Какая минимальная команда нужна чтобы бизнес нормально функционировал

Подбор e-Commerce-команды для запуска нового интернет-магазина, как правило, не простая задача и для HR-специалистов и для Руководителей компании. Основная сложность заключается в том, что существующий бизнес не понимает какие требования должны быть предъявлены новым соискателям и как оценить их уровень компетенций. Часто такие вакансии, публикуемые HR-специалистами для замещения под новый интернет-проект, легко определить по общим размытым описаниям и очень завышенным требованиям при относительно невысокой ставке дохода, также часто название вакансии не соответствует предъявляемым требованиям. Конечно, HR-специалисты, впервые сталкиваясь с необходимостью подбора на новые вакансии, руководствуются прежде всего требованиями руководителя бизнеса и понятно, что руководители не в меньшей степени не осведомлены как оценить нового сотрудника.Как правило, инициируют создание новой онлайн-площадки бизнесы, у которых уже есть розничная сеть магазинов. Мировые тенденции и упадок продаж в рознице диктуют необходимость выводить бизнес в онлайн, создавать омниканальный бизнес, для удобства покупателей и увеличения точек касания своей потенциальной целевой аудитории. Логистические и банковские компании чаще инициируют создание маркетплейсов, поскольку имеют большую базу онлайн и оффлайн бизнесов в клиентах, которым можно предложить размещение на своей онлайн-площадке. Гораздо реже интернет-магазины создают юридические лица, не имеющие никаких навыков продаж в B2C сегменте. Но тем не менее статистика не утешительная: в России на 2019 год зафиксировано 600 миллионов интернет-магазинов, только 10% из них обладают минимальной функциональностью на сайте для заказа товара и только половина из них, способны обеспечивать хотя бы среднего уровня клиентский сервис.Конечно такие показатели свидетельствуют о том, что специалистов e-Commerce крайне мало на рынке, еще меньше с опытом от 5-ти лет и всего 5%-10% специалистов e-Commerce, работающих не в действующих бизнесах, а имеющих опыт запуска интернет-магазинов и маркетплейсов с нуля на разных проектах.Прежде всего подбор команды начинается с Руководителя проекта. Руководитель проекта уже сам подбирает команду под бюджет и нужды бизнеса исходя из собственного профессионального опыта. Руководитель e-Commerce совмещает в профессиональных компетенциях разные навыки из разных направлений бизнеса и часто, особенно на первых этапах работы в новом проекте с новыми направлениями e-Commerce, выполняет роли за других специалистов:

Примерно такие же роли на себя берет Руководитель e-Commerce при создании нового маркетплейса. HR-специалисты и Руководители компаний часто могут ошибаться при выборе кандидата и, таким образом, брать мало компетентного, но возможно более яркого человека. Создание интернет-проекта с нуля — задача довольно таки сложная и требует широкого профессионального кругозора. Не справившийся кандидат увольняется, бизнес подсчитывает убытки и не смотря на приобретенный опыт, пусть даже отрицательный, формируют негативное отношение в целом к будущим кандидатам и в последствии пытаются скорее поймать на ошибке, нежели работать в тесном партнерстве. Видимо, по причинам отрицательного опыта подбора сотрудников в сфере ИТ или e-Commerce, непонимание объема работ и отсутствия адекватной оценки компетенций специалистов, возникает слишком большая разница между зарплатными ожиданиями квалифицированных специалистов и бюджета ФОТ нанимателями.Любой бизнес с первых дней работы Руководителя e-Commerce пытается “обвешать” KPIs и это правильно, если сам бизнес понимает какие KPIs должны быть и способен ставить задачи, но, к сожалению, так бывает крайне редко и поэтому эта задача перекладывается на руководителя e-Commerce: создать себе систему мотивации и назначить KPIs для отчетов перед руководством компании по результатам месяца. Как правило, в таких случаях план работы и список задач для себя и новых сотрудников также ставит Руководитель e-Commerce. Сложность в том, что для нового проекта KPIs на разных этапах будут разные, и пока сайт интернет-магазина не запущен и не пройдена точка безубыточности ставить в KPIs показатели по продажам и трафику крайне непрофессионально.Перейдем к теме статьи. Идеальная организационная структура e-Commerce состоит из большого количества направлений, которые подразумевают под собой отдельные отделы. Но если бюджет нового проекта не предполагает набор минимум 30 специалистов в штат компании, а планирует поступательное расширение, по мере необходимости и роста объема задач, то можно на первые этапы до запуска интернет-магазина обойтись минимальной командой. Часть команды или полностью вся команда может работать и удаленно и при этом оплата труда может формироваться по задачам и/или часам. Такой подход сильно сокращает бюджет до запуска проекта, при этом максимизирует эффективность работы команды, что в будущем позволит так же эффективно масштабироваться. Выстроить этот процесс может только квалифицированный Руководитель e-Commerce.

С такой минимальной командой можно приступать к разработке интернет-магазина, после:

и прочее, что может быть полезно для формирования общей концепции интернет-бизнеса и прозрачности ведения проекта.Методологию ведения проекта можно выбирать любую, какая будет полезна на данном этапе работы, — это всего лишь инструмент организации работы над проектом. Agile — это не панацея и применим только на небольших и средних проектах с относительно небольшой командой.Конечно на этапе анализа проекта, до начала работ по сайту Руководитель e-Commerce может замещать роли и маркетолога, и бизнес-аналитика, и веб-аналитика, и финансового аналитика, и менеджера продукта, и менеджера проекта, и прочие, но для эффективного и полного анализа желательно иметь не одну точку зрения и распределять зоны ответственности согласно компетенциям. Если Руководитель e-Commerce отлично справляется с ролью менеджера продукта и проекта и грамотно ставит задачи программистам, то маркетинговую составляющую лучше отдать для анализа интернет-маркетологу, в любом случае два компетентных специалиста поправят друг друга даже если ответственность по задачам распределена.С расширение пула задач приходит потребность расширения штата, нельзя перегружать Руководителя e-Commerce мелкими, но трудоемкими задачами, поскольку будет теряться фокусировка на интернет-проект в целом и важные задачи будут откладываться. Важно руководителю определить заранее тот этап, когда нагрузка увеличится и заложить заранее в бюджет проекта новые ресурсы. Для многих руководителей “работающих руками” сложный момент — это делегирование задач и ответственности на новых сотрудников. Лучшим рецептом от этого могут быть регламенты и инструкции. Когда Руководитель e-Commerce несколько раз проделал одну операцию, необходимо подготовить инструкцию по ее выполнению, и включить в регламент работы для нового сотрудника, привлечение которого еще только планируется. Таким образом, передавать знания будет проще, а новый сотрудник быстрее включится в работу, не ожидая когда освободится руководитель, чтобы показать рабочий функционал. Инструкцией может служить не только текст, но и записанные действия с экрана компьютера, здесь только один минус — видеоинструкцию будет сложнее отредактировать, в отличие от текста, и скорее всего придется перезаписывать.В следующей статье рассмотрим роли и основные функции e-Commerce-специалистов, это будет особенно полезным для формирования требований к подбору новых сотрудников. А также в одной из следующих статей рассмотрим организационную структуру идеальной команды e-Commerce для стабильно развивающегося интернет-бизнеса.

