Этапы построения финансовой структуры компании

Финансовая структура — это организация центров финансовой ответственности (ЦФО). Она определяет их подчиненность, полномочия, ответственность и предназначена для управления стоимостью деятельности предприятия.

Финансовая структура чаще всего накладывается на организационную структуру компании. Но в ней создаются четыре центра финансовой ответственности по направлениям бизнеса. После того как принято решение о развитии направлений, создаются соответствующие им подразделения.

Типы центров финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности — структурное подразделение, либо его часть, которая выполняет определенные хозяйственные операции. В его рамках оценивается и контролируется работа менеджеров (руководителей).

Центры финансовой ответственности называют по-разному: центры финансового учета, центры прибыли. Но, независимо от принятого в компании названия, их сущность — в перечне хозяйственных операций, степени финансовой независимости, отделении от других в учете, планировании, получении результата. Типы ЦФО:

  1. Центры инвестиций — верхний уровень финансовой структуры. Они управляют не только оборотным капиталом, но и внеоборотными активами (основными средствами), в том числе инвестициями.

  2. Центры прибыли. Величина прибыли — доходы и затраты не одного направления, а всего предприятия в целом. Если речь идет об одном предприятии, то на этих центрах система финансовой ответственности заканчивается.

  3. Центры маржинального дохода. Отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную часть своего направления в плане покрытия прямых расходов, связанных с деятельностью направления (бизнес-направления). Это обособленная производственная единица, у которой есть и затраты, и себестоимость. В принципе, коммерческий директор, под началом которого находится производство, является руководителем центра маржинального дохода. Производственник сам по себе — это кост-центр, который может входить в маржинальный центр. То же касается и отдела продаж.

  4. Центры дохода. Отвечают за доходную часть бюджета: реализацию готовой продукции, товаров и услуг, то есть выручку (отдел продаж, оптовая база, сеть). Например, в отделах продаж не обращают внимание на себестоимость товара, а работают в рамках данных им регламентов. И руководителя подразделения не интересует, как сформировалась стоимость товара, его себестоимость, маржинальность бизнеса, какой суммой можно поступиться. Его задача — объем доходов и скидок.

  5. Центры затрат. Они только потребляют ресурсы. Это производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама и маркетинг, охрана). Являются нижним уровнем ЦФО, который чаще всего фигурирует в явном виде в операционной деятельности (накладные расходы и общехозяйственные результаты).

Центры финансовой ответственности нужно структурировать в рамках разделов отчета о прибылях и убытках (сейчас в бухгалтерском учете называется отчетом о финансовых результатах).

Правила построения иерархии центров финансовой ответственности

Функции ЦФО зависят от подчиненности. Например, работая с новой организационной структурой, вы выясняете, что у нее есть доходы и расходы. И вы должны перепроверить организационную структуру с точки зрения подчиненности. Если руководитель подразделения отвечает только за затраты, в его управлении не может быть отдела, отвечающего за доход. Либо это подразделение должно относиться к другой части финансовой структуры и обеспечиваться в организационной структуре матричным подчинением (когда один руководитель подчиняется двум другим — по функционалу и организационной структуре).

Таким образом, необходимость построения матричной организационной структуры проистекает из финансового устройства бизнеса. Обычно считается, что существует три уровня ЦФО, финансисты в разговорах часто используют термин «ЦФО первого, второго уровня».

Финансовая структура

Финансовая структура компании

На рисунке видно, как структурированы финансы компании. Нужно определить, какие отделы к какой линейке относятся, после этого переоценить организационную структуру — правильно ли она выстроена. 

Пример

Центр затрат (ЦЗ)

  • Центры затрат отвечают только за производственные затраты в своей деятельности.
  • Центрами затрат могут быть различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода.
  • Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
  • Они могут иметь несколько уровней вложенности, но их вложения должны быть тоже только центрами затрат.

Как разработать бюджетную / финансовую структуру

  1. Определите, какая организационная структура у вашей компании.

  2. Обозначьте центры финансовой ответственности (ЦФО).

  3. Сравните соответствие финансовой и организационной структур.

  4. Сформируйте Положение о бюджетной финансовой структуре.

  5. Сформируйте ЦФО: из одного подразделений, путем объединения нескольких подразделений или путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.

  6. Распределите организационные звенья по ЦФО.

  7. Сформируйте финансовую структуру.

  8. Определите сотрудников, ответственных за ЦФО.

В итоге структура ЦФО может быть или меньше, или крупнее всей оргструктуры. Это зависит от того, как раздробить подразделения.

Как выстроить бюджет компании

Система бюджетирования зависит от вида бизнеса, организационной структуры, а также размера предприятия. Состав и структура сводного бюджета, технология бюджетного процесса определяется отраслевыми особенностями деятельности.

Структура бюджетов и выбор бюджетных показателей определяется набором факторов:

  • Номенклатура затрат, статей расходов.
  • Длительность и уникальность процессов.
  • Стадии согласования проекта.
  • Необходимость составления смет.
  • Специфика клиентской базы.
  • Особенности технологического процесса.
  • Холдинговая структура.
  • Отраслевая нормативная база.
  • Нормативная база организации.

Факторы, которые влияют на бюджетную модель

Ограничения — Вид деятельности — Стратегические цели

Информационные потребности менеджмента — Система управления и размер предприятия

Финансовый руководитель компании самостоятельно не может создавать эти уровни, но он может обеспечить условия для их существования: вид деятельности организации задан изначально, а ограничения нужно выявить — если не запланировать в бюджетном процессе ограничение производственных мощностей, в какой-то момент бюджет станет недостоверным.

Также важно, кто определяет движение организации вперед. Например, если финансовый директор является членом совета директоров, его влияние на развитие и прогнозирование видов деятельности компании высоко. Именно он объясняет остальным членам совета директоров, будет работать идея или нет. В таких механизмах работы высших органов организации, включающих стратегические сессии, брейнштормы, работу с консультантами, создание проектов по организационному развитию и развитию стратегии предприятия, обязательно должен участвовать человек из финансово-экономического направления. Только он оценит релевантность желаний возможностям предприятия и стоимость пути от состояния «as is» до ситуации «to be». 

Схема бюджетов предприятия

Ниже представлена классическая схема бюджетов — их можно брать все или комбинировать. Лучше всего свести их в одну таблицу. Три формы из раздела «Финансовый бюджет» (БДР, БДДС, ББП) — это так называемый мастер бюджет (управленческий бюджет). При этом финансовый и инвестиционные бюджеты не относятся к операционной деятельности в отчете о движении денежных средств.

Операционный бюджет

  • Бюджет продаж.
  • Бюджет запасов готовой продукции.
  • Бюджет производства.
  • Бюджет незавершенного производства.
  • Бюджет запасов сырья и материалов.
  • Бюджет закупок.
  • Бюджет прямых материальных затрат.
  • Бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару.
  • Бюджет затрат на оплату труда.
  • Бюджет затрат на энергоресурсы.
  • Бюджет общепроизводственных расходов.
  • Бюджет внепроизводственных расходов.
  • Бюджет затрат по статьям калькуляции.
  • Бюджет затрат по видам затрат.
  • Бюджет налогов и сборов.
  • Бюджет социальных расходов.
  • Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности.
  • Бюджет дебиторской задолженности.
  • Бюджет кредиторской задолженности.

Инвестиционный бюджет

  • Бюджет капитальных вложений и инвестиций.
  • Бюджет реализации внеоборотных активов.
  • Бюджет долевых инвестиций.
  • Бюджет инвестиционных поступлений.
  • Бюджет инвестиционных выплат.

Финансовый бюджет

  • БДР.
  • БДСС.
  • ББЛ.
  • Бюджет кредитов и займов.
  • Бюджет движения собственного капитала.
  • Бюджет движения собственных акций.
  • Бюджет выданных займов.
  • Бюджет краткосрочных финансовых вложений.

Материал подготовлен на основе практического курса Аллы Подольской, консультанта в области организации финансово-экономических функций и оптимизации бизнес-процессов.

Больше информации для тех, кто работает с корпоративными финансами — в программе «Финансовый директор». 

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Что такое финансовая структура компании?
  • Как подготовиться к формированию финансовой структуры предприятия?
  • Как выстроить финансовую структуру предприятия?
  • Какие инструменты использовать для автоматизации управления финансовой структурой предприятия?

