Газпром рассматривает способы повышения эффективности управления компанией - Контакты компаний и предприятий на Adresa.top

Цифровые технологии повысят эффективность деятельности «Газпрома»

РЕЛИЗ

Релиз

29 октября 2020, 16:40

Правление ПАО «Газпром» приняло к сведению информацию о разработке и реализации проектов по масштабному внедрению цифровых технологий и иных технологических решений.

Отмечено, что внедрение цифровых технологий — важный инструмент повышения эффективности корпоративного управления и достижения стратегических целей Группы «Газпром». В настоящее время компания находится на завершающей стадии автоматизации базовых бизнес-процессов. Это, в том числе, диспетчерское управление, бухгалтерский и налоговый учет, управление техническим обслуживанием и ремонтом, инвестициями, закупками, финансами, маркетингом и сбытом, а также имуществом и персоналом.

Работа, связанная с широким внедрением цифровых решений в деятельность Группы «Газпром», ведется по целому ряду направлений. Проекты характеризуются масштабностью как с точки зрения охвата бизнес-процессов, так и территориального размещения компаний Группы.

Продолжается разработка цифровой платформы по управлению инвестиционными проектами «Газпрома». Она призвана ускорить и повысить качество принимаемых решений для всех участников строительного процесса, обеспечить доступ к одинаковому набору необходимых современных инструментов. В частности, речь идет о трехмерных цифровых информационных моделях, использовании методов предиктивной аналитики, «интернета вещей». Эти и другие цифровые решения будут способствовать оптимизации сроков и стоимости реализации проектов.

Ведется проработка проекта по внедрению интеллектуальных систем учета газа, включая поставки газа населению. Клиентская база компаний Группы «Газпром» в России насчитывает более 28 млн абонентов (физических и юридических лиц). В числе задач этой системы — оптимизация деятельности сбытовых подразделений, повышение удобства для потребителей при расчетах за газ, укрепление платежной дисциплины. Она также будет направлена на предотвращение вмешательств в работу приборов учета и обеспечение безопасности пользования газом в быту (в комплексе с датчиками загазованности).

Продолжается переход компаний Группы «Газпром» на налоговый контроль в форме налогового мониторинга. На сегодняшний день семь компаний Группы перешли на эту форму налогового контроля, в следующем году планируется подключить еще 17 дочерних обществ.

Кроме того, в 2020 году в «Газпроме» начата реализация проекта по переходу на юридически значимый электронный документооборот. Он подразумевает, в частности, постепенный отказ от бумажных носителей в пользу обмена электронными документами, имеющими юридическую силу, как внутри Группы «Газпром», так и с внешними контрагентами.

Вопрос о разработке и реализации проектов по масштабному внедрению цифровых технологий и иных технологических решений будет внесен на рассмотрение Совета директоров ПАО «Газпром».

Управление информации ПАО «Газпром»

Контактная информация для СМИ

+7 812 609-34-21
+7 812 609-34-05
+7 812 609-34-31
+7 812 609-34-27

pr@gazprom.ru

Контактная информация для инвестиционных компаний

+7 812 609-41-29

ir@gazprom.ru

«Газпром» в социальных сетях

Последние новости по теме

Источник

надежное газоснабжение потребителей;
рациональное использование природных ресурсов и повышение энергетической эффективности;
совершенствование кадрового потенциала;
охрана здоровья работников и обеспечение безопасных условий труда;
совершенствование системы корпоративного управления;
инновационное развитие;
соблюдение требований законодательства;
постоянное повышение экономической эффективности;
поддержка пенсионеров;
соблюдение прав человека;
сохранение климата, биоразнообразия и снижение негативного влияния на окружающую среду;
нетерпимость к коррупции;
повышение качества жизни населения, социально-экономическое развитие регионов присутствия;
ответственное социальное инвестирование;
развитие глобального и национального партнерства в интересах устойчивого развития;
управление рисками;
информационная прозрачность;
вклад в развитие (детского) спорта.

Корпоративные цели, имеющие отношение к устойчивому развитию, интегрированы в бизнес-стратегию Компании, их достижение обеспечивается в ходе реализации планов развития Компании по основным видам деятельности.

повышение уровня технологического и организационного развития Компании путем стимулирования инновационного развития и внедрения инновационных технологий;
увеличение производительности труда работников.

Права работников в сфере труда и образования:

комплексная мотивация каждого работника на достижение целей Компании;
создание и развитие объективной и эффективной системы оценки личного вклада каждого работника Компании;
обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы и социального пакета работников;
обеспечение соответствия профессионального уровня работников требованиям Компании, готовность трудовых коллективов к решению производственных и управленческих задач.

Право работников на охрану здоровья и безопасный труд:

создание безопасных условий труда, сохранение жизни и здоровья работников;
снижение смертности по причине профессиональных и иных заболеваний, в особенности сердечно-сосудистых;
обеспечение требований пожарной безопасности на объектах Компании;
обеспечение надежности работы опасных производственных объектов;
повышение эффективности производственного контроля за соблюдением требований охраны труда и промышленной безопасности.

