Исследование системы управления компанией управление изменениями

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важность изменений для развития организации в современных условиях трудно переоценить. Основными направлениями планируемых изменений обычно являются: внедрение новых технологий, создание нового продукта, улучшение структуры компании, инновации в системе мотивации и стимулирования, изменения в корпоративной культуре и стиле управления, изменения в кадровой политике. , Поскольку эти области тесно взаимосвязаны, чаще всего они существуют в той или иной комбинации, образуя целостный комплекс изменений. Способность менеджера правильно планировать и последовательно внедрять запланированные изменения позволяет организации своевременно адаптироваться к постоянно меняющимся условиям и быть успешным в конкурентной борьбе.

Во многих секторах современной экономики условия ведения бизнеса меняются очень быстро. Быстрый научно-технический прогресс приводит к появлению новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продуктов и услуг. Новые рынки появляются вокруг новых технологий и продуктов. Экономика растет, индивидуальное и социальное благосостояние растет, потребительские требования и модели спроса меняются. Все большее число стран присоединяются к ценностям экономического роста. Мировая экономика благодаря новым технологиям и унификации потребительского спроса постепенно становится глобальной. Параллельно на предприятиях происходят спонтанные процессы, которые разрушают управляющие структуры и системы, которые нарушают стандарты процессов и снижают управляемость.

Актуальность работы обусловлена ​​тем, что рано или поздно многие предприятия сталкиваются с необходимостью организационных и структурных изменений, поэтому в этом случае необходим компетентный инструмент для управления этими изменениями с целью повышения эффективности операций. ,

Целью работы является разработка мероприятий по управлению процессами изменений в организации на примере ресторана «Рататуй».

Исходя из целей работы, выполняются следующие задачи:

— изучить сущность, методы, факторы изменений в организации;

— изучить особенности управления изменениями коммерческой организации;

— дать краткое описание ресторана;

— проанализировать финансово-хозяйственную деятельность, текущие и возможные изменения в организации.

— разработать меры по управлению процессами изменений в организации и их экономической целесообразностью.

Объект исследования: изменения в организации.

Предмет исследования: процесс развития предприятия и его совершенствование.

Методы исследования: изучение литературы, документов; наблюдение, анализ, табличный графический метод.

Работа включает введение, две главы, заключение, список использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность изменений в организации

Изменения являются неотъемлемой частью современной жизни организаций. Во всех крупных зарубежных корпорациях все изменения проходят параллельно с проектами по управлению ими и по работе с сопротивлением персонала.

Изменение необходимо организациям для того, чтобы они сохраняли свою конкурентоспособность как на рынке, так и в качестве работодателя, способного привлечь талантливых сотрудников. Способ преподнесения, реализации и управления изменений является ключом к успешным изменениям внутри организации.

Явление организационных изменений появилось не так давно как в России, так и за рубежом, поэтому нет единого или схожего восприятия, отношения к нему.

Существуют различные точки зрения, которые рассматривают организационные изменения с разных позиций. Одни считают, что изменения — это неизбежные события, которые организация способна предотвратить. Другие определяют изменение как разовую меру, способ выживания или образ жизни организации; действие, проект, программу или же функцию управления.

Вначале XXI века Андреева Т.Е. представила сравнительный анализ основных подходов организационных изменений, разделив ряд авторских определений слова «изменение» на те, под которыми понимается содержание, и те, под которыми понимается процесс, а так же на те, которые включают в себя оби эти характеристики одновременно. По ее мнению, организационные изменения имеют две составляющие – содержание, то есть, то, что изменилось и процесс, то есть, то, как менялось [2, с. 89].

Также под организационными изменениями понимают смену характеристик, а именно форму, содержание, качества какого-либо организационного элемента или организации в целом за определенный период.

Специалист по организационному развитию Ганус Ю. утверждал, что «не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением». Он также считает, что любое развитие организации должно сопровождаться изменение всех составляющих элементов, а сам процесс развития начинается с момента создания организации и продолжается весь период ее деятельности. Изменения, сопровождающие данное развитие, должны быть реальными действиями, которые направлены на изменение качественного состояния [6, с. 45].

Кузнецов Г.Н. выделил две категории организационных изменений: развитие и самосохранение. Сами организационные изменения он рассматривал, как переходное неустойчивое состояние системы от одного ее устойчивого состояния к другому устойчивому.

Организационные изменения развития – это «количественные, качественные и структурные организационные изменения состава и способов соединения элементов производственной системы, характера связей между ними и форм их проявления в пространстве и во времени» [13, с. 40].

Наконец, организационные изменения составляют организационное развитие и вбирают в себя большое количество разновидностей изменений. В данном случае любая разновидность изменения и понятие «организационные изменения» имеют все шансы выступать как синонимы. Организационные изменения – это более содержательное понятие. Точное и однозначное понимание данного явления несомненно поможет повысить эффективность проведения организационных изменений.

Процесс осуществления организационных изменений наступает с понимания их неизбежности. В современном мире нет ни одной системы, которая бы не менялась с течением времени. Осознание необходимости осуществления перемен в структуре организации приходит чаще всего от вышестоящего руководителя или, что бывает гораздо реже, от рядовых сотрудников.

Для удачного исполнения идей преобразования необходимо отметить несколько важных позиций: наличие лидера; четкая цель осуществления изменений, которую необходимо достичь, определения перечня объектов, которые будет подвергаться изменениям [11, с. 23].

Прежде чем приступить к претворению в жизнь преобразований, нужно продумать последовательность собственных действий по внедрению изменений. Поэтому выделяют несколько этапов внедрения этих изменений. На начальном этапе происходит, лишь, понимание руководством нужды в проведении преобразований с различных позиций, в том числе: финансовой, технологической, инновационной и других.

Позднее определяется результат, который необходимо достичь по окончании процесса изменений. Третий и четвертый этап – это определение объектов организационных изменений, а также разработка действий, нацеленных на введение преобразований. В процессе пятого этапа происходит внедрение изменений. По завершении проводится оценка достигнутых результатов.

В качестве факторов, которые приводят к организационным изменениям предприятия, можно выделить:

1. Внешняя среда, к которой относятся:

-экономическая система (темпы инфляции, объем ВВП, структура платежного баланса, состояние рынка, инвестиционная активность и др.);

-политическая система (уровень политической стабильности, лояльность законодательства к предпринимательской деятельности;

-законодательные ограничения, уровень государственной поддержки ведения бизнеса и др.);

-социальная система (демографический уровень, уровень безработицы, уровень жизни населения, уровень образования и др.);

-экологическая система (объемы расходов на экологические мероприятия, наличие общегосударственных экологических программ и др.);

-технологическая система (уровень инновационной активности, объем научно-технических разработок, внедренных в производство, степень оснащенности производства новым оборудованием, скорость обновления выпускаемых товаров и др.);

-региональная система (финансовая ситуация в регионе, наличие региональных программ развития и др.);

-отраслевая система (специфика отраслевой деятельности, развитость отрасли, отраслевые нормативы и стандарты и др.);

-системы стейкхолдеров (количество стейкхолдеров, их основные характеристики, уровень их взаимодействия на предприятия, степень заинтересованности предприятия в них и др.).

2. Внутренняя среда, к которой относятся [8, с. 63]:

-финансовая система (уровень финансовой устойчивости предприятия, объем финансовой задолженности, уровень ликвидности и прибыльности производства и др.);

-кадровая система (половозрастной состав работников, уровень образования и квалификации, текучесть кадров, средняя заработная плата, и др.);

-производственная система (уровень производственной мощности предприятия, обеспеченность производства средствами и предметами труда, степень обновления оборудования и др.);

-инновационная система (уровень обновления ассортимента ряда, инновационной активности персонала, уровень использования достижений НТП и др.);

-маркетинговая система (уровень сбыта продукции, объем затрат на рекламу, наличие сервисных центров, объем заключенных договоров и др.);

-информационная система (наличие информационных баз данных, сбалансированность информационных потоков, уровень защиты служебной информации и др.);

-система управления (гибкость организационных структур, степень централизации управленческих функций и их качество, развитость внутрипроизводственных связей и др.);

-обеспечивающие системы (степень оснащенности систем, объем затрат на обеспечение основной деятельности и др.).

Основные проблемы изменений, с которыми сталкиваются отечественные организации [11, с. 20]:

-сопротивление внедрению изменений со стороны сотрудников;

-остановка изменений на одном из промежуточных этапов и потеря темпа;

-отсутствие единого видения результата преобразований, единой стратегии их реализации;

-неэффективное управление в период внедрения изменений;

-конфликты между сотрудниками;

-недостаточный уровень коммуникаций и координации между подразделениями;

-потеря квалифицированного персонала в период внедрения изменений и пр.

По данным исследования Ассоциации менеджеров, организациям мешают развиваться слабые навыки управления изменениями (7,08), недостаточная мотивация (5,93), недостаточное понимание и поддержка со стороны руководства (4,79), недостаток финансовых средств (3,66). Как результат, на практике 70% изменений заканчиваются провалом [10].

У любого руководителя должна быть уверенность в эффективности использования имеющихся ресурсов: людских, финансовых, материальных, информационных и др. Движение и изменения приведены в едином образе, т.к. то, что сегодня эксплуатируется проверенным способом, уже завтра может модернизироваться в новое, переосмысленное улучшение главных показателей деятельности компании.

Комплекс мер по изменениям, принимается обычно в двух случаях:

-либо организация старается обеспечить переход от одного уровня развития к другому, более совершенному;

-либо на ситуацию повлияли определенные обстоятельства, и организацию ждет сокращение или переориентация деятельности.

Принципы, которыми должен обладать руководитель проводимых мероприятий:

-необходимо четко определять задачи и формулировать цели; распространять необходимую информацию о предстоящих

-изменениях более подробно;

-обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;

-терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

-умение оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Таким образом, основная задача команды внедрения – это донести до каждого сотрудника, то, что выгода коснется каждого. Также, просто необходимо уделять внимание информированности, еще в начале подготовки к переменам нужно сразу подготавливать всех сотрудников к этой новости. Конечно, сообщать обо всех поэтапных шагах не имеет смысла, главное поставить акцент на том, что они принесут пользу и это поможет в будущем справиться со всеми трудностями.

1.2. Особенности управления изменениями организации

Управление изменениями – это внедрение и осуществление трансформационных стратегий, применяемых на индивидуальном и организационном уровне, чтобы продвинуть бизнес или организацию вперед к достижению своих стратегических целей [10, с. 40].

Существует множество факторов, которые могут побудить организацию начать период изменений. Они берут начало из внутренних и внешних источников, включая:

Создание конкурентного преимущества.

Изменение позиционирования на рынке.

Рост, слияние или приобретение.

Правовые, политические или экономические изменения.

При наличии мотивированных сотрудников, которые понимают причины изменения и способ его реализации, мероприятия по осуществлению изменений, скорее всего, будут успешными. Тем не менее, отстраненные, нервные и возражающие сотрудники являются распространенной проблемой.

Люди могут сопротивляться изменениям по многим причинам, например, неправильное понимание, нехватка доверия, низкая способность адаптироваться к изменениям, несогласие с выборами или страх по поводу влияния, которое изменения могут оказать на них лично [12, с 77].

Забота о том, чтобы сотрудники не противились изменениям, имеет жизненно важное значение для благополучия сотрудников и эффективности деятельности организации. Поэтому необходимо грамотно управлять организационными изменениями на организационном уровне, а также обращать должное внимание на сотрудников на индивидуальном уровне. Все сотрудники должны чувствовать свою значимость и вовлеченность в процесс изменения, чтобы оно было успешным.

Самый первый шаг успешной программы включает в себя определение необходимости изменения, а затем четкое формулирование видения и цели(-ей), для достижения которых необходимо данное изменение. Потребуется провести тщательную проверку внутри всей организации для того, чтобы определить, где вы сейчас находитесь, где вы хотите быть и где — какие пробелы имеются. Это также даст вам ориентир, с помощью которого вы сможете оглянуться назад и оценить насколько вы отстали в процессе деятельности.