Иногда на предприятиях остро ощущается потребность в упорядочении управленческих процессов, формировании системы планирования и отслеживания результатов. Тогда не обойтись без системы управленческого учета и бюджетирования. Поскольку ее основой является финансовая структура, далее поговорим именно о том, как выстроить финансовую структуру компании.

Что собой представляет финансовая структура компании

Финансовой структурой называют иерархическую систему центров финансовой ответственности. Такой подход к работе предприятия позволяет создать жесткий порядок получения финансовых результатов и разделения ответственности за определенные итоги работы.

Благодаря структуризации становятся возможны ведение внутренней учетной политики, отслеживание движения ресурсов в пределах фирмы, оценка эффективности бизнеса, а также его элементов. Говоря проще, финансовая структура дает руководству возможность понимать, с кого и за какие процессы спрашивать, позволяет контролировать работу отделов. Также этот метод работы необходим, чтобы эффективно мотивировать персонал. 

На картинке ниже вы видите базовые типы центров финансовой ответственности, чьей основной характеристикой считаются достигаемые целевые показатели.

Далее вы видите ключевые факторы финансовой структуры компании, способствующие эффективной работе, и направления ее использования:

Как выстроить финансовую структуру предприятия

Обычно говорят о пяти типах ЦФО, это центры:

  • инвестиций;
  • прибыли;
  • маржинального дохода;
  • дохода;
  • затрат.

Помимо них, стоит отдельно сказать о:

  • венчурном центре;
  • центре финансового учета (маржинальной прибыли, доходов/затрат).

Прежде чем переходить к вопросу о том, как выстроить финансовую структуру компании, остановимся более подробно на назначении каждого из центров.

Центр инвестиций. Речь идет о структурном подразделении, распоряжающимся внеоборотными активами, то есть осуществляющем инвестиции и дезинвестиции. Помимо этого, данный центр отвечает за ROI (размер отдачи от вложенных средств).

Пример. Управляющая компания в группе компаний/собрание учредителей предприятия, не относящегося к группе компаний, могут инвестировать средства в разные сферы. Также у них есть возможность производить дезинвестиции, то есть ликвидировать имеющиеся сферы ведения бизнеса организации.

Центр прибыли. Он несет ответственность за объем прибыли, получаемой в процессе его работы. Иными словами, речь идет о разнице между выручкой и общими затратами.

Пример. Предприятие входит в группу компаний/совет директоров независимого предприятия. Оно может вести деятельность, вносить изменения в направления своей работы, не превышая установленные границы. Однако оно лишено возможности вкладывать существенные суммы в какие-либо сферы деятельности организации или отказываться от них.

Центр маржинального дохода. От него зависит маржинальный доход, то есть разница между выручкой и прямыми затратами.

Пример. Департамент, отдел продаж предприятия, розничная сеть, пр., то есть те, кто занимаются реализацией товара. Они могут воздействовать на цены, используемые способы продвижения, затраты на реализацию товара.

Центр дохода. Данный центр отвечает за средства, которые фирма получает от его работы.

Пример. Департамент/отдел продаж предприятия, розничная сеть, фирменный магазин, которые продают выпускаемые фирмой товары по заранее установленным ценам, не могут изменять затраты на реализацию.

Центр затрат. Этот отдел несет ответственность исключительно за расходы.

Пример. Речь идет о большей части функциональных подразделений, таких как цеха, вспомогательные производства, службы, администрация, чья работа невозможна без расходования средств. Вполне логично, что все они могут определять объемы затрат.

После того как удалось выстроить финансовую структуру компании, формируется иерархия ЦФО. Ее возглавляет управляющий холдинга, он отвечает за прибыльное ведение бизнеса перед владельцами (учредителями, вкладчиками). За ним идут несколько функциональных и/или штабных подразделений, тоже являющихся ЦФО, их также можно выстроить из секций, подсекций либо они могут быть представлены отдельными сотрудниками.

Венчурный центр. Он считается центром затрат, пока не достигнут заданный уровень доходности, далее он становится центром инвестиций либо прибыли.

Пример. Подразделение предприятия развивает новое направление, поэтому ему выделяют целевые средства, и оно может определять уровень затрат в своей сфере.

Центр финансового учета (ЦФУ). Он фиксирует установленные сверху показатели доходов и/или расходов, при этом не несет ответственности за их размеры.

Пример. К ЦФУ относятся бухгалтерия, конструкторы, технологи, которые не имеют права определять уровень затрат на свою деятельность.

Назовем ключевые отличия финансовой и организационной структур:

  • Основой построения первого типа структуры являются экономические, финансовые отношения между ЦФО. Тогда как для организационной структуры эту роль играет функциональная специализация подразделений компании. Так, центр затрат отвечает за издержки определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, работа с которыми невозможна без некоторого набора профессиональных компетенций.
  • Финансовая структура представляет собой иерархию ответственности за достигаемые результаты, связанные с деньгами. Организационную структуру удается выстроить за счет иерархии подчиненности.
  • Если нужно выстроить организационную структуру, нередко допускаются компромиссы, сильно воздействие личностных факторов. В случае с финансовой системой учитываются исключительно требования бизнеса.

Все перечисленные особенности приводят к тому, что названные структуры оказываются разными в одной организации. Наличие серьезного расхождения вызывает немалые проблемы в области управления. 

С чего начать выстраивание финансовой структуры компании

Создание финансовой структуры ведется на базе организационной. Для этого все подразделения распределяются по видам доходов/расходов, получаемых в процессе их работы, им дается статус соответствующего ЦФО.

Как выстроить финансовую структуру предприятия

Благодаря данной логике не образуется двоевластие, то есть ситуация, в которой функциональное управление осуществляется через организационную структуру, а финансовое – через финансовую. Такого результата достигают при помощи совмещения функциональной и финансовой ответственности в лице руководителя ЦФО, образованного из подразделения либо их группы.

Но стоит отметить, что и этот подход может не дать необходимого эффекта, так как роль источника прибыли играет не организационная структура, а конкретный бизнес.

Главным критерием выделения бизнеса (бизнес-направления, процесса) является продукт, то есть способность адекватно отвечать на запрос клиентов. Обязательным требованием к бизнес-процессу считается наличие полного цикла производства: от налаженных взаимоотношений с внешней средой для инициирования изготовления товара до его передачи клиенту. 

Поэтому если требуется выстроить систему бюджетного управления, лучше выбрать процессный подход к структуризации работы организации. Дело в том, что его основная идея состоит в описании взаимодействия процессов и потоков для получения необходимого итога.

Согласно идеологии процессного подхода, работа компании – это система взаимосвязанных процессов, входы и выходы которых представляют собой не что иное как финансовые, материальные, информационные, людские потоки. Процессы можно выстроить и в дальнейшем управлять, и одна из их основных черт – это необходимость в материальных и человеческих ресурсах.

Результаты функционирования процессов обязательно планируются, контролируются. Поэтому ответственность за получение и передачу результата должна возлагаться на определенного человека/группу людей.

Процессы при необходимости делятся на подпроцессы, согласно принципу декомпозиции бюджетов. Глубокая детализация подразумевает выход на уровень статей бюджетов, то есть элементарных операций, влияющих на итоги работы компании.

Если выстроить все именно таким образом, финансовая и бюджетная структура смогут в полной мере подходить под логику бизнес-процессов организации.

Если в компании существует не менее двух направлений деятельности, которые являются отдельным бизнесом, может получиться, что организационная структура не поддерживает данное разделение. Иными словами, одно структурное подразделение работает на все бизнесы компании, или подразделения одного бизнес-процесса (в рамках единого производственного цикла) относятся к различным вертикалям управленческой структуры и сгруппированы по функциональной принадлежности (производство, сбыт, пр.).

Подчеркнем, что критично важно не допускать серьезных отличий в организационной и финансовой структурах компании. Представим, что первая не соответствует бизнес-процессам, в этом случае все остальные структуры тоже не смогут им соответствовать.

Поэтому начните с того, что определите модель бизнесов предприятия, далее проанализируйте организационную структуру, чтобы понять, соответствует ли она модели бизнесов. Если анализ не покажет несоответствия, вам нужно придерживаться такой последовательности действий:

  1. Спроектировать наиболее подходящую в вашем случае финансовую структуру, опираясь на выделяемые бизнес-процессы.
  2. Разработать бюджетную структуру при помощи анализа подпроцессов в финансовой системе.

