Какой принцип нарушается если бизнес процесс не зависит от времени

В этой статье мы разберем самые распространенные ошибки, которые совершают компании при внедрении бизнес-процессов.

Ошибка №1: Регламенты – главная цель

Нередко руководители считают, что внедрение бизнес-процессов состоит лишь в регламентировании деятельности организации. Согласно этому убеждению, в результате наладится работа компании, сотрудники будут четко выполнять инструкции, и тогда в ведении бизнеса наступит счастье и гармония. Но на самом деле такая цель вызывает вопросы.

Я консультировал одну очень известную компанию. Они постоянно проводят у себя семинары по внедрению бизнес-процессов, к ним приезжали многие консультанты, в том числе и из большой четверки. Казалось бы, такие мероприятия непременно должны принести результат, ведь столько работы ведется в этом направлении. Но если задать прямой вопрос: «Чего вы добились в бизнес-процессах?», в ответ можно будет услышать: «У нас регламентированы все процессы. Все до единого”. И это удивительный результат. Редко какой компании удается достичь таких успехов. 

Ну тогда в чем же проблема? Проблема в том, что регламенты есть, а процессный подход не внедрен. Например, в этой компании 2 месяца нужно потратить на то, чтобы согласовать приказ, договоры согласуются по 4 месяца. Все регламентировано, но в результате бюрократизм достигает просто невероятных масштабов. Что с этим делать? Выбросить половину регламентов, и тогда работать станет в два раза легче. 

Дело в том, что регламентация процессов не приносит счастья, она не улучшает управляемость компанией. Самое регламентированное место в мире – это кладбище. Все на своих местах, но жизни нет. Не нужно вести туда свой бизнес. Бюрократизированная организация утрачивает способность к изменениям и развитию, это следует запомнить. Она может выглядеть живой, но внутри компания уже недееспособна. Поэтому внедрение регламентов нельзя делать целью.

Но это не значит, что любой регламент – это плохо. От крайностей следует держаться подальше. Регламенты нужны и полезны, но важна мера. Нецелесообразно любой ценой стремиться к их установлению.

В чем тогда состоит цель? Управлять процессами. Что это означает? Есть несколько признаков процессного подхода:

1. Умение выявлять процессы. Должно быть понятно, из каких блоков и элементов состоит деятельность компании.
2. Умение определять последовательность действий, процессов, их взаимные связи.
3. Умение определять критерии и методы измерения результативности процессов. То есть важно понимать, что мы имеем в результате, какие ресурсы могут понадобиться для выполнения процессов.
4. Постоянное отслеживание наличия необходимых ресурсов и информации, которая нужна для выполнения процессов, а также обеспечение их выполнения.
5. Постоянное наблюдение, измерение и анализ процессов. Важно выявлять все моменты, которые приводят к неблагоприятным для организации последствиям.
6. Проведение регулярных мероприятий по улучшению процессов.

Вот что необходимо сделать в первую очередь. Процессный подход в компании присутствует только тогда, когда выполняются все эти пункты.

Ошибка №2: KPI – лекарство от всех бед

Есть большое количество руководителей, которые считают, что внедрение KPI – это ключ к успеху. Почему? Обычно говорят: «Нам нужно улучшить мотивацию. Все сотрудники должны четко работать на общую цель».

В этом есть логика. Но мотивация и вознаграждение – довольно противоречивые понятия. В психологии это давно известно, но и практика показывает то же самое. Мотивация находится внутри, руководителям и начальникам на нее почти невозможно влиять. Она ведет человека по жизни, побуждает его совершать какие-то поступки или, наоборот, воздерживаться от активных действий. А вот плата за труд – совершенно другой аспект деятельности. На мотивацию она не влияет. Вознаграждение может быть стимулом, побуждающим человека выполнять работу быстрее и внимательнее. Однако его влияние ограничено.

Создание системы KPI предполагает учет целого ряда сложных моментов. Это не панацея, а только лишь инструмент для решения задач.

Вот пример. Руководитель одного известного банка был одержим идеей числовых показателей для каждого сотрудника. За конкретный результат (большой или маленький) полагалась четкая сумма оплаты. И в автоматизации работы компания добилась настоящего совершенства. Любой вклад работника не оставался незамеченным. Счетчики считались, каждая бумажка имела вес. Однако проблемы никуда не ушли. Они были связаны с мотивацией: без денежного вознаграждения сотрудники и пальцем не хотели пошевелить. Это странно для людей, которые считают, что KPI как раз и внедряется для мотивации. Получается, возник парадокс. Компания достигла предела, совершенствовать больше нечего, а мотивации все нет, даже наоборот, ее стало еще меньше. Разве это идеал? Все считается, измеряется, но сотрудники не заинтересованы в работе, они думают только о деньгах. Ситуация ухудшается и тем, что при таких условиях обычно в коллективе очень натянутые отношения. Люди просто перестают быть людьми. Сотрудники становятся безинициативными, недружелюбными и эгоистичными.

Ошибка №3: Устаревшие методы

По мнению многих руководителей, достаточно внедрить регламенты, а потом заставить их неукоснительно исполнять. И пусть работники только попробуют сделать шаг влево или вправо! Дисциплина превыше всего!

Такой подход хорошо работал во времена Генри Форда. Но с тех пор прошло уже сто лет. Стоит проанализировать обстоятельства: работники у Форда были малограмотными, малообеспеченными, очень зависимыми от работодателя. Запросы этих людей едва достигали самой низшей планки. Живут ли такие люди в XXI веке? Если и да, то это, скорее, исключение. Поэтому стоит задать себе вопрос: как могут методы столетней давности работать в нынешних условиях? Успехи прошлого не гарантируют успех в будущем. Это часто не принимают во внимание. Времена меняются, и мы должны трезво оценивать ситуацию вокруг нас.

Что же актуально на сегодняшний день? Во время внедрения процессного подхода прежде всего необходимо организовать команду. Если речь идет об организации средних размеров, нужна команда топ-менеджеров. Внедрением процессного подхода должны заниматься руководители. И главное – начать с обсуждения проблем. Почему процессный подход так важен? Для организационных изменений должна быть причина. Какие проблемы надо преодолеть? Сформулировать их нужно как можно конкретнее, чтобы был критерий успеха во время подведения итогов. Какие процессы являются серьезным препятствием? Вся команда должна знать врага в лицо, чтобы понять, удалось ли от него избавиться.

Любое изменение должно начинаться с обсуждения. Это важная подготовка к самим изменениям, первый шаг к внедрению. Этапы нельзя делить: внедрение тесно связано с обсуждением проблем. Именно в этот момент люди начинают понимать важность изменений, без которых развитие невозможно.

Дальнейшие этапы управленческая команда должна проходить вместе, а также включать в это дело сотрудников. Здесь нужно перейти к распределению: как компания будет взаимодействовать с клиентами, какими способами их привлекать, обслуживать и т.д. Сотрудники тоже должны участвовать в обсуждении. Какой должна быть структура процессов? Должно быть принято коллективное решение.

И, наконец, идентификация процессов. Здесь речь идет о конкретике, поэтому важно назначить исполнителей. К обсуждению следует привлечь сотрудников, чья работа затрагивает каждый конкретный процесс. Таким образом можно снять ограничения внедрения. Люди будут ощущать себя творцами процессного подхода. Вот и все секреты.

Ошибка №4: Игнорирование корпоративной культуры

Некоторые думают, что плохие отношения в коллективе можно исправить лишь одним внедрением процессного подхода. Конечно, структурирование процессов – важный фактор, влияющий на взаимодействие сотрудников. Но регулировать отношения таким образом нельзя. Обязательно нужна корпоративная культура. К тому же, без нее будет трудно внедрить сами бизнес-процессы. В коллективе важны общие ценности, нужна клиентоориентированность по отношению к своим коллегам.

Например, процессный подход в качестве основных отношений «клиент – поставщик». Каждый сотрудник осознает, кто его клиент, чего он ожидает, по каким признакам оценивает качество его работы. Тогда он выстраивает свою линию поведения с учетом этих факторов. Понимание чужих потребностей не приходит само по себе. Обязательно нужно формировать правильные ценности компании, иначе процессы не будут работать.

