Использование концепции бизнес модели способствует развитию

Бизнес модели  сущность для чего нужны типы

Структура бизнес-модели

Самый популярный шаблон бизнес-модели предприятия (Business Model Canvas) разработали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Он состоит из 9 блоков — ключевых элементов бизнеса.

Сегменты целевой аудитории (ЦА). Это ключевое место всей бизнес-модели. Нужно описать сегменты целевой аудитории, то есть людей, которые будут покупать ваши товары или услуги. Важно понять, кто ваши клиенты, какие качества продукта для них важны, сколько они готовы платить и за что.

Сегментов ЦА может быть несколько.Для каждого нужно сформировать отдельное предложение и взаимодействовать с его представителями, исходя из их потребностей и предпочтений. Чем лучше вы узнаете своих покупателей, тем эффективнее будут рекламные кампании и выше продажи.

Достоинства предложения (УТП). Опишите товары или услуги, которые планируете продавать. Проанализируйте: какую проблему покупателя решает продукт, почему человек будет его покупать у вас, а не у конкурентов.

Суть в том, чтобы построить бизнес-модель вокруг создания большей ценности для покупателя. Чем лучше вы удовлетворите его потребности, тем охотнее он купит продукт и тем с большей вероятностью вернется к вам снова.

Каналы взаимодействия (сбыта). Опишите, какими путями будете «касаться» клиента и рассказывать о продукте, как донесете ценность предложения, как будете доставлять продукт и обслуживать клиентов, как сформируете положительное впечатление от сотрудничества и будете напоминать о себе после продажи.

Отношения с клиентами. Решите, как вы будете привлекать и удерживать клиентов. Нужно понять, как лучше общаться с покупателями (например, лично или через автоматическую рассылку), нужно ли обучать их и чему именно, предполагает ли продукт самообслуживание или требуется ваша помощь.

Источники доходов. Перечислите откуда, за что и как именно вы будете получать деньги.

Деньги можно зарабатывать разными путями:

• продажа товаров и услуг;
• подписка;
• аренда/рента/лизинг;
• продажа лицензий;
• комиссия за посредничество;
• реклама.

Здесь же опишите принципы ценообразования и способы оплаты. Проанализируйте, сколько каждый из сегментов ЦА готов платить. В будущем это поможет посчитать доходность бизнес-модели.

Ключевые ресурсы. Перечислите, что вам нужно, чтобы запустить бизнес, обеспечить его дальнейшее функционирование и развитие. Это всё то, что поможет вам произвести продукт, рассказать о нём покупателям, обеспечить доставку, продажу, послепродажное обслуживание и так далее. Ресурсы могут быть финансовыми, людскими, интеллектуальными, физическими.

Ключевые процессы (активности). Опишите:

• что будете делать, чтобы произвести и продать продукт;
• как будете решать проблемы клиента и обслуживать его, чтобы он остался максимально доволен сотрудничеством;
• как будете поддерживать и развивать сети/CRM-систему/программное обеспечение и прочие платформы, через которые будете взаимодействовать с потребителем.

Ключевые партнеры. Перечислите поставщиков и партнеров, с которыми будете сотрудничать. Определите взаимные выгоды.

Структура издержек. Опишите, на что и сколько именно денег будете тратить. Этот блок поможет наглядно увидеть, какой объем инвестиций потребуется для старта, поддержания и развития бизнеса, какие статьи расходов самые затратные.

Задачи бизнес-моделирования

• Получение целостной картины жизнедеятельности организации, согласование разных точек зрения на постоянно развивающийся и меняющийся бизнес.
• Обеспечение взаимопонимания на всех уровнях организации, преодоление разрыв между управляющей и исполняющей сторонами.
• Обеспечение сокращения затрат на производство и повышение уровня качества и сервиса.

В процессе бизнес-моделирования происходит переход от понятия того «что» надо делать к понятию «как» надо делать. Результатом моделирования должен быть документ, дающий команде разработчиков четкое понимание границ проекта, а также программного и аппаратного обеспечения заказчика. Полученные данные отражаются в спецификации проекта, которая может включать следующие разделы:

• описание основных сущностей данных приложения;
• формальное описание спецификации приложения;
• бизнес-логику и бизнес-правила;
• функциональные требования;
• нефункциональные требования;
• шаблоны форм/страниц приложения;
• глоссарий или список сокращений;
• вспомогательные диаграммы.

Зачем моделировать бизнес-процессы

К чему приводит отсутствие формализованных бизнес-процессов?

• Нет распределения полномочий и зон ответственности — возникающие проблемы некому решать.
• Нет точной и актуальной информации — руководство не может быстро получить данные о текущей деятельности и ее результатах, которые необходимы для управления бизнесом.
• Нормативные документы неактуальны и противоречивы, работа и взаимодействие сотрудников и подразделений не регламентированы — их функции могут дублироваться, тратится много времени на выяснение рабочих моментов. 
• Эффективность работы подразделений неравномерна — есть лидеры и аутсайдеры, возможно взаимное недовольство между производством и вспомогательными службами. 
• Избыточная цепочка согласований, долгий цикл принятия и исполнения решений — растут непроизводственные затраты, падает исполнительская дисциплина, контроль исполнения решений неэффективен.
• Плохо работает документооборот — нужные документы сложно найти, нередки потери.
• Возникает избыток товарных запасов из-за недостаточного планирования.
• Нарушаются сроки и бюджеты выполнения работ и заказов из-за отсутствия адекватной оценки и контроля.
• Не ведется контроль удовлетворенности клиентов — пробелы в этом направлении не выявляются и не устраняются. 
• Деятельность предприятия не прозрачна для инвесторов — снижается доверие.