Какой должна быть команда стартапа

Создание команды — это вопрос, с которым рано или поздно сталкиваются все основатели стартапов. Момент, когда этот вопрос займет все время и все мысли фаундера наступает неминуемо, когда после питча, инвестор задает вопрос: «Есть ли у вас в команде необходимые люди для реализации вашей прекрасной идеи?» Поэтому лучше озаботиться подбором команды уже на первых этапах жизни стартапа, чтобы красиво ответить на этот вопрос инвестора: «У нас есть все необходимые люди, когда вы познакомитесь, у вас не останется сомнений, что мы достигнем цели». 

Минимально жизнеспособная команда

В самом начале на этапе идеи, когда основатель — еще не основатель, а только человек, которому пришла в голову гениальная идея, вся команда — это он сам. На этом этапе этого может быть достаточно, ведь сейчас перед будущим стартапом стоит цель проверить свою идею на жизнеспособность (провести первичные исследования рынка, описать характеристики продукта, который будет нести ценность пользователям, пообщаться с этими самыми будущими пользователями). Если основатель справляется с этими задачами, тогда его можно назвать минимально жизнеспособной командой.

Именно так принято называть команду, которая способна доносить минимальную ценность до пользователя своего продукта, решая его проблему. Обязательным условием является продажа ценности или обещания поставки этой ценности, когда продукт будет создан.

Естественно, ни один человек не в состоянии все делать самостоятельно, особенно, если он планирует запускать стартап.

«Hipster, Hacker, Hustler»

Теория «Hipster, Hacker, Hustler» или «3H», впервые высказанная техническим директором AKQA Рей Инамото, описывает, какие именно люди нужны для успеха компании. Рей выделяет 3 типа ролей, которые, будучи в вашей команде, вместе и создают своеобразную формулу успеха. Именно эти 3 роли должны быть в минимально жизнеспособной команде, чтобы заинтересовать инвестора, двигаться вперед к успеху и активно расти.

The Hipster

Хипстер — это тот человек, который каким-то невероятным образом уже сегодня знает, что нужно аудитории завтра, способен «оседлать тренды»,  облечь мечтания других членов команды во что-то похожее на миссию компании и сформулировать ценность, которая будет заложена в продукте, даже если он только что родился на салфетке в кафе. Более того, хипстер еще и сможет оформить идею в слоган или образ, понятный не только технарям, но и будущим потребителям. Хипстер не просто генерирует идеи в пустоту, он точно знает, кому и почему это будет полезно приобрести.

Уходя от абстрактных рассуждений о дорогом кофе и странных музыкальных вкусах, которые приписывают хипстерам, с некоторой долей условности можно приравнять их роль к роли визионера, в том числе от дизайна, а часто и от маркетинга.

В качестве хипстера обычно приводится пример Джони Айва, бессменного главного дизайнера Apple в течение многих лет, человек, который сделал продукты Apple такими, какими их знает весь мир.

The Hustler

Возможно, все, что до своего стартаперского настоящего вы знали о Хастлере, это то, что есть такой журнал. Отлично! Тогда вы знаете, что для хастлера нет почти ничего запрещенного. На пути к продажам, конечно, а вы о чем подумали?

У него ровно столько обаяния, что его хватает, чтоб от зависти стошнило любого конкурента. Его сеть контактов такова, что ее достаточно, чтобы продать ваш продукт примерно… всей вашей целевой аудитории, а затем предложить пойти на смежный рынок. Это при условии, что у вас есть отдельный бюджет на визитки для вашего Хастлера.

Хастлер станет вашим ключом к рынку, точнее сказать, он взломает рынок для вас, иногда залезая в окно, если дверь заперта.

В качестве примера Хастлера западные эксперты называют Шерил Сэндберг.

Операционный директор (COO) Facebook, Шерил Сандберг является одновременно бизнес-магнатом и вдохновляющей фигурой для молодых женщин. Начав свой путь в качестве выпускника факультета экономики (Гарвард), Шерил быстро поднялась по карьерной лестнице и получила места в престижных учреждениях, таких как Министерство финансов США и Google. В конце 2007 года Шерил познакомилась с соучредителем Facebook Марком Цукербергом на рождественской вечеринке, и вскоре ей предложили должность операционного директора компании. Как вам такие навыки коммуникаций?

The Hacker

Если вы учились в техническом ВУЗе или работали в технологической компании, то хорошо представляете себе ребят в худи за компьютером. Ok! Вы знаете про хакеров все, что приписывают им киношники. В реальности главное, что нужно знать про хакеров, это то, что они способны сделать реальностью каракули на салфетках, которые накидал Хипстер. И, да, частенько для этого надо часами сидеть за компьютером, а худи вообще не при чем.

Эти ребята обычно разговаривают на своем языке, отдельные слова в котором вам будут знакомы. Хотя нет, не будут.

Этих парней и девчонок надо беречь, они ваше секретное оружие. Я серьезно, конкуренты переманят их, пока вы отошли за чашкой кофе. У вас не будет проблем с их мотивацией, они генетически запрограммированы, чтобы делать мир лучше в технической его части.

Однако, есть и риски. Важно четко контролировать видение продукта хакера. Понимание идеального продукта с технической точки зрения может отличаться от такового на взгляд потребителя. За исключением тех случаев, когда потребителями являются такие же техногики, как и они сами.

Я почти уверен, что примером Хакера вы, как и я, назовете Стива Возняка, сооснователя Apple, человека, вместе со Стивом Джобсом давшего начало первой компании с капитализацией, превысившей триллион долларов. При этом Стив частенько оставался в тени, став, однако, мультимиллионером. Интересно, он носит худи?

Кто еще?

Иногда к этой троице добавляют роль «аналитика». Безусловно, управление на основе цифр имеет гораздо больше шансов привести к успеху, но мой собственный опыт подсказывает, что Хипстер не просто так в курсе модных трендов, это именно результат анализа рынка, конкурентного окружения, современных технологических тенденций и прочего. Поэтому, роль аналитика, выделить можно, если у вас нет настоящего Хипстера.

Вместо заключения

Теперь, когда «Hipster, Hacker, Hustler» на борту, можно с гораздо более высоким шансом на успех идти к инвесторам, напоминаю, чтобы сказать им про свою команду: «У нас есть все необходимые люди, когда вы познакомитесь, у вас не останется сомнений, что мы достигнем цели».

Минимальная команда для запуска онлайн-проекта

Сколько супергероев нужно, чтобы спасти мир? Каждый блокбастер дает на это свой ответ. Сколько человек нужно, чтобы запустить онлайн-курс и не выйти в кассовый разрыв? Давайте посчитаем вместе.

Один в поле не воин

Один из самых частых вопросов от начинающих игроков рынка онлайн-образования звучит так: можно ли запустить онлайн-курс в одиночку? Короткий ответ: «Да, но это потребует слишком больших затрат ресурсов».

Предположим, что у вас есть экспертиза в том или ином вопросе, и вы хотите создать онлайн-курс, чтобы поделиться знаниями с людьми. И немного заработать. 

