Как правильно распределить обязанности в компании

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

• определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
• кадровые решения;
• онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
• расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
• решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Что почитать

1. Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
2. Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
3. Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»

Каждый грамотный руководитель обязан уметь правильно распределять обязанности между своими подчиненными. Только в этом случае вверенная ему структура (компания, отдел, цех) будет работать исправно и достигать желаемых результатов. В данной статье будет подробно рассмотрен термин «распределение обязанностей», принципы и практические рекомендации, связанные с ним.

Общие положения о данном термине

Нужно понять, почему руководителям важно уметь распределять обязанности. Стоит пойти от обратного: если начальник не может грамотно распределить задачи между подчиненными, каждый не будет заниматься своим делом – наступит путаница, которая заметно усложнит рабочий процесс и тогда общая цель (в хорошей компании подчиненные работают на одну корпоративную цель) либо будет достигнута нескоро, либо не будет достигнута вообще.

Если же начальник правильно раздал обязанности сотрудникам и каждый из них четко знает то, что ему нужно делать и что лучше не затрагивать, нужные результаты будут довольно быстро достигаться.

Теоретически, если управленец умеет работать с небольшим коллективом, то он сможет справиться и с крупным – нет разницы между тем, раздавать обязанности 200 людям или 20. На практике все иначе: у компаний разных масштабов есть свои особенности в распределении обязанностей.

В небольших организациях один сотрудник может справляться сразу с несколькими обязанностями (совмещать должность бухгалтера и финансиста, например), ведь объем нагрузки это позволяет.

В крупных фирмах, где через одного человека проходит огромное количество информации, лучше нанять на должности финансиста и бухгалтера двух разных людей. Так удастся увеличить эффективность работы сотрудников.

В итоге распределение полномочий подразумевает определение не только масштаба полномочий тех или иных сотрудников, отделов, но и конкретные описания этих задач. Например, распределение обязанностей по охране труда подразумевает, что каждый из сотрудников, трудящихся на предприятии, будет соблюдать в своей сфере технику безопасности: электрики не будут ремонтировать включенные в сеть приборы, токари не станут трогать руками лезвие на полном ходу. Это основа основ.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

• Снижение нагрузки на руководящий состав.
• Увеличение эффективности работы каждого звена.
• Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Пример распределения

Распределение обязанностей касается работников разных уровней. Задачи у руководства фирмы и у исполнительного персонала могут быть (чаще всего так и есть) совершенно разные. Чтобы лучше это понять, стоит рассмотреть обязанности работников сети магазинов.

Что должен выполнять генеральный директор организации?

1. Разрабатывать план развития фирмы на будущее совместно, например, со своими партнерами, если они есть.
2. Решать вопросы привлечения дополнительных инвестиций.
3. Руководить начальниками, располагающимися в иерархической лестнице ниже его.

Какие обязанности у директора по разнице?

1. Обеспечение грамотной логистики.
2. Обеспечение бесперебойной работы объектов сети в техническом плане.
3. Открытие новых объектов сети.
4. Анализ эффективности работы отдельных магазинов организации.

Чем занимается коммерческий директор?

1. Определяет ассортимент продукции сети.
2. Организует разработку стандартов размещения продукции в магазинах.
3. Добивается поставок на наиболее выгодных условиях. Работает с поставщиками продукции и оборудования.
4. Поднимает уровень продаж при помощи проведения рекламных кампаний.

О распределении обязанностей администрации, то есть руководящего состава, будет рассказано подробнее далее.

Обязанности финансового отдела:

1. Распределение финансовых потоков.
2. Ведение финансового учета.
3. Работа с налоговой службой.
4. Расчет наиболее выгодного уровня цен на различные категории товаров.

Есть также сотрудники, которые непосредственно работают на торговых точках, обслуживают клиентов и выполняют свои обязанности, которые описаны в их должностной инструкции.

Должностная инструкция

Все обязанности работников прописаны в должностной инструкции. Этим документом всегда нужно руководствоваться при выполнении рабочих задач, потому что некоторые поручения начальства могут не соответствовать написанным положениям.

Подобные инструкции составляются на основе государственной системы документационного обеспечения управления, которая устанавливает обязательные для всех требования к составлению документов, касающихся управления персоналом и организации работы.

Также у должностной инструкции есть еще несколько побочных задач:

1. Исключение конфликтных ситуаций в коллективе. Благодаря этому улучшается психологический климат в команде и повышается эффективность работы ее членов.
2. Разгрузка сотрудников, которые негласно выполняют дополнительные обязанности.
3. Создание комфортной обстановки для руководителей, которые, благодаря наличию должностной инструкции, точно знают, с кого и за что можно спросить.
4. Аналогично для сотрудников. Они будут знать, за что и кто с них может спросить.

Составление должностной инструкции

Выбор сотрудника, которого назначат ответственным за составление должностной инструкции, зависит от масштаба фирмы, то есть не только от финансовых оборотов, но и от количества сотрудников, которые в ней трудоустроены.