Права коренных малочисленных народов, местных сообществ и других заинтересованных сторон:

поддержка коренных малочисленных народов в реализации их интересов и прав на ведение традиционного образа жизни (трудовой и культурной деятельности), сохранение их исконной среды обитания;
содействие в реализации региональных программ по использованию газа в качестве моторного топлива;
осуществление газоснабжения и газификации регионов России;
реализация в Компании принципов равноправия, справедливости, отсутствие дискриминации и необоснованных ограничений конкуренции по отношению к участникам закупок товаров, работ, услуг;
участие в решении социальных проблем субъектов Российской Федерации, создании сети объектов социальной инфраструктуры;
стремление к увеличению числа независимых директоров в Совете директоров Компании.

сокращение выбросов в атмосферу ПГ, включая метан;
сокращение выбросов в атмосферу загрязняющих (вредных) веществ;
снижение доли отходов, направляемых на захоронение;
снижение сбросов загрязненных и недостаточно очищенных сточных вод в поверхностные водные объекты;
снижение платы за сверхнормативное воздействие на окружающую среду.

постоянное снижение уровня удельных затрат за счет нормирования, рационального использования и экономии энергетических ресурсов при осуществлении производственной деятельности;
постоянное повышение энергетической эффективности на основе эффективного управления технологическими процессами и применения инновационных технологий и оборудования.

Управление деятельностью в области устойчивого развития является частью системы корпоративного управления ПАО «Газпром».

Ответственность за управление деятельностью в области устойчивого развития распределена по уровням управления Компании. Стратегическое руководство осуществляет Совет директоров ПАО «Газпром», который рассматривает и утверждает документы высшего уровня, в том числе регулирующие отдельные аспекты устойчивого развития. Общее руководство аспектами устойчивого развития входит в компетенцию Правления ПАО «Газпром». Профильные департаменты и управления осуществляют оперативное руководство в сфере своих компетенций. Координационный комитет по вопросам рационального природопользования обеспечивает комплексный подход и координацию деятельности структурных подразделений и ДО по вопросам ООС и энергоэффективности, а Совет по качеству ПАО «Газпром» — в области управления качеством. ДО ПАО «Газпром» разрабатывают собственные документы, регулирующие отдельные аспекты устойчивого развития, и реализуют на местах соответствующие программы и инициативы. Совет по устойчивому развитию входит в состав Научно-технического совета ПАО «Газпром», председателем которого является Председатель Правления ПАО «Газпром».

Приверженность Группы Газпром принципам устойчивого развития находит свое отражение в ключевых документах стратегического характера.

Экономический аспект

Долгосрочная программа развития ПАО «Газпром»;
Положение о закупках товаров, работ, услуг ПАО «Газпром» и Компаний Группы Газпром;
Программа инновационного развития ПАО «Газпром» до 2025 г.;
Политика ПАО «Газпром» в области качества.

Социальный аспект

Концепция региональной политики ОАО «Газпром»;
Генеральный коллективный договор ПАО «Газпром» и его дочерних обществ на 2019–2021 гг.;
Комплексная программа повышения эффективности управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на период 2016–2020 гг.;
Политика управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций;
Политика ПАО «Газпром» в области охраны труда, промышленной и пожарной безопасности, безопасности дорожного движения;
Стратегия развития системы управления производственной безопасностью ПАО «Газпром» на период до 2021 г.

Корпоративное управление

Устав ПАО «Газпром»;
Кодекс корпоративной этики ПАО «Газпром»;
Положение об Общем собрании акционеров ПАО «Газпром»;
Положение о Комитете Совета директоров ОАО «Газпром» по аудиту;
Положение о Председателе Правления ПАО «Газпром»;
Положение о Комитете Совета директоров ПАО «Газпром» по назначениям и вознаграждениям;
Антикоррупционная политика ПАО «Газпром»;
Кодекс корпоративного управления ПАО «Газпром»;
Политика управления рисками и внутреннего контроля ПАО «Газпром»;
Положение о Совете директоров ПАО «Газпром»;
Положение о Правлении ПАО «Газпром»;
Положение о Ревизионной комиссии ПАО «Газпром»;
Политика по организации и проведению внешнего аудита ПАО «Газпром», дочерних обществ и организаций;
Дивидендная политика ПАО «Газпром».

Экологический аспект

Экологическая политика ПАО «Газпром»;
Политика ПАО «Газпром» в области энергетической эффективности и энергосбережения;
Программа энергосбережения и повышения энергетической эффективности ПАО «Газпром» на 2017–2019 гг.

Мониторинг достижений Газпрома в области устойчивого развития базируется на системе ключевых показателей эффективности (КПЭ), связанных с различными направлениями соответствующей деятельности.

Финансово-экономические показатели, показатели в области инновационного развития:

рост экономической прибыли;
рентабельность акционерного капитала;
интегральный КПЭ инновационной деятельности (включая количество патентов и долю затрат на НИОКР в выручке);
рентабельность капитала;
производительность труда.

Показатели в области соблюдения прав человека:

среднее количество часов, затраченное работниками на профессиональное образование в течение года;
снижение частоты несчастных случаев на производстве;
число работников, прошедших повышение квалификации / среднесписочная численность персонала в год;
снижение частоты аварий на производстве.