Чтобы о вашем курсе узнали не только близкие и знакомые, вам будет нужно:

• проанализировать рынок (оценить спрос на ваши услуги и какие конкуренты уже работают в сфере)
• разработать продукт (выбрать, кого, чему и как вы собираетесь учить. Создать программу курса, уроки в нужном формате, продумать и сделать дополнительные материалы)
• продумать маркетинговую стратегию (а сюда входят рекламные сообщения, лендинг или группа в соцсетях, куда вы будете вести потенциальных покупателей, воронка продаж, контентная стратегия для «прогрева» аудитории)
• настроить продажи.

Чтобы справиться с таким списком задач в одиночку, нужно обладать компетенцией и навыками в очень разных сферах. А кроме того, располагать большим запасом времени. Ну или оставить привычку спать по ночам. 

Если вы никогда не занимались написанием текстов, созданием программ для онлайн-курсов, настройкой маркетинговых воронок, лучше оставить попытки завоевать мир в одиночку. И собрать небольшую команду специалистов, которые вместе с вами пройдут путь от идеи онлайн-курса до успешного старта образовательного проекта. 

Учим запускать успешные проекты на курсе «Руководитель онлайн-школы».

3 совета на старте

1. Найдите партнера, чтобы погружаться в новую сферу было не так страшно

Работа над онлайн-проектом требует времени и сил. Чтобы не растерять мотивацию и не сдаться на середине пути, найдите единомышленника, с которым вы будете вместе стремиться к цели. В идеале это должен быть человек:

• готовый взять на себя задачи, в которых вы не сильны. Например, если вы умеете преподавать и готовы заняться созданием программы, то ваш партнер может взять на себя продвижение образовательного продукта. 
• умеющий соблюдать дедлайны и выполнять договоренности. 

Найти такого можно среди знакомых. А можно познакомиться с будущим партнером на специализированных конференциях, мастер-классах. Или во время обучения. 

1. Обсуждайте договоренности «на берегу»

Еще до начала работы над проектом договоритесь о зонах ответственности, обсудите дедлайны и решите, как будете делить интеллектуальную собственность в случае прекращения сотрудничества. И зафиксируйте договоренности в виде договора.

1. Не «раздувайте» штат. Особенно на старте

Зарплата сотрудников — очень весомая графа расходов для любого начинающего проекта. Собрав большую команду, вы рискуете быстро уйти в минус и никогда не выбраться из него.

Кто есть кто в команде образовательного онлайн-проекта?

Итак, ваша задача — собрать команду, которой по силам запустить онлайн-курс. Давайте разберемся, какие задачи должны решать эти люди. 

Итак, в минимальной команде, работающей над онлайн-курсом, должны быть:

А) Руководитель онлайн-проекта

Человек, которых принимает основные решения по развитию и росту проекта. Именно руководитель:

• выбирает нишу для онлайн-школы и проверяет идеи онлайн-курсов
• разрабатывает стратегию развития проекта
• управляет командой и запусками новых курсов
• составляет бизнес-план
• участвует в создании маркетинговой стратегии.

Руководитель, как правило, обладает стратегическим мышлением, умеет настраивать работу команды и делегировать обязанности (жизненно необходимый навык, без которого руководитель быстро сляжет от перегрузок). 

Желающих глубже погрузиться в задачи руководителя уже ждут статьи:

Как выбрать нишу для старта в онлайн-образовании?

Как составить бизнес-план для начинающей онлайн-школы?

7 лайфхаков для запуска проекта в образовательном бизнесе

Б) Методист

Методист — это специалист, который проектирует онлайн‑курсы и учебные программы, а также создает мотивирующую образовательную среду. В его задачи входит:

• анализ рынка и запроса целевой аудитории (именно он формирует цели и задачи онлайн-курса)
• работа с экспертом над созданием программы
• «упаковка» контента в онлайн-курс
• создание образовательной среды (например, организация учебных чатов, библиотеки знаний)
• контроль результатов, анализ статистики и отзывов, доработка онлайн-курсов. 

Методисту важно мыслить системно, разбираться в принципах андрагогики и педагогического дизайна, уметь организовывать себя и других. 

Три статьи для тех, кто хочет узнать о задачах методиста чуть больше:

Как создать программу онлайн-курса: 7 советов

7 ошибок в работе с контентом в онлайн-обучении

Как мотивировать учиться онлайн?

В) Эксперт

Носитель знаний по теме обучения и ведущий занятий. 

Эксперт в онлайн-обучении:

• составляет план занятий и готовит презентации (если, например, речь идет о вебинаре)
• составляет упражнения и домашние задания для студентов
• проводит занятия
• проверяет домашние работы (иногда эту часть работы берет на себя куратор или тьютор)
• отвечает на вопросы студентов в чате. 

Еще чуть подробнее о задачах эксперта можно прочесть в статьях:

Химия вовлеченности: топ-7 катализаторов внимания на вебинаре

Чеклист для начинающих спикеров: инструкция по выживанию

Как избавить преподавателей от “проклятия знаний”?

Г) Маркетолог

Специалист, который возьмет на себя продвижение продукта. Это значит, что он:

• изучает рынок, конкурентов, ниши, чтобы сделать позиционирование продукта понятнее
• разрабатывает Уникальное Торговое Предложение (формулирует, чем вы отличаетесь от конкурентов и почему среди множества возможностей клиенты должны выбрать вас)
• создает воронки продаж (ведет клиента к покупке)
• занимается контент-стратегией (разрабатывает контент, который будет “греть” клиента и поможет ему определиться с выбором).

Расскажем, как повысить продажи на курсе «Руководитель по продажам в онлайн-школе».

Маркетолог, как правило, хорошо работается в ситуации многозадачности, следит за современными трендами, активно применяет новые инструменты и экспериментирует с форматами. 

Чтобы узнать о больше о задачах маркетолога, посмотрите статьи:

5 секретов бесплатного продвижения онлайн-курсов

Как продавать образовательные продукты?

9 лид-магнитов для воронки продаж в онлайн-образовании

Несколько важных вопросов

• И это все?

Не совсем:) Вам также на старте могут понадобиться копирайтер (для написания рекламных текстов и контентных материалов), специалисты по e-mail-рассылкам, лендингам, smm, менеджер по продажам.

На старте лучше не принимать их в штат, а найти специалистов на part time. Или заказать работу разово у фрилансеров. 

• Руководитель, методист, эксперт, маркетолог… Получается, что минимальная команда проекта состоит из 4 человек?

Не обязательно. На старте один специалист может совмещать несколько ролей. Например, руководить онлайн-школой и заниматься продвижением. Или совмещать задачи методиста и эксперта. Получается, что минимальная команда проекта может состоять из 2-3 человек, которые на старте берут на себя очень разные задачи.

Создание бизнес команды. Наш опыт

В серии статей мы описываем наш опыт работы с бизнес командами, который составляет более 15 лет. В рамках наших статей мы хотим поделиться теми знаниями, которые приобрели за это время в практической деятельности как работая внутри команды, так и создавая команды. Наш опыт мы передаем в рамках работы с реальными командами (как торговыми, так и управленческими). Со структурой работы можно познакомиться здесь.