При этом тех, кто работает по контракту, учитывать не нужно. Их обязанности и так определены в заключенном соглашении.

Если компания, для которой составляется данный документ, большая по размерам и состоит из множества структурных отделов, то руководитель каждого из подразделений сам составляет инструкцию для своих подчиненных. Например, приказ о распределении обязанностей по охране труда выпускает директор, отвечающий за охрану труда на предприятии.

Как лучше разбить компанию на отделы, чтобы руководителям удобнее было распределять обязанности между своими сотрудниками, будет описано далее.

Если компания маленькая и в ее штате трудится не более 25 человек, то можно доверить составление инструкции специалисту кадрового отдела. Таким образом, в задачи последнего будет входить не только ведение трудовых книжек и составление штатного расписания, но и составление такого документа, как должностная инструкция.

Методы распределения по отделам

Обязанности по различным структурам компании могут распределяться минимум по пяти различным принципам, описанным далее.

1. Принцип разделения отделов на основе равных по численности групп. Данным принципом при распределении обязанностей между сотрудниками руководствуются, когда штат компании состоит из работников, чьи профессиональные навыки не отличаются, при этом, для выполнения той или иной задачи требуется строго определенное количество сотрудников.
2. Принцип, базирующийся на основных функциях отделов. Пожалуй, это самый популярный принцип, который используют при распределении обязанностей между отделами. Отделы формируются, исходя из задач, которые им предстоит выполнять: производственные задачи, маркетинговые, кадровые или финансовые.
3. Территориальный принцип. Им руководствуются, когда отделы находятся на различных территориях (в разных районах, например).
4. Принцип, по которому распределение обязанностей руководителем между отделами осуществляется в зависимости от выпускаемой продукции. Этот принцип разделения обязанностей очень популярен на быстро развивающихся предприятиях, которые постоянно расширяют производимый ассортимент товаров. Благодаря ему исключается путаница между отделами и каждый из них становится фактически небольшим предприятием внутри фирмы.
5. Принцип, основывающийся на предпочтениях потребителя. Чаще всего он применяется в сфере предоставления услуг, где клиенты (возможно, даже косвенно, но все же) играют решающую роль в функционировании компании.

Какой принцип применять каждому руководителю у себя в компании – дело исключительно индивидуальное.

Профиль должности

Чтобы грамотно произвести распределение обязанностей сотрудников, нужно составить для каждой из должностей так называемый профиль, который содержит информацию о том, что должен знать и уметь работник, занимающий данный пост.

Обычно этот профиль содержит навыки, личные качества и знания, которыми обязан обладать гражданин, чтобы занимать ту или иную должность.

Чтобы лучше понимать, о чем идет речь, стоит вернуться к примеру о сети магазинов и составить профиль должности, например, для консультанта торгового зала в данной компании.

Что должен знать сотрудник, который претендует на эту должность?

1. Базовую информацию о самой компании.
2. Признаки, характеризующие данный бренд.
3. Ассортимент товаров, которые можно найти в магазине.
4. Трудовые обязанности.
5. Правила обслуживания посетителей объекта.

Что обязан уметь сотрудник, претендующий на должность консультанта торгового зала в данной сети магазинов?

1. Общаться. Если человек не может грамотно связать двух слов, как ему взаимодействовать с клиентами для извлечения выгоды?
2. Продавать. Если консультант в торговом зале не умеет продавать, какая выгода от него копании?
3. Работать в команде. Как уже было сказано выше, сотрудники в хорошей компании работают на достижение одной корпоративной цели, а в данной ситуации без командной работы не обойтись.

Иногда в профиль сотрудника включают информацию о том, что он хочет и что он сможет. Первое – для предоставления ему какой-либо мотивации (уметь правильно мотивировать – еще одна важная задача управляющего), второе – для определения его потенциала.

Оценочные листы

Профиль должности имеет непосредственное отношение к распределению должностных обязанностей, но как узнать, подходит ли данный кандидат на ту или иную должность? Справится ли он с вверенными ему обязанностями? Для этого существуют оценочные листы.

С их помощью, как понятно из названия, проверяется, насколько кандидат на должность соответствует предъявляемым требованиям. Каждое умение (например, умение продавать, общаться и т. д.) оцениваться по определенной шкале от минимального результата до максимального.

По итогу подсчитывается суммарный балл, и результаты отправляются сотрудникам, которые принимают решение о найме на работу.

Примеры оценки навыков

Например, умение общаться для консультанта может оцениваться следующим образом:

• 1 балл: затруднительно вступает в контакт, предпочитает монолог диалогу, ко всем контактирующим с ним лицам имеет одинаковый подход;
• 2 балла: легко вступает в контакт, чаще использует диалог в качестве формы общения, по большей части подстраивается под характер собеседника;
• 3 балла: легко вступает в контакт, использует для общения диалоги, умело владеет навыками психологии общения.

