Функциональный подход к управлению бизнес процессами

Многие организации сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей убеждены, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Однако начало нового тысячелетия во всем мире ознаменовалось бурным развитием не только техники и технологий, но и качественно новым уровнем ведения бизнеса. Управленческие проблемы выходят на первый план, а самоуправление приобретает все новые формы. Перед руководителями предприятий остро встает вопрос о создании и такой системы управления, которая бы учитывала новые условия работы в рыночных отношениях и способствовала бы усилению конкурентоспособности предприятий и их продукции.

В этой связи многообещающим оказывается применение процессно-ориентированной системы управления организацией. Этот подход позволяет рассматривать деятельность организации как систему взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних и внутренних потребителей. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

Именно поэтому, данный подход лег в основу стандартов, содержащих требования к системе менеджмента качества. Следует отметить, что идеология процессно-ориентированного управления фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самим предприятием.

Процессный подход к управлению — основа всех современных систем управления, как регулярной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как следствие, разочарованию в процессном подходе после неудачных попыток его внедрения.[4, с. 25]

Сначала необходимо определиться, что понимается под термином «подход к управлению». Подход к управлению — это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: проектный, функциональный, процессный. Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Остановимся подробно на двух последних.

Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант): маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы — подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью. [4, с. 26]

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках процессного подхода предполагается выделение проблемного бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников бизнес-процесса владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению это отдельная тема, находящаяся за границами данного материала.

В чем «изюминка» процессного подхода и зачем он нужен? Почему, в некоторых ситуациях, для управления регулярной деятельностью нельзя обойтись только функциональным подходом?

В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников бизнес процесса. В такой ситуации совокупный бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности бизнес процесса в целом. [5, с. 312]

Итак, при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.

Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся и рынки естественных монополий. [1, с. 187]

Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять. кре

1. На определенном этапе развития человечества стало ясно, что в одиночку выполнение достаточно трудной, сложной, занимающей большое количество времени работы невозможно. Появились предприятия со значительным числом работников. Работа становилась настолько сложной, что каждый рабочий вынужден был специализироваться на выполнении каких-то отдельных операций. При этом любая совместная работа требовала согласованных действий. Логика подсказывает, что для организации отделов, необходимо подбирать работников, имеющих родственные специальности. Организация отделов на предприятиях получила распространение во всех типах организаций – коммерческих, общественных и т.д. Еще до недавнего времени этот способ организации предприятий был доминирующим. Однако, современная организация – это не просто совокупность специализированных отделов, в тоже самое время – это деятельность по реализации процессов.
2. Отделы образуют вертикальную организацию предприятия, а процессы – горизонтальную, которые изображены стрелками, пронизывающими эти отделы. Описанная схема содержит далеко не полный перечень функциональных подразделений и тем более не полный перечень процессов, протекающих в современных организациях.
3. Однако уже становится очевидно, что между организационной структурой и функциональными процессами организации возникает необходимость множественного взаимодействия, пересечений и, соответственно, возникают противоречия.
4. Каждый отдел в организации стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и, следовательно, повысить уровень своих показателей, что ведет к конфликту целей и конфликту действий всей организации. В итоге конечный результат работы – сумма результатов работы отделов.
5. Процессный подход является более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность.
6. Преобладание процессного подхода над функциональным существенно меняет логику организации и механизм управления, что разрушает барьеры между подразделениями. Пронизывающие организацию процессы, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, такие процессы направлены на удовлетворение потребностей внешних потребителей, Такую направленность можно смело назвать бизнесом.
7. Все бизнес-процессы можно подразделить на три группы.
8. — Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.
9. — Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом, маркетинговые исследования.
10. — Развивающиеся процессы – это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика.
11. Теория бизнес-процессов впервые появилась менее тридцати лет назад и сначала была встречена в основном полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался этой идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением улучшенного качества управления она получила известность.
12. Хотя функциональное управление используется широко, становится все более очевидно, что оно порождает множество трудностей. [12]
13. Первая из них заключается в том. Что различные функциональные структуры часто имеют очень узкий кругозор и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Например, бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации, и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию такой, какая она есть. Часто на предприятии складывается ситуация, когда менеджеры ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего.
14. Кроме того, общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между их функциональными структурами, кажется, проявляется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, — с другой.
15. Обмен информацией из за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам происходит так: передается сообщение наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. А должен осуществляться между функциональными отделами заинтересованными лицами. Такое происходит по множеству причин главным образом из-за недостатка доверия друг к другу.
16. Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что сотрудники заботятся о работе, своей функции или о заботах отдела, забывая об остальной деятельности фирмы, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес. Много организационных проблем связано с межфункциональным общением.
17. Преимущества управления процессами стали очевидными. Работа выполняется намного эффективнее, если она переходит из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знания о покупателях и координация действий при управлении бизнес-процессами значительно улучшаются, конфликты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса. [12]
18. Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода.
19. Необходимо постоянное стремление к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого или других.

Основная цель работы любого предприятия – достижение наибольшей прибыли. Для этого в первую очередь необходимо знать цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и многое другое. Все это можно объединить в одном определении — подходы к управлению.

В настоящее время в теории менеджмента различают четыре подхода к

управлению предприятием:

•  

  • ситуационный;

  • системный;

  • функциональный;

  • процессный.