Прежде всего стоит поговорить о структуре команды, которой мы придерживаемся в нашей работе с командой. Более 15 лет назад нам удалось познакомиться с теорией института тренинга, которая предложила интересную структуру команды. Мы до сих пор ею пользуемся и считаем весьма практичной моделью несмотря на то, что появилось много других интересных теорий в области построения и управления командами.

Сразу хочу отметить, что команда — это не панацея от всех «болезней» бизнеса, как это часто пытаются представить. Мне до сих пор вспоминается сравнение одного из собственников: он сравнил работу команды с работой экипажа яхты во время регаты. Он отметил, что невозможно все время быть в таком напряжении и постоянно выигрывать. И я с ним соглашусь: команда хороша, когда нужно совершить «прорыв», но как вариант постоянной работы – скорее нет.

Бизнес команда. Модель формирования команды

Команда – это группа, обладающая единой целью, четкой иерархией (лидер контрастно выделен из состава). Причем иерархия может быть жесткой: один человек на всех задачах, а может быть гибкой, то есть лидерство передается под задачу разным членам команды.

Пять факторов в модели формировании команды

Внешние факторы

Внешний фактор – это внешняя среда. Это то, что окружает организацию: это налоговые органы, политические организации. Внезапно изменилось законодательство или внезапно появились новые партнеры на рынке.  Среда всегда неопределенная, динамичная, скорее агрессивная (враждебная) и очень важно, чтобы была последовательность внутри организации, где формируется команда. Если мы декларируем в организации одно, потом происходит другое, а на практике случается третье: команда формироваться не будет. По крайне мере за такую среду команда не будет играть, скорее будет играть против. Если менеджмент в компании не работает как команда или не поддерживает идеи командной работы (поддержка нужна не на словах, а на деле), то в целом командный менеджмент развиваться в компании не будет.

Модель команды, которую предложил Институт тренинга (СПб) в 2003 году.

Бизнес команда. Внутренние факторы

Цель

Должна быть в формате SMART. Это главное управленческое требование. Цель должна соответствовать ценностям компании и стратегии. В команде очень важный параметр: общая цель. Цель воспринимается одинаково, и все участники одинаково сильно хотят ее достичь. Под такую цель формируется состав. Если цель, которую ставит команда, превосходит цели внешней среды, то она вызывает восхищение.

Бизнес команда. Состав команды

Состав должен рассматривать цель как общую, и одинаково сильно хотел ее достичь. Желание проверяется включенностью в работу (количество действий за единицу времени). Это действие, направленное на преодоление возникающих препятствий. Необходимо неформальное отношение к цели.

Важный элемент состава команды — это потенциал команды: коммуникативный, волевой и образовательный. К потенциалу команды относится различный опыт и компетенции.  Компетенция позволяет ответить на вопрос: а что будет делать в команде этот игрок. Пример компетенций может быть, например таким:

• знание продукта
• технология продаж
• технология обслуживания
• мерчандайзинг

В управленческой команде к компетенциям можно отнести:

• оперативный и стратегический менеджмент
• стратегический маркетинг
• финансовый менеджмент
• управленческие навыки

Желательно чтобы по компетенциям члены команды были бы выровнены. Подбираем людей в команду таким образом, чтобы они компенсировали друг друга. Важный момент — ролевая специализация, то есть насколько люди гибкие для совместных действий (об этом в следующей статье). Необходимо высокое доверие среди членов команды. Для управленческих команд важна «стратегичность» состава. Состав команды объединяет общая цель и желание ее достигнуть. Людей надо найти, по параметрам оценить (по их соответствию определенному периоду работы команды), адаптировать и включить в работу команды.

Более подробно со структурой ролей в команде можно познакомиться здесь.

Бизнес команда. Лидер

Как правило контрастно выделен из состава. Это значит, что «центр власти» точно обозначен за лидером и никто не предполагает работу на снижение его влияния. «Центр власти» поддерживается в момент решения задач. Если кто-то хочет высказаться или что-то обсудить, то только после решения задачи. В момент решения задачи лидер поддерживается максимально. Он является самым авторитетным по отношению к данной цели. Авторитет лидера непререкаем, и он основан на оценке реального вклада в результат достижения цели. Его вклад оценивается в большей степени чем всех остальных. Экспериментально известно, что лидер отличается от других по степени включенности на 25% (он сделал вклад в результат на 25% больше, чем другие).

На чем основывается выделение лидера и результативность по отношению к цели? Основывается на:

• большей мотивации достижения цели
• большей инициативности и решительности

Выделение лидера по отношению к цели основывается на волевых характеристиках. В ценностях лидера очень много общего с ценностями состава, но у него больше выражена ценность достижения результата.

Лидерство очень важно в управленческих командах. Когда есть единый лидер – «главный бабуин», авторитет которого никто не подрывает, тогда лидерство можно перераспределять. Потому сначала необходимо, чтобы существовала сильная позиция основного лидера, затем он выравнивает компетенции, результативность и затем тому, кто выделяется контрастно по своей результативности и компетентности он лидерство начинает передавать.  Лидера назначить нельзя. Будет ли лидер распределять задачи или все будет концентрировать вокруг себя – это вопрос к стилю лидера.

Важен стиль лидерства. Он может быть отличаться на разных этапах решения задачи. Мы понимаем, что в условиях ограничения времени одним из самых эффективных стилей является авторитарный стиль. В случае если у нас этап постановки цели, этап генерации идеи, генерации критики, то стиль становится демократическим. Лидеру важно не забывать переключать стили управления в зависимости от задачи.

Не все лидеры могут стать командными лидерами. А единичные лидеры в итоге могут не вписываться в команду. Топ – менеджер может не стать членом команды, так как ему никто не доверяет или другой вариант, когда Топ – менеджер может сам не хочеть входить в команду.

БИЗНЕС КОМАНДА. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Взаимодействие в начальной стадии — это правила взаимодействия на разных этапах решения задачи. На взаимодействие влияет:

• какая внешняя среда
• насколько четко поставлена цель
• насколько выражено желание достигнуть цели
• каков лидер, и каков его стиль

В начальном периоде работы команды над целью, эффективность повышается за счет общей цели (воодушевление общей целью). В последующем, если что-то неоптимально, то необходимо проанализировать параметры команды:

• цель: ее актуальность, понятность для членов команды и желание ее достичь
• состав: компетенции, ценности команды
• лидер: настолько поддерживают члены команды и в какой позиции находится по отношению к внешней среде. Следует не забывать, что в управленческих командах лидерство может быть перераспределено, то есть право принятия решения должно вести к достижению результатов в соответствии со своей компетенцией

После этого анализа можно корректировать взаимодействие. Корректировка взаимодействия может предполагать формулирование бизнес-процессов, описание стандартов. Реальные команды готовы к таким действиям через 6 – 18 месяцев (а иногда процесса стандартизации вообще не происходит).  После формализации взаимодействия возможно дальнейшее повышение эффективности команды.

БИЗНЕС КОМАНДА. РОЛИ

Роль связывает состав команды и взаимодействие. То есть состав и взаимодействие связаны друг с другом через ролевую специализацию. Может возникнуть противоречивая ролевая специализация: человек генератор, а мы его заставляем исполнять. В результате эффективность участника команды может падать. А если исполняет исполнитель, то специализация не противоречива. И человек чувствует себя комфортно. Поэтому желательно обеспечить не противоречивую ролевую специализацию.  О ролевых специализациях мы расскажем в следующей статье.

