Экспресс метод диагностики бизнес процессов компании

Чумаченко В.В. 1, Борисов В.Ю. 2

1Волгоградский государственный аграрный университет, экономический факультет

2Волгоградский государственный аграрный университет, эколого-мелиоративный факультет

Анализ бизнес-процессов выполняется с помощью различных методов, в том числе составления диаграмм, интервьюирования, имитации действий и других. Он часто включает в себя изучение бизнес-среды, организационного контекста процесса, факторов, влияющих на операционную среду, отраслевых особенностей, правительственных и отраслевых нормативов, требований рынка и конкуренции.

Количественный метод анализа заключается в измерении, сборе, обработке показателей процесса. Методы, используемые для оценки процесса в количественном и цифровом выражении включают в себя: стоимостной метод и экспресс-анализ [1].

Для оценки эффективности модели бизнес-процесса «Как есть» (рис. 1-5) воспользуемся методом экспресс-анализа, в основе которого лежит принцип перехода от неконкретных качественных методов оценки и сложно структурированных математических методов моделирования и анализа к эффективному, быстрому и общедоступному методу факторной оценки анализируемых процессов.

Рисунок 1 – ДиаграммаIDEF0 1-го уровня декомпозиции процесса «Консультирование
сельских товаропроизводителей»

Рисунок 2 — ДиаграммаIDEF0 декомпозиции процесса «Получение вопроса»

Рисунок 3 — ДиаграммаIDEF0 декомпозиции процесса «Проверка системы на наличие
необработанных вопросов»

Рисунок 4 — ДиаграммаIDEF0 декомпозиции процесса «Переадресация вопроса специалисту»

Рисунок 5 — ДиаграммаIDEF0 декомпозиции процесса «Формирование ответа»

При проведении экспресс-анализа рассчитывают следующие коэффициенты:

— сложности (отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов) — определяет, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов;

— процессности (отношение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов) — характеризует бизнес-процесс как процессный либо проблемный (в процессной модели все экземпляры связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы);

— контролируемости (отношение количества классов бизнес-процесса к количеству собственников процесса (СП)) — характеризует эффективность управления СП принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами;

— ресурсоемкости (отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» (результатов экземпляров процессов) бизнес-процессов) – показывает насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе;

— регулируемости (отношение количества имеющихся регламентной документации к количеству классов бизнес-процессов) — характеризует бизнес-процесс как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами [2].

Произведем визуальный анализ модели бизнес-процесса для того, чтобы выявить количественные значения необходимых параметров (таблица 1).

Таблица 1 – Количественные значение параметров бизнес-процесса «Консультирование сельских товаропроизводителей»

Количественные значения параметров исследуемого процесса используем в расчете коэффициентов эффективности бизнес-процессов
(таблица 2).

Таблица 2 – Расчет коэффициентов эффективности бизнес-процесса «Как есть»

Из результатов расчета можно сделать следующие выводы:

— процесс является сложным (К_сл < 0,66);

— модель бизнес-процессов следует считать процессной (К_пр < 1);

— процесс контролируется недостаточно (К_отв < 1);

— ресурсы в данном процессе используются эффективно (К_р < 1);

— К_рег < 1, свидетельствует о недостаточности регламентации бизнес-процесса.

В результате проведения анализа исследуемого бизнес-процесса было выявлена его низкая эффективность.

Список литературы

Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин.— Москва: ИНФРА-М,
2017. — 319 с. [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://new.znanium.com/catalog/product/751576

Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов
компании [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/controlling/fsa/express.shtml

Кубакова Ю.А. Методы анализа бизнес процессов – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/metody-analiza-biznes-protsessov

Котов Д. Как анализировать бизнес-процессы – Режим доступа: https://bpmn2.ru/blog/kak-analizirovat-biznes-protsessyi

Управленческий
аудит может проводиться внутренними
аудиторами или в соответствии с
заключенным договором аудиторской
фирмой как консультационные услуги.

Отчет
управленческого аудита передается
руководству предприятия (организации).
Содержание аудиторского отчета зависит
от объектов аудита, поставленной цели
и решаемых задач.

Примерная структура отчета по результатам управленческого аудита (расширенный аудит)

1.
Анализ действующих инструментов
стратегического управления

1.1.
Наличие, целостность и системность
поставленных стратегических целей
(ориентиров)
1.2. Понимание стратегии
руководством и сотрудниками
1.3.
Применение стратегии в оперативном
управлении
1.4. Механизмы контроля за
реализацией стратегии
1.5. Выводы по
оценке текущей стратегии

2.
Оценка административно-организационной,
функциональной и кадровой структуры

2.1.
Общая схема управления
2.2. Оценка
структуры административного подчинения
2.3.
Оценка структуры функционального
взаимодействия
2.4. Оценка структуры
информационного взаимодействия
2.5.
Общая оценка кадровой структуры
2.6.
Выводы по оценке административно-организационной,
функциональной и кадровой структур и
их соответствию действующей стратегии

3.
Анализ бизнес-процессов

3.1.
Общая характеристика бизнес-процессов
3.2.
Анализ основных бизнес-процессов
3.3.
Характеристика вспомогательных
бизнес-процессов
3.4. Анализ существующих
форм планирования, контроля, учета и
отчетности
3.5. Анализ действующих
информационных систем и их использования
в управлении Компанией
3.6. Выводы по
оценке оптимальности бизнес-процессов
и их соответствию действующей стратегии

4.
Анализ распределения функций и зон
ответственности

4.1.
Состав функций по управлению деятельностью
Компании
4.2. Распределение ответственности
и организация взаимодействия между
подразделениями
4.3. Определение зон
«безответственности» и неоправданного
дублирования
4.4. Предложения по
перераспределению функций и зон
ответственности

5.
Рекомендации

5.1.
Рекомендации по совершенствованию
стратегического управления
5.2.
Рекомендации по оптимизации
административно-организационной,
функциональной и кадровой структуры
5.3.
Рекомендации по оптимизации подчинения
и функциональной ответственности
5.4.
Рекомендации по оптимизации
бизнес-процессов
5.5. Рекомендации по
регламентации деятельности
5.6.
Рекомендации по системе материального
стимулирования персонала