Проведем сравнительную характеристику функционального и процессного подходов.

В функциональном подходе перед каждой структурной единицей, будь то отдельный сотрудник, либо же целый отдел, закреплен ряд функций, область ответственностей и поставленных критериев для достижения успешной деятельности. При таком подходе горизонтальные отношения между структурными единицами развиты слабо, в то время как связь «начальник-подчинённый» наиболее крепка. Подчинённый отвечает только за порученные ему функции, обеспечивающие деятельность подразделения. Таким образом, сотрудник несет ответственность за результат бизнес-процессов, частью которых он является, но не заинтересован в показателях параллельных структурный единиц, занятых в

том же процессе. Функциональный подход чаще всего используется, когда весь бизнес-процесс сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Такое случается, например, в промышленном предприятии, когда один сотрудник выполняет полный промышленный цикл производства от закупки сырья до реализации готовой продукции. Функциональный подход применим предприятиями со стабильными бизнес-процессами при низком уровне конкуренции. Главным недостатком этого подхода является закрепление за сотрудником нечетких или же избыточных функции. В процессе деятельности предприятия функции могут наращиваться и наслаиваться, а попытки их упорядочивания, как правило, наталкиваются на сопротивление бюрократической системы.

Следующим подходом, рассматриваемым мною, является процессный. Первым, кто выдвинул идею процессного подхода, был основатель административной школы управления — Анри Файоль. Развивая теории

А.Файоля, процессный подход стал рассматриваться как сумма всех процессов предприятия — планирование, организация, мотивация и контроль. Под функцией планирования понимается процесс выбора целей и необходимых решений. Организация — это создание оптимальной организационной структуры. Третий процесс управления – мотивация. Мотивация — это, прежде всего, побуждение работника для достижения запланированного результата. Для обеспечения поставленного результата включают контроль. Контроль занимается установкой стандартов, изменением результатов и последующею корректировку. [2, с. 211]

По своей сути, управление — это непрерывный процесс взаимосвязанных и взаимообусловленных действий по достижению цели, выполняемых каждой структурной единицей. Основной упор при таком подходе делается на взаимодействие структурных единиц, вовлеченных в один процесс. Вся команда ориентирована на достижение общей цели – удовлетворенности потребителя. Для достижения эффективной работы организации необходимо соблюдать последовательность выполнения представленных функций. При этом необходимо проверять качество выполнения предшествующего этапа и вносить дополнительный вклад для достижения наибольшей ценности конечного продукта.

Характерное отличие этих двух подходов состоит в том, что при

функциональном подходе каждый сотрудник видит только часть работы,

которую он сам и выполняет. При этом работник не видит общей работы команды и конечного результата труда, не осознавая свое место в общей цепочке. Другим недостатком функциональной системы можно считать тот факт, что конечным потребителем результатов производства является вышестоящий начальник. Работник старается удовлетворить потребности непосредственно начальника, а не клиента. Это приводит к последним местам в конкурентной борьбе. В функциональных структурах осложнен обмен информацией, вследствие чего подавляющая часть, а это около 80%, тратится на передачу результатов следующему исполнителю, а не на ее прямое выполнение. Из этого вытекает следующая проблема – при передаче информации через несколько отделов смысл сообщения искажается. Это связывают непосредственно с информационной избыточностью.

Процессный же подход предполагает, что каждый сотрудник видит

свою роль в работе организации. При правильном внедрении процессного подхода организация будет взаимодействовать как со структурными единицами, так и с внешней средой. Процессный подход ориентирован на конечный продукт, а так же заинтересованность всей комнаты в повышении эффективности деятельности.

Подведя итоги, отметим, что в условиях развивающегося рынка и здоровой конкуренции целесообразней использовать процессный подход управления. Основные его достоинства – прозрачность, ориентированность всей команды на положительный результат и гибкость системы управления. В то же время оба подхода не являются противопоставлением друг другу. При применении сразу двух подходов предприятие будет иметь систему взаимосвязанных процессов, объединяющих схожие функции в рамках различных бизнес-процессов. Для достижения наилучших результатов предприятию целесообразней использовать эти подходы параллельно.

В заключение можно отметить следующее.

При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанный процесс управления. Он является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий. При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.

Однако, это две неразрывные стороны управления. Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. Для современных же предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае очевидны становятся преимущества процессного подхода, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять.

1. Используемая литература

1. Абдикеев Н.М. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса: Учебник / Н.М. Абдикеев, А.Д. Киселев ; под ред. Н.М. Абдикеева.— М. : Инфра-М, 2013.— 382 с.

2. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 319 c.

3. Ковалев С. Современные методологии описания бизнес-процессов: просто — о сложном // Консультант директора. – 2012. – С.15-18

4. Маховский А. Внедряем процессный подход / А. Маховский, В. Патешман // Настольный журнал IT-руководителя. — 2013. — №11. — С. 24-26.

5. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 512 c.

6. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 544 c.

7. Рудакова, О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов / О.С. Рудакова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 343 c.

8. Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие / А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 187 с.

9. Хаммер, М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер. — М.: Альпина Пабл., 2012. — 356 c.