Как выглядит оценочная характеристика умения продавать:

• 1 балл: знания о продукте и представляемой компании ограничиваются лишь необходимым минимумом, первым в зале на контакт не идет, чувствует напряжение, в сложных ситуациях не следует стандартам, прописанным в инструкции, отдает инициативу в диалоге с покупателем, не способен работать с сомнениями и возражениями, которые высказывает покупатель, легко выходит из себя, результат продаж за определенный период ниже среднего;
• 2 балла: использует знания о продукте и компании, содержащиеся в методическом пособии, своевременно получает новую информацию, по большей части проявляет инициативу в диалоге с покупателем, сам начинает общение, в зале активен, выясняет потребности клиентов при помощи вопросов, активно взаимодействует с покупателем на протяжении всего периода продажи товара или услуги, в сложной ситуации не теряется, профессионально подходит к решению конфликтов, результат продаж за определенный период средний;
• 3 балла: хорошо знаком не только с информацией о продуктах данной компании, но и с товарами конкурентов, своевременно получает новые знания, изучает дополнительную литературу, при общении с клиентами берет инициативу на себя, подробно выясняет детали, которые требуются клиенту, грамотно описывает те или иные товары, активно работает с покупателем на всем периоде продажи, хорошо находит выход из сложных ситуаций, предупреждает возникающие конфликты, лидер по продажам за определенный период.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

• Разработка целей деятельности предприятия.
• Принятие решений, которые меняют политику компании.
• Контроль над результатами деятельности.
• Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
• Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
• Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:

• Передача полномочий руководителя.
• Создание правильной рабочей атмосферы.
• Контроль деятельности сотрудников.
• Анализ поступающей информации.
• Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Итог

Подводя итог теме распределения полномочий, стоит обозначить положения, которые описываются в данной статье, при помощи тезисов:

1. Каждому руководителю нужно уметь распределять обязанности между подчиненными, чтобы вверенный отдел или компания в целом работали лучше и без организационных проблем.
2. Каждый сотрудник должен иметь строго определенный перечень прав, обязанностей и уровень ответственности за нереализацию прав и невыполнение обязанностей. Этот перечень и уровень обозначены в должностной инструкции.
3. Приказ о распределении обязанностей между руководящим составом выпускает гендиректор. Таким образом, именно главный управляющий в целом определяет задачи каждого сотрудника. Почему? Потому что распределением обязанностей между заместителями занимается он.
4. Должностную инструкцию составляет либо руководитель отдела в крупной компании, либо сотрудник кадрового аппарата в небольшой фирме. Например, приказ о распределении обязанностей по охране труда выпускает начальник отдела по охране труда.
5. Отделы в компании, для удобства распределения полномочий внутри них между сотрудниками, могут делиться по пяти принципам: равенству численности групп, выполняемым функциям, территориально, в зависимости от выпускаемой продукции, в зависимости от предпочтений клиентов.
6. Чтобы удобнее распределять обязанности между должностями, составляется профиль должности, в котором содержится информация о том, что должен знать и уметь сотрудник (иногда – что сможет и что хочет работник).
7. Все критерии оцениваются при помощи особого документа – оценочного листа, который определяет, можно ли поручать данному сотруднику ту или иную обязанность или нет.

Еще раз стоит напомнить, что распределение функциональных обязанностей – важнейшая часть организации работы не только какого-нибудь отдела, но и фирмы в целом, потому что именно благодаря распределению задач каждый сотрудник четко понимает, что от него требуют, и старается достичь поставленной перед ним цели.

Источники:

• https://FB.ru/article/440073/raspredelenie-obyazannostey-raspredelenie-doljnostnyih-obyazannostey-rabotnikov-raznogo-urovnya-poryadok-sostavleniya-i-podpisaniya-prikazov-rukovodstvo-dlya-rukovoditelya
• https://assistentus.ru/vedenie-biznesa/delegirovaniye-polnomochij/

По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.

Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.

Цели делегирования:

1. Высвобождение ресурсов руководителя для тех задач, где заменить его невозможно.
2. Повышение уровня квалификации у подчиненных. Расширение зоны ответственности дает работнику возможность научиться чему-то новому.
3. Улучшение психологического климата в коллективе. Сотрудники лучше понимают мотивы поступков руководителя и тщательнее относятся к своим обязанностям.
4. Проверка персонала. Поручая те или иные задачи, руководитель оценивает как справляется с ними подчиненный. Такая оценка может пригодиться для принятия управленческих решений.

Что можно делегировать?

• Задачи, которые руководитель перерос: простые и рутинные поручения. Если долго оставаться на оперативном уровне, можно начать деградировать. Время собственника стоит дороже, чем время наемного работника, поэтому лишать себя возможности заработать больше не нужно.
• Подготовительные процессы: сбор информации для нового проекта, анализ конкурентов, формирование базы для обзвона.
• Задачи, которым легко научить: заполнить каталог интернет-магазина или ввести накладные в бухгалтерскую базу данных. Достаточно потратить полчаса, чтобы показать сотруднику как это делается, пару раз проконтролировать, и процесс будет идти уже без вмешательства руководителя. Все, по чему можно написать чек-лист или подробную инструкцию, должно быть делегировано.
• Регулярно повторяющиеся задачи: рассылка, публикация материалов в социальных сетях.
• Узкоспециализированная деятельность, требующая обучения или новой квалификации. Руководитель может пройти курсы по созданию сайта, но проще нанять специалиста. Это позволит сэкономить не только время, но и деньги.
• Разовые задачи, не требующие стратегического влияния – организация обучения, корпоратива, исследований.