В конечном итоге внутреннее развитие компании не успевает за ростом бизнеса и рыночными изменениями, возникают «болезни роста», процессы становятся все более хаотичными. Если же показатели деятельности перестают устраивать руководителей, нет возможности выявить проблемные точки и наиболее перспективные направления улучшений.

Наличие моделированных процессов позволяет изменить ситуацию, решив несколько задач:

• нормирование бизнес-процессов. В большой организации разные команды могут выполнять один и тот же процесс по-разному. Создание оптимального дизайна задает единые правила и гарантирует, что каждый знает, как достичь лучшего результата;
• гибкость процессов. Анализ бизнес-процессов способствует формированию культуры инноваций и изменений. Возможность настраивать бизнес-операции позволяет компании развиваться в условиях технологических изменений;
• прозрачность. Все в организации будут знать, как выполняются процессы, это делает работу контролируемой;
• повышение эффективности. Основная функция моделирования бизнес-процессов — найти способы улучшить выполнение процессов, что приведет к повышению эффективности, производительности, конкурентоспособности и, наконец, прибыли.

Инструменты бизнес-моделирования и их эволюция

Для создания бизнес-моделей используются средства проектирования информационных систем и соответствующие им языки описания (самый известный среди них язык UML — Unified Modeling Language). С помощью таких языков строятся графические модели и диаграммы, демонстрирующие структуру бизнес-процессов организации, организацию взаимодействия между людьми и необходимые изменения для улучшения показателей организации в целом. 

Инструменты бизнес-моделирования находятся в процессе постоянного развития. Изначально с помощью таких инструментов можно было описывать лишь бизнес-функции (работы) компании и движение данных в процессе их выполнения. При этом если одна и та же бизнес-функция использовалась при выполнении различных видов работ, то было трудно понять, имеется ли в виду та же самая бизнес-функция или уже другая. Отсутствие возможности в явном виде определить иерархию бизнес-процессов (например, «цепочка создания ценности», «бизнес-процесс», «подпроцесс», «работа», «функция») создавало проблемы при использовании таких описаний. 

Сами же описания представляли собой просто набор картинок. Позднее стали появляться средства, позволяющие описывать организацию не только со стороны бизнес-функций, но и с других сторон. Так, появилась возможность создания отдельных диаграмм, отражающих организационную структуру компании, потоки данных в организации, последовательность выполнения бизнес-функций, составляющих единый бизнес-процесс, с возможностью использования символов логики и др. Из-за непрерывно возрастающих требований к инструментам бизнес-моделирования стало появляться все больше и больше диаграмм для описания различных аспектов деятельности организации, из-за чего создание модели все более усложнялось. 

В связи с этим следующий важный этап развития средств бизнес-моделирования связан с идеей использования единого репозитория (хранилища) объектов и идеей возможного повторного использования объектов на различных диаграммах. Какой бы инструмент не был выбран, требуется обеспечение взаимодействия локальных информационных систем между собой. На сегодняшний день самым современным и одновременно общепринятым стандартом для организации управления бизнес-процессами является BPEL (Business Process Execution Language). На базе этого продукта можно создать единую интеграционную платформу для всех используемых приложений. После моделирования процессов в одном из инструментов моделирования применяются специальные трансляторы, чтобы привести модель к стандарту BPEL.

Особенности бизнес-моделирования

Создание, внедрение и поддержка бизнес-модели — дорогостоящий инвестиционный проект. И как любому проекту, созданию бизнес-модели должен предшествовать анализ целесообразности и возможности его осуществления. В крупных проектах требуются мощные средства бизнес-моделирования с хорошо развитой функциональностью: с возможностями хранения информации в едином репозитории, коллективной работы над проектом моделирования и проверки созданной модели на целостность, полуавтоматической генерации диаграмм, интеграции с другим ПО, анализа и документации модели — тогда как в небольших проектах по соображениям стоимости разумнее было бы применять менее функциональные инструменты. Для анализа деятельности, развития существующей структуры следует первоначально построить адекватную бизнес модель. То есть первоначально теория, а уж после — её реализация.

Виды и принципы моделирования бизнес-процессов

Попытка учесть одновременно все возможные стороны процесса приведет к чрезмерному усложнению модели. Поэтому моделирование может иметь разную направленность в зависимости от поставленных целей. Основываясь на определенных характеристиках, которые выбраны как предмет анализа, применяется один из видов моделирования.

Функциональное моделирование бизнес-процессов описывает их в виде функций, которые четко структурированы и взаимосвязаны между собой.

Объектное моделирование: бизнес-процессы отображаются как набор объектов, взаимодействующих между собой. Такими объектами могут быть работники, средства производства, элементы информации и т.д.  

Имитационное моделирование — в этом случае процессы представляют через примеры их поведения в разных условиях, анализируя свойства в динамике.

