
верхнего уровня содержит не единственный
главный процесс, а набор подсистем,
соединенных потоками данных.

Каждый
процесс на DFD может быть детализирован
при помощи DFD или (если процесс
элементарный) спецификации.
Спецификации представляют собой
описания алгоритмов задач, выполняемых
процессами. Языки спецификаций могут
варьироваться от структурированного
естественного языка или псевдокода до
визуальных языков моделирования.

При
моделировании бизнес-процессов диаграммы
потоков данных (DFD) используются для
построения моделей «AS-IS» и «AS-TO-BE»,
отражая, таким образом, существующую
и предлагаемую структуру бизнес-процессов
организации.

ARIS.
В настоящее
время наблюдается тенденция интеграции
разнообразных методов моделирования,
проявляющаяся в форме создания
интегрированных средств моделирования.
Одним из таких средств является
программный продукт, носящий название
ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанный
германской фирмой IDS Scheer.

ARIS
поддерживает четыре типа моделей (и
множество видов моделей в каждом типе),
отражающих различные аспекты исследуемой
системы:

организационные
модели, представляющие структуру
системы — иерархию организационных
подразделений, должностей и конкретных
лиц, связи между ними, а также
территориальную привязку структурных
подразделений;
функциональные
модели, содержащие иерархию целей,
стоящих перед аппаратом управления,
с совокупностью деревьев функций,
необходимых для достижения поставленных
целей;
информационные
модели, отражающие структуру информации,
необходимой для реализации всей
совокупности функций системы;
модели управления,
представляющие комплексный взгляд на
реализацию бизнес-процессов в рамках
системы.

Для
построения перечисленных типов моделей
используются как собственные методы
моделирования ARIS, так и различные
известные методы и языки моделирования,
в частности, UML. Процесс моделирования
можно начинать с любого из типов моделей.

Основная
бизнес-модель ARIS — eEPC (extended Event-driven Process
Chain, расширенная модель цепочки процессов,
управляемых событиями). Нотация ARIS eEPC
является расширением нотации IDEF3.
Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет
собой поток последовательно выполняемых
работ (процедур, функций), расположенных
в порядке их выполнения. Реальная
длительность выполнения процедур в
eEPC визуально не отражается. Для получения
информации о реальной длительности
процессов необходимо использовать
другие инструменты описания, например,
MS Project.

Модели
в ARIS представляют собой диаграммы,
элементами которых являются разнообразные
объекты
– «функции», «события», «структурные
подразделения», «документы» и т.д.
Между объектами определённых видов
могут быть установлены связи
определённых видов («выполняет»,
«принимает решение», «должен быть
проинформирован о результатах» и т.д.).
Каждому объекту соответствует
определенный набор атрибутов, которые
позволяют ввести дополнительную
информацию о конкретном объекте.

Для
хранения моделей в ARIS используется
объектная СУБД, и под каждый проект
создается новая база данных. Предусмотрены
различные функции по администрированию
базы данных, например, управление
доступом. База данных представляет из
себя иерархическое хранилище моделей.

Работа
по созданию модели должна регламентироваться
жёсткими и
объёмными соглашениями по моделированию
(стандартами),
ARIS поддерживает механизм методологических
фильтров,
позволяющих пользователю использовать
только определённый набор схем и
объектов. Разработка таких соглашений
требует значительного времени и
высококвалифицированных специалистов.
Если проект с использованием ARIS
начинается без детальной проработки
таких соглашений, то вероятность
создания моделей бизнес-процессов, не
отвечающих на поставленные вопросы,
очень высока.

Моделирование
бизнес-процессов является важной
составной частью проектов по созданию
крупномасштабных систем ПО. Отсутствие
таких моделей является одной из главных
причин неудач многих проектов.

Назначением
будущего ПО является, в первую очередь,
решение проблем бизнеса. Требования к
ПО формируются на основе бизнес-модели,
а критерии проектирования систем прежде
всего основываются на наиболее полном
их удовлетворении.

Модели
бизнес-процессов являются не просто
промежуточным результатом, используемым
консультантом для выработки каких-либо
рекомендаций и заключений. Они
представляют собой самостоятельный
результат, имеющий большое практическое
значение.