И другая ситуация: при анализе обнаружены отклонения, например, у разных бизнесов компании есть общие подразделения. В этом случае используется другая последовательность действий:

  1. Выработать рекомендации по приведению организационной структуры в соответствие с бизнес-процессами.
  2. Спроектировать финансовую структуру на основе организационной.
  3. Подготовить бюджетную структуру на основе анализа подпроцессов в финансовой.

Принципы формирования ЦФО как основы финансовой структуры компании

Выстроить ЦФО можно на базе нескольких принципов, а именно по:

  • видам деятельности/бизнесам;
  • процессам/функциям;
  • группам продуктов/услуг;
  • группам покупателей;
  • каналам сбыта;
  • регионам.

Формирование ЦФО по видам деятельности. Когда бизнес компании идет сразу по нескольким направлениям, каждая бизнес-единица («дивизион») рассматривается как ЦФО со статусом центра прибыли или центра инвестиций. И это вполне логично, поскольку у каждого бизнеса есть свои клиенты, поставщики, конкуренты, а также предложения, структура доходов и расходов и возможность распоряжаться своими ресурсами.

Поэтому его можно назвать ЦФО, который, по меньшей мере, отвечает за валовую прибыль от своего направления деятельности. Если говорить о максимальных полномочиях, то бизнес может получить возможность принимать инвестиционные решения. В этом случае он превращается в центр инвестиций.

Допустим, в компании торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения через какое-то время отделились от материнской компании и превратились в независимые бизнес-единицы. Они сотрудничают друг с другом, но самостоятельно действуют на рынке. В такой ситуации удалось выстроить множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж.

Если все обеспечивающие процессы (финансы, персонал, пр.) со своими накладными расходами остались на уровне управляющей компании, то каждая бизнес-единица станет центром прибыли, то есть будет отвечать за валовую прибыль от своей деятельности. А это выручка минус все прямые затраты.

Формирование ЦФО по процессам. В пределах одной бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними закреплены. Что это значит? Фактически, систему удалось выстроить так, что за исполнение определенных процессов отвечают административные подразделения, такие как отдел маркетинга, логистики, служба персонала, пр. Исходя из этого принципа, все подразделения могут быть наделены статусом ЦФО: отдел продаж становится ЦФО «Продажи», производственный департамент – ЦФО «Производство».

Но этого не произойдет, если у отдела отсутствуют полномочия или возможности влиять на получаемый объем средств от собственной работы. Тогда его называют ЦФУ. Обычно именно так определяют ЦФО и ЦФУ, копируя финансовую структуру с административной. Но это большая ошибка, если вы думаете о том, как выстроить финансовую структуру компании. Есть и иные принципы выделения ЦФО, а финансовая структура может быть не такой простой, как административная.

Как тогда выстроить финансовую структуру компании, не допустив промаха?

Формирование ЦФО по продуктам. В рамках бизнес-модели предприятия может одновременно идти работа по нескольким направлениям, тогда каждое из них играет роль центра дохода или центра маржинальной прибыли. Например, компания предлагает следующие продукты: «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Каждый из них можно считать центром дохода или прибыли и вести отдельный учет выручки или маржинальной прибыли.

Последняя представляет собой выручку от продажи данного продукта за вычетом прямых переменных затрат на его закупку или производство. В итоге становится сложнее управленческий учет, а чтобы грамотно выстроить административное устройство фирмы, нужно предусмотреть отдельных людей, который бы несли ответственность за выручку или маржинальную прибыль от продуктов. Иначе ЦФО превратится в ЦФУ.

Формирование ЦФО по клиентам. Бизнес-модель компании удалось выстроить так, что здесь обслуживаются сразу несколько групп клиентов – по каждой из них можно сформировать отдельный ЦФО. В финансовой структуре они будут представлять собой центры доходов или центры маржинальной прибыли.

Итак, у определенной компании есть три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Для каждой нужно выстроить отдельный ЦФО и назначить людей, которые будут отвечать за доходы или маржу от своей группы потребителей. Допустим, в отделах оптовых продаж можно закрепить менеджеров по сбыту за строительными компаниями и бюджетными организациями. Тогда как за взаимодействие с частными лицами пусть отвечает розничный отдел, то есть открытый на территории компании магазинчик.

Формирование ЦФО по каналам сбыта. Этот способ образования ЦФО может стать ответом на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, если административная предполагает наличие подразделений или лиц, работающих с каналами сбыта. Тогда, с финансовой точки зрения, они будут выступать в роли центров доходов/маржинальной прибыли.

Например, бизнес-модель компании предполагает пять каналов сбыта: прямые оптовые продажи в офисе, прямые оптовые продажи на выставке, тендерные торги, розничные сети и аналогичные продажи на территории офиса. Система выстроена так, что за первые четыре канала отвечают такие подразделения, как отдел городских продаж и отдел региональных продаж, а за розничные продажи из офиса – розничный отдел. Все их можно рассматривать как ЦФО, несущие ответственность за свои каналы сбыта.

Формирование ЦФО по регионам. Вполне логично, что можно выстроить отдельные ЦФО в соответствии с регионами, на территории которых идет деятельность компании. Если у организации несколько филиалов в других городах (странах), каждый их них – это центр прибыли. Если же таковых нет, можно выделить подразделение для регионов. Это могут быть отдел городских продаж и отдел региональных продаж, каждый из которых будут считаться центром доходов. Внутри этих подразделений могут выделяться свои ЦФО, работающие с продажами в разных районах города или областях.

Как вы поняли, существует множество ответов на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, и вариантов формирования ЦФО. Причем деление ЦФО может происходить как по отдельным признакам, так и по их сочетаниям. Допустим, продукты-клиенты, продукты-регионы, продукты-каналы сбыта, клиенты-регионы, пр. На их пересечении могут появляться не такие большие ЦФО, входящие в состав более серьезных по размерам, – тогда можно говорить о матричных финансовых структурах.

Этот подход имеет право на существование, поскольку он позволяет отслеживать финансовые показатели по разным «проекциям» бизнес-модели и находить слабые места и драйверы успеха предприятия. Но не стоит пытаться выстроить слишком много мелких ЦФО и чрезмерно детализировать строение фирмы, поскольку это вызовет усложнение управленческого учета и в результате станет невыполнимой для компании задачей. 

Для чего нужна автоматизация финансовой структуры компании

Любая компания стремится выстроить свою работу так, чтобы ее деятельность была максимально эффективной при как можно более низких трудозатратах. Помочь в этом случае может комплексная автоматизация учета организации. Чтобы сделать управление средствами предприятия более простым, необходима эффективная система управления деятельностью компании, в которую входит автоматизация финансов.

Финансы предприятия включают в себя прибыль, доходы и расходы, чистый денежный поток, циркулирующий внутри и вне предприятия. Чтобы обеспечить развитие и рост бизнеса, важно с максимальной эффективностью применять денежные потоки. За счет грамотного управления средствами удастся повысить прибыль организации, вот почему нужно подходить как можно более ответственно к вопросу автоматизации работы.

Чтобы оптимизировать работу в сфере финансов, компания должна автоматизировать свою финансовую деятельность. За счет этого ускоряется и становится более эффективной работа предприятия. Чтобы добиться таких результатов проводят автоматизацию финансового учета, анализа и планирования. То есть применяют весь комплекс мер, базирующихся на экономико-математических методах и показателях эффективности.

Программы по автоматизации финансовой деятельности позволяют проводить систематизацию, оформление, сбор, обработку и анализ финансовых сведений. Подобная программа автоматически учитывает любые притоки средств, которые формируют доход предприятия. В соответствии с вашими настройками, программа будет выделять некоторую сумму из дохода на запланированные расходы и выводить прибыль предприятия.

Благодаря внедрению автоматизации сотрудникам не придется выполнять рутинную работу. А значит, снизятся административные расходы, кроме того, это положительно скажется на эффективности деятельности каждого специалиста и принятии им управленческих решений.

Если правильно подобрать и выстроить работу программы, автоматически будут производиться расчет оплат с поставщиками и подрядчиками, расчет налогов с прибыли и прочих обязательных платежей в бюджет, расчет заработной платы, выплата дивидендов и немало других действий.

Проведя автоматизацию процессов, компания сможет оперативно формировать готовую отчетность для госорганов, учредителей, директоров, финансового отдела и топ-менеджеров. Используя все эти данные, компания получает возможность своевременно прогнозировать планы по развитию бизнеса, вовремя замечать слабые места и оперативно справляться с проблемами.