Крайне важно привлечь сотрудников с самого начала любой программы изменений, поэтому полная прозрачность – неотъемлемая часть.

Чтобы пользоваться преимуществами от изменений в течение длительного времени, важно постоянно контролировать прогресс и корректировать видение там, где это необходимо.

Постоянное обновление программы поможет вам не сбиться с пути и обеспечит правильную реализацию стратегии изменений. Изучение уровня вовлеченности сотрудников, содержащее качественный элемент, предоставит тот дополнительный слой информации с использованием конфиденциальных и объективных средств, а также поможет вам получить идеи у тех, кто вовлечен в повседневную деятельность компании [16, с. 88].

Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации.

Любые организационные изменения могут привести к проблемам управления персонала в таки условиях, так как на сегодняшний день, навык практиков демонстрирует, собственно, что все проблемы в процессе организационных изменений связаны с человеческим фактором. Стоит обозначить, что легче изменить технологии, организационную структуру или оборудование, чем поведение работников.

Вследствие этого, для достижения поставленных целей в организации менеджер и руководство обязаны правильно планировать и координировать работу и мотивировать персонал. Мотивация сотрудников требует персонального подхода к каждому из них.

Важной стадией процесса управления, в условиях организационных изменений, является реализация стратегии управления персоналом. Для этого необходимо придерживаться следующих правил:

о целях стратегии должны быть проинформированы абсолютно все работники организации;

руководство организации должно обеспечить поступление оборудования, оргтехники, материальных и финансовых ресурсов;

сформировать план в области реализации стратегии в виде установок и приказов по состоянию и развитию трудового потенциала и записать достижение каждой цели [1, с. 42].

Стратегическое управление персоналом способствует разрешению данных задач [14, с. 44]:

обеспечение таким трудовым потенциалом, в котором нуждается организация;

формирование внутренней среды организации; проблемы, связанные с управлением персонала, со структурой управления, функциональными организациями структуры;

разрешение вопросов централизации-децентрализации в организации управления персоналом.

Для того чтобы внедрить эффективные изменения в предприятие необходимо пройти три этапа, указанных на рисунке 1.

Рис. 1. Этапы изменений на предприятии

Любое изменение направлено на развитие организации. Р. Дафт выделил три типа изменений внутри организации: изменения в технологии; изменения в стратегии и структуре организации; изменения в культуре.

Выделяют два подхода к управлению организационными изменениями: механистический (модели К. Левина, Р. Балока и Д. Баттена и др.) и органический (модели Дж. Коттера, Д. Надлера и М. Л. Ташмена, АDKAR и др.).

Согласно первому, организация рассматривается как машина, работающая по жестким правилам; изменения планируются и проводятся «сверху»; сопротивление можно рассчитать и управлять им; тщательное планирование и система контроля рассматриваются как залог успеха изменений. При стабильном состоянии среды, наличии ресурсов и локальных изменениях этот подход является наилучшим.

Согласно второму подходу, организация рассматривается как живой организм, открытая система, которая изменяется под влиянием внешней среды. Сотрудникам необходимо понять и принять реальность и необходимость изменений; реакция на изменения во внешней среде — это привычный атрибут современной жизни; успешные нововведения основаны на понимании, принятии и участии сотрудников на организационном, групповом и индивидуальном уровнях.

Американский социолог и психолог К. Левин одним из первых начал изучать психологию развития организации. Он предложил модель, включающую в себя три стадии перемен, каждой из которых соответствуют свои методы (рисунок 2).

«Размораживание» – осознание необходимости изменений. Основная цель этого этапа – сделать так, чтобы компания была готова к переменам.

«Движение» – собственно осуществление перемен. Для успешной реализации должна быть четко построенная стратегия, нужно отслеживать процесс изменений и вовремя применять необходимые меры корректирования.

«Замораживание» – возврат стабильности. После проведенных изменений необходимо закрепить новые правила и установки.

Рис. 2. Модель управления изменениями К. Левина

Американский специалист по управлению, профессор Гарвардской школы Лэрри Грейнер разработал классическую модель управления ОИ, включающую в себя 6 этапов (рисунок 3) [19].

Рис. 3. Модель успешного проведения организационных изменений Л. Грейнера

Л. Грейнер большое значение придавал привлечению к участию всех работников организации. При осуществлении этих этапов необходимо воспользоваться опытом не только высшего руководства, но и низовых сотрудников, так как изменения впоследствии будут затрагивать организацию в целом, весь ее персонал.

Таким образом, модель Грейнера просто и доступно объясняет весь процесс проведения организационных изменений, именно поэтому сегодня она не теряет своей актуальности. По нашему мнению, одним из главных ее плюсов является непосредственное привлечение работников всех уровней в процесс проведения изменений. Однако при реализации данной модели могут возникнуть некоторые проблемы, так как в ней не учитываются возможные изменения внешних факторов, влияние которых неизбежно.

Итак, изменения – явление неизбежное и необходимое, ведущее к развитию фирмы, и для его эффективности необходимо использование адекватных методик организационного развития.

Таким образом, на основании теоретического исследования, проведенного в данной главе, можно сделать следующие выводы.

Изменения являются неотъемлемой частью современной жизни организаций. Во всех крупных зарубежных корпорациях все изменения проходят параллельно с проектами по управлению ими и по работе с сопротивлением персонала.

Существуют различные точки зрения, которые рассматривают организационные изменения с разных позиций. Одни считают, что изменения – это неизбежные события, которые организация способна предотвратить. Другие определяют изменение как разовую меру, способ выживания или образ жизни организации; действие, проект, программу или же функцию управления.

Управление изменениями – это внедрение и осуществление трансформационных стратегий, применяемых на индивидуальном и организационном уровне, чтобы продвинуть бизнес или организацию вперед к достижению своих стратегических целей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «РАТАТУЙ»)

2.1. Краткая характеристика организации

Сеть ресторанов «Рататуй» — юридическое наименование: общество с ограниченной ответственностью «ТМ Сервис». Юридический адрес: 620014, Свердловская область, г. Екатеринбург, Банковский переулок, д. 10, помещение 10.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, круглую печать со своим наименование и указанием местонахождения.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственность по обязательствам РФ.

Деятельность предприятия общественного питания строится на основе следующих принципов:

-возмещение всех расходов по осуществлению производственно – хозяйственной деятельности доходами;

-зависимость дальнейшего развития производства от эффективной работы;

-связь материального стимулирования работников с конечными результатами деятельности предприятия.

Права и обязанности работников кафе определены следующими специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.

Правовое регулирование деятельности осуществляется в соответствии с трудовым законодательством РФ и иными нормативно–правовыми актами, образующими в своей совокупности ее юридическую основу.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются через директора компании. Хозяйственные отношения, складывающиеся между директором и работниками предприятия, определяют его организационную структуру.

Генеральный директор в соответствии с действующим законодательством несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности; осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, организовывает взаимодействие всех структурных подразделений.

На анализируемом предприятии установлены правила внутреннего трудового распорядка, которые определяют и регулируют порядок заключения, расторжения трудовых договоров, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы трудовых отношений на предприятии.

В данный момент штат сотрудников ООО «Рататуй» составляет 48 человек, в т. ч. в управлении задействовано 3 человека, отдел кадров, а также менеджер по снабжению.

Организационная структура ООО «Рататуй» представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Организационная структура ООО «Рататуй»

Отметим, что в 2019 году произошло сокращение числа сотрудников. Это можно объяснить сокращением прибыли торгового предприятие.

Сокращение коснулось в основном обслуживающий персонал. Стоит отметить также, что в 2019 году уволился единственный заместитель главного бухгалтера, и замена ему до сих пор не была найдена ввиду экономии финансовых средств учреждения. Это является неблагоприятным фактором, так как повышается нагрузка на главного бухгалтера организации.

Из данных рисунка 5 можно сделать следующие выводы: управленческий состав организации практически не менялся по своей численности, за исключением заместителя главного бухгалтера, который уволился в 2019 году и замену которому до сих пор не нашли.

Рис. 5. Структура штата ООО «Новый вкус» в 2017 г.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что компания стремится к повышению качества оказываемых услуг за счет расширения штата обслуживающего персонала.

2.2. Анализ финансово-экономической деятельности, текущих и возможных изменений в организации

В таблице 1 представлена динамика основных экономических показателей ООО «Рататуй» за 2017-2019 гг.

Таблица 2. Динамика основных экономических показателей ООО «Новый вкус» за 2017-2019 гг.

На основании таблицы 1 можно сделать вывод о том, что в 2019 году произошло значительное увеличение объемов продаж.

В 2019 году наблюдается отрицательная тенденция по показателю среднегодовой стоимости основных средств.

Сравнив темп роста выручки и себестоимости можно судить об эффективной или неэффективной деятельности предприятия за период.

В указанной организации выполняется соотношение: 186.68 > 166.06

Следовательно, деятельность предприятия можно оценить как эффективную.

Считается, что организация работала в отчетном периоде эффективно, если:

ТПА<ТПВ<ТПЧ, (1);

где ТПА — темп роста активов, ТПВ — темп роста выручки, ТПЧ — темп

роста чистой прибыли.

Представленное соотношение называется «золотым правилом» экономики: 110.33%<186.68%<365.37%

Это означает, что выручка опережает в своем росте активы, что свидетельствует об ускорении оборачиваемости средств организации. Чистая прибыль возросла более значительно, чем выручка. Таким образом, за данный период, соотношение выполняется — организация работала очень эффективно.

Эффективность использования имущества в целом была средней. Фондоотдача показывает эффективность использования основных средств организации. Фондоотдача увеличилась на 0.49 и составила 1.02 руб., т.е. снизилась сумма амортизационных отчислений, приходящихся на один рубль объема продаж, и, следовательно, выросла доля прибыли в цене товара.

Рентабельность активов повысилась на 7.69%.

Таким образом, можно сказать о том, что организация за отчетный период работала эффективно, значительно увеличив прибыль и рентабельность продаж.

Рассмотрим коэффициенты финансовой устойчивости (таблица 2).

Таблица 2. Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Рататуй»

Отметим, что на протяжении всего периода коэффициент автономии не удовлетворяет нормативному значению, несмотря на то, что в 2019 году наблюдается положительная динамика (рост составил 15,23% в сравнении с 2017 годом).

Это связано с тем, что заемные средства значительно превышают собственные средства.

Данное обстоятельство является достаточно негативным фактором для предприятия, это говорит о высоком финансовом риске и финансовой неустойчивостями предприятия.

При этом следует заметить достаточно высокую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами – в 2019 году данный показатель составил величину 0,546.

Коэффициент манѐвренностями также удовлетворяет нормативному значению.

Коэффициент финансирования не удовлетворяет нормативному значению из-за сильной зависимости предприятия от внешних источников финансирования.

Рассмотрим коэффициенты ликвидности (таблица 3).

Таблица 3. Коэффициенты ликвидности ООО «Рататуй»

Коэффициент абсолютной ликвидности уменьшился на 51,34%.

Если сравнить значение показателя с рекомендуемым уровнем, можно отметить, что предприятие имеет дефицит наличных денежных средств для покрытия текущих обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности за отчетный период увеличился на 9,13%, достигнув к концу года 1,115.

Предприятие покрывает краткосрочные обязательства ликвидными активами.

Слишком высокий показатель быстрой ликвидности (1,055 в 2017 году) свидетельствует о нерациональной структуре капитала, о слишком высокой доле неработающих активов в виде наличных денег и средств на счетах.

Рассмотрим коэффициенты оборачиваемости (таблица 4).

На протяжении всего рассматриваемого периода наблюдается рост коэффициента оборачиваемости активов, это является положительным моментом и свидетельствует об увеличении эффективности использования средств в отчетном периоде.

Период оборачиваемости собственного капитала увеличивается, это говорит о снижении деловой активности предприятия.

Таблица 4. Коэффициенты оборачиваемости ООО «Рататуй» за 2017-2019 гг.