6.
План- график совершенствования Системы
управления Компанией

6.1.
Мероприятия по постановке стратегического
управления.
6.2. Мероприятия по оптимизации
административно- организационной,
функциональной и кадровой структуры
6.3.
Мероприятия по распределению функций
и зон ответственности
6.4. Мероприятия
по оптимизации бизнес-процессов 
6.5.
Мероприятия по регламентации
деятельности
6.6. Мероприятия по
совершенствованию системы материального
стимулирования персонала

Тема 5. Управленческий аудит как инструмент минимизации рисков

Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании

Краснослав
Краснославович Чупров
К.э.н,
заведующий кафедрой менеджмента
Института гуманитарного образования
и информационных технологий

Автором
настоящей статьи предлагается рассмотреть
новый (и на взгляд автора пока единственный)
экспресс метод оценки бизнес-процессов.
По своей сути данный метод принципиально
изменяет подход к анализу и диагностике
бизнес-процессов, переходя от неконкретных
качественных методов оценки и сложно
структурированных математических
методов моделирования и анализа к
быстрому и доступному методу факторной
оценки исследуемых бизнес-процессов.

Большинство
авторов, изучающих феномен реинжиниринга
бизнес-процессов и около существующих
методов преобразования процессов,
склонны применять в анализе процессов
качественные методы оценки бизнес-процессов,
либо достаточно трудные для понимания
даже бизнес аналитика математические
методы и модели. Такая ситуация обусловлена
скорее всего недопониманием сущности
бизнес-процессов и методов их
преобразований. Однако нет желания в
данной статье рассматривать проблематику
расхождений в понимании теории процессного
управления и методов преобразования
вышеупомянутых процессов. Автор
предлагает окунуться в познание метода,
который (несомненно уже был апробирован
на ряде проектов, осуществленных самим
автором) позволит бизнес аналитикам
оперативно оценить состояние исследуемых
бизнес-процессов и дать комплексное
заключение топ-менеджменту компаний о
необходимых мероприятиях для
совершенствования недостатков процессов.

В
основу анализа управления следует
заложить принципы и методы анализа
бизнес-процессов. В аналитике
бизнес-процессов широко используются
такие методы, как:

• Моделирование
  (методы SADT (Structured Analysis & Design Techniques —
  Структурный анализ и технологии
  проектирования моделей),
  Объектно-ориентированное моделирование
  и т.д.);

• Попроцессный
  анализ стоимости бизнес-процессов
  (метод ФСА — функционально-стоимостного
  анализа и т.д.);

• Анализ
  ключевых показателей.

Для
оценки эффективности применения
реинжинирингового подхода в основную
формулу эффективности, приведенную
выше, следует подставить значения,
полученные из расчетов коэффициентов
— показателей бизнес-процессов. В целях
конкретизации метода следует заметить,
что оцениваемые ниже коэффициенты,
показывающие эффективность бизнес-процесса
(и можно утверждать, что и управления
организацией в целом) применимы в большей
степени к моделированию процессов,
используя методику SADT.

К
количественным показателям бизнес-процессов
следует отнести:

1.
Сложность — определяется, как отношение
количества уровней декомпозиции модели
процессов к сумме экземпляров процессов.
Данный показатель демонстрирует
отношение уровней модели бизнес-процессов
к количеству экземпляров процессов.¹ Показатель
сложности определяет, насколько сложна
иерархическая структура бизнес-процессов.

2.
Процессность — определяется как
отношение количества «разрывов»
(отсутствие причинно-следственной связи
между экземплярами бизнес-процесса) в
бизнес-процессах к сумме классов
процессов².
Данный показатель характеризует
бизнес-процесс как процессный либо
проблемный (сущностный — разработанный,
отталкиваясь от сущностных элементов
(единицы оргструктуры и т.д.)). В случае,
когда значение коэффициента указывает
на процессный характер модели — это
означает, что все экземпляры модели
связаны между собой причинно-следственной
связью и горизонтально интегрированы.

3.
Контролируемость — определяется, как
отношение количества классов
бизнес-процесса к количеству собственников
процесса (СП). Характеризует эффективность
управления СП принадлежащими и
управляемыми ими бизнес-процессами.

4.
Ресурсоемкость — определяется как
отношение количества используемых
ресурсов к количеству «выходов»
(результатов экземпляров процессов)
бизнес-процессов. Показатель ресурсоемкости
демонстрирует, насколько эффективно используются
ресурсы в конкретном бизнес-процессе.
Отношение количества ресурсов к сумме
имеющихся результатов в классах
бизнес-процессов показывает эффективное или
обратное использование ресурсов.

5.
Регулируемость — определяется, как
отношение количества имеющихся
регламентной документации к количеству
классов бизнес-процессов. Такой показатель
говорит об уровне регламентации
анализируемых бизнес-процессов.
Показатель регулируемости характеризует
исследуемый бизнес-процесс как
регулируемый или нерегулируемый
нормативными регламентами.

В
таблице показаны указанные выше
показатели с демонстрацией их расчетов
и нормативными значениями коэффициентов.

Таблица
1. «Показатели эффективности бизнес-процесса,
их расчет и значения»

Сумма
показателей бизнес-процессов должна
соответствовать следующему нормативу:
1≤Σk₁>2,86

При
значении суммы коэффициентов равной
или более 1 можно полагать, что анализируемый
бизнес-процесс эффективен. При значении
суммы коэффициентов больше 2,8 налицо
не эффективная модель бизнес-процесса.

В
следующей таблице продемонстрированы
характеристики показателей в зависимости
от значения суммы коэффициентов.

Таблица
2. «Характеристика показателей
эффективности бизнес-процессов»

Для
практического использования описанных
выше показателей в настоящем разделе
будут даны два варианта примеров
бизнес-процессов, в которых фигурируют
данные коэффициенты. Именно они будут
подвергнуты анализу на предмет выявления
эффективности по пяти указанным выше
показателям.

