Эссе маршруты преобразований бизнес реальности

Бизнес-эссе — это новый вид проверки знаний у абитуриентов и студентов.

В материале мы расскажем, что такое бизнес-эссе, какие у него признаки и как его написать. А в конце приведем примеры делового эссе. 

Другие интересные статьи ищите на нашем Telegram-канале. Еще там мы подготовили для вас акции и скидки от компании — с ними учиться еще выгоднее.

Что такое бизнес-эссе 

Бизнес-эссе — это короткое сочинение, в котором автор освещает какие-либо проблемы или идеи в бизнесе или собственные достижения. Такое эссе могут писать как абитуриенты и студенты, так и сотрудники при трудоустройстве.

Признаки делового эссе такие:

• информативность;
• деловой стиль;
• четкая структура;
• смысловой баланс;
• интересное изложение информации.

Структура бизнес-эссе

Главное отличие бизнес-эссе от других видов этой работы — четкая структура. В таком эссе нельзя просто вольно излагать свои мысли. Информация в нем должна подаваться логично и последовательно, чтобы не нарушать целостность работы.

Структура делового эссе такая:

• введение;
• основная часть;
• заключение. 

Во введении надо кратко рассказать читателю о проблеме и в двух словах обозначить собственное мнение:

Сегодня наблюдается дефицит грамотных, квалифицированных и отвечающих современным требованием, кадров, в том числе и управленцев — это проблема, которую нужно решать как можно быстрее, так как. на современном этапе развития бизнеса, роль руководителя вышла на первый план, и именно это него зависит, как будет функционировать весь бизнес. Человек, который желает выжить в современном мире, на мой взгляд, должен быть успешным. (Эссе на тему «Образ современного руководителя», введение).

В основной части нужно привести факты и доказательства по теме работы. Берите самую убедительную и интересную информацию. В этой части эссе можно не только привести собственные рассуждения, но и показать мнения других авторов, даже противоречивые:

Что нужно, чтобы быть хорошим, успешным руководителем, неся на своих плечах громадную нагрузку и ответственность? Мне кажется, главное — смотреть вперед и видеть цель, принимать правильные решения, правильно действовать и непременно завершать дело успехом, победой. Успешные директора устанавливают высокие внутренние стандарты работы. У них высокие ожидания в отношении своих учеников и сотрудников; они сообщают об этих ожиданиях людям внутри и за пределами своей школы. (Эссе на тему «Образ современного руководителя», основная часть).

В заключении надо подытожить написанное и сделать выводы:

Я считаю, что любой успешный руководитель (материально состоявшийся человек) — всегда лидер, и тут нет исключений. Если ты умеешь адекватно планировать деятельность предприятия в условиях финансовой нестабильности в мире, если тебя, с одной стороны, отличает настойчивость в принятии решений, а с другой — понимание в отношении к сотрудникам твоей компании — значит, ты обладаешь лидерскими качествами, которые помогут тебе удержать авангардные позиции на рынке. Лидерство — есть составляющая конкурентного фактора, обеспечивающая авансовое преимущество перед компаниями-конкурентами. Директорами не рождаются, директорами становятся! (Эссе на тему «Образ современного руководителя», заключение).

Кстати! Для наших читателей сейчас действует скидка 10% на любой вид работы.

Как написать бизнес-эссе

Чтобы написать хорошее деловое сочинение, возьмите на вооружение наши советы:

1. Сначала внимательно изучите и проанализируйте тему. Вспомните любую информацию, касающуюся работы. Свои мысли лучше записать на черновик. 
2. Структурируйте весь собранный материал. Лучше поделить работу на параграфы. В каждом параграфе надо привести тезис, аргументы и пример.
3. Лучше написать сначала основную часть, а потом на ее основе сделать введение и заключение.
4. Прочитайте готовое эссе и проверьте его на наличие ошибок.
5. Дайте прочитать эссе другому человеку. Мнение со стороны не будет лишним, так можно выявить несостыковки и другие ошибки.

Примеры и образцы бизнес-эссе

Чтобы лучше понять, как написать бизнес-эссе, посмотрите примеры работ других авторов:

«Лидер — это тот, кто идет по дороге впервые, но при этом ведет всех за собой. Лидер видит то, что еще увидеть нельзя, верит в то чего еще нет, знает путь, которым сам идет впервые или ведет себя так что его вера, видение и знания не вызывают сомнений». Прежде всего хотела пояснить почему я выбрала именно эту тему. На сегодняшний день я стою на пороге создания своей собственной карьеры. Появляются мысли об открытии бизнеса. Для того, чтобы он был успешным, прежде всего необходимо правильно организовать структуру управления. Какой подход выбрать? Какой использовать метод общения с персоналом? — эти и многие другие вопросы встают передо мной на начальном этапе. Тема лидерства и управления всегда интересовала меня с точки зрения психологического подхода. Ведь для того, чтобы правильно взаимодействовать с командой необходимо знать психологию людей, уметь выстраивать отношения с разными людьми и т.д. Этому нужно учиться, а в дальнейшем совершенствовать полученные навыки и знания. Поэтому эта тема интересна мне не только с теоретической точки стороны, но и с практической. Начну с того, что же такое «руководство» и кто этот человек, которого мы привыкли назвать «руководителем»? Руководитель — это прежде всего должностное лицо, которое наделено правом по распределению полномочий между работниками, их контролированием и проверкой. Чаще всего руководители придерживаются понятия «Работа должна быть сделана независимо от того, что думают подчиненные». Однако это зависит и от стиля руководства, который подразумевает разные подходы к управлению персоналом. Таким образов выделят следующие типы руководства: Директивный (авторитарный)стиль управления. При данном стиле управления руководитель держит всех в «ежовых» рукавицах. Все решения он принимает самостоятельно и практически не прислушивается к подчиненным. Не любит инициативу. Применяет жесткие наказания в случае невыполнения работы или отклонения от своих прямых обязанностей. У такого руководителя интересы дела стоят выше интересов людей. Такой стиль управления ведет к снижению инициативности коллектива и его самостоятельности. Обстановка на рабочем месте очень напряженная. Демократический стиль управления. Руководитель выстраивает отношения с подчиненными на принципах взаимопонимания и согласия. Подчиненные оповещаются о делах компании, активно принимают участие в ее деятельности. Общение с подчиненными проходит на уровне просьб, пожеланий. По необходимости применяются приказы. Руководитель использует всякого рода поощрения работников за отлично выполненные задания. 

Сегодня я прикладываю все усилия для того, чтобы развивать себя как в личностном так и в профессиональном плане. Я непременно знаю, что все мои усилия пригодятся мне в будущем и помогут в достижении поставленных целей. Сейчас, я могу с уверенностью сказать, что меня ожидает успешная карьера в образе руководителя — лидера! 

1. «Власть и способы её реализации».
2. «Необходимость учета риска в управлении проектом».

Вот такие особенности написания делового эссе. Если нет времени писать работу самому, доверьте ее профессионалам.  Эксперты студенческого сервиса напишут бизнес-эссе быстро и качественно.

Чтобы перейти от ручного управления к эффективной бизнес-системе, потребуется провести организационные преобразования. С чего начать трансформировать бизнес? Что именно делать и в каком порядке? В данной статье мы ответим на эти вопросы.

Чтобы компания стала действовать, как отлаженная система, нужна команда, нужна стратегия, нужны отлаженные процессы, нужны квалифицированные, вовлеченные сотрудники. Мастер-класс “Трансформация. От ручного управления — к бизнес-системе” дает дорожную карту преобразований, следуя которой вы измените вашу компанию, сделаете ее управляемой, эффективной, конкурентоспособной.

Управленческий кризис

Ручное управление подразумевает действие по ситуации. При этом отсутствуют долгосрочные цели, планирование и вовлечение людей. Такой командный способ управления характерен для большинства малых компаний. И, к сожалению, часто он укореняется. Компания вырастает, приобретает значительные масштабы, но методы управления остаются прежними.

Управленческий кризис возникает именно в таких условиях. Его признаки:

• резко прекращается рост продаж;
• ухудшается качество продуктов, услуг;
• снижается мотивация сотрудников;
• конкуренты становятся более успешными;
• замедляется рост и развитие компании;
• у руководства и собственников возникает ощущение, что они теряют управление;
• с каждым годом все больше снижается прибыль.

Можно сказать, что организация вошла в фазу кризиса, если присутствует хотя бы 3 признака из 7.

В чем корень проблем? Бизнес в своем цикле развития проходит ряд этапов. Их можно сравнить с человеческой жизнью: младенчество, детство, юность, зрелость, старость. Управленческий кризис обычно характерен для стадии «детство». Благодаря правильным решениям такие компании сумели вырасти из малого бизнеса в средний. Но методы управления при этом не изменились.

Чтобы избежать печальных последствий, важно определить, на каком этапе развития находится компания. Это ключ к решению проблем. Переход с одного этапа на другой всегда сопровождается кризисом. Но если руководство осознает, в каком положении находится бизнес, организация может пережить этот период практически безболезненно. Если же четкого понимания нет, то кризис может затянуться на неопределенный срок.

Есть и другая проблема. Ситуация на рынке не слишком благоприятна, более того, она только ухудшается. Еще 10 лет назад рынок был более дружелюбным. Многие компании получали рост не благодаря качеству управления, а даже вопреки ему. Это создало у их руководителей иллюзию всемогущества и нежелание трансформировать бизнес. Теперь же все изменилось. Конкуренция стала более жесткой, спрос при этом упал. Сейчас побеждает та компания, которая имеет четко организованную систему управления.
Игроки, не способные к конкуренции, вынуждены уходить с рынка десятками, а то и сотнями. Но организации, которые своевременно позаботились о построении эффективной бизнес-системы, наоборот, растут. На первый взгляд это кажется парадоксальным. На самом деле все просто. Успешные компании поглощают своих неудачливых конкурентов. В результате происходит освобождение рынка от неэффективных игроков, за счет чего оставшиеся организации расширяют свою клиентскую базу.

Подытоживая, можно сказать, что для трансформации бизнеса существует два ограничивающих фактора:

• кризис роста;
• стагнация рынка.

На помощь в такой ситуации приходят системные решения.