Кроме того, наблюдается отрицательная динамика ещѐ и по периоду наращения ТМЗ.

В 2019 году наблюдается увеличение периода обращения дебиторской задолженности, это является негативным моментом и говорит о замедлении погашения покупательской задолженности.

Период обращения кредиторской задолженности имеет положительную динамику: данный показатель уменьшился на 3,95% в сравнении с 2017 годом.

Это говорит об увеличении предприятия платѐжеспособности по отношению к поставщикам.

Для анализа уровня конкурентоспособности торгового предприятия ООО «Рататуй», определения ее путей развития используем методику стратегического анализа внешней среды.

Стратегический анализ внешней среды предприятия – это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Но необходимо не только выявить такие факты, но и предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие.

Считается, что около 90% нужной информации можно извлечь из легальных источников. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.

В России, пока, рыночная инфраструктура очень слаба.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменчивости каждого фактора.

Сложность внешней среды достаточно высокая, потому что число факторов внешней среды довольно большое, несмотря на то, что их вариативность можно приблизительно прогнозировать. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Как и сложность, подвижность внешней среды торгового предприятия ООО «Новый вкус» высокая. Одни из наиболее динамичных факторов, которые рассматриваются – есть НТП и конкуренты.

Конкуренты – этот фактор один из наиболее динамично меняющихся, и скорость его изменения (подвижность) высока, что может оказывать воздействие на торговое предприятие ООО «Рататуй».

НТП – Скорость изменения НТП заставляет следить и адекватно реагировать на новинки, появляющиеся в результате прогресса.

Неопределенность внешней среды – низкая, потому что имеется всего лишь три фактора, неопределенность которых относительно высока и перечисляется в порядке увеличения неопределенности.

На основании мониторинга внешней среды, и полученных данных по основным конкурентам на рынке торговли, составим таблицу сравнения основных конкурентных факторов.

В таблице 5 представим сравнительный анализ факторов конкурентоспособности аналогичных торговых предприятий.

Таблица 5. Сравнение факторов конкурентоспособности аналогичных торговых предприятий

Исходя из данных таблицы 5, можно сделать вывод, что положение торгового предприятия ООО «Рататуй» довольно устойчивое.

Слабыми факторами являются: квалификация персонала; уникальность концепции.

Тем не менее, необходимо улучшать свои показателей конкурентоспособности, в таких направлениях как персонал и уникальность концепции.

В настоящее время компания обладает существенным потенциалом в отрасли. Это можно объяснить следующими факторами, представленными в таблице 6.

Таблица 6. Определение сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и угроз торгового предприятия ООО «Рататуй»

Как видим из данных таблицы 7, одними из ключевых возможностей ООО «Новый вкус» являются:

возможность генерации дополнительных денежных потоков в новых проектах;

возможность более эффективного использования ресурсов;

разработка конкурентной стратегии развития Компании; – разработка конкурентоспособной продукции и др.

В таблице 7 представлен PEST-анализ влияния факторов внешней среды торгового предприятия ООО «Новый вкус».

Таблица 7. PEST-анализ влияния факторов внешней среды торгового предприятия ООО «Рататуй»

Как видим из данных таблицы 7, одними из ключевых факторов внешней среды ресторана «Рататуй» являются: ухудшение инвестиционного климата в стране и регионе; рост инфляции окажет, в целом, влияние на деятельность компании; влияние социальных предпочтений и требований времени; снижение реальных доходов населения; нестабильность отечественной валюты и др.

Необходимо направить все усилия на нейтрализацию или снижение негативного влияния данных угроз на деятельность компании.

По результатам проведенного анализа, можно сделать вывод, что положение торгового предприятия ООО «Рататуй» довольно устойчивое.

Тем не менее, необходимо улучшать свои показателей конкурентоспособности, в таких направлениях как персонал и уникальность концепции. Для того, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, а также повысить показатели по прибыльности и рентабельности, необходимо провести определенные изменения в виде модернизации оборудования или участии в новых проектах.

2.3. Мероприятия по управлению процессами изменений в организации и их экономическое обоснование

Необходимо отметить тот факт, что любые изменения, которые происходят в организации, так или иначе, воспринимаются сотрудниками ресторана. Однако, в связи с тем, что в 2018 среди сотрудников уже было сокращение (из-за уменьшения прибыли), сотрудники будут ожидаемо переживать и сопротивляться из-за внедрения электронного меню, опасаясь повторения сокращений.

Для совершенствования управления процессами изменений в организации предлагаются следующие мероприятия:

Управление изменениями на примере увеличения производительности труда сотрудников;

Совершенствование рекламной деятельности предприятия.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.

Ниже представлены вероятные причины сопротивления изменениям.

Экономический — потенциальная угроза потери заработной платы или источников дохода; страх перед безработицей; лишением льгот и привилегий; высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;

Организационный — нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений; опасение за будущую карьеру, место работы; реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;

Личностный -нежелание менять привычек; инертность; страх перед новым; угроза занимаемой должности; угроза личной власти, статусу; потеря уважения в глазах руководства и коллег; осознание своей некомпетентности к восприятию нового; неверие в личные возможности; нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Существуют не только причины, есть и формы сопротивлений: скрытые и явные. Скрытую форму считают наиболее опасной, т.к. ее трудно выявить, а впоследствии тяжело преодолеть.

Особое внимание при работе с сопротивлением изменениям следует уделить сотрудникам, относящимся к типу «консерваторы».

Поскольку консерваторы редко видят необходимость в изменениях, а также склонны к рациональному способу подготовки и приятия решения, то главным направлением работы с консерваторами является аргументированное, детальное описание необходимости изменений.

Важно продемонстрировать неудовлетворенность существующим положением дел, т. е. необходимость в изменениях. Важно как можно более четко и структурировано показать, что будет меняться и каково новое состояние. Для того чтобы преодолеть инерцию консерваторов к действию важно показать первые шаги при изменениях.

Даже при понимании объективной необходимости консерваторам свойственно долго перестраиваться. При внедрении изменений консерваторы долго продолжают работать по тем же правилам, что и раньше. Поэтому важно дать консерваторам время, чтобы перестроиться и постепенно включать их в процесс.

Чтобы снизить такую реакцию, как стресс, необходимо эмоционально поддерживать консерваторов. При появлении саботажа (что тоже характерно для консерваторов) можно оставить консерваторов, дать им выплеснуть эмоции, и привлекать их к изменению, когда уже ясно, как делать и что необходимо делать.

Чтобы снизить такую реакцию, как неверие в силы, важно показать консерваторам их роль в новом процессе и предельно ясно объяснить его, продемонстрировать веру в возможности консерватора быть успешным в новых условиях.

Такие эмоции, как тревога, страх, отрицание наличия изменений, требуют индивидуального подхода руководителя.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных изменений на примере увеличения производительности труда сотрудников (таблица 8).

Таблица 8. Временные затраты на внедрение предложенного мероприятия

Предполагаемый экономический эффект от мероприятий повышение производительности труда сотрудников как минимум на 15%, следовательно, объема продаж, на 15%, то есть экономический эффект составит: 64 729*1,15=74 438 — 64 729=9 709.

Для выполнения проекта потребуются как материальные, так и трудовые затраты. Их перечень представлен в таблице 9.

Таблица 9. Затраты на внедрение предложенных мероприятий,

экономический эффект и срок окупаемости проекта

Представим медиаплан ресторана «Рататуй» на плановый год (таблица 10).

Таблица 10. Медиаплан ресторана «Рататуй» на плановый 2020 год

Реклама в СМИ

Стоимость за 1 мес. / руб.

Стоимость в ква

ртал, руб.

4

прессе,

Объявление

в

газеты

1580

4740

Телереклама

5000

15000

Радиореклама

1200

3600

Наружная реклама

5000

15000

Итого

12780

38340

С целью совершенствования рекламной деятельности ресторана «Рататуй» рекомендуется разработать и внедрить новый медиаплан предприятия, в котором определены оптимальные каналы размещения рекламы, проводимые с целью достижения максимальной эффективности рекламной кампании, а также обозначены затраты на их реализацию.

Дополнительные затраты на рекламную деятельность ресторана «Рататуй», а именно установка рекламного щита на территории ресторана.

Рекламный щит, размером 3×6 метра, очень яркий, привлекает внимание, легко читаем, в ночное время освещается. На белом фоне справа расположен крупный логотип ресторана, с левой стороны изображена информация о ресторане.

Расходы на установку и изготовление рекламного щита: изготовление щита 12000 т.р; размещение и содержание 16000 т.р; итого 28000 т.р.

Размещение рекламы предприятия на транспорте. На автомобилях необходимо сделать изображение фирменной символики.

Затраты на изготовление рекламного плаката для автомобилей составляют 18000 рублей.

Затраты на обслуживание и продвижение интернет-сайта ресторана «Рататуй» составляют 1850 рублей в месяц.

Также ресторану «Рататуй» необходимо провести основные мероприятия: пресс — конференции по поводу жизни предприятия; престижная реклама компании, пропагандирующая ее деятельность в целом, стиль управления, работу с кадрами, охрану окружающей среды.

Рекомендуется привлечь журналистов для написания некоммерческих статей, принять участие в теле – и радиопередачи, выпустить фирменный журнал предприятия, принимать активное участие в аукционах. Размещать на специальных сайтах ежегодные отчеты о деятельности предприятия.

Предполагаемый экономический эффект от мероприятий – 30 тыс. руб. в месяц, то есть 360 тысяч рублей в год.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 38,43 тыс. руб. увеличили прибыль на 360 тыс. руб.

Таким образом, вышеперечисленные рекомендации позволят укрепить свои позиции на рынке товаров, увеличить реализацию услуг ресторана «Рататуй», получить дополнительную прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменения являются неотъемлемой частью современной жизни организаций. Во всех крупных иностранных корпорациях все изменения происходят параллельно с проектами по их управлению и работе с сопротивлением персонала.

Многие компании не смогли внедрить инновации, потому что масштаб таких инноваций был более обширным, чем степень готовности организации к ним. Любые организационные изменения могут привести к проблемам управления персоналом в тех же условиях, поскольку сегодня навыки практиков демонстрируют, что все проблемы в процессе организационных изменений связаны с человеческим фактором.

Стоит отметить, что проще изменить технологию, организационную структуру или оборудование, чем поведение сотрудника. В результате этого для достижения целей, поставленных в организации, менеджер и руководство обязаны правильно планировать и координировать работу и мотивировать персонал. Мотивация сотрудников требует индивидуального подхода к каждому из них.

Второй главой работы стал анализ текущих и возможных изменений в ресторане «Рататуй».

Чтобы победить в конкурсе, а также повысить прибыльность и прибыльность, ресторан Ratatouille должен внести определенные изменения в виде модернизации оборудования или участия в новых проектах.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного или даже более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и боятся революционных срывов их обычного образа жизни, а также имеют собственное представление о том, как реализовать стратегию.