������ ��� ������

������������ ���������� ��������� �����������

29 �������� 2014

������������ ���������� ��������� ����������� � ��������� ���� ����� �������� ���������� ���������� ����������. ���������� ���������� ��������� �������� �������� ������� �� ������ ��� ������������ ������ ����� ��������������, �� � ��� �������� ����� ������� ��������������� �����. ������ �������� �������� �� ����������?

�� ����������, ����� ���� ���������� �������� ���� ����� ������������ ��� ���������� ������ ���������� ���������� ��� �������� ������������ �������. ����� ����, ��� ����� ������������ ��, ����� ������� �������� ������������ ���������� ��������� ����������� ����� ������ ������������� ����������� ������������ ������� ����������: ��������������. ����� ����, ������, ������� ��������, ����� ������� ������� ����� ����� ��������������� � ���������� ��������� ���������� �������� � ����������� ������� �������.

��� ������������ ���������� ������� ����������� ��������������� ��������� ����� ���� �� �������, ������ �������� ����������, ��� ��� ����� �� ���������. ������� ���� �������� ������� ������� ������� � ���������:

  • � ��������������� � ���������� ��������� ��������� ��������� ������������. ���� � ������ ���������� ������ �� ��� ����� �������������� ������������� �������������, �� �� ������ ������ ����� ������� �������� ���������-������������� ��������������� ����� ���, ��������� � ������ ��������;
  • ��������������� ��������� ���������� �������� ��������������� ����������, � �� ����� ��� ���������� �������� ��������� ��������������� �� ���������� ��� ��� ���� ������������� �����������;
  • �������� ������� �� ��� �������� ����� ��������� ������������� ������������� � ������ ����������� ���������� �������������, � ����� ����������� � ��������� ������� ������������� ��������.

���������, ��� ���������� � ��������������� ��������� ����������� �� ������ ���������� ���� �� ����� �����������. ���� ��� ���, �� ������ ���� ����� ���� �������� ������ ������������� ������������� ��������. ������������ ������������ ����� ��������� ������ ������� ����� ��������.

��� �������, ��� ���������� ��������������� ��������� ����������, �������� ���������� �������-�������������� ������. �� ������������� ��������� ������������� � ������������ � ���� ���������, ������� ��� ��������� (��������, ��������� �������, ������� ����� ������, ����������� � �.�.). ����������� ���� ����������� ��������, � ������� ���������� ������ ������ � ���������. ��� �����������, ������ �����, ���, ��� ��������� ��������� ������� ������� �� ��������� � ����������. ��������� ������� �������������� �������� ��������� ����������� � �������������� ����� �����������, � ��� ������� �������� ������ ���������� � �������������� ������������ �� ����������.

����� �������, � �������� ������������ ������� ����������� ��� ���� ���������� ��������:

  • �������-��������������
  • ���������.

����������, ����� ������� ��� �����������.

�������-�������������� ���������

��� ������������ ���������� ��������� ����������� �� �������-��������������� �������� �������� �.�. ������ ���������� ��������������� (���). ���� ���� �������� � ���� ��������� �������� ������� ������������� �������������, �� �������� ����� ������� ����� ����� �������� ������ ������ ������� ������� �� ���������� ���. ����� ����, �� ������� ����������� ������������� ������ ����, � ������ ���� ��� ��� ������� �������.

�������� ��������� ���� ���:

  • ����� ������ (��). ��� �������������, ������� �������� �� ���������� ������������ �������, � ������������ �������� �������� �� ������� ������� �� � ������������ � ������������ �������� ������. ��������, ������������� ������, ����������� �����, ���, ����� � �.�. ������������ ������ ������ ������ ���������� ���������� ��� �����������, �� �������� ������������ ������;
  • ����� ������ (��). ��� �������, � �������� �� �������� ��������� �������������, ��������� ������� �������� �� ������ ������� ������� ���. ����� ����, ��� ����� ����� ��������������� �� ������� ������� ������ ������� � ������ ������������� �������;
  • ����� ������� (��). � �������� �� �������� �������������, ��������� ������� �������� ������������ ��������� �������, �������� �� ������� ������� ���. ����� �������, ��� �������������, ����������� ������� ��������. ��������, ������������ �������� ��� ��������� ������� ��������� �����������;
  • ����� ������������ ������� (���). � �������� ������� ������ ��� ����� �������� �������������, ������� �������� �� ������� ������ ��������� �����������. ��������, ����������� ������ ������������� ������������ ����������� ������������ ��������. ����� ���� ��� ����� �������� � ��� ����������, ��� � �������� ������� �������������� ��������������� ������������ �������� ������ ��� ������ �����;
  • ����� ���������� (��). ����� ��� �������� �����, ����� � ������� ��������������� ��� ��������� ����� ������������� �������������� �������� ��������.

��� ������������ ���������� ��������� ����������� ������� ��������� ���������: �������� ��� ����� ����� ��������������� �� ���������� ���� ��� ���������� �����������, ������ �� ������� �� �������� ������������. ��������, ����� �������� ������������� ����������� ��� ����� �������, ���� � ��� ���������� ��� ���������� ������ �� ������� ���������� ��� ����������� �������. ������ ������� �������� �� ������ ������ ���������� ���������, ������ �� �������� ����� ����������� ���������� ��� ���������.

������� �������� �������������, �������� � ������ �������-�������������� ��������������� ��������, � ����� ������������ ������� ����� ���� ����� �������� � ������������� ������������ �������������� ���������� ��������� �������������� �����������.

��������, ���������� � ������� ���������� ���������� ����������, ����������� ��� ������������ ���������� ��������� ����������� �������� ��������� ������ �������� ���:

  • ������� ������� � �������� (�������) � �����. ��� �������, ������� ���������� ������� ������ ���� ���. ����������� ��������, � ����������� �������� ������ ���������� ���� ����������, ����� ��������������� �� ������������� �� �������������� ��������;
  • ������ ������� � ������������ ����������� � ������� �������������� ��������. ��� �������, ��� ������ �������. �� ������������ �������� �� ������������ ���������� ����������� ������� ���;
  • ������ ������� � ������������� � ������� ��� ������� ������ (������������ �����������). ������ ��� ������ ������, ��������� ������� �������� �� ���������� ��������� �� ������� � ���������� ������������� ������� ������.

������ ���������� ���������, � ������ ������� ����� �������-�������������� �������, ����������� ����.

������ ������������ ���������� ��������� ����������� �� �������-��������������� ��������

��� 1. ������ ������������ ���������� ��������� ����������� �� �������-��������������� ��������

� ������ ������� �������� � ����� �������� ��� �������� ������. � ��������������� ��������� ��� ��������� ������� ������� � ������� ������. ��� ���� � ������ ���������������-��������������� �������� ��������, ������� ��� �������� ������� ������ (��), ����� ������� �������������, �������� ���������� �������� � ������ � ������ ������������� ������������� �������������� �������� ��������. ���� ��� ������������� ����� �������, ��� ����� ��� ���� �� ������� ������ � ������� ���� �������������� ���������.

��� 1. ������ ��� �������� �� ������ �������

������� �������� ��� ��� ������ ������ ���������
��� �������� ������ ��, �� �������� � �����
��� ������� ������ ��
  • ���������������-�������������� �������
  • ����������� ������
  • ����� ���������
��� ������� ������ �� ������� ����� ������
��� ������� ������ �� ������������ ���� �, �
��� ������� ������ �� ������� �, �
��� ������� ������ �� ����� ������� �, �
��� ������� ������ �� ��������� �������� �, �
��� ������� ������ �� ������������� ������ �, �

��������� ������

��� ������������ ���������� ��������� ����������� �� ������ ���������� �������, ������ ���, �������� �.�. ��� � �������������� ������ ���������������. ��� �������� �� ��������� ���������� ������������� ��������� ������������� ���������. ��������, �������� �� ���������, ������������ ������� ����� ���� (� ��� �����) �������� �� ������������� ������ ������ ����� ���������� ���� ������� �������, ������� �������� � ������������ ��� �� ����� ����� ������� �������. ��� �������-�������� ������ ��������� �����������, ������� �������� �� �������� ������������ ������� ������ �������� ������, ���������� � ���������� ������ ���� ��������� ������������� ��������.