10. Цаприлов Д. Построение системы процессного управления как элемента системы менеджмент акачества / Д. Цаприлов, А. Чудаев // Стандарты и качество. — 2012. — №6. – С.38-43

11. Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами: учеб.-метод. пособие / В.И. Ширяев. — М.: ФиС, ИНФРА-М, 2009. — 464 c.

12. Вишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией / О. Вишняков, И. Дятлова. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.мanagement.com /ERP-system.html.

13. Ефимов В.В. Размышления о процессном подходе / В.В. Ефимов. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm.

14. Ксенчук Е.В. Процессный подход в управлении / Е.В. Ксенчук. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM2/presentofkas.html.

15. Репин В.В. Процессный подход на практике: проблемы внедрения / В.В. Репин. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: sunqality.ru /content/view/121/134/

15

Эволюция организации бизнеса

20 век был очень динамичным и насыщенным и наука ведения бизнеса тоже развивалась и эволюционировала.

В 50-60-ых годах основой бизнеса являлось соотношение:

Затраты производства+Желаемая прибыль=Цена, то есть рынок принадлежал производителю и мнение покупателя мало кого интересовало.

В 70-х годах условия начали меняться и рынок производителя превратился в рынок потребителя и к 90-м годам формула успешного бизнеса трансформировалась в следующую формулу:

Цена — затраты на производство = Прибыль.

Как мы видим теперь для того чтобы получить нужную прибыль предприятия должны снижать себестоимость продукции и возникла необходимость более усердно контролировать расходы, что привело к эволюции управленческого учета.

В данных условиях успех производителя начал зависеть от его скорости реакции на запросы потребителей и начали появляться различные системы управления.

Данные условия функционирования предприятия обусловили необходимость осознания того, что оно должно быть клиенто-ориентированным, а для выживания на рынке — его продукция должна соответствовать следующим критериям:

• наименьшая цена;
• наивысшее качество;
• лучшее обслуживание.

Функциональный и процессный подход

Исходя из изменения условий деятельности предприятий по мере развития экономики, организация бизнеса также имела свою эволю­цию, и, осуществлялся переход от функционального к процессно-ориентированному управлению.

Функциональный подход

А что у нас? Для стран бывшего Советского союза переход на формулу (Цена — затраты на производство = Прибыль) произошел после распада СССР и отечественным производителям пришлось конкурировать с иностранными, у которых цена/качество было значительно лучше.

При этом до сих пор на многих предприятиях остается функциональный подход к управлению, который предусматривает четкую иерархию и распределение обязанностей и при котором сотрудникам в принципе все равно, что производить и реализовывать, в результате чего компания не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа “мастеров на все руки”. Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще во времена СССР, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. И проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления.

В предприятиях, которые функционируют по функциональному принципу — деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями.

Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия.

Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указания руководителя. В таком случае можно управлять 5 плюс минус 2 человека.

Основными недостатками функционального подхода к управлению организацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, признаны высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск потери клиентов.

Основное отличие функционального подхода от процессного за­ключается в следующем:

1) Деятельность в рамках процессного подхода производит продукт, требования к которому определены внутренним или внеш­ним потребителем, и эти требования измеряются.

2) Функциональное управление подразделением предполагает, что подразделение в своей деятельности реализует сформулирован­ ную для него функцию, не ориентируясь при этом на потребителя, и отчитывается только перед своим руководством.

К недостаткам функционального управления относят:

• Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии.
• Буфер на пути инноваций — защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску.
• Нет ориентации на клиента, главный потребитель — выше­стоящий начальник.
• Непроизвольная разрушительная конкуренция между подраз­делениями, принадлежащими к различным функциональным струк­турам.
• Нет заинтересованности работающих в конечном резуль­тате — системы их оценки оторваны от результативности работы.
• Рост накладных расходов — сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» — предприятия больше платят за «клей» чем за работу).
• Каждое подразделение — обособленный островок методов управления и автоматизации (20% — время выполнения операции, 80% — передача результатов).

Процессный подход

Основопологающей базой современных подходов к управлению является процессный подход. Процессный подход появился сравнительно недавно и он есть следствием концепции TQM (система всеобщего управления качеством), автором которой был Эдвардс Деминг. Кроме TQM современные системы управления базируются на:

• PIQS (Process Integrated Quality System) — система менеджмента качества, интегрированная с бизнес-процессами;
• стандарты ИСО серии 9000 — стандарты, регламентирующие требования к системам менеджмента качества;
• BPMS (Business Process Management System) — системы управления бизнес-процессами;
• ERP (Enterprise Resource Planning) — комплексная система планирования и управления ресурсами организации

Под процессным подходом к управлению деятельностью пред­приятия понимают ориентацию деятельности предприятия на бизнес-процессы. Именно поэтому, от того, насколько эффективны бизнес-процессы предприятия, зависит успех бизнеса в целом. Норма управляемости составляет 12 плюс минус 5 человек, что в три раза выше чем при функциональном управлении.

Преимуществом процессного подхода является возможность осуществления текущего управления за счет связи между отдельными процессами.

Данный подход подчеркивает важность:

а) понимания и выполнения требований;
в) необходимости рассматривать процессы с точки зрения их способности добавлять ценность;
с) получения результатов выполнения процесса и его результа­тивности;
д) непрерывного улучшения процессов на основе объективных измерений.