БИЗНЕС КОМАНДА. НЕСКОЛЬКО ВАЖНЫХ МОМЕНТОВ В РАБОТЕ КОМАНДЫ

КОНФЛИКТНОСТЬ

Если люди объединены одной целью и одними ценностями, конфликт не будет являться критичным.  В таком случае конфликт можно использовать как конструктивное взаимодействие, направленное на развитие. Главное найти противоречие и найти вариант эффективного поведения.

СПЛОЧЕННОСТЬ

Это нечто отличное от того, что понимается под феноменом социально – психологическая сплоченность. В команде должен быть средний уровень сплоченности и средний уровень конфликтности. Если социальная сплоченность выше средней команда превращается в «дом отдыха», «тусовку» или «место хорошего проведения времени» и она в таком варианте никому не нужна.

ГЕРОИЗМ

Героизм — это ошибка на этапе планирования. Нужно еще вчера! Это вопросы все к лидерам. Ряд команд фиксирует для себя правило: героизм запрещен.

РАЗМЕР ГРУППЫ

Размер группы 12 – 16 человек. Лучше всего 7 (+ /- 2). Меньше пяти человек будет сложно обеспечить разнообразие вариантов решения, больше девяти — увеличим время принятия решения.

Если рассуждать на тему успешного бизнеса, и задаться вопросом, какая самая важная составляющая, ответ не заставит себя ждать: правильная команда — залог успеха любого бизнеса. Как говорится, одна голова хорошо, а две… Но не всегда две головы в бизнесе будут давать хороший результат. Ведь в этом деле важно не количество, а качество!

Только собрав правильную команду можно добиться ощутимых результатов в мире современного бизнеса. Если представлять бизнес как механизм, каким он и является, то для того, чтобы он успешно функционировал, каждая его составляющая должна хорошо справляться со своей работой. По этому принципу и должна собираться бизнес-команда.

Конечно, это не так просто, как кажется на первый взгляд. Большинство потенциальных компаньонов будут отсеиваться по той причине, что не будут верить в вашу идею. Ваша задача- найти единомышленников, которые поверят в вашу идею, будут трудиться над ней, перепрыгивая через трудности.

Не бойтесь собирать талантливых людей вокруг себя, пусть даже они будут превосходить вас по знаниям в какой-то области. Так и должно быть! Помните, вы не должны делать все самостоятельно. Для этого и существует бизнес-команда. Одиним из самых нужных умений предпринимателя — собрать вокруг себя талантливых людей, сплотить их одной идеей, создать из них единый механизм, который будет бесперебойно работать. Только так и можно положить начало успешному бизнесу, который будет радовать вас не только моральным удовлетворением, но и материальным.

Имейте ввиду, что по статистике большинство стартапов закрываются именно из-за отсутствия правильной бизнес-команды. Еще хуже, когда грандиозный бизнес проект пытается воплотить в жизнь один человек. Один в поле не воин. Это правило справедливо и в бизнесе. Вы просто можете не справиться с огромной эмоциональной нагрузкой, приходящей в то время, когда видимых результатов не видно.

Обратите внимание на самые грандиозные и успешные бизнес проекты современности. Грамотно подобранная команда талантливых специалистов — вот главная их особенность.

Пусть в вашей бизнес-команде изначально будет всего 2 человека. Так на первых парах вы сможете подталкивать друг-друга, не давать сойти с правильного пути. Возможно, со временем к вашей бизнес-команде присоединятся еще люди. Так вы сможете использовать главное преимущество бизнес-команд, которое недоступно предпринимателям-одиночкам — это «мозговой штурм«.

Вы обязательно должны практиковать методы «мозгового штурма«, когда каждый член команды, не зависимо от статуса, может высказать свое мнение по различным вопросам. Обсуждайте важные вопросы вместе! Может оказаться так, что пути решения лежат на поверхности. С помощью мозгового штурма ваша бизнес-команда найдет ответ намного быстрее, чем если бы вы пытались решить задачу самостоятельно.

Будьте лидером! Создание дружественной рабочей атмосферы в команде — очень важный вопрос. Постарайтесь использовать всю мощь команды на благо вашего бизнеса. Не забывайте, что каждый имеет право на мнение. Прислушивайтесь ко всему, что вам говорят. Делайте выводы. Не будьте твердолобым. Именно гибкость в суждениях может выделить именно ваш бизнес из всех остальных.

Работайте с вашей бизнес-командой. Если вы действительно поверили в идею и собрали нужную команду — вы на верном пути к созданию собственного успешного бизнеса!

Удачи в ваших делах.

С уважением, предприниматель Романов Андрей.

Читайте также:
Обретение финансовой независимости
Мотивация в бизнесе: как сохранить стремление?

Автор статьи: Максим Якубович, замдиректора по развитию TELS, бизнес-тренер РШУ, ИБМТ при БГУ, консультант компании “REZУЛЬТАТ”.

Также читайте на нашем сайте другие статьи М. Якубовича: «Как подружиться со стариком Время?» и «Новое в управлении проектами».

Данная статья впервые была опубликована в журнале «Директор»(май 2009 года).

В условиях кризиса появляется все больше задач, выполнение которых требует проектной формы управления. У руководителей компании возникают вопросы: как собрать наиболее дееспособную команду, как привести ее к успешному результату?

Начнем с определения. Команда проекта –– временное объединение сотрудников для работы над проектом.

В управлении проектами используют ряд инструментов, связанных с командообразованием. Рассмотрим наиболее популярные из них.

Формирование команды проекта

На этапе формирования команды проекта руководителю следует учесть такие факторы, как количество сотрудников в команде проекта и роли, которые должны выполняться в команде для успешной работы. Одна из лучших работ по теме формирования успешной команды принадлежит М. Белбину, который в течение девяти лет проводил исследования в Кембридже. Для проведения экспериментов было сформировано сто двадцать команд, большинство из которых состояло из шести человек. Эффективность команд определялась по финансовым показателям команды в управленческой игре. На практике идеи Белбина показали свою состоятельность во многих компаниях Великобритании и Австралии.

Исследователи во главе с Белбиным определили следующие роли в команде:

Рабочая пчелка, руководитель, мотиватор, генератор идей, снабженец, аналитик, вдохновитель, контролер.

Рабочая пчелка –– это сотрудник, который берется за выполнение любой задачи, нравится она ему или нет. Он старается выполнить ее точно в срок и в соответствии с требованиями. В команде очень важно наличие таких людей.

Руководитель –– это лидер команды. Идеальный Руководитель команды, по мнению Белбина, –– спокойный человек, который излучает доверие, с качествами командного игрока, который хорошо выявляет способности других людей и знает, как их использовать. Руководитель объединяет группу, однако, его лучшие качества проявляются в условиях стабильной обстановки.