Такое разделение упрощает работу, позволяя сфокусироваться на определенных свойствах процесса. При этом разные модели могут быть применены для одного и того же процесса.

Чтобы получить адекватные модели, необходимо придерживаться основных принципов моделирования бизнес-процессов:

• Ориентация на эталонные и референтные модели как базу для описания бизнес-процессов.
• Моделирование «сверху вниз» — в каждой предметной области первыми создаются модели верхнего уровня: для основных процессов, процессов управления, развития, обеспечивающих процессов.
• Разумная достаточность — уровень детализации, количество моделей и описанных в них типов объектов и связей необходимо соотносить с поставленной задачей.
• Сфокусированность — необходимо включить в описание процесса его ключевые параметры, отвлекаясь от несущественных деталей.
• Соизмеримость процессов по сложности (составу) и по значимости.
• Целостность описания процесса: задание его названия, последовательности функций, участников процесса, используемых ресурсов.
• Множественность — модель должна отображать свойства объекта, которые влияют на желаемые показатели. При этом для полного представления объекта нужно несколько моделей, которые отображают процесс с разных сторон.

Кроме того, одним из главных принципов можно назвать учет целей проекта — создавая модели, необходимо учитывать, как они будут применяться.

А вести управленческий учет вашего бизнеса вы можете с помощью сервиса Seeneco. 

Seeneco – первый в России онлайн сервис финансового и управленческого учета, планирования и анализа бизнеса.

Что может Seeneco:

1. Предупреждать о кассовом разрыве.
2. Рассчитывать рентабельность проектов.
3. Вести подсчет чистой прибыли и другие ключевые показатели.
4. Организовывать финансовый и управленческий учёт.
5. Вести учет всех финансов бизнеса.
6. Показывать в дашборде нужные вам показатели.
7. Выводить данные в графической аналитике расходы и доходы.
8. Планировать и бюджетировать.
9. Создавать отчеты, аналитику и инфографику для максимизации прибыли.
10. Выставлять счета клиентам и вести онлайн контроль дебиторки.

Источники:

• https://www.unisender.com/ru/glossary/chto-takoe-business-model-primer-vidy/
• https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%91%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_(Business_Process_Modeling,_BPM)
• https://www.enterchain.ru/experience/mbp/modelirovanie-biznes-protsessov-tseli-metody-i-rezultaty/

Статья посвящена изучению подходов к проектированию бизнес-моделей в современном предпринимательстве. Авторы на основе анализа результатов зарубежных исследователей анализируют существующие определения бизнес-модели и выделяют два основных существующих подхода к проектированию бизнес-моделей.

Ключевые слова: предпринимательство, бизнес-модель.

Одной из областей экономических знаний является предпринимательство. Его развивают работы таких авторов как Йозеф Шумпетер, Фрэнк Найт и Питер Друкер, Уильям Баумоль и др. Так Й. Шумпетер определил предпринимательство как основной фактор экономического развития. Главным признаком предпринимателя является осуществление новых комбинаций или иное применение имеющихся ресурсов [1].

Предпринимательство является активно развивающейся отраслью, и для того, чтобы успешно конкурировать в данной отрасли бизнесменам требуются инструменты для определения пути, по которому пойдет их бизнес. Одним из таких инструментов является бизнес-модель, который помогает определить и проиллюстрировать, как будет реализоваться принятая идея предпринимателя.

В современном мире многие предприниматели, хорошо понимая, что бизнес-модель является важным инструментом для выбора успешного пути развития бизнеса, далеко не всегда используют данный инструмент, так как остаются до конца нерешенными некоторые теоретические вопросы:

а) определение понятия бизнес-модели;

б) подход к проектированию бизнес-модели;

в) критерии для оценки успешности бизнес-модели до начала ее применения на практике.

Для начала стоит разобраться с определением «бизнес-модель». Нет одного единого определения, с которым были бы согласны все современные исследователи. Так Джонсон М., Кристенсен К., Кагерман Х. [13] определяют бизнес-модель как совокупность четырех элементов: потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы. Ученые используют понятие «бизнес-модель» для обозначения «логики фирмы», то есть фирма должна ответить на вопрос «как реализовать свой бизнес». С первого взгляда бизнес-модель похожа на стратегию компании, но на самом деле бизнес-модель считается отражением реализованной или выбранной стратегии. Можно сказать, что бизнес-модель относится к логике фирмы, как она работает и как создает ценность для заинтересованных сторон, а стратегия относится к выбору бизнес-модели, через которые фирма будет конкурировать на рынке. Так редактор журнала HarvardBusinessReview отметил: «Никто еще точно не определил понятие бизнес-модели, под ним понимают либо «то, что мы делаем», либо «как мы предлагаем заработать деньги». В таблице 1 приведены некоторые определения понятия «бизнес-модель».

Таблица 1

Определение бизнес-модели иностранными авторами (составлено авторами на основе [7, 8, 9, 10, 13])

На основании таблицы 1 можно выделить следующие общие черты определения бизнес-модели:

          бизнес-модель как отражение взаимодействия компании и клиентов/партнеров;

          бизнес-модель как способ для создания ценности;

          бизнес-модель как метод ведения бизнеса;

          бизнес-модель как инструмент для распределения ресурсов.