Чтобы инновации были более эффективными, мы предложили проводить тренинги среди сотрудников. Тренинги позволяют всем сотрудникам компании справиться со своими страхами перед новыми правилами, процедурами, а также сформировать позитивное отношение к текущим изменениям. Дополнительное обучение может проводиться в форме обучения новым профессиональным навыкам, обучения навыкам общения, формированию команды, преодолению стресса и т. д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации. – Петрозаводск: ПетрГУ, 2015. – 123 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – СПб: Питер, 2015. –358 с.
3. Беляев М.К., Прасолова Е.В. Организационные изменения: зарубежный опыт и российские реалии // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 11. – Ч. 2. – С.12-17
4. Вахрин П.И., Нешитой А.С. Финансы: учебник для вузов. – М.:Маркетинг, 2018. – 518 с.
5. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 180 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2018. – 296 с.
7. Герберт Д., Розенштиль Л. Организационная психология. Человек и организация. / Пер. с нем. – М.: Изд-во Гуманитарный центр / О.А.Шипилова, 2016. – 624 с.
8. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2016. – Т. 8. – С. 76-92.
9. Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / [Пер. с англ.: О.В. Бередихина, В.Д. Соколова]. – М.: ООО «Вершина», 2014. – 912 с.
10. Дашков Л.П. Коммерция и технология торговых процессов. – М.: Маркетинг, 2015. – 389 с.
11. Духнич Ю.В. Управление изменениями [Электронный ресурс]. – URL: http://www.smart-edu.com/change-management-learning.html
12. Кожова А.А., Цветцых А.В. Предложения по совершенствованию управления коммерческой деятельностью торговой организации // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2015. – № 8 (том 2). – С. 388–389.
13. Коммерческая деятельность: маркетинг и логистика / Под ред. Л.В. Балабановой. – Донецк: ДонГУЭТ им. М. Туган-Барановского, 2014. – 231 с.
14. Круглова Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): учебник / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2016. – 544 с.
15. Набатников В.М. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие/В.М. Набатников. – Ростов-на Д.: Феникс, 2015. – 256 с.
16. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2013. – 234 с.
17. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR – менеджера в организации: Пер. с англ. М., 2015. – С.304
18. Шермерорн Дж., Хант Дж, Осборн Р. Организационное поведение / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. – 637 с.

Управление изменениями (на примере ОАО ‘Примсоцбанк’)

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты управления изменениями

.1 Определение сущности понятия

.2 Управления изменениями: отечественный и зарубежный опыт

. Преобразования в организации в условиях изменений на примере ОАО
«Примсоцбанк»

.1 Характеристика предприятия ОАО «Примсоцбанк»

.2 Исследование конкретных функций управления организацией

.3 Оценка изменений в организации

Заключение

Введение

Актуальность курсовой работы
обусловлена тем, что предприятия для выживания на рынке и сохранения
конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою
хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала
возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не
рассматривается как исключительное явление.

Как правило, толчком к изменениям
являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует
различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения
фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю
платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет
вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других
ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным
негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по
показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и
пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании
рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь
непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный
момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его
наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии
предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в
конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми
результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия
новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или
технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие
годы.

Один из главных вопросов, с которым
сегодня сталкиваются предприятия и организации, — это эффективное управление
изменениями. В условиях динамичного рынка организации, чтобы выжить, должны
быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Нередко сложность и скорость
изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников
приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести
необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так,
например, в 90-е гг. XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение
пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к
сведению изменения во внешнем окружении.

Открытый и динамичный характер
организации, противоречивость целей и деятельности ее отдельных подсистем
рождает постоянные потребности в изменениях, в противном случае ее способность
к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Требования к
изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий
работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических
инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни
организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них
давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и
провести изменения в превентивном порядке.

Анализ дает основание сделать вывод,
что одни организации предвидят изменения, другие реагируют на них, третьи
игнорируют. Первые — процветают, вторые — борются за выживание, третьи —
прекращают свое существование. Предвидеть изменения — ключ к выживанию. Но не
все наше развитие управляемо, не все изменения планируемы, огромное множество
изменений возникает не целенаправленно. Все чаще цитируется высказывание
Гераклита 2500-летней давности, которое в настоящее время актуальнее, чем
когда-либо раньше: «Неизменны только перемены». И успех ждет тех, кто создает
изменения.

Объект исследования курсовой работы
— организация ОАО «Примсоцбанк».

Предмет исследования — управление
изменениями на примере конкретной организации ОАО «Примсоцбанк».

Цель данной курсовой работы
исследовать преобразование в организации в условиях изменения на примере.

Исследовать теоретические аспекты
управления изменениями.

Проанализировать преобразования в
организации в условиях изменений на примере ОАО «Примсоцбанк».

Курсовая работа состоит из введения,
двух глав и заключения.

1. Теоретические аспекты управления
изменениями

.1 Определение сущности понятия
преобразование в организации в условиях изменений

Глубокие перемены, произошедшие в
России в течение последнего десятилетия двадцатого века, оказали существенное
воздействие на все сферы развития общества и обусловили необходимость изменений
в ряде процессов и структур управления хозяйствующих субъектов экономики.
Многие российские организации, столкнувшись с необходимостью осуществления
изменений, ощущают в них потребность настолько часто, что влияние изменений на
жизненный цикл организации уже не рассматривается как исключительное явление.

В результате, настоящее время
характеризуется быстрыми темпами и интенсивностью осуществления изменений,
которые продолжают ускоряться, и замедления этой тенденции не отмечается.
Возникающая потребность требует выявления основных методологических аспектов
эффективного управления изменениями в организации, а для этого, прежде всего,
необходимо определить содержание и основные виды изменений.

Несмотря на популярность данной
тематики, освещающая ее литература характеризуется отсутствием единого
определения понятия «изменение».

Наиболее употребляемое понимание
«изменения» предлагает словарь русского языка, в соответствии с которым
изменение — это перемена, поправка, переделка, внесенная во что-либо и
изменяющая что-либо прежнее.

Изменить — значит сделать иным,
переменить что-нибудь прежнее, внести поправки в существующее. Изменчивость,
как разнообразие признаков и свойств, присуща всем живым организмам,
материальным объектам, нематериальным образованиям и мыслительным конструкциям.

Изменение (движение) универсально и
характеризует любые явления действительности. Хотя бы минимальные изменения
определенных свойств можно зафиксировать в сколь угодно малом временном
интервале. Взяв больший промежуток времени можно наблюдать целую «цепочку»
изменений некоторого свойства объекта или даже всей их совокупности. Суммируя
элементарные изменения, можно получить целостную, комплексную картину черт,
отличающих предмет в данный момент по сравнению со свойствами, присущими ему в
более ранний момент времени. Фактически движение как изменение вообще
предполагает переход объекта от одного состояния к другому. Такой переход
означает, что в его исходном состоянии возникает нечто новое, благодаря чему
это состояние оказывается уже другим.

Таким образом, движение как
изменение вообще предполагает возникновение нового состояния. Вместе с тем
переход может осуществляться не только благодаря появлению каких-то свойств,
связей, элементов и т.д., но и их исчезновению. Поэтому в общем случае понятие
движения предполагает существование двух взаимопротивоположных процессов:
возникновения и исчезновения.

В философской литературе
сформулирован парадокс возникновения нового. Парадокс заключается в теоретической
трудности согласования друг с другом двух положений:

а) новое не может заключаться в
старом, иначе оно не было бы новым;

б) новое не может не возникнуть из
старого, иначе его появление было бы чудом.

Парадокс возникновения имеет свое
рациональное разрешение в рамках закона единства и борьбы противоположностей, а
закон перехода количественных изменений в качественные является лишь аспектом и
теоретическим обобщением предельного состояния взаимоотражающихся
противоположностей.

Новое, действительно, возникает из
старого, но не просто из старого, а из взаимодействия отличающихся друг от
друга разновидностей старого. Новое — уникальный синтез элементов старого.

Преобразования в организации
происходят неравномерно, то быстро, то медленно, при этом они сопровождаются
противоположными тенденциями, направленными против явных перемен, т.е. если
сегодня изменения проходят легко и быстро, то завтра они могут встретить на
своем пути сопротивление.

Несмотря на это, преобразования
имеют лучшее сочетание свойств по сравнению с некоторой нормой, вокруг которой
они происходят. Любому изменению в организации присущи свои причины, которых
может быть множество, и изменяются они сами по себе. Следовательно, каждое
изменение есть результат многих других изменений, о которых нам мало что
известно, некоторые из них уже достигли своего предела изменений, а некоторые
только развиваются.

Изменения характерны для любого
общества, любой экономической системы, любого хозяйствующего субъекта, они
происходят в любой период времени как на макро-, так и на микроуровне.

На макроуровне они носят объективный
характер и относительно независимы от воли и сознания отдельных индивидов. Роль
субъективного фактора в данном случае может выражаться только в
межгосударственном, государственном, региональном, отраслевом регулировании,
которое является предметом интересов соответствующих областей знания и
уполномоченных структур на уровне государственных, отраслевых и местных органов
власти, а также в виде межгосударственных соглашений и формирований.

На макроуровне изменения могут быть
в области внешнеэкономической, финансовой, кадровой, учетной, налоговой
политики, политики регулирования отдельных рынков и т.д.

В изменениях на микроуровне сильнее
проявляется роль субъективного фактора, замедляющего или ускоряющего
внутрихозяйственные изменения. Эти изменения на уровне хозяйствующих субъектов,
как наиболее управляемые, являются предметом интересов концепции менеджмента
изменений, разработанной Н. Томом и Й. Рюэгг-Штюрмом, согласно которой для
выживания в рыночных условиях организации постоянно должны вносить изменения в
свою хозяйственную деятельность. В данном контексте рассматривают
организационные изменения, под которыми Р.Л. Дафт понимает освоение компанией
новых идей или моделей поведения.

По мнению авторов организационные
изменения — есть целенаправленная попытка руководства повысить общую
результативность работы индивидов, групп и организации путем изменения
структуры, поведения и процессов.

С одной стороны, в данном
определении исключаются из рассмотрения множество изменений, которые возникают
спонтанно, непредсказуемо, либо естественным путем. Таким образом, авторы четко
ограничиваются только управляемыми изменениями. С другой стороны, данная
трактовка выдает определенные опасения о действительной управляемости процессом
изменений и является скорее следствием личного отношения к организационным
изменениям, но не описанием существа процесса.

Несколько иное определение дает
Норберт Том. В его понимании, организационные изменения охватывают все запланированные,
организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных
процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая
частные и государственные предприятия.

Таким образом, организационные
изменения — это экономическое явление на микроуровне, под которым мы понимаем
последовательные действия руководства в изменении внутренних составляющих
организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому
фактору, под действием внешней или внутренней среды.

Понятие «управление организационными
изменениями» относится к так называемым многоаспектным, многогранным, когда
важно определить наиболее важные аспекты, грани.

Первое значение: управление
организационными изменениями — это разновидность деятельности по их обоснованию
и реализации намеченных мер, действий, мероприятий. Поэтому изменения
предполагают выполнение информационно-аналитической и организационной работы.

В управлении изменениями ключевым
является право осуществлять изменения. Если понимать его классически, то оно
связано с соответствующей ответственностью за качество изменений. И чем выше
ранг руководителя, тем выше и ответственность.

Связка «право — ответственность»
призвана поставить преграду перед всякого рода любителями «поизменять», «переменщиками»,
«перестройщиками» и «горе-экспериментаторами». Если же будет работать только
право без ответственности, то изменения происходят в рамках высокого риска, с
трудно предсказуемыми последствиями.

Второе значение: управление
изменениями — это попытка одного человека, группы людей вмешаться, вторгнуться
в привычки другого, других. Здесь мы имеем дело с психологической гранью
данного понятия.

В привычках человека
сконцентрированы образ его мышления, жизни, поведения, деятельности. По сути,
речь идет о вторжении в «святые пределы» каждой конкретной личности. На границе
«посягательства» на привычки и «естественной защиты» появляются многие
психологические проблемы изменений. Поэтому весь «защитный диапазон» — от
различных проявлений консерватизма до быстрой «сдачи на милость» — считается
психологически закономерным. И в дальнейшем мы увидим, что положительная
результативность изменений во многом вызвана учетом психологических
особенностей и факторов, применением психологических методов наряду с организационными.
Или точнее — достаточной психологичностью организационных средств.

Можно разрабатывать различные
математические модели необходимых изменений, приводить убедительные аргументы
типа «за». Но если не учтены или плохо учтены текущие и последующие психологические
проблемы изменений, они, как показывает отечественный и зарубежный опыт,
превращаются в неудачные попытки.

Измененная среда, микросистема,
психологически не устраивающая конкретного человека, расценивается им
отрицательно. Поэтому изменениям, если они «исполняются» заинтересованно,
свойственна «психологическая притирка» — у каждого работника своя «линия
зигзага», когда он отходит от прежней среды, микросистемы и начинает
«принимать» измененную.