Но при этом противоставлять функциональный и процессный подход было бы не верно. Функции так же как и процессы являются равнозначными понятиями управленческой деятельности и не могут существовать в отрыве друг от друга. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный — «Как делать?»

Операционный
менеджмент процессно-ориентированное
управление.

Функциональный
подход заключается в том, что деятельность
организации представляется в виде
набора функций, закрепленных за
функциональными подразделениями в
организационной структуре. При этом
подходе определяются возможности
организации и устанавливается — что
нужно делать
— подразделениям и исполнителям в рамках
их функций.

Функциональная
специализация, как правило, обеспечивает
высокое качество выполнения отдельных
работ, однако требует постоянной
координации деятельности подразделений
и работников, цели которых могут не
совпадать. Необходимость разрешения
возникающих противоречий между
специализированными подразделениями
увеличивают нагрузку на руководство.

При
функциональном подходе для выполнения
общей задачи необходимо отработать
механизм взаимодействия закрепленных
за подразделениями функций по отношению
к бизнес-процессу и интенсивно
координировать действия участников.

При
процессном подходе деятельность
организации, подразделений, руководителей
и непосредственных исполнителей
изначально нацеливается на получение
конечного результата и воспринимается
ими как совокупность взаимосвязанных
бизнес-процессов, обеспечивающих
достижение общей цели – реализации
главной операционной функции организации.
Определяется конкретная технология
выполнения каждого процесса и операции
– как
это следует делать, для
удовлетворения потребителя его
результатов — внешнего или внутреннего
клиента.

При
реализации процессного подхода
необходимо:

1. Сориентировать
   деятельность организации, ее подразделений
   и сотрудников на удовлетворение
   конечного потребителя и рассматривать
   ее как совокупность бизнес-процессов.
   Это формирует соответствующую культуру
   восприятия задач в организации.

2. Определить
   клиента и владельца каждого бизнес-процесса.

3. Регламентировать
   бизнес-процессы, т.е. описать
   последовательность операций,
   ответственность, порядок взаимодействия
   исполнителей и порядок принятия решений
   по улучшению бизнес-процесса.

4. Определить
   ключевые показатели каждого
   бизнес-процесса, позволяющие оценить
   результат его исполнения и влияние на
   итоги деятельности организации в целом.

Процессный
подход и развитие связанной с ним
межфункциональной и межорганизационной
интеграции позволяет:

• нацелить
  подразделения и сотрудников на
  удовлетворение требований клиентов;

• более
  эффективно разграничить полномочия
  и ответственность, используя делегирование
  полномочий;

• снизить
  зависимость результатов от отдельного
  исполнителя;

• выявить
  источники издержек и снизить их;

• сократить
  время принятия управленческих решений;

• уменьшить
  объем межфункциональной координации
  (оперативного руководства).

При
процессном подходе повышается
управляемость организации, снижается
влияние человеческого фактора и затраты,
а главное происходит качественное
изменение самой организации и формирование
процессно-ориентированной
организации,
в которой весь коллектив является
осознанным участником непрерывного
процесса деятельности, связанного с
конечным результатом производства
продукта и удовлетворением потребителя.

Интеграция
деятельности. Политики интеграции
операционных функций и специализации
на операционной функции

Развитие
специализации, способствующей появлению
высокой квалификации сотрудников и
качества выполнения работы, приводит
к дифференциации, т.е. повышению степени
самостоятельности отдельных работников
и функциональных подразделений в
организации. Однако, для достижения
общих целей, дифференциация требует
соответствующей интеграции (обеспечения
необходимого взаимодействия) между
функциональными подразделениями и
сотрудниками. Эту задачу решает менеджмент
организации, обеспечивая необходимую
степень взаимодействия между исполнителями
самостоятельных участков работы для
достижения общих целей организации.

Интеграцию
деятельности обычно рассматривают на
четырех уровнях: операционном,
функциональном, межфункциональном и
межорганизационном.

Первые
три уровня (операционный, функциональный
и межфункциональный) относят к внутренней
интеграции. Однако следует отметить,
что функциональный уровень уже
предполагает определенную самостоятельность
исполнителей в их взаимодействии с
внешней средой, следовательно, некоторое
присутствие и внешней интеграции.
Межорганизационный уровень интеграции
относят к внешней интеграции.

На
операционном уровне
интеграция обеспечивается по отдельным
операциям и функциям. Например: Поставщики—
транспортировка-
складирование- обработка– складирование-
транспортировка—
Покупатели.
Каждое из структурных подразделений
имеет локальные цели и показатели оценки
результатов деятельности, которые в
значительной степени изолированы от
оценки их влияния на условия и результаты
деятельности других подразделений или
служб предприятия. Интеграцию на
операционном уровне обеспечивают
системы координации деятельности:
пооперационные карты процессов, описание
и выделение бизнес-процессов, системы
административной координации деятельности
по вертикали и горизонтали (например,
графики Ганта).

