Комитет это совещательный орган существующий в компании для принятия решений по проектам

Зачем вам нужен проектный комитет

В статье рассмотрена реальная кризисная ситуация в IT-подразделении компании и выход из нее путем создания проектного комитета.

Симптомы кризиса в IT-подразделении

Работая в нестабильной внешней среде, с постоянно меняющимися требованиями к продукту, многие проекты погибают или превращаются в отделы, занимающиеся не проектной, а операционной деятельностью с постоянной сменой приоритетов и задач.

Особенно часто такая ситуация наблюдается в компаниях где IT-подразделение не приносит прямую прибыль, а лишь обслуживает различных внутренних заказчиков. Изменения в проектах такого IT-подразделения, как правило, носят сумбурный характер, а в работу принимается задачи тех заказчиков, у которых громче голос и за спиной больше власти. Но и эти задачи не доводятся до ума, так как на место предыдущего заказчика тут же приходит другой и «аргументированно» доказывает, что именно его задачи самые важные.

Заканчивается это обычно печально и для команды разработчиков и для самой компании. Отсутствие планирования, постоянная смена приоритетов, не стабильная архитектура, нехватка времени на исправление серьезных ошибок и рефакторинг, приводят к лавинообразному нарастанию энтропии и в конечном итоге к признанию результатов не удовлетворительными, как заказчиками, так и исполнителями. Обычно, после этого возможно два сценария: ядро команды переходит в другую компанию или команду просто увольняют.

Далее разработку в лучшем случаи отдают на аутсорсинг, а в худшем нанимают новую команду, которая повторяет историю предыдущей. Я знаю компании, в которых такие циклы повторялись до трех раз.

В конце концов, либо руководство компании начинает понимать, что дело не в разработчиках, а в собственном менеджменте, либо появляется сильный менеджер проектов, которому хватает ума и смелости объяснить «топам» их ошибки.

Создание проектного комитета для выхода из кризиса

Если вы оказались в роли менеджера проектов в подобном окружении и хотите исправить ситуацию, у вас есть только один путь — создать проектный комитет.

Проектный комитет — это совещательный орган, существующий в компании для принятия решений по проектам, приоритетам проектов и изменению содержания проектов.

Создание проектного комитета поможет стабилизировать внешнюю среду, расставить приоритеты между проектами и работами внутри них, увеличить ресурсы и в конечном итоге положительно скажется на деятельности не только вашего подразделения, но и всей компании.

Вот список шагов, которые необходимо предпринять:

1. Опишите текущее состояние дел

Опишите симптомы, проблемы и дайте прогноз на будущее. Вы и все заинтересованные лица должны четко осознавать опасность ситуации.

2. Определите список заказчиков и заинтересованных лиц

В этом списке нужно указать: всех заказчиков, силу их заинтересованности в вашей работе, степень влияния внутри компании и их отношения к вам.

Выделите группу, в которой окажутся те, кто: наиболее заинтересован в работе вашего подразделения, имеет высокое влияние и хорошо к вам относится. Постарайтесь увеличить эту группу перед созданием проектного комитета. Умасливайте недовольных, даже в ущерб своим текущим интересам. Это временная мера сильно поможет вам при создании проектного комитета.

3. Создайте формальный документ, описывающий регламент деятельности проектного комитета

Вот пример такого документа из моей практики:

Регламент работы проектного комитета

Описание деятельности

Проектный комитет — совещательный орган, обрабатывающий и систематизирующий запросы на разработку и изменение ПО и IT-инфраструктуры компании.

В проектный комитет входят представители заказчика (заказчиком может выступать начальник отдела или департамента) и представители исполнителя.

Область ответственности

Проектный комитет отвечает за: распределение IT-ресурсов между задачами и проектами компании; изменение приоритетов, целей и содержания уже запущенных проектов.

Все запросы на изменения и новые проекты для IT-департамента должны проходить утверждение проектным комитетом.

Инициация изменений содержания или нового проекта

Для инициации нового проекта или изменений в текущем проекте нужно подготовить следующую информацию:

1. «Устав проекта» — документ, кратко описывающий суть, цели и предварительный бюджет проекта.
2. Прогноз прибыли — модель монетизации или описание источника прибыли, график окупаемости инвестиций и т.; д.
3. Справку от аналитика — можно ли добиться целей проекта уже существующими инструментами.
4. Предварительную оценку сроков от исполнителей.
5. Оценку возможностей аппаратной части.

Члены проектного комитета

Заказчики: список заказчиков.

Исполнители: список исполнителей.

Алгоритм принятие решений

Принятие решений должно происходить на основе оценок потенциальной прибыли и трудозатрат. При обсуждении и голосовании обязательно должны присутствовать, как исполнители, так и заказчики, а также те участники проектного комитета, чьи интересы затронет изменение приоритетов.

Для получения дополнительной информации комитет вправе приглашать любого работника компании, а так же привлекать сторонних экспертов.

Принятие решений происходит голосованием. Для кворума достаточно присутствия 7 из 10 участников проектного комитета.

Результаты работы комитета

В случаи принятия отрицательного решения по новому проекту или изменениям, на выходе должен появиться документ с описанием причин, по которым проект или изменения были отвергнуты.

Если было принято положительное решение, то перед началом разработок заказчик вместе с исполнителем должны подготовить документацию и план работ по проекту.

Этот документ может и должен отражать специфику вашей компании.

4. Подготовьте почву

Поговорите с людьми, имеющими влияние в IT-подразделении, воспользовавшись данными из первого шага, постарайтесь убедить их поддержать вас. Тут проблем быть не должно, ваши коллеги сталкиваются с теми же проблемами, что и вы и, скорее всего, разделяют ваши взгляды.

Промойте мозги заказчикам. Это уже значительно сложнее, тут вам пригодится описание проблем (первый шаг) и список лояльных к вам и влиятельных в компании людей (второй шаг). Не пытайтесь давить на них и не торопите события. Действуйте исподволь. Например, приходит к вам начальник финансового отдела и говорит — «Когда вы приступите к разработке системы отчетов для нашего отдела?». А вы ему отвечаете — «Я бы с удовольствием, но вот Петя из отдела продаж заставил нас заняться редизайном сайта компании. Вот бы нам, что-нибудь придумать, чтобы точно понимать приоритеты между задачами разных отделов».

5. Проведите презентацию своих идей

Соберите заинтересованных людей, определенных на втором шаге и проведите презентацию своих идей. Проследите, чтобы на презентации обязательно присутствовали ваши влиятельные соратники из IT-департамента. Если вы боитесь, что есть люди, которые вас не поддержат или того хуже будут саботировать вашу деятельность, то не приглашайте их на первую презентацию.

Скорее всего, результатом первой презентации станет значительное изменение черновика регламента проектного комитета (шаг 3). Это даже хорошо, во-первых, скорее всего вас просто дополнят и укажут на ошибки, а, во-вторых, у всех присутствующих появится чувство сопричастности.

Вторую встречу проводите в том же составе и постарайтесь утвердить измененный по результатам первой встречи регламент работы проектного комитета.

На третью встречу пригласите всех лиц, определенных на втором шаге, даже врагов. Теперь вас будут поддерживать все, кто был на первых двух встречах. Они помогут убедить остальных.

6. Добейтесь подписания регламента и формального создания проектного комитета

Обязательно подпишите «бумажки» (приказ о создании проектного комитета и регламент его деятельности) на самом верху — это ваша индульгенция. Воспользуйтесь влиянием заинтересованных и положительно к вам настроенных лиц (шаг 2).

7. Проведите первое заседание

На первом заседании «разгребите» текущие задачи и добейтесь, чтобы заказчики четко расставили приоритеты между проектами и задачами. Возможно, некоторые проекты и задачи придется заморозить или закрыть. Именно на первом заседании столкнутся интересы всех заказчиков, постарайтесь абстрагироваться от их споров. Просто давайте оценки трудозатрат и напоминайте о доступных ресурсах.

Протоколируйте и исполняйте решения, принятые проектным комитетом. Не проводите заседания проектного комитета чаще, чем раз в две недели, а лучше проводите его только по требованию заказчиков.

8. Пропускайте все серьезные изменения только через проектный комитет

Все новые проекты однозначно должны проходить через проектный комитет. Все изменения в содержании существующих проектов должны быть вами оценены. Если ваша оценка отрицательная (т. е. изменение навредит проекту), но с ней не согласен инициатор изменения, то посылайте его в проектный комитет. Если ваша оценка положительная и изменение содержания проекта положительно скажется на проекте, то провидите оценку глобальности изменения. Глобальное изменение увеличивает сроки и бюджет проекта, целесообразность такого изменения должен определять проектный комитет. Самостоятельно принимайте в работу полезные и не глобальные изменения.

Приучайте заказчика к мысли, что старт новых проектов и внесение изменений в содержание существующих это зона ответственности проектного комитета, а не ваша.

Выводы

Проведение структурных изменений в компании, особенно снизу — задача не простая. Создание проектного комитета может занять не один месяц. Будьте терпеливы и настойчивы.

А что делать, если ничего не получилось? К сожалению, совет только один — меняйте работу.

Проектный офис – центр управления проектами в компании

Телефон в Москве: +7 (499) 346-84-04. Телефон в Санкт-Петербурге: +7 (812) 939-52-67.

E-mail: mail @ life-marketing . ru

2008-2022 (c). Маркетинговое агентство «Life-Marketing».
Маркетинговое консультирование. Консалтинговые услуги: разработка маркетинговой стратегии компании, маркетинговые исследования, изучение конкурентов, ценовой анализ, управление продажами, рост продаж, аудит торговых точек, ритейл аудит, тайный покупатель, mystery shopping, проведение фокус-групп, анкетирование и опросы потребителей.

Обновлено: 21.03.2023

Как известно, в компании одновременно идет не один проект, а несколько (или много), и при определенном уровне зрелости управлять множеством проектов становится сложно. Кроме того, проекты могут быть разно направленными (например, внедрение нового IT – обеспечения, развитие филиальной сети и т.д.). Часто возникают трудности с распределением человеческих ресурсов, так люди одни, а проектов, в которых они участвуют, — много; из-за этого возникают перегрузки.

Проектный офис или проектный комитет

Для начала давайте рассмотрим, чем отличаются Проектный офис и Проектный комитет.

Проектный комитет – это совещательный орган, существующий в компании для принятия решений по проектам. В состав Проектного комитета могут входить представители высшего руководства, функциональные руководители, менеджеры проектов. Комитет собирается с определенной периодичностью (раз в месяц, в неделю – в каждой компании этот период устанавливается, исходя из особенностей бизнеса и модели системы управления проектами).

Заседания Проектного комитета проводятся как управленческие совещания: готовятся вопросы в Повестке дня, в ходе совещания принимаются решения, которые затем фиксируются в Протоколах и являются обязательными к исполнению. Именно Проектный комитет решает, какие проекты будут реализованы в компании, определяет их приоритеты, утверждает планы и графики проектов, распределяет бюджет по проектам, принимает отчеты и осуществляет контроль по достижению целей проектов и соответствию их стратегическим планам компании.

В отличие от Комитета по проектам, Проектный офис является подразделением компании и служит для тактического и оперативного управления проектами.

Разновидности проектных офисов

Существует несколько названий проектного офиса, которые зависят, прежде всего, от тех целей, для которых офис организуется.

• Проектный офис (ПО) – это временное подразделение, которое создается в компании для одного конкретного проекта. Предположим, Вы решили внедрить новое программное обеспечение в масштабе всей компании. Проекты автоматизации по времени могут занимать от нескольких месяцев до года и более. Для этой цели организуется проектный офис, который решает все задачи по реализации данного проекта и будет расформирован по его завершению.
• Офис Управления Проектами (ОУП) — это подразделение компании, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов (PMBok Guide. Third edition). Это наиболее распространенное название в его классическом варианте, и в мире 59% всех проектных офисов называются именно так. При внедрении системы управления проектами в компании, где проекты являются основным видом деятельности (например, девелоперские, строительные, инжиниринговые, IT – компании и т.п.), такой проектный офис наиболее эффективен. Другое название, также часто встречающееся в компаниях, — это центр управления проектами (ЦУП).
• При достаточном зрелом уровне управления проектами в крупных корпорациях организуют Офисы Управления Проектами и Программами (ОУПП). В мире около 12% проектных офисов существуют с таким названием.

Выбирая модель проектного офиса следует обращать внимание на цели и задачи его создания. В зависимости от уровня зрелости проектного менеджмента, различают несколько видов офиса управления проектами.

Как правильно организовать офис управления проектами в компании

Прежде всего, есть несколько вопросов, над которыми стоит задуматься.

• Насколько высока со стороны высшего руководства поддержка проектного менеджмента в целом и создания офиса управления проектами в частности?
• Каков уровень зрелости проектного менеджмента в компании?
• Какой тип ОУП нужен Вашей компании на данном этапе?
• Насколько хорошо налажено взаимодействие между руководителями разных подразделений компании?
• Что является самым проблемным полем в организации?
• Кто будет потребителем услуг офиса управления проектами?

В любом случае, создаете ли Вы систему управления проектами самостоятельно или с привлечением консультантов, для эффективной работы Вам необходим офис управления проектами. Для его создания нужно:

• сформулировать цели и задачи, выбрать соответствующий вид ОУП
• определить его место в организационной структуре
• прописать взаимодействие с потребителями услуг — подразделениями компании и внешними Заказчиками
• разработать орг. структуру (ключевые участники проектного офиса)
• организовать работу Проектного Комитета.

Тогда ОУП действительно будет центром управления проектами, способным решать все поставленные задачи и достигать стратегических целей компании.

13 сентября 2019

Проектное управление на предприятии

В статье разберем особенности проектного управления на предприятии. Разъясним, какую задачу считать проектом, из каких этапов он состоит, какие инструменты позволят эффективно им управлять.

Что считается проектом

Выделим основные факторы, которые могут обосновать целесообразность обособленного контроля за группой задач, объединенных одной целью (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Условия выделения группы задач в проект

Отдельного пояснения заслуживают два признака для выделения задач в проект:

1. Снижение критичных рисков. Отдельные задачи, не носящие при этом уникального характера, могут выделяться в проект. Например, если критично важно привлечь финансирование по какой-либо из государственных программ. По своей сути, это операционная задача финансового департамента. Но если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.
2. Контроль за людскими ресурсами. Нередко в рамках какой-либо задачи сотрудник одного подразделения подчиняется руководителю другого подразделения. Для урегулирования конфликта интересов или для более эффективного контроля использования ресурсов, отдельные задачи могут быть выделены в проект. Примечателен пример из практики управления проектами, когда операционные задачи сотрудника были выделены в проект. В результате, ключевой для компании менеджер выпал из зоны прямого контроля одного из бенефициаров и перешел под контроль другого бенефициара.

Итак, проект – это совокупность объединенных общей целью задач, исполнение которых целесообразно контролировать индивидуально. К обоснованию целесообразности индивидуального контроля необходимо подходить взвешенно. На одной чаще весов преимущества повышенного внимания руководства к исполнению задач, на другой – понимание материальной и нематериальной стоимости такого контроля.

Если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.

Инструментарий управления проектами

Управление проектами – это деятельность, в ходе которой определяются и достигаются цели проекта, при этом соблюдается баланс между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Наиболее популярными подходами к управлению проектами являются:

Отличия у подходов существуют, но общего значительно больше. Основные различия обусловлены масштабами управляемых проектов и гибкостью использованного инструментария. Мой взгляд на различные подходы к управлению проектами представлен в таблице 1. Важно помнить, что все это – инструменты проектного управления. Использование тех же принципов в рамках рутинных операционных задач необоснованно перегрузит ресурсы компании.

Таблица 1. Общее сравнение наиболее популярных подходов проектного управления

Каждый из представленных вариантов достаточно хорошо изучен и активно применяется, в том числе в российской практике. Это своего рода скелеты, на которые накладывается конкретика, индивидуальная для каждой компании и проекта. При формировании собственной методологии и инструментария стоит избегать следующих крайностей:

1. Использование инструментария проектного управления в операционных или несущественных для деятельности компании задачах. Например, один из проектов на крупной производственной компании предполагал создание уникального IT-продукта сотрудниками IT-департамента. Однако возможная выгода от реализации этого проекта измерялась крайне малыми суммами. В этой ситуации раскрутка маховика проектного управления обошлась компании значительно дороже, чем выгода от реализации проекта.
2. Стремление к излишней гибкости (возможности внесения изменений в одобренный бенефициарами план) или, наоборот, отказ от изменений при очевидном наличии такой необходимости. Стремление упрощать процессы планирования и контроля и оперативно реагировать на возникающие обстоятельства могут привести к результату, отличному от ожиданий заказчика.

Основные этапы проекта

Каждый проект уникален в своем роде. Общая логика этапов реализации проекта должна сводиться к тому, чтобы минимизировать затраты на снятие неопределенности. То есть чем выше уровень уверенности в успешности проекта, тем большая сумма инвестиций может быть доступна для расходования. И это очень важный момент, который часто недооценивается. Например, закупается дорогостоящее производственное оборудование до того, как технология производства в малых масштабах доказала свою состоятельность. Оборудование может не подойти под конечный вариант оптимальной технологии производства.

Можно выделить группы процессов, которые свойственны каждому проекту (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Группы процессов проекта

Далее рассмотрим их подробнее.

Инициирование проекта

Инициирование проекта можно разделить на две части:

1. Формирование устава проекта.
2. Формирование команды проекта.

Устав проекта – это относительно небольшой по объему документ (6–7 слайдов максимум). Напомню, что мы говорим о внутренних проектах, где исполнитель и заказчик работают в одной компании. Устав проекта преследует следующие цели:

• формальное одобрение использования ресурсов компании для последующих действий;
• фокус внимания участников проекта на основных задачах проекта.

Устав проекта резюмируется в небольшую таблицу (см. таблицу 2).

Таблица 2. Резюме проекта.

Наименование проекта: Улучшение процесса обслуживания покупателей

Предпосылки:

Участники проекта:

1. Спонсор проекта:
2. Заказчик проекта:
3. Куратор проекта:
4. Руководитель проекта:
5. Команда проекта:

1. Обеспечить ответ на каждый запрос.
2. Сократить средний срок решения запроса покупателя на 60%.
3. Сократить количество повторных обращений на 80%

Критерии оценки:

1. Среднее время реагирования на запрос покупателя.
2. Количество повторных запросов.
3. Результаты ежегодного опроса покупателей

Периметр проекта: подразделение Южного-Федерального округа

Документация проекта будет рассмотрена не позднее20 декабря 2019 г.

Проектная команда будет утверждена в предложенном составе

Ключевые вехи:

Утверждение проекта – январь 2020 г.

Анализ и протоколирование источников – февраль 2020 г.

Утверждение рекомендаций – апрель 2020 г.

Внедрение рекомендаций – май 2020 г.

На всех прочих листах устава при необходимости детализируются положения, отраженные в резюме. Этот этап важен для одобрения последующих затрат. Проект может не заинтересовать заказчика или спонсора. Тогда его отклонят, чтобы исключить неоправданные затраты. Устав и утверждение команды проекта часто разделяют на два разных этапа. Это связано с принципиальным различием между решением о необходимости реализации задачи и согласованием ресурсов на ее исполнение. Но критичных ограничений для объединения двух этапов в один документ тоже не существует.

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью.

Планирование проекта

Этап должен ответить на следующие вопросы:

1. Что планируется сделать?
2. Как планируется сделать?
3. Какие события являются критериями завершения проекта?

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью. И этот тезис подтверждается многолетней практикой управления проектами без единого исключения. Из этого вытекает основная задача планирования проекта – снижение неопределенности строго ограниченными ресурсами.

Рисунок 3. Структура плана проекта

Описание требований и допущений должно конкретизировать ожидания заказчика с одной стороны и сопоставить их с возможностями. Наиболее эффективным способом реализации этой задачи на практике будет совместный мозговой штурм команды проекта и его заказчиков. В этом случае снимается большая часть возможных противоречий, а также формируется первое понимание потенциальных затрат. Как бы мы ни любили совещания, обсудить требования к проекту необходимо совместно и очно.

Два других раздела итогового плана, о которых стоит упомянуть отдельно – это финансовая модель и план мероприятий. Приведем несколько основных тезисов, обязательных при формировании этих разделов.

1. Финансовый план и план мероприятий должны быть синхронизированы.
2. Финансовый план должен рассчитывать объем необходимых инвестиций и бюджеты проекта. Бюджеты могут быть разбиты по времени и подразделениям, но в сумме они должны быть сопоставимы с объемом запрошенных инвестиций.
3. Финансовый план должен учитывать именно те ресурсы, которые будут предоставлены для его реализации. Из этого тезиса, например, возникает необходимость разделения учета расходов на персонал на операционную деятельность и непосредственно на реализацию проекта.
4. Оба плана должны допускать возможность внесения изменений в рамках утвержденных процессов.
5. Финансовый план и бюджет проекта должны быть синхронизированы с текущей учетной политикой компании. Неэффективно планировать расходы и доходы без возможности последующего сбора соответствующих фактических значений.

Планирование проекта – это сложный и порой дорогостоящий процесс. Самое важное на этом этапе понять два ключевых момента:

1. Степень обоснованности доходной части проекта (если речь идет о проектах с запланированной отдачей на вложенный капитал). Недоработки в этой части были и остаются основной причиной неудач проекта.
2. Способы управления рисками проекта. То, как команда проекта планирует управлять рисками, определит величину потенциальных убытков.

Исполнение проекта

Из всего, что важно для успешного исполнения задач проекта, можно подчеркнуть следующее:

1. Необходимо защищать периметр проекта. Желание расширить его границы возникает практически всегда. И здесь важно донести до заказчика и спонсора необходимость внесения соответствующих изменений в утвержденные планы или о воздержании от внесения таковых.
2. Основная роль руководителя проекта – это коммуникации. Важно ограничивать свое желание уйти в исполнение, разработку продукта, проектирование и т.п. Коммуникации на предприятии могут стать настоящим кошмаром проектного управления, если им не уделять большую часть своего внимания.
3. Согласованные в проектной документации ресурсы должны быть реально предоставлены.
4. Мотивация персонала для проектных и операционных задач должна быть разной. Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью. Здесь важно избегать формальных решений, и отдельная мотивация является одним из наиболее эффективных инструментов. Она может быть выражена в виде премий, доли в проекте и в виде любых других поощрений.

Мониторинг и контроль проекта

Этап контроля реализуется параллельно с этапом исполнения. Эффективным инструментом контроля станут различные процедуры контроля для разных ступеней иерархии проектов (см. рисунок 4). Функции контроля за портфолио может исполнять совет участников или акционеров общества. При этом отдельные проекты и программы проектов можно контролировать на уровне совета директоров или проектного офиса. Важно обеспечить контролирующий орган полномочиями и инструментами мониторинга и контроля за ходом реализации проекта, программы и портфолио.

Рисунок 4. Иерархия проектов

Из российской практики можно утверждать следующее: без высокой степени контроля за ходом реализации проект с большой долей вероятности превратится в бездонный колодец. И этот колодец будет долго и бесперспективно поглощать ресурсы компании.

Закрытие проекта

Проект должен закончиться. В отличие от операционной деятельности, проект носит подчеркнуто временный характер. Причины закрытия проекта я привел на рисунке 5.

Рисунок 5. Варианты закрытия проекта

Специфика этого этапа в контексте предприятия, являющегося и исполнителем и заказчиком в одном лице, состоит в том, что чаще всего проекты нацелены на переход в операционную деятельность. Команда, успешно реализовавшая задачи проекта, по инерции переходит в операционное руководство. Это не всегда эффективное решение. Достаточно сложно воспитать команду, которая умеет исполнять задачи в условиях повышенной неопределенности. Поэтому есть смысл не следовать инерционным решениям и переключить успешную команду на другие перспективные участки.

Заключение

Суть проектного управления состоит в понимании того факта, что для разной степени осведомленности и предсказуемости нужны разные подходы к управлению. Применение неэффективных подходов может привести к упущенным возможностям или убыткам, на порядок превышающим дополнительные затраты на внедрение инструментария проектного управления.

Безусловным минусом внедрения проектного менеджмента в компании являются дополнительные расходы и бюрократизация процессов. В малых масштабах оно не окупается.

Для реализации крупных инвестиционных проектов зачастую используют специальную форму управления производимыми мероприятиями – проектный офис.

Данную организационную структуру еще иногда именуют офисом управления проектами.

Речь идет об обособленном структурном подразделении организации, основное назначение которого – оказывать поддержку руководителю инвестиционного проекта по управлению командой проекта, собирать необходимую информацию, разрабатывать и внедрять стандарты бизнес-процессов.

Руководящая роль проектного офиса

Чем выше значимость инвестиционного проекта, тем выше место, которое проектный офис может занимать в структуре компании, и тем больше полномочий у руководителя проекта.

Наиболее крупным организационным образованием по управлению проектами является корпоративный проектный офис (сокращенно – КПО), обладающий максимально широкими полномочиями в процессе разработки и создания инвестиционных проектов.

Проектные офисы, как правило, возглавляются руководителями инвестиционных проектов, которые по своему должностному положению подчиняются руководителю компании.

При этом может иметь место как непосредственное подчинение (прямое подчинение руководителю компании), так и опосредованное (в случаях, когда проектный офис создается на уровне одного из структурных подразделений – отдела, управления компании).

Руководитель проектного офиса (должность может именоваться по-разному: администратор проектного офиса, директор проектного офиса) осуществляет управление проектным офисом в строгом соответствии со своими служебными обязанностями и несет персональную ответственность за результаты его работы.

Задачи проектного офиса

В зависимости от специфики инвестиционного проекта, на проектный офис могут возлагаться самые разнообразные задачи, начиная от проведения тренингов и консультаций менеджеров руководящего звена, разработки специализированного программного обеспечения, заканчивая возложением и несением ответственности за достижение конечных результатов.

Надлежащая организация проектного офиса (офиса управления проектами) должна соответствовать специальным стандартам в данной сфере (к примеру, РМВОК и (или) PRINCE2).

Функции проектного офиса

К числу основных функций проектного офиса относят следующие:

[1] обеспечение соответствия процесса управления проектами установленным стандартам;

[2] подготовка специализированных кадров, принимающих участие в управлении проектами, их обучение;

[3] совершенствование инфраструктуры управления проектами;

[4] постоянный контроль за процессами управления проектами;

[5] подготовка рекомендаций по принятию решений в рамках инвестиционных проектов для руководства компании;

[6] подготовка периодической (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.п.) отчетности по ключевым направлениям подготовки и реализации инвестиционного проекта;

[7] управление процессом документооборота в рамках создания инвестиционного проекта.

Этапы внедрения проектного офиса

Процесс внедрения проектного офиса может быть разделен на несколько последовательных этапов.

Каждый этап логично вытекает из предшествующих этапов.

На первоначальном этапе требуется оценить текущий уровень способности компании управлять проектами.

Затем необходимо провести аудит текущих инвестиционных проектов, сформировать их реестр.

Далее производится создание реестра ресурсов, который приобщается к общей документации инвестиционного проекта.

Отдельным этапом внедрения проектного офиса являются мероприятия, связанные с обучением руководящего состава компании, разработкой локального нормативного акта (положения) о проектном офисе, должностных инструкций руководителя (руководителей) проектного офиса.

Затем наступает этап подбора кандидатов на замещение должностей в проектном офисе, прием их на работу, проведение их обучения и аттестации.

Заключительными этапами внедрения проектного офиса являются разработка форм отчетности проектного офиса, внедрение проектного офиса в эксплуатацию и его сопровождение в течение заранее определенного периода.

Преимущества внедрения проектного офиса

Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках инвестиционного проекта.

Основными преимуществами внедрения проектного офиса являются:

а) существенное снижение затрат на управление проектами,

б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта,

в) обеспечение надлежащего уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании.

Таким образом, проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта.

Ольга Смирнова, руководитель проектного офиса СКБ-Контур, эксперт с 15-летним опытом управления проектами в сфере ИТ, финансовых и банковских услуг, основатель проектного агентства ProjectTune. Создала несколько проектных офисов с нуля, сертифицированный специалист PMI (степень РМР) и Six Sigma (степень Yellow Belt).

Четыре основных ценности, которые я вижу в появлении проектного офиса в компании:

1. Проектный офис нужен компании для того, чтобы улучшить бизнес-результаты.

2. Делать проекты быстрее, качественнее, дешевле путем внедрения единой методологии и лучших практик проектного управления во всей организации.

Как правило, на реализацию проектов тратится большое количество средств компании, есть задача – тратить меньше, а результаты при этом получать те же.

3. Проекты стартуют быстрее, потому что руководители проектов используют лучшие практики и проверенные инструменты планирования проектов.

4. Расставлять приоритеты в проектах, так как есть актуальная информация по всем проектам сразу.

Что получает компания, когда начинает работать проектный офис?

• Актуальная план-фактная информация и ключевые метрики по всем проектам (прозрачность информации автоматически повышает дисциплину исполнителей).

Мне кажется, многие топ-менеджеры уже давно не используют метод кнута и пряника в процессе контроля реализации проектов компании. Когда по всем проектам есть четкая, прозрачная, хорошо визуализированная, единая информация, хранящаяся в одном месте и доступная всем участникам проектов, это автоматически дисциплинирует проектных менеджеров. И тогда структура микроменеджмента становится, по сути, устаревшей и не нужной.

• Больше проектов достигает заявленных результатов

В первую очередь, именно за счет того, что улучшается дисциплина реализации проектов. Во-вторых, проектный офис следит за тем, чтобы проект стартовал с четкими целями, определенными результатами, согласованным контуром проекта, прописанными критериями успешности. Не обязательно писать тома шаблонов и регламентов, достаточно одной страницы. Важно понимать, что проекты, у которых нет четко очерченного контура, в компании не взлетят.

• Распределять ресурсы и бюджеты по проектам на основе оценки отдачи от каждого проекта в виде прибыли, результатов, продуктов.

Проектный офис распределяет ресурсы и бюджеты по проектам не эмоционально и хаотично, а на основе конкретных результатов и отдачи для компании.

• Единственный источник актуальной информации по всем проектам и инструмент создания необходимой и достаточной отчетности для руководителей.

Соответственно, если резюмировать основные причины, зачем бизнесу нужен проектный офис, то я бы сформулировала их так:

• Прозрачность информации
• Выравнивание проектов под стратегию
• Разрешение ресурсных конфликтов
• Выравнивание проектов с разными методологиями – Scrum, Kanban, Waterfall
• Замеры финансовой отдачи от инвестированных в проекты средств (ROI)
• Разработка общих инструментов и шаблонов
• Обучение новых руководителей проектов, выращивание кадров

Единый источник правды

Часто слышу от топ-менеджеров сомнения по поводу этого инструмента: «допустим, внедрим мы проектный офис, но как оценить результаты его работы, ведь это некие эфемерные цифры, которые вряд ли удастся измерить? Отвечу: это не более, чем миф.

Существует целый ряд целевых показателей, при помощи которых можно замерять результаты компании до и после организации проектного офиса. Например, это такие метрики, как, количество дней от появления идеи до старта проекта. То есть вполне реально посчитать, как долго в компании буксовали идеи на старте до появления проектного офиса, и как быстро они начали взлетать после. Например, это может быть процент занятости всех имеющихся ресурсов или процент проектов, которые были приостановлены или отменены. Чем меньше % проектов, которые мы отменили, тем лучше происходит фильтрация проектов на старте, и тем четче мы конкретизируем их цели, чтобы не нужно было отменять что-то важное.

Это может быть целый ряд конкретных цифровых показателей, которые продемонстрируют, что с появлением проектного офиса результаты компании заметно улучшились.

Модель и функционал проектного офиса

Наш проектный офис также отвечает за разработку общих для компании инструментов управления проектами. При этом они не навязываются руководителям проектов, а предоставляются тем, кому действительно нужны. Проектные менеджеры, в арсенале которых есть свои работающие и приносящие бизнес-результаты инструменты, вправе применять свои. Еще одной задачей проектного офиса является обучение и консультации руководителей проектов. Для этого ПрОф с определенной регулярностью набирает группы и проводит курсы и тренинги по проектному управлению.

Проектный офис в СКБ Контур стартовал в 2012 году. И вот каких результатов нам удалось достичь через 4 года с момента его создания:

Какими должны быть отчеты проектного офиса?

Существует 3 вида отчетности – портфельная, программная, проектная. Все три должны выпускаться на уровне компании. Для того, чтобы эти отчеты работали, нужно, чтобы они были хорошо спланированы, максимально заточены под пользователей, регулярно готовились и распространялись через нужные каналы и в нужном формате.

Кто, чаще всего, пользуется отчетами, которые производит проектный офис?

• Руководитель проекта
• Команда проекта
• Заказчик проекта
• Заинтересованные лица
• Сотрудники компании

Отчет для проектной команды является, скорее, лакмусовой бумажкой, чтобы иметь представление, в том ли направлении движутся, и видеть общий статус проекта, если мотивация участников является коллективной и связана с общим сроком завершения проекта.

Для заказчика проекта отчетность проектного офиса – отличный способ быть в курсе проекта, не погружаясь в детали и понимать, что конкретно и на каком этапе от него требуется. Для управляющего комитета – это возможность влияния на ход самого проекта также без погружения в операционные детали.

Какие данные должна содержать отчетность?

1. Общую информацию по проектам
2. Прогресс по контрольным точкам
3. Ключевые проблемы
4. Ближайшие шаги, задачи, вехи

Это отчеты, которые доступны всем уровням управления, и они должны быть максимально наглядными. Поэтому визуализируйте! Используйте в своих отчетах:

• Графики
• Цветовые индикаторы
• Гистограммы
• Диаграмму Ганта
• Дорожную карту

Читайте также:

  

• Пол экман биография кратко

  

• Вывод о норвегии кратко

  

• Парагрипп у животных кратко

  

• Полезные свойства брусники кратко

  

• Дмитрий балашов биография кратко

Елена Филипова, сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Часто на проектах внедрения КСУП/ИСУП наиболее сложной задачей является подготовка  работы Проектного комитета. Можно долго преодолевать непонимание и сопротивление участников проектов, обучать проектных менеджеров методам управления проектами, настраивать под специфику работы программный продукт и тренировать сотрудников Проектного офиса. Но без организации Проектного комитета многие процессы управления проектами просто упираются в тупик. К сожалению, даже создание комитета часто не приносит должного эффекта: требования к подаче вопросов слишком усложняют жизнь руководителей проектов, топ-менеджмент работает с очень низкой пропускной способностью, а проекты не получают своевременных ответов. Поделюсь с вами своей практикой организации процесса принятия решения по проектам.

Упрощайте жизнь Руководителей проектов

Коллегиальные органы, принимающие важные решения, – только теоретически очень удобный способ добиться согласования важных изменений, получить ресурсы, решить конфликт, продвинуть проект. На практике же часто «договориться» о решении без официального процесса и проще, и удобнее. Руководитель проекта может использовать неформальные коммуникации, связи, силу убеждения, собственную харизму и обаяние. Бывают случаи, когда в отсутствие лишних глаз и ушей проще пролоббировать нужный вариант, возможно, не самый выгодный для компании. При этом, как правило, детали, обоснования и причины этого решения останутся незафиксированными и ответственность размоется. Такой подход к принятию решений очень рискован и для компании, и для отдельного проекта: проблему рассматривают однобоко, не учитывают взаимосвязей, смежных вопросов и рисков, и качество решения снижается. Однако даже при наличии описанного утвержденного процесса и коллегиального органа ситуация порой совсем не лучше. Документы с описанием процессов слишком формальны, изобилуют сложными терминами и схемами, имеют большой объем. А Руководителю проекта нужно быстро разобраться, кому, что и как написать, какие материалы для вопроса приложить. Сам процесс рассмотрения может также снижать эффективность: каждая корректировка документа может требовать двух-трех дней для проверки, количество инстанций для предварительного визирования зашкаливает, я уже не говорю о несовершенстве проведения совещаний. Что касается непосредственного заседания, то оно также может завершиться формулировкой дополнительных вопросов, и цикл повторится. А если уж необходимый вопрос решен, то нужно дождаться протокола и применить решение на практике.  

В самой сути работы проектного менеджера предостаточно сложностей: планирование и контроль работ, взаимодействие с Заказчиками, командой, поставщиками, разрешение конфликтов, отслеживание рисков. Если ко всему добавить описанный выше процесс принятия важных проектных решений, то перспектива руководить проектом и вовсе наводит тоску и уныние. Как построить процесс принятия решений так, чтобы  Руководителю проекта было удобно и понятно? Давайте определим несколько простых принципов такого процесса для этой роли.