Показатели в сфере ООС, ресурсо-, энергосбережения и энергетической эффективности:

снижение удельных выбросов ПГ в CO₂-эквиваленте;
удельный расход ТЭР на собственные технологические нужды и потери при транспортировке газа.

Членство в международных организациях и поддержка инициатив в области устойчивого развития показывают приверженность Компании принципам устойчивого развития, позволяют обмениваться информацией и передовым опытом, вести диалог по актуальным темам. Показатели ПАО «Газпром» в ESG-рейтингах отражают достижения Компании в области устойчивого развития и их оценку международным и российским сообществами.

Компании Группы Газпром входят в управляющие органы и принимают участие в работе международных отраслевых организаций, таких как Международный деловой конгресс (МДК), Международный газовый союз (МГС), Глобальный газовый центр (ГГЦ), Европейская газомоторная ассоциация (ЕГМА), Германо-российский форум, Азиатский форум Боао (АФБ) и другие.

ПАО «Газпром» последовательно укрепляет свои отношения с рейтинговыми агентствами и увеличивает количество международных рейтингов, в которых оно участвует. В 2017 г. Компания участвовала в трех международных ESG-рейтингах, в 2019 г. их количество увеличилось до семи.

2017	2018	2019
SAM ESG	SAM ESG	SAM ESG
MSCI	Sustainalytics	Sustainalytics
CDP	MSCI	MSCI
	CDP	CDP
	CHRB	ISS-Oekom
		CHRB
		Vigeo Eiris

В 2019 г. ПАО «Газпром» улучшил или сохранил позиции в ключевых ESG-рейтингах.

Рейтинги	2018	2019
SAM ESG	36	36
Sustainalytics	54⁽¹⁾	61⁽⁴⁾
MSCI	BB	BBB⁽⁵⁾
CDP	C⁽²⁾	C
ISS-Oekom	—	C⁽⁶⁾
CHRB	6,5⁽³⁾	10,4⁽⁷⁾
Vigeo Eiris	—	38⁽⁸⁾

⁽¹⁾ Sustainalytics Score на 2018 г.

⁽²⁾ Источник: www.cdp.net

⁽³⁾ CHRB Score на 26 октября 2018 г.

⁽⁴⁾ Sustainalytics Score на 27 июня 2019 г.

⁽⁵⁾ Источник: www.msci.com

⁽⁶⁾ ISS Oekom ESG Corporate Rating на 10 сентября 2019 г.

⁽⁷⁾ CHRB Score на 26 сентября 2019 г.

⁽⁸⁾ Vigeo Eiris Score на ноябрь 2019 г.

В рейтинге международного проекта CDP ПАО «Газпром» на протяжении восьми лет является одним из лидеров в секторе «Энергетика» российского рейтинга инвестиционного партнерства.

Компания занимает ведущие позиции и в российских рейтингах. Уже на протяжении пяти лет Газпром входит в число лидеров индексов РСПП по устойчивому развитию «Ответственность и открытость» и «Вектор устойчивого развития». В 2019 г. Компания заняла 1-е место в ренкинге устойчивого развития журнала «Эксперт» и вошла в топ-3 ежегодного ESG-рейтинга независимого рейтингового агентства RAEX-Europe. Также Газпром входит в топ-10 рейтинга открытости нефтегазовых компаний России в сфере экологической ответственности, разработанного по инициативе Всемирного фонда дикой природы (WWF) России и группы «КРЕОН».

Источник

Совет директоров Газпрома обсудил ход внедрения передовых цифровых технологий в деятельность группы Газпром.

Санкт-Петербург, 7 фев — ИА Neftegaz.RU. Совет директоров Газпрома обсудил ход внедрения передовых цифровых технологий в деятельность группы Газпром.

Об этом пресс-служба Газпрома сообщила 6 февраля 2019 г.

Газпром рассматривает внедрение цифровых технологий как одно из ключевых направлений повышения эффективности корпоративного управления, укрепления рыночных позиций и достижения стратегических целей.

Последовательная работа в этой области ведется в рамках стратегии информатизации, утвержденной в 2008 г.

Создано и постоянно развивается Единое информационное пространство (ЕИП) группы Газпром, включая Корпоративное хранилище данных на базе ключевых показателей эффективности.

В настоящее время введено в эксплуатацию уже 46 информационно-управляющих систем головной компании и основных дочек, автоматизирующих наиболее значимые бизнес-процессы:

— диспетчерское управление,

— управление техническим обслуживанием и ремонтом,

— управление инвестициями,

— управление закупками,

— управление материально-техническим обеспечением,

— управление финансами, бюджетированием, бухгалтерским и налоговым учетом,

— управление маркетингом и сбытом,

— управление также имуществом и персоналом.

Для обеспечения потребностей в вычислительных ресурсах этих систем построен центр обработки данных (ЦОД) группы Газпром.

Достигнутые результаты по информатизации создали основу для широкого внедрения цифровых решений в деятельность группы Газпром.

В этих целях компания реализует комплексную целевую программу развития ЕИП на период 2018-2022 гг.

В эту программу в качестве одного из базовых принципов заложена инновационность, что предусматривает использование элементов концепции Индустрии 4.0.