На
функциональном уровне
интеграции объединяются смежные операции
и функции. Появляются ограниченно
интегрированные области, например,
управление закупками, управление
запасами, складирование и транспортировка,
производство, управление сбытом и
распределением. Их частичная интеграция
приводит к формированию перечня основных
функций и функциональных областей.
Например: Поставщики—
снабжение-
производство- сбыт—
Покупатели.
По-прежнему имеются локальные, но уже
более укрупненные, чем на операционном
уровне интеграции цели, задачи и
показатели оценки деятельности. При
развитой интеграции внутри каждой
укрупненной функции и функциональной
области (снабжение, производство, сбыт)
имеет место функциональная изоляция
различных служб и функциональных
областей друг от друга. Поэтому могут
возникать предпочтения целей управляемых
подсистем целям управляющей системы и
снижаться общая результативность.

На
этом уровне интеграции функциональные
области координируются административно,
и осуществляется контроль бюджетов
функциональных единиц. Главная цель –
контроль за использованием ресурсов и
обеспечение оптимального уровня запасов
в рамках межфункциональной координации.
Однако в целом система затрат ориентирована
на функциональную деятельность и не
учитывает межфункциональные составляющие,
поэтому, объем потока ресурсов нередко
сложно измерить и контролировать,
следовательно и определить стоимость
связанного с ним капитала.

На
межфункциональном уровне
развивается интеграция, позволяющая
концентрировать усилия всех структурных
подразделений и служб организации на
получении конечного результата. Работы
и их исполнители объединяются вокруг
конечного результата.

Инструментами
межфункциональной интеграции являются
системы MRP,
JIT,
ERP.
Эти системы позволяют более полно
скоординировать деятельность сотрудников
и различных подразделений, побуждая
людей к взаимодействию в единой
информационной системе и формируя общий
взгляд на бизнес-процесс. Для преодоления
структурных противоречий в организационной
структуре используются департаментизация
по результату.

Однако,
в современных условиях, межфункциональной
интеграции недостаточно, ее наличие
является необходимым, но не достаточным
условием для успешной работы организации,
поэтому требуется использование
межорганизационной (внешней) интеграции.

Межорганизационный
уровень
интеграции исходит из того, что
устойчивость открытой системы
обеспечивается не за счет внутренней
функциональной иерархичности, а за счет
развитого взаимодействия с внешней
средой. Понимание воздействий внешних
факторов может привести к большей
предсказуемости в поведении открытой
системы и к целесообразному упорядочению
функционирования ее составных частей.

На
этом уровне интеграции реализуется
межорганизационное взаимодействие, в
результате которого объединяются усилия
предприятий, связанных друг с другом
общими бизнес-процессами или совместными
трансакциями.

Наиболее
важным элементом механизма укрепления
межорганизационного взаимодействия
являются информационное пространство
или информационные потоки, которые
позволяют установить такие отношения,
при которых становится известно, какой
именно спрос формируют сами потребители,
что позволяет организации более точно
планировать свою деятельность и повысить
точность прогнозов. Кроме того, построение
отношений с внешними звеньями – один
из путей обеспечения устойчивой работы
цепи поставок.

Может
использоваться и традиционная вертикальная
интеграция, когда на предприятии
сосредоточены все или почти все
производства необходимые для изготовления
конечной продукции. Однако эффективность
этого инструмента интеграции, как
известно, ограничивается масштабом
управляемости.

Инструментами
развития межорганизационных отношений
являются формирование отношений
партнерства, стратегических союзов,
договорные взаимодействия.

С
развитием информационных технологий
и телекоммуникаций обеспечение
межорганизационной интеграции
автоматизируется и перерастает в
машинную интеграцию (Machine-to-Machine).
Автоматизация межорганизационных
процессов и их подчиненность определенным
правилам ведения бизнеса снижается
потребность вмешательства человека на
каждом этапе деятельности.

При
управлении организацией может
использоваться один, несколько или все
из рассмотренных уровней интеграции
деятельности как объекта управления.
В зависимости от рассматриваемого
уровня деятельности можно говорить об
управлении операциями, функциональными
областями, межфункциональными или
межорганизационными взаимодействиями.

Эффективность
управления отдельными функциональными
областями зависит от качества организации
на операционном уровне интеграции
деятельности. Основой межорганизационной
интеграции является межфункциональное
взаимодействие в отдельных организациях,
а результативность этого взаимодействия
обеспечивается качеством организации
функциональной работы. Процессный
подход к управлению позволяет обеспечить
работу сети бизнес-процессов организации
без выделения функционального и
межфункционального уровней.

Предприятие
может проводить политику
интеграции операционных функций или
специализации на операционной функции.

Политика
интеграции операционных функций
состоит в том, что при реализации главной
операционной функции организация также
концентрирует внимание и на функциях
обеспечивающих функционирование
операционной системы, т.е. стремится
выполнять максимально возможное
количество этих функций собственными
силами.

Достоинствами
такой политики являются: централизованный
контроль; возможность повышения
надежности системы до момента возникновения
проблем связанных с масштабом
управляемости; снижение затрат на
привлечение контрагентов и субподрядчиков.

Однако
отказ от привлечения сторонних
исполнителей и централизованный
контроль, ведет к увеличению обеспечивающей
подсистемы операционной системы, что
может привести к развитию громоздкой
и малоэффективной с точки зрения
управляемости организации, отвлечению
значительных сил от выполнения главной
операционной функции.

Политика
специализации на операционной функции
заключается в специализации на одной
сфере компетенции и передаче вспомогательных
операционных функций другим исполнителям
(контрагентам) находящимся за пределами
организации.