Третье значение: управление
организационными изменениями — это практическое искусство, т.е. имеющее
творческое (со знаками «плюс» и «минус») своеобразие, свой стиль.

Таким образом, управление
изменениями — это, в настоящее время, одна из наиболее востребованных
технологий управления бизнесом. Часто управление изменениями называют самым
сложным искусством руководителя, которое требует огромного мастерства.
Особенную актуальность это приобретает в контексте современного бизнеса, когда
глубинные, почти постоянные изменения в принципе считаются фактором, который
очень важен для того, чтобы компания могла адаптироваться к переменчивым
требованиям рынка и общемировой экономической ситуации.

Процессы организационных изменений
требуют серьезного управленческого обеспечения и своеобразия необходимого
управленческого воздействия. К числу направлений управленческого обеспечения
организационных изменений можно отнести правильную организацию управленческого
пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъективного
потенциала (готовности и желания сотрудников).

.2 Управления изменениями:
отечественный и зарубежный опыт

Организационные изменения происходят
постоянно и повсеместно. От их направленности, своевременности, эффективности
во многом зависит конкурентоспособность продукции, предприятия в целом. По
мнению ведущих специалистов, искусство управления изменениями выступает одной
из наиболее востребованных бизнес-технологий в области управления в настоящее
время. Нередко управление изменениями признают самым сложным процессом, которое
требует большого мастерства руководителя. Особую значимость этот факт
приобретает в отношении современного бизнеса, когда существенные, устойчивые
изменения преимущественно считаются фактором, который признан очень важным для
того, чтобы предприятие могло адаптироваться к быстроменяющимся требованиям
рынка и общемировой экономической конъюнктуры.

Существуют различные виды
организационных изменений, происходящих на предприятиях. Например, в
зависимости от источников воздействия выделяют такие типы организационных
изменений, как порожденные факторами внешней и внутренней среды; по критерию
вероятности событий — спонтанные и целенаправленные; по глубине временного
действия — стратегические, тактические, оперативные, стабилизационные; в
зависимости от подхода к управлению — эволюционные и революционные изменения;
по форме — фронтальные, групповые, индивидуальные и т. д.

В то время как в зарубежных странах
во многих компаниях существуют специальные должности, связанные с управлением
изменениями, в отечественных реалиях это большая редкость, так что управлять
изменениями приходится не узким специалистам, а попросту тем менеджерам, перед
которыми встает такая задача.

Существует несколько подходов к
управлению изменениями, и еще больше практических моделей изменений, каждая из
которых имеет свои преимущества. Мы опишем здесь далеко не все популярные
модели изменений, сосредоточившись лишь на тех, которые, на наш взгляд,
наиболее интересны тем, что представляют в корне различные точки зрения на
важнейшие аспекты организационных изменений.

Модель организационных изменений
Курта Левина

Курт Левин стал основателем всей
дисциплины управления изменениями еще в середине XX века, создав трехэтапную
модель процесса изменений «размораживание — движение — замораживание». На
стадии размораживания руководитель действует так, чтобы сотрудники признали
необходимость изменений; им необходимо дать гарантии безопасности, несмотря на
изменения, предоставить необходимую поддержку и продемонстрировать выгодность
изменений. В фазе движения происходит непосредственное внедрение изменений, а
стадия замораживания подразумевает установление и подкрепление новых норм
поведения.

Именно эта концепция заложила основы
управления изменениями, и базовые представления о процессе изменений. Однако на
сегодняшний день она может выглядеть несколько устаревшей — изменения в ней
мыслятся как конечный процесс, в то время как в современном бизнесе фаза
«замораживания», если и присутствует в явном виде вообще — в том смысле, что
подразумеваются длительно актуальные результаты изменений — то, как правило,
вскоре сменяется новыми изменениями.

Модель изменений ADKAR- это очень
практически ориентированная модель изменений, описанная в работе «ADKAR: A
Model for Change in Business, Government and Our Community», Jeff Hiatt, 2006.
Она ориентирована на работу с изменениями на индивидуальном уровне, и
предполагает проведение каждого сотрудника через несколько последовательных
состояний: Awareness — осведомленность о необходимых изменениях и понимание их
сути, цели и выгодности для самого сотрудника и организации; Desire — желание и
готовность поддерживать изменения; Knowledge — как именно должны протекать
изменения и в чем они состоят; Ability — знания и умения, которые необходимы
сотруднику, чтобы пройти через изменения; и Reinforcement — позитивное
подкрепление изменений.

Яркое достоинство этой модели
состоит в том, что она предельно конкретно описывает, как изменения происходят
на индивидуальном уровне. Однако организационный уровень изменений в ней почти
не затрагивается, поэтому лучше всего использовать модель ADKAR совместно с
другими подходами.

Концепция организационного развития
предполагает системное и постоянное развитие и усовершенствование,
направленное, прежде всего, на организационную культуру, сложившиеся номы и
ценности, с целью повышения общей эффективности компании. Для этого проводятся
контролируемые изменения организационных структур и процессов, определяющих
деятельность организации, и непрерывное обучение сотрудников; организация
становится обучающейся.

Такой подход требует вмешательств со
стороны специально подготовленных специалистов — консультантов по
организационному развитию, «агентов изменений», который, вместо того, чтобы
предлагать компании готовые решения, помогает ей в развитии способности
самостоятельно решать проблемы оптимальным образом. Для подхода важна
ориентация на баланс между организационными потребностями и потребностями
сотрудников, и стремление к максимальному взаимному доверию внутри организации.

Таким образом, подход ориентирован
на эволюционное развитие организации и постепенные, но постоянные изменения —
для этих целей он подходит едва ли не идеально. Что же касается революционных,
кризисных изменений, то в подобных случаях может возникнуть необходимость в
применении иных моделей.

Реинжиниринг (Майкл Хаммер, Джеймс
Чампи)

Реинжиниринг бизнес-процессов
(Business Process Reengineering, BRP) предполагает «фундаментальное
переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компании», ориентированное
на быстрый и выраженный рост важнейших показателей эффективности — расходы,
качество, скорость и так далее.

Самая суть этого подхода состоит в
том, чтобы ставить абсолютно все сложившиеся практики под сомнение, чтобы найти
действительно оптимальное положение вещей и провести самые коренные изменения.
При этом реинжиниринг нацелен именно на радикальный рост показателей, то есть
применяется в таких ситуациях, когда у организации серьезные проблемы, которые
можно решить только самыми крайними методами — иными словами, реинжиниринг —
это революционный подход к изменениям.

Именно такой подход может стать
настоящим спасением для компаний, оказавшихся в трудном положении, но тем
организациям, которые успешно идут по пути эволюционного развития, он не подходит.
Кроме того, следует учитывать, что одна из самых частых причин неудачного
реинжиниринга — это недостаточное внимание к потребностям сотрудников, что
вызывает очень сильное сопротивление изменениям. В то же время, авторы подхода
специально указывают, что провести реинжиниринг к удовлетворению всех
сотрудников нельзя, и потому надо прилагать усилия, чтобы сопротивление не
помешало успеху.

«Теория О» и «Теория Е» (Майкл Бир,
Нитин Нория)

Тогда как два предыдущих подхода
хорошо иллюстрируют разделение моделей изменений на эволюционные и
революционные, «Теория О» и «Теория Е» отражают другой водораздел — между
подходами к изменениям, ориентированными либо на системы и структуры, либо на
обучение и развитие организационной культуры. Эти диаметрально противоположные
теории показывают, как могут выглядеть типичные подходы к изменениям в своем
предельном выражении. «Теория О» видит в организации обучающуюся, развивающую
систему, и ориентирована на работу с культурой, ценностями и целями
сотрудников; главная цель изменений — развитие организационных компетенций и
способностей. «Теория Е» направлена на предписанные, вертикальные изменения,
которые затрагивают в основном системы и структуры организации, и нацелены на
экономическую результативность.

Обе теории могут применяться вполне
успешно, но в разных обстоятельствах. «Теория О» подходит для
высококвалифицированного, интеллектуального, креативного персонала, в
отсутствие глубинных и срочных проблем, стоящих перед организацией, и в случае,
если бизнес требует инновационных, творческих и оригинальных подходов.

Но если требуется незамедлительное
решение серьезных проблем, если сотрудники не инициативны и неквалифицированны,
а работа в организации рутинна и регламентирована, то «Теория Е» может
сработать куда лучше.

Конечно же, напрашивается идея о
попеременном применении методов обеих теорий, в зависимости от ситуации, однако
это требует большого лидерского и управленческого мастерства, так как неудачные
комбинации подходов могут привести к тяжелым последствиям.

На сегодняшний день в большинстве
отраслей российской экономики условия хозяйствования меняются крайне быстро.
Быстрый научно-технический прогресс во всех областях обеспечивает появление
уникальных видов технологий, на основе которых впоследствии появляются новые
виды продукции и услуг. Наряду с этим, благодаря новым технологиям и
обновленной продукции формируются новые рынки товаров и услуг. В результате
происходит рост экономики, повышение индивидуального и общественного
благосостояния, изменение запросов потребителей и структуры спроса.

Мировая экономика посредством
инновационных технологий и унифицированных запросов потребителей постепенно
становится более глобальной и интернациональной. Параллельно с этим процессом,
внутри предприятий осуществляются самопроизвольные процессы, оказывающие
воздействие на структуру и системы менеджмента, изменяющие правила и стандарты
процессов, уменьшающие их управляемость.

Под воздействием внешних и
внутренних факторов предприятия видоизменяют свои собственные стратегии, системы
и структуры управления. В противном случае их эффективность может быть очень
быстро признана сомнительной в условиях возрастающей конкуренции. Тот же, кто
опережает конкурентов по каким-либо параметрам и первым предлагает рынку новые
более эффективные управленческие решения, как правило, получает существенные
конкурентные преимущества.

Управление изменениями является
неотъемлемым элементом современной теории управления. По сути, это понятие
раскрывает не руководство непосредственно масштабными организационными
изменениями, а руководство теми явлениями, которые сопровождают процесс
изменения.

Важно, что основой парадигмы
управления изменениями выступает то обстоятельство, что изменения происходят не
столько в самих организациях, сколько у конкретных людей.

В итоге, изменения должны быть, в
первую очередь, поняты, приняты и воплощены в жизнь всеми ее сотрудниками. При
этом любые изменения практически всегда вызывают у персонала разнообразное
психологическое сопротивление, ставя тем самым под угрозу реализацию этих
целей. В результате необходимые изменения могут игнорироваться, саботироваться
или выполняться сугубо формально.

В заключение главы отметим то, что
оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих
факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и
понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и
сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из
крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором
оказалась социальная система.

В условиях кризиса ликвидности
организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной
альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого
предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом
кризисе. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода
в случае кризиса успеха. При этом, прежде всего, следует учитывать кадровый
фактор, а также хозяйственные параметры.

Основополагающая идея каждого из
методов изменений определяет ролевые функции участников процесса.

Представитель власти (при
хозяйственном реинжиниринге — лидер, при организационном развитии —
«катализатор перемен») в силу высокого положения в организационной иерархии
легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает
системные барьеры. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент
берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии
«катализатор перемен» может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс
изменений.

Функция ответственных за исполнение
процесса (при хозяйственном реинжиниринге — «хозяин процесса», при
организационном развитии — «агент изменений») состоит в том, чтобы сформировать
проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также
непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и
функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен.

Наконец, роль специалистов (соответственно
«шеф реинжиниринга» и «агент изменений» в сочетании с «системой клиента»)
заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение
технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в
составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным
решениям.

В рамках организационного развития
специальные знания не монополизированы «агентом изменений», к сотрудничеству
сознательно привлекаются силы «системы клиента», т.е. сотрудники перестраиваемой
области. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и
работать в атмосфере свободы.

Итак, управление изменениями
является важным умением, необходимым управленцу любого уровня, которое
необходимо развивать и совершенствовать. Грамотное и эффективное осуществление
организационных изменений командой единомышленников способно обеспечить
организацию существенными преимуществами по сравнению с ее конкурентами.