Немаловажным вопросом является проектирование бизнес-модели, к настоящему времени авторами предложен ряд подходов и алгоритмов в этой сфере. На основе изученной литературы были выделены следующие подходы к построению бизнес-модели:

1)                 на основе последовательных ответов на ряд ключевых вопросов;

2)                 на основе использования морфологического анализа.

Авторы работы [19] выделяют ряд вопросов и блоков, ответив на которые компании смогут определить для себя эффективную бизнес-модель.

Первое, что авторы советуют сделать, это выполнить следующие действия:

          определить все источники доходов;

          определить ключевые факторы, лежащие в основе привлечения и удержания потоков доходов;

          определить ключевые факторы, которые позволяют стабильно и прибыльно предоставлять ценностные предложения;

          определить партнеров, возможности компании, и знания.

Далее авторы выделили вопросы и возможные пути, которые помогут осуществить данные действия:

1.                Как компания может получить и удержать клиентов?

                    переход от продуктов к сервису;

                    переход от услуг к впечатлениям;

                    использовать знания, чтобы адаптировать предложения;

                    повысить ценность/цену.

1.                В чем отличительное ценностное предложение для каждой группы?
2.                Кто клиенты компании, и каковы их потребности?

                    расширить географию;

                    сузить или расширить целевой рынок;

                    выявить новые ниши;

                    разрабатывать новые концепции сегментации;

                    обслуживать только прибыльных клиентов.

1.                Что компания им предлагаем, продукт, услугу или опыт?
2.                Как компании добраться до клиента?
3.                Как определяется стоимость?

                    переход от скидки к стабильному ценообразованию;

                    сдвиг динамического ценообразования;

                    смены плательщика;

                    изменение механизмов ценообразования.

1.                Как отчетливо будет происходить доставка?
2.                Каковы отличительные возможности?

                    использование современные технологии для нового применения;

                    продажа избыточных мощностей.

1.                Как отличается финансовая структура?

MichaelMorrisa, MinetSchindehutteb, JeffreyAllen [8] рассматривают комплексную схему для разработки бизнес-модели. Схема состоит из шести компонентов и также представляет список вопросов.

1.                Как фирма создает ценность? Этот первый вопрос касается стоимости фирмы. Решения здесь учитывают: характер товара/услуги микс, ориентация фирмы на производство или услуги, и, как продажа будет доступна для клиентов.
2.                Для какой фирмы создаем ценность? Этот вопрос фокусируется на характере и объеме рынка, в котором фирма конкурирует. Кому будет продавать фирма, и где в цепочке создания стоимости это будет работать? Типы клиентов, их географическая разбросанность, и их взаимодействие.
3.                Какие внутренние возможности фирма использует?
4.                Как фирма позиционирует себя на рынке? С помощью модели предприниматель должен понять, как он намерен добиться преимущества перед конкурентами. Задача состоит в том, чтобы выявить основные точки расхождения, которые могут сохраняться. Учитывая способность фирм быстро подражать одна другой, предприниматель ищет свое позиционирование.
5.                Как фирма будет получать прибыль?
6.                Каковы цели предпринимателя?

Модель представляет собой стратегические рамки для осмысления идеи ценностно-ориентированного предприятия. Предлагаемая платформа позволяет пользователю проектировать, описывать, классифицировать, критиковать и анализировать бизнес-модели любого типа компании.

По утверждению А. Сливотски [2], основой любой бизнес-модели, является набор базовых положений о потребителе и экономике бизнеса. Так как эти положения оказывают сильное влияние на жизнеспособность бизнес-модели, компания должна тщательно изучить их. Существует целый ряд вопросов, которые помогут ее разработчикам выбрать наиболее значимые элементы. Вопросы, рекомендуемые автором, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Логика действий компании при проектировании бизнес-модели по А.Сливотски [2]

Источник: [2]

Другим распространенным подходом к проектированию бизнес-модели является подход на основе использования морфологического анализа.

Авторы SvenSeidenstrickera, StefanScheuerleb, ChristianLinderc [4] разработали подход к построению бизнес-модели на основе составляющих. В качестве ключевых элементов бизнес-модели они определяют следующие:

        ценность;

        технологии;

        компетенции и ключевые ресурсы;

        каналы и отношения с клиентами;

        производственно-сбытовые цепи и процессы;

        сети и партнеры;

        доходы.

Для применения данного метода строится таблица с различными вариантами элементов бизнеса. Чем больше предприниматель определит элементов для построения таблицы, тем больше у него будет вариантов для построения бизнес-модели. Всего составляется несколько таблиц, по отношению к каждому элементу, которые перечислены выше. В таблице 3 представлен пример применения данного метода проектирования бизнес-модели создания ценности.

Таблица 3

Морфологическая матрица

Источник [12]

Как видно из таблицы 3, авторы для ценностного сегмента выделяют такие показатели как: сегментация, характеристика предложения, уровень индивидуализации, вид товара для клиента и уровень интеграции с клиентом. Далее перечисляются все возможные подэлементы для данного сегмента. В итоге предприниматель получает ряд готовых решений, которые он может комбинировать между собой.

В общей сложности, этот принцип предусматривает построение около 37 моделей с 122 вариантами, которые, однако, должны быть переведены в область анализа и исследования.