Мотиватор –– это второй тип лидера команды, позитивные качества которого проявляются в нестабильной ситуации. Если команда излишне успокоилась, расслабилась, то Мотиватор создаст условия для ее пробуждения и активизирует работу команды. В условиях застоя и кризиса Мотиватор будет более полезен в роли лидера команды, нежели Руководитель, так как будет направлять усилия на создание вызова, изменение точки равновесия и поиск новых решений. Однако в условиях стабильности своей кипучей энергией Мотиватор разрушает хорошо сбалансированную группу.

Генератор идей обладает мощным стратегическим мышлением и быстротой ума. Он обеспечивает команду потоком плодотворных идей. Если команде нужна креативная идея, то это именно то, в чем силен Генератор. Генератор идей обычно ориентирован на свой внутренний мир и любит уединение для размышлений.

Снабженец, так же как и Генератор идей, способен дать команде решение сложной проблемы или добыть нужную информацию, однако он делает это не так, как Генератор идей. Снабженец –– экстраверт, он постоянно находится в движении, узнает новости, разговаривает с людьми, задает хорошо продуманные вопросы.

Аналитик –– это критик идей Генератора, задача которого –– отсеивать слишком нереальные идеи, конструктивно критиковать предложения и предлагаемые альтернативы.

Вдохновитель –– сотрудник, который умеет внимательно слушать других, налаживать контакты с самыми «сложными» людьми, поднимать командный дух. В проблемных ситуациях, когда в команде царит уныние, Вдохновитель спасает ситуацию благодаря своему чувству юмора.

Контролер –– обладает незаменимой способностью доведения до конца любой начатой задачи, что очень важно в любом проекте.

По результатам исследования Белбин вывел факторы формирования успешной команды:

1. Руководитель команды

Личность руководителя команды, несомненно, –– ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.

2. Один талантливый Генератор идей

Успешной команде нужен креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде. Предпочтительно, чтобы Генератор в команде был один.

3. Команда равных по интеллекту

Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными способностями чуть выше средних, и достаточно умного Аналитика. Интеллект остальных членов компании был чуть ниже среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена Белбиным на практике.

4. Команды, в которых присутствуют все роли

Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друг друга и создают сбалансированность.

Какова же оптимальная численность команды проекта? Казалось бы, ответ прост –– восемь, по одному человеку на каждую роль. Однако на практике у Белбина получилось, что наиболее оптимальная численность команды –– шесть человек. Оказалось, что для исполнения восьми командных ролей не нужно восемь человек, так как возможно совмещение ролей. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, –– четыре.

При проведении исследований команды М. Белбин заметил, что на ту или иную роль могут претендовать люди определенных типов, например, мотиватор –– это всегда экстраверт. Поэтому при решении вопроса о том, кто в вашей команде какую роль будет выполнять, очень важно учитывать психотипы людей.

В этом руководителю проекта поможет методика типирования MBTI.

Методика позволяет определить предпочтения каждого человека по четырем аспектам, а затем содействовать наилучшему применению этих предпочтений в жизни и работе.

Основы типоведения были заложены К. Г. Юнгом, который предположил, что поведение человека можно предсказать и, значит, оно поддаётся классификации. Развили классификацию Юнга две женщины: Катарина Бриггс, и ее дочь Изабель Бриггс-Майерс, создав индикатор типов Майерс‑Бриггс (MBTI).

Согласно теории Юнга, предпочтения человека формируются в раннем детстве и в течение жизни практически не меняются. Перемены возможны, но основы личности человека изменяются очень медленно. Любое изменение личности –– это нелёгкий труд.

Итак, в типологии анализируется четыре пары альтернативных предпочтений:

Рисунок 1. Функции психотипов человека.

Функция сбора информации: сенсорики и интуиты.

При сборе информации сенсорики доверяют своим пяти органам чувств. Они говорят: «Все, чего я не видел, не слышал, не трогал, –– не существует». У интуитов сбор информации основан на предположении: «Не обязательно мой опыт и мои знания включают в себя все знания человечества о мире, и необязательно человечество знает все об устройстве мира». Интуит доверяет шестому чувству! Интуит видит лес, а сенсорик –– деревья.

Функция принятия решений: логики и этики

Отвечает за процесс принятия решений на основе собранной информации.

Логики стараются принимать решения, исходя исключительно из объективных суждений. Такие люди стремятся к истине и справедливости.

Этики принимают решение, учитывая то, какое воздействие оно окажет на людей. Они ставят себя на место других и пытаются понять, как бы себя чувствовали на месте того, кого коснется данное решение.

Источник энергии: экстраверты и интроверты

Экстраверт получает энергию из внешнего мира, а интроверт черпает ее внутри себя. То, что экстраверту дарит бодрость, душевный подъем и вдохновение, интроверта утомляет.

Принимать решения или собирать информацию: рационалы и иррационалы

Последняя буква определяет, какую функцию, сбора информации или принятия решений, человек чаще всего использует при контакте с внешним миром.

Рационал полагается на расписание, порядок, план и контроль, он не испытывает затруднений, вынося суждения, и предпочитает использовать функцию принятия решений при взаимодействии с окружающим миром. Рационалы планируют свою работу и воплощают свои планы в жизнь.

Быть гибким, спонтанным, легко приспосабливающимся и быстро реагирующим на различные ситуации –– стихия иррационала.

Принимать решения и претворять их в жизнь –– мучительно для него. Иррационал предпочитает использовать функцию сбора информации при взаимодействии с окружающим миром. Иррационалы не любят планировать и действуют по обстоятельствам.

У каждого человека есть свои предпочтения по шкале экстраверсия-интроверсия, сенсорика-интуиция, логика-этика, рационализм-иррационализм. Это значит, что у человека могут быть качества и экстраверта, и интроверта, но склонность к одному из этих полюсов будет выше. Наиболее гибким будет человек, у которого по всем четырем парам наблюдается паритет.

В типологии существует способ определения «темпераментов» по двум буквам из четырех. Теория темпераментов полезна, поскольку позволяет делать разнообразные и точные прогнозы поведения людей. С помощью двухбуквенного «темперамента» можно выяснить, как люди обучаются, обучают, управляют другими, развлекаются, обращаются с деньгами и строят взаимоотношения.

SJ (Сенсорик, Рационал)

• способности к управлению,

• надёжность,

• умение брать на себя ответственность,

• знание, кто за что отвечает.

Из SJ‑типов получаются феноменальные руководители такого бизнеса, где требуются точность, предсказуемость и порядок.

NT (Интуит, Логик)

• способность сразу увидеть общую картину,

• талант к разработке концепций и системному планированию,

• глубокое понимание внутренней логики и глубинных процессов систем и организаций,

• способность чётко и ясно выражать свои мысли и в устной, и в письменной речи.

Сотрудники NT-типа –– отличные стратеги и исследователи, хорошие учителя.

SP (Сенсорик, Иррационал)

• практичность,

• талант к решению проблем, в особенности насущно практических,

• находчивость,

• острое чутьё на неотложные потребности.

SP склонны к работе, дающей немедленный и ощутимый результат –– пожарные, врачи «скорой помощи», механики, фермеры, плотники и т.п.

NF (Интуит, Этик)

• феноменальная способность работать с людьми и выявлять их лучшие качества,

• умение хорошо и убедительно выражать свои мысли,

• сильная потребность помогать другим людям,

• способность свободно и легко выражать своё одобрение.

