К какой группе бизнес процессов относятся ремонтные работы

Техническое обслуживание и ремонты обеспечивают поддержку основной деятельности предприятия и связаны со значительными затратами материальных и трудовых ресурсов. Поэтому выбор правильной стратегии организации этой деятельности и формирование соответствующих бизнес-процессов в значительной мере влияют на финансовые результаты бизнеса в целом.

Стратегии ремонта

Каждое предприятие старается найти оптимальные решения для организации своего бизнеса, чтобы меньше тратить и больше зарабатывать. В значительной степени достижение этой цели определяется выбранной стратегией управления ремонтами и техническим обслуживанием (ТО) имеющегося у предприятия оборудования. Среди возможных и применяемых стратегий управления ремонтами различают: регламентированный ремонт, ремонт по техническому состоянию, ремонт по потребности и смешанную стратегию ремонта.

Сущность стратегии регламентированного ремонта заключается в том, что ремонт выполняется с периодичностью и в объеме, установленном в эксплуатационной документации независимо от технического состояния составных частей оборудования в момент начала ремонта. Стратегия применяется для обеспечения ремонта оборудования, эксплуатация которого связана с повышенной опасностью для обслуживающего персонала, в том числе оборудования, подконтрольного органам Ростехнадзора.

Сущность стратегии ремонта по техническому состоянию заключается в том, что контроль технического состояния выполняется с периодичностью и в объеме, установленном в нормативно-технической документации, а момент начала ремонта и объем восстановления определяется техническим состоянием составных частей оборудования. По решению руководства предприятия часть оборудования может быть переведена на ремонт по техническому состоянию. Перечень такого оборудования составляется руководителем подразделения, согласовывается главным механиком предприятия и утверждается главным инженером. См. также пример описания бизнес-процесса.

Сущность стратегии ремонта по потребности заключается в том, что ремонт оборудования производится только в случае отказа или повреждения составных частей оборудования. Она частично реализуется в форме внеплановых ремонтов после отказов.

Сущность смешанной стратегии ремонта заключается в том, что ремонт выполняется с периодичностью, установленной в нормативно-технической документации, а объем операций восстановления формируется на основе требований эксплуатационной документации с учетом технического состояния основных частей оборудования. На основании этой стратегии обеспечивается ремонт всего остального основного и неосновного оборудования предприятия.

Необходимые параметры и документы

Для планирования, выполнения и контроля технического обслуживания и ремонтов определяются:

• периодичность ремонта   — интервал наработки оборудования между окончанием данного вида ремонта (технического обслуживания) и началом следующего ремонта такого же или любого другого, большей или меньшей сложности;
• продолжительность ремонта — интервал времени (в часах) от момента вывода оборудования из эксплуатации для ремонта до ввода его в эксплуатацию в нормальном режиме;
• трудоёмкость ремонта — трудозатраты на проведение данного вида ремонта, выраженные в человеко-часах.

Необходимо также составить технологические карты ремонта — документы, которые содержат перечень технологических операций (работ) при выполнении технического обслуживания и ремонта, и определить способ планирования технического облуживания и ремонта: календарный, по наработке, сезонный и т.д.

На основании нормативно-справочной документации составляется план-график проведения планово предупредительных ремонтов (ППР). Система ППР представляет собой комплекс организационно-технических мероприятий для обеспечения работоспособности и исправности оборудования в течение всего срока его службы. Все мероприятия по поддержанию работоспособности оборудования выполняется в соответствии с годовыми и месячными графиками, составленными так, чтобы предупредить преждевременный и неожиданный выход оборудования из строя.

На основании графиков ППР выполняется планирование обеспечивающих ресурсов. Это, в первую очередь, материально-техническое обеспечение (МТО), которое включает в себя обеспечение запасными частями, материалами и средствами ТО и ремонта (инструментами), используемыми при выполнении технологической операции, и обеспечение трудовыми ресурсами, необходимыми для выполнения технологической операции.

Начало выполнения ТО или ремонта инициируется обычно заявкой на ремонт — документом, содержащим перечень работ, материально-технического обеспечения и трудовых ресурсов, а также описание мер безопасности.

На основании заявки формируется наряд на выполнение работ документ, которым устанавливается задание на выполнение работ исполнителям (рабочему, бригаде). Наряд выдается до начала работы и содержит перечень работ, нормы расходования времени на их выполнение, расценки, формы оплаты и общую сумму оплаты.

При необходимости к наряду выписывается наряд-допуск, который является письменным разрешением на производство работ в течение всего срока, необходимого для выполнения указанного в наряде объема работ.

Выполнение ремонта или ТО регистрируется актом выполненных работ — документом, отражающим выполнение работ по ремонту или ТО и позволяющим формировать документы по списанию затрат МТО в производство и по выплате денежных средств исполнителям.

Потребность в материально-техническом обеспечении на складах и в подразделениях предприятия оформляется внутренними заказами документами, являющимися основанием для обеспечения какого-либо подразделения (цеха, склада) МТО.

Совокупность процессов

Производственный процесс на любом предприятии должен рассматриваться как единая и согласованная сеть (совокупность) процессов. При этом бизнес-процесс это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создает ценность и выдает результат.

Практическое применение процессного подхода предусматривает детальный анализ и описание производственного процесса предприятия в виде единой и согласованной сети процессов с учетом всех компонент, необходимых для качественного функционирования каждого из составляющих процессов. При этом необходимо определение основного содержания и цели каждого процесса, владельца и руководителя процесса, нормативов, входов, выходов и ресурсов процесса, измеряемых параметров и показателей результативности и эффективности процесса, а также описание процессов поставщиков и потребителей.

Практическое применение процессного подхода предусматривает детальный анализ и описание производственного процесса предприятия в виде единой и согласованной сети процессов с учетом всех компонент, необходимых для качественного функционирования каждого из составляющих процессов.

Типовая модель процессов ремонта и технического обслуживания оборудования основана на методологии EAM (Enterprise Asset Management) — систематической и скоординированной деятельность предприятия, нацеленной на оптимальное управление физическими активами и режимами их работы, рисками и расходами на протяжении всего жизненного цикла для достижения и выполнения стратегических планов. Она включает в себя следующие бизнес-процессы управления деятельностью по техническому обслуживанию и ремонтам оборудования предприятия (рис.1.):

1. Учет оборудования и нормативов — ведение списка оборудования, классификация оборудования, ведение списка нормативных ремонтов и ТО и их технологических карт.
2. Учет показателей эксплуатации — учет осмотров оборудования, контролируемых показателей и контроль их значений, ведение журнала дефектов, учет наработки и простоев оборудования, учет перемещений оборудования, хранение исторических данных о ремонтах оборудования.
3. Планирование ремонтов — формирование графика ППР, формирование заявок на проведение ремонтов, планирование потребности в запасных частях и материалах, трудовых ресурсах, формирование бюджета на ремонты.
4. Управление материально-техническим обеспечением ремонтов — ведение первичного учета МТО, контроль неснижаемого остатка, формирование внутренних заказов, учет затрат.
5. Управление персоналом — определение необходимых компетенций, формирование персонального списка работников, аттестации и допуски, контроль трудозатрат.
6. Управление нарядами и работами — подготовка наряд-допусков, нарядов на выполнение ремонтных работ, учет выполненных работ.
7. Управление документацией — ведение архива документов, хранение графической документации.
8. Анализ эффективности и формирование отчетности — формирование отчета по показателям эффективности, план-фактный анализ выполнения работ, план-фактный анализ трудозатрат, план-фактный анализ затрат МТО, текущий анализ данных по состоянию оборудования и др.

Рис. 1. Схема взаимосвязей бизнес-процессов (процесс «Анализ эффективности и формирование отчетности» не показан)

Описание бизнес-процесса

Перед началом выполнения бизнес-процесса должны быть приняты решения относительно его охвата (границ). Как правило, на старте любой работы должно произойти событие, дающее начальный толчок. Таких событий может быть несколько.