На
сегодняшний день в моделировании
бизнес-процессов преобладает процессный
подход. Его основной принцип заключается
в структурировании деятельности
организации в соответствии с ее
бизнес-процессами, а не организационно-штатной
структурой. Модель, основанная на
организационно-штатной структуре,
может продемонстрировать лишь хаос,
царящий в организации (о котором в
принципе руководству и так известно,
иначе оно бы не инициировало соответствующие
работы), на ее основе можно только внести
предложения об изменении этой структуры.
С другой стороны, модель, основанная
на бизнес-процессах, содержит в себе и
организационно-штатную структуру
предприятия.

Процессный
подход может использовать любые из
перечисленных выше средств моделирования.
Однако, в настоящее время наблюдается
тенденция интеграции разнообразных
методов моделирования и анализа систем,
проявляющаяся в форме создания
интегрированных средств моделирования.
Одним из таких средств является продукт,
носящий название ARIS — Architecture of Integrated
Information System, разработанный германской
фирмой IDS Scheer [7].

Система
ARIS представляет собой комплекс средств
анализа и моделирования деятельности
предприятия. Ее методическую основу
составляет совокупность различных
методов моделирования, отражающих
разные взгляды на исследуемую систему.
Одна и та же модель может разрабатываться
с использованием нескольких методов,
что позволяет использовать ARIS специалистам
с различными теоретическими знаниями
и настраивать его на работу с системами,
имеющими свою специфику.

ARIS
поддерживает четыре типа моделей,
отражающих различные аспекты исследуемой
системы:

организационные
модели, представляющие структуру
системы — иерархию организационных
подразделений, должностей и конкретных
лиц, связи между ними, а также
территориальную привязку структурных
подразделений;

функциональные
модели, содержащие иерархию целей,
стоящих перед аппаратом управления, с
совокупностью деревьев функций,
необходимых для достижения поставленных
целей;

информационные
модели, отражающие структуру информации,
необходимой для реализации всей
совокупности функций системы;

модели
управления, представляющие комплексный
взгляд на реализацию бизнес-процессов
в рамках системы.

Для
построения перечисленных типов моделей
используются как собственные методы
моделирования ARIS, так и различные
известные методы и языки моделирования
— ERM, UML, OMT и др.

В
процессе моделирования каждый аспект
деятельности предприятия сначала
рассматривается отдельно, а после
детальной проработки всех аспектов
строится интегрированная модель,
отражающая все связи между различными
аспектами.

Модели
в ARIS представляют собой диаграммы,
элементами которых являются разнообразные
объекты — «функция», «событие»,
«структурное подразделение»,
«документ» и т.п. Между объектами
устанавливаются разнообразные связи.
Каждому объекту соответствует
определенный набор атрибутов, которые
позволяют ввести дополнительную
информацию о конкретном объекте.
Значения атрибутов могут использоваться
при имитационном моделировании или
для проведения стоимостного анализа.

Бизнес-процесс
в нотации eEPC представляет собой поток
последовательно выполняемых работ
(процедур, функций), расположенных в
порядке их выполнения. Реальная
длительность выполнения процедур в
eEPC визуально не отражается. Это приводит
к тому, что при создании моделей возможны
ситуации, когда на одного исполнителя
будет возложено выполнение двух задач
одновременно. Используемые при построении
модели символы логики позволяют отразить
ветвление и слияние бизнес-процесса.
Для получения информации о реальной
длительности процессов необходимо
использовать другие инструменты
описания, например графики Ганта в
системе MS Project.Ряд современных методов
моделирования бизнес-процессов основан
на использовании языка UML. Хотя UML
изначально предназначался для
моделирования систем ПО, его использование
в другой области стало возможным
благодаря наличию в UML механизмов
расширения (стереотипов).

Среди
таких методов наиболее известными
являются метод Ericsson-Penker и метод,
реализованный в технологии Rational Unified
Process (RUP).