Что делегировать нельзя?

• Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
• Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
• Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
• Взаимоотношения с сотрудниками. Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится. В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
• Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

Принципы делегирования полномочий:

1. Норма управления должна быть ограничена

Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.

2. Начальник должен быть один

Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.

3. Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень

Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.

4. Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя

Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.

5. Обязанности = права

Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.

6. Исполнитель должен получать поддержку

Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.

7. Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса

Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.

8. Конечный результат должен быть конкретным

Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.

Этапы делегирования

Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:

1. Выбрать задачи, которые можно делегировать

Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.

2. Определить исполнителя

Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.

Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.

3. Предоставить инструкции

Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.

4. Установить конкретный срок исполнения

Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.

5. Наделить подчиненного свободой исполнения

Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.

6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе

Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.

7. Предоставить возможность обратной связи

Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче. 

8. Защитить себя от возврата поручения

Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:

• Какие у вас предложения по решению этой задачи?
• Какие ресурсы нужны для ее решения?
• Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?

Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.

9. Контролировать выполнение

Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.

Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:

«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.

Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.

Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.

Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».

Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»

Трудности делегирования

1. Недостаточная компетентность и надежность персонала

Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.

2. Сложность процесса делегирования

У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.

3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами

Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.

4. Страх руководителя оказаться ненужным

«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.

5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления

Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.

«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.

Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.

Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»

– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.

Резюмируем

Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.

По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.

Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.

Содержание

Делегирование поможет вам наилучшим образом распоряжаться временем, а вашим подчиненным – раскрыть потенциал. Какие виды полномочий можно делегировать и как это правильно сделать – расскажем ниже.

Что такое делегирование полномочий

Делегирование полномочий – это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника. 

Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз». 

Цели делегирования 

Главная цель делегирования полномочий в организации – освободить время и снять излишнюю нагрузку с руководителей. Рутинные дела мешают выполнять более важные и сложные задачи. Из-за повседневных проблем (поиска мастера по ремонту офисной техники, например) начальник может опоздать на встречу с партнерами, забыть о конференции или просто задерживаться на работе.  

Делегировать можно не только рутину. Ответственные дела развивают сотрудников, выводят их на качественно новый уровень, помогают в профессиональном росте. Поэтому доверять подчиненным – не только необходимо, но и полезно. 

В чем польза делегирования

Любой организации нужны кадровые резервы – ряд сотрудников, которые постепенно осваивают новые компетенции и учатся выполнять задачи руководства. Они могут занять место начальника, если он уволится или будет отсутствовать. Делегирование помогает оценивать потенциал членов коллектива.

Иногда свежий взгляд на привычные процессы повышает эффективность компании. Подчиненные, чувствуя доверие к себе, стараются идеально выполнять поручения и находят новые пути решения проблем, становятся более уверенными в себе и своем начальстве. 

Если вы распределите дела между сотрудниками, всего раз потратите несколько часов на подготовку инструкций и разъяснение нюансов – в будущем вы получите в разы больше освободившегося времени. 

Принципы эффективной передачи полномочий

Чтобы у делегирования были положительные результаты, следуйте проверенным рекомендациям. Передать обязанности – это всегда обдуманное, взвешенное решение, с планом, прогнозом и принципами:

Передача только от начальника. Не нужно пропускать звенья: сотрудник старшего звена не может передать полномочия сотруднику младшего звена в обход более компетентного среднего. Делегировать должен непосредственный начальник. 

Соблюдение прав и обязанностей. Доверенные сотруднику задачи должны соответствовать его должностным инструкциям. Недопустимо нагружать персонал сверхурочно или требовать выполнить то, что не было прописано в трудовом договоре. 

Передача ответственности. Важно понимать, что ответственность лежит на обеих сторонах. От младшего сотрудника зависит вовлеченность и грамотное выполнение, а от руководителя – качественный контроль промежуточных и конечного результатов.

Отчетность. Регулярные отчеты и проверки – залог дисциплины. Это особенно при наличии четких сроков выполнения задач. Например, вам нужно подготовить пакет документов для поставщиков и вы решаете делегировать эту работу подчиненному. Составьте поэтапный план: до вторника собрать чеки, в среду подъедет юрист для составления нового договора, в четверг все бумаги нужно подписать и поставить печати, в пятницу состоится встреча с поставщиками. Без плана может получиться так, что в пятницу не окажется одного из документов и все затянется.

Виды полномочий 

Линейные

Линейные полномочия – те, которые передаются от руководителя к сотруднику. Они формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность человека, ответственного за ее реализацию.