2. Преобразования в организации в
условиях изменений на примере ОАО «Примсоцбанк»

.1 Характеристика предприятия ОАО
«Примсоцбанк»

ОАО СКБ Приморья «Примсоцбанк» в г.
Уссурийске зарегистрировано 18 августа 1997 года Управлением Министерства
Российской Федерации по налогам и сборам по Приморскому краю. Начальник
дополнительного офиса: Кулажкин Максим Анатольевич.

ОАО «Примсоцбанк» входит в тройку
крупнейших региональных банков Приморского края. Банк позиционирует себя как
универсальный банк для мелкого, среднего бизнеса и населения. Основными
клиентами банка в этой области деятельности являются предприятия малого и
среднего бизнеса.

Банк стремится предоставить своим
клиентам универсальную линейку качественных продуктов, состоящих как из
традиционных, так и новых, востребованных рынком, кредитов и услуг. Примсоцбанк
оказывает широкий спектр банковских услуг юридическим и физическим лицам. Это —
расчетно-кассовые услуги, услуги по переводу денежных средств, приему платежей
от населения, электронному банковскому обслуживанию через Интернет, расчеты с
использованием карточек платежных систем «Золотая корона», «Visa» и
«MasterCard», услуги по аренде индивидуальных сейфов,
консультационно-методические услуги и др.

Приоритетными направлениями в этой
области деятельности ОАО «Примсоцбанк» в 2015 году были мероприятия,
направленные на увеличение объемов оказываемых услуг для юридических и
физических лиц, и мероприятия, связанные с развитием удаленного обслуживания
через Интернет и развитием карточных проектов.

Приоритетными направлениями
деятельности в области международных операций в 2015 году были:

увеличение клиентской базы за счет
расширения операций;

повышение качества и скорости
обслуживания клиентов за счет совершенствования бизнес-процессов и их
автоматизации.

ОАО «Примсоцбанк» постоянно
расширяет линейку услуг в области ведения внешнеэкономической деятельности,
совершенствует действующие и разрабатывает новые виды продуктов.

ОАО «Примсоцбанк» — универсальный
финансовый институт для населения, малого и среднего бизнеса. Миссия —
установить прочные партнерские отношения с клиентами, предоставляя им
качественные и эффективные решения. Каждый финансовый продукт банка рационален,
имеет практическую ценность, соответствует высоким стандартам качества.

ОАО «Примсоцбанк» следует заявленным
ценностям:

«Универсальность. Мы обслуживаем как
частных клиентов, так и юридические лица: от малого бизнеса до крупных
корпораций. Мы анализируем ситуации на финансовых рынках, и с их учетом создаем
новые услуги и продукты.

Финансовая стабильность.
Устойчивость Примсоцбанка подтверждает постоянный рост показателей,
характеризующих ликвидность и платежеспособность банка. Мы стараемся сохранить
оптимальное соотношение собственных и привлеченных средств.

Профессиональная этика. Примсоцбанк
гарантирует быстрое, профессиональное обслуживание, строго следует принципу
соблюдения банковской тайны. Заинтересованность в каждом клиенте — вот принцип
работы наших сотрудников.

Лидерство и развитие. Задача банка —
занять твердое положение регионального лидера, и перейти на уровень банка
федерального значения».

Стратегия развития ОАО «Примсоцбанк»
включает в себя рост объемов розничного и корпоративного кредитования,
расширение границ присутствия банка и внедрение новейших технологий, которые
сделают работу банка еще комфортнее для клиентов.

В соответствии со стратегией развития
ОАО «Примсоцбанк» в 2015 году в области финансовой деятельности в качестве
приоритетного направления банк планировал обеспечение устойчивого роста за счет
увеличения капитала банка, в том числе и за счет внешних инвестиций в капитал.

Банк планировал использовать
возможности привлечения средств от размещения облигаций, кредитов банков и
международных финансовых институтов в соответствии со своими потребностями в
формировании долгосрочной ресурсной базы, с учетом рыночной конъюнктуры и
стоимостных характеристик заимствований.

Данные о результатах деятельности
ОАО «Примсоцбанк» подтверждают приверженность намеченным приоритетным
направлениям:

проведен реинжиниринг
бизнес-процесса по обработке поступающих обращений клиентов, который
оптимизировал работу с обращениями, в два раза сократил сроки предоставления
ответов, освободил подразделения от работы с жалобами, унифицировал ответы и
повысил качество обслуживания;

на регулярной основе проводились
проверки методом «Тайный покупатель» по всем основным направлениям работы с
клиентами, что позволило выявить «проблемные» зоны, провести работу с
сотрудниками на предмет недопущения ошибок в дальнейшем;

организовано обучение и развитие
персонала по стандартам обслуживания клиентов.

Продуманная кадровая политика,
развитая программа обучения сотрудников, а также привлекательная система
мотивации позволили банку в 2015 году улучшить показатели текучести и
лояльности персонала, сформировать и поддерживать высокий уровень
профессионализма коллектива.

Изменения в системах, бизнес-процессах
и организации работы оказали существенное влияние на требования, которые банк
предъявляет к своим сотрудникам. Основными задачами банка в области обучения и
развития персонала были и остаются повышение квалификации сотрудников, качества
обучения и увеличение процента охвата сотрудников учебными и развивающими
программами.

На рынке банковских услуг ОАО
«Примсоцбанк» обладает следующими конкурентными преимуществами:

сформированный имидж банка как
одного из устойчивых финансовых институтов Приморского края;

производит благоприятное впечатление
за счет динамичного развития;

широкая сеть офисов и филиалов;

удачное территориальное расположение
офиса на центральных улицах и в деловом центре города, представительный внешний
вид, позволяют позиционировать банк на новых территориях как институт розничных
услуг;

благоприятное географическое
положение офиса в центре г. Уссурийск;

эффективность внутренних
бизнес-процессов (оптимальное соотношение скорости принятия решений и
регламентации);

наличие практически всех наиболее
востребованных рынком банковских продуктов, уверенное присутствие на рынке и
прогрессивная динамика по объемам основных видов банковских операций;

хорошо позиционированные уникальные
программы кредитования малого и среднего бизнеса, ипотечного кредитования,
узкоспециализированные продукты потребительского кредитования, опыт работы по
данным направлениям бизнеса обеспечивают неоспоримое преимущество в привлечении
клиентов на новых территориях.

В 2015 году ОАО «Примсоцбанк»
продолжил реализацию программ системного развития руководителей, базового
обучения сотрудников банка и развития карьеры сотрудника внутри банка. Ключевым
и принципиально новым направлением в системе профессионального развития в банке
стала система дистанционного обучения, которая позволяет одновременно обучать
большое количество сотрудников во всех точках присутствия. В целях
всестороннего развития персонала, как в профессиональном плане, так и в
направлении личностного роста, была запущена в работу Электронная библиотека.

.2 Исследование конкретных функций
управления организацией

Проведем диагностический анализ с
помощью экспертного метода с применением диагностических таблиц.

Таблица 1 — Диагностическая таблица

Среди слабых сторон банка наиболее значимой
оказалась слабая политика управления персоналом и качеством банковских услуг и
продуктов, на слабое управление коммерческой деятельностью и учетом.

Занесем результаты средних
экспертных оценок в таблицу 2.

Таблица 2 — Результаты средних
экспертных оценок

Согласно таблице 2 мы видим то, что
управление персоналом, управление качеством, управление учетом коммерческой
деятельностью, управление финансово-экономической деятельностью малоэффективно.
Самая слабая сторона — это управление персоналом. Управление является
эффективным, выше нормы.

Только деятельность по управлению
технической политикой достаточно эффективна.

Рисунок 2 — Диагностический профиль

изменение управление банковский

Таким образом, слабые стороны
преобладают над сильными. Узкая продуктовая линейка, слабая мотивация персонала
и малые объемы, на четвертом месте — недостаточно развитая система обучения
персонала. Слабая инвестиционная политика и зависимость от поставщиков
разделили пятое-шестое места.

Среди возможностей для банка
наиболее значим стабильный спрос. Далее следуют высокая платежеспособность
населения и широкий круг потребителей.

Наиболее ощутимой угрозой стало
развитие кризисных явлений в экономике, на втором месте — высокие налоги, на
третьем — рост цен на сырье, энергоносители и прочее.

Среди факторов внешней среды плюсы —
это стабильный спрос на услуги, высокая платежеспособность населения и широкий
круг потребителей. Стоит отметить, что эти плюсы незначительны по своему
влиянию. Минусы гораздо серьезнее. К ним относятся развитие кризисных явлений в
экономике, высокие налоги (неблагоприятная налоговая политика), рост цен на
сырье, энергоносители и пр., что опять же говорит о жестком деловом климате в
России, который не побуждает предприятия вообще и банки в частности к развитию.

.3 Оценка изменений в организации

Результаты проведенного исследования
дают общую оценку соотношения сил и слабостей ОАО «Примсоцбанк», возможностей и
угроз внешней среды (таблица 1), которая позволяет определить приоритетные
стратегии.

Итак, еще раз изложим стратегию
развития ОАО «Примсоцбанк» по основным позициям, расположенным в порядке
приоритетности:

) снижение ставок кредитов и рост
ставок по вкладам;

) разработка инноваций в продуктах и
обслуживании;

) расширение клиентской сети,
получение более полной информации о заемщиках;

) снижение кредитного риска, учет
соотношения «риск /доходы»;

) разработка эффективной системы
мотивации;

) активная сбытовая политика и
повышение объемов продаж;

) расширение продуктовой линейки;

) постоянное повышение квалификации
персонала.

Таблица 1 — SWOT-анализ для
разработки вариантов стратегии ОАО «Примсоцбанк»

PEST-анализ предназначен для
стратегического прогнозирования, выявления и оценки факторов внешней среды
(политических (policy), экономических (economy), социальных (society),
технологических (technology)), которые могут в настоящем и будущем повлиять на
деятельность организации. В качестве экспертов выступают менеджеры, специалисты
и консультанты банка.

В таблице 2 приведены результаты
PEST-анализа для ОАО «Примсоцбанк».

Таблица 2 — Результаты PEST-анализа
для Примсоцбанка

Как видно из таблицы 2, основную
роль играют политические факторы, значимость которых была оценена в 6,8 балла
по десятибалльной шкале. Это достаточно высокая оценка. Среди текущих
политических факторов по значимости лидируют зависимость от решений высшего
руководства страны, коррупция, существующее законодательство и ужесточение
госконтроля.

Средняя оценка экономических
факторов составляет 6,4 балла. Среди них лидируют высокая налоговая нагрузка,
которая давит не только на банки, но и на все предприятия, вытесняя капитал и
бизнес за границу, и обменные курсы валют. Понятно, что для банка последнее
имеет огромное значение.

Значимость социальных факторов
несколько ниже — на уровне 6,2 балла. Главные среди них — рост стоимости
потребительской корзины и изменение законодательства в социальной сфере.

Внешние технологические факторы
получили самую низкую оценку (5,3 балла), что вполне логично. Однако через
несколько лет ситуация может измениться, что и прогнозируют менеджеры. Роль
политических факторов будет снижаться. Это, скорее, позитивный прогноз. Роль
экономических факторов останется практически на прежнем уровне. Роль социальных
факторов уменьшится, но незначительно, а вот роль технологических факторов
серьезно возрастет. Это требование и характерная черта нашего времени. Сейчас
весь мир стремится к интернационализации и глобализации. И ОАО «Примсоцбанк» как
носитель капитала одним из первых будет воспринимать эти новшества.

По результатам оценки существующей
стратегии ОАО «Примсоцбанк» рекомендуется использовать в области отношений с
клиентами и рыночной стратегии в качестве приоритетных направлений:

развитие розничного бизнеса, в том
числе: потребительского кредитования, ипотечного кредитования, внедрение и
развитие систем дистанционного обслуживания для розничных клиентов;

развитие корпоративного бизнеса, в
том числе расширение программы кредитования малого бизнеса;

повышение качества обслуживания
клиентов;

реализация программы повышения
лояльности клиентов с целью развития долгосрочных отношений с клиентами;

расширение международных операций за
счет усиления этой работы в регионах присутствия банка и повышение качества
обслуживания клиентов.