Напомним, что концепция Индустрия 4.0 (4^й технологической революции) предполагает широкое использование цифровых технологий и инструментов проактивного управления производственными объектами и процессами по всей цепочке добавленной стоимости для максимального увеличения доходности бизнеса.

В частности, речь идет о создании моделей действующих производственных объектов («цифровых двойников») с применением технологий высокоскоростных вычислений и искусственного интеллекта.

«Цифровые двойники» производственных объектов, которые планируется создавать в рамках реализации концепции, позволят, в т.ч., более комплексно изучать их потенциал, находить дополнительные возможности для роста их эффективности, оптимизировать капитальные и операционные затраты.

Единство и непротиворечивость цифрового описания всех производственных объектов будет обеспечиваться за счет создания и применения единой цифровой модели Единой системы газоснабжения (ЕСГ) России.

Также предполагается организация единого виртуального хранилища данных, автоматически поступающих с объектов в режиме реального времени с применением промышленного Интернета вещей (IIoT).

Газпром планирует использовать высокопроизводительные инструменты для глубокого анализа всего массива данных.

Ожидается, что использование передовых цифровых технологий даст значительный экономический эффект:

— в производственной деятельности — за счет оптимизации режимов работы оборудования и, как следствие, увеличения его производительности, оптимизации запасов материально-технических ресурсов, требуемых для ремонтов,

— в диспетчерском управлении цифровые — благодаря сокращению удельных затрат на транспортировку газа и расходов на эксплуатацию объектов газотранспортной системы путем оптимизации газовых потоков и минимизации затрат топливного газа и электроэнергии,

— в сфере управления финансами и маркетинга — путем увеличения процентных доходов от управления временно свободными денежными средствами, доходов от реализации энергоресурсов.

Правлению поручено продолжить работу по внедрению передовых цифровых технологий в деятельность группы Газпром.

Прочитать новость in English.

Автор: Е. Алифирова

Источник

Библиографическое описание:

Лисенкова, А. С. Пути повышения эффективности производства ПАО «Газпром» / А. С. Лисенкова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 5 (347). — С. 267-269. — URL: https://moluch.ru/archive/347/78174/ (дата обращения: 22.03.2023).

Исследованы современные особенности развития нефтяных и газовых предприятий. Выявлено влияние пандемии COVID-19 на эффективность их деятельности. Дана характеристика одного из лидеров отрасли — ПАО «Газпром». На основе анализа его деятельности обоснованы пути повышения эффективности производства ПАО «Газпром»: модернизация технологического парка, снижение суммы затрат, рост изменение объёмов производства.

Ключевые слова

: эффективность производства, модернизация, автоматизация технологических процессов, газовые и нефтяные предприятия.

The modern features of the development of oil and gas enterprises are studied. The impact of the COVID-19 pandemic on the effectiveness of their activities was revealed. The characteristic of one of the industry leaders — PJSC «Gazprom» is given. Based on the analysis of its activities, the ways to improve the production efficiency of PJSC Gazprom are justified: modernization of the technological park, reduction of the amount of costs, growth and change in production volumes.

Key words:

production efficiency, modernization, automation of technological processes, gas and oil enterprises.

Для извлечения максимального эффекта от деятельности предприятия важно регулярно осуществлять мероприятия по совершенствованию коммерческой деятельности. Исследование мероприятий, связанных с модернизацией, должно основываться на последствиях, которые зависят от эффективности коммерческой работы по всем её направлениям.

В рыночной экономике каждая организация, фирма или компания на протяжении долгих лет своего существования выстраивает свои мероприятия, которые будут удовлетворять её экономическую эффективность, а так же каждая организация старается найти свой знаменатель в экономическом эффекте для получения наиболее выгодного существования на рынке.

На современном этапе развития экономики, на рынке находится большое количество газовых и нефтяных предприятий, каждое из которых старается достичь наибольшую экономическую эффективность и занять лидирующую позицию. На сегодняшний день большинство российских газовых и нефтяных активов находятся на стадии падающей добычи. Для удержания показателей на текущем уровне, предприятиям необходимо принимать меры по интенсификации добычи, увеличивать коэффициент извлечения газа и нефти и общую эффективность месторождений.

В связи со сложившимися обстоятельствами 2020 года (COVID-19), многие компании нашего государства понесли значительные убытки, многих охватил кризис или вовсе некоторые компании пришли к банкротству, а в последующем к своей ликвидации. Все приведённые обстоятельства говорят о том, что в копании были подобраны не совсем соответствующие для них пути повышения экономической эффективности.

В условиях рыночной экономики лидирующее место среди газовых и нефтяных компаний занимает одна из самых узнаваемых организаций — ПАО «Газпром» (далее — Группа). ПАО «Газпром» осуществляет 7 различных видов деятельности от разведки и добычи газа до производства и продажи электрической и тепловой энергии. Данная организация позиционирует себя на экономическом рынке, как одну из крупнейших газовых и нефтяных компаний в мире. Основная часть выручки приходится на продажу газа, нефти и прочих углеводородов в страны Западной и Центральной Европы, Российскую Федерацию, а так же в другие страны бывшего Советского Союза.