Любой объект управления состоит из 5 элементов:

1. Цели. Нужна правильно выстроенная система целеполагания, направляющая действие всех сотрудников компании.
2. Стратегия. Она интегрирует все направления бизнеса и определяет конечную цель.
3. Процессы. Задача руководителей – определить, каким образом в компании выполняются те или иные действия, как достигается результат.
4. Структура. С ее помощью происходит разделение областей ответственности.
5. Ценности. Они являются основой всего. Именно ценности определяют поведение человека. Ценности компании должны способствовать ее развитию. Создание корпоративной культуры – это миссия лидеров организации.

Поэтому нельзя развивать лишь одни процессы, без оглядки на другие составляющие. Это не принесет желаемого результата. А правильные взаимоотношения в коллективе без корпоративной культуры просто невозможны.

Ошибка №5: Неправильное понимание организационной структуры

Процессы работают не в любой организационной структуре. Например, они совсем не приживаются в компании, где присутствуют жесткие регламенты. А что первично: структура или процесс? Конечно, процесс, ведь это деятельность, которая приносит результат. Структура же нужна только для того, чтобы обслуживать эти процессы. И все.

Получается, сначала нужно модифицировать процессы, а потом уже подумать, какую организационную структуру к ним подобрать. Именно в таком порядке. Причем речь идет о четком понимании области ответственности. Какие именно подразделения за что отвечают? Это нужно описать с точки зрения обеспечения функционирования процессов. Тогда и получится правильная организационная структура. При этом нужно учесть наиболее важные процессы, например, комплексное планирование. Это основа всей работы. Или разработку новой продукции, без этого процесса у компании нет развития. Ну и так далее.

В общем, структура – это концептуальное описание, с помощью которого можно понять, какую роль в складных процессах играет каждое подразделение организации.

Ошибка №6: Игнорирование стратегии

Часто внедрение бизнес-процессов начинается с их описания. Но это неверный подход. Для начала нужно стратегически рассмотреть деятельность компании. Ведь организация – открытая система, которая взаимодействует с внешним миром. Она не может от него абстрагироваться. Прежде всего важно посмотреть на рынок: кто целевые клиенты? Какие у них потребности, как мы их обслуживаем? А кто конкуренты, какие они? Чем мы можем от них отличаться?

Разрабатываемые процессы обязательно должны быть конкурентоспособными. Если забыть об этом, не факт, что их внедрение принесет ожидаемый результат. Только стратегический подход поможет достичь успехов в бизнесе.

Пример. Компания занималась поставкой сахарной продукции. Однажды у нее начались проблемы. Производители и торговые сети диктовали компании свои условия. Под таким давлением организация не могла находиться долгое время, маржа падала все ниже и ниже. Как же выйти из этой ситуации? Было решено самой стать производителем. Идея есть, но какими в таком случае должны быть процессы? Если развивать процессы дистрибьютора, то компания так и продолжит быть дистрибьютором. Поэтому нужно сменить акценты и создать новые процессы, только тогда получится занять новое место на рынке.

Выходит, что стратегия неразрывно связана с процессами. Более того, внедрять процессы необходимо с учетом стратегии.

Ошибка №7: Неверное определение целей процессов

Прежде чем определить цель процесса, нужно подумать о целях компании. К примеру, какова цель продаж? Казалось бы, все понятно – чем их больше, тем лучше. Но не все так просто. Компания может бороться за максимальное число клиентов, выручку, объемы или ставить во главу угла удовлетворенность клиента. Представим ситуацию: клиент ничего не купил. К примеру, Apple не будет считать это поражением. Ей главное, чтобы человек ушел довольным от тех возможностей, которые компания ему предлагает. Тогда он обязательно вернется и, в конце концов, совершит покупку. Логика состоит именно в этом. Поэтому цели процессов нужно определять, исходя из того, что нужно компании на данном этапе развития.

Нельзя думать, что внедрение процессного подхода зависит лишь от покупки какой-либо программы. Это инструмент, который решает только небольшой объем проблем. А иногда внедрение программного продукта, наоборот, лишь добавляет сложностей. Некоторые руководители думают, что можно приобрести программу, посадить бизнес-аналитика, обучить сотрудников – и на этом цель достигнута. Но на самом деле все это далеко от внедрения процессного подхода.

Заключение

Процессы – это регулярно повторяющаяся последовательность действий. В этом и состоит их ценность. У нас есть время проанализировать нашу деятельность и учиться на собственных ошибках. Глубинный смысл процессного подхода состоит в возможности использовать свой опыт. Все это поможет улучшить нашу деятельность в будущем. Происходит настоящее обучение. Мы разрабатываем некую модель процессов, наблюдаем за ней и задаем вопрос, что можно улучшить. Проводим изменения. Видим улучшения, анализируем результаты, делаем выводы. Есть результаты? Значит, можно приступать к решению следующей проблемы. Если результаты не удовлетворяют, то нужно внести изменения в существующие процессы. Вот этот цикл непрерывного совершенствования и есть главный смысл процессного подхода.

Регламентация бизнес-процессов, то есть их описание и стандартизация, необходима каждому предприятию, которое задумывается о выходе на новый уровень посредством цифровой трансформации бизнеса.

Бытует мнение, что сложность регламентации и дальнейшей автоматизации бизнес-процессов зависит от величины компании, количества сотрудников и мощности производства. Но опыт показывает, что даже в небольших компаниях встречаются все те же самые затруднения, что и в крупных.

Разберём, какие самые типичные проблемы бизнес-процесса приходится решать в рамках его первичного анализа, регламентации и формализации.

Проблемы логики бизнес-процессов

Первое, с чего нужно начать анализ бизнес-процессов – это их отделение друг от друга и выстраивание чёткой системы, где не будет дублирования или каких-то сфер деятельности, не охваченных никакими бизнес-процессами.

Когда компания разобралась с этим, полезно нарисовать подробную схему того, как проходит каждый процесс, и подумать над её улучшением и оптимизацией. Часто предприятие теряет ресурсы и время сотрудников по причине того, что существуют избыточные и повторяющиеся действия, которых можно было бы избежать. Например, фиксация в электронных документах на личных компьютерах сотрудников тех же данных, которые уже имеются в общей базе.

Ещё большей проблемой может стать то, что для успешного завершения бизнес-процесса, например, закупки материалов, требуется получить разрешение и/или подпись избыточного числа людей: руководителя отдела, бухгалтера, руководителя предприятия. Это тратит время данных сотрудников и может заметно замедлять бизнес-процессы.

Проблемы учёта бизнес-процессов

Более типичные проблемы бизнес-процесса связаны с его учётом. Если на предприятии не выстроена система сбора информации и статистики, то с трудом можно предположить, чтобы цифровая трансформация бизнеса прошла успешно. Под учётом бизнес-процессов понимается следующее:

• Сколько времени тратится на каждый бизнес-процесс и на отдельные его этапы.
• Сколько сотрудников задействованы в каждом бизнес-процессе.
• Сколько ресурсов этот процесс потребляет.

Далее, необходима детальная статистика, например:

• Сколько бизнес-процессов проходят через конкретного сотрудника.
• Кто из сотрудников с какой скоростью обрабатывает свои процессы.
• Сколько реальных операций в день совершает каждый сотрудник.
• Куда тратится больше всего ресурсов компании.

Только такая статистика часто помогает разобраться в том, как на самом деле живёт компания. Например, может оказаться, что кто-то из сотрудников почти не загружен, а кто-то явно не справляется. Либо что значительная часть ресурсов тратится на то, что имеет опосредованное значение для бизнеса.

Ещё более важно то, что формализация бизнес-процессов позволяет увидеть «узкие места» бизнеса: на каких этапах чаще всего возникают задержки и трудности, по чьей вине, каковы причины таких проблем. Это открывает возможность для точечных решений. Часто поменять или дополнительно обучить 1-2 сотрудников, улучшить для них оборудование и ПО даст больше эффекта, чем тратить большие суммы на апгрейд всех компьютеров на предприятии.

Всю эту базу статистики собрать вручную невозможно. Однако современные системы BPM делают это без особого труда. Их ценность в том и состоит, что они позволяют увидеть работу предприятия такой, какая она есть, а не ориентируясь на отчёты и то, как деятельность сотрудника выглядит со стороны.

Проблемы оптимизации бизнес-процессов

Приступая к описанию бизнес-процессов, а в дальнейшем и к цифровой трансформации бизнеса на основе них, полезно держать в уме итоговые цели. Часто приходится сталкиваться со следующими типичными проблемами бизнес-процессов:

1.    Отсутствие стратегических целей

Это можно видеть из того, что все бизнес-процессы в целом направлены на поддержание работы компании на том же уровне. Однако современный бизнес должен легко трансформироваться, основу для этого нужно закладывать в сами бизнес-процессы.