Штабные

Штабные полномочия не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Штабные полномочия могут быть разными:

• Рекомендательные – обычная рекомендация одного сотрудника команде другого отдела. Формально отдел ему не подчиняется, но следует советам.
• Координационные – это совместные решения и полномочия: совещания, планерки и мозговые штурмы.
• Отчетные – проверка деятельности компании и работы сотрудников, аудит. 

Почему люди боятся делегировать

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:

• Проще делать самому, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Мысль «я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня» стопорит прогресс.
• Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но это чаще всего не так.
• Руководитель привык делать все по-старому. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому», но по-другому ≠ неправильно.
• Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Но опытный и мудрый начальник знает, что доверие сотрудников, наоборот, поднимет его авторитет.  
• Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был неудачным, не важно, по чьей вине. Чтобы развиваться, нужно исправлять ошибки, не закрываться от возможностей и взаимодействовать с коллегами по-новому.

Когда лучше делегировать

Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:

• Есть ли кто-то еще, кто имеет необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? Может эту задачу выполнять кто-то другой или критически важно, чтобы вы делали это самостоятельно?
• Сможет ли другой человек расти и развивать навыки за счет выполнения этой задачи?
• Будут ли аналогичные задачи возникать в будущем?
• Есть ли у вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Оно понадобится для адекватного обучения, ответа на вопросы, проверки и корректировки, если это необходимо.
• Та ли это задача, которую можно делегировать? Задачи, важные для долгосрочного успеха, например, подбор подходящих людей в команду, – действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, значит, работу можно делегировать. На основе этих вопросов можно сразу выбрать уполномоченных. 

Другие факторы, которые увеличивают «делегируемость» задачи:

• сроки выполнения работ;
• наличие времени для реализации проекта;
• наличие времени для переделки работы, если она не была выполнена правильно с первого раза;
• последствия того, что работа не будет выполнена вовремя;
• ваши ожидания или цели от проекта или задачи.

Как правильно делегировать полномочия

Для успешного делегирования используйте следующие принципы:

• четко сформулируйте желаемый результат;
• четко определите ограничения ответственности, инициатив и подотчетности.

Ознакомьте сотрудника со стандартами качества, составьте чек-лист для проверки результатов, согласуйте формат общения (в мессенджере, скайпе, на планерке или любой другой удобный вариант). Поинтересуйтесь, как доверенный сотрудник планирует справиться с возложенной на него обязанностью.

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы отвечать на вопросы. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Договоритесь об этом сразу. Мотивируйте сотрудника и обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение и будущие возможности. 

Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Отвечайте даже на самые глупые вопросы, давайте возможность высказаться. Не злитесь – некоторые нюансы могут быть прописными истинами только для вас, но не для сотрудника. 

Какие задачи подходят для делегирования

Каждый руководитель самостоятельно решает, что стоит поручить подчиненному, а что – нет. Но есть универсальные варианты для делегирования:

• Рутинная работа – составление отчетов, проверка показателей и аналогичные задачи не требуют особых навыков, но подразумевают внимательность и усидчивость.
• Узкоспециализированная деятельность – подойдет для подчиненных-экспертов в определенной области. Например, SMM, IT, бухгалтерия.
• Разовые и частные вопросы/задачи – то, что не влияет на развитие организации, но любой сотрудник с этим справится.
• Подготовительно-исследовательская работа – например, сбор аналитической и статистической информации по конкурентам, изучение исследований. 

Применяйте правило американского бизнес-тренера Брайана Трейси: если у другого получится выполнить задачу успешно хотя бы на 70% – передайте ее этому сотруднику. Так вы освободите время для дел, которые действительно полностью зависят от вас.

Какие полномочия лучше не делегировать

Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать:

• Полномочия, связанные со стратегическим планированием организации: составление целей и нормативов, корректировка ценовой политики компании, график плановых работ и другие задачи, с которыми может справиться только руководство.
• Полномочия по процессам, у которых высокий риск или большая ответственность: например, ведение переговоров с партнерами, выбор новой торговой точки или решение особо деликатных проблем.
• HR-полномочия: увольнения и прием сотрудников на работу. Этим занимается руководитель или отдельная команда специалистов.
• Полномочия по контролю деятельности организации и отделов: руководитель в силу своей должности и опыта более объективен, поэтому не стоит доверять это подчиненному. Простой сотрудник может быть необъективен или руководствоваться личными интересами.
• Полномочия по вопросам премий и поощрений: этим занимается руководитель, в противном случае, он лишает себя статусности.
• Исключительные, конфиденциальные полномочия, особенно если это касается информации, доступ к которой есть у ограниченного круга лиц.