Аутсорсинг
– это передача производства вспомогательных
видов деятельности сторонним организациям
(контрагентам). В практическом плане
это кооперация различных предприятий
производящих продукты и услуги на основе
специализации каждого из них по одному
виду деятельности, что позволяет каждому
участнику процесса сконцентрировать
усилия и ресурсы на этой деятельности
и способствует достижению лучших общих
результатов.

Например,
изготовитель конечной продукции может
отказаться от собственного производства
каких-либо узлов и деталей и передать
их изготовление предприятию,
изготавливающему эти компоненты для
многих потребителей. Не заниматься
вопросами упаковки и отгрузки своей
продукции, а передать эту работу
самостоятельной специализированной
фирме, которая формирует партии на
отгрузку, упаковывает, обеспечивает
доставку товара в любую точку мира,
решая все необходимые процедуры
таможенного и прочего оформления.
Отказаться от собственного транспортного
хозяйства и поручить транспортное
обслуживание другой фирме. Отказаться
от содержания подразделения по ремонту
технологического оборудования и
использовать услуги специализированных
фирм. Многие виды деятельности, такие
как организация питания, уборка помещений,
создание и обслуживание компьютерных
и охранных систем, стали полностью
предметом аутсорсинга.

Это
позволяет:

• сконцентрировать
  усилия на реализации главной операционной
  функции;

• снизить
  усилия в сфере решения вспомогательных
  задач;

• использовать
  главные компетенции (продукцию) высокого
  качества контрагентов и субподрядчиков,
  что предоставляет возможность повысить
  качество своей продукции;

• уменьшить
  количество работников, повысить
  производительность и управляемость
  организации.

Однако
при проведении такой политики могут
проявиться следующие недостатки:

• потеря
  контроля над частью процесса создания
  своей продукции;

• зависимость
  от поставщиков;

• риски,
  связанные с нарушением контрагентами
  (поставщиками) своих обязательств.

При
принятии решения о передаче вспомогательных
функций контрагентам и субподрядчикам
обычно оцениваются следующие факторы:

• имеющиеся
  производственные мощности;

• специальные
  знания и собственные компетенции;

• уровень
  развития системы управления качеством
  в организации;

• характеристики
  спроса, важные для выпуска продукта
  или оказания услуги;

• возможность
  снижения затрат.

Политика
специализации на операционной функции
и аутсорсинг стали применяться позже,
чем политика интеграции операционных
функций, но сегодня это широко
распространенное явление. Как правило,
организации концентрирующие внимание
на главной операционной функции и
использующие в этих целях аутсорсинг,
добиваются более высоких качественных
результатов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Одной из важнейших составляющих успешного функционирования фирмы является определение подхода к управлению предприятием. Существует несколько систем, каждая из которых характеризуется методами и структурой руководства.

Понятие управления предприятием

Управление предприятием представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение успешного функционирования фирмы. Оно включает в себя:

• распределение обязанностей;
• контроль над выполнением функций;
• надзор за соблюдением требований действующего законодательства;
• разработку плана по руководству.

Общая структура управления предприятием представляет собой элементы руководства, на вершине которых стоит главный орган, осуществляющий контроль.

Подходы к управлению компанией

Система менеджмента различает несколько подходов к управлению компанией: структурный, функциональный, процессный, проектный и интегрированный:

Важно! Зачастую компании используют функциональный вид управления предприятием, когда каждый отдел выполняют определенные задачи и ответственен за их успешную реализацию.

Функциональный подход к управлению

Функциональный подход к управлению отличается тем, что каждое структурное подразделение отвечает за выполнение определенных функций. Подобный вариант руководства характерен для предприятий с классическим укладом. Все дело в том, что функциональный подход – это одна из первых, введенных еще при СССР, систем, которая заключается в соблюдении строгой иерархии.

На практике, сотрудников не интересует, что происходит в других подразделениях. Они отвечают за работу своего отдела и не обращают внимания на функционирование других. Именно поэтому функциональный подход в некоторых случаях может быть неэффективным. Ведь успех деятельности предприятия напрямую зависит от слаженной работы всего коллектива, а не отдельных частей фирмы.

В связи с этим, функциональный подход к управлению немного видоизменяется. Структурные подразделения расширяются и наделяются новыми обязанностями.

Структура и суть функционального подхода к управлению

Суть функционального подхода к управлению предприятием заключается в распределении задач между определенными отделами. Например, одно структурное подразделение отвечает за производство, другое – за реализацию, третье – за маркетинг, четвертое – за финансы, и так далее.

При таком подходе каждый сотрудник хорошо знаком со своей работой и выполняет ее в автоматизированном режиме. Однако ему трудно приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Функциональная структура характеризуется тоталитарным режимом. Отделы обязаны выполнять обязанности, которыми их наделил руководитель. Инициатива здесь приветствуется слабо.

Схема функционального управления

Функциональная структура имеет следующую схему:

1. Во главе компании стоит руководитель, который отдает приказы главам подразделений и контролирует деятельность всей компании.
2. Директора отделов делегируют задачи между исполнителями и управляют процессом их выполнения. В дальнейшем они отчитываются перед руководителем.
3. Исполнители выполняют возложенные на них функции.

При такой системе исполнители мало заинтересованы в качественной работе других отделов. Их главная задача – выполнить свои поручения по общепринятой методике.