Метод
Ericsson-Penker [23] представляет интерес прежде
всего в связи с попыткой применения
UML в рамках процессного подхода к
моделированию бизнес-процессов. Авторы
метода создали свой профиль UML для
моделирования бизнес-процессов, введя
набор стереотипов, описывающих процессы,
ресурсы, правила и цели деятельности
организации. Метод использует четыре
основные категории бизнес-модели:

Ресурсы
— различные объекты, используемые или
участвующие в бизнес-процессах (люди,
материалы, информация или продукты).

Процессы
— виды деятельности, изменяющие состояние
ресурсов в соответствии с бизнес-правилами.

Цели
— назначение бизнес-процессов Цели
могут быть разбиты на подцели и соотнесены
с отдельными процессами.

Бизнес-правила
— условия или ограничения выполнения
процессов (функциональные, поведенческие
или структурные). Правила могут быть
определены с использованием языка OCL.

Метод
использует четыре различных представления
бизнес-модели:

концептуальное
представление — структура целей и
проблем;

представление
процессов — взаимодействие между
процессами и ресурсами (в виде набора
диаграмм деятельности);

структурное
представление — структура организации
и ресурсов (в виде диаграмм классов);

представление
поведения — поведение отдельных ресурсов
и детализация процессов (в виде диаграмм
деятельности, состояний и взаимодействия).

Методика
моделирования RUP [13] предусматривает
построение двух моделей:

модели
бизнес-процессов
(Business Use Case Model);

модели
бизнес-анализа
(Business Analysis Model).

Методика
моделирования Rational Unified Process
обладает следующими достоинствами:

модель
бизнес-процессов строится вокруг
участников процессов (заинтересованных
лиц) и их целей, помогая выявить все
потребности клиентов организации.
Такой подход в наибольшей степени
применим для организаций, работающих
в сфере оказания услуг (торговые
организации, банки, страховые компании
и т.д.);

моделирование
на основе вариантов использования
способствует хорошему пониманию
бизнес-модели со стороны заказчиков.

Однако
следует отметить, что при моделировании
деятельности крупной организации,
занимающейся как производством
продукции, так и оказанием услуг,
необходимо применять различные методики
моделирования, поскольку для моделирования
производственных процессов более
предпочтительным является процессный
подход (например, метод Eriksson-Penker).

Современные
подходы к моделированию бизнес-процессов

Рис.
2.2.1. Назначение модели бизнес-процессов

Начало
и окончание БП могут быть по-разному
определены для одной и той же ситуации.

Пример
1. Бизнес-процесс «Разработка продукта».
Начало и окончание – от требований
клиента к продукту до создания
конструкторской документации.

Пример
2. Бизнес-процесс «Закупка материальной
ценности». Начало и окончание – от
выбора поставщиков к отпуску
товарно-материальных ценностей к
производству.

Представление
процесса – это действие, это начало и
окончание действия, это границы этого
действия. Действие может рассматриваться
как функция. При такой интерпретации
БП включает функцию, начало и окончание
действия функции.

Назначение
модели процесса. Зачем нужны модели
БП? Модель БП помогает понять, как
устроена работа, позволяет регламентировать
эту работу, т. е. зафиксировать порядок
ее исполнения. Модель БП помогает
управлять: если известен порядок
исполнения работы, можем задавать ее
параметры, планы, ресурсы, сроки
исполнения работ, планировать эти
параметры, обеспечивать организацию
их исполнения, контролировать исполнение,
регулировать ход исполнения (рис.
2.2.1).

Еще
одно очень важное применение, или сфера,
в которой модели БП очень помогают, –
это сфера автоматизации. Описанный в
виде моделей БП можно автоматизировать.
Это касается потоков информации, которые
возникают и используются в ходе
исполнения БП, можно обеспечить
исполнение отдельных работ или комплексов
работ по ходу БП.

Поэтому
модель – это описание БП на
специализированном языке или его
представление в виде таблиц, схем,
текстов. Оно помогает понять процесс,
управлять им, регламентировать и
автоматизировать его.