Поэтапный чек-лист делегирования

Для делегирования уже созданы специальные сервисы, есть готовые варианты чек-листов и даже разработаны курсы. Основа процесса:

• Выберите правильную задачу. Начните делегирование с рутины. Потренируйтесь на обычных делах, которым легче обучать. Так вы постепенно освободитесь от страха, что кроме вас никто не справится, и наладите коммуникацию с подчиненными, отшлифуете все организационные моменты.
• Определите исполнителя. Посоветуйтесь с заместителем или своим руководителем – возможно они давно заметили способных сотрудников. Проведите небольшое совещание, спросите у членов команды, кто готов приступить к вашим делам, – вдруг будут добровольцы.
• Предоставьте инструкции. Заранее напечатайте рекомендации и правила, подготовьте записи экрана, если нужно объяснить работу в программе. Чем подробнее и понятнее инструкция, тем меньше будет вопросов.
• Установите сроки. Сотрудник меньше отвлекается и глубже погружается в процесс, если точно знает время дедлайна.
• Наделите подчиненного свободой исполнения. Креатив и нестандартные решения помогают превзойти первоначальные ожидания. Иногда даже полезно посмотреть, как другие подходят к решению проблем.
• Проинформируйте сотрудников. Предупредите коллектив, что теперь за ряд задач отвечаете не вы, и представьте уполномоченных. Пусть все привыкают к тому, что по многим вопросам обращаться нужно уже не к вам.  
• Предоставьте возможность обратной связи. Не перекладывайте полностью ответственность и не пытайтесь окончательно оградиться от дел, которые вы делегировали. Если подчиненный жалуется на сложности – это не всегда капризы, – возможно вы действительно что-то упустили и стоит это обсудить. 
• Защититесь от возврата поручения. И у вас, и у сотрудника должны быть гарантии. Если вы его правильно замотивируете, дадите адекватную задачу и заранее обсудите оплату труда – проблем не будет. 
• Проконтролируйте выполнение. Легче на каждом этапе проводить контроль, чем разбираться в конечном результате. При этом не нужно излишне давить на подчиненных и неожиданно требовать отчитаться – стресс все только испортит. Подготовьте форму отчета, объясните, как ее заполнять, когда отправлять, и ждите.

Справиться с рутиной, например, сбором и анализом статистики поможет сквозная аналитика Calltouch. Если вы используете разные рекламные каналы для раскрутки сайта, система автоматически сформирует о них отчеты – вы увидите, какие площадки бесполезны и только отнимают ваш бюджет. Сможете грамотно выстроить новую стратегию и оптимизировать рекламные процессы.

Частые ошибки делегирования 

Делегирование полномочий в обход других руководителей 

Если передать задачи сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать полномочия не вашим прямым подчиненным или спускать вниз проект, который поручили вам. 

Делегирование непосильных задач

В таком случае высок риск провала или некачественного выполнения работ. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его подводят к увольнению. Еще эта ошибка может случиться, когда передача происходит в последний момент, и сроки поджимают – спешка не идет на пользу. 

Делегирование без сроков выполнения задач

Не забывайте обозначать дедлайн. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако так происходит не всегда. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора. 

Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам

Случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки, например, человеку, у которого совсем нет знаний по вопросу. С другой стороны, это может быть проверкой на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то только с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой. 

Делегирование без инструктажа и информации

Найдите время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы, – для него это будет крайне полезно. Озвучивайте свои ожидания и критерии качества. 

Примеры делегирования полномочий  

Представим директора небольшого магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и закрывает кассу самостоятельно, потому что не доверяет сотрудникам. Но в итоге, понимает, что нет причин для недоверия, тем более пересчет занимает слишком много времени. Поэтому поручает эту задачу одному из продавцов, объясняет как подготовить отчеты для бухгалтерии. Теперь кассир чувствует доверие руководителя, общая атмосфера в коллективе меняется в лучшую сторону, так как это новый уровень взаимодействия. 

Или еще пример: шеф-редактор каждый день пишет по 4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы. Ему приходится откладывать основную редактуру и составление контент-плана на потом. Это может привести к ухудшению качества текстов и продуктивности в целом. И вот, в редакцию устраивается новый стажер, которого нужно занять работой. 

Шеф-редактор делегирует ему полномочия – написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как можно оформить текст, и отпускает его в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет работы стажера, чтобы вовремя скорректировать. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет больше времени глобальным задачам. 

Делегирование – это стандартная практика для коммерческих компаний (менеджмента), государственных организаций и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры сходятся во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее управление. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса. 

С помощью речевой аналитики Calltouch Предикт вы сэкономите время сотрудников отдела продаж на прослушивании и анализе содержания звонков. Технология распознавания речи поможет собрать статистику о том, кто чаще звонит и совершает покупки – мужчины или женщины, с какими запросами и целями.

Коротко о главном

• Делегировать задачи необходимо и полезно. Часто новый взгляд на привычные вещи позитивно трансформирует производство. 
• Передача обязанностей не только освобождает время руководителя, но и развивает компетенции подчиненных.
• Грамотное делегирование в итоге дисциплинирует и оптимизирует все рабочие процессы. 
• Главное, что нужно сделать руководителю для передачи полномочий, – проработать свои страхи и освободиться от мысли «лучше меня с этим никто не справится». Задач, которые на 100% зависят от вас, меньше, чем вы думаете. 
• Подготовьте чек-лист и инструкцию, которая не будет противоречить должностной и трудовому договору с сотрудником.