Исходя из годового отчёта Группы, опубликованного в электронном доступе на официальном сайте, можно наблюдать, какая существует динамика их эффективности. Исследование приведенной динамики позволит оценить экономическую эффективность у Группы и рекомендовать активизировать те факторы, которые смогут способствовать её повышению (рис. 1).

Рис. 1. Динамика развития выручки от продаж ПАО «Газпром»

В приведённой динамике наблюдается, довольно стабильная ситуация. На протяжении последних четырёх лет у Группы увеличивалась доля каждой её выручки, но если сравнить прошедшие 2019 и 2020 гг., то можно заметить:

1) Выручка от продаж уменьшилась на 1397121 млн. руб., что составляет 25 % по сравнению с предыдущим годом и составила 4301218 млн. руб.

2) Доля чистой выручки от продаж составила 46 % от общего объёма чистой выручки от продаж. Чистая выручка от продаж газа уменьшилась на 848844 млн. руб. или на 30 % с 2808726 до 1959882 млн. руб.

Приведённые изменения обусловливаются тем, что в тот период времени происходило уменьшение средних цен, выраженных в рублях, а так же происходило уменьшение объёмов продаж газа в натуральном выражении на 10 %, по сравнению с аналогичным периодом. Из приведённого выше анализа можно сделать вывод, что даже у крупного предприятия может быть на протяжении многих лет увеличение прибыли, но во времена даже малого кризиса, происходит незначительное уменьшение прибыльности.

Как и многие газовые и нефтяные предприятия нашей страны, ПАО «Газпром» видит цель целесообразного распределения имеющихся ресурсов, другими словами, озадачивает себя целью: диверсифицировать ресурсы так, что бы получилась наибольшая прибыль при наименьших затратах.

Исходя из приведённого анализа, можно предложить следующие пути повышения эффективности производства для ПАО «Газпром».

Модернизация технологического парка. Под модернизацией оборудования понимается, приведение к надлежащим современным требованиям с помощью ввода частичного реформирования и прогрессирования оборудования, с целью повышения эффективности производства. Поэтому для газовой отрасли модернизация производства является первоначальным этапом, связанным с повышением эффективности. Если модернизировать оборудование, находящееся на балансе ПАО «Газпром», то это позволит повысить уровень контроля и автоматизации технологических процессов во всех подразделения и филиалах Группы, так же сократить потери газа и снизить расходы, связанные с его хранением и эксплуатацией. Таким образом, будет заметно повышение темпов добычи, переработки, транспортировки и хранения газа, которые позволят увеличить доход и тем самым будет заметен больший эффект.
Вторым не менее важным фактором повышения эффективности выступает снижение суммы затрат и изменение объёмов производства. Данный фактор сможет благоприятствовать снижению размера амортизации, приведёт к полному или частичному изменению калькуляции и улучшению качества товара. Повышение эффективности отразится при снижении затрат на производство при помощи структурного изменения продукции на себестоимость. Это поможет Группе отказаться от производства нерентабельной продукции по переменным расходам и статьям калькуляции типовой номенклатуры.
Так же динамика эффективности повысится за счёт: повышения уровня средних цен при реализации выпускаемой продукции. Приведённый фактор позволит расширить рынок сбыта выпускаемой продукции, так же приведёт к увеличению выручки от продажи к возрастанию реализованного объёма продаж.

Таким образом, подводя итоги, можно прийти к заключению, что основными источниками повышения эффективности производства для ПАО «Газпром» являются: модернизация технологического парка, повышение уровня средних цен при реализации выпускаемой продукции и снижение суммы затрат, а так же изменение объёмов производства.

Литература:

Громыко А. А. Коронавирус как фактор мировой политики // Научно-аналитический Вестник Института Европы РАН. 2020. № 2.
Как COVID-2019 и не готовность к меняющейся конъюнктуре отразились на отчётности «Газпрома». URL: https://www.gazeta.ru/business/2020/07/14/13152637.shtml
Отчётность организации ПАО «Газпром». URL: https://www.gazprom.ru/f/posts/05/118974/gazprom-ifrs-3q2020-management-report-ru.pdf
Жиделева, В. В. Экономика предприятия / В. В. Жиделева, Ю. Н. Каптейн. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 136 c.
Казакова, Н. А. Экономический анализ: учебник [Текст] / Н. А. Казакова. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 343 c..
Прущак О. В. Перспективы развития российского рынка цифровых двойников // Развитие управления качеством продукции и конкурентоспособностью предприятий в условиях цифровых трансформаций экономики. Материалы VIII международной научно-практической конференции. 2020. С. 28–33.

Основные термины (генерируются автоматически): PJSC, экономическая эффективность, выпускаемая продукция, повышение эффективности, снижение суммы затрат, чистая выручка, повышение уровня средних цен, продажа газа, путь повышения эффективности производства, рыночная экономика.

Источник

«Газпром нефть» одной из первых в мире делает попытку создать полноценное цифровое решение, которое объединило бы нефтепереработку, логистику и сбыт и позволило существенно повысить операционную эффективность компании.

Благодарим редакцию корпоративного журнала «Сибирская нефть» ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.

Ключевым агрегатором и катализатором проекта станет Центр управления эффективностью, открывшийся в мае в Санкт-Петербурге.