Вопросы,
которые интересуют пользователей при
моделировании процессов. Специалисты,
которые используют модели БП, – это
прежде всего менеджеры, руководители
и исполнители, включенные в организацию
и исполнение БП. Что их интересует,
какие главные вопросы, ответы на которые
они хотят получить при использовании
моделей БП? Модели БП помогают отвечать
на такие вопросы (рис. 2.2.2):

Рис.
2.2.2. Вопросы, которые интересуют
пользователей при моделировании
бизнес-процессов

•
Какие работы
необходимо выполнять для исполнения
процесса в целом и достижения необходимого
результата?

•
Кто и какие работы
выполняет? Каково распределение работ
между исполнителями?

•
Каков порядок,
какова последовательность выполнения
работ? Что выполняется сначала, что –
потом, что – на финише.

•
Что является
результатом каждой из работ? Если
выполняется несколько работ, которые
связаны или интегрированы в цепочку
работ, то что является выходом первой
работы и входом второй?

•
Какие ресурсы
необходимы для выполнения работ?

Модели
бизнес-процессов помогают ответить и
на кардинальные вопросы повышения
эффективности бизнеса. Как улучшить
деятельность? Как повысить
производительность? Как избежать
проблем? Как повысить экономическую
эффективность деятельности?

В
определенном смысле можно сказать, что
модель БП – это описание работы,
выполняемой качественно и обеспечивающей
достижение необходимой эффективности.

Основная
и обеспечивающая деятельность компании,
управление и развитие. Известны несколько
базовых типологий, классификаций
описания бизнес-процессов. Одна из
наиболее распространенных в практике
бизнеса типологий строится в зависимости
от классификации областей деятельности,
представленных на рис. 2.2.3. Деятельность
компании подразделяется на текущую
деятельность и деятельность по развитию.
Текущая деятельность направлена на
разработку, производство и предоставление
продуктов (услуг) потребителю. А
деятельность по развитию нацелена на
создание будущих продуктов (услуг) и
на улучшение деятельности организации
в перспективе.

Текущая
деятельность подразделяется на основную,
в рамках которой осуществляется
производство и предоставление продуктов
(услуг) потребителям, и обеспечивающую,
или поддерживающую.

В
рамках поддерживающей деятельности
обеспечивается необходимый внутренний
сервис, производство продуктов (услуг),
необходимых для основной деятельности.

Еще
одна важная область деятельности
компании – это управление основной
деятельностью и управление обеспечивающей,
поддерживающей деятельностью.

Рис.
2.2.3. Классификация областей деятельности
компании (пример)

Классификация
бизнес-процессов: основные, поддерживающие,
управление и развитие. Исходя из
представленной типологии описания БП
можно более подробно охарактеризовать
различные группы процессов (рис. 2.2.4).

Итак,
основные бизнес-процессы:

•
образуют добавленную
стоимость продукта (услуги);

•
создают продукт
(услуги), представляющий ценность для
клиента;

•
формируют такой
результат, такие потребительские
качества, за которые клиент готов
платить деньги.

•
сфокусированы на
получении прибыли.

Если
потребителями результатов основных
БП являются клиенты, внешние пользователи,
то результаты поддерживающих БП
потребляют бизнесы или основные БП.

Поэтому
поддерживающие бизнес-процессы:

•
направлены на
предоставление необходимых внутренних
продуктов, внутренних услуг для
направлений бизнеса;

•
обеспечивают
функционирование инфраструктуры
компании.

Бизнес-процессы
развития:

•
нацелены на получение
прибыли в долгосрочной перспективе
(не создают «прибыль сегодня»);

•
обеспечивают не
организацию текущей деятельности, а
развитие или совершенствование
деятельности компании в перспективе.

Процессы
управления:

•
нацелены на управление
всеми тремя группами БП, т. е. управление
основными БП, управление поддерживающими
БП и управления БП развития.

Управление
БП развития называют еще стратегическим
управлением, т. е. стратегическое
управление – это управление БП развития.

Рис.
2.2.4. Классификация бизнес-процессов

Варианты
развития бизнес-процессов. Что происходит
с БП? Какова их эволюция? Каков их
жизненный цикл? В зависимости от
обстоятельств, от стратегий, от условий
внешней среды все может происходить
по-разному (рис. 2.2.5).