После определения начальных событий необходимо понять: «Где закончится процесс?». Конечное событие также может быть не единственным.

После определения границ необходимо выделить все входящие и выходящие потоки (параметры). Сначала выделяются входящие потоки: информация, ресурсы. Затем определяются продукты/услуги, получаемые в результате процесса, и все виды информации.

После определения выходов процесса следует установить: «Кто использует полученные продукты/услуги или информацию (выходы процесса)?», т.е. определить клиентов процесса.

Таким образом, описание бизнес-процессов приводится в следующем формате (рис.2). Сначала определяется цель процесса: те результаты, которых предприятие намерено достигнуть при выполнении бизнес-процесса. Улучшения процесса при оптимизации должны способствовать достижению целей процесса за более короткие сроки либо с меньшими затратами ресурсов, либо с лучшим качеством. Цели предприятия это цели верхнего уровня, которые образуют дерево целей. Цели нижнего уровня образуют цели бизнес-процессов, выполнение которых обеспечивает предприятию достижение целей верхнего уровня. Требования клиентов процесса отражаются через результат в целях процесса. Для этого необходимо проанализировать информацию о требованиях клиента и учесть ее при разработке целей процесса. Только поставив конкретные цели перед проведением оптимизации процесса можно оценить результаты.

Следующий шаг — определить рамки процесса, т.е. те границы процесса, за которые при его описании не выходят, и зону ответственности входные параметры, в том числе и управляющие, перечень действий, выходные данные. Далее назначают роли процесса —  совокупность обязанностей и задач, которые требуется выполнять в ходе процесса в рамках определенных полномочий, и приступают к описанию действий (функций, подпроцессов) в рамках бизнес-процесса.

Необходимо также определить ключевые показатели эффективности (KPI) — критерии оценки достижения цели при выполнении бизнес-процесса, а также цели оптимизации в виде конкретных показателей, которых необходимо достичь в результате проведенной работы по изменению процесса.

Рис. 2. Схема описания бизнес-процесса

В виду важности на современном предприятии системы ТОиР и сложности в управлении ими широкое распространение получили специализированные автоматизированные информационные системы. Такие системы в рамках концепции EAM, в частности «1С:Предприятие 8. ТОИР Управление ремонтами и обслуживанием оборудования»  значительно облегчают согласованное управление процессами технического обслуживания и ремонтом оборудования, материально-технического снабжения и трудовыми ресурсами. Их применение позволяет существенно сократить расходы на техническое обслуживание и ремонты, снизить продолжительность простоев оборудования, увеличить его загрузку. По данным агентства A.T.Kearney, использование таких систем позволяет сократить затраты на обслуживание оборудования в среднем на 25-30%, повысить готовность оборудования к работе на 15-17% и на 30% сократить количество аварийных и сверхурочных работ.

Часть 1. Ведение справочников и объектов ТОиР»

Новые международные и отечественные стандарты в областях управления качеством, экологического менеджмента, управления активами и рисками имеют в своей основе процессный подход к управлению. Очевидно, что и в области ТОиР также можно повысить эффективность, если применять процессный подход к управлению. Многие проблемы, связанные с отсутствием формализованных процессов управления, проявляются при проектах внедрения информационных систем, реорганизации с определением ответственных за результат. Эти проблемы можно частично устранить, управляя деятельностью как процессом и имея одну целевую модель как ориентир для множества проектов.

Сложность применения процессно-ориентированного подхода в ТОиР заключается в том, что сама предметная область очень сложная. На сегодняшний день еще никем в мире не придумана одна единственная правильная модель организации этой функции, которая позволяет гарантированно получить желаемый результат. Большинство систем управления ТОиР на наших предприятиях построено и функционирует на экспертном опыте конкретных людей, которые реально знают свое оборудование и в режиме реального времени управляют работами по поддержанию его работоспособности, другими словами, практически «живут» им. Очевидно, что такой неформализованный подход нельзя назвать эффективным. Люди и их опыт может быть разным, уход этих людей не должен никак прерывать целостность всей системы управления, а зачастую целостность всего бизнеса.

Собственно, мы решили все-таки сделать попытку и описать в первом приближении наиболее понятные процессы в виде модели «какдолжно быть», которой должна соответствовать любая современная организация ТОиР. Эта модель разработана с учетом нашего собственного опыта обследований и проектирования процессов для большого количества предприятий, а также на основе анализа зарубежного опыта реализации передовых практик, который доступен в соответствующей профессиональной литературе. Очень часто проблемой при проектировании новых процессов является то, что люди, которые их проектируют, никогда в них не работали, и понять, на базе чего делать передовую систему, зачастую не могут Данная статья является первой в серии публикаций, где мы расскажем о собственной «идеальной модели» и обсудим прикладные вопросы ее применимости. Сама модель разработана с использованием специального инструмента моделирования — Business Studio и позволяет сравнительно быстро адаптировать типовые процессы под конкретное предприятие, но при этом оставляя общее «ядро» логики управления.

Общая идеология построения типовых бизнес-процессов Prostoev.NET

Для эффективного управления техническим обслуживанием и ремонтом (ТОиР), а также упрощения процедуры проектирования и внедрения процессного подхода к управлению ТОиР, ООО «Простоев.НЕТ» сформирована модель «A0 Деятельность по поддержанию надежности, проведению ТОиР технологических систем и оборудования», состоящая из 10 типовых процессов:

А1 Ведение справочников и объектов ТОиР в ИС (информационной системе);
А2 Регистрация эксплуатационных показателей;
А3 Поддержание надежности оборудования;
A4 Диагностика;
А5 Планирование работ по ТОиР;
А6 Управление работами по ТОиР;
А7 Обеспечение промышленной безопасности при выполнении работ по ТОиР;
А8 Выполнение работ по ТОиР;
А9 Обеспечение работ по ТОиР запасными частями и инструментами;
A10 Управление финансами, экономикой и бухгалтерией в области ТОиР.

Взаимосвязь процессов на верхнем уровне отражена на диаграмме «A0 Деятельность по поддержанию надежности, проведению ТОиР технологических систем и оборудования» (рис. 1).

А1 Ведение справочников и объектов ТОиР в ИС

Итак, первой группой процессов в нашей модели является А1 Ведение справочников и объектов ТОиР в ИС.

Основой создания и совершенствования системы управления ТОиР является база данных (БД) по оборудованию. Основной единицей информации в БД является запись о единице оборудования. БД оборудования используется на всех этапах управления ТОиР (описание оборудования, нормирование ремонтов, учет технического состояния и наработки, прогнозирование, планирование и учет выполнения ремонтов) и многими участниками (бухгалтеры, экономисты, технологи, ремонтники).

Чтобы иметь возможность планировать ремонт или ТО конкретной обслуживаемой единицы оборудования, а также вести учет ремонтной истории (дефекты, отказы, параметры состояния, наработка), необходимо чтобы эта единица была описана в системе (паспортизирована), поэтому процесс «А1 Ведение справочников и объектов ТОиР в ИС» является первым в приведенной модели. Он состоит из следующих подпроцессов (рис. 2):

A1.1 Ведение единых классификаторов и справочников;
A1.2 Ведение реестра систем и позиций;
A1.3 Ведение реестра оборудования. Рассмотрим более подробно подпроцесс «A1.1 Ведение единых классификаторов и справочников» (рис. 3).

Если в организации достаточно большое количество оборудования, то неизбежно возникает необходимость вносить изменения в справочники БД, поэтому на предприятии должна быть выделена роль или должность ответственного за ведение БД.

В приведенной модели за указанные процессы отвечает отдел нормативно справочной информации (НСИ), структура которого представлена на рис. 4. Для небольших организаций функции специалиста НСИ по ТОиР может выполнять один из наиболее продвинутых пользователей в отделе, который занимается непосредственно планированием и выполнением работ по ТОиР.