Несмотря на устоявшийся уклад подхода, он является часто применяемым. Однако в связи с видоизменением рынка, руководителям приходится подстраивать структуру под свою компанию. Например, схема расширяется путем утверждения новых подразделений, отвечающих за сбор и оперативную систематизацию информации.

Различают такие виды модифицированного функционального подхода управления, как штабный и проектный (процессный).

Пример

В качестве примера функционального подхода к управлению построим схему компании по производству мягких игрушек. Во главе компании стоит руководитель, который отвечает за деятельность всего предприятия. Он отдает приказы главам таких отделов, как:

• производственный;
• сбытовой;
• маркетинговый;
• экономический;
• бухгалтерия.

Первое структурное подразделение отвечает за производство продукции и рациональность использования ресурсов. Отдел сбыта обеспечивает бесперебойную поставку продукции клиентам. Маркетинговый отдел занимается привлечением новых покупателей. Экономическое структурное подразделение анализирует финансовое положение компании и разрабатывает методы повышения эффективности его работы. Бухгалтерия занимается финансовой отчетностью и расчетами.

Функционально-штабный подход к управлению компанией

Функционально-штабный подход к управлению предприятием характеризуется тем, что  классическая система дополняется отделом, отвечающим за сбор и систематизацию информации. Если структурные подразделения выполняют лишь определенные функции, то новая группа будет собирать документацию о результатах деятельности отделов, анализировать ее и отчитываться перед руководством. На основании данных отчетов глава компании принимает решения и разрабатывает новый план задач.

Пример

В качестве примера функционально-штабного подхода к управлению, построим схему ранее исследуемой компании по производству мягких игрушек, дополнив ее одним органом. То есть, прежняя структура расширяется на один отдел, который будет заниматься сбором и систематизацией информации, поступающей от других структурных подразделений. Глава данного отдела отчитывается лично перед руководителем и находится в его прямом подчинении.

Проектно-функциональный подход к управлению компанией

Отличительной особенностью проектно-функционального подхода к управлению компанией является то, что отделы, наделенные определенными функциями, выполняют задачи в отношении сразу нескольких проектов.

Пример

В качестве примера проектно-функционального подхода к управлению построим схему компании по производству мягких игрушек, таких как музыкальные, объемные, сувенирные. Ее основа останется прежней. Во главе стоит руководитель, которые распределяет задачи между отделами. Директора подразделений делегируют функции между сотрудниками. Если при функциональном подходе каждый отдел отвечал только за выполнение каких-либо функций, то теперь они обязаны обеспечивать реализацию проектов.

Производственный процесс обеспечивает изготовление разных игрушек. Каждый вид продукции может изготавливать определенный круг работников. То есть, подразделение делится на 3 цеха:

• по производству музыкальных игрушек;
• по изготовлению объемных изделий;
• по производству сувенирных безделушек.

Важно! При производстве нескольких видов продукции компания не может использовать классическую систему подхода к управлению, так как изготовление разных товаров невозможно в одном отделе.

Достоинства и недостатки

Функциональный подход к управлению компанией и его модификации имеют свои недостатки и достоинства:

Функциональная структура управления подходит компаниям с устоявшейся системой, когда руководитель сам четко знает, каких результатов он хочет добиться.

Альтернативный функциональному подход к управлению: процессный

Альтернативным функциональному подходу управления является процессный режим. Его схема напоминает структуру классического типа руководства, но отличается от нее тем, что каждый отдел ориентирован на конечный результат.

То есть, структурные подразделения по-прежнему выполняют определенные функции, но обязаны следить за осуществлением важных бизнес-процессов. Например, если компании необходимо повысить уровень продаж, за это отвечает не только отдел маркетинга, но и другие группы сотрудников, участвующих в производстве, планировании затрат и других службах.

Такой вид управления считается более оптимальным, так как все работники нацелены получить максимум от затрат труда и ориентированы на клиента.

В статье описаны наиболее распространенные модели управления, которые используются в российских в компании. В частности дан сравнительный анализ характеристик функциональному и процессному подходу к организации системы управления.

В настоящее время вряд ли кого-нибудь можно удивить понятием «бизнес-процесс» или «процессный подход», однако, немногие способны объяснить основную суть данной методологии, а уж тем более успешно и эффективно внедрить у себя в компании. Давайте разберемся, что же такое процессный подход.

Процессный подход был сформулирован во второй половине прошлого века и до сих пор остается одним из наиболее эффективных методов организации системы управления в компании. Краеугольным камнем данной методологии является понятие «процесс». Процесс — это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы в выходы, которые имеют ценность для потребителя. Таким образом, концепция процессного подхода, как системы управления, заключается в выделении конкретных бизнес-процессов компании, определении одного из участников в качестве владельца бизнес-процесса и делегировании ему полномочий и ответственности по управлению данным процессом.

В данном случае компания рассматривается как система отдельных видов деятельности (бизнес-процессов), направленных на достижение конкретного результата и осуществляющих взаимодействие друг с другом по средствам входов и выходов. В качестве входов в процессной методологии могут выступать: информация, документация, материалы, оборудование, человеческие ресурсы и так далее. Выходами бизнес-процессов является результат деятельности, который имеет ценность как для внешнего заказчика, так и для внутреннего. Стоит отметить, что важной отличительной особенностью процессного подхода от других моделей управления является не только выделение бизнес-процессов, но и постоянное их совершенствование.