Основные
процессы являются источниками доходов,
они определяют профиль бизнеса и имеют
стратегическое значение для компании.
Поэтому когда компания формирует свою
стратегию, одним из главных блоков,
образующих стратегию, является блок
деловой стратегии, т. е. стратегии
развития основных процессов.

Что
может происходить с основными БП? Они
могут поддерживаться в сформировавшемся
состоянии, они могут развиваться или,
наоборот, отмирать, в зависимости от
требований рынка и стратегии компании.
Поэтому основные процессы либо остаются
как есть, либо развиваются, либо отмирают.

Поддерживающие
процессы создают продукты и услуги для
внутреннего потребления компании. При
определенных обстоятельствах
поддерживающие процессы и результаты
деятельности от обеспечивающих,
поддерживающих процессов могут
направляться и вовне.

Рис.
2.2.5. Варианты развития бизнес-процессов

Пример.
Многие внутренние инжиниринговые
услуги, например, разработка
технико-экономических обоснований,
проектирование, организация поставок,
контроль качества, выполнение различного
рода высокотехнологичных услуг, оценка,
структурирование проектов, – это те
услуги, которые компания использует
внутри для организации основной
деятельности. При выводе их на достаточно
высокий уровень качества и эффективности
исполнения они могут быть востребованы
вне компании и представляться на рынок.

У
каждого поддерживающего процесса есть
еще одна альтернатива, кроме классической
судьбы (оставаться и совершенствоваться
как внутренний процесс либо развиваться
в качестве внутреннего процесса, либо
отмирать). Процесс может превратиться
из поддерживающего в процесс двойного
назначения – поддерживать внутренние
услуги и предоставлять продукцию
(услуги) вовне. Поэтому в зависимости
от стратегии компании определенная
часть поддерживающих процессов может
превращаться в основные. Таким образом,
не только БП, не только потребители
влияют на судьбу поддерживающих
процессов, но и рынок. Так, поддерживающие
процессы могут отмирать в случае
конкурентоспособных альтернатив на
рынке, т. е. компания может поддерживать
получение необходимых услуг не от
внутренних служб, а от внешних компаний
на условиях аутсорсинга.

Разные группы
бизнес-процессов исполняются
подразделениями с необходимой профильной
специализацией. В практике бизнеса
могут применяться нотации описания
бизнес-процессов, позиционирующие на
организационной схеме подразделения
в зависимости от типологии исполняемых
бизнес-процессов.

Источник

Чаще всего реинжиниринг бизнес-процессов осуществляют в компаниях, которые находятся на грани краха. В этих случаях процесс позволяет добиться резкого повышения ключевых показателей и, как результат, дохода. А в этом как раз и нуждаются владельцы таких компаний. Но обо всём по порядку.

Бизнес-процессы: понятие, типы

По сути, бизнес-процессы (БП) составляют основу деятельности компании, ведь они представляют собой все операции, процедуры, действия, которые выполняются в ней на регулярной основе. Поскольку количество таких бизнес-процессов может исчисляться десятками, их принято классифицировать, чтобы изучать и описывать.

Так, выделяют несколько видов.

Управляющие БП. Это те, которые позволяют управлять деятельностью компании и контролировать её на всех этапах. На практике это: администрирование, стратегический менеджмент и т. д.
Операционные. Это те, которые обеспечивают непосредственно деятельность компании и благодаря которым она получает доход. Примеры: приём заявок, закупка сырья, производство, маркетинг, продажа.
Поддерживающие. Они создают условия для обеспечения основных процессов, при этом доход не приносят, но позволяют бизнесу функционировать. К ним относятся: бухгалтерский учёт, делопроизводство, найм и введение в должность персонала.

Надо ли говорить о том, что успех бизнеса во многом зависит и от поддерживающих БП, поэтому их могут отдавать на аутсорсинг (рекрутинг). В то же время можно обойтись без этого, если единожды выработать правила подбора кадров и выбирать сотрудников с более высоким уровнем мотивации, например.

Быстро вводить персонал в должность позволяют должностные папки с инструкциями, обязанностями и документами по каждой должности.

Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов

Под инжинирингом понимают усовершенствование, рационализацию имеющихся БП для улучшения ключевых показателей успешности компании. Как правило, улучшить можно на 10–50%, не более. Под понятием реинжиниринга бизнес-процессов понимают уже фундаментальное перепроектирование БП, которое позволяет кардинально повлиять на ключевые показатели, увеличив их до 100–500% и выше, то есть с помощью процедуры можно оптимизировать затраты, повысить качество товара, обслуживания, ускорить процесс производства и преуспеть.

Важно! Инжиниринг включает в себя реинжиниринг, если тот осуществляется регулярно, например, каждые 5–7 лет и позволяет быстрее адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, чтобы оставаться конкурентоспособным.

Цели и задачи реинжиниринга

Основная цель реинжиниринга — переработать модель бизнеса либо изменить подходы к достижению его задач таким образом, чтобы быстрее приспособиться к ожидаемым изменениям запросов потребителей и многократно повысить прибыль. Для достижения этой цели могут вноситься изменения в стратегию компании, технологии производства и т. д.

Задачи реинжиниринга БП:

выявление стратегических целей предприятия;
определение бизнес-процессов, которые позволяют достичь этих целей;
определение параметров оценки качества БП в соответствии с изменившейся стратегией;
анализ и оценка БП (учитываются издержки, качество, скорость выполнения и т. д.);
продумывание новой модели выполнения БП с минимальными издержками;
составление инструкций по выполнению новой модели БП для каждого сотрудника, который в нём задействован.

Отличие реинжиниринга от простого улучшения показателей эффективности предприятия

О реинжиниринге бизнес-процессов предприятия говорят, когда при реорганизации выполняется 4 базовых требования.

Фундаментальность. То есть стратегия, цели компании и методы их достижения пересматриваются и переосмысливаются. Возникают вопросы о том, почему выбрана та или иная деятельность, почему она осуществляется именно выбранным способом, чего в итоге хочет добиться руководство. В этом случае удаётся выявить устаревшие представления о ведении бизнеса, чтобы потом изменить их.
Радикальность. Существующая модель бизнес-процессов не совершенствуется, вместо неё создаётся новая модель, то есть система в корне перестраивается. Важный момент: после реинжиниринга должны прослеживаться существенные изменения в результатах работы. Если их нет, значит, что-то сделано неправильно.
Скачкообразность. Если улучшение показателей эффективности возможно всего на 10–100%, как уже было сказано, то перепроектирование, или реинжиниринг, позволяет достичь повышения цифр вплоть до 1000%.

Последнее требование — это то, что касается реинжиниринг только бизнес-процессов. При этом реорганизация в подразделениях проводиться также может, однако она не будет являться основной целью процесса.

К тому же при реинжиниринге наблюдается масштабность, так как преобразования касаются всей системы, а не отдельных функций, как при усовершенствовании. И изменения осуществляются «сверху вниз», в то время как во время доработки «снизу вверх».

Какие организации применяют реинжиниринг

Процесс будет оправдан для:

компаний, которым грозит банкротство из-за низкого спроса, обусловленного тем, что стоимость их продукции выше, чем у конкурентов, а качество — ниже;
компаний, которые пока ещё получают стабильный доход, но предвидят ухудшение положения дел из-за повышения требований потребителей к их продукции, появления на рынке конкурирующей организации с большим потенциалом и пр.;
быстрорастущих компаний, они зачастую и так получают стабильный хороший доход и не прогнозируют трудностей, но и не желают останавливаться на достигнутом, это лидеры в своей отрасли, которые добиваются значительных высот.

Во всех этих случаях радикальность и фундаментальность, которые присущи реинжинирингу, позволяют кардинально изменять ситуацию, добиваясь значительных улучшений показателей и в итоге — выживаемости предприятия.

Виды реинжиниринга БП

По ситуативному признаку различают:

кризисный реинжиниринг (он актуален, если компания уже столкнулась с трудностями и пытается решить их с помощью перепроектирования БП);
развивающий (к нему прибегают, если компания получает стабильную прибыль и даже преуспевает, однако стремится к изменениям, чтобы не дать шанса конкурентам либо добиться улучшения динамики развития).