Введение и постановка проблемы: В начале каждого проекта по описанию бизнес-процессов аналитик сталкивается с задачей выбора приоритетных для оптимизации процессов. Она характеризуется основными вопросами: Как понять насколько глубоко необходимо прорабатывать и описывать процессы? Как выявить “проблемные зоны”? Как вычислить процессы, которые препятствуют получению прибыли. Сколько процессов необходимо совершенствовать? Оптимизация работы бизнеса достаточно долгий, сложный и затратный процесс, поэтому необходимо на начальном этапе определить какой объем работ необходимо проделать и сколько ресурсов для этого будет необходимо. При этом заказчика зачастую интересует какой эффект нужно ожидать от проделываемой работы. При оптимизации бизнес-процессов работает принцип Парето [1], что еще раз доказывает значимость первичной диагностики. Метод должен позволить в кратчайшие сроки и с минимальными трудозатратами, и со стороны заказчика, и со стороны аналитика, понять объем предстоящих работ, план по оптимизации в соответствии с проблематикой и целями организации.

Важным звеном при работе над любым проектом это руководитель предприятия, он должен знать и понимать ценность, создаваемую при работе над проектом и быть вовлеченным. Если удается убедить управляющего компанией принимать непосредственное участие в работе над оптимизацией организации, то можно избежать многих проблем, таких как, безразличное отношение персонала, выход за рамки установленных временных и ресурсных ограничений.

Необходимость в проведении первичного анализа состоит в том, что процессов может быть на предприятии более тысячи, при этом описывать каждый из них не всегда есть целесообразность, это связано с тем, что стоимость и ресурсозатратность достаточно большая, а описание не всегда может дать тот эффект, который покрыл как минимум затраты. Таким образом существует необходимость ранжирования процессов для очередности проведения описания и оптимизации процессов.

Очень часто встречаются способы диагностики при использовании одной типовой анкеты для конкретной отрасли. При этом состоят из вопросов для управляющего звена, иногда и для сотрудников, в следствии чего, результаты формируются однобокими и субъективными, далеко не всегда соответствуют действительности. Это связанно с тем, что для формирования полной картины состояния бизнеса необходимо учитывать мнения не только руководителей высшего звена, но и руководителей среднего звена и сотрудников, а также клиентов, которые могут показать на недостатки, которые не известны или не важны для персонала оптимизируемой компании.

Критерии для анализа методов диагностики: Для выявления методов экспресс-диагностики необходимо оценивать все методы по следующим критериям:

Сроки проведения и анализа результатов – это общее время, затраченное на проведение обследования и должно занимать не более месяца.

Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика-  они должны быть минимальные и связанно с тем, что сотрудники зачастую перегружены и заполнение огромного множества анкет и участие в многочисленных интервьюированиях дают отрицательный настрой со стороны сотрудника и руководителя.

Требования к квалификации аналитика – критерий, показывающий важность и необходимость высокой квалификации и большого опыта бизнес-аналитика.

Результаты –это области бизнес-процессов, которые применяются для анализа эффективности модели бизнеса. К ним относятся: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, «Проблемы» процессов(в назывном порядке), нахождение узких мест в процессе, выявление «затратных центров», возможности автоматизации, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Сравнительный анализ методов диагностики бизнес-процессов: Для сравнения используется 10 самых популярных методик и методов диагностики, которые чаще других используются для получения первичной и полной информации о состоянии предприятия.

Метод анализа иерархий

• Сроки проведения анализа: от 2 до 4 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – среднее время.
• Требования к квалификации аналитика: квалификация не важна.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Метод анализа иерархий (Analytic Hierarchy Process), разработанный Томасом Саати. Для того, чтобы использовать метод иерархий необходимо определить стратегическую цель и относительные критерии важности процессов, а также рассчитать коэффициенты веса для элементов каждого уровня декомпозиции.

Суть метода заключается в сравнении группой экспертов бизнес-процессов по критериям, которые заранее согласованы с руководителем предприятия[2]. После чего процессы декомпозируют, на каждом уровне попарно сравнивают элементы и на основании коэффициента веса оцененный каждым экспертом проверяется согласованность суждений. Далее предлагается ряд альтернатив, которые рассчитывают согласованность с процессом. В заключении ранжируются по важности и влиянию на стратегическую цель.

Визуальный качественный анализ

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Анализ графических схем используется для выявления дублирования работ, недостаток или переизбыток в документах, в материальных ресурсах и в персонале. Данный метод подразумевает, что процессы уже описаны и в схемах нет ошибок или недоработок. Метод предполагает последовательное рассматривание каждой функции процесса, выполняется содержательный анализ, определяется состав необходимых для работы в процессе входящей и исходящей информации, документации и других ресурсов. Далее необходимо узнать, причины отсутствия недостающей информации у владельцев и исполнителей процесса. По окончании анализа формируется отчет со всеми выявленными дефектами в работе предприятия.

Ранжирование на основе субъективной оценки

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод используется на подготовительной стадии, как первичный метод диагностики. В начале, составляется перечень бизнес-процессов предприятия, далее формируется таблица в которой по вертикали обозначается важность процессов, а по горизонтали эффективность, то есть состояние процессов. Эксперты расставляют процессы по полям в соответствии с их понимаем текущего состояния процессов. Далее сравниваются результаты всех процессов и составляется сводный отчет, который показывает с каких процессов необходимо начинать детальное описание предприятия.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям (на основе ISO 9001)

• Сроки проведения анализа: от 3 недель до 2,5 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: среднее, знание ГОСТов.
• Результаты: «Проблемы» процессов (в назывном порядке).

Данный метод основан на требованиях стандарта ISO 9001 и PDCA цикле, созданном Уолтером Шухартом и Эдвардсем Деммингом. Предполагается, что для использования данного анализа определены процессы, владельцы и исполнители. На основании ISO разрабатывается анкета, раздается всем участникам процессов, после чего обрабатываются ответы на соответствие результатов для каждого процесса. В конце необходимо понять, регламентированы ли все процессы и их составляющих, используется ли цикл постоянного улучшения.