Для того чтобы получить как можно более объективное решение и чтобы гарантировать систематический отбор, соответствующий критериям определяющим успех, зависит от того, что используются в качестве эталона для оценки. Важно также убедиться, что оценка проводится с разных точек зрения. С одной стороны, бизнес-модель должна быть разработана до такой степени, чтобы она могла быть принята клиентами как можно быстрее или как можно большим количеством клиентов. С другой стороны, бизнес-модель должна создать устойчиво выгодное положение по отношению к конкурентам. В результате все кусочки информации будут объединены, и в соответствии с моделью, необходимо решить, какие идеи бизнес-модели будут разрабатываться для проектирования.

Авторы JosephV. Sinfield, EdwardCalder, BernardMcConnell и SteveColson 2012 года [15], так же разработали свой метод проектирования бизнес-модели на основе морфологического анализа. Авторы сформировали вопросы, ответы на которые помогают сформировать бизнес-модели, ведущие к разным результатам.

Такими вопросами являются:

1)     Кто должен быть целевым клиентом?

2)     Какую потребность клиента удовлетворяет компания?

3)     Какое предложение удовлетворит эту потребность?

4)     Как клиент получит доступ к предложению компании?

5)     Где компания работает в цепочке создания стоимости?

6)     Как компания получает прибыль?

Ответы на данные вопросы используются для построения шаблона, который поможет построить бизнес-модель. Чтобы составить шаблон нужно предоставить все возможные альтернативные ответы на вопросы. Таким образом, как и в первом варианте, мы получаем готовые решения, только представленные в одной таблице.

На рисунке 1 представлен шаблон разработки бизнес-модели.

Рис. 1. Шаблон разработки новой бизнес-модели

Источник: [19]

Заполнив данный шаблон, авторы рекомендуют поэкспериментировать с комбинациями, соединив различные варианты ответов, и выбрать наиболее подходящие.

Таким образом, с одной стороны, понятие «бизнес-модель» является одним из ключевых конструктов современного предпринимательства, с другой стороны, его активное использование затрудняет слабое развитие соответствующей теории, так существующие исследования достаточно разнородны и в большинстве своем описывают кейсы бизнес-моделей успешных компаний. Также практически без внимания авторов остается вопрос об оценке эффективности бизнес-моделей.

Литература:

1.        Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей / А. Остервальдер, И. Пинье. — Москва. — 2012. — 130–288 с.

2.        Сооляттэ А. Ю. «Неопределенный» статус инноваций в российской практике. А. Ю. Сооляттэ — Менеджмент инноваций — 2010. — 6–13 с.

3.        Kim W., Mauborgne R. Knowing a winning business idea when you see one // Social and Behavioral Sciences. — 2001. — Vol. 23, — № 5, — P. 117–123.

4.        Seidenstricker S., Scheuerle S., Linder C. Business model prototyping — using the morphological analysis to develop new business model // Procedia. — 2014. Vol. 21, № 3, — P. 102–109.

5.        Bouwman H., Haaker T. Business model roadmapping: a practical approach to come from an existing to a desired business model // International Journal of Innovation Management. — 2013. — Vol. 24, № 1, — P. 22–27.

6.        Verloren T., Themaat V., Schutte D. Designing a framework to design a business model for the ‘bottom of the pyramid’ population // University of Stellenbosch. — 2013. — Vol. 3, — № 2, — P. 191–195.

7.        Amit R., Zott C. Value creation in e-business // Strateg Manage. — 2001. — Vol. 9, — № 11, — Р. 112–117.

8.        Allenc J., Schindehutteb M., Morris M. The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective // Journal of Business Research — 2005. — Vol. 23, — № 6, — Р. 731–734.

9.        Teece D. Business Models, Business Strategy and Innovation // Long Range Planning. 2010. — Vol. 16. — № 6. — P. 172–194.

10.    Goethals F. The Unified Business Model Framework // School of Management. 2009. — Vol. 4, — № 2, — P. 7–12.

11.    Euchner J., Ganguly A. Business model innovation in practice // Research-Technology Management — 2014. — Vol. 12, — № 11, — Р. 29–35.

12.    Goethals F. The unified business model framework // IESEG School of Management — 2009. — Vol. 23, — № 9, — P. 16–47.

13.    Johnson W., Clayton M., Christensen M. Reinventing your business model // Harvard Business Review — 2008. — Vol. 13, — № 7, — P. 51–62.

14.    Richardson J. The business model: an integrative framework for strategy execution // Strategic Change — 2008. — Vol. 17, — № 9, — P. 51–62.

15.    Joseph V., Calder E., Colson S. How to identify new business model // Management Review — 2012. — Vol. 53, — № 2, — P. 85–91.

16.    Cavalcante A. Designing business model change // International journal of innovation management — 2014. — Vol. 18, — № 2, — P.22–34.

17.    Francis D., Woodcock M. Auditing organizational effectiveness // Farnborough — 2004. Vol. 11, — № 1, — Р. 11–25.

18.    Schutte L., Lutters D., Kennon D. Designing a framework to design aa business model for the “bottom of the pyramid” population // Department of industrial engineering — 2007. Vol. 12, — № 3, — P. 13–17.

19.    Linder J., Cantrell S. Changing business models: surveying the landscape // institute for strategic change — 2000. — Vol. 3. — № 5. — Р. 9–14.