� ����� ������� ������� ����������� ��� � ������������ � ������� ����������� �� ��� ���������������:

  • ��� � ������ ����������������. ����� ������������� �������� ������������, ������������ ��� ����������� ������������, �����������, ����������� � �������� ������������ ������������� ������������� �� ������ ����������, ����������� ������� ���. ��� ������������ ����������� ��� ��������������� �������� � ������ �� �� �����������;
  • ��� � ��������� ����������������. ����� ������������� �������� ������������ ������������� ��������� � �������������� �� ���������� ���� � ��������� ����� ������������� �����������. ��������, �������-�������� � ����� ������ ����� ������������� ���� ��������� ���������� (��, ��� ����� �� �������), ������ �� ����� ���������� ��������� ��������� ������ ����� ������ �� �������;
  • ��� �����������. ����� ������������� ����� ����������� ���� ����������� ������-������� ���������� �������������� ���������. ���� ��� �� �������� � ������� ��� � ���� �������, ��� ����� ���������� � ������������ ����������� � ��������������� ��������. ���� ������� �������������� ���������, � �������� ������ ������������� � ��� �������� ����� �������� ���� ����������� � ������������ ����� �������� � �������� ��������.

���� �� ���������� ������, ������� ��������������� ������������ ���������� ��������� ����������� � ������������ � ���������� ���� ��������� ��������. ����� ����, �� �������, ����� ������� ������������� ��������� ����������: �������������� ����� ��������� ���� �������.

��������, �� ��������� ����� ������ �������� �������� �������� � ������������� ����� ������������ ���������. � ������ ������� �� ����� ��������������� ��������, ��� ������ ��������� �� ����������� ���� � ��� ����� ���� ���������, ������ ��� ����� ������ ���������� �����. �������� ��������, ������ ��������� ������������� � �����-���������� (�� ���), ����� ��� ������������ ������� � ������������ ������ ����������� � ������ �������� (��� � ���� ��������������). � ��������� �������� ���� �������������, ������� �������� �� ������ ����������� � ������������� ��������� ���� �������� �������������. ���������� �������� �� ������, � ������� ��������������� ������� ������ ����������� �������� ������������ ���������� �� ��������� (�� ������), � ����� �������� �� �������� ��� ���� ������������� ��������.

�������-��������� ���� �������� �������� ����������� �������� � ��������� ���������� (��) � ��������� �������� (��) ������������� � ������������ ��������� ���� ������ �� ������ ����� ������ ��� ���� ��������� ��������. ������� ���� ��� �� ����������, � ���� �������� ������������� ���������� ����������� �� ������ �� ������������ ������ ����� � ���� ������������ �� �� ������.

� ������� ����������� ����������� ������ ���������� � ���� ��������� ������� �������� � ���� ��� ������� � ���������, � ����� � ������ ����������������. ����� ����, � ����������� �������� ���� ����� �� �������� ������������ ����������������� �������������.

� ������������ � ���������� ���������� ��������� ���������� ���������, � ������� ���������� ����, ����� ���� �� ��������� ����������� �������������:

������ ������������ ���������� ��������� ����������� �� ���������� ��������

��� 2. ������ ������������ ���������� ��������� ����������� �� ���������� ��������

���� �������� ��� ������������� ���������� ���������� ���������� ��������� ����������: ��������������, �� ��� ������������ �������������� ���������� ��������� ���������, �� ��� ��������������, ���������� ���������� � ������������ ������������ � ���λ. ���������� ��������� ����������� � ��������� ������������ ������� ������� � ����������� � ��λ, ��� ������ �������� ������ ������� ��������, � ��� � ������.

���������� ����������� ������� ����������: ��������������, ������� ����������� ������������

���.3. ���������� ����������� ������� ����������: ��������������, ������� ����������� ������������

� ����� ������� � ���������� ������������ �������� ���������� � ����������� �����, ��������������� ������������ ������������� �������� (�� ���, �� ���, �� ����� ������ � ����������� ��������). �� ������������ �������� ������ ������� � �������� ����������� ���������� ���������. ����� ���������� ������ � ������� ���������� � ��� �� ������ �� �����������, �������� � ���������:

���������� ����������� ������� ����������: ��������������, ���������� ������������ � ���������� ���λ

���.4. ���������� ����������� ������� ����������: ��������������, ���������� ������������ � ���������� ���λ

�������������� ������ ��������������� (���) ��������������� ��������� ��������� (�������-��������� ��, ��, ����������� � ������������� ������ � �������� �� ������) �������� � ������� � ������� ����������� ������������ ���������. � �������� ���������� ������ �� ������� �� ��� ����� ������������� ��������������� �������, ������� ����� ������������ � ����������� ������ ��������� ���������� ����������� ��������.

����� ��������� ������������ ������������ � ���λ ������������ ���������� ��������� �����������, � ����� �� ��������� � ��������������� �������������� ������� ����� ����� ������� �����������. ����������� ��������, ��������� � ������������� �������� ��������� ���� (���, ����, ��� � ������������ ��������) �� ������ �� �����������, ����� ����������� � ���������� �����������.

�������� � �������� ���������� ��������� �������� ������� ��� ���������� ��������� ���������� ���������� �� ����� �����������. ���������� �� ���� ��� ������������ ��� ���� ����������� ��������� �������� � ���������� ������� ���������� ��������. �������, ������� �������� ���������� �������� ������ �������������� � ����������� ��� ������� ������ �� �������������, ��� � ��������� ������������� ���������, � �������� ��� ����� ����������� � ��������� �������. ������� ���������� ����������, � ������ ������� ����� ��������� ������������ ���������� ��������� �����������, ������� ��� �� ������ �������� ���������� ����������, �� � ����� �� ������, ����������� ����� ������� ������ ��������.

�������� ����������

���������� �����

������-�������� ������������ ��� �������� ���������

Финансы Экономика Бухгалтерия

Управление Стратегия Бизнес

Финансовая структура

Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.  

 Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

курс по бюджетированию ЦФО первого уровня — это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня — это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня — это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня — это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

  • своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
  • обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
  • достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
  • обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
  • ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
  • качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

Рекомендуем посетить семинары по теме:

Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование»

Семинар «Управленческий учет и внутренний контроль«

Статьи по теме:

Постановка управленческого учета

Внедрение бюджетирования

Положение о бюджетировании

Финансовое планирование и прогнозирование

Цели и задачи разработки финансовой модели предприятия

Методика построения финансовой модели предприятия

Под финансовой моделью предприятия на практике часто подразумевают различного рода бюджеты, расчеты, планы. Но это не соответствует сущности и целям разработки финансовой модели.

По сути финансовая модель предназначена для прогноза развития бизнеса компании и расчета изменения его результатов под влиянием различных внешних и внутренних факторов деятельности. Поэтому финансовая модель разрабатывается по определенным правилам и алгоритмам, которые мы и рассмотрим в статье.

В качестве вспомогательного материала к этой статье используйте расчетные таблицы в Excel, представленные в нашем «Сервисе форм». Их вы тоже можете применить в своей работе.

Цели и задачи разработки финансовой модели предприятия

Прежде чем говорить о целях и задачах разработки финансовой модели предприятия, выясним, в чем ее суть и чем она отличается от бюджета и бизнес-плана, которые также подразумевают выполнение финансовых расчетов и определение финансовых результатов деятельности.

Система бюджетов предприятия предназначена, во-первых, для детализации стратегических финансовых целей до уровня направлений бизнеса и подразделений компании, а во-вторых — для систематического контроля за выполнением бюджетных планов.

Бизнес-план почти всегда используется для обоснования выгодности совершаемых инвестиций в развитие бизнеса компании. Он состоит из несколько разделов. В одном из разделов приводятся расчеты финансовых результатов, денежных потоков и сроков окупаемости необходимых для реализации бизнес-плана инвестиций. Поэтому финансовый раздел бизнес-плана может охватывать как общие (если цель инвестиций — расширить или модернизировать существующее направление бизнеса), так и локальные (например, если цель инвестиций — запустить новое направление бизнеса) объемы деятельности компании.