SWOT-анализ

• Сроки проведения анализа: от 1 до 4 недель.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные.
• Требования к квалификации аналитика: нет требований.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации, «Проблемы» процессов (в назывном порядке).

SWOT-анализ — это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей[3].

SWOT-анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон, угроз ухудшения и возможностей улучшения. Важно то, что для каждого бизнес-процесса строится своя таблица. Анализ начинается с проведения анкетирования руководителей и специалистов предприятия. Далее обрабатываются результаты анкетирования, формируется рейтинг ответов, основываясь на ответах, похожих по смыслу. После чего построить таблицу SWOT-анализа для каждого из процессов.

Выделение проблемных областей

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод используется для определения дальнейшего направления анализа, более глубокого и информативного. Сначала формируется укрупненная схема бизнес-процессов. Далее, при общении с руководителем и сотрудниками, принимающими участие в процессах формируются проблемные области в каждом из описываемых процессов. В результате получается краткая характеристика по каждому из процессов, что дает возможность сделать акцент на выявленные «проблемные зоны».

ФСА+ имитационное моделирование

• Сроки проведения анализа: от 1 до 5 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – максимальные.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, нахождение узких мест в процессе, выявление «затратных центров», возможности автоматизации, недостаток/переизбыток процессов.

Для начала анализа по методу ФСА необходимо определить процессы. Далее проводится общий анализ себестоимости бизнес-процессов на предприятии, где помощи имитационного моделирования фиксируются временные (время выполнения), ресурсные (материальные, количество, стоимость за шт) и трудовые (количество, стоимость чел/час, возможность замены, график работ) параметры[4]. На основании полученных данных определяются и анализируются основные, дополнительные и ненужные функциональные затраты. Далее проводится сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия. Последним этапом при помощи имитацинонного моделирования происходит анализ предлагаемого улучшения деятельности предприятия[5].

Ранжирование по КФУ

• Сроки проведения анализа: от 4 дней до 4 недель.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – руководство на формирование стратегических показателей и экспертной оценки.
• Требования к квалификации аналитика: средняя.
• Результаты: выбор процесса для реорганизации.

Для использования данного метода необходимо знать миссию, видение и стратегические цели. На их основании формируется список ключевых факторов успеха после чего для каждого присваивается удельный вес. Далее необходимо составить перечень бизнес-процессов организации. После чего экспертным путем выявляется влияние процесса на достижение КФУ и проблемность процесса. В конце сопоставляются ответы всех экспертов и формируется итоговый ранг процессов.

Матрица распределения ответственности

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, выбор процесса для реорганизации.

Для начала работы над анализом при помощи метода распределения ответственности необходимо иметь список процессов и составленную организационную структуру. Далее на основании интервьюирований, методом наблюдений и анализом документации заполняется таблица, где по вертикали список проблем, а по горизонтали сотрудники организации. В таблице фиксируются ответственные и исполнители по каждому процессу. Таким образом появляется наглядный отчет с информацией о дублировании ответственности и зонах безответственности.

Ранжирование важность/проблемность/возможность проведения изменений

• Сроки проведения анализа: от 1 до 5 недель.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные для сотрудников и средние для руководства и топ-менеджмента.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: «Проблемы» процессов (в назывном порядке), недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод немного схож с методом ранжирования по КФУ, но он объединяет в себе несколько методов, что позволяет получить более общую картину текущего состояния предприятия.

Сначала выявляется на сколько важным для достижения целей является каждый из процессов. Это можно выяснить применив экспертный метод, метод анкетирования и интервьюирования. Затем формируется среднее значение по каждому из процессов [6]. Далее выявляется проблемность процессов, либо выявление ключевых проблем, препятствующих достижению целей и фиксируется к какому процессу относится, либо же при описании процессов выявляются все проблемы, в последствии ранжируется по количеству в процессе. Последним этапом является анализ возможности процесса к изменениям и стоимостной анализ. В итоге формируется разносторонний отчет о работе предприятия.

Заключение

Ни один из рассмотренных методов не позволяет провести первичный анализ в полной мере, охватив все аспекты. Но объединив те, что позволят в кратчайшие сроки и при минимальный временных и трудозатратах провести обследование и выявить те процессы, которые нуждаются в первую очередь в оптимизации или реорганизации, можно составить комплексное понимание текущей ситуации и предложить варианты повышения эффективности работы сотрудников и предприятия. Наилучшим решением в этом случае объединение методов ранжирования, матрицы распределения ответственности и метод ФСА+имитационное моделирование, но последний зачастую занимает длительный срок, лучше его использовать для определенного при ранжировании процесса.

Библиографическое описание:

Толмачева, О. И. Аналитические процедуры экспресс-оценки и диагностики эффективности бизнеса / О. И. Толмачева, Т. А. Буйновская. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2023. — № 4 (451). — С. 406-409. — URL: https://moluch.ru/archive/451/99511/ (дата обращения: 22.03.2023).

При помощи аналитических процедур экспресс-оценки и диагностики проведена оценка эффективности деятельности организации. Установлено, что экспресс-оценка эффективности компании позволяет на практике получить обоснованный и достоверный результат без использования трудоемкого и дорогостоящего анализа большого массива информации.

Ключевые слова:



эффективность, экспресс-оценка, финансовые показатели

В условиях интеграции мировых экономик и повышения влияния макроэкономических рисков на хозяйственную деятельность отдельных экономических субъектов появляется потребность в усилении внутреннего контроля эффективности бизнеса. Экспресс-анализ финансово-хозяйственной деятельности проводят для получения оперативной, наглядной и простой информации о финансовом благополучии и динамике развития организации. Экспресс-анализ финансового состояния представляет собой способ диагностики экономического состояния организации на основе финансовой отчетности и расчетов показателей по алгоритмам их взаимосвязей [1, с. 98].

Цель экспресс-анализа финансового состояния — оперативная обобщенная оценка результатов хозяйственной деятельности и финансового состояния организации по основным аналитическим показателям [2, с. 306].

Задача экспресс-анализа финансового состояния предприятия — подготовка заключения о финансовой состоятельности и экономической эффективности хозяйственной деятельности и необходимости более углубленного исследования [3, с.152].