Бизнес-система

Чтобы кризис роста и стагнация рынка не влияли на успешность работы организации, важно перейти от ручного управления к бизнес-системе. Компанию можно назвать бизнес-системой, если у нее есть стратегия, основанная на ясном позиционировании. Важно ответить на вопросы: какое место у компании на рынке? Что отличает ее от конкурентов? Если организация ничем не выделяется среди остальных, у нее нет шансов стать лидером.

Правильно выстроенная система целей (от стратегического до оперативного уровня).
Корпоративная культура: система ценностей и взглядов, которых придерживается большинство сотрудников. Это сильно выделяет компанию на рынке среди остальных, делает ее привлекательной.
Четко определенная система процессов с непрерывным механизмом их совершенствования.
Эффективная организационная структура, правильные коммуникации на разных уровнях (как по горизонтали, так и по вертикали).

Став бизнес-системой, организация начинает работать эффективнее и получает стабильность развития. А эти факторы, в свою очередь, являются основой конкурентоспособности.

Программа трансформации бизнеса

Как же перейти от ручного управления к бизнес-системе? Программа трансформации любого бизнеса включает в себя три стадии, которые подразделяются на несколько этапов. Каждый этап – это проект, длительность которого может составлять до четырех месяцев. Проекты имеют четко определенные цели, границы и приводят к вполне конкретным результатам.

1. Запуск изменений:

Формирование собственной управленческой команды. С этого стоит начинать путь трансформации бизнеса. Важно учитывать, что команда должна быть профессионально сбалансированной. К примеру, часто в компании нет маркетолога, но это неправильно. Без него невозможна четкая целенаправленная работа на рынке. Обязательно нужно установить правила работы и правила принятия решений. В коллективе должны быть общие ценности, убеждения. Другими словами, для эффективной работы нужны единомышленники.

Преобразование организационной структуры. На этом этапе потребуется структурировать процессы компании, построить матрицу ответственности. В результате каждый сотрудник будет четко понимать свои функции. И лучше все расписывать как можно подробнее.

Определение позиционирования. Клиенты компании – кто они? Какие у них потребности, почему они не уходят к конкурентам? Чтобы найти идею для позиционирования, нужно ответить на данные вопросы. А потом стоит подумать над тем, как это реализовать. Иногда достаточно по-другому представить существующий продукт. В некоторых же случаях придется трансформировать процессы серьезным образом: перестраивать логистику, принцип обслуживания клиентов и т.п.

Модель бизнеса — это понимание целевой аудитории, конкурентов, ценностей. На этом этапе важно определить основные требования к бизнес-модели с точки зрения позиционирования.

2. Проведение стратегических преобразований:

Разработка стратегии. Потребуется осуществить стратегический анализ, чтобы понять возможности, которые есть на рынке, а также определить угрозы, проблемы и риски. Для удобства можно составить карту стратегии, которая будет содержать цели по рынку, финансам, процессам, ключевым ресурсам компании.

Определение миссии компании. Миссия — это цель высшего уровня, к которой нужно стремиться, но которой почти невозможно достичь. Она всегда обращена на решение каких-то общественно значимых задач, а не на увеличение доходов. Миссия нужна для того, чтобы вдохновлять и мотивировать людей.
Трансформация любого бизнеса невозможна без налаженой корпоративной культуры. Сотрудников должны связывать не только общие задачи, но и ценности, убеждения. В конкуренции побеждает тот, кому удается создать мощную и уникальную корпоративную культуру.

3. Внедрение технологий:

На этом этапе нужно научиться видеть процессы, контролировать их ход, анализировать результаты. Показатели процессов должны появляться в управленческой отчетности и постоянно отслеживаться. Важно понять, как их совершенствовать, т.е. выявлять проблемы, слабые звенья, находить решения и реализовывать их.

Внедрение механизма постоянного улучшения. В результате появляются изменения в мышлении и работе людей.

Организация системы финансового управления. Речь идет об управлении себестоимостью, прибылью, денежными потоками, инвестициями, стоимостью. Важно понять, от каких факторов они зависят и как ими можно управлять.

Внедрение корпоративной информационной системы. На этом этапе происходит разработка IT-стратегии, определение ее состава по компонентам. Нужно подобрать программы, которые позволят вести учет основной деятельности и финансов. Очень крупным организациям стоит дополнительно внедрить системы планирования и анализа. Информационная система сильно упрощает возможность трансформировать бизнес.

Подведение итогов

Переход к бизнес-системе нужен любой организации. Но особенно важно провести такие перемены, если присутствуют все 7 признаков управленческого кризиса. Они не пройдут сами собой, этот период нельзя просто переждать.

В среднем программа трансформации бизнеса может вывести компанию на принципиально новые позиции за 1,5 года. Организации, которые решились на отказ от ручного управления, сейчас стали лидерами. Мудрым решением будет последовать их примеру.

Многое в вашей компании нужно перестроить, усовершенствовать, создать заново? Рекомендуем к просмотру мастер-класс “С чего начать изменения? Путь к построению системного бизнеса”.

Данное эссе является сокращенной и адаптированной версией отчета «Цифровая трансформация: дорожная карта для организаций с миллиардными оборотами», который был назван одной из 5 лучших интеллектуальных идей 10-летия по версии Whitespace/Source.com.