Элементы цифровизации неуклонно входят в нашу жизнь. Но в случае с такой сложнейшей технологической отраслью, как нефтепереработка, говорить о комплексных цифровых решениях с использованием элементов Индустрии 4.0 пока не приходится. Причем это касается не только российских, но и мировых лидеров отрасли. Есть решения, которые позволяют оптимизировать технологические процессы; есть системы, следящие за надежностью или энергоэффективностью производства; есть разработки в области скользящего планирования деятельности; наконец, существуют и уже успешно используются алгоритмы для предиктивной аналитики. Но все эти системы, решения, программы не связаны между собой в рамках единой платформы. В мировой практике такой платформы нет не только для всей цепочки добавленной стоимости — от переработки до сбыта, но даже и в рамках одного завода.

Между тем именно здесь кроется существенный потенциал для повышения эффективности операционной деятельности, ведь эффективность отдельных технологических элементов и процессов сегодня уже близка к предельной. Для реализации этого потенциала в блоке логистики, переработки и сбыта (БЛПС) «Газпром нефти» и создается Центр управления эффективностью (ЦУЭ).

Философия интеграции

Несмотря на то что мировая потребность в продуктах нефтепереработки по-прежнему растет, их маржинальность для отдельно взятого завода — величина крайне капризная. Она зависит от мировых цен на нефть и текущего налогового режима, от глубины переработки на конкретном производстве и успешности альтернативной энергетики в регионах сбыта. В таких условиях прибыльность НПЗ постоянно находится под угрозой, а повышение эффективности производства, независимо от сиюминутной конъюнктуры, — не роскошь, а насущная задача.

Понимание этих отраслевых истин позволило «Газпром нефти», невзирая на благоприятную рыночную ситуацию, начать активную работу по модернизации и автоматизации активов БЛПС еще в 2008 году. Сегодня средствами автоматизированного мониторинга охвачены до 90% технологических параметров и материальных потоков по всей цепочке добавленной стоимости, более 150 000 контрольно-измерительных приборов будут передавать информацию в ЦУЭ.

Тем временем компания столкнулась с характерной для больших производств проблемой — дальнейшая линейная автоматизация ведет к многократному увеличению получаемых данных, обработать которые привычными вычислительными средствами и тем более человеческими ресурсами просто невозможно. К тому же разрозненные системы позволяют улучшать тот или иной процесс, но не дают комплексного эффекта. Достаточно привести в пример производительность технологических установок — современные системы управления позволяют вести технологический процесс в оптимальных с точки зрения производительности режимах. Но если эти системы не учитывают, что есть еще такие факторы, как энергоэффективность и надежность оборудования, то повышенные затраты энергоресурсов или быстрый износ оборудования могут свести на нет весь экономический эффект от максимальной производительности. «Этот пример можно распространить и на всю цепочку добавленной стоимости, которая в случае с нефтепереработкой вертикально-интегрированной компании включает в себя, помимо НПЗ, логистические и сбытовые активы, — говорит руководитель Центра управления эффективностью Ирина Мартынова. — Так, казалось бы, выгодное компании повышение выпуска продукции, в случае несогласованных действий, легко может привести к невозможности ее своевременной отгрузки на нефтебазы и финансовым потерям последних».

Философия цифровизации, или Индустрии 4.0, говорит о том, что дальнейшее значительное повышение эффективности производственных процессов возможно только благодаря использованию принципиально новых инструментов, таких как Big Data, нейросети, масштабное применение интеллектуальных систем, роботизация. Но стержнем всей концепции остается идея интеграции различных систем и свободного обмена данными между ними. «Холистический подход к управлению производством как единым целым — вот задача, которую будут пытаться решить в Центре управления эффективностью «Газпром нефти», — констатирует Ирина Мартынова.

Цифровой актив

К эре цифровизации нефтепереработка «Газпром нефти» подошла с солидным багажом решений в области автоматизации. Именно они лягут в основу рабочей платформы для ЦУЭ. Задача Центра на ближайшее время — объединить все активы, входящие в цепочку добавленной стоимости, с помощью 60-дневного скользящего планирования с учетом данных за прошедший день и предиктивной аналитики спроса на нефтепродукты, надежности оборудования, качества нефти. Помимо этого важным инструментом операционной деятельности Центра станет система «Нефтеконтроль», создание которой в компании началось еще в 2013 году. Программа позволяет мониторить материальные потоки, начиная с того момента, когда нефть поступает на НПЗ, и заканчивая отгрузкой нефтепродуктов конечному потребителю. Благодаря анализу данных контрольно-измерительных приборов (КИП) программа отслеживает качество и количество флюидов на каждом этапе перемещения потока. С ее помощью можно определять источники отклонений и в конечном итоге выявлять их причины.

«Цифровые двойники» технологических установок дают возможность получать полную информацию о производственных процессах, моделировать и управлять ими, прогнозировать и предотвращать отказы оборудования, подбирать оптимальные режимы работы с учетом большого числа параметров.

Работа со всевозможными отклонениями и происшествиями станет еще одной задачей Центра. Причем специалисты будут не просто отрабатывать последствия отклонений, но находить причины сбоев в тех или иных процессах и вырабатывать рекомендации по их устранению. Таким образом удастся вывести работу с отклонениями в рутинные операции, минимизировав их количество и наносимый ущерб.