Что такое делегирование и как он связано с доверием

Есть много исследований, которые говорят о том, что уровень доверия напрямую влияет на ВВП страны и другие экономические показатели.

Еще в 1972 году лауреат Нобелевской премии по экономике Кеннет Эрроу написал: «Внутри практически каждой коммерческой сделки есть элемент доверия. Экономическая отсталость в мире может быть объяснена простым отсутствием взаимного доверия».

Согласно одному из исследований на эту тему, рост доверия в обществе на десять процентных пунктов ведет к росту ВВП на 0,5 процентных пункта. В России уровень доверия довольно низок.

Так, в последнем исследовании Edelman Trust Barometer, посвященном уровню доверия институтам в разных странах и выпущенном в январе 2022 года, Россия находится на последнем месте из 27 исследованных стран.

Читайте по теме:

4 простых шага, чтобы построить доверие в команде

Доверие, эмпатия, лидерство. Какие еще качества предпринимателя помогут собрать эффективную команду?

Доверие к институтам находится здесь на уровне 32% — против 56% в среднем по 27 странам. Похожие данные есть в исследованиях Высшей школы экономики: на вопрос, можно ли доверять большинству людей, в августе 2020 года утвердительно ответил лишь 21% опрошенных, а 74% выбрали вариант «В отношениях с людьми следует быть осторожным».

Какие преимущества дает доверие не стране в целом, а отдельной компании? Если экстраполировать данные исследований, можно предположить, что доверие способствует росту прибыли компании.

Здесь мы и переходим к делегированию — оно напрямую зависит от способности собственника или руководителя доверять как своим сотрудникам, так и миру в целом.

При этом оно отличается от простой постановки задачи: в случае с делегированием руководитель по сути передает сферу работы компании другому человеку, а не ставит конкретные задачи и не говорит, что и как именно нужно делать. То есть сотрудник сам знает, что делать, сам принимает решения, ставит задачи и решает их.

Вся ответственность за их выполнение на самом работнике — никто не контролирует его и не занимается микроменеджментом.

Зачем делегирование лично вам

Если руководитель не доверяет сотрудникам и не делегирует, получается, что он все делает сам. Но даже если собственник или директор очень эффективен и работоспособен, в какой-то момент его ресурсы заканчиваются, а задачи, которые нужно решать, нет.

Получается, что такой руководитель сам ставит препятствия для масштабирования бизнеса. Да и на самом руководителе это не может не сказаться: без делегирования больше вероятность:

1. выгорания,
2. желания уйти из бизнеса,
3. проблем со здоровьем из-за переработок.

Кроме того, у руководителя будет больше времени для решения более творческих задач, поиска новых направлений развития бизнеса и других стратегических решений.

Делегирование улучшит и работу сотрудников: они станут более независимы в решении разных задач, повседневная деятельность сможет идти без вмешательства собственника, да и с самореализацией сотрудников будет лучше.

Есть и доказательства того, как делегирование способствует росту бизнеса. Аналитическая компания Gallup изучила этот вопрос на примере 143 руководителей быстрорастущих американских компаний.

Итак, на вопрос, зачем вам делегирование, есть несколько ответов:

• оно способствует росту выручки и масштабированию;
• освобождает руководителя от каждодневных задач и препятствует выгоранию;
• повышает компетенции сотрудников и помогает их самореализации.

Когда пора делегировать

Как же собственнику понять, что пришло время делегировать задачу?

По моему опыту, есть два основных признака:

• вы убедились, что задача точно нужна вашей компании;
• бизнес-процесс конкретной задачи уже отлажен.

Точно не стоит делегировать задачу слишком рано. В любом бизнесе, особенно на ранних этапах, многие задачи просто не приживаются — в процессе становится понятно, что это не нужно компании в принципе. Так что сначала нужно убедиться, что сама по себе задача необходима.

Но и после этого момент для делегирования наступает не сразу:

1. сначала нужно отладить все этапы выполнения,
2. убедиться, что бизнес-процесс работает,
3. что на протяжении какого-то продолжительного времени в нем нет сбоев.

И вот на этом этапе руководитель может постепенно выходить из процесса.

Есть такая матрица Эйзенхауэра — это инструмент тайм-менеджмента, в ней все задачи рассматриваются по линиям срочно/несрочно и важно/неважно. Так вот — нужно, чтобы основатель бизнеса занимался важными и несрочными задачами.

Вот несколько примеров того, как я начала делегировать задачи. Для меня было важно, чтобы в моей команде были и другие люди с такими же ценностями, как у меня.

Полгода назад я создала чат, где мои сотрудники учатся быть лидерами-фасилитаторами, то есть вдохновителями и наставниками для других людей в компании. Там мы ставим цели, разбираем разные ситуации, иногда проводим встречи для обсуждения. Для меня это важная, но не срочная задача.

Я трачу время на выращивание этих людей, зато впоследствии, если мне будет нужно перейти на другой проект, я буду знать, что с этим проектом все будет в порядке. 