Глубокое исследование, проведенное среди руководителей широкого спектра компаний, показывает, как менеджмент может использовать технологии для качественного изменения своего бизнеса.

Цифровая трансформация — использование современных технологий для кардинального повышения производительности и ценности предприятий — на сегодня является горячей темой для компаний по всему миру. Руководители в различных индустриях используют достижения цифровой эпохи, такие как аналитика, мобильность, социальные медиа, умные устройства, в том числе для совершенствования возможностей традиционных технологий, таких как ERP, а также для изменения взаимоотношений с клиентами, внутренних процессов и конкурентных предложений. В последнее 10-летие цифровые технологии коренным образом изменили медиа-индустрию, и теперь руководители предприятий из других отраслей должны провести изменения.

Где найти возможности для цифровой трансформации?

Мы провели интервью со 157 руководителями в 50 компаниях, чтобы дать ответ на этот вопрос.

Это крупные компании, с годовым оборотом 1 млрд долл США и более, представляющие 15 стран. Чтобы обеспечить функциональную сбалансированность, примерно 50% респондентов мы отобрали из числа лидеров бизнеса, таких как генеральные директоры, коммерческие директоры, руководители маркетинга, управляющие по производству, в то время как другую половину представляли руководители ИТ-направлений.

Компании, в которых мы проводили интервью, движутся по пути цифровых преобразований с разной скоростью и достигли разных результатов. Некоторые уже трансформируют многие части своих предприятий, но другие все еще находятся на начальном уровне. Ряд предприятий сталкиваются с организационными трудностями, которые мешают им успешно вести преобразования.

Очевидной для нас была одна вещь. Лучшие компании — так называемая «цифроэлита» (Digirati) — сочетают активность в сфере цифровых технологий и сильное руководство, совершая переход от просто использования ИТ к трансформации бизнеса. Это то, что мы называем «цифровая зрелость». Компании по этому признаку существенно различаются, и те, которые являются более зрелыми с точки зрения цифровых технологий, превосходят своих конкурентов в бизнесе.

Возглавляя процессе цифровой трансформации, руководители должны обладать видением того, как преобразовать свою компанию в рамках цифровой вселенной. Итак, где же вы можете узнать об этом? И какие действия дают хорошие возможности для вашего бизнеса?

Анализируя проведенные интервью, мы зафиксировали четкие закономерности. Руководители сосредоточены на 3^х ключевых направлениях деятельности своих предприятий: клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели. И каждый из этих «3^х китов» в свою очередь имеет 3 элемента, влияющих на изменения. В сумме это 9 элементов — их можно сравнить с кирпичиками для строительства здания корпоративной цифровой трансформации.

В настоящее время ни одна компания из нашей выборки не обладает полным набором из 9 элементов. Как правило, руководители выборочно подходят к данным блокам, чтобы двигаться вперед так, как они считают правильным для конкретной организации. В этой статье мы выделяем ряд способов, с помощью которых изученные нами компании прошли путь изменений, используя девять элементов.

Трансформируя клиентский опыт
3^мя ключевыми кирпичиками, которыми обладают компании, трансформирующие клиентское обслуживание, являются понимание клиента, рост выручки и точки контакта с клиентом.

Понимание клиентов

Компании начинают пожинать плоды инвестиций в ИТ, направленные на более точное представление о клиентах в тех или иных регионах и рыночных сегментах. Некоторые компании обращаются к социальным сетям, чтобы понять то, что позволяет клиенту чувствовать себя довольным, а что, наоборот, влияет на неудовлетворенность.

Кроме того, компании учатся более эффективно продвигать свои бренды через социальные медиа. Организации также выстраивают различные интернет-сообщества, чтобы консультировать своих клиентов и формировать у них лояльность. Например, это могут быть сообщества в области медицины, недвижимости, финансовых услуг и т.д. Другие компании создают продукты, которые позволяют повысить ценность ее бренда в существующих интернет-сообществах.

Многие предприятия используют потенциал аналитических систем, чтобы иметь более подробные представления о клиентах. Например, некоторые страховые компании совершенствуют свои продуктовые портфели и структуру затрат благодаря аналитическим выкладкам по андеррайтингу и ценообразованию. Другие компании с помощью аналитики проводят экспериментальное изучение поведенческих моделей клиентов. Так, компания, владеющая ресторанами, исследует ценообразование и продвижение через франчайзинговую сеть. Эксперимент позволяет динамически регулировать цены на продукцию в зависимости от спроса, погодных условий, уровня запасов и близости времени закрытия заведений.

Рост выручки

Компании используют технологии, чтобы повысить продажи в рамках «живого» процесса продаж. Так, финансовые компании вместо бумажных презентаций переходят на планшетные презентации, занимаясь продажей пакетов услуг. Страховые компании берут на вооружение мобильные инструменты, чтобы помочь менеджерам по продажам и клиентам заниматься аналитическим планированием. Агенты по продажам медицинского оборудования отмечают рост реализации благодаря личному контакту менеджера с клиентом в рамках взаимодействия по цифровым каналам. Приходя к медицинскому специалисту, менеджер по продажам оставляет у него iPad с видеопрезентацией и другой информацией о продукте. Цель состоит в том, чтобы привлечь внимание доктора — не доставляя врачу неудобств и не прерывая его напряженный график, менеджер может рассчитывать на 10-минутную беседу, когда приходит время вернуть ему планшет.