Финансовая модель предприятия служит в первую очередь инструментом прогнозирования и моделирования результатов бизнеса и помогает собственникам и руководству:

• спрогнозировать, как изменятся финансовые результаты и состояние компании под влиянием таких факторов, как динамика отпускных цен на готовую продукцию и закупочных цен на сырье и материалы, сезонность покупательского спроса на продукцию компании, коэффициент эластичности спроса и т. д.;

• оценить, как повлияет на финансовые результаты и состояние компании изменение объемов реализации в большую или меньшую сторону;

• рассчитать, как запуск нового направления бизнеса или выпуск нового вида продукции повлияют на общие финансовые результаты и состояние компании;

• просчитать влияние тенденций прошедшего периода в развитии бизнеса на финансовые результаты и состояние компании в будущем периоде;

• оценить, насколько устойчив бизнес компании к действиям конкурентов или изменениям законодательства;

• оценить, может ли компания при существующих условиях инвестировать определенную сумму денег в развитие бизнеса или получить кредит в банке без ухудшения своего финансового положения.

На самом деле целей можно перечислить еще немало, но из уже приведенных понятно, что финансовая модель компании направлена больше на предварительную оценку изменения результатов бизнеса компании под влиянием принимаемых управленческих решений или внешних рыночных факторов.

Обратите внимание!

Финансовая модель каждой конкретной компании должна учитывать не только специфику ее бизнеса, но и структуру процессов, затрат, функциональных подразделений и особенности организации хозяйственной деятельности.

В то же время в любой финансовой модели предприятия должны присутствовать следующие разделы:

Разделы финансовой модели

В некоторых случаях в финансовую модель включают еще и прогноз баланса, но это требует дополнительных расчетов по остаткам запасов ТМЦ и величин дебиторской/кредиторской задолженностей контрагентов компании.

Для заполнения разделов финансовой модели используются следующие источники информации:

в прогнозе реализации продукции отражаются данные как о количестве планируемой к продаже продукции, так и о ее сумме в детализации по каждому виду продукции. Эти данные предоставляет служба сбыта предприятия;

в прогнозе прямых затрат на выпуск продукции фиксируют данные о необходимом для выполнения плана продаж объеме выпускаемой продукции, количестве и сумме расхода сырья и материалов на выпуск продукции, а также фонде заработной платы (зарплата плюс отчисления в внебюджетные фонды) производственного персонала, занятого непосредственно выпуском продукции;

в прогнозе накладных расходов указывают данные прогнозов по затратам производства, которые не относятся напрямую на себестоимость продукции, а также коммерческих и управленческих расходов;

в прогнозе финансового результата отражают сводные данные предыдущих расчетов, а также определяют различные виды прибыли, которые считают по формулам:

Маржинальная прибыль = Сумма реализации – Сумма прямых затрат;

Операционная прибыль = Маржинальная прибыль – Сумма накладных затрат;

Прибыль до налога = Операционная прибыль – Расходы на обслуживание кредитов – Внереализационные расходы + Внереализационные доходы;

Чистая прибыль = Прибыль до налога – Налог на прибыль;

в прогнозе денежных потоков отражают сведения о поступлении и расходе денежных средств по всем трем видам деятельности — операционной, финансовой, инвестиционной.

Методика построения финансовой модели предприятия

Для того чтобы построить качественную финансовую модель, нужно соблюдать определенную последовательность расчетов. Эту последовательность можно отобразить графически следующим образом:

Этапы построения финансовой модели

Рассмотрим порядок расчетов на каждом этапе построения финансовой модели.

Этап 1. Сформируйте прогноз продаж

Начинается разработка финансовой модели с прогнозирования объемов реализации ГП. Для этого по каждому виду продукции определите объем реализации в натуральных показателях на прогнозируемый период (чаще всего это год) в необходимой компании детализации (месяц, квартал, полугодие).

Этот объем можно рассчитать одним из двух способов:

• суммируя объемы в детализациях периода (если продажи считают как сумму объема прошлого отрезка периода, измененную на коэффициент роста/падения продаж в следующем отрезке периода);

• распределяя годовой объем продаж на периоды пропорционально сезонности покупательского спроса (если продукция компании подвержена сезонным колебаниям спроса).

Далее спрогнозируйте цену реализации единицы продукции с учетом планов компании по повышению или понижению отпускной цены в прогнозируемом периоде.

И в завершение рассчитайте суммы реализации продукции, умножив количество единиц на цену реализации единицы.

Как сформировать прогноз реализации продукции, покажем на примере производственного предприятия «Дельта», выпускающего три вида продукции. Прогноз реализации продукции этого предприятия на 2023 г. в поквартальной детализации приведен в табл. 1.

Прогноз продаж на год

При составлении прогноза учитывались:

• фактор сезонности спроса на продукцию предприятия, на основании которого годовые объемы продаж были распределены по кварталам года;

• фактор повышения цен реализации продукции.

Этап 2. Сформируйте прогноз объема выпуска продукции

Чтобы сформировать прогноз необходимого для обеспечения продаж плана выпуска продукции в натуральных единицах, нужны данные плана продаж (см. табл. 1) и значения норматива остатков ГП на складе, который удобнее всего считать в днях реализации. Нормативный остаток запаса готовой продукции в натуральных единицах определяется по формуле:

Нормативный остаток запаса готовой продукции = (Плановый объем продаж ГП предстоящего периода / Количество дней предстоящего периода) × Норматив запасов ГП в днях.

Рассчитав нормативные остатки запаса готовой продукции на складе, переходим к расчету необходимого выпуска продукции:

Плановый объем выпуска ГП = Плановый объем реализации ГП за период + Нормативный остаток запасов ГП на конец периода – Нормативный остаток запасов ГП на начало периода.

Результаты расчета плана выпуска продукции для предприятия «Дельта» сведены в табл. 2.

Выпуск готовой продукции за год

В расчетной таблице можно изменять норматив запасов ГП в днях реализации в случае, если предприятию потребуется моделировать различные ситуации развития бизнеса в 2023 г.

Этап 3. Сформируйте прогноз прямых затрат на сырье или покупные товары

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 11, 2022.

Основная задача построения финансовой структуры – это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура – это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.

 Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня – это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня – это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня – это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня – это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов – подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

  • своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
  • обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
  • достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
  • обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
  • ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
  • качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

Источник: материалы сайта alfaseminar.ru

Задавшись вопросом, что же это такое «Финансовые центры», и поискав информацию об этом, вы, скорее всего, столкнетесь с тем, что специалисты финансово-экономического блока не имеют единого мнения на этот счет.

Желая разобраться в вопросе детально, стоит начать с очевидного. Итак, ЦФО – один из органов финансового организма предприятия, отвечающий за некий экономический результат, и, несомненно, влияющий на финансовую результативность компании.

При этом система Центров финансовой ответственности – это один из элементов системы финансовой дисциплины, которая гарантирует предприятию наличие реальной ответственности за финансово-экономические результаты работы

Говоря про ЦФО, необходимо отметить, что создание внутренних центров фин. ответственности на предприятии – серьезный шаг к созданию верно ориентированной системы бюджетирования предприятия. И если все сделано правильно, то эта система будет опираться на ответственность подразделений за выполнение бюджетов и привязку к системе мотивации.

Различные организационные структуры предприятий, предполагают и разную систему ЦФО: подразделение может состоять сразу из нескольких Центров Финансовой Ответственности, в противовес тому, как несколько несвязанных отделов могут представлять собой один ЦФО. Главный вопрос здесь в задачах, которые возложены на ЦФО в зависимости от его типа, и результате, который каждый ЦФО должен показать.

Автоматизация бюджетирования на базе 1С для автоматического мониторинга и улучшения финансового результата

Типы Центров финансовой ответственности (ЦФО)

Если рассматривать бюджетирование как технологию по управлению организацией, то предприятие в этом случае является объектом управления. В рамках предприятия выделяют следующие основные типы ЦФО:

  • Центр доходов;
  • Центр расходов (косты);
  • Центр затрат;
  • Центр прибыли (профит или фин.рез.);
  • Центр маржинального дохода;
  • Центр инвестиций.

Каждый из представленных типов ЦФО предполагает свой отдельный сценарий получения финансового результата.

Центр доходов

Центр доходов – это структурная финансовая единица, которая отвечает за доходы от собственной деятельности. Распространенный пример –отдел сбыта, в арсенале которого куча нереализованной продукции и полномочия по ее продаже. Влияя на выручку при помощи различных инструментов ценообразования, такой ЦФО при этом практически не имеет возможности влиять на собственные затраты, хотя его деятельность с ними безусловно связана.