Основными справочниками, которые необходимо вести в процессе работы, являются:

• классификатор оборудования;
• группы моделей оборудования;
• модели;
• атрибуты;
• узлы;
• дефекты;
• типовые воздействия;
• типовые ремонтные операции;
• специальности и квалификации;
• машины и механизмы;
• типовые счетчики;
• стратегии ТОиР;
• ТМЦ;
• подрядчики.

Пример классификатора оборудования приведен в табл. 1, пример справочника атрибутов и узлов — в табл. 2 и 3 соответственно. Процедура процесса «A1.1 Ведение единых классификаторов и справочников» такова:

1. При необходимости внесения изменений в справочники специалист НСИ осуществляет проверку на обоснованность заявки на создание новых записей в классификаторах и справочниках и либо принимает ее к исполнению, либо, если в существующих справочниках есть записи, соответствующие запрашиваемой, отклоняет заявку. Специалист НСИ может обратиться за консультацией к технологическому персоналу;
2. Специалист НСИ создает/изменяет записи в соответствующих классификаторах и справочниках, например, создает:
   • класс — насосы;
   • подкласс — центробежные насосы;
   • назначает подклассу соответствующие атрибуты — производительность м3 в час и т.д.;
   • узлы — рабочее колесо, корпус и т. д;
   • операции — демонтаж, чистка, монтаж и т.д.;
   • воздействия — ТО, ТР, КР;
   • модель — SМК 2х3х11Н;
   • типовые ТМЦ — вал, крышка корпуса и т.д.

В процессе «A1.2 Ведение реестра систем позиций» (рис. 6) изменяется или указывается место новой технологической позиции в иерархии систем и технических позиций. Иерархия представляет собой совокупность элементов данных, расположенных в порядке их подчинения и образующих по структуре перевернутое дерево. Иерархия должна наглядно отображать существующие и устоявшиеся логические связи между техническими системами, подразделениями, а также расположением оборудования. С использованием иерархий решаются следующие типовые задачи управления и учета работ по ТОиР:

• поиск объектов по дереву;
• определение взаимосвязи объектов ТОиР;
• сбор затрат на ТОиР по дереву на вышестоящие объекты путем суммирования затрат на нижестоящие;
• определение критичности оборудования с точки зрения системы, в которую они входят.

Для описания процессов ТОиР обычно используются следующие виды иерархий:

• иерархия систем — отражает структуру технических систем предприятия;
• иерархия организации — отражает организационную структуру предприятия;
• иерархия расположения — отражает структуру территориального расположения оборудования.

Технологические позиции должны создаваться в соответствии с технологическим регламентом установки и имеющейся документацией (схемы электроснабжения, схемы расстановки оборудования).

Все внутрицеховые коммуникации (трубопроводы, электрические сети) до отсекающей задвижки или ввода входят в уровень цеха, который их эксплуатирует. Межцеховые коммуникации включаются в иерархию снабжающих цехов. Пример иерархии систем изображен на рис. 5.

В процессе «A1.3 Ведение реестра оборудования» изменяются или вводятся новые данные по единице оборудования.

Единицы оборудования представляют собой самый детальный уровень в описании объектов БД оборудования. При описании единицы оборудования используются справочники и реестр систем и позиций, которые ведутся в процессах А1.1 и А1.2, и заполняются следующие реквизиты:

• класс;
• подкласс;
• группа моделей;
• модель;
• название;
• описание;
• инвентарный №;
• заводской №;
• регистрационный №;
• № чертежа;
• дата изготовления;
• дата монтажа;
• гарантия по календарю;
• гарантия по наработке;
• дата гарантии;
• надзорный орган;
• дата проведения последнего ремонта;
• вид последнего ремонта;
• срок эксплуатации;
• вид счетчика;
• наработка.

Ниже перечислены критерии, по которым определяется необходимость занесения записи в реестр оборудования. Для того чтобы запись об объектах попала в БД, она должна удовлетворять критериям:

1. Обязательные критерии:
   • является объектом учета основных средств в бухгалтерии;
   • является объектом технического надзора, имеется отдельный регистрационный номер;
   • отдельное планирование и учет ремонтных заказов;

1. Дополнительные критерии:
   • требуется учет перемещения этого объекта по местам установки и хранения;
   • отдельный учет наработки;
   • отдельный учет технического состояния (дефекты, параметры технического состояния);
   • отдельный учет затрат на объект.

При принятии решения о создании отдельной ЕО или объединении объектов в одну ЕО сначала применяют обязательные критерии и создают список активов, затем по видам оборудования применяют дополнительные критерии и дополняют список активов.

Журнал Prostoev.NET № 1(6) 2016
Автор: Алексей Докин, ведущий эксперт по бизнеспроцессам ООО «Простоев.НЕТ»

Виды процессов

Большинство руководителей совершенно не задумываются о бизнес-процессах. И это вполне естественно. Хотят они того или нет в их бизнесе процессы происходят постоянно: процессы маркетинга и продаж, производственные процессы, процессы закупки и логистики, финансовые процессы. Чем крупнее бизнес, тем большее количество процессов происходит в единицу времени и тем острее становится вопрос регламентации таких процессов. Особенно это становится актуальным если компания решает произвести их автоматизацию.

Хаос невозможно автоматизировать. Автоматизация хаоса приводит к еще большему хаосу

Давайте представим, что наша компания это организм в котором происходят множество бизнес-процессов. Наша компания занимается оптовой и розничной торговлей. Компания небольшая — всего несколько человек. Клиенты приезжают в офис компании, небольшой склад находится в том же здании что и основной офис.

В офис приезжает клиент для того чтобы заключить сделку. Кто этот клиент? Представитель какой-то компании или просто физическое лицо? Он у нас впервые или это наш постоянный покупатель? Ваш менеджер по продажам узнал посетителя. Оказывается это ваш постоянный покупатель и он довольно часто появляется у вас в офисе для того чтобы сделать закупку. С таким клиентом есть четкий алгоритм действий: быстро обсудили условия поставки, зарезервировали под него товар, оформили все документы, клиент сделал оплату и далее на складе получает товар.

Мы только что описали процесс продажи товара постоянному покупателю и этот процесс можно представить в виде 3 шагов:

1. Обсуждение потребности клиента и подбор товара (менеджер по продажам и клиент)
2. Оформление документов и прием оплаты (бухгалтер и клиент)
3. Сборка товара на складе и его выдача клиенту (кладовщик и клиент)

Схематически это выглядит так:

Только что мы с вами описали сквозной бизнес-процесс.

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность.

Еще один пример:

Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:
— анализ рынка (отдел маркетинга);
— анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
— согласование договора (юридический отдел);
— анализ возможностей производства (производственный отдел);
— расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
— анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
— мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
— отгрузка готовой продукции (склад);
— фактурирование (бухгалтерия);
— и проч.
Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.

Внутри сквозного процесса находятся подпроцессы, которые находятся в каждом шаге сквозного процесса. У этих подпроцессов есть свои участники: продавец и клиент, бухгалтер и клиент, кладовщик и клиент. Каждый из участников совершает определенный набор действий которые приводят к определенному результату.

Вложенный бизнес-процесс (подпроцесс) — cамостоятельный бизнес-процесс, инициируемый в ходе выполнения некоторого родительского бизнес-процесса.

Сами по себе подпроцессы «висят в воздухе» и без понимания того на каком они находятся месте в сквозном процессе у них нет привязки к результату деятельности компании. Многие руководители не понимают этого и зацикливаются исключительно на части процессов которые происходят в их подразделениях тем самым укрепляя межфункциональные барьеры внутри организации.

Только что мы рассмотрели классификацию процессов по их видам, теперь же давайте перейдем к классификации по их категориям.

Категории процессов

Категория процесса определяется по его цели и добавочной ценности создаваемой в ходе процесса.