Обладая хорошим пониманием рынка, бизнес может трансформировать опыт продажи товаров. Компании аккумулируют информацию о покупках клиента, чтобы обеспечить более точные продажи и персонализированное обслуживание или даже предложить ему индивидуальный набор продуктов. Компания в области гостеприимства, используя геолокационные возможности, высылает на мобильные устройства находящихся неподалеку клиентов скидочные купоны. Таким образом, компания может в режиме реального времени отслеживать реакцию на свои предложения. Компания в области ипотечной недвижимости налаживает CRM-стратегию, чтобы клиенты на местах получали актуальные ссылки на объекты недвижимости. Эта система предполагает предложения в режиме онлайн через Интернет.

Ряд организаций используют концептуальные магазины как флагманы для продажи продуктов посредством цифровых инноваций. Например, ипотечная компания предлагает клиентам интегрированное решение, сочетающее предложения недвижимости и банковские услуги с внешними сервисами — а весь процесс наглядно представлен в концептуальном гипермаркете.

Некоторые компании стараются облегчить клиенту обращение к своим сервисам, предлагая цифровые решения (плагины). Так, одна розничная сеть через Интернет автоматически загружает список последних покупок клиента в его личный электронный кабинет. Это упрощает процесс покупки: обратиться к прежним наименованиям товаров человек может автоматически и сэкономит время на поиск новых наименований. Далее он может заказать доставку товаров на дом или определить время самовывоза.

Точки контакта с клиентом

Качество обслуживания клиентов может быть значительно повышено благодаря инициативам по использованию цифровых технологий. Например, один банк зарегистрировал специальный аккаунт в Twitter для приема жалоб клиента. Это позволяет быстро решать многие вопросы, и людям не надо тратить время на поход в офис банка. Эта инициатива также позволяет подключать экспертное сообщество, куда входят несколько сотрудников и ряд пользователей.

Компании, использующие мультиканальное обслуживание клиентов, испытывают затруднения при обеспечении комплексного опыта. Мультиканальные услуги требуют планирования и претворения в жизнь посредством пользовательского опыта и внутренних операционных процессов. Многие ритейлеры сейчас предлагают совершить покупки не выходя из дома с возможностью получения продуктов через службу доставки или последующим самовывозом. Это удобно. Но при этом один управляющий магазином говорит о недовольстве клиентов, когда они не могут получить от ритейлера историю своих заказов.

Несколько из наших компаний-респондентов предлагают самообслуживание с помощью цифровых инструментов. Такие инструменты позволяют клиенту сэкономить время, при этом он экономит деньги компании. Многие предприятия на сегодня предлагают клиентские приложения для лучшей связи с клиентом. Так, одна компания сферы гостеприимства разработала мобильное приложение, которое связано с профилем клиента. Таким образом, обеспечена интеграция с SMS-сервисом, другими приложениями и аккаунтами клиента в социальных сетях. Медиа-компания предлагает своим клиентам приложение с геолокацией и так называемой «дополненной реальностью», чтобы помочь клиентам с поиском интересных мест для посещения и обеспечить им специальные предложения с помощью контрамарок и скидочных купонов.

Преобразуя операционные процессы

Хотя трансформация клиентского опыта является самым очевидным и, возможно, самым захватывающим процессом преобразования компании, значительные преимущества компания получает и при изменении внутренних процессов посредством цифровизации, стимулирования сотрудников и управления производительностью.

Процесс цифровизации

Автоматизация может позволить компании переориентировать свой коллектив на решение стратегических задач. Так, одно промышленное предприятие начало централизацию функций управления персоналом, что позволяет экономить за счет самообслуживания. И HR-менеджеры получают больше свободного времени на «совершенствование управленческих навыков, а не подсчет выходных дней». Компания, занимающаяся специализированными материалами, автоматизировала многие процессы R&D. Автоматизация позволила научным сотрудникам сконцентрироваться на исследованиях и творчестве, а не тратить время на повторяющиеся процессы. Это также позволило формировать потоки данных, которые могут быть полезны при интеллектуальном анализе.

Один из производителей краски построил полностью автоматизированные заводы, что значительно уменьшает потребность в рабочей силе, улучшает качество продукции, повышает безопасность и сокращает влияние на окружающую среду и здоровье. Компания, занимающаяся пошивом одежды, мигрировала на цифровые процессы для взаимодействия с партнерами по производству. Переход на цифровые технологии позволяет отправлять и получать наиболее трудные физические прототипы, сокращая цикл разработки продукции на 30%.

Реализация возможностей работника

На индивидуальном уровне работа по сути виртуализируется — трудовой процесс уже не связан с физическим рабочим местом. Одна компания из сферы финансовых услуг реконструировала свой главный офис таким образом, чтобы ни у кого не было выделенного рабочего места, даже у генерального директора. 1 или 2 дня в неделю сотрудники могут работать из дома, а в то время, когда они находятся в офисе, они занимают любые свободные места. При корпоративные инструменты для совместной работы и сетевые инструменты позволяют работникам общаться с коллегами, где бы они ни находились. Это готовит почву для дальнейших изменений в рамках глобализации.