Центр расходов (косты)

Центр расходов (косты) – прямая противоположность центру доходов. Он может влиять только на свои затраты, которые появляются в результате его деятельности. Хорошей считается ситуация, когда у Центров затрат расходы плановые и других не возникает.

У такого Центра в рамках бюджета может не быть вообще никаких доходов, и даже самим порядком бюджетирования на предприятии предусмотрено, что такой ЦФО должен распоряжаться своими затратами и желательно свести их к минимуму. Тут необходима оговорка: минимум затрат при соблюдении уровня результата, а не наоборот.

Хорошим примером центра затрат можно назвать кадровые подразделения: большой бюджет, часто низкая эффективность его использования, почти полное отсутствие оптимизации и повышения продуктивности использования бюджета, и при этом – никаких доходов.

Отметим, что среди классических Центров расходов также есть внутренняя типизация

Центр нормативных затрат – это структура, которая контролирует только нормативы расхода различных ресурсов (денег, гаек, человеко-часов), рассчитанных на единицу продукции. Допустим, если мы стали очень-очень много продавать, то у нас увеличивается общий бюджет расходов на оказание услуг или производство продукции (в зависимости от нашего рынка), но норматив при этом все равно необходимо соблюдать. Это и есть задача такого ЦФО. Кстати, нормативы часто бывают специально завышены, чтобы такие ЦФО могли как-то лавировать в меняющихся условиях.

Центр управленческих затрат – это центр финансовой ответственности, влияющий на общий уровень расходов в рамках своего бюджета. Лучший пример из невымышленного мира – отделы маркетинга и рекламы. Они тратят много, часто неэффективно, соответственно, отвечают за достижение результата при адекватной экономии выделенного бюджета. Проще говоря, их задача – не потратить все.

Центр инвестиционных затрат – это, к примеру, конструкторский отдел, задача которого разработать и выпустить новые конкурентоспособные виды продукции. В перспективе эти инвестиционные затраты реализуются в образцы продукции, которые в серийном производстве обеспечат компании возможность для извлечения прибыли.

Центр прибыли (фин.рез.)

Центр прибыли – подразделение, влияющее и на прибыль, и на расходы. Может влиять на свои результаты, как путем увеличения доходов, так и уменьшения расходов, причем одно не исключает другого.

Автоматизация финансового учета на базе 1С для полной прозрачности и увеличения прибыли

Хотя необходимо отметить, что такой ЦФО на практике отвечать за чистую прибыль может не всегда, потому что находится в составе предприятия и зависит от деятельности других подразделений. Поэтому возникает подвид данного ЦФО – Центр маржинального дохода.

Центр маржинального дохода

Центр маржинального дохода влияет на свои доходы и прибыль, а также свои прямые расходы, отвечает за эффективность своего вклада в прибыль. Как правило, в жизни, все подобные подразделения являются Центрами прибыли: вид прибыли у каждого свой. Отдельный центр маржинального дохода имеет смысл выделять, когда в компании выделено несколько бизнесов или направлений.

Центр инвестиций

Центр инвестиций – ЦФО, который отвечает за отдачу на инвестиции в его деятельность, и свою прибыль. Тут важным моментом является возможность у такого центра принимать решение об инвестициях и их направлениях, тем самым увеличивая прибыль. Конечно, на практике часто бывает не так, но гораздо важнее, что у такого ЦФО инвестиции – это не навязываемая сверху программа, а метод достижения результата. При этом важно, чтобы на директора ЦФО была возложена ответственность за вложенные деньги и такие показатели, как коэффициент рентабельности, период окупаемости и добавленная стоимость. Именно тогда можно говорить о том, что подразделение работает правильно, как настоящий Центр инвестиций.

Разработка финансовой структуры ЦФО

Разобравшись с существующими типами ЦФО, следующим шагом является выделение конкретных ЦФО в рамках предприятия. На этом этапе некоторые компании в качестве структуры ЦФО берут текущую организационную структуру предприятия.

Подход основанный на копировании организационно-управленческой структуры в финансовую структуру не всегда оправдан, особенно в тех случаях, когда организационные подразделения предприятия являются центрами каких-либо отдельных функциональных компетенций.

Решение класса CPM 1С:Управление холдингом 8 для автоматизации финансового учета

При выделении в организации отдельных ЦФО необходимо свое предприятие (вне зависимости от размера этого предприятия) рассматривать как группу отдельных маленьких компаний, каждая из которых специализируется на отдельной полезной услуге. Например, отдел подбора персонала можно «умозрительно» представить в качестве отдельной небольшой компании, которая оказывает услуги всему предприятию по подбору персонала. Если для отдела подбора персонала будет выделен отдельный центр финансовой отчетности (в данном случае – центр расходов), то по окончанию определенного финансового периода (месяц, квартал, год и т.д.) у руководителя предприятия будет возможность провести анализ расходов, связанных с рекрутингом нового персонала и, например, выполнить сравнение расходов предприятия со стоимостью аналогичных услуг на рынке. Аналогичную «умозрительную» операцию по разделению предприятия на отдельные компании необходимо выполнить по всем организационным подразделениям – принцип «разделяй и властвуй».

С проектными подразделениями предприятия, то есть с подразделениями, которые выполняют работы или оказывают услуги в определенный промежуток времени, все значительно сложнее. Например, если ведется многолетний проект по геологоразведке нефтяных месторождений на шельфе Багрецового моря, то в этом случае целесообразно создать отдельный центр финансовой отчетности под этот длительный проект. В противоположном случае, когда каждый из проектов имеет очень короткий срок реализации, например, структурное подразделение компании занимается остеклением балконов и лоджий по заявкам физических лиц, очевидно, что создаваемый ЦФО должен включать все направление деятельности, и финансовый результат должен рассчитываться в целом по всем проектам. Если потребуется детализация финансового результата по отдельным исполнителям, регионам, клиентам и т.д., то всегда имеется возможность получить детализированные данные в требуемых разрезах (drill down), конечно, при условии, что разработчики финансовой модели предусмотрели все необходимые измерения. Отметим, что все вопросы по определению и настройке измерений финансовой модели выходят за рамки данной статьи, поэтому на них мы останавливаться не будем.

Бесплатно проведем аудит бюджетной модели и бизнес-процессов

Резюмируя сказанное, уточним, что финансовая структура предприятия – это набор бизнесов, которые распределены между структурными подразделениями предприятия и которые взаимодействуют между собой с целью создания конечного целевого продукта(ов) или услуг предприятия.

Теоретики и практики управленческой науки определяют много различных видов организационно-управленческий структур предприятия:

  • линейная;
  • функциональная;
  • линейно-функциональная;
  • проектная;
  • дивизиональная;
  • матричная;

…и некоторые другие.

Финансовые структурные подразделения предприятия можно классифицировать по трем группам в зависимости от уровня ответственности:

  • Центры финансовой ответственности (ЦФО);
  • Центры финансового учета (ЦФУ);
  • Места возникновения затрат (МВЗ).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) уже ранее рассматривался в рамках данной статьи и фактически несет ответственность за финансовое планирование и достижение определенных результатов. Подробнее о финансовом планировании можно также прочитать на нашем сайте.

Центры финансового учета (ЦФУ) в отличии от ЦФО не наделены полномочиями по планированию и формированию бюджетов, а также учету достигнутых результатов. В качестве примера ЦФУ можно привести выпускающие (сборочные) цехи, вспомогательные цехи предприятий, сбытовые службы и подразделения.

Места возникновения затрат (МВЗ) – отдельный объект предприятия, который фактом своего существования и функционирования порождает определенный уровень затрат. В качестве классического примера МВЗ можно представить ИТ-отдел компании, который по распоряжению отдела продаж заказывает и закупает офисную компьютерную технику. Для такого случая есть два вариант организации финансовой модели:

  • Вариант №1: за весь бюджет оргтехники отвечает ИТ-отдел, и тогда отдел продаж это МВЗ в части затрат на оргтехнику;
  • Вариант №2: ИТ-отдел выполняет лишь функцию закупки оргтехники за счет бюджета отдела продаж, то есть все затраты идут непосредственно на ЦФО «Отдел Продаж».

Другими примерами МВЗ могут являться технологические объекты (производственная линия, электроэнергетическая подстанция, сборочный участок, склад переупаковки и т.д.) или подразделения, которые ответственны за подготовку регламентированной отчетности (бухгалтерия, отдел кадров).