Для определения категории процессов можно пользоваться разными подходами:

• по потребительской ценности для клиента — основные бизнес-процессы;
• по результату деятельности (продукту) — вспомогательные процессы;
• по виду деятельности — процессы управления и вспомогательные процессы.

Для определения того к какой категории относится наш процесс надо ответить на 3 вопроса:

1. С какой целью мы выполняем тот или иной процесс?
2. Какую добавочную ценность мы создаем внутри процесса?
3. Для кого мы выполняем данный процесс, то есть кто клиент процесса?

По ответам на эти вопросы можно выделить три категории  процессов: основные, вспомогательные и управления

Теперь давайте дадим определение того, кто является клиентом процесса и каким (внешним или внутренним)

Клиент (потребитель) процесса — субъект использующий результаты процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, при этом ими являются не только потребители ее продукции или услуг. Можно выделить пять основных групп лиц, которые заинтересованы в том, что деятельность организации была успешной:

1. клиенты;
2. собственники;
3. персонал;
4. поставщики;
5. общество.

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители процессы) использующие результат выполнения (выход) процесса

Основные бизнес-процессы

Основные бизнес-процессы — это процессы зарабатывания денег. Без этих процессов нет бизнеса. Такие процессы могут совершаться разными центрами финансовой ответственности, в том числе и центрами затрат.

Основные процессы направлены на производство товаров и услуг для конечного потребителя, т.е. именно для того, кто в итоге покупает и использует результаты процесса. Основные процессы создают добавочную стоимость. Результат процесса (его продукт) добавляет ценность конечному продукту. К примеру, помимо непосредственно производства, нам необходимо еще “упаковать” жидкость для мыльных пузырей так, чтобы это понравилось клиенту. Упаковка добавляет ценность продукту, а значит, данный процесс является основным.

Каждый основной бизнес-процесс можно рассматривать как решение определенной задачи или проблемы клиента. Но как определить является ли процесс основным? Для этого есть несколько критериев:

• в нем участвует внешний клиент;
• в ходе процесса удовлетворяется потребность клиента;
• формирует результат, за которые внешний клиент готов платить деньги;
• сделка с клиентом полностью закрывается (клиент расчитывается за товар/услугу).

Пример процесса «Отгрузка товара клиенту с отстрочкой платежа»

Вспомогательные бизнес-процессы

Вспомогательные бизнес-процессы необходимы для обеспечения нормальной и стабильной работы основных бизнес-процессов. Эти процессы не только помогают бизнесу зарабатывать деньги, но и способствуют наведению в нем порядка. Но вспомагательные процессы — это всегда издержки и их необходимо оптимизировать для повышения рентабельности бизнеса. Таких процессов в компании может быть очень много и их нужно научиться видеть.

К таким процессам можно отнести:

1. Процессы маркетинга
2. Процессы продаж
3. Процессы работы с сотрудниками
4. Процессы учета (бухгалтерского, налогового, управленческого)
5. Процессы закупки
6. Производственные процессы
7. Складские процессы
8. Логистические процессы
9. Процессы IT-сопровождения
10. Административно-хозяйственные процессы
11. …

Все эти процессы клиент не готов оплачивать, потому что они ему не нужны, а нужны лишь самому предприятию. Однако без них оно существовать не способно.

Например, бухгалтерия есть в каждой компании, однако она не создаёт никакой ценности для клиента. Тем не менее, услуги бухгалтеров потребуются для того, чтобы предприятие могло нормально работать и производить свои основные ценности.

Критерием выделения вспомагательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими подразделениями и процессами. Вспомагательные процессы не являются в организации менее важными и второстепенными. И при этом надо помнить что разделение на основные и вспомогательные тоже может быть достаточно условным.

Процессы управления

Эта группа бизнес-процессов необходима для принятия и реализации управленческих решений, а также для управления ресурсами компании. Эти процессы менее очевидны чем основные и вспомагательные.

Выделение в качестве объектов описания процессов управления  требует измерения их эффективности и результативности. Но для большинства организаций (до 300-500 сотрудников) выделение таких процессов будет нецелесообразным и большинство таких процессов будут выступать в роли вспомагательных.

Выводы

Классификация бизнес-процессов на предприятии важна по нескольким причинам:

1. Необходимо хорошее понимание руководством того, какие процессы реально происходят на предприятии и зачем они требуются.
2. Потребуется выстраивание всех бизнес-процессов в гибкую систему, чтобы они не дублировали друг друга, и одновременно с тем не было никаких аспектов деятельности предприятия, не охваченных никакими бизнес-процессами.

В целом все бизнес-процессы компании направлены на то, чтобы, во-первых, производить ценности для клиентов (товары, услуги), а во-вторых, поддерживать собственную деятельность, оптимизироваться и развиваться. Знание того, какими конкретно бывают бизнес-процессы и на какие типы они делятся, может помочь разобраться с тем, правильно ли выстроена их система на вашем предприятии и нет ли каких-либо недоработок.

В рамках устоявшейся практики принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления.

Рассматривается производственное предприятие или предприятие, оказывающее какие- либо услуги. Для таких предприятий существуют стандартные бизнес-процессы с достаточно унифицированной схемой реализации. В общем случае в состав конкретного бизнес-процесса предприятия могут входить следующие бизнес-процессы (в дальнейшем будет использоваться многоуровневая нумерация бизнес-процессов и их элементов: 1-ый уровень — № б/п; 2-ой уровень — № подпроцесса (п/п); 3-ий уровень – б/з):

1. Бизнес-процесс «ПОДГОТОВКА ПРОИЗВОДСТВА»

Обеспечивает развитие производства, улучшение качества выпускаемой продукции, внедрение новых технологий и методов организации производства. Результатом подготовки производства является налаженное производство на основе конструкторской и технологической документации и новых технологических веяний, поэтому в составе этого бизнес-процесса можно выделить три подпроцесса:

1.1. Конструкторская подготовка. На выходе этого подпроцесса должна быть конструкторская документация на проектируемое изделие, продукцию.

1.2. Технологическая подготовка. На выходе этого подпроцесса должны быть технологические маршрутные карты производства изделия, продукции.

1.3. Техническая подготовка. Этот подпроцесс включает в себя подготовку и монтаж технологического оборудования и оснастки, опытное производство.

Подготовка производства должна осуществляться с учетом требований по стандартизации и сертификации производимой продукции и оказываемых услуг. Эта деятельность должна обеспечить:

1) Безопасность продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества потребителя;

2) Техническую и информационную совместимость, а также взаимозаменяемость;

3) Качество продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии;

4) Единство измерений;

5) Экономию всех видов ресурсов. Особое место в этой деятельности занимают государственные (ГОСТ) и международные (ИСО) стандарты, общероссийские классификаторы, а также стандарты отраслей и предприятий.

2. Бизнес-процесс «ОСНОВНОЕ ПРОИЗВОДСТВО»

Этот бизнес-процесс обеспечивает выпуск продукции, количественные и качественные характеристики которой определяют финансовые результаты деятельности предприятий.

При производстве сложной продукции в качестве подпроцессов можно выделить процессы производства основных ее узлов или сегменты производства.

Ключевыми этапами этого бизнес-процесса являются:

1) Анализ и планирование;

2) Организация;

3) Технологические работы;

4) Учет состояния бизнес-процессов.

Содержание этого бизнес-процесса существенно раскрывает схемы материальных и информационных потоков. Организационно-логическая схема (ОЛС) реализации бизнес- процессов существенно зависит также от масштаба производства и сложности производимой продукции.

3. Бизнес-процесс «ВСПОМОГАТЕЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО»

Этот бизнес-процесс может содержать множество подпроцессов, связанных с обеспечением основного производства и производством товарной (неосновной) продукции предприятий. Возможными подпроцессами являются:

3.1. Производство инструментов и технологической оснастки,

3.2. Производство вспомогательной продукции (смотреть перечень бизнес-задач основного производства).