Рассмотрим возможность применения аналитических процедур экспресс-оценки и диагностики эффективности бизнеса на примере конкретного предприятия — ООО «Ручеек». Основным видом деятельности данного предприятия является производство безалкогольных напитков, минеральных вод и прочих питьевых вод в бутылках.

На основании методики А. Д. Шеремета произведем расчеты комплексной оценки эффективности хозяйственной деятельности организации. Для этого разделим показатели организации на интенсивные и экстенсивные, а также рассмотрим их динамику.

В отчетном периоде по сравнению с базовым производительность труда увеличилась на 9,4 %, фондоотдача ОПФ увеличилась на 21,4 %, а амортизациеотдача увеличилась на 19,6 %.

Совокупный ресурс производства составил в периодах: в базовом — 357337 тыс. руб, в отчетном — 410980 тыс. руб. Отдача совокупного ресурса производства был в периодах: в базовом — 1,42 руб, в отчетном — 1,29 руб. В отчетном периоде по сравнению с базовым отдача совокупного ресурса снизилась на 0,13 руб.

В рассматриваемом периоде на каждый процент прироста произведенной продукции снижение материальных затрат — 22 %, среднегодовой стоимости оборотных средств — 31,3 %. Результаты оценки свидетельствуют о том, что по материальным ресурсам и оборотным фондам имело место преимущественно экстенсивное использование, а для трудовых ресурсов, основных производственных фондов — полностью интенсивное использование.

Повышение эффективности использования производственных ресурсов обусловило в отчетном периоде по сравнению с базовым наличие относительной экономии по следующим видам ресурсов: трудовым ресурсам — 3957 тыс. руб; фонду заработной платы — 3681 тыс. руб; основным производственным фондам — 20454 тыс. руб; амортизации — 4071 тыс. руб. По материальным затратам и оборотным активам имело место относительный перерасход в размерах соответственно 18560 тыс. руб и 49711 тыс. руб.

Комплексный экономический эффект по примененным и потребленным производственным ресурсам в результате интенсивного развития в 2021 году составил 40065 тыс. руб (-3681 тыс.руб. + 18560 тыс.руб. — 20454 тыс.руб. — 4071 тыс.руб. + 49711 тыс.руб.). Экономический эффект от снижения текущих затрат на производство составил 10808 тыс. руб (-3681 тыс.руб. + 18560 тыс.руб. — 4071 тыс.руб.). Отрицательный экономический эффект по примененным в производстве ресурсам составил 29257 тыс. руб (-20454 тыс.руб. + 49711 тыс.руб.).

Далее рассмотрим новый экспресс-метод оценки бизнес-процессов. По своей сути данный метод принципиально изменяет подход к анализу и диагностике бизнес-процессов, переходя от неконкретных качественных методов оценки и сложно структурированных математических методов моделирования и анализа к быстрому и доступному методу факторной оценки исследуемых бизнес-процессов.

К количественным показателям бизнес-процессов следует относятся:

— — Сложность — определяется, как отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов. Данный показатель демонстрирует отношение уровней модели бизнес-процессов к количеству экземпляров процессов.

— Процессность — определяется как отношение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов. Данный показатель характеризует бизнес-процесс как процессный либо проблемный.

— Контролируемость — определяется, как отношение количества классов бизнес-процесса к количеству собственников процесса (СП). Характеризует эффективность управления СП принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами.

— Ресурсоемкость — определяется как отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» бизнес-процессов. Показатель ресурсоемкости демонстрирует, насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе.

— Регулируемость — определяется, как отношение количества имеющихся регламентной документации к количеству классов бизнес-процессов. Такой показатель говорит об уровне регламентации анализируемых бизнес-процессов. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами.

В таблице показаны указанные выше показатели с демонстрацией их расчетов и нормативными значениями коэффициентов.

Таблица 1

Показатели эффективности бизнес-процесса, их расчет и


значения

Бизнес-процессы ООО «Ручеек» можно разделить на две основные группы:

— Производственные бизнес-процессы;

— Коммерческо-сбытовые бизнес-процессы.

Разработанная модель бизнес-процессов производственно-торговой компании состоит из количества параметров, отраженных в таблице значений параметров.

Таблица 2

Характеристика показателей эффективности

Далее раскроем результаты анализа эффективности процессов и полученные значения коэффициентов, на предмет выявления характеристик пяти показателей. Для этого необходимо найти сумму всех полученных значений коэффициентов для определения, к какой из двух групп характеристик показателей эффективности бизнес-процессов относится изучаемый пример процесса. В рассматриваемом случае сумма всех коэффициентов равна 5,6, что относит результаты коэффициентов показателей ко второй группе характеристик значений.

На последнем этапе анализа следует подвести итог, обобщив характеристики показателей, предоставить заключение о состоянии исследуемых бизнес-процессов — является ли он эффективным либо не является таковым.

Анализируемый процесс является сложным и является проблемным. Что характерно для большинства сложных бизнес-процессов, обладает пониженной степенью контролируемости со стороны СП. Но это нивелируется эффективностью использования ресурсов и средним уровнем регламентации процессов. Таким образом, следует сделать вывод об эффективности исследованного процесса.

Литература:

1. Комплексный экономический анализ: учебное пособие / М. В. Мельник, С. Е. Егорова, Н. Г. Кулакова, Л. А. Юданова. — Москва: ИНФРА-М, 2022. — 352 c. — Текст: непосредственный.
2. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — Москва: ИНФРА-М, 2021. — 336 c. — Текст: непосредственный.
3. Экономический анализ: учебник / Казакова, А. Н. — Москва: ИНФРА-М, 2022. — 343 c. — Текст: непосредственный.

Если предприятию необходимо в короткие сроки улучшить свою работу: снизить затраты, сократить производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок или принять неотложные меры по выходу из кризиса, — оно может использо-вать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов. В западной практике считается, что грамотное применение этого метода дает наилучшие результаты, если компании необходимо в корот-кий срок (не более трех месяцев) улучшить работу предприятия и его финансовое состояние. В статье показано, как с помощью экспресс-метода конкретное предприятие решило проблему неконтролируемого роста дебиторской задолженности.