2.    Нереалистичные цели или сроки

Обратная ситуация: предприятие нацеливается на то, чтобы с помощью цифровой трансформации и автоматизации бизнес-процессов преодолеть «пятилетку за три дня» – разрешить проблемы, которые копились месяцами. Хотя трансформация часто предполагает радикальный подход, но само внесение изменений должно быть, по возможности, плавным. Стоит отметить, что cложность адаптации бизнес-процессов в сжатые сроки является одной из «болевых точек» традиционных BPMS. А вот Low-code системы позволяют развёртывать BPMS функционал постепенно, чтобы это было комфортно для всех, кто работает в компании, а также адаптировать процессы под новые требования силами бизнес-аналитиков и без задержек.

3.    Отсутствие мотивации персонала

Пожалуй, одним из наиболее серьёзных затруднений может стать отсутствие мотивации персонала к изменению схем работы бизнеса. Здесь важно ориентироваться на принцип постепенного проведения цифровой трансформации, начиная с тех областей, где это реально требуется и где сотрудники полностью осознают такую необходимость. В то время как навязывание подобной оптимизации при отсутствии готовности к ней людей часто не даёт хорошего результата.

Успех компании во многом связан с профессиональными навыками сотрудников, но еще больше — с организацией внутренних процессов. Если работники постоянно сталкиваются с препятствиями при выполнении задач, то про продуктивность можно забыть. 

Из бизнес-процессов состоит вся рабочая деятельность, поэтому от качества их оптимизации зависит будущее предприятия. В этой статье расскажем, что это такое и как провести «перестройку» без разрушения существующих алгоритмов и репутации бренда.

Что такое бизнес-процесс в компании простыми словами

Понятие «процесс» имеет общепринятое значение — это деятельность, в результате которой происходит изменение свойств объекта — а для бизнес-процесса такого определения нет.

Но если объединить все существующие расшифровки в одну, получится следующее:

Бизнес-процесс — это упорядоченная деятельность, осуществляемая сотрудником предприятия, результатом которой является конечный продукт или услуга, имеющие ценность для заказчика. 

В отличие от простого процесса, в котором субъектом выступают и неодушевленные предметы, например, станки или компьютеры, в бизнес-процессе работа всегда выполняется при участии человека — работника организации.

Бизнес-процесс всегда строго регламентирован: он состоит из этапов, задач и процедур. Такой алгоритм всегда можно воспроизвести повторно — и получить ожидаемый результат.

Что значит оптимизация бизнес-процессов

Несмотря на четкую структуру, бизнес-процесс в компании — это не конвейер. 

В бизнес-процессе все задачи исполняются в связке: результат каждого этапа работы зависит от результата предыдущего.  Чтобы все исполнители работали согласовано и не приносили неожиданных убытков, бизнес-процессы важно грамотно оптимизировать.

Оптимизация означает разработку и реализацию методов по изменению бизнес-процессов, чтобы выявить наиболее оптимальный путь для достижения целей предприятия.  Одна из основных задач — устранить недочеты в организации труда. Но еще важнее — не создать новых.

Поэтому стоит рассматривать оптимизацию как комплексную процедуру: прежде, чем вносить корректировки в существующий алгоритм, стоит проанализировать воздействие на весь бизнес-процесс, в идеале — на организацию в целом. 

Понимание этого принципа поможет руководству правильно организовать деятельность предприятия, а сотрудникам — избавиться от страха перед «эффективными менеджерами».

Что можно оптимизировать

Изменения не всегда подразумевают сокращение затрат, людей или других ресурсов. Наоборот, задачей может стать и увеличение штата — если в перспективе это приведет к увеличению показателей. 

Оптимизация касается не только финансовых показателей, но и более абстрактных, таких, как репутация предприятия. Но даже такие показатели должны быть измеримы: например, за счет увеличения положительных отзывов о продукте. 

Какие цели могут стоять перед оптимизаторами:

1. Повышение качества товаров или услуги и уровне удовлетворенности покупателей.
2. Снижение издержек и себестоимости товара.
3. Сокращение трудозатрат на выполнение задач.
4. Перераспределение ресурсов компании.
5. Повышение управляемости.
6. Автоматизация производства.

Оптимизация может коснуться как отдельных этапов, бизнес-процессов или всего предприятия. Последний вид крайне трудоемкий, поэтому применяется редко. 

Иногда организация оказывается в настолько глубоком кризисе, что простых изменений становится недостаточно. Тогда необходимо привлекать антикризисный менеджмент, а речь идет уже о таком понятии как «реинжиниринг» — полном переосмыслении курса компании. 

КСТАТИ

Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно!

Когда необходима оптимизация управления бизнес-процессами

Оптимизация даже небольшого этапа требует больших затрат. Поэтому проводить её на регулярной основе невозможно, да и не требуется. 

Но как понять, когда оптимизация все-таки нужна? 

Например, когда предприятие очевидно выросло — увеличилось количество сотрудников, заказов, покупателей. Если год назад штат состоял из десяти человек, а сегодня — из ста, то, вероятнее всего, сбои в бизнес-процессах уже происходят.

Как и в любой программе, в бизнес-процессах компании постепенно накапливаются системные ошибки. Даже если расширение не происходило, со временем устаревшие методы требуется заменять более современными. 

Вот признаки, которые помогут понять, что с изменениями не стоит тянуть:

1. Штат увеличился, а показатели предприятия — нет.
2. Качество продукта или услуги значительно уступает конкурентам.
3. Принятие решений и их исполнение постоянно затягивается.
4. Выполнение задач требует бесконечных согласований.
5. Поставленные задачи выполняются на недостаточном уровне или выполняются совсем.
6. Нарушена связь между отделами — что приводит к непониманию или неисполнению определенных этапов работы.
7. Отсутствие единой системы взаимодействия между всеми подразделениями компании.
8. Задачи ставятся некорректно, и рабочий не понимает, что от него требуется.
9. Границы между подразделениями, руководителями и подчиненными слишком размыты.
10. Некоторые функции сотрудников или даже отделов дублируют друг друга.
11. Выполнение задач никак не контролируется, а результаты не фиксируются.
12. На выполнение рутинных задач тратится слишком много времени.

Наличие хотя бы нескольких из этих «симптомов» — повод задуматься об изменениях в существующем порядке. Анализ ситуации и своевременные действия позволят предотвратить развитие компании по негативному сценарию. 

Специалисты утверждают, что без накопления критической массы сотрудников (от 100 до 200 человек), проводить оптимизацию нерационально. Но компании отличаются друг от друга, поэтому ориентироваться стоит только на собственные данные и ощущения.

Правила оптимизации бизнес-процессов компании

У оптимизации есть свои правила, выработанные годами практического опыта. Они помогают компании избежать ошибок «первопроходцев» и через набор конкретных процедур подсказывают, в каком направлении двигаться.

Деталей много, поэтому, для экономии времени, объединим их в четыре основных принципа:

1. Локализовать проблему

Прежде, чем приступать к изменению существующих бизнес-процессов предприятия или внедрению новых, необходимо сформировать модель «как есть» — прописать список основных операций, происходящих в компании. 

Систематизировать бизнес-процессы можно с помощью таблиц или схем. В них необходимо указать основные параметры — например, сроки выполнения, задействованный персонал и результаты.

Это поможет выделить существующие преимущества, недостатки и создать стратегию решения конкретных проблем. А также — выявить полностью неисправные алгоритмы. Их невозможно описать, а влияние токсично — значит, придется ломать и выстраивать с нуля. 

2. Двигаться от общего к частному

Не стоит пытаться сразу изменить весь порядок дел в компании. 

Во-первых, игнорирование деталей приведет к разрушению существующих связей между бизнес-процессами. 

Во-вторых, оптимизация — это длительная процедура. Регулирование всего подряд быстро потратит ресурсы, а также есть вероятность оптимизировать не то, что нужно. 

Начинать необходимо с небольших задач, последовательно изменяя каждую ступень. Так вы сможете видеть улучшения в реальном времени, избежать недовольства работников и выявить неочевидные проблемы прежде, чем они окажут негативный эффект на производство.

3. Смотреть на проблему комплексно

Бизнес-процессы в компании неразрывно связаны между собой. Задача оптимизации — найти оптимальное решение, чтобы перемены оказались положительными. 

Прежде, чем запускать мероприятия в одном секторе, проанализируйте, как они повлияют на остальные — сейчас или в будущем. 

Если изменение значительно снизит продуктивность отдельного участка работ, лучше поискать другое решение. Исправления постфактум потребуют еще больше времени и затрат.

4. Ориентироваться на цифры, а не мнения

Оптимизация сопряжена с выходом из «зоны комфорта», и каждый руководитель должен быть готов к сопротивлению работников. 

В дальнейших действиях следует доверять цифрам, а не словам. Обновленный алгоритм снизил время обработки заявок в два раза? Отлично, продолжаем.

Но нельзя полностью скидывать «человеческий фактор» со счетов. Игнорирование негатива может привести к саботажу.  

Чтобы снизить градус напряжения, нужно привлечь коллег к диалогу: аргументировать каждый шаг и обеспечить доступность информации о результатах. 

Основные методы оптимизации бизнес-процессов

Методов, с помощью которых проводится оптимизация, существует множество. Хотя решение проблем строго индивидуально, эксперты выделяют несколько самых популярных подходов для оптимизации предприятия:

К сожалению, универсального метода оптимизации, подходящего любой компании, нет. Научившись правильно применять, совмещать, изменять их для каждой конкретной ситуации, можно грамотно регулировать любые бизнес-процессы.

Определение целей оптимизации

Кажется, что ответ на вопрос «зачем вам нужна оптимизация?» очевиден — чтобы производить быстрее и делать больше денег. Но, сформулировав цель настолько абстрактно, вы никогда не поймете, какими путями её можно достичь.

Чтобы сузить зону поисков, используют метод последовательных вопросов. Для наглядности, рассмотрим на примерах:

Так мы выявили не только истинную цель, но и примерные пути её достижения. Эти простые вопросы позволяют разложить существующие бизнес-процессы по полочкам: какие необходимо упростить, какие — усложнить или исключить вовсе.

Как провести подготовку к оптимизации бизнес-процессов

Качественная подготовка к оптимизации бизнес-процессов предприятия — половина успеха. Иначе, в лучшем случае, оптимизация не окажет должного эффекта, а в худшем — негативно скажется на производстве.

Что необходимо сделать до начала изменений:

Кроме этого, стоит организовать презентацию плана преобразований для штата. Открытость к диалогу поможет превратить сотрудников в союзников оптимизации.

Пошаговая инструкция по оптимизации бизнес-процессов в компании

Хотя работа над преобразованиями во многом индивидуальна для каждой организации, существует общий алгоритм действий. Рассмотрим его последовательность:

Примеры оптимизации бизнес-процессов

Оптимизацию принято делить на три категории: изменение уровня процесса, среды и задачи. В первом случае меняется схема выполнения, во втором — переменные, в третьем — конкретный этап. Чтобы стало понятнее, рассмотрим на примерах.

1. Оптимизация задачи — автоматизация рутинной работы предприятия

Смысл: заменить ручной труд одной программой.

Польза: ускорение процесса, уменьшение себестоимости обработки, высвобождение ресурсов для более трудоемких задач.

Вред: высокие затраты на разработку — необходимо нанять специалистов, которые составят техзадание, напишут программу и займутся её обслуживанием.

Когда применять: у вас есть задачи, повторение которых происходит по сотне-тысяче раз в день. 

Пример: в компании много задач, которые требуют согласования и постоянной смены исполнителя. Все взаимодействия происходят в разных каналах — по телефону, в мессенджерах, через почту, при личном общении. Объединение их в CRM или BPMS-систему сократит срок ожидания ответа, переключения и исключит возможность утери данных.

2. Оптимизация процесса — передача обязанностей потребителю

Смысл: расширение уровня самостоятельности клиента позволит избавиться от части задач и ускорить обработку заявок.

Польза: ускорение процесса, уменьшение себестоимости обработки, высвобождение ресурсов для более трудоемких задач.

Вред: потеря части клиентов, которые не хотят делать что-то самостоятельно, снижение лояльности, повышение затрат на проверку данных.

Когда применять: если вашему продукту или услуге нет альтернатив или, когда заявок так много, что потеря части из них незначительно скажется на прибыли.

Пример: подобное решение часто встречается в банках, например, при оформлении заявок на кредит. Организовывать встречу, чтобы менеджер заполнял договор со слов клиента — долго и дорого. Люди, которым нужны деньги, заполнят форму, а кто нет — банку не интересны.

3. Оптимизация уровня процесса — отказ от согласования

Смысл: сократить срок принятия промежуточных решений за счет проверки итогов постфактум.

Польза: ускорение процесса, сокращение затрат на операционные процессы.

Вред: поздно фиксируются ненужные процессы — те, которые не приносят прибыли.

Когда применять: согласование не оказывает значительного влияния, цена обработки невысокая, и ошибки не принесут значительных убытков.

Пример: на согласование оплаты нужного сервиса требуется от 1 до 3 дней. Ответственный сотрудник передает документы напрямую бухгалтерии, и необходимые суммы стали зачисляться в тот же день. В конце месяца руководитель проверяет все оплаченные счета и фиксирует данные.

4. Оптимизация уровня процесса — выполнение задач параллельно

Смысл: ускорить процесс за счет одновременного выполнения взаимозависимых задач. 

Польза: ускорение процесса.

Вред: затраты на перестройку и сбои в процессе адаптации.

Когда применять: всегда, это должно стать нормой эффективного производства.

Пример: сотрудник интернет-магазина, получив заказ с сайта, одновременно проверяет наличие товара, проводит процесс подтверждения и допродажу — в этом ему помогут программы с открытым доступом к информации склада.  

5. Оптимизация уровня среды — давать возможность, когда она нужна

Смысл: предсказать пожелания клиента, выполнив заявку сразу там, где появляется потребность.

Польза: увеличить входящий трафик, повысить лояльность, ускорить процесс обработки.

Вред: повышение затрат на операционные процессы.

Когда применять: есть места, где постоянно концентрируются клиенты, требуются временные затраты на поиск и установление связи.

Пример: компания, оказывающая услуги эвакуатора, проанализировала и выявила наиболее аварийные участки дороги в регионе. Чтобы сократить время на получение и выполнение вызова, специалисты патрулируют эти места и приезжают к пострадавшим быстрее конкурентов.

И еще немного банальных оптимизаций:

• Обучить сотрудника выполнять несколько последовательных задач.
• Создать гайды, чек-листы, инструкции, которые понимает даже специалист без опыта.
• Вместо расширения штата передать часть задач на аутсорс.
• Собрать всю информацию на первом этапе работы, чтобы отказаться от лишних контактов.
• Исключить из работы задачи, которые не влияют на эффективность.

Где найти еще идеи для оптимизации бизнес-процессов

Используйте научные теории и системы, чтобы составить схему существующих процессов и смоделировать новые — например, для этого подойдут теория графов, сеть Петри и раздел математического программирования.

Продумать стратегии, аргументацию и подчерпнуть идеи для улучшений помогут теория решения изобретательских задач и такой раздел философии как диалектика.

Типичные ошибки оптимизации бизнес-процессов

Успех мероприятия определяется выгодами, которые приобрел исполнитель. Но совершенные в процессе ошибки способны полностью нивелировать результат. 

Здесь перечислены самые частые промахи процесса оптимизации, которые следует избегать:

1. Начало глобальных изменений с ключевых процессов. Внедрение не обкатанных технологий может разрушить налаженный алгоритм. Сначала стоит менять те, которые не показывают результаты — и после внедрять обновления в остальные.
2. Неверная постановка цели и приоритетов. Некачественный анализ или его отсутствие заставит исправлять ошибки, которые незначительно влияют на результат, и проводить оптимизации ради оптимизации, а не улучшения показателей. 
3. Использование интуиции в качестве аргумента для принятия решений. Иногда хорошие идеи — это продукт мозгового штурма или озарения эксперта. Но не все они приведут к повышению эффективности, поэтому планы должны быть математически подкреплены — так результаты возможно будет зафиксировать и масштабировать.
4. Привлечение топ-менеджмента к проекту. Постоянное вмешательство вызовет задержки в согласовании или саботирует процесс целиком. Руководство — это наблюдатели, а принимает и контролирует решения исключительно ответственный исполнитель.
5. Внедрение готовых решений. Оптимизация — процесс индивидуальный. Ориентироваться на чужой опыт можно, но реализация решений даже в похожих организациях часто показывает разную эффективность. Любой кейс необходимо рассматривать через призму нужд конкретной организации.
6. Экономия на специалистах.  Нередко оптимизация откладывается из-за высокой цены. Но иногда без нее не обойтись — тогда руководство пытается снизить расходы. И теряет больше, чем приобретает: «эксперты», не обладающие нужными компетенциями, приведут к тратам времени и ресурсов компании. 

Ценные советы по оптимизации бизнес-процессов в организации

На что еще стоит обратить внимание перед или в процессе оптимизации: 

Обращать внимание на все детали

Бизнес-процесс — сложная структура, состоящая из многих элементов. Нельзя рассматривать его только с одной стороны или стараться видеть только хорошее. 

Все алгоритмы дают сбои, а задача оптимизации — найти их и устранить. Даже самая незначительная деталь может серьезно сказаться на прибыли. 

В процессе работы важно сохранять баланс: не пытаться освоить все сразу, но и не отказываться от подробного анализа, чтобы упростить себе работу. 

Не отказывайтесь от помощи профессионалов

Руководитель может быть отличный специалист. Но невозможно быть экспертом в любой сфере. Например, вы умеете проектировать дома, но не составлять договор для их продажи.

Не уверены, что сможете правильно внедрить нововведения? Обратитесь к профессионалам — техническим службам, консалтинговым агентствам или успешным представителям бизнеса. 

Просить помощи не зазорно, если это положительно скажется на развитии вашего бизнеса.

Что потом?

Оптимизация — это не только комплексный, но и последовательный процесс. В её задачи входит в том числе предотвращение повторных проблем. 

Поэтому важно уметь поддерживать и развивать полученные результаты. Если оптимизация завершена, но процесс отпущен на самотек — вы зря потратили свои силы и деньги.

Чтобы избежать негативных последствий, нужно внедрить системы мониторинга. 

Минимум — туда должна входить поддержка, регламентация процесса и контроль за его реализацией. 

Максимум — формирование подразделения, которое будет заниматься аудитом по новым алгоритмам, а также разработкой предложений по их дальнейшему улучшению.

Выдержки из книги «Оптимизация бизнес-процессов» Джеймса Харрингтона

Книга «Business Process Improvement Workbook Documentation» от H.James Harrington считается библией рационализаторов: здесь содержатся практические советы и методики, которые помогут повысить эффективность производства. 

Например, в одном из разделов автор отмечает, что в процессе оптимизации важную роль играет обучение персонала — если этот момент проигнорировать, весь процесс пойдет прахом:

Недостаток подготовки всегда приводит к долгосрочным негативным результатам. В начале работы команды уровень энтузиазма обычно настолько высок, что команда начинает активно действовать и даже может достичь некоторых результатов. Однако в долгосрочном периоде команда, которой не достает подготовки и опыта, не сможет полностью разобраться в ситуации, которую они стараются улучшить, и не сможет внедрить лучший набор решений

А это отличный тезис о том, как вовлечь руководителей и сотрудников в процесс оптимизации алгоритмов предприятия:

С самого начала должно быть ясно, кто в организации несет ответственность за управление отдельными подразделениями в рамках административной организации. […] Структура проекта подчиняется структуре управления, и пользователи будут рассматривать результаты проекта как свои собственные

И еще один — о том, что вносить правки и продолжать мероприятия по улучшению бизнес-процессов нужно постоянно:

Если процесс проводился должным образом, то администрация довольна результатами и хорошо вознаградила участников команд проектирования и внедрения. Можете принимать поздравления. Но останавливаться на этом нельзя. […] Для большинства основных изменений процесса мероприятия по управлению организационными изменениями будут продолжаться еще месяцы и даже годы

Советуем ознакомиться с полным текстом — там вы найдете инструкции по оптимизации производства и готовые алгоритмы для внедрения лучших практик в компании.

Заключение

Оптимизация — это отличный инструмент для корректирования существующих бизнес-процессов, внедрения новых, а также подготовки площадки для дальнейшего развития. 

Преимущества в том, что она дает возможности для экспериментов без больших рисков для существования бизнеса. Если опыт был неудачный, его всегда можно откатить назад — и попробовать снова. 

Но простая оптимизация бизнес-процессов не подойдет, если предприятие находится в глубоком кризисе. В этом случае нужен реинжиниринг предприятия или его полная ликвидация. 

Поэтому важно вовремя замечать неполадки и устранять их раньше, чем потребуются кардинальные меры — в противном случае, ошибки будут стоить вам очень дорого.

В результате анализа научных публикаций и исследований в сфере процессного управления нами выделены основные принципы бизнес-процессов. Эта классификация позволяет, в зависимости от характера задач, возникающих в процессе развития организации, ориентировать разработчиков процессного управления на специфику и сущность тех или иных бизнес-процессов деятельности.

Николай Абрамович Будагьянец, доктор технических наук, профессор, академик Академии инженерных наук Украины.

Формируя представления о предприятии как о бизнес-системе, мы прежде всего ориентируемся на процессы его хозяйственной деятельности. Такая направленность определяет в качестве объекта управления совокупность хозяйственных процессов в организации. Уход в управлении от ориентации на детализированные функции деятельности и переход к управлению интеграцией деятельности на основе процессов привел к формированию новой концепции управления —

процессному управлению или

управлению организацией на основе бизнес-процессов.

По отношению к организации бизнес-процессы могут быть внешними и внутренними.

Внешним называется бизнес-процесс, имеющий вход и/или выход вне организации.

Внутренний бизнес-процесс — это процесс, полностью находящийся в рамках организации.

Данный подход к классификации бизнес-процессов организации не претендует на всеобъемлемость и предполагает систематизацию существующих определений, зачастую весьма противоречивых. Тем не менее, эта классификация позволяет, в зависимости от характера задач, возникающих в процессе развития организации, ориентировать разработчиков процессного управления на специфику и сущность тех или иных бизнес-процессов деятельности.

Восприятие бизнес-процессов организации как объекта управления во многом связано с тем,

по каким принципиальным положениям можно идентифицировать те или иные процессы деятельности бизнес-системы. Здесь определяющим является система принципов формирования бизнес-процессов.

В результате анализа научных публикаций и исследований в сфере процессного управления нами выделены основные принципы бизнес-процессов, позволяющие идентифицировать их как таковые. Это:

• принцип наличия входа (входов) и выхода (выходов) бизнес-процесса;
• принцип наличия поставщика бизнес-процесса;
• принцип наличия клиента бизнес-процесса;
• принцип наличия границ бизнес-процесса;
• принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов;
• принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса.

Принцип наличия входа (входов) или выхода (выходов) бизнес-процессов является отражением основной цели бизнес-процесса, заключающейся в преобразовании входов (входа), то есть

входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выходы (выход), то есть

результат (продукт) процесса. Входы и выходы неоднородны, они делятся на первичные и вторичные.

Первичные входы необходимы для начала процесса, а вторичные входят в процесс через его верхнюю границу, то есть появляются в ходе реализации процесса на составляющих процесс подпроцессах. В свою очередь, первичные выходы — это те, для получения которых существует процесс и которые предназначены его главным клиентам. Напротив,

вторичные выходы — это побочные продукты процесса, получаемые в результате выполнения процесса, но не являющиеся причиной его существования. Отсутствие выходов или входов не позволяет говорить о процессе как таковом, поскольку не будет реализовываться его фундаментальная особенность — преобразование ресурсов. Поэтому бизнес-процесс определяется как некий объект, имеющий вход и выход.

Принцип наличия поставщика бизнес-процесса предполагает наличие поставщика ресурсов (результатов деятельности других бизнес-процессов), необходимых для осуществления процесса. В зависимости от характера входа процесса, для которого поставляется тот или иной ресурс, поставщики могут быть

первичными и

вторичными.

Принцип наличия клиента бизнес-процесса. Бизнес-процесс осуществляется для кого-то (чего-то). Потребитель результата процесса является

клиентом процесса. Это положение отражает главную цель процесса — удовлетворение требований потребителей и клиентов процесса. Клиенты могут быть:

• первичными — те, кто получает первичный выход;
• вторичными — находящимися вне процесса и получающими вторичный выход;
• косвенными — не получающими первичный выход, но являющимися следующими в цепочке его использования;
• внешними — находящимися вне данной организации, но получающими выход процесса;
• потребителями — конечные пользователи выхода процесса.

Потребителей, как конечных пользователей бизнес-процесса, делят на внешних и внутренних.

Внешние потребители — это юридические и физические лица, не участвующие в хозяйственной деятельности организации и являющиеся потребителями ее продуктов и услуг.

Внутренние потребители — это команды процессов, осуществляющие свою хозяйственную деятельность в рамках организации и использующие продукты деятельности других команд процессов.

Принцип наличия границ бизнес-процесса. Любой бизнес-процесс имеет свои границы — точки, в которых процесс начинается, заканчивается или соприкасается с другими процессами. Верхняя граница бизнес-процесса представляет собой точку, где выходы других бизнес-процессов стыкуются с рассматриваемым бизнес-процессом. К примеру, процесс управления можно рассматривать как отдельный процесс, выход которого стыкуется с входом основного бизнес-процесса (производство продукции). Нижней границей бизнес-процесса является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы (выход процесса закупки сырья и полуфабрикатов является входом в процесс производства).

Границы бизнес-процесса определяются не технологическими или функциональными принципами, а запросами потребителя-клиента.

Принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов. Все бизнес-процессы в организации взаимосвязаны и находятся в тесном взаимодействии. Определение и анализ взаимосвязи и взаимодействия бизнес-процессов в организации позволяет представить общую картину деятельности и допустить дисфункциональность бизнес-процессов при управлении ими. Под

дисфункциональностью понимают произвольную фрагментацию или интеграцию процессов деятельности организации.

Принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса. Тот или иной бизнес-процесс организации должен иметь параметры, отражающие его функционирование. Параметры процесса должны быть измеряемыми, то есть иметь количественные и качественные характеристики.

Качественные параметры (показатели) процесса отражают качество деятельности организации. К ним относят результативность, эффективность и адаптируемость:

• Результативность отражает уровень реализации целей и описывает, как удовлетворяются потребности и ожидания потребителя или клиента процесса. Результативность можно улучшить путем улучшения продуктов или услуг (выходов), которые организация предоставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектированием процессов или перепроектированием продуктов (услуг). Требования к результативности определяются внешними и/или внутренними клиентами и потребителями.

• Эффективность — мера того, насколько хорошо процесс использует ресурсы, то есть соотношение результатов и затрат, необходимых для осуществления процессов деятельности организации. Улучшения эффективности можно достичь только путем улучшения процессов. Организация, в частности, может улучшить свою эффективность, сократив затраты или продолжительность бизнес-процессов.

• Адаптируемость характеризует степень способности процесса реагировать на изменения спроса и предложений рыночной среды. В современных условиях бизнес-процессы промышленных организаций должны быть быстро изменяемыми, а не «застывшими»; этого можно достичь в результате быстрой реакции организации на изменение требований потребителя на основе непрерывного улучшения процессов.

К

количественным показателям бизнес-процессов относят производительность, длительность (или продолжительность) и стоимость:

Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе процесса.

Длительность — время, необходимое для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. Длительность отражает показатели времени, служащими важнейшими индикаторами своевременности и четкости выполнения операций процесса.

Показатели деятельности, относящиеся ко времени производства продукта, описывают уровень конкурентного преимущества производителя и являются основными внутренними показателями деятельности предприятия. Оценка затрат времени важна для предприятий по ряду причин:

• затраты времени на производство непосредственно влияют на эффективность и прибыльность предприятия. Размер этих затрат зависит только от времени, а не от количества произведенной продукции. Поэтому, если сократить время производства единицы продукции, то за определенный период можно произвести больше продукции;
• для всех видов бизнеса прибыль является функцией реакции на потребности рынка. Соответственно, время можно рассматривать либо в разрезе отражения гибкости производства, либо в разрезе поддержания оптимального размера запасов;
• время, затраченное на производство, определяет скорость оборота активов. Чем быстрее оборот капитала, тем меньше средств нужно держать в оборотном капитале. Это показатель определяет прибыльность деятельности предприятия.

Стоимость процесса — совокупность всех затрат, необходимых для однократного выполнения бизнес-процесса.

Качественные и количественные показатели бизнес-процессов, находясь во взаимосвязи и взаимно дополняя, друг друга, формируют систему показателей процессов деятельности организации.

Изменяемость тесно связана с управляемостью. Если можно измерить параметры (определить показатели) бизнес-процессов, появляется возможность сопоставлять достигнутый уровень функционирования с желаемым, анализировать реакцию процесса на управляющее воздействие, а также осуществлять корректировку. Управляемость достигается за счет упрощения бизнес-процесса, ликвидации дублирующих и лишних действий на основе его оптимизации.

Повысить свою квалификацию в области бизнес-планирования вы можете с помощью программы «Бизнес-планирование», которая состоит из пяти учебных курсов. Желающим расширить свои познания в этой и смежных областях рекомендуем обучение по индивидуальной программе, с возможностью составления своего учебного плана из всего каталога курсов.

Автор: Елена Иванова, консультант по управлению, руководитель консалтинговой практики ГК «Раздолье».

Внедрение процессного подхода, совершенствование или реинжиниринг бизнес-процессов являются действенными инструментами для повышения эффективности предприятий. Но не всегда эти инструменты приносят желаемый результат. В этой статье я расскажу о том, почему так происходит и как правильно подходить к совершенствованию бизнес-процессов, чтобы получить реальный эффект.

Применение процессного подхода к управлению предполагает, что деятельность предприятия выстраивается через поэтапную трансформацию каких-либо продуктов (сырья, материалов, комплектующих, готовой продукции, информации или интеллектуального потенциала сотрудников) в отчуждаемый и полезный результат. Этот результат всегда должен иметь своего потребителя, внешнего или внутреннего. Таким образом, обеспечивается сквозная деятельность, связанная между собой.

В отличие от функционального подхода, когда деятельность «нарезана» на сходные между собой задачи (функции), а сквозные связи при этом упускаются из внимания. Продуктовый подход является частным случаем процессного, т.к. рассматривает управление созданием продукта исключительно для внешнего потребителя.

Поэтому оптимизация бизнес-процессов является одним из основных инструментов повышения эффективности работы предприятия. Эта деятельность может осуществляться по-разному: от внедрения процедур постоянного мониторинга и совершенствования, до целенаправленного радикального изменения (реинжиниринга). И от того, как компания выстроит эту работу (а по сути, выстроит «процесс совершенствования бизнес-процессов»), зависит результат, который она получит. Будет ли эффект положительным, или наоборот – изменение бизнес-процессов приведет компанию к еще большим проблемам.

Какие ошибки наиболее часто совершаются при изменениях бизнес-процессов и что нужно делать, чтобы их избежать? Об этом я и расскажу в своей статье.

Ошибка номер один: отсутствие системного подхода

Любая целенаправленная деятельность, чтобы она была управляемой, должна включать в себя три основных элемента:

Первая часть как правило поддерживается разного рода регламентами, вторая — в современном мире обеспечивается за счет средств автоматизации, третья — традиционно управляется за счет системы оплаты труда.

А поскольку любой бизнес-процесс является целенаправленной деятельностью, то его эффективность обеспечивается гармоничным сочетанием и связями всех трех перечисленных выше элементов.

Исторически сложилось так, что российские предприятия много сил и времени уделяли регламентации. При этом под регламентацией понималось создание всяких внутренних бумажных документов, описывающих разные правила. В своей практике, приходя на предприятие, я регулярно сталкиваюсь с тем, что мне предъявляют тома регламентной документации, на создание и актуализацию которой тратится куча сил и времени. Но когда начинаешь разбираться по факту, что и как делают сотрудники на местах, выясняется, что регламенты не работают.

Самое простое решение, которое обычно применяют для решения этой проблемы, – создание гигантской службы контроля качества, которая будет постоянно мониторить выполнение регламентов. А это – дополнительные издержки.

С другой стороны, в современных условиях тотальной цифровизации компании впадают в альтернативную крайность – внедрение информационной системы, в которой вроде бы жестко зарегламентированы все бизнес-процессы. Но здесь вас ждет другая ловушка. Во-первых, не все бизнес-процессы детально прописаны в алгоритмах системы, чтобы их прописать нужны правила, т.е. те самые «регламенты». Во-вторых, разные предприятия, даже работающие в одной отрасли, имеют свои объективные уникальные особенности, связанные с ментальностью людей конкретного региона, культурой управления, небольшими «ноу-хау», обеспечивающими преимущества на рынке. И их также нужно учитывать при автоматизации. Чистое внедрение суперсовременной информационной системы не повысит вашу эффективность. Данные вы получать будете, но если не будет выстроен правильный порядок физических действий, проверить их достоверность или актуальность вы не сможете. Недостаточно просто описать «правильные» бизнес-процессы и их зарегламентировать в должностных инструкциях, графических схемах, стандартах и иных внутренних документах. Результатом выполнения любой операции бизнес-процесса является какой-то объект, который можно оценить. Таких объектов два: физический «продукт» (например, болванка, положенная на склад в результате производства, или договор, переданный клиенту) и информация (т.е. регистрация в виде данных факта совершения этой операции). Вторую часть обеспечивает информационная система.