Успешные учителя, менеджеры по персоналу, менеджеры по продажам, копирайтеры рекламных фирм, коммивояжеры. Руководители NF –– оптимисты и идеалисты, предоставляют своим подчинённым слишком много свободы.

Как использовать MBTI в проектной работе?

1. При подборе команды нужно учитывать особенности психотипов и стараться собрать сбалансированную группу из SJ, NT, NF и SP. Как и в случае, когда в команде выполняются все восемь ролей, наличие в команде людей разных архетипов поможет создать команду, которая может справиться с большим количеством разнообразных проблем. При решении проблем каждый из них внесет свою лепту: например, NT видит перспективу и прогнозирует развитие событий лучше остальных, SP найдет несколько альтернатив решения проблемы и сделает это в авральной ситуации очень быстро, NF проверит, как каждая альтернатива отразится на людях, а SJ объективно оценит каждую из альтернатив.

Перед тем как подбирать команду, нужно задать себе три главных вопроса:

–– Каковы цели команды?

Превратите цели в конкретные мероприятия и задачи и задайте следующий вопрос.

–– Какие типологические предпочтения соответствуют этим задачам?

Эти задачи проще покорятся практичным людям с чётким пониманием иерархии, которые способны принимать серьёзные решения, имея в своём распоряжении минимум данных? Или задачи требуют творческого подхода к работе? Как насчёт планирования и реализации планов?

Имея ответы на эти два вопроса, мы можем приступить к третьему:

–– Каковы наши слабые места?

Какие психотипические предпочтения у вас отсутствуют? Какая команда вам нужна, чтобы преодолеть слабые места?

Пример из жизни (заимствован в [2])

Давайте ответим на три вопроса, заданные для отдела маркетинга в крупной престижной компании. Допустим, подавляющее большинство людей в вашем коллективе относятся к типу ESTJ –– экстраверты, сенсорики, логики и рационалы (этот психотип очень часто встречается среди менеджеров). Это хороший коллектив: сотрудники трудолюбивы, благополучны и хорошо друг с другом уживаются; вы выполняете всю работу в срок. Вы уверены, что ваша команда идеально подходит для этой работы.

Но смотрим глубже. Ваша маркетинговая команда крайне нуждается в таких качествах, как интроверсия (размышления о том, как идут дела), интуиция (долгосрочное планирование), этика (понимание нужд клиентов) и иррациональность (умение приспособиться к переменчивым условиям рынка) –– что составляет тип INFP. В силу сенсорно‑рациональной «упертости» вы можете считать, что нет необходимости что‑то менять –– дела и так идут превосходно. А в силу вашей объективности (логика) вас могут совсем не волновать истинные чувства ваших клиентов. В конце концов, они ведь получают то, за что платят –– эффективные маркетинговые планы и продажи, причём вовремя. Вы делаете своё дело.

Но благодаря типоведению вы можете увидеть, что надвигается беда. Чем больше вы узнаете о типоведении, тем проще вам будет собрать команду, которая наиболее эффективно справится с задачами вашего отдела, и сиюминутными, и глобальными.

2. Необходимо учитывать типические особенности при выстраивании коммуникаций внутри команды. Интроверту надо все обдумать и уединиться для диалога с собой, экстраверт считывает информацию «на лету» и порой размышляет вслух, сенсорик доверяет только тому, что было в его опыте и его не стоит разубеждать в чем-то, о чем он не знает, а интуита не стоит спрашивать о деталях –– он этого не любит.

3. Люди с различными психотипами имеют разные доминирующие мотиваторы: SJ и SP мотивируют деньги и власть, а NT и NF –– уникальность задач и самоценность. Согласитесь, знание ведущих мотивов сотрудников поможет руководителю команды правильно выстроить систему мотивации в проекте.

4. Не следует ожидать от сотрудников, что они могут быстро измениться и адаптироваться под ваши требования, как не следует, впрочем, и тратить на это большие усилия –– лучше изначально подбирать людей, учитывая их психотип, знать их особенности и использовать их на благо команды. К примеру, следует помнить о том, что иррационал не планирует свое время и не живет по жестким планам, вряд ли он будет приходить вовремя на совещания, тогда как для рационала это в порядке вещей. Зато иррационал быстро адаптируется под новое расписание и предложит вариант решения проблемы, о котором рационал ни за что бы не догадался.

5. Помните о том, что команду надо формировать под задачи проекта. Чем более длительный проект, тем больше времени вам следует уделить формированию команды: определению психотипов, выявлению сильных и слабых сторон сотрудников команды проекта, распределению ролей внутри команды.

6. Используйте психотипирование для разрешения конфликтов.

Пример из жизни (пример заимствован в [2])

Не все организационные конфликты основаны на жёстких разногласиях и суровой, безапелляционной манере руководства. Даже глубокая привязанность может породить конфликты, особенно когда она доходит до того, что подчинённые не могут критиковать своё начальство.

Подобная ситуация сложилась в одной некоммерческой организации, занимавшейся вопросами образования национальных меньшинств. Главой этой организации была женщина с типом INFP. Она приступила к работе, обладая превосходными рекомендациями и отличным послужным списком. Ей досталась организация, состоящая из опытных профессионалов, которые уже много лет работали в этой области. Корпоративная культура этой организации предполагала открытость, искренность и прямоту.

Будучи от природы мастером налаживания отношений, она быстро стала лидером преданной команды последователей. Они испытывали к ней огромное уважение и лично, и профессионально. Как каждый новый руководитель, она начала вносить изменения в систему, некоторые из которых вели к разногласиям между представителями «старой гвардии» и новым руководством.

Многие члены организации встали перед дилеммой: они испытывали огромную симпатию к своей руководительнице, но были не согласны с её новыми идеями. Для неё это тоже была дилемма: она хотела, чтобы они открыто выражали своё несогласие, но, будучи NF (ее полный четырехбуквенный код –– INFP), принимала такую критику слишком близко к сердцу. Когда нас призвали на помощь, проблема дошла до такой стадии, что, несмотря на сохраняющуюся преданность и взаимные похвалы, обе стороны конфликта застыли в бездействии, и работа практически стояла на месте.

Вот как мы подошли к решению этой проблемы.

1. Предмет разногласий: взгляды начальницы на управление организацией не сочетались с привычными методами работы сотрудников, и все это было прикрыто искренним сочувствием –– по отношению друг к другу и общему делу.

2. Основа: через несколько дней, побеседовав с начальницей и её командой, мы обнаружили, что у проблемы, несомненно, были и типологические корни. INFP действовала гибко и свободно. Она больше размышляла, нежели навязывала свои взгляды, но, будучи этиком, часто воспринимала точки зрения, отличные от её собственной, как личную критику. Более того, она так хорошо относилась к своим сотрудникам, так ценила их и хвалила, что они просто не могли решиться на открытое выражение несогласия.

3. Причина: начальница ждала от подчинённых открытости и искренности, но её собственное поведение препятствовало этому. Подчинённые хотели откровенно высказывать свою точку зрения, но из‑за привязанности к ней «боялись причинить ей боль».