20.    Baden C. Business models: a challenging agenda // Cass Business school — 2012. Vol. 4. — № 2. — P. 4–11.

Научитесь: Профессия Бизнес-аналитик
Узнать больше

Введение

Хотя понятие
«бизнес-модель» до 2000 года широко не использовалось, бум IT-компаний (так
называемых «доткомов») привел к тому, что оно стало весьма актуально и распространилось
в бизнес-практике. В научных исследованиях этой концепции также уделяется
все больше внимания. К числу причин, сформировавших широкое распространение использования
понятия «бизнес-модель», относят [24] (Zott, Amit, Massa, 2011) рост
развивающихся рынков (составляют к настоящему времени четвертую часть
мирового фондового рынка и 44 % мирового ВВП, (рис. 1),
распространение сети Интернет (рис. 2), развитие сетевых моделей
бизнеса и соответствующего потребления (рис. 3), а также расширение
деятельности компаний и отраслей в целом.

Рисунок 1. Динамика роста развивающихся рынков

Источник: https://www.forbes.com/sites/advisor/2018/08/01/should-long-term-investors-own-more-emerging-market-equities/#67f02f9154ee
(дата обращения: 3 октября 2019 г.)

Все это вызвало
необходимость поиска коммерческими организациями новых источников роста, которые
позволили бы им получать значимое конкурентное преимущество. Эволюционное
развитие способствовало научному поиску в области изучения эмпирического
опыта путем исследования кейсов отдельных компаний.

Рисунок.
2. Распространение сети Интернет

Источник: https://geography.oii.ox.ac.uk/internet-population-and-penetration/ (дата обращения: 3 октября 2019 г.)

Рисунок 3. Развитие
сетевых моделей бизнеса

Источник: https://nag.ru/news/newsline/31062/rossiya-i-mir-proniknovenie-internet-uslug.html (дата обращения: 3 октября 2019 г.)

Параллельно с этим
экономические изменения прошедших десятилетий способствовали проведению концептуальных
исследований, направленных на поиски теоретических оснований и толкования
понятия «бизнес-модель». В результате на сегодня сформировалась множественность
подходов, отличающихся друг от друга заметным разнообразием. Первоначальное
отсутствие единой концепции понимания привело к тому, что исследователи всякий
раз заново формулируют определение понятия «бизнес-модель», мало согласуясь с предыдущими
авторами, и это только усиливает расхождения в понимании.

Представляется, что
для такого широко используемого термина необходимо попытаться определить
общие критерии, которые позволили бы прийти к общему пониманию, что было
бы полезно и, возможно, дало новый стимул для использования в практике
бизнеса.

Авторы статьи хорошо
понимают, что причинами отсутствия согласованности трактовок являются как многогранность
самого понятия, так и попытки исследователей наполнить содержание термина другими
широко понимаемыми концепциями.

В этой статье мы
постараемся не столько ответить на вопрос «что же такое
бизнес-модель?», сколько попытаемся произвести систематизацию существующих
взглядов.

Методология и источники
исследования

При поиске ответа на поставленный
вопрос было проведено исследование на базе наиболее цитируемых в Scopus
статей, посвященных обзору научных трудов по теме business
model, в частности: «A
critical assessment
of business
model research»
авторов Lorenzo Massa,
Christopher Tucci
и Allan Afuah
и «Business Models:
Origin, Development
and Future
Research Perspectives»
авторов Bernd W.
Wirtz, Adriano
Pistoia, Sebastian
Ullrich, Vincent
Gottel. Также были рассмотрены отечественные
диссертационные исследования Ю. Н Арай «Бизнес-модели в социальном
предпринимательстве: типология и особенности формирования» и Д. Е.
Климанова «Маркетинговый подход к анализу бизнес-моделей»; а также
ряд интернет-источников базы Google
Scholar [1,
3, 22, 19] (Aray,
2015; Klimanov,
2017; Wirtz, Bernd
W., et
al, 2016; Lorenzo
Massa, Christopher
Tucci и Allan
Afuah,2017).

Что
такое «бизнес-модель»

Согласно [19] (Massa et al., 2017), в первом
представлении бизнес-модель – это описание коммерческой организации и того,
как эта организация функционирует для достижения своих целей (например, получение
прибыли, рост доли рынка, социальной ответственности и т. д.). К сожалению,
до настоящего времени консенсусное понимание не значительно вышло за рамки
этого уровня понимания, точнее, ученые еще не пришли к единому пониманию
относительно более функциональных определений бизнес-модели [24, 15, 22] (Zott
et al., 2011; Klang et al., 2014; Wirtz et al., 2016).

За предыдущие
десятилетия бизнес-модель становится все более значимой концепцией, которая
классифицируется в работе [19] (Mass., Tucci, Afuah, 2017) по следующим
областям:

– технологии и управление
инновациями [19] (Massa & Tucci, 2014);

– стратегии [7] (Casadesus-Masanell
& Zhu, 2013; Teece, 2010);

– экологической устойчивости [17] (London, Hart, 2004);

– социального предпринимательства [4]
(Petrenko, Viter, Stolyarov,2019).