4. Бизнес-процесс «МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ»

Основной задачей является обеспечение предприятия всеми видами материально- технических, сырьевых ресурсов и при этом имеет две составляющие (подпроцессы):

4.1. Обеспечение складских запасов (закупочная, транспортная и складская логистика)

4.2. Обеспечение ресурсами рабочих мест (производственная логистика)

5. Бизнес-процесс «МАРКЕТИНГ»

Маркетинг как бизнес-процесс адаптирует деятельность предприятия к условиям рынка. Поэтому основные подпроцессы связаны с сегментированием и анализом рынка, продвижением продукции на рынке и разработкой новой продукции. Одной из важных общих задач маркетинга – оценка эффективности маркетинга, необходимая для так называемого маркетинг-менеджмента.

5.1 Сегментирование рынка. Существует два вида целевых сегментов рынка:

1) сегменты рынка входных ресурсов

2) сегменты рынка продукции предприятия.

Их сегментирование производится по трем группам признаков:

1) географическим,

2) социально-экономическим,

3) товарным (ресурсным).

5.2 Анализ рынка. Анализируется каждый сегмент рынка с использованием различных методов, определяются параметры этого рынка для планирования деятельности предприятия.

5.3 Продвижение продукции (на целевых сегментах рынка). Существуют четыре взаимосвязанных направления продвижения продукции:

5.3.PR Рекламная деятельность.

5.3.D. Дилерская сеть.

5.3.A. Адаптивные технологии (методы) продвижения продукции.

5.3.I. Интерактивные технологии (методы) продвижения продукции. Интерактивные технологии – это технологии согласования спроса и предложения, технологии, обеспечивающие взаимодействие потребителей и производителей. Они ориентированы не только на сбыт, но и на выявление реальных, постоянно возможно изменяющихся потребностей, на эффективное взаимодействие с рынком, на прогнозирование новых товарных свойств и потребности новой продукции.

Таким образом, интерактивные технологии продвижения продукции являются инструментом реализации непрерывного производственного менеджмента и маркетинга.

Наиболее эффективная форма реализации интерактивных технологий – это использование Internet – технологий.

5.4 Разработка новых товаров.

6. Бизнес-процесс «СБЫТ И СЕРВИСНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ»

Бизнес-процесс «Сбыт» может быть интегрирован в бизнес-процесс «Маркетинг» как подпроцесс, так как, многие задачи, связанные с рынком потребителей можно рассматривать как задачи маркетинга. Однако без нарушения принципов выделения бизнес-процессов и их задач можно выделить сбыт и задачи, связанные с сервисным обслуживанием в отдельный бизнес-процесс.

6.1 Сбыт продукции.

6.2 Сервисное обслуживание.

7. Бизнес-процесс «ФИНАНСЫ»

В состав этого бизнес-процесса входит задачи:

1) бюджетирования,

2) составления сметы доходов и расходов,

3) нормирования,

4) расчета себестоимости и формирования цен на продукцию,

5) распределения финансов по проектам и статьям затрат,

6) контроля исполнения финансовых планов.

В качестве важнейшего подпроцесса в состав этого бизнес-процесса может входить бухгалтерский учет, так как бухгалтерский учет является основным инструментом реализации и учета финансовых потоков. Однако бухгалтерский учет может быть выделен в отдельный бизнес-процесс без нарушения вышеизложенных принципов.

7.1 Бухгалтерский учет.

8. Бизнес-процесс «БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ»

Задача этого бизнес-процесса наиболее формализована, и их решение производится с использованием современных информационных технологий.

9. Бизнес-процесс «ОБЕСПЕЧЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ»

Планирование трудовых ресурсов должно производиться в соответствии с решаемыми задачами и выполняемыми работами во всех бизнес-процессах, в соответствии с нормативами загрузки трудовых ресурсов.

10. Бизнес-процесс «ТРАНСПОРТНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ»

Внутренние и внешние транспортные перевозки, техническое обслуживание транспортных средств и многие другие планово-аналитические, организационные, технологические и учетные задачи являются содержанием данного бизнес-процесса.

Транспортное обеспечение – обеспечение движения всех материальных ресурсов на территории предприятия и из внешней среды.

11. Бизнес-процесс «ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ»

Обеспечение предприятия всеми видами энергоресурсов (планирование, организация, финансовый учет).

12. Бизнес-процесс «РЕМОНТНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ»

Ремонт и техническое обслуживание технологического оборудования в деятельности предприятия может представлять самостоятельный сегмент деятельности.

13. Бизнес-процесс «МЕТРОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ»

Обеспечение измерительными средствами и экспертизами.

14. Бизнес-процесс «СТРОИТЕЛЬСТВО»

В состав данного бизнес-процесса могут войти подпроцессы, связанные с текущим и капитальным ремонтом, а также новым строительством.

15. Бизнес-процесс «СОЦИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ»

15.1 Охрана труда, обеспечение условий деятельности

15.2 Обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия

15.3 Медицинское обслуживание, профилактика здоровья и обеспечение санаторно- курортного лечения

15.4 Организация корпоративных (культурных, спортивных и иных) мероприятий

16. Бизнес-процесс «ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»

16.1 Правовое обеспечение.

16.2 Делопроизводство.

16.3 Обеспечение безопасности.

16.4 Хозяйственное обслуживание.

17. Бизнес-процесс «ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ»

Многие задачи всех бизнес-процессов невозможно решить без информационного обеспечения.

Обеспечение информационными ресурсами, управление информационными потоками – важнейший сегмент деятельности предприятия, влияющий на измеряемость, управляемость и эффективность бизнеса.

17.1 Обеспечение информационными ресурсами.

• Обеспечение техническими ресурсами,

• Обеспечение математическими ресурсами,

• Обеспечение информационными базами данных,

• Обеспечение программными ресурсами,

• Обеспечение организационно-правовыми, трудовыми ресурсами,

• Обеспечение информационной безопасности.

17.2 Обеспечение информационных потоков (ПИС, разработка задач ИС, внедрение и опытная эксплуатация ИС).

18. Бизнес-процесс «УПРАВЛЕНИЕ»

Управление должно рассматриваться как непрерывный процесс (непрерывный менеджмент), должно осуществляться на основе показателей эффективности решения бизнес-задач.

18.1 Стратегическое управление, которое включает в себя задачи планирования и управления параметрами деятельности предприятия сроком на 3-5 лет с учетом макроэкономических параметров. Стратегическое планирование осуществляется в форме планирования основных бизнес- процессов на определенный срок (производство, финансы, сбыт, маркетинг).

18.2 Среднесрочное управление — планирование и управление сроком на 6-18 месяцев.

18.3 Оперативное управление, которое включает в себя управление решениями бизнес-задач и управление бизнес-процессами сроком до 3 месяцев. Оперативное управление всеми бизнес-процессами входит в состав самих бизнес-процессов.

18.4 Менеджмент качества, который включает в себя разработку и внедрение системы менеджмента качества, а также контроль качества процессов, продуктов.

Вывод: Многие перечисленные бизнес-процессы стандартны и универсальны для многих предприятий, поэтому разработанная технология управления бизнес-процессами для отдельного предприятия может быть применима для предприятий с небольшой адаптацией.

Важным показателем любого бизнес-процесса является именно конечный результат. Если его нет, то какой тогда вообще смысл что-то делать? Причем результат должен быть именно тот, которого ожидает потребитель. А вот расходы на сам процесс будут зависеть от того, насколько грамотно он построен.

Разновидности бизнес-процессов

Существующие современные бизнес-процессы различаются по своему назначению и бывают следующими:

• Основные

Имеются в виду те процессы, ради которых и создаются предприятия. Главная задача при этом – производство необходимого товара (услуги) и получение прибыли. Если речь, к примеру, идет о заводе древесно-стружечных плит (и сопутствующих деталей), то здесь в качестве основного бизнес-процесса выступает именно производство этих самых ламинированных древесно-стружечных плит.