4. Решение: мы попросили их совершить несколько действий, в том числе поучаствовать в перестановке ролей, чтобы каждая сторона услышала точку зрения оппонента. Мы попросили начальницу вспомнить и повторить то, что она слышала от сотрудников (к примеру: «Я не согласен с изменениями в программе Б»); мы попросили подчинённых воспроизвести её вербальные и невербальные реакции (прячет голову в плечи и хмурится, говоря: «Я ценю вашу критику, но…»). Стало очевидно, что начальница подавала смешанные сигналы, которые сбивали с толку её команду. Как всегда, мы также попросили всех прочитать описания типов личности остальных и прокомментировать их, особенно в тех аспектах, которые имеют отношение к проблеме.

5. Соглашение: договорились, что каждый раз, когда подчинённые получат смешанный сигнал от начальницы, они должны обратить её внимание на это. Начальница обещала, что немедленно сообщит им, если её чувства будут задеты; в ином случае они могут сделать вывод, что можно продолжать выражать своё несогласие с ней.

После этого атмосфера значительно прояснилась. Привязанность осталась на месте, как и сопротивление, но эффективность и результативность работы заметно выросли.

Развитие команды. Жизненный цикл команды проекта

Команда проекта представляет собой систему и как любая система имеет свой жизненный цикл.

Жизненный цикл команды состоит из следующих этапов:

1. Формирование.

2. Срабатывание.

3. Нормализация.

4. Нормальное функционирование.

5. Реорганизация.

6. Расформирование.

Стадия формирования — это стадия знакомства и изучения ситуации. Люди будут задавать вопросы: «Чего от меня ожидают?», «Хочу ли я работать в проекте?», «Что мне предстоит делать?» и «Каковы правила игры?».

Руководителю проекта нужно сделать следующие шаги:

• помочь членам команды познакомиться друг с другом;

• дать команде четкое направление и ясную цель;

• вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;

• предоставить команде информацию, необходимую для начала работы

На стадии срабатывания может возникнуть ощущение, что дела идут все хуже. Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов и стремятся работать, но не знают, как добиться результатов. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений относительно того, как совместно работать.

Чтобы успешно преодолеть эту стадию, руководителю проекта следует:

• решить вопросы власти и полномочий;

• разработать и реализовать соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения;

• изучить сильные и слабые стороны каждого члена команды

• поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства.

На стадии нормирования команда вырабатывает некоторые основные правила (или нормы), регулирующие совместную работу. Возникает чувство коллективной общности, выражаемое понятием «мы», люди начинают сотрудничать, открываются каналы общения, крепнет доверие. Для того чтобы провести команду через стадию нормализации, руководителю проекта следует:

• в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды;

• поощрять людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение;

• призывать людей сотрудничать.

Стадия нормального функционирования характеризуется тем, что команда обретает уверенность в своих возможностях. Люди достигают согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Команда начинает гордиться своими достижениями.

На этой стадии руководителю проекта предлагается следующее:

• помочь команде понять способы управления изменениями;

• выступать представителем и защитником команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми;

• отслеживать ход работы и отмечать успехи.

На стадии расформирования уровень мотивации членов группы может снижаться по мере того, как приближается момент получения результата: ведь группа сработалась, и многим понравилось работать в этой группе. А сейчас придется снова вернуться к своим обязанностям и лишь в курилке вспоминать о былых совместных подвигах. Но ведь это подходящий момент для того, чтобы начать реализацию нового проекта, а для руководителя проекта –– это возможность забрать уже сформированную команду на новый проект!

История из практики

К сожалению, в большинстве проектов подбирать команду проекта руководителю проекта не приходится: ему предлагают работать с теми людьми, которые есть в компании или доступны на данный момент для проекта.

Однако в нескольких проектах мне повезло, и я мог подбирать исполнителей.

В первом случае проект был посвящен описанию бизнес-процессов, и мне дали возможность подобрать команду бизнес-аналитиков. В первую очередь я вспомнил об одном профессионале, с которым уже работал в проекте. Что я про него знал?

1. То, что он интроверт. Для бизнес-аналитика эта особенность не очень важна.

2. Что он склонен к иррационализму. Это проявлялось в том, что он был склонен к сбору информации о проблеме, причем делал это дотошно. К тому же, он не был ярко выраженным иррационалом –– рационализм у него так же был развит, что позволяло ему неплохо оценивать трудозатраты на выполнение работы. Отличная особенность для бизнес-аналитика! Правда, мой коллега был склонен долго спать утром, но я сделал ему индивидуальный график работы –– благо условия работы в проекте позволяли!

3. Он логик –– и это плюс для его профессии. Бизнес-аналитик должен стараться быть объективным при принятии решений.

4. Мой коллега сенсорик, но так как в работе бизнес-аналитика не требуется предугадывать и прогнозировать будущее на базе интуиции, а нужно привносить в работу свой опыт, то и это было плюсом.

Итак, он был идеальным кандидатом. Единственное, что требовалось от меня –– организовать ему приемлемый для него график встреч и условия работы.

В команде работало еще 2 бизнес-аналитика, одного из которых я подбирал, а второго мне «навязали». В итоге, к концу проекта нас все равно осталось трое –– один бизнес-аналитик (тот, что навязали) не вписался в команду, но мы чудесно справились без него.

Проект был признан успешным и в большей степени в этом заслуга того бизнес-аналитика, о котором я писал!

Во втором проекте мне довелось работать с двумя представителями темперамента SJ. Наша проектная команда состояла из трех человек, и мы внедряли Корпоративную систему управления проектами. Особенность рационалов (J) заключается в том, что они жутко любят все планировать и контролировать, и так как я также отношусь к рационалам, то в нашей команде не было проблем с планированием и контролем работ исполнителей. Мои сотрудники пользовались той информационной системой, которую мы внедряли, вовремя присылали отчеты и всегда выполняли взятые на себя обязательства по срокам. С чем у нас было плохо, так это с креативом. Нам очень не хватало интуита, который мог бы подойти на роль Генератора идей. Эту роль старался выполнять я как руководитель проекта, периодически мои коллеги проявляли инициативу и выдвигали какие-то идеи по поводу более быстрого внедрения методологии «управления проектами». Но нам эта роль была не свойственна.

Недостаток команд, в которые подбираются люди с одним темпераментом в том, что они очень неплохо взаимодействуют в одних условиях и начинают «сбоить» при смене условий. Например, команда из SJ хорошо будет работать в стабильной среде, при условии правильного распределения ролей, но как только возникнет незапланированная ситуация, команда может войти в ступор. В такой ситуации очень может помочь человек с темпераментом SP. Если SP не входит в команду проекта, то пригласите такого человека для решения конкретной проблемы. SP умеет искать альтернативы, о которых SJ может даже не подозревать.

Итак, использование инструментов MBTI, ролевой теории Белбина и жизненного цикла команды помогает мне в проектной работе. Поможет ли вам? Пробуйте и ищите те инструменты, которые заработают у вас! Успехов!

Литература:

1. Р. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Издательство: HIPPO, 2003

2. Отто Крегер, Дженет Тьюсон. Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим. Издательство: Персей, 1995 г.

Originally published at Зубры.ру. Please leave any comments there.