Интересно, что при развивающем реинжиниринге могут принимать решение об отказе от малоприбыльных видов деятельности или привлечении подрядчиков и делегировании им части обязанностей ради оптимизации расходов и пр.

В зависимости от типа преобразований и степени воздействия на оргструктуру различают:

эволюционный реинжиниринг (он сводится к оптимизации бизнес-процессов вплоть до полного их изменения, однако не предполагает существенных изменений в деятельности компании, проще говоря, не происходит перепрофилирование);
революционный (предполагает полное переориентирование БП и перепрофилирование бизнеса, то есть в этом случае компания начинает заниматься другим видом деятельности).

Принципы формирования бизнес-процессов, внедряемых в ходе реинжиниринга

Для того чтобы изменения действительно принесли пользу, важно убедиться, что они соответствуют следующим принципам.

Принципу интегрирования. Согласно ему, нужно объединить как можно больше БП таким образом, чтобы в них задействовалось как можно меньше сотрудников. Иными словами, простые операции объединяют в одну сложную и назначают ответственным за неё одного сотрудника. Если процесс слишком сложный, формируют команду. Как показывает практика, такой подход позволяет минимизировать ошибки в работе персонала и оптимизировать расходы компании.
Горизонтального сжатия. Опыт компаний, которые проводили реинжиниринг бизнес-процессов, даёт основания полагать, что это ускоряет процесс выполнения задач в несколько раз. Попутно за счёт уменьшения количества ошибок уменьшаются издержки на оплату труда специалистов, которые отслеживали и устраняли эти ошибки. По итогу управляемость улучшается, а траты — оптимизируются.
Децентрализации (вертикальное сжатие). Должна уменьшиться нагрузка на руководителей, поскольку вопросы, которые раньше требовали согласования с ними, теперь должны решаться самими сотрудниками.
Логического порядка. Линейное выполнение, когда один БП заканчивается и начинается второй, теперь заменяется логическим порядком, когда частично они протекают параллельно. В этом случае упрощается управление, поскольку не нужно следить, чтобы работы на разных участках осуществлялись вовремя (там, где они взаимосвязаны).
Диверсификации. Сводится к упрощению всех БП.
Разработки различных моделей БП. Поскольку ситуация на рынке постоянно изменяется, важно иметь разные версии осуществления тех или иных операций. У каждой должен быть проверочный шаг, позволяющий убедиться, что модель правильно подобрана для текущего положения дел. Таким образом компании будет легче адаптироваться к изменяющейся ситуации.
Рационализации управленческих связей. Образуются линейные функциональные подразделения, при этом коммуникация между ними упрощается. С другой стороны, уменьшается степень управленческого воздействия, то есть исключаются лишние, неоправданные проверки.
Сокращения внешних контактов, что позволит уменьшить количество согласований и повысить эффективность работы.
Принципу доработки оргструктуры таким образом, чтобы коммуникации с заказчиком осуществлялись одним сотрудником, проектным менеджером, например, если в компании используется проектная структура управления.
Частичного сохранения централизованности. Например, при дивизиональной структуре управления дивизионы могут работать автономно, используя при этом централизованные данные. Это позволит регулярно повышать качество обслуживания, эффективнее отстраиваться от конкурентов и т. д.

Последствия реинжиниринга БП

Если представить организацию в виде бизнес-системы, после процедуры получится схема с четырьмя взаимосвязанными элементами:

Иными словами:

первый блок указывает на способ, которым выполняется определённая работа организации;
второй отображает природу выполняемых работ и оргструктуру;
третий показывает, как оценивается и поощряется работа персонала;
четвёртый выражает позицию сотрудников и их отношение к работе.

То есть после реинжиниринга появляются команды, отвечающие за сложные бизнес-процессы и концентрирующиеся на удовлетворении потребностей клиентов, ведь проверки, согласования в компании будут минимизированы. При этом сокращено количество персонала, а те сотрудники, которые работают, обладают более высоким уровнем квалификации (они отвечают за многоплановые задачи) и постоянно совершенствуются.