• Сопутствующие

Имеются в виду процессы, которые формируются наряду с основным производством и как бы закономерно вытекают из него, принося при этом дополнительную прибыль. К примеру, автотранспортная компания может на своих ремонтных базах оказывать платные услуги по ремонту любых авто, это как раз и будет сопутствующим процессом.

• Вспомогательные

Это процессы, благодаря которым становится возможным создание и реализация основных бизнес-процессов. Например, организация службы по обеспечению работоспособности необходимого оборудования (проще говоря, это ремонтные работы) является вспомогательным процессом для ТЭС и ГЭС.

• Обеспечивающие

Те, от которых зависит жизнеобеспечение других процессов, а также поддержание их универсальных особенностей. Вне зависимости от сферы деятельности, к обеспечивающим бизнес-процессам относится финансирование, работа с кадрами и инженерно-технической базой и т. д.

• Связанные с управлением

Они затрагивают все управленческие функции, как в отдельно взятых бизнес-процессах, так и целиком во всей системе. К этой категории относится планирование (все его разновидности, текущее, стратегическое, оперативное), а также организация и реализация любых действий, касающихся управления структурой.

• Развивающие бизнес-процессы

Те, которые способствуют улучшению конечного продукта производства (его разновидностей), оптимизируют технологические процессы, совершенствуют оборудование. В машиностроении, например, это может быть организация специальных исследований, опытов, так называемых НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ). А в электроэнергетике – это процесс обновления технической базы.

Описание, создание и управление бизнес-процессами

На этапе запуска небольшого нового бизнеса многие предприниматели не уделяют достаточного внимания описанию бизнес-процессов, и напрасно. Со временем компания разрастается, увеличиваются производственные мощности, координировать слаженную работу всех отделов становится достаточно трудно. А между тем, именно от этого зависит успешность и эффективность всего бизнеса, и объем доходов от него.

И тут одни руководители принимают решение работать как раньше, боясь новых методов, а другие приступают к созданию и описанию системы бизнес-процессов, чтобы не позволить более продвинутым конкурентам обойти себя.

Описание бизнес-процесса представляет собой глубокое изучение всех производственных процессов, их грамотная квалификация и последовательное расположение в логическом порядке.

По сути, формирование бизнес-процессов представляет собой выработку определенных стандартов и действий, благодаря которым в бизнесе будут достигнуты намеченные цели. И многим предпринимателям, возможно, такая задача покажется «не по зубам». Для упрощения процедуры создания бизнес-процессов можно порекомендовать поэтапную разработку:

1. Действия. Сначала обдумайте, а затем назовите перечень конкретных действий, которые должны стать частью вашего бизнес процесса.
2. Последовательность. Продумайте каждый шаг предстоящего процесса, наметьте, в каком порядке будут выполняться действия, необходимые для выполнения поставленных задач.
3. Результат. Пропишите точные результаты, к достижению которых вы идете.
4. Управление. Наметьте перечень мероприятий, с помощью которых вы собираетесь контролировать, анализировать и улучшать все протекающие в организации процессы.

Помните, что управлять – это не значит лишь контролировать. Цель создания и реализации бизнес-процессов – постоянное совершенствование, внесение изменений, оптимизация всех процессов. Необходимо определить критерии качества, в соответствии с которыми должны выполняться работы, без нарушения их последовательности и отведенных временных границ.

Создание схемы бизнес-процесса

Под схемой бизнес-процесса (ее еще называют картой) понимается отображение на бумаге или в электронном виде всех предстоящих к выполнению шагов в заданном порядке. Это особенно необходимо для сложного бизнеса, включающего в себя несколько взаимодействующих друг с другом структур и множество производственных процессов.

Перед началом формирования карты БП следует продумать, какие предстоит выполнять операции, в каком порядке, с какой частотой и что должно стать конечным результатом. Ниже приведена примерная схема, которой можно следовать при создании бизнес-процессов:

1. Наметьте границы бизнес-процесса. Но не общие для всего проекта, а для отдельных мини-процессов. К примеру, «клиент оставил заявку» — это начало, а «заявка отправлена на обработку в службу доставки» — конец (такова и была поставленная цель).
2. Пропишите, в каком порядке должны выполняться операции, чтобы получить намеченный результат. Сделайте это для каждого процесса.
3. Рассмотрите несколько вариантов. Если на БП есть воздействие извне, необходимо продумать, как может реагировать клиент в том или ином случае. Тут можно использовать статистические данные, либо пофантазировать самостоятельно.
4. Распределите роли. Человек может быть активным участником определенного бизнес-процесса, или вообще никак на него не влиять, вне зависимости от его должности в компании.
5. Определите конкретные стандарты, по которым будет оцениваться эффективность каждого из этапов.
6. Обязательно документируйте выполнение всех операций. Можете считать, что вы ничего не делаете, если у вас нет описаний процессов.
7. Позаботьтесь о программном обеспечении. Подумайте, что вы будете использовать, из того что у вас уже есть, и какие еще программы учета придется подключить для того, чтобы обеспечить автоматическое выполнение процессов.
8. Определите показатели эффективности, которые так или иначе будут использоваться в процессе работы, и разместите их на схеме.
9. Подумайте, как составленная схема будет совмещаться с другими текущими процессами в вашем бизнесе.

Создание схемы бизнес-процессов является необходимостью, если вы рассчитываете контролировать каждый этап и все операции, выполняемые в процессе работы.

Создание карты бизнес-процессов на конкретном примере

Процесс создания схемы бизнес-процессов на небольшом предприятии может состоять буквально из семи несложных шагов. Ниже приведен простой пример, как это сделать в очень маленькой компании, где всего один человек занимается изготовлением свечей и продает их мелкими оптовыми партиями.

1. Определите, кто будет у вас покупать

Это определенная категория людей, либо какие-то фирмы, или сразу целая отрасль? Не то чтобы это должно быть детальное описание каждого покупателя, следует лишь выявить группы, в целом. У взятого в качестве примера свечного мини-завода потребителем будут сети розничных магазинов вроде «Товары для дома».

2. Что будет вашим основным продуктом

Что конкретно вы собираетесь продавать? В приведенном примере это свечи, изготовленные из воска. Подробно детализировать не нужно.

3. Поймите, чего ожидают от вас клиенты

Если вы производитель свечей, у потребителя есть свои запросы в отношении качества продукта, возможности выбора и прочее. Но вы еще и поставщик, и от вас ждут, к примеру, качественной упаковки и соблюдения сроков.

4. Продумайте цепочку создания продукта и формирования его ценности

Составьте перечень всех основных операций, которые необходимо будет выполнить, чтобы в результате покупатель получил ожидаемое и остался доволен. При этом на первое место ставьте потребности клиентов, а затем уже думайте о продукте.

• Главный ваш процесс – это производство, именно от него будет зависеть качество выпускаемых свечей, их цена и ассортиментный перечень.
• Далее – упаковка, это ваш второй основной процесс.
• Третий – логистика, то есть схема и способ доставки товара потребителю. Для небольшого свечного предприятия можно использовать маленький фургон.

Создание карты основных бизнес-процессов подразумевает указание лишь главных операций и порядок их выполнения.

5. Выявите, какие будут внутренние продукты в схеме производства

В вашей схеме от одного основного бизнес-процесса к следующему проведите стрелки, на которых будет обозначено, какой продукт стал результатом проведенной операции и перешел на следующий этап. Тогда станут ясны границы каждого их процессов. В рассматриваемом примере производство заканчивается готовым продуктом, это «Свечи», а вот завершение процедуры упаковки дает на выходе «Свечи, готовые к отгрузке».