Как применять экспресс-метод

Впервые экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов1 был использован компанией IBM в 80-х годах. Десять лет спустя его усовершенствовали специалисты компаний General Elektric и Ford Motor. Сегодня этот метод активно используется многими предприятиями крупного и малого бизнеса. Рассмотрим основные этапы, через которые должно пройти предприятие в ходе применения экспресс-метода.

Создание команды улучшения

Для экстренной оптимизации бизнес-процессов предприятия формируется так называемая команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.

Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно.

Выделение ключевых бизнес-процессов

Команда улучшения должна описать схему работы предприятия, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними.

После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, в основе которого лежит правило Парето.

Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы — А, В и С.

К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.

В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия.

Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А.

Анализ состояния ликвидных активов

Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.

Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля за использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, то это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства.

Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.

Личный опытАлексей Данильченко,заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО «Комсомольская правда» (г. Москва)

Есть стандартный набор параметров, которые необходимо постоянно анализировать независимо от типа предприятия:

• достоверность информационных потоков;
• схема принятия и обоснованность бизнес-решения;
• стандартизация и автоматизация бизнес-процессов;
• адекватность менеджмента поставленным задачам;
• адекватность системы мотивации персонала;
• современность технологического процесса;
• адекватность временны/х затрат.

Оптимизация бизнес-процессов

После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Прежде всего необходимо упорядочить управление ликвидными активами и оптимизировать процессы группы А. Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца.

На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.

Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод.

1. Руководство предприятия в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами.
2. Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.
3. Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.
4. На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.

По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение. Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.

Результаты работы

Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия.

Команда улучшения должна представить руководству отчет о проделанной работе и предложения по дальнейшей оптимизации деятельности предприятия.

Рассмотрим применение описанного экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов на примере конкретного предприятия.

Экспресс-метод в действии

Исходная ситуация

На одной из фабрик фотопечати, работающей с клиентами на условиях оплаты после выполнения заказа, возникла проблема — неконтролируемый рост дебиторской задолженности.

До этого в течение трех лет фабрика успешно функционировала. Владельцы фабрики приобрели промышленную линию, увеличив производственные мощности в несколько раз. Собственники предприятия наняли новых руководителей и предоставили им полную свободу действий. Для контроля за работой предприятия составлялись и анализировались краткая ежемесячная отчетность и ежедневные (еще более краткие) отчеты об объемах выпуска и реализации продукции.

Объемы производства неуклонно росли, поскольку предприятие производило продукцию, востребованную на рынке, а современная промышленная технология позволяла минимизировать себестоимость. Однако задолженность клиентов перед фабрикой увеличивалась еще быстрее. Собственникам предприятия понадобилось несколько месяцев, чтобы оценить всю серьезность проблемы, поскольку отчеты о состоянии дебиторской задолженности составлялись раз в месяц и поступали к собственникам с большим опозданием.

Для решения проблемы предприятие обратилось к консультантам. Была сформирована команда улучшения, в которую вошли консультанты, а также представители фирмы — маркетолог, финасовый менеджер и исполнительный директор. Возглавил работу команды один из собственников фирмы.

Оптимизация работы предприятия

После проведенного анализа работа команды улучшения осуществлялась по двум направлениям — оптимизация производства (бизнес-процесс группы А) и оптимизация взаиморасчетов с покупателями (основная проблема управления ликвидными активами). В соответствии с этими направлениями команда улучшения была разделена на две подгруппы. В первую подгруппу вошли исполнительный директор и привлеченный со стороны для экспертной оценки производства инженер-технолог. Их задачей было применение экспресс-метода непосредственно на производстве. Вторую подгруппу составили маркетолог и финансовый менеджер, деятельность которых была направлена на реформирование работы с заказчиками. Между подгруппами осуществлялось тесное взаимодействие.

Личный опыт

Сергей Никаноров

У меня есть опыт оптимизации бизнес-процессов в одной крупной компании, имеющей региональные заводы, управляемые из Москвы. Наиболее проблемными процессами там были закупка и производство. Суть проблем состояла в том, что компания не получала должной отдачи на вложенные ресурсы. Понятно, что если, например, из определенного количества сырья завод получает 50% продукции, а в среднем по отрасли этот показатель составляет 60%, то ресурсы либо уходят из компании, либо используются нерационально.

Одним из тревожных сигналов являлось и то, что управленческая отчетность подразделений, связанных с закупкой и производством, не подавалась в срок и многократно переделывалась. Кроме того, по оценкам давно работающих в этой отрасли специалистов компании (инженеров, технологов), отдача на вложенные ресурсы не должна была быть такой низкой. Оптимизацию мы начали именно с проблемных процессов: закупки, производства и совершенствования управленческого учета.

Результатом этой работы стало создание системы управленческого учета, позволяющей получать достоверную информацию о деятельности предприятия. Был разработан регламент поступления управленческой документации, согласно которому отчетность сдавалась ежемесячно. Это позволило более эффективно контролировать бизнес-процессы, связанные с закупкой и производством.

Были уточнены цели проводимой работы. Команда улучшения предложила владельцам фабрики оценить результаты работы предприятия, которые они хотели бы получить через год, по следующим основным параметрам: выручка, количество клиентов, норма прибыли. В результате было запланировано повысить загруженность оборудования до 85%, уменьшив количество клиентов в полтора раза. При этом за счет улучшения качества ежедневного управленческого учета решались задачи снижения дебиторской задолженности и разработки системы ее постоянного контроля. Кроме того, команда улучшения заранее оговорила, что за три месяца невозможно достичь всех планируемых показателей. Поэтому были разработаны и реализованы сначала те мероприятия, которые можно осуществить в такой короткий срок.

