Как осуществляется внедрение проекта реинжиниринга бизнес процессов

После определения
моделей новой организации бизнес-процессов
осуществляется разработка обеспечивающих
подсистем,
поддерживающих функционирование
предприятия в новых условиях. Для
изменения структуры организационно-экономической
системы осуществляются:

• разработка организационно-штатной
  структуры предприятия;

• разработка должностных инструкций;

• разработка системы стимулирования
  работников;

• обучение персонала;

• подготовка рабочей
  документации. Для создания новой
  информационной системы осуществляются:

• генерация, настройка, программирование
  и отладка программных
  модулей;

• разработка и наполнение базы данных;

• установка вычислительного оборудования
  и системы телекоммуникации.

Для быстрой разработки
информационной системы широко используются
CASE-средства автоматизации
проектирования или
средства конфигурации комплексных
систем управления
ресурсами предприятия (ERP-системы),
например R/3,
BAAN
IV,
Oracle
Application,
«Галактика», БОСС и др. В том и другом
случае для разработки оригинального
программного обеспечения могут
потребоваться средства быстрой
разработки приложений (RAD-технология)
и языки программирования
4-го поколения (4GL),
например АВАР4, JAM
и др.

Этап
реализации проекта реинжиниринга
бизнес-процессов заканчивается
составлением в соответствии с принятыми
стандартами
проектной документации, которая
формируется либо с помощью
CASE-средств,
либо специализированных программных
средств. В любом случае должно
обеспечиваться качественное оформление
проектной документации с
включением
необходимых
графических иллюстраций. При этом может
выполняться автоматизированный
контроль на соответствие друг другу
разделов
проектной документации, обеспечивается
ее своевременное
обновление.

12.8. Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов

Внедрение проекта
РБП, как правило, осуществляется поэтапно
в соответствии с приоритетами,
установленными на этапе идентификации
бизнес-процессов. Большое значение на
этапе внедрения отводится комплексному
тестированию компонентов
проекта, для чего используются специальные
программные средства.

Внедрение проекта РБП предполагает его
сдачу приемочной комиссии, в которую
входят представители лиц, принимающих
решения, и будущие
менеджеры процессов. Перед отчетом
команды РБП на
комиссии возможна организация независимой
экспертизы проекта со стороны
специально подобранной инспекционной
группы.

После внедрения спроектированных
бизнес-процессов в реальную практику
очень важно организовать анализ
достижения заданных
в начале реинжиниринга критериев
(метрик) эффективности функционирования
предприятия (benchmarking), на
основе которых можно своевременно
принимать решения о необходимости
адаптации бизнес-процессов к изменяющейся
внешней среде.

12.9. Методологии моделирования проблемной области

В основе реинжиниринга бизнес-процессов
и проектирования корпоративной ЭИС
лежит моделирование проблемной
области, необходимость
которого во многом обусловлена сложностью
организационно-экономической
системы и ЭИС с функциональной
и системной точек зрения. Под проблемной
областью понимается
взаимосвязанная совокупность управляемых
объектов предприятия (предметная
область), субъектов управления,
автоматизируемых функций управления
и программно-технических средств
их реализации.

Для того чтобы
получить адекватный проблемной области
проект ЭИС в виде системы правильно
работающих программ, необходимо иметь
целостное, системное представление
модели, которое отражает все аспекты
функционирования будущей информационной
системы. При этом под моделью понимается
некоторая система, имитирующая структуру
или функционирование
исследуемой проблемной области,
отвечающей основному требованию
— адекватности этой области.

Проведение предварительного моделирования
проблемной области
позволяет сократить время и сроки
проведения проектировочных работ
и получить более эффективный и качественный
проект. Без проведения моделирования
проблемной области велика вероятность
получения некачественной ЭИС, в которой
может быть допущено большое количество
ошибок в решении
стратегических вопросов, приводящих к
экономическим потерям и высоким
затратам на последующее перепроектирование
системы. Вследствие этого все современные
технологии проектирования ЭИС основываются
на использовании методологии
моделирования проблемной области.
Модели дают возможность оценить
достоинства и недостатки существующей
информационной системы предприятия и
построить эффективную
архитектуру новой информационной
системы.

К моделям проблемных областей предъявляются
следующие требования:

• формализованность, обеспечивающая
  однозначное описание структуры
  проблемной области. Для представления
  моделей используются нотации различных
  формальных языков моделирования;

• понятность для
  заказчиков и разработчиков на основе
  применения графических средств
  отображения модели; реализуемость,
  подразумевающая наличие средств
  физической реализации
  модели проблемной области в ЭИС;

• обеспечение оценки эффективности
  реализации модели проблемной области
  на основе определенных методов и
  вычисляемых
  показателей.