Отражая это
разнообразие областей, определения бизнес-модели варьировались от «объясняющих
работу организаций описаний» к «системе видов деятельности фирмы, которая
выходит за пределы основной компании» [23] (Zott & Amit, 2010) и к концепции,
«описывающей логику, данные и другие доказательства, которые формируют ценность,
предложенную клиенту, а также соотношение доходов и расходов для коммерческой
организации, обеспечивающей эту ценность» [21] (Teece, 2010).

При этом другие исследователи
высказывают критику самой концепции бизнес-модели [11, 20] (Doganova & Eyquem—Renault, 2009; Porter, 2001). Например, по мнению
М. Портера, «определение бизнес-модели в лучшем случае туманно (что
отчасти верно). Чаще всего, как представляется, речь идет о расплывчатом
представлении о том, как компания ведет бизнес и получает доход, что
ведет к неправильному пониманию и заблуждениям [20] (Porter, 2001). Несмотря на такую
критику, постепенно формируется консенсус в отношении важности
бизнес-моделей для управленческой практики, теории и политики [15, 10,
22] (Klang et al., 2014; Demil, Lecoq, Ricart & Zott, 2015; Wirtz et al., 2016).

В то же время можно
отметить несколько аргументов, выдвинутых учеными и практиками в защиту
бизнес-модели как концепции.

Во-первых, бизнес-модели, по-видимому, стали важными для конкурентоспособности,
представляют собой стратегический приоритет для менеджеров различных
отраслей и могут рассматриваться как источник прибыли, превышающей
нормальную [8, 16] (Chesbrough, 2007a, 2007b; IBM, 2006). Кроме того, нередки единичные
примеры необычайно прибыльных бизнес-моделей [2] (Denisov,2016). Например, корпорация Google, которая использовала платную модель
рекламного бизнеса для увеличения прибылей [5] (Afuah, 2014), и корпорация Xerox, которая предлагала арендовать свою
модель копира Xerox 914 вместо его продажи, что в свое
время позволило компании стать одной из самых прибыльных. Эти успешные
методы, с помощью которых отдельные организации достигали своих целей,
привлекли внимание как менеджмента, так и ученых.

Во-вторых,
бизнес-модели могут представлять собой новое измерение инноваций, дополняющее
традиционные, такие как продуктовые, процессные и организационные
инновации, расширяя границы инновационных феноменов и, соответственно, теорию
инноваций [6, 19] (Casadesus—Masanell & Zhu, 2013; Massa & Tucci, 2017). Например,
бизнес-платформа и связанные с ней бизнес-модели часто не обязательно
ориентированы на создание материального продукта, продаваемого по традиционному
каналу продаж (то есть более «традиционной» бизнес-модели). Напротив, они
обеспечивают добавленную стоимость, курируя и регулируя социальные и экономические
взаимодействия [9] (Choudary, 2015). Этот дополнительный взгляд на то,
что может быть усовершенствовано, также вызвал практический и научный
интерес.

В-третьих, более
крупные силы на макроуровне, такие как интернет-технологии и глобализация,
стирают различия между отраслями, снижают барьеры для входа и потенциально
ведут к более интенсивному соперничеству [13] (Gambardella & McGahan, 2010), заставляя
компании пересмотреть и переосмыслить способы достижения своих социальных
целей (прибыльность, рост и т. п.). Это явление конвергенции делает
еще более актуальным понимание руководителями действующих компаний
необходимости изменения конфигурации бизнес-модели в своих компаниях, а также
понимание предпринимателями концепции новых бизнес-моделей с целью
использования новых возможностей [14, 19] (Kim & Min, 2015; Massa & Tucci, 2017).

В-четвертых, ученые
и менеджеры, заинтересованные в создании социальной и экологической
ценности в дополнение к созданию экономической стоимости, все чаще
используют концепцию бизнес-модели [12] (Dohrmann, Raith, Siebold, 2015). Существуют
возможности для разработки бизнес-моделей, способных привести поиск
организациями прибыли в соответствие с инновациями, приносящими
пользу окружающей среде и обществу, включая инициативы в контексте
глубокой нищеты и рынков с низким уровнем доходов [18] (Ludeke—Freund, Bocken, Brent, Massa & Musango, 2016).

Вышеизложенные
аргументы привлекли внимание многих ученых. Зотт, Амит и Масса
проанализировали эволюцию использования термина «бизнес-модель» и обнаружили,
что, начиная с конца XX в. произошел взрывной рост количества статей
о бизнес-моделях, включая научные работы, опубликованные в рецензируемых
журналах.

Помимо дополнения и расширения
предыдущих обзоров [24, 15, 22] (Zott et al. 2011; Klang et al., 2014; Wirtz
et al., 2016), исследователи также нацелены на второй и более
важный вклад: ученые стремятся выявить причины очевидного несогласия в интерпретации
бизнес-моделей, а также взаимосвязь между бизнес-моделями и стратегией.
Оценка литературы позволяет предположить, что изложенные выше четыре тенденции привели
к широкому распространению экспериментов организаций в отношении
того, как они достигают своих целей. Эти эксперименты изучались под разными
углами зрения, в то время как основная терминология не соответствовала
этим экспериментам. Отраслевое распределение литературы в данный период
времени можно разделить на три основные интерпретации того, что такое
бизнес-модель: 1) как атрибут фирмы; 2) как когнитивная или языковая схема; 3)
как формальное концептуальное представление, описывающее деятельность фирмы.