Ряд инструментов, позволяющих вести работу удаленно, были реализованы по экономическим соображениям, но стали и мощными средствами обмена информацией. Менеджеры по продажам и сотрудники фронт-офисов, например, начинают активно использовать средства для совместной работы, благодаря которым они могут оперативно устанавливать связь с экспертами и получать ответы на вопросы в режиме реального времени. Они также получают доступ к единому, глобальному пункту взаимодействия компании со своими клиентами.

Управление производительностью

Транзакционные системы дают руководителям возможность более глубоко понимать продукцию, региональные особенности и потребности клиентов, что позволяет принимать обоснованные решения — на реальных данных, а не предположениях. Это касается как внутренних процессов, так и клиентских. Также растет степень детализации, что позволяет менеджерам сравнивать текущие статусы и перераспределять производственные мощности так, как это было недоступно ранее.

Помимо лучшей информированности, благодаря цифровым преобразованиям компания обеспечивает изменение процесса принятия стратегических решений. Так, топ-менеджмент производителя медицинского оборудования, используя инструменты для совместной работы, расширили число участников стратегического планирования с 12 до более 300. Это позволило внести существенный вклад в процесс принятия решений.

Преобразуя бизнес-модели

Компании преобразуют не только функциональную работу, но и переосмысляют то, как взаимодействуют функциональные блоки и какую эволюцию претерпевают границы фирмы и виды ее деятельности.

Три строительных элемента этой трансформации — это цифровые изменения в бизнесе, создание новых цифровых бизнесов и цифровая глобализация.

Цифровые модифицированные компании

Руководитель одной медиа-компании признался: «Мы поняли, что если не изменим способ ведения бизнеса, то погибнем. Я говорю не о том, чтобы менять наши технологии, а о том, чтобы изменить то, как мы работаем». Компания находит пути для усовершенствования естественных процессов благодаря инициативам по цифровизации, а также использует новые технологии для обмена контентом между функциональными подразделениями.

Компания по производству бакалеи осталась верна своему традиционному бизнесу, но подключила цифровые технологии, чтобы создать новые точки роста. Как сообщил один из руководителей этой организации, за 2 года использования, новая платформа электронной коммерции принесла 20% новых клиентов, а старые клиенты благодаря ей увеличили потребление в среднем на 13%.

Другие компании создают цифровые или сервисные надстройки вокруг традиционных продуктов. Например, национальный почтовый оператор создает бесплатный сервис электронной почты: к физическому почтовому адресу человека привязывается e-mail. Компания, специализирующаяся на кредитах для бизнеса, разрабатывает цифровую модель предоставления своих продуктов, которая более удобна по сравнению с традиционной неавтоматизированной моделью.

Новые цифровые компании

Также предприятия внедряют цифровые продукты, которые дополняют традиционные системы. Например, производитель спортивной одежды начал продавать GPS-модули и другие цифровые устройства, которые помогают покупателю узнать различную информацию о своих спортивных тренировках. Другие компании благодаря цифровым устройствам меняют границы своих бизнес-моделей. Так, ипотечная компании движется от звена в цепочке поставок к глобальному предоставлению инвестиционных продуктов. Администрация известного аэропорта стремится владеть полной информацией о полетах путешественников, чтобы предоставлять комплексные мультиканальные услуги, включая информацию о движении самолета, акциях магазинов беспошлинной торговли duty-free и другие привлекательные предложения.

Цифровая глобализация

Все чаще компании становятся не просто мультинациональными, а по-настоящему глобальными. Цифровые технологии в сочетании с интегрированной информацией позволяют компаниям получить глобальный синергетический эффект, при этом сохранив способность чутко реагировать на локальные изменения. Эти компании извлекают выгоду из центров коллективного обслуживания при предоставлении финансовых услуг, при управлении персоналом и даже из основных компетенций — например, промышленного производства и дизайна. Центры коллективного обслуживания позволяют повысить эффективность и снижают риски. Они также способствуют достижению гибкости на глобальном уровне. Так, один промышленный производитель может всего за несколько дней сменить направление производства, отреагировав на перебои или избыточный спрос.

Вывод

Цифровая трансформация требует сильного руководства — только оно может быть драйвером серьезных изменений. Также требуется четкое понимание того, какие части компании вы хотите преобразовать. Компании во всем мире идут на эксперименты — и получают преимущества от цифровой трансформации. Идет ли компания по пути индивидуальной или совместной работы, по пути выполнения внутренних или внешних бизнес-процессов, или по пути понимания и обслуживания клиентов, цифровые технологии предоставляют ей весь спектр возможностей.

Важное замечание: ни одна из компаний из участвовавших в исследовании не обращается при трансформации ко всем 9 перечисленным областям. Но фирмы с наиболее развитым управлением постоянно находят новые пути, которые помогают им уверенно работать в цифровую эпоху.