К сожалению, несмотря на все достоинства и преимущества процессной методологии до сих пор в большинстве отечественных компаний используется функциональная модель управления. В отличие от процессного, в основе концепции функционального подхода к управлению делегирование полномочий и ответственности осуществляется через выполняемые функции. Другими словами, функциональный подход заключается в объединении сотрудников в отдельные структурные бизнес-единицы (отделы, департаменты и прочее) по принципу однообразия выполняемой деятельности с жесткой вертикальной иерархией.

Давайте рассмотрим как реализуются функциональная и процессная модели управления на примере абстрактной компании. Пусть наша компания имеет организационную структуру, представленную на рисунке № 1.

Функциональная модель управления, в данном случае, будет выглядеть следующим образом — рисунок № 2.

Для функциональной модели управления характерна декомпозиция поставленных задач, то есть руководитель ставит конкретную задачу, которая спускается следующему сотруднику по иерархической лестнице в зависимости от его квалификации. Полученный результат, проходит длительные процедуры согласования у функциональных руководителей (заместителей начальника, главных специалистов и т.д.) до тех пор, пока не окажется у начальника. Контроль деятельности осуществляется через мониторинг выполняемых сотрудниками функций, а не результата деятельности, который имеет ценность для потребителя. Коммуникация осуществляется только между начальниками отделов на рабочих встречах, планерках, совещаниях и прочих подобных мероприятиях. Отсутствие четкого видения конечного результата у исполнителей исключает возможность координации и планирования работы структурных бизнес-единиц.

К преимуществам функциональной модели управления можно отнести:

• Четкое осознание сотрудниками, выполняемых ими функций (но не понятно для чего они их выполняют).
• Быстрая обучаемость новых сотрудников или повышение квалификации.
• Быстрая постановка задач директором для функциональных подразделений (время их выполнения — это уже другой вопрос).

К недостаткам относятся:

• Отсутствие четкого представления у сотрудников о конечном результате.
• Отсутствие четкого плана о нормальном ходе выполнения работы.
• Несогласованность действий и возникновение конфликтов, что в итоге приводит к увеличение сроков реализации готового продукта.
• Отсутствие зон ответственности за промежуточный и конечный продукт.
• Большое количество промежуточных согласований при реализации функциональной деятельности.
• Отсутствие измеримых показателей (KPI), оценивающих влияние подразделений и сотрудников на конечный результат.
• Основную часть времени руководители занимаются административной или операционной деятельностью.
• Большое количество различных, несвязанных между собой, информационных систем, предназначенных для автоматизации конкретного функционала.

Рассмотрим как будет выглядеть процессная модель управления — рисунок № 3.

Точка передачи ответственности – момент, в который выход одного бизнес-процесса становится входом для другого (размещение отчета на сервере, передача документа по почте и т.д.).​

Рабочий процесс осуществляется согласно утвержденному регламенту, в котором задействованы кросс-функциональные команды участников бизнес-процесса из разных подразделений. Владелец процесса осуществляет мониторинг реализации деятельности сотрудников по средствам специальных индикаторов – ключевых показателей эффективности бизнес-процесса. Роль руководителя заключается в контроле операционной эффективности (10-20% рабочего времени), а также разработки стратегии развития и формирования предложений по оптимизации подконтрольного бизнес-процесса (80-90% рабочего времени).

Единственным, пожалуй, недостатком процессной модели является трудоемкость ее внедрения в компании, которое состоит из определенных этапов: выделение и классификация бизнес-процессов, моделирование бизнес-процессов, разработка KPI бизнес-процессов, обучение сотрудников и разработка нормативной и регламентирующей документации.

К преимуществам процессной модели можно отнести:

• Все виды деятельности компании ориентированы на получение результата, ценного для потребителя.
• Постоянное совершенствование бизнес-процессов компании, как следствие повышение качества продукции.
• Прозрачность системы управления (каждый понимает, что делает и зачем).
• Мотивация сотрудников привязана к получению конечного результата, а не к выполняемым ими функциям.
• Повышение операционной эффективности компании.
• Быстрое обучение новых сотрудников (регламенты, инструкции и т.д.).
• Возможность внедрения корпоративных информационных систем, автоматизированных платформ и прочих инструментов автоматизации бизнес-процессов.
• Отсутствие длительных процедур согласования.
• Отсутствие конфликтов среди топ-менеджмента (все играют по правилам).

В заключении я хотел бы отметить, что переход от функционального подхода к процессному это важный и необходимый шаг, который начинается с осознания необходимости изменить модель управления и измениться самим. Проекта трансформации не стоит бояться, реализовать его можно как самостоятельно, так и с привлечение сторонних консультантов. Однозначно, что при самостоятельном внедрении проект займет больше времени, но зато в работу будут вовлечены все сотрудники. Однако, стоит запомнить, что передавая на аутсорс проект внедрения процессного подхода, вам все равно придется разбираться и вникать в тонкости и нюансы данной методологии.

Закончить эту статью я хотел бы словами одного из самых выдающихся ученых в области управления качеством — Уильяма Эдвардса Деминга.

«Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью».
Уильям Эдвардс Деминг