Структура Центров финансовой ответственности – это очень сложное и многогранное понятие, зависящая от огромного числа факторов на каждом конкретном предприятии. Центры финансовой ответственности, безусловно, должны быть встроены в общую иерархическую систему организации, иметь верные взаимосвязи и нести ответственность друг перед другом, не нарушая корпоративных правил и здравого смысла.

При этом самой важной задачей в структурировании Центров финансовой ответственности является четкое распределение функций и ответственности, при котором каждый ЦФО, вне зависимости от своего типа, будет понимать, за что отвечает и какой результат необходим от его работы. Это и есть та самая финансовая дисциплина.

Лекция

Лекция

Формирование и структурирование верных взаимосвязей Центров финансовой ответственности – не самая простая задача для менеджмента компании, но решить ее, значит – сделать шаг на пути к цивилизованному финансовому менеджменту и бюджетированию.

Можно выделить шесть этапов по созданию финансовой структуры предприятия. Они представлены на схеме:

Рис.1 Этапы создания финансовой структуры предприятия
Рис.1 Этапы создания финансовой структуры предприятия

Способы реализации структуры ЦФО в 1С

После окончания работ по проектированию финансовой структуры предприятия встает вопрос о способах настройки структуры ЦФО в прикладных конфигурациях 1С. Возможности по созданию финансовой структуры предприятия мы рассмотрим на примере следующих информационных баз:

  • 1С:ERP Управление предприятием 2;
  • 1С:Управление холдингом 8;
  • Финансист_

Отметим, что наша компания много лет специализируется на автоматизации бюджетирования и разработала WA:Финансист, имея огромный опыт внедрений и автоматизации финансовых структур предприятий различных масштабов и отраслей. Программа подходит для автоматизации.

Внедрим систему WA:Финансист.Бюджетирование для максимально быстрого улучшения финансовых показателей

Способ реализации финансовой структуры в 1С:ERP 2

Исходя из структуры основного регистра накопления «Обороты бюджетов» подсистемы «Бюджетирования», можно увидеть, что единственным измерением, которое может выступать в качестве ЦФО, является измерение «Подразделение».

Рис.2 Структура регистра накопления «Обороты Бюджетов» конфигурации 1С:ERP
Рис.2 Структура регистра накопления «Обороты Бюджетов» конфигурации 1С:ERP

Измерение «Подразделение» имеет тип справочник «Структура предприятия». Таким образом, исходя из структуры регистра, вся финансовая структура компании в информационной базе 1С:ERP должна быть задана в справочнике «Структура предприятия».

Рис.3 Форма элемента справочника «Структура предприятия» информационной базы 1С:ERP
Рис.3 Форма элемента справочника «Структура предприятия» информационной базы 1С:ERP

На скриншоте выше видно, что иерархию всех ЦФО можно выстроить, используя типовой функционал конфигурации 1С:ERP. Но как же быть с типом ЦФО? Где его можно указать в системе?

Прежде чем перейти к вопросу типизации всех ЦФО, сделаем небольшое отступление. Как таковой сам тип ЦФО в информационной системе 1С:ERP для работы не требуется, так как вся логика по взаимосвязи между видами бюджетов задается консультантами по бюджетированию в самих настройках этих видов бюджетов.

Рис.4 Форма настроек вида бюджета в информационной базе 1С:ERP
Рис.4 Форма настроек вида бюджета в информационной базе 1С:ERP

Вид бюджета, если упростить, это лишь инструмент, с помощью которого выполняется заполнение статей бюджета количественными и суммовыми значениями, как непосредственно из формы бюджета, так и посредством алгоритмов преобразования, реализованных в виде бюджета. А все данные по бюджету уже аккумулируются в основном РН «Обороты бюджетов» (см. Рис.5).

Таким образом, понятия «тип ЦФО» – лишь абстракция, которая призвана помочь в декомпозиции и разработке финструктуры с целью повышение эффективности управления. И для фиксирования типа ЦФО можно воспользоваться стандартными механизмами – либо дополнительными сведениями, либо дополнительными реквизитами.

Внедрим автоматизированную систему бюджетирования на базе 1C:ERP

Способ реализации финансовой структуры в 1С:Управление холдингом

Если посмотреть на структуру регистров накопления конфигурации 1С:Управление холдингом, которые относятся к подсистеме «Бюджетирования», то можно увидеть явно указанное измерение «ЦФО»:

Рис.5 Структура регистра накопления «Факт по бюджетам» конфигурации 1С:Управление холдингом
Рис.5 Структура регистра накопления «Факт по бюджетам» конфигурации 1С:Управление холдингом

Измерение «ЦФО» имеет тип справочник «Организации» (пользовательское наименование «Организационная единица»). Тут необходимо отметить, что в числе измерений имеется еще и измерение «Организация», у которого также тип справочника «Организации». Все дело в том, что справочник «Организации» в 1С:Управление холдингом играет сразу две роли – справочника всех организаций холдинга и справочника всех ЦФО.

При создании нового элемента справочника «Организационная единица» у пользователя есть возможность выбрать один из типов организации:

  • Налоговый резидент РФ (юрлицо);
  • Иностранный налоговый резидент (юрлицо);
  • Иностранная структура без образования юрлица;
  • Элиминирующая организационная единица;
  • ЦФО или консолидирующая организационная единица.
Рис.6 Форма элемента справочника «Организационная единица» информационной базы 1С:УХ
Рис.6 Форма элемента справочника «Организационная единица» информационной базы 1С:УХ

Таким образом, для создания финансовой структуры ЦФО организации и/или холдинга в информационной базе 1С:Управление холдингом необходимо воспользоваться типовым справочником «Организация» с указанием для каждого ЦФО типа «ЦФО» или «Консолидирующая организационная единица».

А как же быть с организационной структурой предприятия, где ее можно зафиксировать в 1С:УХ? Для формирования организационной управленческой структуры компании необходимо воспользоваться типовым справочником «Подразделения».

Рис.7 Форма элемента справочника «Подразделение» информационной базы 1С:УХ
Рис.7 Форма элемента справочника «Подразделение» информационной базы 1С:УХ

Справочник «Подразделение» предназначен для хранения списка всех подразделений организации, в разрезах которых ведется аналитический учет в программе. Данный справочник не позволяет сформировать иерархию подразделений, но есть возможность каждое из подразделений связать с каким-то из ЦФО (Рис.10).

Если необходимо в качестве измерения бюджетов использовать именно подразделение, а не организацию, то для этих целей можно воспользоваться одной из шести типовых аналитик подсистемы «Бюджетирования», предварительно связав аналитику со справочником «Подразделение», самостоятельно или с помощью наших специалистов.

Автоматизация бюджетирования в крупных компаниях на базе 1С:Управление холдингом

Способ реализации финансовой структуры в WA:Финансист

В конфигурации WA:Финансист определено два основных регистра накоплений для подсистемы «Бюджетирования»:

  1. Обороты БДДС;
  2. Обороты БДР.

В каждом из регистров накопления одним из измерений является измерение «ЦФО», которое связано со справочником «ЦФО».

Рис.8 Форма элемента справочника «ЦФО» информационной базы Wiseadvice:Финансист
Рис.8 Форма элемента справочника «ЦФО» информационной базы Wiseadvice:Финансист

Из представленного выше скриншота видно, что в рамках каждого ЦФО можно определить тип каждого из ЦФО. Система позволяет определить все типы ЦФО, перечисленные нами в начале статьи.

Для целей формирования оргструктуры, в Wiseadvice:Финансист имеется специальный справочник «Структура предприятия», поддерживающий иерархию элементов:

Рис.9 Форма элемента справочника «Структура предприятия» информационной базы Wiseadvice:Финансист
Рис.9 Форма элемента справочника «Структура предприятия» информационной базы Wiseadvice:Финансист

Определение и настройка структуры ЦФО – только первый важный шаг к построению полноценной системы бюджетного управления. Наши специалисты готовы проконсультировать и ответить на любые вопросы, которые могут у вас возникнуть в процессе усовершенствования вашего бизнеса, обращайтесь.

Бесплатно подберем подходящее именно вам решение для автоматизации бюджетирования: любой масштаб и сфера деятельности

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

Другие крутые статьи на нашем сайте:

0 0 голоса
Рейтинг статьи
Подписаться
Уведомить о
guest

0 комментариев
Старые
Новые Популярные
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии