Какой тип цфо наиболее логичен для генерального директора компании

Финансовая структура предприятия

Финансовая структура
– это результат структурирования
предприятия и информации о нем по
признаку финансовой ответственности.
То есть, это организация центров
финансовой ответственности, определяющая
их подчиненность, полномочия и
ответственность, и предназначена для
управления компанией. Другими словами,
финансовая структура – это «структура
финансовой ответственности».

Типы центров
финансовой ответственности.

Итак, центр
финансовой ответственности (ЦФО, centeroffinancialresponsibility,CFR)
– это структурное подразделение
предприятия (или комбинация структурных
подразделений), наделенное необходимыми
ресурсами, осуществляющее определенный
набор хозяйственных операций и способное
оказывать непосредственное воздействие
на те или иные финансовые показатели
этих операций. Центры ответственности
управляются на основе утвержденного
перечня плановых и нормативных
показателей, индивидуального для каждого
из них. По этой
причине ЦФО ответственны за уровень
данных подконтрольных показателей.
Руководители центров ответственности
подотчетны и несут ответственность за
их работу. В рамках системы учета по
центрам ответственности оцениваются
планы и их исполнение по каждому центру
ответственности.

В зависимости
оттого, что именно с финансовой точки
зрения несет предприятию тот или иной
центр и за что именно он отвечает, можно
выделить 5 основных типов ЦФО:

• центры
  затрат;

• центры
  доходов;

• центры
  маржинального дохода;

• центры
  прибыли;

• центры
  инвестиций.

Среди типов ЦФО
можно выделить три разновидности центров
ответственности:

• Оборотные
  ЦФО отвечают за показатели вида
  «обороты»: доходы и расходы (ЦД и ЦЗ).

• Сальдовые
  ЦФО отвечают за показатели вида «сальдо»
  (остатки) или «разница» (прибыль/убытки).
  Это центры маржинального дохода и
  центры прибыли.

• Относительные
  ЦФО отвечают за показатели вида
  «отношение одних показателей к другим»
  (например, отдача на инвестиции).

Данная классификация
является вспомогательной и помогает
более точно раскрыть суть основной, а
так же понять правила построения иерархии
ЦФО.

Центры затратобразуют подразделения, которые для
выполнения своих функциональных
обязанностей потребляют различные
ресурсы и таким образом влияют на
величину расходов. Примером центров
расходов являются различные производственные
подразделения и функциональные службы
(цех, склад, бухгалтерия, служба
безопасности и т.п.).

Правила создания
иерархии ЦФО относительно центров
затрат:

• ЦЗ
  могут быть элементарными

• ЦЗ
  могут иметь несколько уровней вложенности,
  но их вложениями могут быть только
  центры затрат (ЦФО других типов в ЦЗ
  входить не могут).

Центры доходаотвечают за доход, который они приносят
компании в ходе своей деятельности. Для
того чтобы нести ответственность за
доход, подразделение должно иметь
возможность влиять на его уровень.
Поэтому центром дохода может выступать
подразделение компании, занимающееся
реализацией готовой продукции, товаров
и услуг, то есть функционально
предназначенное для получения дохода
(отдел продаж, склад, магазин, оптовая
база, сеть агентов и т.п.)

Правила создания
иерархии ЦФО относительно центров
дохода:

• ЦД
  могут быть элементарными

• ЦД
  могут иметь несколько уровней вложенности,
  но их вложениями могут быть только
  центры затрат.

При выделении на
базе организационных звеньев одновременно
и ЦД и ЦЗ, выделенные ЦД и ЦЗ не могут
подчиняться друг другу (рис.4.).

Также следует
отметить, что подразделения, отвечающие
за показатели дохода (такие как отдел
продаж и т.п.), одновременно генерируют
затраты, в основном связанные с получением
этого дохода (коммерческие расходы). То
есть при выделении из таких подразделений
ЦД, необходимо включать часть
организационной единицы в соответствующий
центр затрат.

Центры маржинального
доходанесут ответственность за
величину маржинального дохода и создаются
на тех предприятиях, где есть достаточно
сложные по своей структуре и деятельности
подразделения, являющиеся по сути
бизнес-направлениями. Такие подразделения
осуществляют не одно только производство
(как центры затрат) и не одну только
реализацию (как центры дохода), а полный
или почти полный цикл производства и
реализации товаров (работ, услуг)
определенной номенклатуры. В компаниях
водного транспорта это могут быть
следующие направления ­– грузовые
перевозки, пассажирские перевозки,
судоремонт и судостроение, портовые
работы и услуги и т.п.

Под термином
маржинальный или предельный доход
(MarginalRevenue)
понимается разница между выручкой и
переменными затратами [6]. Данный
показатель позволяет определить, какой
вклад в общий финансовый результат
вносит каждая дополнительно реализованная
единица продукции. Поэтому маржинальный
доход также называется «вкладом на
покрытие» (имеется в виду вклад на
покрытие постоянных расходов). Поскольку
классификация затрат на переменные и
постоянные не всегда используется на
практике (DirectCosting),
центрами маржинального дохода могут
быть ЦФО, отвечающие за величину разницы
между выручкой и прямыми затратами,
которая является вкладом на покрытие
косвенных (распределяемых) расходов
(StandardCosting).
Таким образом, в зависимости от системы
управления затратами, ЦМД ответственны
за вклад на покрытие общих для компании
(или для соответствующего уровня
управления) затрат, которые классифицируются
как постоянные или косвенные. В том и в
другом случае, вклад на покрытие выступает
в качестве критерия эффективности
работы бизнес-направления.

Правила создания
иерархии ЦФО относительно ЦМД:

• На
  одном уровне иерархии создаются два и
  более ЦМД с, как минимум, одним общим
  (для этих и только этих ЦМД) центром
  затрат. Если предположить обратное, и
  создать единственный ЦМД, в стандартной
  системе управления затратами все
  расходы будут являться прямыми, то есть
  такой ЦФО будет отвечать за показатель
  прибыли. Ситуация аналогична и при
  классификации затрат на переменные и
  постоянные. Как в первом, так и во втором
  случае, единственный центр маржинального
  дохода предполагает существования
  одного бизнес-направления. В этом случае
  выделение ЦФО, отвечающего за вклад на
  покрытие теряет смысл, поскольку за
  данный показатель будет отвечать
  единственный центр дохода и соответствующие
  центры затрат.

• ЦМД
  должны быть сложносоставными, то есть
  состоять из одного (минимум) ЦД и одного
  (минимум) ЦЗ.

• ЦМД
  может иметь подчиненные ЦМД. В этом
  случае он должен состоять из двух
  (минимум) ЦМД и одного (минимум) ЦЗ.

Центры прибылиотвечают перед вышестоящим руководством
за сумму полученной прибыли. Они, как и
центры маржинального дохода, контролируют
и доходную, и расходную сторону своей
деятельности. Но речь идет уже о доходах
и затратах не отдельного направления,
а всего предприятия в целом. Соответственно,
центром прибыли выступает самостоятельное
предприятие – как взятое обособленно,
так и в составе многоуровневой структуры
(например, холдинг «Волго-Балтийская
транспортная компания», в который входит
ОАО Судоходная компания Волжское речное
пароходство «Волга-Флот», ОАО
«Северо-Западное пароходство» и ОАО
«Навашинский судостроительный завод»).

Правила создания
иерархии ЦФО относительно центров
прибыли:

Центры прибыли
должны быть сложносоставными:

• Должны
  состоять из одного (минимум) ЦД и одного
  (минимум) ЦЗ.

• ЦП
  А.

• ЦД
  А.

• ЦЗ
  А.

• Должны
  состоять из двух (как минимум) ЦМД и
  одного ЦЗ.

• ЦП
  А.

• ЦМД
  А.1.

• ЦМД
  А.2.

• ЦЗ
  А.1.+ А.2.

• Должен
  состоять из двух и более ЦП.

• ЦП
  А.

• ЦП
  А.1.

• ЦЗ
  А.2.

Такая схема
предполагает отсутствие общих для всех
направлений затрат. В случае, если общие
затраты существуют, эти направления не
могут являться ЦП.

Центры инвестицийявляются вершиной всей финансовой
структуры. Они имеют право управлять
не только оборотным капиталом, но и
внеоборотными активами, например,
построить новый цех, заменить устаревшее
оборудование, а в больших масштабах
– купить или продать бизнес. Это означает,
что центр может осуществлять инвестиции
и дезинвестиции. В этом случае центр
инвестиций обязан обеспечить эффективное
использование этих инвестиций, что
предполагает ответственность за
рентабельность всех активов компании.
То есть под инвестициями в данном случае
понимается не совокупность проектов
долгосрочных вложений, а весь
инвестированный в предприятие капитал.
Центр инвестиций – это, как правило,
самостоятельное предприятие. Однако,
на практике ЦИ может быть и подразделение
в составе предприятия, например,
региональный филиал, который сам
определяет, каким составом основных
средств он собирается оперировать,
выполняя свою хозяйственную деятельность.

Правила создания
иерархии ЦФО относительно центров
инвестиций:

Центры инвестиций
должны быть сложносоставными:

• Как
  наиболее распространенный вариант –
  ЦИ включает один ЦП.

• ЦИ
  А.

• ЦП
  А.

• ЦИ
  может состоять из двух и более ЦП.

• ЦИ
  А.

• ЦП
  А.1.

• ЦП
  А.2.

• Центр
  инвестиций может быть сложносоставным
  и включать несколько центров инвестиций
  (и только ЦИ).

• ЦИ
  А.

• ЦИ
  А.1.

• ЦИ
  А.2.

В качестве критерия
эффективности функционирования ЦИ,
может быть использован показатель
рентабельности инвестиций (ReturnonInvestments,ROI), рассчитываемый
следующим образом:

где
ROS(ReturnonSales) –
рентабельность продаж.

Формирование
ЦФО.

Возможны три
варианта образования ЦФО из подразделений:

1. ЦФО
   образуется из одного подразделения.

2. ЦФО
   образуется путем объединения нескольких
   подразделений.

3. ЦФО
   образуется путем выделения из одного
   подразделения двух (или более) частей,
   каждая из которых получает статус
   отдельного ЦФО или присоединяется к
   какому-либо другому ЦФО.

1. ЦФО образуется
из отдельного подразделения когда
совокупность функциональных прав и
обязанностей данного подразделения
необходима и достаточна для установления
единой ответственности, как за выполнение
функции, так и за ее финансовый результат.
В этом случае для решения стоящих перед
подразделением задач не требуется ни
его дополнения, ни расширения в рамках
финансовой структуры. В качестве ЦФО
может выступать подразделение, выполняющее
свою функцию и самостоятельно управляющее
своей группой затрат или доходов.
Применительно к структуре судоходной
компании к таким подразделениям могут
относиться службы судового хозяйства,
выполняющие функцию снабжения флотов
МБП, и несущие ответственность за
величину данного вида материальных
расходов.

2. ЦФО образуется
путем объединения нескольких подразделений
в следующих случаях:

2.1.
Имеется несколько подразделений с
однотипными видами доходов и/или
расходов. Их уместно объединить в общий
ЦФО для удобства управления такой
группой. Например, бухгалтерия, финансовый
отдел, касса объединяются в ЦЗ «Финансы».

2.2.
Имеется несколько подразделений,
выполняющих взаимосвязанный комплекс
работ. Например, Базы технического
обслуживания флота, службы связи и
радионавигации, места отстоя флота,
осуществляющие комплексное обслуживание
флотов. Их логично объединить в один ЦЗ
«Инфраструктура».

2.3.
Имеется несколько подразделений,
объединенные технологической цепочкой:
результаты труда одного являются
исходным материалом для следующего и
т.д. Применительно к компаниям водного
транспорта такое объединение возможно
для судоремонтных подразделений, имеющих
четко выраженный производственный
цикл. Причем готовая продукция появляется
на выходе из последнего подразделения.
Например, служба МТС, обрабатывающий
цех, сборочный цех судоремонтного
завода.

2.4.
Имеется несколько подразделений,
осуществляющих разные функции, но
получающие общий конечный результат
только в одном из них. Например, отдел
продаж, отдел маркетинга и отдел рекламы.
Все три отдела обеспечивают получение
дохода, который формируется в отделе
продаж. Здесь имеет смысл объединить
три отдела в один ЦД «Коммерция», чтобы
все рычаги воздействия и получения
дохода находились в едином ведении.

3. ЦФО образуется
путем выделения из одного подразделения
двух (или более) частей, каждая из которых
получает статус отдельного ЦФО, в тех
случаях, когда есть подразделение,
которое в силу своих функциональных
устойчиво выполняет работу для нескольких
подразделений. Например, отдел продаж,
менеджеры которого специализируются
на реализации отдельного продукта или
группы продуктов. В компаниях водного
транспорта, это может быть, например,
разделение отдела продаж грузового
пароходства по видам перевозимых грузов
(перевозка сухих грузов, нефтеналивные
перевозки, контейнерные и т.п.), по
географическим районам плавания
(внутренние и международные, каботажные
и загранплавания для морских перевозок),
по видам судов.

Принцип разделения
может быть использован и по причине
двойственности формирования финансовых
показателей отдельными подразделениями.
Это связано с тем, что центры дохода
(например, отделы продаж) одновременно
генерируют и расходы, связанные с
выполнением своих функций. Таким образом,
на основе одного подразделения формируются
два центра ответственности – центр
доходов и центр затрат.

Процесс
формирования ЦФО.

Процесс формирования
финансовой структуры на базе уже
утвержденной организационной структуры
состоит из пяти шагов:

Шаг 1. Распределение
оргзвеньев по типам ЦФО

На этом шаге
определяется, какие подразделения, в
какие ЦФО вошли или на какие ЦФО данное
подразделение распалось. При этом
составляется двухмерная проекция
оргзвеньев предприятия на ЦФО (табл.
4).

Шаг 2. Определение
состава ЦФО.

Если на первом
шаге определяется, к какому типу относится
каждый ЦФО, то на данном шаге необходимо
определить, какие подразделения попали
в один и тот же центр финансовой
ответственности.

Для этого необходимо
провести две последовательные процедуры.

1. Проанализировать
правильность отнесения оргзвеньев к
определенному ранее типу ЦФО. Если
повторный логический анализ показывает,
что приписанный тип ЦФО соответствует
функционалу подразделения, то можно
переходить ко второй процедуре. Если
возникает сомнение в правильности
распределения, то классификацию следует
изменить.

Таблица
4

2. Полученным ЦФО
необходимо дать наименования. Для этого
можно использовать таблицу, полученную
на предыдущем шаге, но добавить справа
еще один столбец «Наименование ЦФО»
(табл. 5).

Таблица
5

Комментарии к
решениям о составе ЦФО (номера абзацев
соответствуют номерам подразделений
в левой колонке таблицы).

1. Судоходная
компания «Объединенное пароходство»
не является единым юридическим лицом
(включает в себя 4 пароходства, каждое
из которых является самостоятельным
юридическим лицом), однако, с точки
зрения управления капиталом, который
находится в общей собственности,
представляет собой реальную управленческую
единицу. Она несет ответственность как
ЦФО двух типов: ЦИ и ЦП. Это означает,
что данная управленческая единица
отвечает за показатели ROIи величину прибыли, которую объединенное
пароходство зарабатывает.

1.1. Дирекция СК
«Объединенное пароходство» для выполнения
своих функций потребляет ресурсы
(зарплата и представительские расходы)
и поэтому является центром затрат. Здесь
следует отличать дирекцию, в частности
генерального директора как должностное
лицо, возглавляющее соответствующий
ЦФО – центр инвестиций и центр прибыли,
со структурной единицей «Дирекция»,
обеспечение деятельности которой
требует от предприятия указанных затрат.
Этот ЦФО включается в ЦЗ Администрация
СК «Объединенное пароходство».

1.1.1. Волго-Балтийское
грузовое пароходство (ВБГП). Является
юридическим лицом, которое целесообразно
в рамках холдинговой структуры наделить
полномочиями и ответственностью за
величину приносимого маржинального
дохода (вклада на покрытие косвенных
расходов объединенного пароходства).
То есть, данное структурное подразделение
является центром маржинального дохода
наряду (на одном уровне) с ЦМД «Волжское
пассажирское пароходство», ЦМД «Волжское
нефтеналивное пароходство», ЦМД
«Северо-Каспийское контейнерное
пароходство» и общими центрами затрат
– ЦЗ Техническое управление, ЦЗ Плавбазы,
ЦЗ Складское хозяйство, ЦЗ Вещевая база,
ЦЗ Администрация СК «Объединенное
пароходство». Также на данном уровне
управления имеет место центр доходов
СК «Объединенное пароходство», включающий
ЦД «Финансы» и ЦД «Инвестиции», поскольку
кроме основной деятельности объединенное
пароходство ведет инвестиционную и
финансовую деятельность.

1.1.1.1. Отдел заказов
на грузовые перевозки отвечает за
величину дохода от осуществления
деятельности по перевозкам сухих грузов,
поэтому на базе этой организационной
единицы создается центр доходов. При
этом для осуществления своей деятельности
данное подразделение также потребляет
ресурсы (зарплата менеджеров, канцелярские
расходы, интернет, связь и т.п.). Поэтому
данное подразделение отвечает и за
величину потребляемых ресурсов. В
рассматриваемом примере отдел заказов
включается в ЦФО, объединяющий 1.1.1.2.
Управление грузовыми перевозками,
1.1.1.3. Топливное управление, 1.1.1.4.
Бухгалтерия – под общим названием ЦЗ
Администрация грузовых перевозок.

1.1.1.5. Служба судового
хозяйства ВБГП, выполняющая функции
материально-технического обеспечения
флота и обучения плавсостава, выделяется
в отдельный центр затрат.

Шаг 3. Формирование
финансовой структуры.

После определения
состава ЦФО формируется финансовая
структура как иерархия центров финансовой
ответственности. Для этого необходимо:

1. Составить
иерархический список ЦФО с группировками
по типам ЦФО;

2. Указать ЦФО,
которые относятся к типу «Центры
инвестиций»;

3. Внутри ЦИ указать
ЦФО, которые относятся к типу «Центры
прибыли»;

4. Внутри ЦП указать
ЦМД, в которых, в свою очередь, указать
ЦД и ЦЗ;

5. Перечислить
общие центры затрат, не входящие в ЦМД,
то есть находящиеся с ЦМД на одном уровне
(см. правила формирования ЦМД).

На основании данных
таблицы 5 сформирован иерархический
список следующей последовательности:

Этот список
представляет собой финансовую структуру
предприятия.

Шаг 4. Установка
персональной ответственности за ЦФО.

Центр финансовой
ответственности в финансовой структуре
является полным аналогом оргзвена в
организационной структуре предприятия
и также должен иметь ответственное
лицо. Таковыми могут быть менеджеры
входящих в ЦФО подразделений, хотя
вполне возможно назначение и других
лиц, если характер должности не помешает
им выполнять обязанности по руководству
ЦФО. Установить персональную ответственность
за ЦФО можно при помощи таблицы 6:

Таблица
6

Шаг
5. Перевод финансовой структуры в
визуальный формат.

Если организационная
структура создается сначала в виде
схемы (визуальный формат), а потом
переводится в списочный или табличный
формат, то финансовая структура
первоначально создается как список, но
для удобства ее анализа требует перевода
в визуальный формат. То есть финансовая
структура должна быть представлена
схемой по типу организационной, но
вместо оргзвеньев в этой иерархии будут
фигурировать ЦФО. Фрагмент соответствующей
схемы представлен на рис. 6.

Регламентация
процесса формирования финансовой
структуры.

После того как
финансовая структура создана и
представлена во всех необходимых
форматах, необходимо подготовить
регламентные документы. При этом
формируется «Положение о финансовой
структуре», которое включает следующие
разделы:

1. «Общие
   положения», которые устанавливают
   порядок разработки и изменения Положения.

2. «Базовые
   принципы» теории бюджетного управления
   в части формирования финансовой
   структуры.

3. «Организационная
   структура компании» – раздел, содержащий
   краткое описание бизнеса предприятия.

4. «Структура
   ЦФО», который содержит перечень ЦФО и
   фиксирует результаты классификации
   оргзвеньев по типам ЦФО.

5. «Распределение
   оргзвеньев по ЦФО» – это раздел, в
   котором отражен состав оргзвеньев
   входящих в ЦФО.

6. «Руководители
   ЦФО» – это перечень ЦФО с должностями
   и именами руководителей.

Контрольные
вопросы к разделу.

1. Что
   такое финансовая структура предприятия
   и центр финансовой ответственности.

2. Каким
   образом классифицируются ЦФО?

3. За
   какие финансовые показатели ответственны
   ЦФО различных видов?

4. Какие
   показатели могут являться критериальными,
   и какие ЦФО за них отвечают?

5. Каковы
   правила создания иерархии ЦФО относительно
   центров затрат.

6. Каковы
   правила создания иерархии ЦФО относительно
   центров дохода.

7. Каковы
   правила создания иерархии ЦФО относительно
   центров маржинального дохода.

8. За
   какие показатели ответственны ЦМД в
   зависимости от системы управления
   затратами?

9. Каковы
   правила создания иерархии ЦФО относительно
   центров прибыли.

10. Каковы
    правила создания иерархии ЦФО относительно
    центров инвестиций.

11. За
    какие показатели может нести
    ответственность центр инвестиций?

12. Перечислите
    и опишите варианты формирования ЦФО
    из организационных звеньев.

13. Каким
    образом формируются ЦФО?

14. Каким
    образом регламентируется процесс
    формирования финансовой структуры?

15. Что
    является проекциями в процессе
    формирования финансовой структуры?

16. Для
    чего финансовая структура переводится
    в визуальный формат?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Мы всегда говорим: используйте цифры! Считайте выручку, расходы и прибыль, следите за дебиторкой, планируйте денежные потоки, опирайтесь на финмодель. Всё это звучит здорово и работает, когда речь идет об отделе продаж, например. Но не совсем понятно, какие цифры требовать с подразделений без выручки: пиар-отдела, маркетинга, офисной столовой или отдела клининга.

Можно, конечно, и премию уборщика завязать на показатели прибыли, но он, скорее всего, покрутит пальцем у виска и скачает Хедхантер, чтобы на новой работе отвечать лишь за чистоту полов.

При этом, без показателей тоже нельзя. Если никто не отслеживает эффективность работы сотрудников, компания оказывается в ситуации, когда о прибыли думает лишь один человек — собственник. А у сотрудников нет мотивации выкладываться на 100%.

Ввести адекватные показатели эффективности для каждого отдела, мотивировать сотрудников, а также планировать расходы помогут центры финансовой ответственности.

Что еще за центр финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности, ЦФО — это отдел, подразделение или конкретный человек, который может влиять на прибыль компании или отвечать перед руководством за уровень расходов.

Если говорить по-человечески, суть вот в чём: вы берете какое-то подразделение компании и завязываете его работу на оцифрованные показатели, например, отдел маркетинга на количество лидов, отдел кадров на стоимость привлечения нового сотрудника. И тогда сотрудники отдела маркетинга вместо того, чтобы придумывать целыми днями никому не нужный креатив, начинают работать над количество лидов, а отдел кадров — снижать стоимость привлечения сотрудника.

ЦФО бывают разными, одни отвечают за выручку, другие — за затраты, инвестиции, прибыль. Дальше будем разбираться на примерах, чтобы было понятнее.

Виды ЦФО

Центры финансовой ответственности бывают четырех видов:

центр продаж;

центры затрат;

центр прибыли;

центр инвестиций.

От вида ЦФО зависит задача отдела и его нормативы — показатели эффективности, которые будут влиять на премию или зарплату.

У каждого ЦФО — своя зона ответственности

Когда в компании есть ЦФО, у каждого отдела появляется своя зона ответственности с четкими показателями эффективности. Каждый отвечает за свой кусок, но все вместе они работают на компанию.

Пример. Допустим, интернет-магазин кондиционеров ставит цель увеличить средний чек, тогда зоны ответственности распределятся так:

центр инвестиций — придумывает, как поднять средний чек, например, начать не только продавать кондиционеры, но и монтировать их;

центр выручки — продает клиентам монтаж кондиционеров;

центр затрат — придумывает акцию, чтобы привлечь клиентов на установку кондиционеров. Например, скидку на монтаж при покупке кондиционера;

центр прибыли — считает, как новая услуга или скидка на повлияют на прибыль компании; согласовывает скидку центру затрат или просит придумать что-то другое.

В такой схеме собственнику бизнеса не нужно отвечать за всё: придумывать продукты, контролировать отдел продаж и считать эффективность скидки, — всем этим занимаются сотрудники.

ЦФО помогают планировать расходы компании

Есть такой инструмент управления бизнесом, как бюджетирование — это план по доходам и расходам компании на месяц, квартал или год. Он помогает посчитать, сколько денег нам нужно потратить для достижения желаемых показателей. Например, сколько вложить в рекламу и акции, чтобы получить выручку в 16 млн рублей.

Если ЦФО нет, план по расходам назначается сверху, например, директор говорит: «Так, ребята! Нам нужно продать тапочек на 16 млн рублей в этом месяце. На рекламу есть 1,6 млн рублей, действуйте!» При этом никто не считает, хватит ли этих денег на достижение цели.

Если же ЦФО есть, бюджет формируется по-другому:

генеральный директор ставит план по выручке в 16 млн рублей;

руководитель отдела маркетинга, он же центр расходов, считает, сколько лидов нужно получить, чтобы выполнить план, и сколько денег на это понадобится;

руководитель отдела продаж (центр прибыли) считает, какими будут зарплаты сотрудников при выполнении плана и закладывает их в бюджет отдела;

производственный директор (центр расходов) рассчитывает, сколько материалов нужно закупить и рабочих нанять, чтобы изготовить достаточное количество тапочек;

коммерческий директор (центр прибыли) рассчитывает, какой должна быть цена тапочек, чтобы компания получила не только выручку, но и прибыль.

Затем планы сводятся в одну табличку, она называется мастер-бюджетом:

Здесь же на других вкладках собраны план ЦФО по расходам, например, отдела маркетинга:

А вот план по доходам будет только в центрах выручки, например отделе продаж:

У центров затрат нет возможности генерировать выручку, поэтому планы по выручке есть только у центров выручки, а у отделов, вроде маркетинга или бухгалтерии, — только расходы.

Нормативы и мотивация разных ЦФО тоже отличаются

Когда в компании появляются центры финансовой ответственности, она начинает оценивать эффективность отделов не по выручке и прибыли, а более специфичным показателям — тем, на которые сотрудники могут влиять.

При этом, в конечном итоге все специфичные показатели косвенно влияют на прибыль компании. Давайте посмотрим на примере компании, которая продает свежие овощи и фрукты. Разберем две ситуации: без ЦФО и с ЦФО.

Без ЦФО. В месяц грузчики компании разгружают 15 фур, нормативов по разгрузке нет. И иногда случается так, что 2 из 15 фур разгрузить не успевают: овощи и фрукты портятся на жаре, и их приходится списывать.

За потерянные фуры никто не отвечает: ну вот так получилось, солнце пекло как сумасшедшее, помидоры стухли, сорян. А грузчики получают стандартную зарплату — оклад + премия, которая не зависит от количества фур и потерь.

С ЦФО. Появляется ответственный за разгрузку фур, например руководитель отдела закупок. А грузчикам устанавливают норматив: не больше 15 минут на разгрузку одной фуры. Чтобы ввести норматив, руководитель отдела замерил, сколько времени нужно на разгрузку в спокойном темпе.

К нормативу привязывают мотивацию — грузчики получают премию, если уложились в норматив. Если разгружали дольше, премии не будет.

Давайте посмотрим, как формируется зарплата грузчиков без ЦФО и с ЦФО. Без ЦФО зарплата грузчиков не зависит от показателей, и их работа выглядит так:

разгрузили 15 фур;

нормы разгрузки нет;

потери — 2 фуры;

зарплата — оклад + премия.

При этом, количество потерь никак не влияет на премию и оклад.

С ЦФО у грузчиков появляются нормы разгрузки:

разгрузили 15 фур;

норма разгрузки — 15 минут на фуру;

потери — 0,2 фуры;

зарплата — оклад + премия, если выполнили норматив.

Компания не платит премию, если грузчики не выполняют план: разгружали фуры медленнее норматива и из-за этого потеряли больше 0,2 фуры. А привязка премии к нормативам помогает компенсировать часть этих потерь и косвенно влияет на прибыль и маржу.

Еще показатели для каждого ЦФО помогают разделить ответственность. Например, если в компании все отвечают за всё, может случиться такой диалог:

— Маркетолог, а почему у нас нет выручки?

— Да это отдел продаж нифига не продает! Собрались одни лентяи, только на перекуры и ходят.

*идет в отдел продаж*

— Ребята, а где продажи?

— Да маркетолог нам лидов не нагнал в этом месяце, сидим без заявок входящих, чем он там вообще занимается?

*идет к маркетологу*

— Дорогой, а где лиды?

— Как где? Я пятьсот лидов в отдел продаж в начале месяца передал. Они горячих клиентов что ли не способы обработать?

*идет в отдел продаж*

…

*идет к маркетологу*

…

*уходит плакать к психотерапевту*

Если же у каждого отдела свои показатели, становится понятно, с кого и что спрашивать: с маркетолога — лиды, с отдела продаж — продажи. И если лидов нет, отдел продаж за это не отвечает.

Как внедрить ЦФО: разобраться со структурой компании, определить показатели и не сдаваться

Внедрение ЦФО — это тема отдельной статьи. Сейчас лишь кратко обозначим основные шаги:

1. Разобраться со структурой компании. Если в компании все отвечают за всё, то на самом деле никто ни за что не отвечает. Поэтому сначала нужно понять, какие есть структуры, какие у них задачи и кто кому подчиняется.
2. Определить ключевые показатели для каждого ЦФО. Выручка для отдела продаж, лиды для маркетинга, маржа для коммерческого директора. Показатели нужно собрать в план и сравнить с фактическими в конце месяца, а потом скорректировать план на следующий месяц.

   Первые несколько раз планы будут не очень точными, но с каждым разом будут становиться точнее.

1. Детализировать показатели. Если мы поставим отделу продаж план: вы должны сделать два миллиона, будет непонятно, как его сделать. Нужно детализировать: продать столько-то штук такого-то товара по икс рублей. Чтобы люди понимали, как увеличивать выручку и что план взят не с потолка.
2. Не давать слабину. Сотрудники будут сопротивляться новой ответственности: какие-то показатели, нормы, планирование. Нормально же работали, что началось? Пусть бухгалтер вам считает. И здесь важно не давать слабину. Люди могут увольняться, но придут другие, которые воспримут ЦФО как данность, будут и планировать, и считать, и выполнять нормативы.

Еще одно условие для внедрения ЦФО — финансовая прозрачность. Если собственник не готов показывать сотрудникам цифры по выручке, марже, прибыли и расходам, ничего не получится.

1. Термины, используемые в документе

Бюджетирование (бюджетное управление)  — система управления Предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджет предприятия  — план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджет  — сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели экономической деятельности.

Бюджетная структура  — иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Процедура (процедура управления)  — упорядоченная последовательность взаимосвязанных действий нескольких исполнителей, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Процесс (бизнес-процесс)  — целенаправленная последовательность процедур, направленная на получение заданного конечного результата. Обязательное требование к выделяемому бизнес-процессу — наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи клиенту).

Финансовая структура предприятия  — иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

Центр финансовой ответственности (ЦФО)  — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

Центр финансового учета (ЦФУ)  — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Центр затрат  — структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Центр дохода  — структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию своей деятельностью.

Центр маржинального дохода  — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр прибыли  — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр инвестиций  — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

2. Общие положения

2.1. Управление по центрам ответственности

Бюджетное управление  — система управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

В соответствии с этапами управленческого цикла, предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. Они отражают то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей.

Достижения поставленных целей предприятие добивается через непосредственных исполнителей — подразделения организационной структуры.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат.

Доходы или затраты — определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения и, соответственно, управленческих рычагов, которыми обладают подразделения. Такими рычагами могут являться:

1. Права осуществлять действия, направленные на изменение объема доходов:
   1. Осуществлять мероприятия по привлечению клиентов (реклама, прямые продажи и т. п.);
   2. Принимать решения по ценообразованию (назначать цены, условия оплаты, предоставлять скидки, бонусы и т. д.).
2. Права осуществлять действия, направленные на изменение объема затрат:
   1. Принимать решения по выбору поставщиков и подрядчиков;
   2. Принимать решения об объемах, составе и стоимости товаров/работ/услуг, закупаемых предприятием;
   3. Принимать решения по объему и стоимости трудовых ресурсов подразделения.

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив, тем самым, такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности.

Контролировать в этом случае необходимо:

1. Действия (выполнение задач подразделения);
2. Уровень финансовой ответственности.

Такой контроль будет гарантировать предприятию получение искомого результата.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. В финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Такая логика построения финансовой структуры позволяет избежать возможного двоевластия, когда функциональное управление будет осуществляться через организационную структуру, а финансовой управление — через финансовую структуру. Это достигается путём совмещения функциональной и финансовой ответственности в лице руководителя ЦФО образованного из подразделения (группы подразделений).

Однако такой подход может не принести желаемого результата, поскольку источником прибыли является не организационная структура предприятия, а определённое направление деятельности, которое можно определить как бизнес.

Основной критерий выделения бизнеса (бизнес — направления, бизнес-процесса) — продукт (удовлетворяемая потребность), обязательное требование к выделяемому бизнес-процессу — наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи клиенту).

В этой связи более подходящим для постановки системы бюджетного управления представляется процессный подход к структуризации деятельности предприятия, поскольку основная идея такого подхода — описать взаимодействие процессов и потоков для формирования конечного результата.

О процессах

В соответствии с идеологией процессного подхода, деятельность предприятия представляет собой сеть взаимосвязанных процессов, входы и выходы которых представлены финансовыми, материальными, информационными и человеческими потоками. Процессы подлежат управлению и потребляют материальные и человеческие ресурсы.

Результаты процессов подлежат планированию и контролю. Ответственность за получение и передачу результата (ответственность «на границах процессов») должна быть четко персонализирована.

Процессы могут декомпозироваться на подпроцессы, что соответствует принципу декомпозиции бюджетов. В дальнейшем, при глубокой детализации процессов возможен выход на уровень статей бюджетов, то есть элементарных операций, оказывающих влияние на финансовые результаты предприятия.

Таким образом, финансовая и бюджетная структура будут максимально соответствовать логике бизнес-процессов предприятия.

При наличии у предприятия более чем одного направления деятельности, которое можно определить как отдельный бизнес, возможна ситуация, когда организационная структура не поддерживает такое разделение. Т. е. одно структурное подразделение работает на все бизнесы компании, или подразделения одного бизнес-процесса (в рамках законченного производственного цикла) принадлежат разным вертикалям управленческой структуры и сгруппированы по функциональной принадлежности (все производства, все продажи и т. д.).

Необходимо еще раз отметить, что необходимо стараться не допускать принципиальных отличий между организационной и финансовой структурами предприятия. И если организационная структура предприятия не соответствует бизнес-процессам, то и финансовая, и бюджетная структура не будут им соответствовать.

Поэтому на первом этапе необходимо определить модель бизнесов предприятия, после чего провести анализ организационной структуры на предмет её соответствия модели бизнесов.

Если по результатам анализа несоответствия организационной структуры и бизнесов не выявлены, то последовательность действий будет следующей:

1. Проектирование «оптимальной» финансовой структуры, на основе выделяемых бизнес-процессов;
2. Разработка бюджетной структуры на основе анализа подпроцессов элементов финансовой структуры.

Если существуют отклонения, например, имеются общие для разных бизнесов подразделения, то последовательность действий будет следующей:

1. Выработка рекомендаций по поэтапному приведению организационной структуры в соответствие с бизнес-процессами;
2. Проектирование финансовой структуры «как есть», на основе организационной структуры;
3. Разработка бюджетной структуры на основе анализа подпроцессов элементов финансовой структуры.

В обоих случаях процесс постановки бюджетного управления включает два крупных блока работ:

1. Разработка финансовой структуры;
2. Разработка бюджетной структуры.

Представленные ниже положения рассматриваются на примере производственной компании, специализирующейся на производстве и продаже строительных материалов.

2.2. Типы центров финансовой ответственности

Классификация Центров финансовой ответственности основана на их разделении по видам доходов и затрат, которые, в свою очередь, вытекают из их функционального предназначения.

Традиционно выделяют пять основных типов ЦФО:

• Центр инвестиций;
• Центр прибыли;
• Центр маржинального дохода;
• Центр дохода;
• Центр затрат.

В дополнение к основным видам ЦФО имеет смысл рассмотреть:

• Венчурный центр;
• Центр финансового учета (маржинальной прибыли, доходов или затрат).

Рассмотрим подробнее их назначение.

Центр инвестиций  — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

Пример. Управляющая компания в группе компаний, или собрание учредителей предприятия не входящего в группу компаний имеют права, как осуществлять инвестиции в различные направления деятельности, так и осуществлять дезинвестиции, т. е. ликвидацию имеющихся направлений деятельности.

Центр прибыли  — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Пример. Предприятие, входящее в группу компаний или совет директоров независимого предприятия имеют права осуществлять текущую деятельность, развивать в пределах установленных лимитов имеющиеся направлений деятельности, но не имеют прав осуществлять значительные инвестиции и дезинвестиции.

Центр маржинального дохода  — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Пример. Департамент или отдел продаж предприятия, розничная сеть и т. п., в чьи задачи входит реализация продукции предприятия, а в полномочия — возможность влияния на ценовую политику, рекламные акции и т. д., а также возможность влиять на уровень затрат, связанных с реализацией продукции.

Центр дохода  — структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию за счет своей деятельности.

Пример. Департамент или отдел продаж предприятия, розничная сеть, фирменный магазин и т. п., в чьи задачи входит реализация продукции предприятия по установленным «сверху» ценам и отсутствует возможность влияния на затраты по реализации продукции.

Центр затрат  — структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Пример. Большинство функциональных подразделений предприятия, чья деятельность связана с осуществлением затрат, и имеющих полномочия по определению уровня затрат, связанных с их деятельностью — цеха, вспомогательные производства и службы, административный аппарат.

Венчурный центр  — структурное подразделение, которое до достижения заданного уровня доходов (рентабельности) является центром затрат, а после достижения — центром инвестиций или прибыли.

Пример. Подразделение предприятия (Департамент новых продуктов, например), осуществляющее развитие нового направления деятельности, имеющее целевое финансирование на эти цели и полномочия по определению уровня затрат, связанных с этой деятельностью.

Центр финансового учета (ЦФУ)  — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Пример. Функциональные подразделения (бухгалтерия, конструкторы, технологи и т. д.) предприятия не имеющие полномочий по определению уровня затрат, связанных с их деятельностью.

2.3. Принципы и критерии выделения центров финансовой ответственности

Для выделения ЦФО используются следующие критерии:

• Организационный — в соответствии с внутренней организационной иерархией предприятия (цех, бригада, участок, управление, отдел и т. п.);
• Направление бизнеса — в соответствии с категорией производимых продуктов;
• Региональный — в соответствии с территориальной обособленностью;
• Функциональный — в соответствии с участием в бизнес-процессах предприятия (сферы снабжения, основного производства, сбыта, НИОКР и т. п.);
• Технологический — в соответствии с технологическими особенностями производства.

Данные критерии могут комбинироваться исходя из особенностей финансово-хозяйственной деятельности предприятия и потребностей руководства (рис. 1).

Рис. 1. Комбинирование критериев группировки ЦФО

Можно сформулировать три основных метода выделения ЦФО на основе организационной структуры:

1. «Один к одному» — когда ЦФО образуется из одного подразделения;
2. «Один ко многим» — когда ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений в один ЦФО;
3. «Многие к одному» — когда ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.

При выделении ЦФО необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Одно структурное подразделение может включать несколько ЦФО, но одно ЦФО не должно содержать в себе несколько разноподчиненных структурных подразделений;
2. Центр инвестиций является ЦФО самого верхнего уровня, поэтому он должен присутствовать в единственном экземпляре (хотя он может быть совмещен с центром прибыли), и иметь как минимум один подчиненный Центр прибыли;
3. Центр прибыли и Центр маржинального дохода в обязательном порядке должны содержать на более низком уровне не менее одного центра дохода и не менее одного центра затрат;
4. Центров маржинального дохода в финансовой структуре должно быть не менее двух;
5. ЦФО необходимо формировать таким образом, чтобы было возможно выделить единственное ответственное лицо, т. е. персонифицировать ответственность.

3. Порядок работ

3.1. Процесс разработки финансовой структуры включает следующие этапы работ:

• Сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности;
• Выделение и описание бизнесов (основных бизнес-процессов);
• Анализ организационной структуры предприятия;
• Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры;
• Проектирование финансовой структуры;
• Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в «Положении о финансовой структуре предприятия».

3.2. Сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия

Сбор информации о деятельности предприятия предваряет работы по разработке финансовой структуры, и проводится в следующих формах:

• Сбор документов;
• Анкетирование;
• Интервьюирование.

Использование такого подхода позволяет получить точную и максимально объективную информацию о специфике деятельности предприятия и его элементов.

Полученная информация должна отражать:

• Задачи, решаемые подразделениями и должностными лицами;
• Порядок документооборота и обмена прочей информацией;
• Виды ТМЦ и порядок их движения;
• Ответственность за управление финансово-экономическими показателями (планирование — учет — контроль — анализ);
• Движение финансовых потоков;
• Существующую систему бухгалтерского и (в случае наличия) управленческого учета.

Шаблон анкеты приводится в Приложении 1 к настоящей Методике.

3.3. Выделение и описание бизнесов (основных бизнес — процессов)

Описание бизнесов производится с точки зрения отношений предприятия с внешней средой. Основной критерий выделения бизнеса — продукт (удовлетворяемая потребность).

Обязательное требование к выделяемому бизнес — процессу — наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи).

Форма описания бизнесов приведена в таблице 1.

Таблица 1. Основные бизнес — процессы предприятия

3.4. Анализ организационной структуры предприятия

Анализ организационной структуры должен производиться по трём аспектам:

• Актуальность организационной структуры;
• Наличие организационных несоответствий;
• Выполнение финансовой функции и отношение к управлению доходами, затратами и инвестициями предприятия.

Результатом работ по уточнению актуальности организационной структуры является согласованная и утвержденная руководством организационная структура предприятия в графическом и табличном отображении.

Форма графического отображения организационной структуры приведена на рис. 7.

Рисунок 7. Организационная структура предприятия

Порядок анализа организационной структуры на наличие организационных несоответствий подробно описан в Методике «Совершенствование системы управления». После проведения такого анализа необходимо представить руководству Заказчика перечень основных несоответствий с предложениями по их устранению.

Как уже отмечалось ранее, все подразделения классифицируются по видам доходов / расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Центры затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия что подразделение, с экономической точки зрения, воздействует только на затраты. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т. д.).

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на предприятиях, где есть подразделения осуществляющие более сложный вид деятельности — не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализацию продукции определенной номенклатуры, т. е. фактически являются отдельными бизнес — процессами (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса будут являться не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами.

Полученная таким образом сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т. е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах — купить фирму, продать бизнес и т. д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и, таким образом, отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие-либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

Форма результата анализа организационной структуры приведена в табл. 2.

Таблица 2. Анализ организационной структуры предприятия

3.5. Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры

Форма результата сопоставления бизнесов и элементов организационной структуры приведена в табл.3

Таблица 3. Анализ соответствия бизнесов и элементов организационной структуры предприятия

3.6. Проектирование финансовой структуры

3.6.1. Проектирование финансовой структуры на основе бизнес — процессов

Сопоставив основные бизнес — процессы (бизнесы) предприятия с элементами организационной структуры, можно спроектировать финансовую структуру, основанную на принадлежности этих элементов.

В нашем примере финансовая структура будет иметь следующий вид:

Рисунок 8. Финансовая структура предприятия на основе бизнес — процессов.

Однако такая структура не является оптимальной по следующим причинам:

• Структура перегружена элементами, одновременно все они являются необходимыми;
• Поскольку все три бизнеса реализуют одну и ту же группу товаров, производимых на единых производственных площадях, становится невозможным произвести их раздел на три бизнеса;
• Не используется положительный эффект масштаба, поскольку однотипные функциональные службы работают независимо друг от друга.

Каким же образом совместить положительные эффекты от бизнес-процессной и функциональной организации бизнеса?

Первое решение. Разделение бизнеспроцессов на внешние и внутренние. При таком подходе мы выделяем в самостоятельный бизнес-процесс «общие» для внешних бизнесов функциональные службы, как-то: закупки, логистика, производство, реклама, финансы. При таком построении они будут представлять собой самостоятельные бизнес-единицы, имеющие финансовую ответственность Центра прибыли. Сгруппируем их по аналогии с внешними бизнес-процессами в таблице 4.

Таблица 4. Внутренние бизнес-процессы.

На основании данных таблицы 4 составим финансовую структуру. Она будет выглядеть следующим образом:

Рисунок 9. Оптимизированная финансовая структура предприятия.

Второе решение. Нормирование деятельности «общих» служб для дальнейшего расчета вклада подразделения в финансовый результат каждого бизнес-процесса.

Основой для внутренних взаиморасчетов такой структуры должны являться трансфертные цены. Трансфертные цены определяются на основе анализа внешних, рыночных цен на аналогичные товары и услуги.

В целях повышения эффективности бизнес-единиц и оптимизации затрат, внешние бизнес-единицы должны иметь возможность выбора — приобретать товары/услуги у внутренних бизнес-единиц или у внешних для предприятия поставщиков. Однако при одинаковых условиях предпочтение, несомненно, должно отдаваться внутренним поставщикам. Бизнес-единица всегда имеет альтернативу — приобрести аналогичный товар/услугу на стороне, организовать такой процесс самостоятельно, за счет своих ресурсов, или всё же приобрести товар/услугу внутренней бизнес-единицы. Поскольку при такой организации работ внутренние бизнес-единицы используют положительный эффект масштаба, их цены, при правильной организации работ, должны быть конкурентоспособны.

Но у такой структуры есть и свои недостатки. Её слабым местом, несомненно, является механизм трансфертного ценообразования. Не всегда представляется возможным корректно рассчитать цены на все внутренние товары и услуги. Кроме проблемы определения корректных внутренних цен, возникает проблема учета внутренних взаиморасчетов. При такой организации бизнеса становится необходимо, во-первых, четко формализовать и документировать все процессы взаимодействия бизнес-единиц, во-вторых, учесть их.

Таким образом, можно сделать следующий вывод:

Финансовая структура, построенная по процессному принципу, имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести:

• Высокая прозрачность бизнеса, за счет четкой локализации основных бизнес-процессов, отсутствия «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса;
• Хорошая управляемость бизнеса, за счет высокой прозрачности, наличия понятных финансовых целей деятельности БЕ, механизмов саморегулирования и стимулирования (от результата);
• Повышенная безопасность бизнеса в целом, за счет высокой самостоятельности БЕ, «отказ» одной БЕ не приведет к выходу из строя всей системы.

К недостаткам относятся:

• Высокие требования к квалификации персонала, в первую очередь топ-менеджеров, поскольку принципы взаимодействия БЕ не тривиальны и требуют постоянного контроля;
• Сложность настройки системы, выработки механизма трансфертного ценообразования;
• Высоки требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет большего количества объектов учета и учета внутренних операций.

Таким образом, можно сделать основной вывод: построение такой бизнес-системы оправдано её высокой эффективностью, но сопряжено с высокими рисками, связанными со сложностью построения и настройки.

Проанализировав описанные выше риски, и сочтя их высокими, предпочтение необходимо отдать проектированию финансовой структуры на основе организационной структуры.

3.6.2. Проектирование финансовой структуры на основе организационной структуры

Проанализировав финансовые функции организационной структуры, составим финансовую структуру. Финансовая структура представлена на рисунке 10.

Рисунок 10. Финансовая структура предприятия на основе организационной структуры

Преимуществом такой финансовой структуры будут являться:

• Возможность анализа эффективности основных бизнесов предприятия, за счет их локализации в Центры маржинального дохода;
• Средние требования к квалификации персонала, за счет схожести финансовой структуры с привычной организационной структурой;
• Средняя сложность настройки системы за счет отсутствия необходимости выработки механизма трансфертного ценообразования;
• Низкие требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет сред-него количества объектов учета и отсутствия необходимости учета внутренних операций.

К недостаткам относятся:

• Наличие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса;
• Отсутствие механизмов саморегулирования и стимулирования бизнес-единиц (от результата).

3.6.3. Определение глубины декомпозиции финансовой структуры

Исходя из принципа декомпозиции финансовой ответственности, можно вести деление финансовой структуры вплоть до отдельно взятого рабочего места. Такой подход будет наиболее продуктивным для целей мотивации и оптимизации численности персонала, однако затраты на планирование, учет и анализ полученной информации превысит положительные моменты внедрения.

Таким образом, возникает задача определения оптимальной глубины декомпозиции финансовой структуры исходя из соотношения затраты на поддержание системы / результат от ее функционирования.

Факторами, влияющими на принятие решения, являются:

• Размер организации. Это — принципиально важный фактор, исходя из которого принимается решение о количестве ЦФО;
• Возможность выделения действительно прямых расходов. Данная возможность является в основном технической, то есть необходимо выяснить, насколько возможно учитывать, допустим, потребление энергоносителей, электроэнергии, услуг служб безопасности отдельными ЦФО;
• Потребности управления. Зачастую руководству необходимо владеть детализированной информацией, касающейся основного (профильного) бизнеса, и достаточно агрегированных параметров, описывающих прочие виды деятельности. В соответствии с этим и должна выстраиваться иерархия ЦФО;
• Объем информации (степень участия ЦФО в агрегированном показателе). Как показывает практика, если сумма затрат ЦЗ составляет менее 5% от показателя ЦЗ более высокого уровня, нет смысла декомпозировать его ниже. Аналогично принимается решение по отношению к центрам дохода.

3.7. Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в «Положении о финансовой структуре»

Заключительным этапом разработки финансовой структуры предприятия является разработка «Положения о финансовой структуре», которое будет в дальнейшем являться регламентным документом, определяющим порядок её создания, текущее состояние и порядок изменения.

Стандартная структура Положения состоит из следующих разделов:

1. Основные понятия;
2. Общие положения:
   1. Базовые принципы;
   2. Сфера применения;
   3. Разработка, утверждение и изменение;
   4. Распределение Положения.
3. Принципы бюджетного управления:
   1. Этапы управленческого цикла:
      1. Планирование (разработка бюджетов);
      2. Учет фактических данных и контроль отклонений;
      3. Анализ исполнения и отчетность;
      4. Принятие управленческих решений.
   2. Финансовая структура;
   3. Бизнесы предприятия.
4. Структура центров финансовой ответственности (ЦФО):
   1. Графическое представление;
   2. Табличное представление.

Шаблон «Положения о финансовой структуре предприятия приводится в Приложении 2 к настоящей Методике.

Февраль 2005 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Борьба за эффективность при стремительном росте бизнеса. Трансформация строительно-инвестиционного холдинга «Автобан»

Взгляд на бизнес с помощью схемы жизненного цикла ISO 15288

Агрохолдинг на пути в XXII век: практика внедрения процессного подхода к управлению

Создание единой системы управления на основе процессной модели

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Такие объекты бюджетирования как центры финансовой ответственности (ЦФО) обязательно должны быть в компании, если среди целей бюджетирования есть цель, связанная с определением ответственности за исполнение бюджетов и взаимоувязка бюджетирования с системой мотивации (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Ответственность должна выражаться в заранее определенных схемах мотивации, которые должны быть зафиксированы в соответствующих Положениях (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

На финансово-экономические показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов, влияют несколько подразделений, которые подчиняются разным руководителям. Это приводит к тому, что не возможно однозначно определить ответственность за финансово-экономические показатели этих бизнес-процессов, то есть однозначно определить ответственных за все функциональные бюджеты компании.

Введение финансовой структуры и ЦФО позволяет наделить их руководителей реальной ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Введение финансовой структуры предъявляет более высокие требования к сотрудникам компании в части финансовой дисциплины, исполнения регламентов бюджетирования, квалификации персонала и т.д.

Не каждая компания может быть готова к введению финансовой структуры. Если компания только планирует вводить бюджетное управление, то на начальном этапе можно пока не вводить финансовую структуру, то есть пока не выделять центры финансовой ответственности. Это значит, что компания пока будет тренироваться планировать бюджеты, собирать фактическую информацию об их исполнении, проводить план-фактный анализ исполнения бюджетов и т.д. Но при этом реальной ответственности за исполнение бюджетов в компании не будет. В такой ситуации ответственность за исполнение всех бюджетов в конечном счете будет возникать только у директора компании.

При разработке финансовой структуры и выделении центров финансовой ответственности нужно будет не просто зафиксировать, что в компании столько-то ЦФО, состоят они из таких-то подразделений, относятся к такому-то типу (центр доходов, центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций) и т.д. Также важно определить перечень финансово-экономических показателей, за которые будут отвечать ЦФО.

На основе данного перечня показателей будет строиться схема мотивации центров финансовой ответственности, то есть правило формирования фонда материального поощрения ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Все ЦФО выполняют определенные функции в рамках бизнес-процессов компании. Поэтому при формировании перечня показателей учитывается то в каких бизнес-процессах задействован центр финансовой ответственности и, соответственно, на какие показатели бизнес-процессов он реально оказывает влияние. Скорее всего, будут такие ситуации, когда на одни и те же показатели будут влиять несколько ЦФО.

Ответственность за часть этих показателей будет очень сложно разделить между центрами финансовой ответственности, поэтому они будут входить в бюджеты всех ЦФО, кто на них влияет. Но ответственность за часть таких показателей можно разнести между центрами финансовой ответственности, если построить более детальное описание бизнес-процессов.

Таким образом, при описании объектов бюджетирования нужно следовать такому правилу. Детализация описания разных типов объектов бюджетирования должна определяться с учетом взаимосвязи этих объектов бюджетирования. То есть не нужно допускать того, что, например, центр финансовой ответственности будут детализироваться до второго уровня, а бизнес-процессы только до первого. В таком случае сложно будет привести их в соответствие и построить систему сбалансированных бюджетов.

Если в процессе моделирования объектов бюджетирования обнаружится, что есть полное соответствие между каким-то бизнес-процессом и ЦФО, то вместо двух бюджетов (одного функционального и одного бюджета ЦФО) можно сделать только один бюджет. В этом случае нет смысла делать два абсолютно одинаковых бюджета с разным названием. Поскольку есть полное соответствие между бизнес-процессом и центром финансовой ответственности, то есть весь бизнес-процесс реализуется в данном ЦФО, то и показатели этих двух бюджетов могут быть одинаковыми. Поэтому и предлагается в таких случаях не увеличивать классификатор бюджетов компании.

Например, когда в одной компании описывали объекты бюджетирования, то оказалось, что среди выделенных бизнес-процессов и центров финансовой ответственности было полное соответствие. Бизнес-процесс «Производство» разделялся на ряд бизнес-процессов, а организационная структура была построена таким образом, что каждому бизнес-процессу соответствовало производственное подразделение. Поэтому когда было принято решение о присвоение статуса ЦФО этим производственным подразделениям, то набор финансово-экономических показателей этих ЦФО полностью совпадал с показателями соответствующих производственных бизнес-процессов.

Нужно напомнить, что такой вид бюджетов как бюджет ЦФО как раз и появился именно потому, что во многих компаниях нет полного соответствия между бизнес-процессами и подразделениями (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), причем такое построение организационно-функциональной структуры может быть вполне оправданным.

Если же центр финансовой ответственности полностью отвечает за какой-то бизнес-процесс, но при этом участвует наряду с другими ЦФО еще в каком-то бизнес-процессе, то в таком случае рекомендуется все-таки строить еще отдельный бюджет данного ЦФО, в статьях которого были бы все финансово-экономические показатели, за которые отвечает данное ЦФО.

При внедрении бюджетирования в разрезе центров финансовой ответственности нужно уметь находить золотую середину между двумя противоположными принципами. С одной стороны в бюджетировании должны принимать участие все подразделения, то есть, например, считается, что такая фаза бюджетирования как планирование должно быть децентрализовано. Это значит, что в планировании при составлении бюджетов должны активное участие принимать сами подразделения.

Но, с другой стороны, нужно понимать, что большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании. Даже если этим подразделениям уже придан статус центра финансовой ответственности и они замотивированы на достижение более высоких финансово-экономических показателей, все равно, по крайней мере, на первых порах будет идти всяческое воспрепятствование бюджетированию со стороны ЦФО.

Поэтому ни в коем случае нельзя отпускать центры финансовой ответственности в свободное плавание. Нельзя надеяться на то, что произойдет чудо и подразделения самоорганизуются и наладят бюджетирование внутри своих ЦФО без помощи и контроля со стороны финансовой дирекции. Скорее всего, этого не произойдет. Во-первых, потому что они пока в этом не заинтересованы, а во-вторых, просто потому, что они не обладают необходимой квалификацией и опытом в вопросах бюджетного управления.

В начале выполнения одного проекта по постановке бюджетирования финансовый директор рассказывал мне о неудачной попытке внедрить бюджетное управление в его компании. Финансовый директор сказал, что регламент бюджетирования у них был прописан не достаточно детально, в частности большинство вопросов бюджетирования в ЦФО были пропущены. То есть все это было отдано на откуп центров финансовой ответственности.

В итоге ничего не получилось. Финансовый директор отметил, что слишком хорошо подумал о подразделениях, полагая, что они сами организуются. Затем пришлось все проходить по второму разу, но при этом сотрудники финансовой дирекции четко понимали, что такой поверхностный подход, который использовался, почти никаких результатов не дает. А это значит, что на внедрение бюджетирования потребуется значительно больше сил и времени как от подразделений, так и от финансовой дирекции.

Итак, финансовая структура с центрами финансовой ответственности вводится для того, чтобы в компании появилась реальная ответственность за финансово-экономические результаты работы (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Причем в конечном итоге эта ответственность должна быть у каждого подразделениям, а не только у генерального и финансового директора. Нужно понимать, что до тех пор пока реальная ответственность за исполнение бюджетов не дойдет до подразделений особых сдвигов в сторону повышения управляемости и контроля за финансово-экономическим состоянием компании не произойдет.

Но при этом необходимо понимать, что в первую очередь финансовая дисциплина должна налаживаться внутри финансовой дирекции. Если этого не удастся добиться от финансовой дирекции, то ждать этого от других подразделений тем более не приходится. Финансовая дирекция должна быть всевидящим оком, полностью контролирующим финансово-экономическое состояние в разрезе всех выделенных объектов бюджетирования (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»).

Поэтому, как правило, воспитание финансовой дисциплины в компании начинают именно с финансовой дирекции, но, к сожалению, очень часто сотрудники финансовой дирекции бывают к этому не готовы и воспринимают поведение генерального директора в этом вопросе излишне предвзятым и неоправданным. Хотя на самом деле это больше эмоциональная оценка. Ведь если трезво взглянуть на ситуацию, то понятно, что всем остальным подразделениям по большому счету все равно какие будут у компании затраты, будет ли проблема с ликвидностью и т.д. Такая ситуация складывается изначально в большинстве компаний.

Она не является смертельной и в принципе исправима. Но исправлять ее нужно с подготовленной к этому финансовой дирекцией, то есть сотрудники этой службы сами должны будут потом продвигать эту идеологию в другие подразделения. Если они к этому не будут готовы, то они и подразделения не смогут поставить на нужные рельсы и бюджетирование в компании не заработает.

К сожалению, довольно-таки часто на практике встречаются ситуации, когда финансовые директора по началу сами оказываются не готовыми к такой фундаментально перестройке. Например, когда начинался проект по постановке бюджетирования в одном холдинге, финансовый директор жаловался на сложившуюся ситуацию и на своего генерального директора, заявив, что в их компании «пока имеют только финансовую дирекцию» за неисполнение бюджетов, а тех кто действительно влияет на финансово-экономическое состояние компании пока не трогают. Даже с обидой рассказал про один случай, который недавно произошел у них в компании. Он был оштрафован на 20% премии за то, что с одной производственной площадки вместо 23 вывезли 25 ковшей шлака.

Генеральный директор, естественно, в шутку сказал, что финансовый директор из окна своего кабинета мог бы за этим проследить. Финансовый директор стал жаловаться, что он же не знает как там вообще в этом строительстве что происходит, сколько этих самых ковшей нужно грузить и т.д. То есть все пошло по классике. Генеральный директор пытался ну хоть как-то приучить финансового директора к тому, что все должно быть под его контролем и он должен изыскивать любые возможности, чтобы этот контроль не ослаблять. Ведь если дашь слабину в чем-то одном, то подразделения мгновенно это почувствуют и ситуация в будущем будет только ухудшаться. Короче говоря, финансовый директор стал оправдываться вместо того, чтобы искать решения и выход из ситуации.

Вместо того, чтобы искать решения финансовый директор стал оправдываться, доказывая то, что этого сделать было нельзя. При таком подходе однозначно можно сказать, что внедрение бюджетирования в таких компаниях будет проходить очень сложно и может даже привести к тому, что к «светлому будущему» компания придет уже с новым финансовым директором.

Классификация центров финансовой ответственности (ЦФО)

При выделении центров финансовой ответственности лучше заранее прикидывать, к какому типу он будет относиться.
Одной из основных задач при формировании финансовой структуры является классификация центров финансовой ответственности, т.к. от этого зависят целевые установки, система мотивации и оценка эффективности работы ЦФО.

При классификации ЦФО нужно помнить, что в компании могут существовать следующие типы центров финансовой ответственности (см. Рис. 1):

Задавшись вопросом, что же это такое «Финансовые центры», и поискав информацию об этом, вы, скорее всего, столкнетесь с тем, что специалисты финансово-экономического блока не имеют единого мнения на этот счет.

Желая разобраться в вопросе детально, стоит начать с очевидного. Итак, ЦФО – один из органов финансового организма предприятия, отвечающий за некий экономический результат, и, несомненно, влияющий на финансовую результативность компании.

При этом система Центров финансовой ответственности – это один из элементов системы финансовой дисциплины, которая гарантирует предприятию наличие реальной ответственности за финансово-экономические результаты работы

Говоря про ЦФО, необходимо отметить, что создание внутренних центров фин. ответственности на предприятии – серьезный шаг к созданию верно ориентированной системы бюджетирования предприятия. И если все сделано правильно, то эта система будет опираться на ответственность подразделений за выполнение бюджетов и привязку к системе мотивации.

Различные организационные структуры предприятий, предполагают и разную систему ЦФО: подразделение может состоять сразу из нескольких Центров Финансовой Ответственности, в противовес тому, как несколько несвязанных отделов могут представлять собой один ЦФО. Главный вопрос здесь в задачах, которые возложены на ЦФО в зависимости от его типа, и результате, который каждый ЦФО должен показать.

Автоматизация бюджетирования на базе 1С для автоматического мониторинга и улучшения финансового результата

Типы Центров финансовой ответственности (ЦФО)

Если рассматривать бюджетирование как технологию по управлению организацией, то предприятие в этом случае является объектом управления. В рамках предприятия выделяют следующие основные типы ЦФО:

• Центр доходов;
• Центр расходов (косты);
• Центр затрат;
• Центр прибыли (профит или фин.рез.);
• Центр маржинального дохода;
• Центр инвестиций.

Каждый из представленных типов ЦФО предполагает свой отдельный сценарий получения финансового результата.

Центр доходов

Центр доходов – это структурная финансовая единица, которая отвечает за доходы от собственной деятельности. Распространенный пример –отдел сбыта, в арсенале которого куча нереализованной продукции и полномочия по ее продаже. Влияя на выручку при помощи различных инструментов ценообразования, такой ЦФО при этом практически не имеет возможности влиять на собственные затраты, хотя его деятельность с ними безусловно связана.

Центр расходов (косты)

Центр расходов (косты) – прямая противоположность центру доходов. Он может влиять только на свои затраты, которые появляются в результате его деятельности. Хорошей считается ситуация, когда у Центров затрат расходы плановые и других не возникает.

У такого Центра в рамках бюджета может не быть вообще никаких доходов, и даже самим порядком бюджетирования на предприятии предусмотрено, что такой ЦФО должен распоряжаться своими затратами и желательно свести их к минимуму. Тут необходима оговорка: минимум затрат при соблюдении уровня результата, а не наоборот.

Хорошим примером центра затрат можно назвать кадровые подразделения: большой бюджет, часто низкая эффективность его использования, почти полное отсутствие оптимизации и повышения продуктивности использования бюджета, и при этом – никаких доходов.

Отметим, что среди классических Центров расходов также есть внутренняя типизация

Центр нормативных затрат – это структура, которая контролирует только нормативы расхода различных ресурсов (денег, гаек, человеко-часов), рассчитанных на единицу продукции. Допустим, если мы стали очень-очень много продавать, то у нас увеличивается общий бюджет расходов на оказание услуг или производство продукции (в зависимости от нашего рынка), но норматив при этом все равно необходимо соблюдать. Это и есть задача такого ЦФО. Кстати, нормативы часто бывают специально завышены, чтобы такие ЦФО могли как-то лавировать в меняющихся условиях.

Центр управленческих затрат – это центр финансовой ответственности, влияющий на общий уровень расходов в рамках своего бюджета. Лучший пример из невымышленного мира – отделы маркетинга и рекламы. Они тратят много, часто неэффективно, соответственно, отвечают за достижение результата при адекватной экономии выделенного бюджета. Проще говоря, их задача – не потратить все.

Центр инвестиционных затрат – это, к примеру, конструкторский отдел, задача которого разработать и выпустить новые конкурентоспособные виды продукции. В перспективе эти инвестиционные затраты реализуются в образцы продукции, которые в серийном производстве обеспечат компании возможность для извлечения прибыли.

Центр прибыли (фин.рез.)

Центр прибыли – подразделение, влияющее и на прибыль, и на расходы. Может влиять на свои результаты, как путем увеличения доходов, так и уменьшения расходов, причем одно не исключает другого.

Автоматизация финансового учета на базе 1С для полной прозрачности и увеличения прибыли

Хотя необходимо отметить, что такой ЦФО на практике отвечать за чистую прибыль может не всегда, потому что находится в составе предприятия и зависит от деятельности других подразделений. Поэтому возникает подвид данного ЦФО – Центр маржинального дохода.

Центр маржинального дохода

Центр маржинального дохода влияет на свои доходы и прибыль, а также свои прямые расходы, отвечает за эффективность своего вклада в прибыль. Как правило, в жизни, все подобные подразделения являются Центрами прибыли: вид прибыли у каждого свой. Отдельный центр маржинального дохода имеет смысл выделять, когда в компании выделено несколько бизнесов или направлений.

Центр инвестиций

Центр инвестиций – ЦФО, который отвечает за отдачу на инвестиции в его деятельность, и свою прибыль. Тут важным моментом является возможность у такого центра принимать решение об инвестициях и их направлениях, тем самым увеличивая прибыль. Конечно, на практике часто бывает не так, но гораздо важнее, что у такого ЦФО инвестиции – это не навязываемая сверху программа, а метод достижения результата. При этом важно, чтобы на директора ЦФО была возложена ответственность за вложенные деньги и такие показатели, как коэффициент рентабельности, период окупаемости и добавленная стоимость. Именно тогда можно говорить о том, что подразделение работает правильно, как настоящий Центр инвестиций.

Разработка финансовой структуры ЦФО

Разобравшись с существующими типами ЦФО, следующим шагом является выделение конкретных ЦФО в рамках предприятия. На этом этапе некоторые компании в качестве структуры ЦФО берут текущую организационную структуру предприятия.

Подход основанный на копировании организационно-управленческой структуры в финансовую структуру не всегда оправдан, особенно в тех случаях, когда организационные подразделения предприятия являются центрами каких-либо отдельных функциональных компетенций.

Решение класса CPM 1С:Управление холдингом 8 для автоматизации финансового учета

При выделении в организации отдельных ЦФО необходимо свое предприятие (вне зависимости от размера этого предприятия) рассматривать как группу отдельных маленьких компаний, каждая из которых специализируется на отдельной полезной услуге. Например, отдел подбора персонала можно «умозрительно» представить в качестве отдельной небольшой компании, которая оказывает услуги всему предприятию по подбору персонала. Если для отдела подбора персонала будет выделен отдельный центр финансовой отчетности (в данном случае – центр расходов), то по окончанию определенного финансового периода (месяц, квартал, год и т.д.) у руководителя предприятия будет возможность провести анализ расходов, связанных с рекрутингом нового персонала и, например, выполнить сравнение расходов предприятия со стоимостью аналогичных услуг на рынке. Аналогичную «умозрительную» операцию по разделению предприятия на отдельные компании необходимо выполнить по всем организационным подразделениям – принцип «разделяй и властвуй».

С проектными подразделениями предприятия, то есть с подразделениями, которые выполняют работы или оказывают услуги в определенный промежуток времени, все значительно сложнее. Например, если ведется многолетний проект по геологоразведке нефтяных месторождений на шельфе Багрецового моря, то в этом случае целесообразно создать отдельный центр финансовой отчетности под этот длительный проект. В противоположном случае, когда каждый из проектов имеет очень короткий срок реализации, например, структурное подразделение компании занимается остеклением балконов и лоджий по заявкам физических лиц, очевидно, что создаваемый ЦФО должен включать все направление деятельности, и финансовый результат должен рассчитываться в целом по всем проектам. Если потребуется детализация финансового результата по отдельным исполнителям, регионам, клиентам и т.д., то всегда имеется возможность получить детализированные данные в требуемых разрезах (drill down), конечно, при условии, что разработчики финансовой модели предусмотрели все необходимые измерения. Отметим, что все вопросы по определению и настройке измерений финансовой модели выходят за рамки данной статьи, поэтому на них мы останавливаться не будем.

Бесплатно проведем аудит бюджетной модели и бизнес-процессов

Резюмируя сказанное, уточним, что финансовая структура предприятия – это набор бизнесов, которые распределены между структурными подразделениями предприятия и которые взаимодействуют между собой с целью создания конечного целевого продукта(ов) или услуг предприятия.

Теоретики и практики управленческой науки определяют много различных видов организационно-управленческий структур предприятия:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• проектная;
• дивизиональная;
• матричная;

…и некоторые другие.

Финансовые структурные подразделения предприятия можно классифицировать по трем группам в зависимости от уровня ответственности:

• Центры финансовой ответственности (ЦФО);
• Центры финансового учета (ЦФУ);
• Места возникновения затрат (МВЗ).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) уже ранее рассматривался в рамках данной статьи и фактически несет ответственность за финансовое планирование и достижение определенных результатов. Подробнее о финансовом планировании можно также прочитать на нашем сайте.

Центры финансового учета (ЦФУ) в отличии от ЦФО не наделены полномочиями по планированию и формированию бюджетов, а также учету достигнутых результатов. В качестве примера ЦФУ можно привести выпускающие (сборочные) цехи, вспомогательные цехи предприятий, сбытовые службы и подразделения.

Места возникновения затрат (МВЗ) – отдельный объект предприятия, который фактом своего существования и функционирования порождает определенный уровень затрат. В качестве классического примера МВЗ можно представить ИТ-отдел компании, который по распоряжению отдела продаж заказывает и закупает офисную компьютерную технику. Для такого случая есть два вариант организации финансовой модели:

• Вариант №1: за весь бюджет оргтехники отвечает ИТ-отдел, и тогда отдел продаж это МВЗ в части затрат на оргтехнику;
• Вариант №2: ИТ-отдел выполняет лишь функцию закупки оргтехники за счет бюджета отдела продаж, то есть все затраты идут непосредственно на ЦФО «Отдел Продаж».

Другими примерами МВЗ могут являться технологические объекты (производственная линия, электроэнергетическая подстанция, сборочный участок, склад переупаковки и т.д.) или подразделения, которые ответственны за подготовку регламентированной отчетности (бухгалтерия, отдел кадров).

Структура Центров финансовой ответственности – это очень сложное и многогранное понятие, зависящая от огромного числа факторов на каждом конкретном предприятии. Центры финансовой ответственности, безусловно, должны быть встроены в общую иерархическую систему организации, иметь верные взаимосвязи и нести ответственность друг перед другом, не нарушая корпоративных правил и здравого смысла.

При этом самой важной задачей в структурировании Центров финансовой ответственности является четкое распределение функций и ответственности, при котором каждый ЦФО, вне зависимости от своего типа, будет понимать, за что отвечает и какой результат необходим от его работы. Это и есть та самая финансовая дисциплина.

Формирование и структурирование верных взаимосвязей Центров финансовой ответственности – не самая простая задача для менеджмента компании, но решить ее, значит – сделать шаг на пути к цивилизованному финансовому менеджменту и бюджетированию.

Можно выделить шесть этапов по созданию финансовой структуры предприятия. Они представлены на схеме:

Способы реализации структуры ЦФО в 1С

После окончания работ по проектированию финансовой структуры предприятия встает вопрос о способах настройки структуры ЦФО в прикладных конфигурациях 1С. Возможности по созданию финансовой структуры предприятия мы рассмотрим на примере следующих информационных баз:

• 1С:ERP Управление предприятием 2;
• 1С:Управление холдингом 8;
• Финансист_

Отметим, что наша компания много лет специализируется на автоматизации бюджетирования и разработала WA:Финансист, имея огромный опыт внедрений и автоматизации финансовых структур предприятий различных масштабов и отраслей. Программа подходит для автоматизации.

Внедрим систему WA:Финансист.Бюджетирование для максимально быстрого улучшения финансовых показателей

Способ реализации финансовой структуры в 1С:ERP 2

Исходя из структуры основного регистра накопления «Обороты бюджетов» подсистемы «Бюджетирования», можно увидеть, что единственным измерением, которое может выступать в качестве ЦФО, является измерение «Подразделение».

Измерение «Подразделение» имеет тип справочник «Структура предприятия». Таким образом, исходя из структуры регистра, вся финансовая структура компании в информационной базе 1С:ERP должна быть задана в справочнике «Структура предприятия».

На скриншоте выше видно, что иерархию всех ЦФО можно выстроить, используя типовой функционал конфигурации 1С:ERP. Но как же быть с типом ЦФО? Где его можно указать в системе?

Прежде чем перейти к вопросу типизации всех ЦФО, сделаем небольшое отступление. Как таковой сам тип ЦФО в информационной системе 1С:ERP для работы не требуется, так как вся логика по взаимосвязи между видами бюджетов задается консультантами по бюджетированию в самих настройках этих видов бюджетов.

Вид бюджета, если упростить, это лишь инструмент, с помощью которого выполняется заполнение статей бюджета количественными и суммовыми значениями, как непосредственно из формы бюджета, так и посредством алгоритмов преобразования, реализованных в виде бюджета. А все данные по бюджету уже аккумулируются в основном РН «Обороты бюджетов» (см. Рис.5).

Таким образом, понятия «тип ЦФО» – лишь абстракция, которая призвана помочь в декомпозиции и разработке финструктуры с целью повышение эффективности управления. И для фиксирования типа ЦФО можно воспользоваться стандартными механизмами – либо дополнительными сведениями, либо дополнительными реквизитами.

Внедрим автоматизированную систему бюджетирования на базе 1C:ERP

Способ реализации финансовой структуры в 1С:Управление холдингом

Если посмотреть на структуру регистров накопления конфигурации 1С:Управление холдингом, которые относятся к подсистеме «Бюджетирования», то можно увидеть явно указанное измерение «ЦФО»:

Измерение «ЦФО» имеет тип справочник «Организации» (пользовательское наименование «Организационная единица»). Тут необходимо отметить, что в числе измерений имеется еще и измерение «Организация», у которого также тип справочника «Организации». Все дело в том, что справочник «Организации» в 1С:Управление холдингом играет сразу две роли – справочника всех организаций холдинга и справочника всех ЦФО.

При создании нового элемента справочника «Организационная единица» у пользователя есть возможность выбрать один из типов организации:

• Налоговый резидент РФ (юрлицо);
• Иностранный налоговый резидент (юрлицо);
• Иностранная структура без образования юрлица;
• Элиминирующая организационная единица;
• ЦФО или консолидирующая организационная единица.

Таким образом, для создания финансовой структуры ЦФО организации и/или холдинга в информационной базе 1С:Управление холдингом необходимо воспользоваться типовым справочником «Организация» с указанием для каждого ЦФО типа «ЦФО» или «Консолидирующая организационная единица».

А как же быть с организационной структурой предприятия, где ее можно зафиксировать в 1С:УХ? Для формирования организационной управленческой структуры компании необходимо воспользоваться типовым справочником «Подразделения».

Справочник «Подразделение» предназначен для хранения списка всех подразделений организации, в разрезах которых ведется аналитический учет в программе. Данный справочник не позволяет сформировать иерархию подразделений, но есть возможность каждое из подразделений связать с каким-то из ЦФО (Рис.10).

Если необходимо в качестве измерения бюджетов использовать именно подразделение, а не организацию, то для этих целей можно воспользоваться одной из шести типовых аналитик подсистемы «Бюджетирования», предварительно связав аналитику со справочником «Подразделение», самостоятельно или с помощью наших специалистов.

Автоматизация бюджетирования в крупных компаниях на базе 1С:Управление холдингом

Способ реализации финансовой структуры в WA:Финансист

В конфигурации WA:Финансист определено два основных регистра накоплений для подсистемы «Бюджетирования»:

1. Обороты БДДС;
2. Обороты БДР.

В каждом из регистров накопления одним из измерений является измерение «ЦФО», которое связано со справочником «ЦФО».

Из представленного выше скриншота видно, что в рамках каждого ЦФО можно определить тип каждого из ЦФО. Система позволяет определить все типы ЦФО, перечисленные нами в начале статьи.

Для целей формирования оргструктуры, в Wiseadvice:Финансист имеется специальный справочник «Структура предприятия», поддерживающий иерархию элементов:

Определение и настройка структуры ЦФО – только первый важный шаг к построению полноценной системы бюджетного управления. Наши специалисты готовы проконсультировать и ответить на любые вопросы, которые могут у вас возникнуть в процессе усовершенствования вашего бизнеса, обращайтесь.

Бесплатно подберем подходящее именно вам решение для автоматизации бюджетирования: любой масштаб и сфера деятельности