6. Определите вспомогательные процессы

Итак, какие еще понадобятся дополнительные действия для организации вашего производства? Возвращаясь к примеру, чтобы изготавливать свечи, нужно сырье, специальное оборудование и инструментарий. Заводик небольшой, работает лишь один человек, значит, о персонале речь не идет. Далее, во что-то нужно упаковывать, а это – еще материалы. Для осуществления доставки есть авто, следует лишь следить за его техническим состоянием.

Следующий шаг – определиться, какие конкретно вспомогательные процессы придется осуществить, чтобы получить все вышеназванное. Понятно, что понадобится закупка необходимых для процесса производства (и упаковки) материалов и инструмента.

Тут получится всего два вспомогательных процесса: закупки и техническое обслуживание (чтобы машина и используемый инструмент всегда были исправны).

7. Спланируйте процессы управления

Создание бизнес-процессов предполагает определение действий по управлению предприятием. Если речь идет об изготовлении свечей, то здесь, к примеру, вы управляете составлением рецептуры и самой технологией производства. Выпускать более качественную продукцию можно за счет поиска и использования новых рецептов. Опять же, ваша задача –спланировать расход ресурсов, плюс ведение учета и отчетной документации. Итак, получилось три процесса управления: отслеживание показателей качества и забота об их повышении, планирование процесса производства и поставок, ведение документов.

Таким образом, вы завершили создание схемы бизнес-процессов для небольшого предприятия. Самое важное тут — правильно определить, из каких составляющих складывается ценность выпускаемого продукта.

2 отличных онлайн-сервиса для создания схем бизнес-процессов

Функциональные возможности платных инструментов моделирования, конечно, гораздо шире, чем у сервисов, находящихся в свободном доступе в онлайне. Тем не менее, последние не так уж плохи, и ими вполне успешно можно пользоваться. Ниже приведены описания двух схожих между собой систем Diagram.ly и yWorks.

1. Diagram.ly

По сути, в Diagram.ly есть практически те же функциональные возможности, что и у популярных десктопных сервисов. Вот что доступно пользователям Diagram.ly:

• большой список стенсилов, отлично подходящих для работы;
• инструменты для форматирования текстов;
• несколько способов изображения стрелок. Можно выбирать изгиб линий, сделать их сплошными или пунктирными, толще или тоньше;
• кликом по правой кнопке мыши вызывается специальное контекстное меню.

Как только пользователь начинает использовать сервис, ему предоставляются для просмотра справочные материалы, так называемые tips and tricks, хотя, в принципе, можно обойтись и без них. С помощью технологии drag-n-drop можно располагать на доске выбранные объекты. В качестве инструмента для перемещения выступает специальная стрелка, которая возникает при наведении курсора на нужный элемент. Плюс правой кнопкой мыши открывается контекстное меню (на случай, если панель инструментов вверху экрана осталась незамеченной).

Данная программа для создания схем бизнес-процессов позволяет осуществлять предпросмотр. Картинка, которая у вас получается, все время видна слева внизу в отдельном окошке (его масштаб можно менять). Кроме того, есть кнопка «Просмотр» (на панели инструментов), с помощью которой открывается соседняя вкладка с текущим вариантом схемы (можно сразу бросить на печать).

2. yWorks

В возможностях yWorks заложен минимальный комплект стенсилов и инструментария для их использования.

Панель инструментов тут гораздо скромнее и позволяет выполнять лишь самые необходимые операции вроде отмены или повтора действия, открытия, сохранения, печати получившейся схемы. Доступно изменение масштаба и общего вида, использование буфера обмена.

Здесь для работы не предлагается большой набор блоков, однако их вполне хватает, чтобы выстроить UML-, ER- диаграмму, создать схему бизнес-процессов. Есть возможность вставлять кастомные блоки.

Тут предусмотрен особый формат работы с загружаемыми объектами, а именно – они должны иметь расширение .Graphml. Сохранение созданных графиков возможно без расширения, система его и не предлагает. Можно экспортировать файлы в виде растовых изображений (формат PNG). При этом доступна настройка параметров экспорта.

Предпросмотр расположен слева вверху, и прямо тут можно внести изменения в части схемы, которые вы видите в текущий момент времени.

Хорошо еще и то, что здесь есть примеры готовых схем. Это отлично помогает тем, кто ни разу не пользовался подобным инструментом, или привык в работе опираться на уже существующий образец.

Большое достоинство данного сервиса состоит в том, что широкий ряд свойств блоков можно менять на свое усмотрение. Это тип блока, его размер и местоположение на схеме (с пиксельной точностью), текст, границы фона, его цвет. В качестве фона можно даже использовать загруженное изображение.

Создание модели бизнес-процесса на предприятии

Под созданием модели бизнес-процесса понимают моделирование схемы, в которой отражены основные этапы и характеристики деятельности предприятия. Модель может быть представлена в виде диаграммы, графического рисунка либо просто текстового документа.

Процесс моделирования любого бизнес-процесса можно представить в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг. Описание уже действующих процессов и выстраивание текущей модели, существующей на данный момент. Это позволит наглядно понять, какие можно внести улучшения в бизнес. Тут необходимо определить границы процесса, выделить его основные этапы и рабочие показатели.

Второй шаг. Изучение деталей этой текущей модели. Здесь необходимо:

• посмотреть, какие действия необоснованно дублируются, есть ли противоречия в системе;
• выявить, какие существуют ограничения в процессе;
• определить сложившиеся взаимосвязи;
• наметить изменения, если в них есть необходимость.

Третий шаг. Создание обновленной модели бизнес-процесса. Тут необходимо разработать изменения, благодаря которым удастся улучшить процесс и прописать, каким он должен стать в результате.

Четвертый шаг. Испытание обновленной модели. Вы проверяете, как она работает, и корректируете в нужных местах, если это необходимо.

Пятый шаг. Постоянная работа над улучшением новой модели. Все протекающие процессы обязательно необходимо отслеживать, изменять, доводить до совершенства. Помните, кстати, что результаты каждого бизнес-процесса во многом зависят от работающих на предприятии людей.

Платные и бесплатные программы для создания модели бизнес-процесса

1. Программа Bizagi Process Modeler

Инструмент, за который не нужно платить. Отлично подходит для использования в небольших фирмах. С его помощью выстраиваются диаграммы с отражением распределения приоритетов. Функциональные возможности достаточно обширны. Можно запускать проверку созданной схемы, менять атрибутику составляющих частей, вставлять собственные блоки, запускать на печать. Сопутствующая документация генерируется на автомате. Есть русскоязычный вариант программы и возможность одновременного участия нескольких пользователей в создании схемы бизнес-процессов.

2. Программа Visual Paradigm

Это платный инструмент. Тут можно выстроить сразу общую карту всех бизнес-схем предприятия, где составляющие ее части будут взаимосвязаны между собой. Доступно тестирование, формирование описаний для заданных блоков. Можно запрограммировать бизнес-правила для поведения каждого объекта схемы.

3. ELMA BPM

Платный софт. Работу созданной с его помощью схемы можно отслеживать в реальном времени. Есть возможность распределения задач по выполнению отдельных бизнес-процессов между сотрудниками предприятия. Доступна работа с документацией, внедрение 1С.

4. Fox Manager

Программа для создания карты бизнес-процессов с возможностью составления планов. Позволяет осуществлять контроль выполнения намеченных задач (какая часть сделана и насколько качественно), оценивать, эффективность отдельных задачи и в целом процесса работы (который тоже можно заранее смоделировать).

5. ARIS Express

Бесплатный софт, с помощью которого можно строить и модели, и карты. Доступно использование инструмента Smart Design, когда вы заполняете таблицу нужными данными, а программа на автомате выдает готовую схему. Есть минус – созданные отдельные модели нельзя объединить в одну общую схему.

6. Business Studio

Продукт российских разработчиков, созданный в 2004 году. Дает возможность осуществлять контроль выполнения задач, взаимодействует с другими сервисами. На автомате генерирует сопутствующую документацию.