Автор: Джордж Вестерман (George Westerman), Дидье Боннэ (Didier Bonnet), Эндрю Макафи (Andrew McAfee)

Эффективность цифровой трансформации

Новые привычки

Адаптация к новой реальности выявила ранее неочевидные проблемы. Оказалось, что многим сотрудникам в удаленном режиме не хватает неформального общения с коллегами — так называемых «коротких разговоров у кулера». Есть данные, что обмен дружескими репликами способен повысить трудовую мотивацию. Кроме того, выяснилось, что в удаленном режиме сложнее отделить рабочее время от нерабочего. Согласно данным отчета Work Trend Index, озвученным на ежегодной глобальной конференции Microsoft Ignite 2020, среди основных стрессовых факторов, которые оказывают влияние на благополучие сотрудников, удаленные работники больше всего обеспокоены отсутствием разграничения между работой и личной жизнью, ощущением оторванности от коллег, а также сложностью в управлении рабочей нагрузкой. Исследование показало, что за шесть месяцев с момента выхода на удаленную работу люди стали проводить значительно больше совещаний, совершать звонки, а также общаться в чатах, чем до пандемии. Например, доля пользователей Microsoft Teams, отправляющих сообщения в чаты в нерабочее время, выросла более чем в два раза. Это означает, что многие из сотрудников, которые раньше не работали после окончания рабочего дня, теперь это делают.

Впрочем, эти проблемы кажутся решаемыми. Многие компании уже инициировали создание в мессенджерах чатов именно для неформального общения коллектива. Что касается нагрузки, руководители должны взять на себя ответственность за регулирование рабочего графика сотрудников.

Еще одной проблемой стала невозможность для некоторых работающих в удаленном режиме организовать рабочее место дома даже при наличии всего необходимого оборудования. Ведь нужно учитывать интересы и график всех близких, оказавшихся в одном замкнутом пространстве. «Во время карантинного периода основной акцент в компаниях был сделан на том, чтобы убедиться в наличии подходящей инфраструктуры для удаленной работы, поскольку многие компании не были готовы к всеобщей удаленной работе с точки зрения ИТ-составляющей. Фокус переместился с общих вопросов цифровой трансформации на то, как использовать цифровые технологии для решения текущих проблем удаленной работы, — говорит партнер Deloitte Йорг Дорлер. — Однако возникли еще и значительные психологические проблемы у сотрудников, вынужденных работать из дома. Личное окружение, маленькие дети, маленькие квартиры — все это не способствуют рабочему настрою. Отмечу, что для развития любого бизнеса ключевым является личное взаимодействие, так что удаленный способ работы показал свою ограниченность для дальнейшего развития и роста бизнеса».

Возможно, что развитие ситуации с распространением коронавируса вынудит нас искать новые решения как для онлайн-взаимодействий и контактов офлайн, так и для совмещения этих форматов — с учетом новой реальности и ее требований.

Новые решения

На данный момент, когда видеосвязь используется в разы чаще, заменяет собой как личное общение, так и корпоративные коммуникации, когда компании переходят на комбинированный режим работы, новые приоритеты бизнеса — как минимум обеспечить каждого сотрудника всем необходимым оборудованием как в офисе, так и дома. Офисные переговорные должны соответствовать новыми требованиям, а каждый работник — иметь доступ к современным решениям. Для коротких и малочисленных совещаний, как правило, будет достаточно технических возможностей современных компьютеров и любых других гаджетов. Однако для организации полноценной конференции с числом участников более десяти человек потребуются профессиональные решения — например, камеры, способные «захватить» всех участников и выделить их голос во время встречи для обеспечения конструктивных переговоров.

Как показало исследование облачного провайдера «Мегаплан», почти 70% сотрудников и руководителей малого и среднего бизнеса в России и сегодня активно пользуются системами видеосвязи в работе. Ежедневно к видеосвязи обращается почти каждый четвертый (23,4%) опрошенный. Более 40% руководителей считают онлайн-совещания такими же эффективными, как и совещания в офисе.

К четвертому кварталу 2020 года многим бизнесменам стало очевидно, что режим работы в удаленном формате, спровоцированный пандемией, — это не только важная мера безопасности, связанная с сохранением здоровья сотрудников, но в целом выгодное для бизнеса решение. И сегодня компании экспериментируют с форматами, пытаясь сохранить эффективное взаимодействие между сотрудниками, оставшимися работать дома и вышедшими на рабочие места. К примеру, розничная компания X5 Retail Group запустила проект Home Office, в рамках которого около 60% сотрудников перейдут на удаленный и комбинированный режимы работы.

Новая реальность

В Gartner прогнозируют, что глобально к 2024 году лишь 25% совещаний будет проводиться очно. До начала 2020 года их доля составляла 60%. Однако теперь придерживаться этого формата, по крайней мере до конца этого года, планируют в компании Apple, и как минимум до лета 2021 года — в компаниях Google, Twitter и Facebook.

В связи с этим сегодня резко выросла востребованность решений в области видео-конференц-связи (ВКС).