В области внутренних
бизнес-процессов ОАО «Примсоцбанк» необходимо проводить реализацию программ
повышения эффективности внутренних бизнес-процессов, поддержание соответствия
банка регулятивным требованиям со стороны законодательных органов, ЦБ РФ и
других контрагентов на требуемом уровне.

В области обучения и развития
персонала банку необходимо определить направления развития программ обучения и
повышения эффективности персонала, реализацию мероприятий по снижению текучести
кадров.

Можно сделать вывод о том, что
устойчивость компаний к воздействию среды в условиях глобальных экономических
кризисов является источником их конкурентного преимущества. Каждое предприятие,
особенно финансовые институты, если они стремятся долгое время функционировать
и при этом обязательно процветать, постоянно думают о будущем.

Много вопросов возникает у
менеджеров в связи этим, но каждый из них должен знать «что сделать, когда
есть, что делать и когда нечего делать», то есть в данных условиях крайне важно
изучение планов, стратегий своего развития, тем более в период резкого
изменения роли человеческих ресурсов, широкого распространения и доступности
информации, развития информационных сетей и достижений науки.

Вместе с тем, банковская деятельность
подвержена многочисленным рискам, недооценка которых может привести к сбоям в
работе и банкротству кредитных организаций, нанесению ущерба их клиентам и
акционерам.

В таких условиях целесообразно
обратиться к традиционной, но очень эффективной методике SWOT-анализа, которая
помогает определить сильные и слабые стороны организации, выявить возможности и
угрозы и определить эффективные стратегии: стратегии использования сильных
сторон организации для реализации возможностей; стратегии преодоления имеющихся
слабостей за счет реализации имеющихся возможностей; стратегии использования
силы для преодоления угроз; стратегии избавления от слабости для преодоления
нависших угроз.

В рамках исследования был проведен
анализ ОАО «Примсоцбанк», который показал, что у компании достаточно большое
количество возможностей, которое оно может использовать, если предоставить
клиентам более выгодные условия, предоставить более высокий уровень
дополнительных услуг, наладить связи с новыми категориями клиентов, улучшить
рекламную политику.

Заключение

В процессе выполнения курсовой работы
«Преобразование в организации в условиях изменения», в соответствии с ее целью,
была собрана и систематизирована информация по теоретическому обоснованию
системы управления организационными изменениями и на основе анализа
предметно-объектного материала были предложены рекомендации ОАО СКБ Приморья
«Примсоцбанк» в г. Уссурийске по совершенствованию управления организационными
изменениями.

В рамках данной работы были решены
поставленные в начале исследования задачи, т.е.:

исследовать теоретические аспекты
понятия управления организационными изменениями; провести анализ систему
управления организационными изменениями ОАО «Примсоцбанк» и выявить недостатки
в различных областях управления; разработать мероприятия по совершенствованию
управления организационными изменениями на предприятии ООО ОАО «Примсоцбанк».

По данной работе можно сделать ряд
выводов:

В первой главе рассмотрены сущность
понятия системы управления организационными изменениями, зарубежный и
отечественный опыт. Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания
покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям
необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем
когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных
условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны
оперативно на них реагировать.

Изменения в организации различаются
по некоторым параметрам, они могут быть:

запланированными и
незапланированными;

различными по величине и важности
изменений;

различными по влиянию на организацию
(влияют на всю организацию в целом или только на ее отдельные элементы);

быстрыми (революционными) и
медленными (эволюционными);

фундаментальными (приводящими к
новому положению дел в организации, полностью отличному от старого положения) и
поверхностными (приводящими организацию к состоянию, которое имеет старую
природу и только новые черты и характеристики) и т.д.

В современных условиях важно уметь
отличать особенности изменений, когда многие предприятия оказались в кризисе,
поскольку разные изменения требуют разных шагов и действий от менеджмента.

Эффективное управление
организационными изменениями на предприятии играет важную роль, от этого
зависит будущее развитие и рост организации, а так же эффективно влияет на
расширение рынков сбыта.

Во второй части курсовой работы были
проанализированы различные области управления ОАО «Примсоцбанк», проведен
анализ, выявлены сильные и слабые стороны.

Путём метода наблюдения, опроса
сотрудников и проведения анализа, на основе собранной информации, были выявлено
то, что слабые стороны преобладают над сильными. Узкая продуктовая линейка,
слабая мотивация персонала и малые объемы, на четвертом месте — недостаточно
развитая система обучения персонала. Слабая инвестиционная политика и
зависимость от поставщиков разделили пятое-шестое места.

По результатам выявленных
недостатков, данной организации с целью совершенствования управления
организационными изменениями, были разработаны мероприятия, которые нужно
провести по следующим направлениям:

развитие розничного бизнеса, в том
числе: потребительского кредитования, ипотечного кредитования, внедрение и
развитие систем дистанционного обслуживания для розничных клиентов;

развитие корпоративного бизнеса, в
том числе расширение программы кредитования малого бизнеса;

повышение качества обслуживания
клиентов;

реализация программы повышения
лояльности клиентов с целью развития долгосрочных отношений с клиентами;

Список использованной литературы

1.      Анискин Ю.А. Инновационное развитие на основе
организационного потенциала компании / Ю. А. Анискин // Проблемы теории и
практики управления. — 2009. — №7. — С. 73-83.

.        Беляев Ю.А. Диагностика предприятия при внедрении
контроллинга / Ю. А. Беляев // [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://www.tot.com.ua

.        Вагизова В.И. Финансово-кредитное обеспечение
инновационного взаимодействия хозяйствующих субъектов: теория, методология и
практика / В. И. Вагизова. — Казань: Изд-во КГУ, 2010. — 420 с.

.        Веснин В.Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: Проспект,
2011. — 624 с.

.        Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.
Р. Веснин. — М.: Проспект, 2011. — 688 с.

.        Гершман М.А. Инновационный менеджмент / М. А. Гершман. —
М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2010. — 482 с.

.        Грибов В.Д. Менеджмент / В. Д. Грибов. — М.: Эксмо, 2010.
— 208 с.

.        Дагаев А.В. Государственные гарантии для малого
инновационного бизнеса / А. В. Дагаев // Проблемы теории и практики управления.
— 2012. — №2. — С. 81-88.

.        Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и
HR-специалист / Е.А. Закаблуцкая. — М.: Речь, 2010. — 160 с.

.        Кириллова Н.Б. Медиаменеджмент как интегрирующая система
/ Н. Б. Кириллова. — М.: Академический проект, 2012. — 411 с.

.        Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии
в 90-е годы / Л. А. Конарева // США. — 2010. — № 9. — С. 96 — 106.

.        Миротин Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом.
Логистическая концепция / под ред. Л. Б. Миротин, А. К. Покровский, В. М.
Беляев. — Телеком, 2010. — 540 с.

.        Седов И. Перемены в компании // Человек и труд. — № 6. —
2010.

.        Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга
менеджера / Л. Стаут. — Добрая книга, 2011. — 536 с.

.        Тебекин А.В. Управление персоналом. Конспект лекций / А.
В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2011. — 392 с.

.        Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н. В.
Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2011. — 536 с.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации
/ Изд. 5-е, перераб. и доп. / С.В. Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 2012. — 326 с.

Управление изменениями – это проверенная методология, используемая для помощи организациям успешно внедрить существенное преобразование или определенный набор изменений. Harvard Business Review заявляет, что цель управления изменениями состоит в том, чтобы «справиться с новым, более сложным рынком, изменив способ ведения бизнеса». Для бизнеса критически важно успешное внедрение намеченных изменений и достижение всех намеченных целей. Управление изменениями может использоваться для изменения чего-либо: от организационной структуры или бизнес-среды до технологий или рабочих функций.

В данной статье мы рассмотрим введение в основную десятку моделей управления изменениями, где вы найдете им практическое применение в работе вашей компании.

Что такое модели управления изменениями?

Модели управления изменениями – это конструкции, которые включают в себя основополагающую концепцию, методологию, метамодель и углубленный подход к достижению целей изменения путем преобразований, и способствуют принятию и признанию нового желаемого состояния. Думайте о моделях управления изменениями как о руководстве для внедрения трансформационных изменений.

Предприятие может выбрать одну из десяти лучших моделей управления изменениями или смешать и сравнить элементы нескольких моделей. Каждая модель использует уникальный подход к внесению изменений и делает преобразования в организации постоянными.

Существует множество моделей управления изменениями, и какая-то из них может лучше соответствовать бизнес-структуре конкретной организации. Большинство моделей управления изменениями были созданы отраслевыми экспертами или учеными и представляют собой сочетание академических теорий, исследований на местах и опыта. Теперь давайте углубимся в каждую из десяти моделей изменений и рассмотрим концепцию, основную теорию и их применимость.

Модель управления изменениями Левина

Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями, созданная в 1940-х годах Куртом Левином, социологом и физиком. Левина интересовало, какие факторы или силы влияют на ситуацию в данный момент времени, особенно на социальные преобразования. Он стремился определить силы, которые либо препятствовали движению к цели, либо осуществляли движение к необходимому размораживанию. Он как раз и считается основателем концепции управления изменениями.

Левин определил любое изменение в человеческой системе как «изменение в три этапа»: 1. Разморозить, 2. Изменить и 3. Заморозить.

Разморозка – это подготовительный этап, который помогает тем, на кого повлияет реформа, сломать текущее положение застоя и признать, что изменение неизбежно. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы отметить причины, по которым текущее состояние имеет недостатки и не может продолжаться.

Изменение. На этом этапе вовлечение работников, а также хорошая коммуникация используются для реализации изменений. Там, где стадия разморозки может быть стрессовой, стадия изменений остается немного стрессовой, но она продвигается независимо от поддержки и постоянного общения. На этом этапе слухи развеиваются, и каждый имеет право действовать.

Заморозка. Наконец, необходимо выполнить фазу повторного замораживания, чтобы укоренить изменения, которые были инициированы на этапе «Изменение». Разрабатываются стратегии, чтобы помочь закрепить эти преобразования, и бизнес-процессы не вернулись на старые рельсы. Успехи вознаграждаются компанией, а общение и поддержка продолжаются.

Модель Маккинси (McKinsey) 7-S

Модель Маккинси 7-S идеально подходит для организаций, которые не совсем уверены, как им нужно измениться, но знают, что что-то не так. Она является еще одной стандартной моделью организационных изменений. Консультанты Маккинси Том Питерс и Роберт Х. Уотерман-младший рассмотрели данную модель в своей оригинальной книге «В поисках совершенства».

По сути, модель сосредоточена на семи основных элементах, которыми должны обладать все организации для эффективной работы. Компании могут ссылаться на эти элементы, чтобы увидеть, где необходимы реформы, или обеспечить взаимное усиление каждого элемента для поддержания качества работы.

Эта модель призвана помочь организациям обеспечить согласованность следующих основных элементов:

Общие ценности: Основополагающие ценности компании, как ее миссия и принципы корпоративной культуры.

Навыки: основные способности, возможности и компетенции персонала организации.

Персонал: характеристики всех ключевых рабочих ролей, включая демографию, мотивацию, обучение и вознаграждение.

Стиль: модели поведения всех рабочих подразделений, стиль руководства и его значение в преобразованиях.

Стратегия: общая цель организации и как она стремится превзойти конкурентов.

Структура: структурное разделение работы внутри организации и взаимодействие между отделами.

Системы: определенные процедуры в распределении ресурсов, измерения эффективности и вознаграждения.

Теория Коттера

Теория управления изменениями Коттера не столько фокусируется непосредственно на изменениях, сколько на том, чтобы обратить внимание на людей, которые должны будут измениться, и которые будут наиболее затронуты в происходящих реформах. Тем не менее здесь используется методология «сверху вниз».