Для реализации
перечисленных требований, как правило,
строится система моделей, которая
отражает структурный и оценочный
аспекты функционирования проблемной
области. Структурный аспект
функционирования ЭИС предполагает
построение:

• объектной структуры,
  отражающей состав взаимодействующих
  в процессах материальных и информационных
  объектов предметной области; функциональной
  структуры, отражающей взаимосвязь
  функций (действий)
  по преобразованию объектов в процессах;
  структуры
  управления, отражающей события и
  бизнес-правила,
  которые воздействуют на выполнение
  процессов;

• организационной структуры, отражающей
  взаимодействие организационных
  единиц предприятия и персонала в
  процессах;
  технической
  структуры, описывающей топологию
  расположения
  и способы коммуникации комплекса
  технических средств.

Для представления
структурного аспекта моделей проблемных
областей в основном используются
графические методы, которые должны
гарантировать представление информации
о компонентах
системы. Главное требование к графическим
методам документирования — простота.
Графические методы должны обеспечивать
возможность структурной декомпозиции
спецификаций системы с максимальной
степенью детализации и согласований
описаний на смежных уровнях декомпозиции.

Непосредственно с моделированием
связана проблема выбора языка представления
проектных решений (нотации), позволяющего
как можно больше привлекать будущих
пользователей системы
к ее разработке. Это язык, с одной стороны,
должен делать
решения проектировщиков понятными
пользователю, с другой
стороны, предоставлять проектировщикам
средства достаточно формализованного
и однозначного определения проектных
решений, подлежащих реализации в виде
программных комплексов,
образующих целостную систему программного
обеспечения.

Графическое изображение нередко
оказывается наиболее емкой
формой представления информации. При
этом проектиров­щики должны
учитывать, что графические методы
документирования не могут полностью
обеспечить декомпозицию проектных
решений от постановки
задачи проектирования до реализации
программ ЭВМ.
Трудности возникают при переходе от
этапа анализа системы к этапу
проектирования и в особенности к
программированию.
Отдельная программа может не быть
результатом прямой декомпозиции
некоторой функции системы: она мо­жет
выполнять определенную обработку
информации для нескольких функций
в системе.

Главный критерий адекватности структурной
модели проблемной области заключается
в функциональной полноте разрабатываемой
ЭИС.

Оценочные аспекты
моделирования проблемной области
связаны с разрабатываемыми
показателями эффективности автоматизируемых
процессов, к которым относятся:

• время решения задач;

• стоимостные затраты на обработку
  данных;

• надежность процессов;

• косвенные показатели эффективности,
  такие, как объемы производства,
  производительность труда, оборачиваемость
  капитала,
  рентабельность и т.д.

Для расчета показателей эффективности
ЭИС, реализующей модель проблемной
области, как правило, используются
статические методы
функционально-стоимостного анализа
(ABC)
и динамические
методы
имитационного моделирования.

В основе различных
методологий моделирования проблемных
областей ЭИС лежат принципы последовательной
детализации
абстрактных категорий. Обычно модели
строятся на трех уровнях:
на внешнем
уровне (определении
требований), на
концептуальном уровне (спецификации
требований) и внутреннем уровне
(реализации
требований). Так, на
внешнем уровне модель
отвечает на
вопрос, что должна делать система, то
есть определяется состав основных
компонентов системы: объектов, функций,
событий, организационных единиц,
технических средств. На
концептуальном уровне модель
отвечает на вопрос: как должна
функционировать
система? Иначе говоря, определяется
характер
взаимодействия компонентов системы
одного и разных типов. На
внутреннем уровне модель
отвечает на вопрос: с помощью каких
программно-технических средств
реализуются требования к
системе? С позиции жизненного цикла ЭИС
описанные уровни моделей соответственно
строятся на этапах анализа требований,
логического
(технического) и физического (рабочего)
проектирования.

Рассмотрим особенности построения
моделей проблемной области
на трех уровнях детализации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых направлен на анализ существующей стратегии, а второй — на синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:

• обратный инжиниринг;
• прямой инжиниринг.

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.

Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, что обратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.

Реинжиниринговый проект: алгоритм его разработки и реализации

Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии

На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия

Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:

• анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
• оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;
• анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;
• оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприятия, а также оценку совокупного уровня риска.

Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия

Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям (Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

• единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;
• гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.

Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов

Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий. Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения. Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.

Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.

Источник: материалы сайта training-partner.ru

Автор:  Bячecлaв Bиктopoвич Бapaнов

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых направлен на анализ существующей стратегии, а второй — на синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:

• обратный инжиниринг;
• прямой инжиниринг.

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.

Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, чтообратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.

Реинжиниринговый проект: алгоритм его разработки и реализации

Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии

На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия

Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:

• анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
• оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;
• анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;
• оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприятия, а также оценку совокупного уровня риска.

Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия

Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям(Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

• единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;
• гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.

Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов

Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий. Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения. Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.

Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.

Майкл Хаммер, американский инженер, основатель BPR (Business Process Reengineering) утверждает, что процессная аналитика — совершенно новый подход к реинжинирингу бизнес-процессов с сильным технологическим уклоном, который объединяет автоматизацию и редизайн бизнес-процессов. Выделяют 7 основных этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов.