1. Разработка системы учета и контроля за наиболее ликвидными активами.
2. Разработка и внедрение системы финансовой и производственной отчетности, наиболее точно информирующей менеджмент и владельцев о текущем состоянии дел на предприятии.
3. Реорганизация системы заключения договоров с клиентами. Новые клиенты стали работать по предоплате и лишь при увеличении оборотов переходили на кредитную систему. При дальнейшем росте оборотов действовала система скидок.
4. Организация системы управления расчетами с клиентами. Штат отдела взаиморасчетов был значительно расширен. С каждым крупным клиентом теперь велась индивидуальная работа. Состояние расчетов по этим клиен- там докладывалось руководству ежедневно, сверки взаиморасчетов между бухгалтериями фабрики и заказчика проводились еженедельно. Состояние взаиморасчетов с клиентами, имеющими более низкий уровень оборотов, отслеживалось еженедельно, а сверки взаиморасчетов проводились ежемесячно. Если обнаруживались клиенты, которые значительно задерживали оплату выполненного заказа, их сначала предупреждали, а затем отказывали в обслуживании.
5. Введение в действие новой автоматизированной системы учета. Поскольку за три месяца полноценную автоматизированную систему управления предприятием создать невозможно, были автоматизированы только те процессы, в которых обработка информации вручную требовала многократного увеличения персонала. На платформе «1С» были автоматизированы процессы «учет заказов», «учет взаиморасчетов», «выпуск готовой продукции», «банк», «касса», «склад». Данные о выпуске продукции стали получать с помощью компьютерных систем, подключенных к производственному оборудованию.
6. Создание новой службы доставки. Было принято решение использовать автотранспорт для доставки заказов. Однако создавать «с нуля» автотранспортную службу, обслуживающую клиентов по всей Москве, было слишком рискованно. Поэтому для начала было решено создать мини-автопарк для обслуживания наиболее крупных клиентов. По результатам работы по новой схеме в течение трех месяцев разработан план, согласно которому 90% доставок заказов производились с использованием автомобилей.

Результаты применения метода оптимизации бизнес-процессов

По итогам проведенной работы были получены следующие результаты.

1. Прямые затраты на единицу выпускаемой продукции снизились на 7% (на четвертый месяц оптимизации по сравнению с первым; до проведения оптимизации точные данные о затратах просто отсутствовали). Основные причины уменьшения затрат — снижение уровня хищений и бесхозяйственного расходования сырья.
2. Значительно повысилось качество выпускаемой продукции. Сотрудников химического цеха обязали строго соблюдать технологию производства и ежедневно отчитываться за это.
3. Клиентская задолженность снизилась на треть, число клиентов уменьшилось вдвое за счет ухода массы мелких заказчиков, а обороты сохранились на прежнем уровне. Таким образом у предприятия высвободились оборотные средства и улучшилась система управления.
4. У владельцев и менеджеров предприятия появилась эффективная система отчетности, позволяющая своевременно определять состояние дел в компании и вовремя отслеживать положительные и отрицательные изменения для принятия обоснованных управленческих решений.

Предложения по дальнейшей работе

Вместе с отчетом о проделанной работе команда улучшения представила собственникам предприятия следующие предложения по дальнейшему развитию системы управления предприятием:

1. Проект развития автоматизированной системы управления предприятием и постепенное превращение ее в комплексную.
2. Проект совершенствования системы отчетности, согласно которому был запланирован поэтапный перевод наиболее важных ежемесячных отчетов в еженедельные. При этом благодаря использованию систем автоматизации трудоемкость составления отчетности должна оставаться на прежнем уровне.
3. Проект оптимизации доставки сырья. Ряд нужных в производстве компонентов раз в 2-3 месяца необходимо заказывать за гра- ницей, срок выполнения заказа — 2 месяца. Объем заказа слишком велик для доставки ручной кладью или посылкой, однако значительно меньше контейнера. Заказывать контейнер — значит неоправданно «связывать» оборотные средства. Команда улучшения предложила алгоритм расчета оптимальных с точки зрения экономии оборотных средств, сроков и размеров заказа. В итоге было решено получать заказы через организацию, которой выгодно «прихватывать попутный груз», поскольку она периодически доставляет контейнеры из «нужной» страны.
4. Проект организации периодического обследования предприятия независимыми экспертами для оценки экономической обоснованности производимых администрацией затрат и соответствия отчетности, представляемой владельцам, реальному положению дел на предприятии.

Выполнение вышеприведенных рекомендаций необходимо для сохранения достигнутых на фабрике результатов и их дальнейшего улучшения.

Следует отметить, что многие фирмы, «залатав» в трехмесячный период основные «дыры» в своей деятельности, в дальнейшем не считают нужным проводить мероприятия по улучшению бизнес-процессов. Однако надо помнить, что в этом случае скорость возврата предприятия к своему прежнему состоянию равна времени, затраченному на достижение полученных результатов. Поэтому необходимо разработать предложения по дальнейшему усовершенствованию работы предприятия с указанием сроков их выполнения. Только постоянная работа по оптимизации бизнес-процессов позволит предприятию быть конкурентоспособным и успешно развиваться.

Оптимизация бизнес-процессов для нас не разовое мероприятие, а регулярное

Интервью с финансовым директором ООО «Лаборатория Касперского» (г. Москва) Евгением Буякиным

— Как Вы считаете, предлагаемый автором статьи метод экспресс-оптимизации бизнес-процессов может быть полезен для совершенствования управления организацией?

— Думаю, да. Эта методика существует и работает.

— Используете ли вы данный метод при оптимизации бизнес-процессов?

— Наша компания очень молода и активно расширяется. Бизнес компании растет очень быстро, соответственно увеличиваются штат и объем используемых ресурсов, довольно часто происходят качественные скачки в структуре организации, появляются новые проекты и направления бизнеса. Таким образом, система управления, эффективно работавшая еще вчера, сегодня уже неактуальна. Поэтому оптимизация бизнес-процессов для нас не разовое мероприятие, а непрерывный управленческий процесс.

Бизнес-процессы совершенствуются по мере необходимости. Среди ключевых бизнес-процессов мы выделяем тот, который кажется нам наиболее проблемным или устаревшим, и перестраиваем его в соответствии с новыми требованиями. Например, около полугода назад нас не устраивал контроль качества. Соответственно, мы провели мероприятия по его совершенствованию. Сейчас мы реорганизуем отношения с зарубежными партнерами, продвигающими нашу продукцию на рынке, так как именно это, по нашему мнению, является наиболее уязвимым звеном.