Ситуация, длящаяся более полугода, значительно увеличила нагрузку на всю цифровую инфраструктуру, но главным образом на платформы, поддерживающие взаимодействие онлайн, — проведение совещаний и встреч удаленно, с использованием текстовых, голосовых и видеоформатов. Например, российский разработчик систем видеосвязи TrueConf отметил тридцатикратный рост числа запросов на решения с начала марта 2020 года. В это время на сервис компании перешли более 3 млн сотрудников разных организаций.

«Пандемия и вынужденный переход на дистанционную работу оказали существенное влияние на реализацию ИТ-проектов в российских компаниях, — говорит директор по продажам управления сервисов группы компаний Softline Александр Рожков. — Многие организации были вынуждены перевести более половины штата в режим «хоум офис», кроме того, для ряда сфер оказалось невозможным очное взаимодействие с клиентами и партнерами. Все это породило повышенный спрос на решения для организации удаленной работы и обеспечения безопасности удаленных подключений».

Однако с помощью новых инструментов организации смогли обеспечить бесперебойность работы, но это потребовало определенной перестройки существовавшей инфраструктуры.

«Специфика нашего бизнеса состоит в том, что мы являемся промышленным предприятием, процесс производства идет непрерывно. В период изоляции мы столкнулись с задачей перевести на удаленный формат работы сотрудников, которые не задействованы напрямую в производстве, и при этом сохранить бесшовную коммуникацию между всеми подразделениями, — рассказывает Ярослав Иванов, управляющий группой компаний КЭАЗ (Курский электроаппаратный завод). — Мы перевели на удаленный формат около 400 человек, это почти треть нашего штата. Чтобы оперативно переформатировать работу, пришлось решить целый ряд задач: быстро развернуть соответствующую ИТ-инфраструктуру и организовать удаленные рабочие места с возможностью комфортного общения. Подобный опыт оказался для нас крайне полезным, часть сотрудников продолжили работать дистанционно и после отмены самоизоляции. Видео-конференц-связь позволяет нам обеспечить качественную коммуникацию и с удаленными сотрудниками, и с нашими представительствами, которые находятся в 45 регионах, и с нашими партнерами. Помимо решения операционных задач мы стали активнее использовать ВКС-системы для организации онлайн-обучения. Планируем поддерживать и дальше этот тренд».

Наиболее подготовленными к дистанционной работе оказались предприятия, ранее использовавшие защищенные решения из облака. Именно облачные инструменты для поддержки взаимодействия удаленных команд помогли быстро вывести корпоративные коммуникации на прежний — докризисный — уровень эффективности.

По данным руководителя направления видеорешений и аксессуаров для совместной работы компании Logitech, производителя оборудования для видеоконференций и компьютерной периферии, Ирины Степановой, в период кризиса перебоев в поставках оборудования в необходимом объеме удалось избежать. «Большинство компаний в период изоляции были вынуждены обеспечить работоспособность всех сотрудников, включая тех, кто ушел на удаленный режим, а также оборудовать переговорные комнаты необходимыми комплектами для видеосвязи. В этой ситуации значительно вырос спрос как на офисное оборудование, так и на персональные устройства», — говорит Ирина Степанова.

Новые возможности

Сейчас уже можно прогнозировать, что спрос на инструменты для онлайн-коммуникаций, в том числе, видеосвязи сохранится. Они помогут настроить работу в новых реалиях, когда часть сотрудников возвращается в офисы, а другие продолжают работать удаленно. В таком формате, например, по словам Ирины Степановой, начала использовать облачный сервис видео-конференц-связи одна из крупнейших российских страховых компаний. Чтобы избежать потерь в продуктивности, более десяти ее офисов в разных городах России были оснащены комплектами оборудования видео-конференц-связи Logitech. Сотрудники, остающиеся дома, были обеспечены корпоративным компьютером, веб-камерой и гарнитурой, а офисные переговорные были организованы с учетом присутствия в безопасном режиме небольшого количества человек — от двух до четырех.

С учетом новых реалий заказчиками сегодня востребованы продукты, доступные по цене, которые можно легко развернуть и быстро начать использовать — по принципу plug and play, из любой точки. Решения для помещений включают облачный сервис и оборудование для поддержки видео-конференц-связи — веб-камеры, гарнитуры и мобильные устройства. Чтобы звук и картинка были высокого качества, партнеры понимали друг друга, могли обмениваться данными и ничто не мешало привычным переговорам.

Например, некоторые российские компании заявили о переходе на удаленный режим работы большинства сотрудников. В связи с этим были пересмотрены требования к офисам. Теперь, когда большинство сотрудников работают онлайн, для обеспечения их деятельности нужны лишь современные переговорные комнаты, оснащенные возможностями для качественной видеосвязи, но не постоянные рабочие места. В данный момент компании уже переехали или рассматривают возможность переезда в новый офис — меньший, если считать в квадратных метрах, но более комфортный для новых условий работы, где главный акцент — пространство для переговоров.

В Logitech в целом отмечают возросший интерес корпоративных заказчиков к решениям для переговорных комнат — системам, которые позволяют за нескольких минут сформировать рабочее пространство для видеокоммуникаций из любого помещения. Во многом выбор решений для дистанционных коммуникаций определяется легкостью развертывания, использования и управления, а также простотой интеграции с существующей инфраструктурой.

Подобрать решение для видеоконференций можно здесь.