Особенностью работы Центра, также отражающей идею цифровизации как максимального исключения человеческого участия из процесса обработки данных, станет использование впервые возникших данных в режиме реального времени. То есть практика сбора и дальнейшей обработки отчетов, составленных сотрудниками на местах, уйдет в прошлое. В ЦУЭ для обработки будут поступать данные с датчиков либо внесенные в журналы непосредственными исполнителями. Благодаря такому подходу любые искажения сведений будут сведены к минимуму.

Деятельность Центра управления эффективностью охватывает всю цепочку добавленной стоимости

Входит в планы Центра управления эффективностью и активное участие в процессе создания полноценного «цифрового производства» на нефтеперерабатывающих заводах компании. Идея «цифрового двойника» — еще одно детище новой философии — сегодня уже воплощается в жизнь на НПЗ «Газпром нефти». К настоящему времени оцифрованы две установки — гидроочистки бензинов каталитического крекинга на МНПЗ и установка первичной переработки нефти АТ-9 в Омске. Это пилотный проект, задача которого, помимо непосредственного практического применения, — изучить все возможности, особенности, сложности исполнения «цифрового двойника», найти оптимальные пути его создания, чтобы в будущем тиражировать решение с отдельных технологических установок на технологические цепочки и на все производство в целом. При создании этих «двойников» впервые в компании были применены алгоритмы на основе нейросетей — математических моделей, способных самообучаться с помощью анализа больших массивов данных, находить взаимосвязи между отдельными параметрами и в дальнейшем использовать эти связи для прогнозирования развития ситуации при изменении того или иного параметра. «Сейчас мы заложили основу для создания полноценного «цифрового завода» в будущем, — объясняет начальник департамента систем управления БЛПС «Газпром нефти» Сергей Овчинников. — Пока наши модели могут лишь с определенной точностью рассчитывать различные параметры в любой точке технологической установки. И возможность такого расчета уже дает ощутимые результаты. Но мы надеемся, что в дальнейшем с помощью «цифровых двойников» сможем получать полную информацию о производственных процессах, управлять ими, прогнозировать и предиктивно предотвращать отказы оборудования, подбирать оптимальные режимы работы с учетом большого числа параметров, моделировать работу не только отдельных установок, но всей технологической цепочки или даже всего производства».

Новые компетенции

Новая парадигма требует от сотрудников и новых компетенций для своего воплощения в жизнь. Интеграция большого количества разрозненных данных подразумевает, что человек, который будет иметь дело с аккумулированной информацией, обладает достаточными знаниями, чтобы видеть картину целиком. Или имеет возможность оперативно получить необходимую экспертную поддержку. То есть речь идет о кросс-функциональности как основном профессиональном качестве будущего сотрудника Центра управления эффективностью.

Именно поэтому на базе Центра создана профильная кафедра, как часть факультета БЛПС Корпоративного университета «Газпром нефти». Цель курсов кафедры — научить специалистов видеть влияние каждой локальной задачи на всю цепочку создания стоимости и использовать горизонтальные связи при принятии решений. При этом обучение будет неразрывно связано с практикой, а решению поставленных задач поспособствует многофункциональный учебный класс с прекрасным техническим оснащением, включающим даже элементы виртуальной реальности.

Основная задача Центра управления эффективностью — управлять всей цепочкой добавленной стоимости

Центр в развитии

Задачи, которые в перспективе должен решать Центр управления эффективностью, охватывают все аспекты управления цепочкой добавленной стоимости, от регулирования технологических режимов установок до повышения надежности оборудования и обучения новых сотрудников. Точно просчитать весь экономический эффект, который получит компания от работы Центра, конечно, невозможно. Но ряд показателей поддается оценке уже сейчас. Например, работа с надежностью оборудования позволит свести к нулю количество инцидентов на производстве за счет возможности своевременно прогнозировать и предотвращать отказы оборудования. Максимальная автоматизация процессов, стандартизация реакций на отклонения и вывод их в рутинные операции, прогнозная аналитика уменьшат время принятия решений в рамках планирования деятельности с нескольких дней до нескольких часов. А общий рост выручки за счет повышения эффективности может составить несколько миллиардов рублей в год.

«Сегодня вся отрасль находится в процессе цифровой трансформации, но поскольку вопросов пока больше, чем ответов, есть масса сложностей, — говорит Ирина Мартынова. — Тем не менее мы надеемся, что уже к 2020 году сможем реализовать весь заложенный в Центр управления эффективностью потенциал и в дальнейшем лишь работать над его развитием, улучшая точность и надежность функционирования систем».

Текст: София Зорина, Фото: Руслан Шамуков, Александр Таран

Источник

Почему выбирают Directum?