— Какие цели вы ставите, проводя оптимизацию?

— Стратегической целью компании в ближайшие несколько лет является рост объема продаж и завоевание рынка, а не увеличение рентабельности. Поэтому при оптимизации мы стремимся к увеличению темпов роста бизнеса при сохранении приемлемого уровня рентабельности. Иначе говоря, увеличивая затраты в абсолютном выражении, мы стараемся повысить их эффективность.

— Привлекали ли вы консультантов для проведения оптимизации бизнес-процессов?

— Непосредственно с этой целью — нет. Однако мы приглашали консультантов для инвестиционного проектирования и стратегического планирования. В ходе работы они дали нам некоторые рекомендации и по оптимизации бизнес-процессов.

— Какими методиками вы пользовались при проведении оптимизации?

— Очень полезным инструментом для повышения эффективности затрат оказался функционально-стоимостной анализ (activity based costing). Он позволяет более точно рассчитать себестоимость конечного продукта. Для этого выделяют все основные виды деятельности предприятия (маркетинговые исследования, разработка программного обеспечения, рекламная и сбытовая деятельность и т. д.), затем определяют, какое количество ресурсов разного вида требуется на осуществление каждого из них. Наконец, в зависимости от «степени участия» отдельных видов деятельности в производстве конечного продукта затраты, связанные с этими видами деятельности, относятся на этот продукт.

У нас вся система управленческого учета построена на функционально-стоимостном анализе. Серьезные выгоды в управлении затратами мы стали получать уже через полгода после внедрения этой методики.

— Какие еще инструменты оптимизации вы применяли?

— Традиционный финансовый анализ, проектное управление и реинжиниринг5.

Беседовала Наталья Шабрамова

Экспресс-оптимизация — только основа для дальнейшей работы

Интервью со старшим консультантом компании Ernst & Young (г. Москва) Олегом Данилиным

— Применяете ли Вы в работе с клиентами метод экспресс-оптимизации бизнес-процессов?

— Методы экспресс-оптимизации не решают задач комплексного реинжиниринга бизнес-процессов. Они могут быть неплохим началом проекта, хорошей основой для первичного анализа, но детальная разработка системы управления предприятием начинается с формирования его стратегии. На реализацию стратегии влияет не только организационная структура предприятия, но и многие другие инструменты управления: бизнес-процессы и политика распределения ответственности, возможные риски, система ключевых показателей эффективности и управленческой отчетности.

— Какие же методы Вы применяете для совершенствования управления финансами?

— Мы широко применяем функционально-стоимостной анализ (activity based costing) и основанный на нем метод управления затратами. Эти подходы позволяют проанализировать эффективность деятельности компании с различных точек зрения: по клиентам, по продуктам, по каналам сбыта и т. д. Функционально-стоимостной анализ удобно использовать для контроля затрат, повышения эффективности использования ресурсов и управления денежными средствами.

— Какие подходы наиболее эффективны в ситуации, когда темпы роста дебиторской задолженности компании опережают темпы роста ее продаж?

— Комплексный подход к анализу бизнес-процессов в этом случае поможет выявить источник возникновения проблемы. Решаются же подобные вопросы путем пересмотра правил отбора клиентов. Необходимо установить определенные лимиты по задолженности на каждого клиента и различные системы скидок в зависимости от сроков, в которые осуществляются платежи. Необходим также постоянный мониторинг платежеспособности клиентов.

— Каким образом, по Вашему мнению, должен быть организован анализ бизнес-процессов?

— Прежде всего, осуществляется документирование и описание бизнес-процессов предприятия, для чего проводятся встречи с клиентом, анализ внутренних регламентов компании и хронометража бизнес-процессов. В результате этой работы составляется перечень видов деятельности предприятия, которые располагаются в порядке их выполнения. Затем определяются службы, отделы и сотрудники компании, участвующие в каждом бизнес-процессе. На последнем этапе выявляются операции, имеющие непосредственное отношение к созданию продукции, и операции вспомогательного характера. Также важно установить виды деятельности (функции), дублирующие друг друга.

— В какой последовательности обычно проводится оптимизация бизнес-процессов?

— С методологической точки зрения оптимизация бизнес-процессов состоит из четырех этапов:

1. выявление и устранение дублирующих бизнес-процессов (функций);
2. определение и уменьшение до возможного минимума операций, не увеличивающих стоимость товара (от англ. non-value adding);
3. снижение затрат на некоторые опера- ции путем аутсорсинга и связанных с ними функций;
4. повышение эффективности выполнения операций за счет их автоматизации.

Программа оптимизации должна представлять собой детальный план перехода на новую модель бизнес-процессов с описанием требуемых организационных и технологических изменений.

— Можете ли Вы назвать универсальные принципы в области управления предприятием, следование которым поможет обеспечить его постоянное развитие?

— Универсальных рецептов в этой области не существует, однако есть несколько общих принципов корпоративного управления, применимых на всех стадиях жизненного цикла предприятия независимо от организационной формы и отрасли, в которой оно работает.

Во-первых, это определение четкой стратегии развития компании и последовательность в ее реализации. Во-вторых, — создание взаимосвязанных планов реализации этой стратегии. Планирование и бюджетирование должны стать постоянным элементом управления организацией, так как от этого зависит правильное распределение материальных и временны/х ресурсов. В-третьих, это контроль исполнения планов и бюджетов с помощью системы управленческого учета. В-четвертых, — максимальная формализация и стандартизация процессов внутри предприятия, что позволит сделать его работу организованной и контролируемой. И наконец, в-пятых, это постоянное совершенствование операционной деятельности.

Соблюдение указанных принципов практически всегда обеспечивает устойчивое развитие и рост продаж предприятия.

Беседовала Наталья Шабрамова

Юрий Ткаченко, консультант компании «Юпитер», Москва Константин Березин, консультант компании «Юпитер», Москва Владимир Никитин, консультант компании «Юпитер», Москва