Кроме того,
концепция бизнес-модели может представлять собой предположения о традиционных
теориях создания добавленной стоимости формирования ценности для потребителя
– две категории, которые часто используются для описания бизнес-моделей.

Традиционные теории,
которые были разработаны задолго до того, как вышеупомянутые четыре
тенденции стали очевидными, часто не признают создание стоимости в уравнении
спросом и предложения, концентрируясь на аспекте предложения и ограничивая
конкурентные преимущества одним источником. То есть, согласно традиционным
теориям стратегии, таким как ресурсная точка зрения фирмы или точка зрения
позиционирования, создание стоимости – это явление со стороны предложения,
в котором стоимость создается исключительно производителями, а не клиентами;
конкурентное преимущество основано только на одном источнике или только на деятельности
[20] (Porter, 2001). Представляется, что это скорее следует
рассматривать в перспективе на основе концепции бизнес-модели, в которой
создание стоимости является одновременно явлением как со стороны
предложения, так и со стороны спроса, когда ценность создается не только
производителями, но и потребителями и другими членами их
экосистем создания стоимости. Кроме того, с этой точки зрения конкурентные
преимущества могут быть получены из нескольких источников, то есть конкурентные
преимущества могут быть основаны на ресурсах и видах деятельности с позиций
предложения и/или спроса.

Таким образом, в статье
[19] (Massa et al., 2017) не только определяются
причины, по которым формируется кумулятивная база данных в данной
области, но и декларируется провокационная позиция, заключающаяся в том,
что исследование бизнес-модели действительно имеет уникальные характеристики,
отличающие его от традиционных взглядов в стратегических
исследованиях.

Zott et al, в свою
очередь, документируют историческое появление конструкции, проводя читателя
через ее возникновение и распространение. При этом они определяют
исследовательские «бункеры» или направления исследований, основанные на явлениях,
представляющих интерес для различных исследователей, например, электронный
бизнес, стратегические вопросы и управление инновациями/технологиями. Они
выявляют – несмотря на концептуальные различия между исследователями в различных
обособленных областях – новые темы, которые как они полагают, могут составить
общую основу для различных концепций бизнес-модели, особенно бизнес-модель
в контексте новой аналитической единицы, сосредоточенной на деятельности,
акцентирующей внимание на создании добавленной стоимости и предлагающей
системный взгляд на организации.

Заключение

Исходной точкой подготовки
этой статьи стала заметно выросшая в последние годы популярность использования
бизнес-моделей в управленческой практике и неуклонно растущее
внимание к этой научной области. Несмотря на многочисленные
исследования, проводимые в контексте бизнес-моделей, очевидно, что многие
проблемы понимания и использования концепции до сих пор не решены.
Следовательно, во многих областях наблюдается ограниченный прогресс в области
исследований, в связи с чем разнообразие взглядов на исследования
бизнес-моделей представляется довольно контрпродуктивным.

В статье была сделана
попытка рассмотреть не столько историческое развитие, показывающее, что
неоднородное понимание авторов из различных научных дисциплин постепенно
объединяется в сходящуюся бизнес-модель понимания, сколько выделить обобщающие
представления.

В частности, в журнальных
статьях за несколько последних лет можно выделить точку зрения на всеобъемлющие
перспективы. Такое развитие событий было продемонстрировано в статье и на этой
основе была определена концепция бизнес-модели, а также определены некоторые
компоненты бизнес-модели. Этот концептуальный прогресс в отношении
определений и компонентов на начальном этапе вносит большую ясность в существующую
работу над бизнес-моделями, делает ее более наглядной, прозрачной,
понятной и, таким образом, осуществимой или управляемой как для ученых,
так и для практиков.

Понятно, что приведенные
в статье выводы представляют собой лишь первый шаг. Существует потребность
в дальнейших исследованиях, особенно в отношении взаимосвязи
концепции бизнес-модели с устоявшимися концепциями управления бизнесом.

Так закономерно возникает
вопрос о том, в какой степени подходы и методология
бизнес-модели отличаются от существующей литературы по предпринимательству
или организационному проектированию в связи с разработкой новой
бизнес-модели? Или, может ли изменение концепций классического управления
бизнесом быть применено к изменению существующей бизнес-модели?

Несмотря на то, что
области дизайна, изменений и инноваций, ориентированные на процессы
управления в рамках исследований бизнес-моделей, демонстрируют очень
высокий уровень развития и оцениваются экспертами как наиболее важные
области для будущих исследований, авторы слишком часто игнорируют контраст
с устоявшимися концепциями. Поэтому будущие исследования должны не только
дать конкретные рекомендации для действий в этих областях, но и дополнительно
затронуть вопрос о взаимосвязи между ними и другими концепциями.

В связи с этим
область исследования форм и компонентов бизнес-моделей должна быть
эмпирически обоснована в будущем, так как существует определенная
неоднородность в отношении направленности данной области исследования. Еще
одна сфера исследований, которой до сих пор не уделялось должного
внимания, касается субъектов и взаимодействия в контексте
бизнес-моделей. Взаимодействие между отдельными компонентами бизнес-модели,
ключевыми игроками, а также различными бизнес-моделями.

Здесь, как
представляется, заложены некоторые возможности для дальнейших
исследований, которые открываются в связи с определенными
направлениями.