Процесс должен быть «прошит» в компании так, чтобы задавать правила выполнения действий и ввода данных о результатах их выполнения. Поэтому первое правило при совершенствовании бизнес-процессов: любое изменение физической деятельности должно быть поддержано адекватными алгоритмами и ограничениями информационной системы.

Например, рассмотрим процедуру промежуточного контроля качества в процессе производства. Если ОТК или лаборатория будет сама решать, в какой последовательности и сколько времени она будет проверять полуфабрикаты, у вас собьётся производственный цикл. Поможет ли в этом бумажный регламент? Нет, потому что в действие вступает человеческий фактор (кто-то отвлек, попросил срочно сделать другую проверку и т.п.). А если в информационной системе есть технологическая карта с регламентной длительностью операции «контроль качества», сотрудник вынужден ее выполнить вовремя, т.к. система назначает ему эту задачу, и сама ставит приоритет выполнения (если на проверку одновременно поступает несколько продуктов). В случае отклонения по срокам в системе зафиксируется факт отклонения. И тут в действие должна вступить мотивация.

Другой пример: классическое согласование условий договора или размера скидки клиенту. Если в системе у вас настроена последовательность согласований по уровням ответственности, правила предоставления особых условий (допустимый размер скидки в зависимости от должности «согласанта»), у сотрудника отдела продаж не будет возможности просто подойти к руководителю и в индивидуальном порядке согласовать для клиента условия, не акцептованные с договорным отделом или с экономической службой. Про то, как это должно быть связано с мотивацией, я расскажу ниже.

Ошибка номер два: некорректная система контроля

Проблема, с которой приходится работать в практике контроль исключительно по итоговым результатам отчетного периода или завершенного бизнес-процесса. Почему это является проблемой?

Любой бизнес-процесс имеет определенную длительность во времени. И чем глобальнее бизнес-процесс, тем более длительное время он выполняется. Согласование тех же договоров, по моему опыту, может проходить от нескольких дней (в небольших компаниях) до 2-3 месяцев (если речь идет о крупных гос. корпорациях). Если контролировать результат только по конечной точке (подписан/не подписан договор), через какое-то время вы можете обнаружить, что срок согласования давно прошел, а договор где-то «застрял». И через три месяца довольно сложно разобраться, где застопорился бизнес-процесс и почему это произошло. Результат — компания потеряла контракт или сорвала сроки его выполнения, т.к. позже запустила работу по контракту.

Другой пример, наиболее острый в текущей реальности: поставка сырья, материалов или комплектующих для производства. Если ваши компоненты закупаются в других странах, то риски отклонений в сроках сейчас как никогда высоки. Сырье может застрять на таможне или в перевалочном пункте в порту на неопределенное время и по любой причине. При этом планирование производства идет своим ходом, не зная, что через месяц нужное сырье на склад не поступит. В результате, при наступлении «часа икс» заказ на производство зависает, в срочном порядке запускается процесс перепланирования.

Если же внедрить в регулярную деятельность и зафиксировать в информационной системе промежуточный контроль по ключевым точкам (промежуточным результатам выполнения бизнес-процесса), вы сможете отслеживать отклонения раньше, чем они привели к глобальному сбою в работе и гибко корректировать деятельность. Что для этого нужно сделать?

1) Научиться декомпозировать бизнес-процесс на самодостаточные логические этапы (их обычно называют «подпроцессами» и «процедурами»).

2) Определить ключевые измеряемые результаты каждого этапа, индикаторы контроля этих результатов и их отклонений. Например, для логистических процессов таким индикатором должно стать получение скан-копий документов приемки/передачи продукции в перевалочных пунктах с фиксацией даты совершения операции «план» и «факт».

3) Построить в компании процедуры сбора данных по этим индикаторам, настроить в информационной системе последовательность выполнения бизнес-процесса и систему ввода данных по точкам контроля.

4) Внедрить автоматическое формирование отчетности или дашборд-панели, позволяющие отслеживать отклонения по контрольным точкам процесса.

Внедрение системы контроля по ключевым точкам обеспечивает гибкость и оперативность реагирования на отклонения. Следовательно — позволяет повысить эффективность процессов за счет своевременной реакции на потенциальные сбои с меньшими для компании усилиями и потерями. Кроме того, такой контроль позволит выявлять точки, в которых отклонения наиболее часты. А значит понимать, где в вашем бизнес-процессе «узкое горло» и использовать это для дальнейшего усовершенствования.

Ошибка номер три: неправильно закрепленная ответственность за бизнес-процессы

Так как любой бизнес-процесс связан с формированием полезного продукта для внешнего или внутреннего потребителя, важно правильно назначать ответственных за этот продукт. То есть «владельцев бизнес-процессов». И здесь как правило наблюдается два вида ошибок.

1) Излишняя централизация, когда несколько бизнес-процессов, влияющих друг на друга, объединяется под одного руководителя второго или ниже уровня управления.

Задачу, которую пытается таким образом решить компания – сокращение затрат на руководящий персонал и упрощение жизни вышестоящему руководству (ведь проще общаться с двумя-тремя доверенными лицами, чем с пятью-шестью конфликтующими менеджерами).

В чем проблема, скажете вы? А проблема состоит в том, что руководитель, отвечая за результат согласованного взаимодействия разных бизнес-процессов, в случае проблем может не захотеть признаваться в своей некомпетентности. Начать покрывать ошибки свои и подчиненных.

Пример из практики, с которым часто приходится сталкиваться: Коммерческий директор, который отвечает одновременно и за закупки, и за продажи. Следствие – подстраивание закупок под продажу (закупаем только то, что легко можно продать) или наоборот (продаем только то, что удобно было купить или то, о чем договорились менеджер с поставщиком). В результате, компания может не среагировать на изменение спроса на рынке или недополучать прибыль, продавая продукцию по не оптимальной себестоимости.

2) Назначение владельцем бизнес-процесса того, кого «не жалко».

В ситуации ограниченности ресурсов компания как правило начинает экономить. Но при этом пытается сохранить контроль и управление. В результате бизнес-процесс, не являющийся профильным, передается в подразделение, которое по мнению руководства «меньше всех загружено» или «занимается чем-то подобным».

Классическими примерами таких решений является назначение бухгалтерии ответственными за кадровый учет (по принципу, «это ведь тоже учет») или начальника склада – за безопасность («он же отвечает за склад и физически находится там, вот пусть и обеспечивает охрану продукции»).

Последствия таких решений могут быть самыми разными. Как минимум, ответственные за непрофильную деятельность, обычно выполняют ее плохо. В случае с кадровым учетом это выясняется при проверках трудовой инспекции с соответствующими штрафами и разбирательствами. Ну а в пределе – использование полученных полномочий в личных целях (если результаты никто все равно не может проверить). В примере с охраной склада это вылилось в подпольную продажу неликвидной продукции на сторону.Как избежать подобных проблем?

1) Всегда использовать правило «внутреннего конфликта». Ответственность за бизнес-процессы должна быть распределена таким образом, чтобы сторона, заинтересованная в результате, была вне управления этим бизнес-процессом, могла выставлять требования к качеству результата и сигнализировать «наверх», если возникают отклонения.Классические примеры: производство-продажа, продажа-закупки (или производство-закупки), производственное планирование – оперативное производство, складское хранение- складской учет и т.п.

2) Внедрять в практику политику внутреннего потребителя. Когда у каждого бизнес-процесса и подпроцессе есть результат, который кому-то нужен, и ответственный за этот результат. При этом четко определены требования к качеству результата и срокам его предоставления.

3) Опять же, настроить эту модель в информационной системе через разграничение ролей и прав доступа к данным, систему отчетности и процедуры согласования документов.

4) Для непрофильных процессов рассмотреть возможность их профессионального аутсорсинга, если компания не готова выделить внутренние ресурсы для их поддержания собственными силами или если объем работы по этому бизнес-процессу недостаточен для полноценной штатной единицы.