Набор готовых решений для внутренних процессов со строгими требованиями исполнительской дисциплины

Опыт и компетенции в методологоии цифровизации процессов крупных предприятий

Распределенная работа и решения для удаленных подразделений со слабыми каналами связи

Развитые интеграционные механизмы и опыт интеграции с системами SAP и типовыми ИУС

Поддержка типовых корпоративных процессов и стандартов отчетности ПАО «Газпром»

Импортонезависимые платформы и защищенная работа с персональными и конфиденциальными данными

География присутствия

Посмотреть список компаний

Наименование	Город	Группа	Пользователей	Внедренные решения

Цифровая трансформация

Directum RX — экосистема решений для интеллектуального управления процессами и документами. Приложения глубоко проработаны и готовы к внедрению в минимально короткие сроки, чтобы ускорить возврат инвестиций.

Компании группы ПАО «Газпром» проводят цифровую трансформацию, постоянно совершенствуют внутренние бизнес-процессы, пилотируют и внедряют инновации.

Интеллектуальные инструменты

Сервисы на основе искусственного интеллекта выводят цифровое взаимодействие на новый уровень и снижают операционные затраты. Возможности ИИ в обработке корпоративных данных:

выполнение за человека рутинной работы: классификация документов, заполнения реквизитов, определения ответственных;
снижение нагрузки на руководителей по подготовке проектов резолюций на типовые задания;
100%-ное распознавание и извлечение информации из отсканированных или PDF-документов;
сопоставление и выявление расхождений в текстах, оценка рисков;
умный поиск по множеству разнородных источников корпоративной информации.

Импортонезависимые платформы

Продукты Directum включены в Единый реестр отечественного ПО, соответствуют требованиям информационной безопасности.

Гарантирована совместимость с российским и свободно распространяемым ПО:

СУБД PostgreSQL и Postgres Pro;
операционными системами на базе Linux: ALT Linux, Astra Linux, РЕД ОС;
офисными пакетами Мой офис, Р7-Офис и OnlyOffice;
браузерами Яндекс, Chromium-Gost и др.

Directum RX успешно функционирует у клиентов, использующих СУБД Jatoba. Специалисты компании обладают опытом и высокими компетенциями по миграции на целевые ОС и СУБД.

Быстрый старт для ДЗО ПАО «Газпром»

На основе 20-летнего сотрудничества с дочерними обществами ПАО «Газпром» в Directum создано шаблонное отраслевое решение — это эффективный инструмент для быстрого старта проекта и эффективного внедрения, упрощения поддержки и обновления.

Преимущества использования шаблона:

соответствует внутренним процессам и стандартам отчетности холдинга;
гарантирует целостность информационного обмена с головной организацией;
имеет интеграцию с корпоративными учётными системами;
адаптируется к особенностям ДЗО;
построен на базе low-code-платформы, что помогает разрабатывать нестандартные решения.

Центр компетенций и экспертиза Directum

За время сотрудничества с группой «Газпром» команды аналитиков и разработчиков вендора глубоко изучили специфику бизнес-процессов.

Выделен центр компетенций, где обобщают опыт, актуализируют технологии внедрения и сопровождения с учётом особенностей структуры компании.

Специалисты партнерской сети интегрируются в сообщество профессионалов. Поддерживается высокий уровень знаний и готовность включиться в новые ИТ-проекты.

Компания Directum ведет обучение и просветительскую деятельность, участвует в корпоративных конференциях группы «Газпром». Сотрудники компании состоят в экспертных советах и общественных организациях по цифровизации, развитию импортонезависимого ПО, формируют инициативы для нормативного регулирования.

Проекты цифровизации
предприятий ПАО «Газпром»

Решения

Линейка готовых решений Directum предлагает расширение охвата бизнес-задач и рост эффективности.

Отзывы заказчиков

За последние пять лет количество документов, которые готовят с помощью системы электронного документооборота, выросло в два раза. Мы видим, что скорость согласования выросла практически на треть по сравнению с тем, что было раньше. Если пять лет назад на контроль ставились примерно 4 % поручений генерального директора, то теперь эта цифра достигла 20 % поручений, а исполнительская дисциплина выросла в два раза. Такие результаты не могут нас не радовать, поэтому как функциональные заказчики мы довольны решением.

Сергей Шумаков, помощник генерального директора ООО «Газпром трансгаз Томск»

Мы получили возможность подключить ERP-систему к СЭД. То есть у нас стерлась грань между учетом и документооборотом. Наверное, это самое большое достижение, которое можно отразить на данный момент. Исчезла граница между управленческим, бухгалтерско-финансовым и налоговым учетом и документооборотом. Сейчас все это стало «жить» в одной среде. Таким образом, процессы перестали разрываться и замкнулись, причем за короткий промежуток времени.

Евгений Кытин, заместитель генерального директора по общим вопросам «Газпром комплектации»

При внедрении Directum мы стремились охватить не только процессы общего делопроизводства, но другие близкие направления: планирование и отчетность по служебным командировкам, получение основания для издания распорядительных документов по личному составу, учет самих распорядительных документов по кадрам, согласование должностных инструкций и т.д.

Иван Федин, начальник ДОУ компании «Газпром добыча Надым»

Электронное хранилище документов сегодня — это только первая ступень оптимизации бизнес-процессов, в дальнейшем мы планируем его совершенствовать, учитывая, как текущие процессы, так и предстоящие изменения.

Анна Штоль, начальник Управления долгосрочного планирования и развития ООО «Газпромтранс»