Читайте также:

5 привычек, которые мешают предпринимателям развивать бизнес, и как от них избавиться

Как стать эффективным руководителем? Следуйте этим 12 шагам

А вот как я делегировала работу с соцсетями.

Сначала мы развивали присутствие на двух платформах — «ВКонтакте» и Instagram*. Довольно быстро я поняла, что VK не получается найти наших клиентов — такую задачу нет никакого смысла делегировать.

Я начала активнее развивать запрещенную соцсеть. Здесь дела шли хорошо, клиенты приходили, и довольно скоро я поняла, что нужны еще люди, которые будут этим заниматься. 

Сейчас у нас в команде по Instagram* пять человек:

1. сторителлер,
2. лицо нашего проекта, 
3. ответственный за сториз, 
4. проджект-менеджер.

Я и сейчас занимаюсь некоторыми задачами там, но большую часть обязанностей по ведению все же делегировала команде. 

Как делегировать: 5 принципов

• Учиться доверять

Это базовый принцип, без которого делегирование не получится. Если вы не умеете доверять и все время контролируете все задачи, делегирование вам вряд ли подойдет. Сначала нужно разобраться со своим доверием к миру, ко всем людям, к себе — например, с психотерапевтом.

• Оценивать каждую задачу с точки зрения, могу ли я делегировать ее в принципе и могу ли сделать это прямо сейчас

Нужно, чтобы задача была повторяющейся и необходимой для бизнес-процессов. Стоит ответить на несколько вопросов:

1. может ли это делать кто-то другой?
2. хочу ли я освободить время, необходимое для выполнения этой задачи?

Процесс должен быть настолько отлаженным, чтобы вы могли подробно рассказать о нем сотруднику: надо понимать, как вы будете объяснять задачу, какие материалы и инструменты есть.

Расскажу на примере: сейчас мне нужно перейти к делегированию одной задачи — я пишу посты и сценарии для сториз в запрещенную соцсеть. Уже понятно, что эта работа нужна надолго, а бизнес-процесс уже отлажен. Мне нравится делать эту работу самой, но она занимает довольно много времени ежедневно, это мешает другим рабочим задачам и планам — значит, пришло время делегировать.

• Постепенно вводить сотрудника в выполнение задачи

Делегировать — не значит перекинуть задачу на другого сотрудника за один день.

Вот как я буду действовать в случае с задачей по написанию постов и сценариев.

1. Какое-то время я буду писать их вместе с новым сотрудником, вводить его в курс дела,
2. а через какое-то время, когда пойму, что все идет так, как мне нужно, отойду в сторону.
3. Потом какое-то время сотрудник будет писать тексты уже сам, но я еще буду контролировать процесс — оценивать, как он справляется, узнавать про трудности.
4. А потом, когда станет понятно, что процесс налажен, я могу просто забыть про эту задачу.

Так что делегирование требует сил, времени и готовности объяснять — нужно всему научить другого человека.

• Понимать специфику задачи и особенности конкретных сотрудников

Например, если человек занимается продажами, вряд ли стоит делегировать ему заполнение накладных. Это никак не соотносится с его нынешней работой. Кроме того, для продаж и заполнения документов нужны разные способности и склонности.

Зато такую работу можно делегировать тому, кто уже занимается другой документацией — например, составляет договоры. Так что нужно подбирать задачи для делегирования с учетом особенностей, навыков и способностей конкретных людей.

• Важно, чтобы делегируемая задача попадала в собственную мотивацию человека

Для этого эту внутреннюю мотивацию нужно понять — может быть, он стремится к самореализации, или хочет освоить новую профессию, научиться новому. В зависимости от этого нужно выбирать задачи для делегирования. Например, сотрудник хочет самореализации — и у него хорошо пойдет ведение соцсетей компании или какие-то другие задачи.

Делегирование — не такой простой процесс, как может показаться на первый взгляд.

В первую очередь вам придется учиться доверию — а это довольно сложно, особенно для людей, привыкших все делать самостоятельно и все контролировать. Кроме того, чтобы успешно делегировать, нужно понимать склонности и внутреннюю мотивацию людей, уметь объяснять и вырабатывать налаженные бизнес-процессы. 

* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ.

Иллюстрации предоставлены автором

Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.

Убедитесь, что вы можете делегировать задание

Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.


Как стать отличным руководителем

К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.

Источник

Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).

Помните:

1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.

2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.

3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.

4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?

5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.

Выберите правильного человека

Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.

Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.

Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.

Итак, вы можете:

1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.

Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.

2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».

Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.

Источник

Вот еще три совета

— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.

— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.

— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.

Четко объясните задание

Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.

Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.

Источник

1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.

2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.

3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.

4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.

5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.

6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.

7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.

Выделите соответствующее количество времени

Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.

Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.

И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.

Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.

Предложите помощь

Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».

Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.

Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.

Источник

Делегируя задачу, сделайте следующее.

1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.

При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.

2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.

3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.

Избегайте микроменеджмента

Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.

Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.

Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?

Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.

Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.

Хвалите и оценивайте

Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.

Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.

Источник

Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.

Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».

Обложка поста отсюда