Ошибка номер четыре: мотивация как «параллельная реальность»

Как я уже говорила выше, эффективность бизнес-процессов обеспечивается гармоничным сочетанием трех элементов: деятельность – информация – мотивация. Поэтому теперь остановимся подробнее на мотивации. А если быть точнее, на материальном стимулировании.

Выстраивание системы мотивации — сложная и многоплановая задача. Существует множество подходов и взглядов на мотивацию. В последнее время все больше получает распространение теория поколений Y, Z и прочее, где основной посыл – материальное стимулирование не главное. Но на мой взгляд правда состоит в том, что люди, которые не хотят зарабатывать деньги, просто не работают (занимаются блогерством, самореализацией и другими различными практиками). А те, которые работают, хотят получать за свою работу доход. Это означает, что на их поведение можно и нужно влиять через влияние на структуру и условия получения дохода.

Проблема состоит в том, что за мотивацию в компании отвечают либо сами руководители (если на предприятии нет профессиональной HR службы), либо высшее руководство (которое обычно выплачивает премию субъективно, по внутренним ощущениям «кто больше себя проявил»). А когда мотивацией занимается HR специалист, он зачастую не имеет представление о бизнес-процессах. И выстраивает систему премирования, исходя из прошлого опыта, либо на основе последних тенденций, современных или наиболее интересных на его взгляд практик.В результате сотрудники получают премии в лучшем случае за конечный результат своего бизнес-процесса (например, за выполнение плана продаж). Следствие – бизнес-процессы формально выполняются согласно регламенту, но качества о и эффективность отсутствует.

Пример из практики: служба качества в компании, которая замотивирована на сроки отработки претензий клиентов к качеству продукции. Но при этом не замотивирована на выявление и устранение причин, которые потенциально могут привести к возникновению претензии. В результате вся деятельность службы подчинена «борьбе с претензиями клиентов», а не опережающему повышению качества.

Другой пример: руководитель отдела продаж, у которого огромный оклад и небольшая премия за выполнение плана продаж. В результате вся деятельность отдела заточена не на расширение рынка сбыта, а на поиск наиболее крупных и денежных клиентов, чтобы одной сделкой закрыть все потребности в доходе.

Система мотивации является частью поддержки бизнес-процессов. Поэтому должна выстраиваться и изменяться вместе с их изменениями. Правила, которые необходимо применять, если вы хотите, чтобы бизнес-процесс был эффективен и постоянно совершенствовался:

1) В системе оценки и премирования сотрудника должны быть факторы, связанные с результатами его зоны ответственности в бизнес-процессе. Причем мотивировать нужно не только на конечный, но и на промежуточный результат (см. Ошибка номер два).

2) Мотивировать нужно не только и не столько на результативность (прямые показатели), сколько на эффективность (долевые или взвешенные показатели, отношение полученного эффекта к затраченным усилиям).

3) Дискретность оценки и выплаты премии за достижение результата должна коррелировать с длительностью его получения. Если вы премируете за промежуточные результаты бизнес-процесса – это необходимо делать ежемесячно. Если за конечный – зависит от длительности получения результата (возможны квартальные или годовые премии).

4) При изменении бизнес-процесса (последовательности и содержания действий, ответственности за бизнес-процесс и его этапы) необходимо запускать пересмотр системы мотивации.

5) В системе мотивации должна быть учтена инициатива по усовершенствованию бизнес-процессов (премии за рац. предложения или реализованные изменения, процент от полученной экономии или дополнительного дохода).

Ошибка номер пять: «есть слона целиком»

Анализ и оптимизация бизнес-процессов не может продолжаться долго. Иначе компания устает, процессы меняются и все теряет смысл. Сам анализ процессов должен занимать от нескольких недель до трех месяцев (если требуются комплексные изменения по многим направлениям деятельности), но не более. А вот оптимизация, т.е. переход к целевому состоянию может длиться дольше (по моему опыту, от полугода до года). Но при этом она должна давать какие-то осязаемые результаты каждые 2-3 месяца.Поэтапная классическая схема: «сначала описываем «как есть», потом оптимизируем «как надо», потом внедряем изменения и только потом автоматизируем» не работает.

Слишком быстро сейчас меняется окружающая нас реальность. А это означает, что нужно:

1) Уметь «дробить» (т.е. декомпозировать) процессы на логические этапы (подпроцессы) и проводить улучшения по этапам процессов на более коротких отрезках.

2) Выделять при анализе корневые проблемы. Т.е. те болевые точки, устранение которых даст максимально быстрый и полезный эффект. Но при этом учитывать связи изменяемой зоны со всей деятельностью компании, чтобы не получился неуправляемый «эффект бабочки».

3) Правильно подбирать состав команды, которая будет заниматься этой деятельностью.

Если в компании нет специалистов, компетентных в описании и совершенствовании бизнес-процессов, лучше привлечь профессиональных консультантов. Но при этом таких, которые способны гибко подходить к решению задачи и обучать внутреннюю команду своим технологиям. Тогда вы сократите затраты на проект и сформируете у себя в компании компетенции, способные в дальнейшем поддерживать технологию и совершенствовать бизнес-процессы собственными силами.

В заключение, или Ошибка номер шесть

Как я уже говорила в самом начале, управление совершенствованием бизнес-процессов, — это тоже бизнес-процесс. Т.е. регулярно совершаемая деятельность, которая называется «Управление развитием».Основная ошибка состоит в том, что руководители фокусируются на текущих задачах (заказы клиентов, планы производства, отгрузки, поиски кредитов и т.п.), не выделяя при этом времени на развитие. В результате потребность в анализе и оптимизации бизнес-процессов возникает как ответ на острую проблему/сбой в работе. Либо в ситуации, когда компания начала резко проигрывать позиции на рынке, беспричинно увеличивать расходы и в итоге терять прибыль. Во втором случае на оптимизацию бизнес-процессов у компании может просто не хватить физических и финансовых ресурсов.Основное правило, которое нужно соблюдать – выстроить регулярную деятельность по мониторингу отклонений и перманентному улучшению бизнес-процессов. Эволюционно, точечно, с минимальными усилиями и затратами для компании, в отличие от жесткого реинжиниринга.Комплексные проекты по оптимизации или реинжинирингу бизнес-процессов также нужны. Но они должны осуществляться в трех случаях:

1) Существенные изменения рынка, требующее изменения стратегии, технологий работы, перестройки деятельности. Либо осознанно принятая руководством инновационная стратегия, которая должна обеспечить компании прорыв и для реализации которой требуется перестройка ее деятельности.

2) Приобретение нового актива, который нужно встроить в общую систему управления. А, следовательно, изменить процессы внутри приобретенной компании и собственные процессы управления с учетом расширения.

3) Подготовка компании к комплексной автоматизации или переходу на другую информационную систему. В этом случае, аудит бизнес-процессов для уточнения требований к автоматизации, и их определенная адаптация под механизмы новой системы неизбежны.

Как выстроить деятельность по регулярному мониторингу и совершенствованию бизнес-процессов? Ответ простой: подойти к этому как к бизнес-процессу:

1) Описать эту деятельность в виде бизнес-процесса по всем правилам формализации бизнес-процессов. Для этого в компании должны быть специалисты, компетентные в области процессного подхода, знающие нотации и средства моделирования бизнес-процессов, методы анализа и совершенствования.

2) Выделить «владельца бизнес-процесса». Обычно в компаниях это отдел организационного развития или служба управления качеством (если под управлением качеством понимается не только качество продукции).

3) Настроить информационную систему таким образом, чтобы она поставляла необходимую информацию: отчеты от отклонениях по контрольным точкам, статистика причин и видов отклонений в разрезе бизнес-процессов и подразделений. А также решить вопрос об автоматизации описания, регламентации, проверки и поддержки изменений бизнес-процессов.

4) Запустить проект по вводу нового бизнес-процесса в регулярную деятельность предприятия.

В своей практике я регулярно выполняю проекты по подготовке внутренних команд и настройке процессов совершенствования бизнес-процессов: помогаю выявить сотрудников, способных поддерживать эту деятельность, обучаю их необходимым инструментам и методикам, сопровождаю их работу на начальных этапах (проверяю результаты, подсказываю решения, помогаю устранить ошибки).

Лучше всего запускать такой проект в рамках задачи по оптимизации какого-либо бизнес-процесса или группы бизнес-процессов. Таким образом, компания может решить сразу две задачи: повысить эффективность в проблемной зоне и на живом примере выстроить внутри деятельность по дальнейшему совершенствованию бизнес-процессов.