Что касается оценки эффективности труда, то после реинжиниринга анализируется не сам труд, а результат, который приносит каждый сотрудник для компании.

Участники реинжиниринга и их функции

В проекте по реинжинирингу бизнес-процессов задействованы:

руководитель проекта, обычно это топ-менеджер, который контролирует процесс;
управляющий комитет, в него входит руководитель проекта, кто-то из высшего руководства компании, менеджеры процессов, орган наблюдает за процессом, согласовывает стратегию, цели;
менеджеры оперативного руководства и отдельных БП, продумывают методику осуществления процесса, выбирают инструменты, формируют команды, обучают персонал;
рабочие команды, они состоят из специалистов, которые непосредственно осуществляют процесс.

Этапы реинжиниринга

Процесс осуществляется в несколько этапов.

Подготовка. На этом этапе анализируют деятельность компании, чтобы понять, нужны ли ей изменения в данный момент. Если нужны, отбирают сотрудников, которые будут задействованы в реинжиниринге, смотрят, есть ли ресурсы для его проведения.
Планирование. Это стадия определения целей и задач процедуры. Попутно на этом этапе назначается комитет, рабочие команды, определяются области, которые нуждаются в изменениях.
Перепроектирование. На этом этапе анализируются действующие БП, изучается деятельность компании, потребности её клиентов, проектируются новые БП.
Конверсия. Организация переходит на новую модель работы.
Воплощение. Заключительная стадия, на которой создаются необходимые условия для работы после внедрения изменений.

Результат процедуры напрямую зависит от качества проработки каждого из этапов.

Средства и инструменты реинжиниринга

Для проведения процедуры используются:

средства управления, это программы типа Time Line (Symantec), с их помощью составляют план работы, а затем контролируют его, попутно программы позволяют распределять ресурсы, затраты и т. д.;
построения диаграмм, это программы типа EasyABC (ABC Technologies), с их помощью создаются модели БП, анализируется эффективность организации работы;
имитационного моделирования, к примеру: ReThink (Gensym), они применяются для визуализации, создания потоковых диаграмм, где отображены базовые рабочие операции и потоки между ними;
создания информационных систем, это программы типа S-Designor (PowerSoft), с помощью которых можно строить архитектуру системы;
многофункциональные средства, это программы типа G2 (Gensym), которые помогают автоматизировать все этапы реинжиниринга БП.

Ошибки и риски при внедрении

Если на каком-то из этапов процедуры допускаются ошибки, после неё положение в компании может ухудшиться.

Самые распространённые ошибки:

проработка лишь технологических моментов;
улучшение, а не перепроектирование БП;
дефицит бюджета;
отсутствие опыта у руководителя процесса либо средств, инструментов в организации;
неправильная оценка текущего состояния дел;
неготовность персонала к изменениям и т. д.

Результаты и их оценка

После успешной процедуры возможно:

сокращение штата, но без уменьшения производительности;
оптимизирование издержек;
улучшение ключевых показателей успешности компании;
уменьшение уровней иерархии в компании.

Чтобы оценить улучшения, анализируют финансовые показатели (удалось ли повысить доход, сэкономить на ФОТ и пр.) и нефинансовые (увеличился ли рынок сбыта, как используются ресурсы).

Примеры применения реинжиниринга БП

Продемонстрировать успешность применения реинжиниринга бизнес-процессов можно на примере нескольких предприятий.

«Ford Motors». В 1980 г. они столкнулись с рядом проблем из-за большого штата (500 человек) и больших расходов на его содержание. А после реинжиниринга сократили штат в 4 раза за счёт оптимизации работы с поставщиками и увольнения сотрудников, которые ранее выполняли урезанные функции.
«Kodak». После переработки БП они смогли уменьшить производственный цикл и снизить стоимость готовой продукции на 25%.

Выводы

Процедура реинжиниринга — это серьёзный инструмент, который позволяет как существенно улучшить положение дел в компании, так и ухудшить (при допущении ошибок), поэтому перед внедрением следует всё взвесить и объективно оценить свои силы, после чего грамотно произвести все переработки БП.

Источник