Эта модель была разработана доктором Джоном Коттером, профессором Гарварда, лидером в области бизнеса и менеджмента, предпринимателем и автором. Его модель управления изменениями состоит из восьми этапов:

1. Создайте ощущение безотлагательности: помогите другим понять, почему необходимы перемены с помощью «смелого, вдохновляющего заявления о возможностях».
2. Постройте руководящую коалицию: привлеките ключевых игроков, в том числе заинтересованных лиц и лидеров.
3. Сформируйте стратегическое видение и инициативы: определите предполагаемые изменения.
4. Завербуйте армию добровольцев: привлеките в процесс всех остальных и заставьте осуществить необходимые изменения.
5. Активизируйте действия, устраняя барьеры: выявляйте и устраняйте барьеры, которые, в противном случае, были бы препятствием на пути к свободе и эффективным изменениям.
6. Генерируйте краткосрочные победы: отслеживайте прогресс и заряжайте энергией участников через празднование даже небольших успехов.
7. Поддерживайте достижения. После первоначальных успехов продолжайте настаивать на инициативе перемен, пока ваши цели не будут достигнуты.
8. Институализируйте изменения. Выявите новые формы поведения, которые положительно проявили себя и продолжайте их поддерживать, чтобы они укрепляли силу преобразований и старые привычки не появлялись.

Теория подталкивания

В отличие от других методов управления изменениями, перечисленных здесь, теория подталкивания не имеет заданной модели изменений. Это теория, основанная на науке о поведении, которая предлагает тактику и мышление для изменения этого поведения. Сущность теории заключается в том, что навязывание изменений в традиционном методическом смысле неэффективно. Однако подталкивание к изменениям может быть очень успешным.

Некоторые из важнейших аспектов «подталкивания» к изменениям включают в себя едва ощутимое «подталкивание», образовательные мероприятия, необязательные действия, непредубежденное отношение, открытость к обсуждению, отсутствие прямолинейности и подкрепление доказательствами. В основном эта теория немного расплывчата, но самые основные принципы следующие:

• определите ваши изменения;
• подумайте о реформах, с точки зрения ваших сотрудников;
• используйте доказательства, чтобы показать лучший вариант;
• представьте изменение как выбор;
• слушайте отзывы;
• ограничьте препятствия;
• поддерживайте импульс благодаря краткосрочным победам;

Модель ADKAR в управлении изменениями

Джефф Хайатт из Prosci Change Management создал модель изменений ADKAR. Основой для этой модели послужили долгосрочные исследования, которые Хайатт и его команда провели в более чем 900 организациях, которые переходили через изменения.

Согласно этой модели, акцент должен быть сделан на том, чтобы каждый мог успешно преобразиться (измениться), и для этого необходимо пять шагов:

• Осознание. Упор делается на признании необходимости перемен. Это требует раннего разъяснения причин для реформ.
• Желание. Лидеры в области управления изменениями помогают сотрудникам осознать причину реформ и побуждают у них желание участвовать в преобразованиях.
• Знание. Коучинг и обучение помогают сотрудникам понять, как измениться и как поддерживать реформы.
• Способность. Время, практика и обучение способствуют реализации изменений, которые необходимы компании на желаемом уровне производительности.
• Закрепление. Признание успеха и принятие корректирующих мер для возможных сбоев помогают закрепить изменения и сделать их постоянными.

Модель перехода Бриджеса

Эта модель была создана Уильямом Бриджесом, консультантом по изменениям, в своей книге «Управление переходами» (1991). Модель делает упор не на изменении, а на переход. Ключевым здесь является то, что переход является внутренним и происходит медленнее, чем изменение, т.к. происходит в умах сотрудников. Альтернативно, изменение является внешним и случается с кем-то. Оно также происходит довольно быстро.

В этой модели есть три этапа перехода:

Первый этап. Конец, проигрыш и высвобождение. Все переходы начинаются с конца. На этом этапе люди определяют, что заканчивается, что они теряют и как отпустить эти потери.

Второй этап. Нейтральная зона. Эта стадия представляет собой отрезок времени, в котором старое уже прошло, но новое все еще в полной мере не началось. Это некомфортная стадия, но она необходима и действует как основа для формирования чего-то нового.

Третий этап. Новое начало. На этом этапе принимаются новые договоренности, ценности и установки. У пострадавших людей появляются новые роли, они понимают свою ценность и то, как они способствуют достижению общих целей организации.

Кривая изменений Кюблер-Росс

Элизабет Кюблер-Росс была всемирно известным психиатром и создателем «Кривой изменений», а также «Пять стадий горя», которые она изложила в своей книге «О смерти и умирании». Обе методологии предназначены для того, чтобы помочь отдельным людям и группам принять изменения как эмоционально, так и материально или физически.

Таким образом, как и в теории Коттера, модель «Кривая изменений» акцентирует внимание на людях, которые, в конечном счете являются ответственными за фактическую реализацию изменений. Кривая Изменения и Пять Стадий Горя абсолютно идентичны и состоят из:

• Отрицание. Происходит, когда сотрудники отказываются признать, что изменения должны произойти и требуют интенсивного общения и медленного перехода к изменениям.
• Гнев. Происходит, когда люди начинают бояться и возмущаться переменам и требуют прекратить действия в этом направлении, а также дополнительного диалога и поддержки.
• Торг. Наступает, когда сотрудники пытаются изменить предполагаемые изменения и требуют прислушиваться к их мнению насчет этого.
• Депрессия. Наступает, когда сотрудники снижают уровень производительности из-за отчаянного и озлобленного настроения к преобразованиям, и требуют вознаграждений за небольшие успехи в реализации реформ.
• Принятие. Происходит, когда изменение полностью внедрено и сотрудники покорно его принимают. Они понимают, что должны с этим смириться, так как обратной дороги уже нет.

Модель управления изменениями Сатир

Эта модель создана Вирджинией Сатир и похожа на модель Кюблер-Росс, но продвижение через изменение (горе или эмоциональный переход) предлагается через модель производительности, что делает ее более полезной для деловых целей.

Модель делает упор на процессе отслеживания, который со временем будет эффективно изменять производительность. Вместо того чтобы провоцировать изменения, пять этапов предназначены для построения графика, опираясь на шкалу времени:

• Старый статус-кво. Определяет начальную точку до изменения. Каково текущее состояние работ, технологии, морали и т.д.
• Сопротивление. Сопротивление возникает, когда сотрудники реагируют отрицательными эмоциями на изменения. Чему именно сопротивляются сотрудники? Какие новые элементы вызывают это сопротивление и почему?
• Хаос. Эта стадия происходит в самой низкой точке морального состояния и мотивации из-за сопротивления изменениям. Сотрудники ищут возможности возвращения к старым методам работы.
• Интеграция. Здесь производительность принимает положительный оборот, и виден энтузиазм. Как и на всех этапах, отслеживание производительности и успеха является жизненно важным.
• Новый статус-кво. Наконец, процесс интеграции и принятия изменения заканчивается и становится неотъемлемой частью в работе компании. Менеджмент занят работой над повышением эффективности работы в новых условиях.

3 уровня сопротивления и изменения. Модель Маурера

Эта модель была создана Риком Маурером и обрисовывает в общих чертах три уровня сопротивления, с которыми любая организация столкнется, пытаясь осуществить серьезное изменение.

Маурер утверждает, что до двух третей значительных изменений терпит неудачу, когда организации попытаются их реализовать. Чтобы понять, почему происходят эти неудачи, Маурер предполагает, что вы должны знать, что вызвало сопротивление. Он выделяет три критических уровня сопротивления:

• Я не понимаю. Это сопротивление возникает, когда сотрудники не получили достаточной информации, не согласны с данными, не имеют доступа к важной информации или не понимают, что эти данные и информация для них значат.
• Мне это не нравится. Это эмоциональная реакция на изменения, которые происходят, когда сотрудники чувствуют себя встревоженными, испуганными или расстроенными из-за того, что они вынуждены изменить свои повседневные действия, привычки и/или должность.
• Ты мне не нравишься. Наконец, многие сотрудники проявляют еще одну эмоцию, относясь негативно к самим людям, которые инициируют изменения, а не к самим изменениям.

Модель 7-ми навыков Стивена Кови

Семь навыков – это пошаговая модель, которая позволяет вам принимать решения и действовать, а не реагировать на события вокруг вас. Она тесно связана с эмоциональным интеллектом и подчеркивает важность самосознания перед успешным взаимодействием с другими.

Семь навыков делятся на две группы по три, которые фокусируются на:

• «Личная победа» (личная перемена);
• «Общественная победа» (общение с другими).

По словам Кови, важно добиться личной перемены прежде, чем мы сможем добиться успеха вне себя, т.е. с другими.

Привычка 1: будь активным. Мы несем ответственность за нашу реакцию на людей или события. Мы способны реагировать, потому что у нас есть возможность осознанно выбирать, как мы реагируем на любую ситуацию.

Привычка 2: начинайте с конечной целью в уме. Она состоит в том, чтобы начать с четкого понимания вашего пункта назначения и того, куда вы направляетесь. По сути, это планирование, чтобы вы знали, куда вы все время движетесь, вместо того, чтобы заниматься повседневными делами, которые фактически никуда вас не ведут. Потратив время, чтобы увидеть более широкую картину, спланировать, куда вы направляетесь, это приводит к личной эффективности.

Привычка 3: вначале фокусироваться на важных вещах. Это последняя из привычек, связанных с самосознанием и «личной победой». Здесь важно определить, что важно сделать, чтобы направить вас к цели, а затем выполнять эти действия. Речь идет об управлении нашим временем и тем, что мы делаем в это время. Данная привычка предполагает использование записных книжек и календарей, управление собой и долгосрочное планирование.

Привычка 4: думай выиграй / выиграй. Это первая из привычек, имеющих отношение к тому, что Кови называет взаимозависимостью – эффективная работа с другими людьми. Он подчеркивает, что привычкой эффективного межличностного лидерства является «думай выиграй / выиграй». Это привычка всегда искать решение, которое принесет пользу вам и другому человеку или группе. «Выиграй / выиграй» – это вера в третью альтернативу.

Привычка 5: сначала пытайтесь понять, потом быть понятым. Стивен Кови считает, что этот принцип является ключом к эффективному межличностному общению. Речь идет о выработке привычки внимательно слушать и по-настоящему понимать другого человека прежде, чем высказывать свои мысли.

Привычка 6: пытайтесь достичь синергии. Слово синергия происходит от греческого «синерго», означающего работать вместе. Сила в эффективных отношениях. Когда мы вступаем в эффективные отношения с другими, мы можем достичь гораздо большего, чем если бы мы действовали в одиночку. Главные принципы:

1. Взаимодействие двух или более работников порождает совокупный эффект больше, чем сумма их индивидуальных стараний.
2. Совместное взаимодействие между группами, особенно между приобретенными дочерними компаниями или объединенными частями корпорации создает усиленный комбинированный эффект.

Привычка 7: точите пилу. Привычка 7 – это забота о себе. Вы – ваш самый большой актив, и вы должны научиться тратить время на то, чтобы заботиться о себе. Стивен Кови предлагает обратить внимание на четыре измерения нашей жизни:

• Физическое: упражнения, питание, управление стрессом;
• Духовное: понимание ценностей и обязательств, обучение и медитация;
• Ментальное: чтение, визуализация, планирование, письмо;
• Социальное/эмоциональное: связь, эмпатия, синергия, внутренняя безопасность.

Заключение

Модели управления изменениями помогают организациям подготовиться к предстоящим улучшениям. Хотя количество предлагаемых моделей управления изменениями (а также время и усилия, которые требуются для внедрения даже одной), поначалу может быть пугающим, наличие установленной платформы для воплощения будущих преобразований позволит вам эффективно внедрить улучшения и позволит вашему бизнесу развиваться.

Независимо от того, работаете ли вы над крупными изменениями в масштабах компании или обновляете процессы в своем отделе, правильные инструменты позволяют планировать даже самые крупные реформы в организации.