Порядок внедрения бизнес-процессов на предприятии

Под внедрением бизнес-процессов понимают перестройку производственных процессов предприятия с внедрением более продуктивных алгоритмов работы для сотрудников. Создание бизнес-процессов – это лишь часть важной задачи, необходимо еще и грамотно внедрить разработанную схему. Это особенно актуальная задача для давно работающих предприятий, где все процессы выполняются сотрудниками, что называется «по накатанной колее».

По сути, внедрение бизнес-процессов – это тоже самостоятельный процесс, состоящий из определенных последовательных этапов:

1. Знакомство. Расскажите сотрудникам о предстоящей новой системе работы.
2. Привлечение. Опишите все достоинства нового алгоритма.
3. Проверка. В виде теста запустите новую программу на каком-либо участке производства (или испытайте на отдельном работнике).
4. Учеба. Получив результаты тестирования, изложите всем сотрудникам новые правила, обязанности, расскажите, какие появляются функциональные возможности.
5. Внедрение новой схемы. Когда обучение выполнено, можно внедрять новый алгоритм.
6. Осуществление контроля. Обязательно контролируйте, как сотрудники справляются с новыми обязанностями и работают ли в рамках установленных стандартов.

Необходимо донести до членов коллектива, что новая схема теперь обязательна для всех. А ответственный подход к ее реализации позволит не только упростить выполнение каждодневных задач, но и увеличить доход предприятия, а значит, и заработок каждого работника.

Пример удачного внедрения бизнес-процессов

Ниже приведены примеры того, как создание и внедрение бизнес-процессов позволяет оптимизировать работу коллектива.

Предположим, на предприятии в отделе продаж трудится восемь человек. Их задача – реализовывать товар. Они самостоятельно распределяют свое рабочее время между телефонными переговорами в офисе и выходом в поля. Проблема обозначилась в том, что менеджеры жаловались на чрезмерную перегруженность, а уровень продаж, между тем, был низок и отставал от средних рыночных показателей. Кроме того, уволенные сотрудники «перетаскивали» за собой клиентов в другие фирмы. Руководство изучило обстановку и, с целью повышения эффективности работы, приняло решение о внедрении следующих мер:

1. Всех менеджеров поделили на две группы, двоих оставили в офисе, а шестерых назначили на полевые работы.
2. Для каждой из групп создали бизнес-процессы, с описанием требуемых стандартов по общению с клиентами:• для тех, кто работает в офисе – скрипты телефонных переговоров, готовые алгоритмы взаимодействия, бизнес-процессы, касающиеся оформления и движения документации;

   • для тех, кто выходит в поля – своя территория у каждого, план встреч, стандартные схемы взаимодействия с заказчиками.

3. Назначили Старшего менеджера (новая сформированная должность). Поставили ему задачу – отслеживать работу менеджеров в полях, не допускать нарушения ими принятых стандартов.

В результате внедренных преобразований объемы продаж за полгода возросли вдвое.

Оптимизация бизнес-процессов на предприятии

Экономическая среда, в которой приходится работать современным компаниям, меняется очень стремительно. Имеются в виду законы, финансовая обстановка, показатели спроса, активность конкурентов, ресурсы и проч. И тут важно уметь быстро перестраиваться, оперативно корректировать управление бизнес-процессами.

Оптимизация БП подразумевает совершенствование как организационных, так и управленческих мер в работе компании. Это обеспечит предприятию необходимую гибкость и успешность в условиях изменчивой внешней и внутренней среды существования.

И тут есть возможность не только использовать существующие современные методики организации и ведения бизнеса, но и вырабатывать свои собственные. Выработанная система управления со временем устаревает и уже не приносит должных результатов. Почему? Производство развивается, ассортиментный перечень растет, меняется сама структура компании и т.д. Наступает необходимость в оптимизации используемых подходов к работе.

Тут перечислен далеко не полный перечень обстоятельств, при которых может понадобиться пересмотр и оптимизация существующих бизнес-процессов.

Чем реинжиниринг бизнес-процессов отличается от оптимизации

Реинжиниринг означает кардинальный пересмотр и преобразование всех протекающих бизнес-процессов с целью получения большего дохода и преимуществ перед конкурентами.

Реинжиниринг бизнес-процесса становится необходимым, если в компании намечается полное реформирование, упрощение всех существующих процессов, принятие новых стандартов. Оптимизация подразумевает изменение буквально в паре бизнес-процессов, в одной-двух сферах. К примеру, нужно пересмотреть схему доставки, или сократить слишком объемный документооборот. Бывает, что работа над одной проблемой вскрывает и целый ряд нерешенных других. И тогда реинжиниринг становится необходим.

Реинжиниринг бизнес-процессов: пошаговая инструкция

Стоит отметить, что единой схемы абсолютно для всех нет. Каждая компания сама по себе уникальна, имеет свои задачи и проблемы, способы работы с клиентами и т.д. В качестве примера реинжиниринга бизнес-процессов можно рассмотреть работу магазина.

Первый шаг: выявить назревшие потребности, причины для проведения реинжиниринга

Важно разобраться, что идет не так в бизнес-процессах, почему понадобились изменения. Следует проанализировать потребности и определить направление движения для всех заинтересованных сторон. Если речь идет о магазине, то изложите сотрудникам суть проблем: за последние шесть месяцев объемы выручки снизились почти вдвое, магазины конкурентов торгуют успешнее и т.д. В противном случае перемены будут вызывать у работников беспокойство, им будет казаться, что преобразования повлекут за собой увольнения, иные неприятности и трудности. Многие, возможно, будут противиться переменам, а для реинжениринга очень важна сплоченность всех участников.

Второй шаг: подготовить команду

Это могут быть и работники предприятия, и приглашенные извне специалисты. Тут все зависит от объема предстоящих перемен, сопутствующих обстоятельств. Подбирая состав группы, ориентируйтесь на такие моменты:

• В команду должны входить лишь люди с управленческим опытом, или необходимы разные сотрудники, непосредственно исполнители бизнес-процессов?
• Сколько людей следует включить в состав группы?
• Требуется ли тесное взаимодействие в команде, или предпочтительнее автономные действия?

Если весь коллектив магазина 15-20 человек, то реинжинирингом могут заниматься 5-6. Если предприятие больше, то можно включить в группу и до 10 членов. Хорошо, если это будут не только начальники, но и рядовые сотрудники.

Третий шаг: наметить бизнес-процессы

Тут требуется скрупулезный подход, выявление назревших проблем, определение целей и задач предприятия, понимание потребностей клиентов и степени их удовлетворения. Возвращаясь к примеру с магазином, здесь создание бизнес-процессов представляет собой организацию двух основных действий: закупка товаров и их реализация. Если торговый объект крупный, то добавятся еще операции на складе (нанесение маркировок, переучеты) и работа по проведению переоценок, применению скидок. Таким образом, рабочая группа изучает состояние данных процессов на текущий момент, ищет проблемные места.

Четвертый шаг: изменить подход к созданию и реализации бизнес-процессов

Здесь нет каких-то четких указаний или правил. Команда творит, генерирует идеи, меняет подход, ищет новые технологии для выполнения сформированных бизнес-процессов. Перед командой стоит задача не просто улучшить работу старой схемы, но, если понадобится, то и целиком поменять способы ее реализации.

Пятый шаг: подключить всех членов коллектива. Теперь самое время протестировать, каковы будут результаты работы после реинжиниринга и получить обратную связь от непосредственных исполнителей операций.

Назначение оптимизации и реинжиниринга – получить более высокие результаты в работе предприятия. Оба метода относятся к категории управленческих. Однако именно реинжиниринг инициируется руководством и действуя сверху вниз, затрагивает все, даже самые мелкие рабочие процессы в компании. В этом его преимущество перед другими подходами, когда преобразования проводятся локально, исправляя одну-две проблемы по мере их назревания.

Источник: материалы сайта envybox.io