1. Видение (концепция)

Применяйте смелое, нестандартное мышление, бросающее вызов общепринятым представлениям. Риск — движущая сила концепции, и часто во главе его стоит дальновидный руководитель. Он должен уметь донести идею до нужных людей и, что немаловажно, уметь убедить других поддержать ее.

Видение — это первый шаг реинжиниринга бизнес-процессов, потому что задает тон всему проекту, вдохновляет других мыслить масштабно и дает людям смелость радикально изменить статус-кво.

2. Гипотеза

Смелая, но обоснованная гипотеза должна отвечать определенным критериям: предлагать радикальные изменения и быть достаточно реалистичной, чтобы другие люди поддержали вас. Гипотеза может быть в форме утверждения или вопроса. Например:

• Доставляя 100% продукции с помощью автономных транспортных средств, мы можем захватить новый сегмент рынка.
• Если мы доставляем 100% нашей продукции с помощью автономных транспортных средств, как это изменит нашу клиентскую базу? Стоимость нашей доставки? Или стратегия выхода на рынок?

Историческая справка: в Ford Motor было 500 человек в отделе счетов к оплате. В Mazda —  всего 5. И хотя Mazda значительно меньше Ford, разница в численности персонала поразительна. Форд сформулировал гипотезу: если переосмыслим, какую ценность несет операция «счета к оплате» — часть процесса Procure-to-Pay — тогда мы сможем реструктурировать весь наш подход к выставлению счетов, таким образом экономя средства. В Ford Motor воплотили эту гипотезу в жизнь: взяли страницу из учебника своего конкурента, реорганизовали процесс закупок и сократили численность персонала на 75%.

3. Анализ

Проанализируйте данные, чтобы увидеть процесс в его реальном виде. Это поможет отделить фундаментальные события: какие этапы выполняются, по причине необходимости необходимы и создают реальную ценность, а какие по привычке или потому, что «так надо»? 

Известная телекоммуникационная компания с годовым доходом, превышающим 13 миллиардов долларов, имела сложный процесс P2P. Из-за того, что их контроль над оборотным капиталом был неэффективен, и происходила постоянная доработка процессов, терялись большие средства. Вместо того, чтобы пытаться слепо автоматизировать процесс или полностью его стереть, компания решила проанализировать данные процесса перед началом реорганизации. В результате были исключены дорогостоящие исправления процессов, определены этапы автоматизации и оптимизирован оборотный капитал. Компания начала экономить 5 млн долларов ежегодно.

4. Разработка

Примените гипотезу к модели процесса и спроектируйте новый бизнес-процесс. По мнению Майкла Хаммера, разработка нового кросс-функционального процесса вытекает из всех предыдущих шагов и должна отражать принципы реинжиниринга бизнес-процессов:

• Сосредоточьтесь вокруг желаемых результатов, а не задач.
• Относитесь к рассредоточенным ресурсам как к централизованным.
• Связывайте параллельные действия вместо того, чтобы объединять их результаты.
• Установите точку принятия решения, в которой выполняется работа, и встраивайте контроль в процесс.

Airbnb, онлайн-площадка для краткосрочной аренды, оптимизирует работу продуктовых и дизайнерских групп, чтобы улучшить «мобильный способ бронирования». Команде потребовалось изменить дизайн приложения не только в традиционном смысле — цвета, пользовательский интерфейс, кнопки — но и в плане процесса. Раньше команда разработки продукта и команда дизайнеров работали разрозненно. Руководство компании вместе с 300 сотрудниками девять месяцев пытались реорганизовать процесс разработки продукта. Новое приложение — первый важный результат. Благодаря успешному реинжинирингу, процесс, который раньше занимал несколько дней, теперь выполняется за 45 минут 

5. Моделирование

Основной вариант использования моделирования — предварительный просмотр предлагаемых изменений или идей по улучшению исходного (реального) процесса. Это позволяет проверять сценарии «а что, если» в виртуальной среде с реальными данными и исследовать осуществимость предлагаемых изменений. 

Будучи частью проекта BPR, моделирование процессов может также количественно оценить и подтвердить потенциальную выгоду (стоимость, сроки, уменьшение вариаций и т.д.), также выявить непредвиденные последствия предлагаемых изменений. 

6. Эксплуатация

Благодаря моделированию бизнес-процессов на основе данных риск сбоев снижен, и можно приступать к работе с обновленной версией БП. 

Запуск нового процесса может иметь разные варианты развертывания и подходы к масштабированию. Воздействие не должно быть минимальным, а внедрение не должно быть чрезмерно плавным. 

7. Мониторинг

Используйте Process Mining для непрерывного мониторинга и улучшения процессов.

Как и большинство подходов к BPM, BPR — это бесконечный цикл. Вместо контрольного списка событий, которые можно пометить как «выполненные» и забытые, следует постоянно отслеживать и адаптировать перепроектирование процесса в соответствии с результатами данных. В то время как в основе BPR лежат радикальные преобразования, в основе BPM лежат измеряемые изменения. 

Мыслите масштабно, сосредотачивайтесь на данных и приспосабливайтесь к новым результатам по мере их появления.