1. Обеспечить «единое окно» для обращений. Это значит, что менеджеру проекта не требуется запоминать или долго изучать, что именно он должен сделать для вынесения решения. Он всегда обращается в одну и ту же точку, где и получает нужные инструкции. Важно организовать все так, чтобы Руководителям проектов это было действительно удобно, то есть сокращало их время и делало работу проще, чем есть сейчас. Чаще всего, в случае с КСУП, владельцем процесса принятия решения является Проектный офис, он-то и может играть роль такого «единого окна». Сотрудники офиса обязаны четко понимать, что и как должно выполняться, иметь под рукой регламент, инструкции и шаблоны документов в том виде, каком это нужно для работы. Но это не значит, что в ответ на обращение они отправляют Руководителя проекта изучать десятки страниц руководств и регламентов. Чтобы действительно помочь, нужно давать только те инструкции, которые можно сразу применить, те шаблоны и документы, которые требуются в каждом конкретном случае, а также снабжать ответ пояснениями и примерами. В идеале Проектный офис должен быть максимально заинтересован в скорейшем разрешении вопроса, оказывать качественный и удобный сервис по поддержке процесса. Такой подход позволит избежать множества ошибок и сократит время на подготовку запроса, настроит проектных менеджеров на взаимодействие и послужит на благо всей организации.

2. Определить простую понятную форму для запроса или шаблон. Эта форма, особенно при внедрении процесса, не должна быть громоздкой. Если процесс приживется, то и формы через какое-то время обрастут необходимыми данными, утратят ненужные поля и пополнятся важными дополнительными параметрами. Для старта же достаточно указать только те, что применимы на момент внедрения. Все требуемые данные нужно снабдить краткими пояснениями на «человеческом языке», чтобы максимально упростить заполнение шаблонов.

Рис.1. Пример пояснений к шаблону

Запрос на решение должен быть максимально комфортным для восприятия. Например, он должен включать в себя не только информацию по вопросу, но и данные о самом проекте: его бюджете, Заказчике, статусе, Руководителе и другие важные сведения. Эта информация позволит более конкретно представить проект и повысить качество решения. Но что это означает для того, кто заполняет шаблон? Снова огромная трата времени на переписывание этих данных! Чтобы не отягощать руководителей проектов такой скучной работой, постарайтесь подготовить шаблоны таким образом, чтобы хотя бы часть параметров могла заполняться автоматически. Предусмотрите выпадающие списки и чек-боксы, формулы, минимизируйте необходимость заполнения произвольного текста. Совершенно необязательно при этом выполнять сложную автоматизацию. На первых этапах можно использовать просто документы в формате Excel, который позволяет упростить заполнение. Кроме того, многие информационные системы для управления проектами также позволяют несложно настроить такие формы без привлечения ИТ-специалистов. Например, используя систему Advanta, я всего за пару часов смогла настроить хранение и печать запросов о необходимых изменениях в корректном виде. Руководителю проекта требовалось заполнить только 2 поля: причины изменения и предлагаемое решение, после чего формировался емкий информативный запрос с указанием всех необходимых параметров проекта, которые хранятся в системе.

Рис.2. Пример справочника для подачи запросов на изменение по проекту

3. Обеспечить гарантию сроков для подготовки решения. Одной из самых востребованных выгод от КСУП является выдерживание сроков проектов. Это достигается не только благодаря умелому руководству, планированию и контролю самого проекта. Немаловажным вкладом в общий результат является гарантия сроков принятия важных проектных решений. Для Руководителя проекта очень важно иметь возможность прогнозировать время, которое будет затрачено на решение, использовать паузы и простои для работы над проектом и понимать имеющиеся риски. Для соблюдения сроков следует четко выдерживать периодичность проведения комитета и определить четкие лимиты времени для шагов процесса: в какой срок материалы должны быть разосланы для ознакомления членам комитета, сколько времени необходимо для их рассмотрения, с какой частотой проводятся заседания, в какой период после них формируется и подписывается протокол. Все сроки должны строго выдерживаться, а нарушения эскалироваться на верхний уровень. Когда мне пришлось организовывать Проектный комитет, то ответственность за просрочку принятия решений по проекту мы закрепили за Председателем комитета. Тем самым, комитет был замотивирован на своевременное исполнение запросов и нахождение путей для оптимизации.

4. Способствовать выполнению проекта. Каждое решение Проектного комитета не должно быть просто ответом «да» или «нет», «можно» или «нельзя». Прежде всего, оно должно быть толчком к продвижению проекта вперед, а, значит, по итогам заседания должны возникнуть обязательства к действиям. Если принято решение о реализации проекта, то к определенному сроку следует подготовить его Устав. Если решено внести изменения в проект, то к требуемой дате проектный менеджер должен организовать выполнение работ по корректировкам, подготовить и разослать заинтересованным лицам обновленный план проекта. Если принято решение о завершении, то Руководитель проекта должен передать все документы на хранение в Проектный офис и так далее. То есть практически каждый запрос на решение порождает поручение со сроком его исполнения и конкретным ответственным. Поручения могут относиться и к Руководителю проекта, и к другим сторонам, которые ему не подчиняются: ответственные за выделение ресурсов, руководители смежных проектов, отдельные дефицитные сотрудники. Контроль их исполнения– неоценимая поддержка для менеджера проекта. Ответственность исполнения должна письменно фиксироваться секретарем Проектного комитета и регулярно отслеживаться. Началом каждого заседания комитета может быть озвучивание просрочек исполнения поручений и соответствующих решений, а завершением – зафиксированные поручения с конкретным сроком исполнения и ответственным. Тогда Проектный комитет действительно будет продвигать управление проектом и быть соратником его Руководителю.

5. Интегрировать процессы принятия решения в управление проектом. Представьте себе, что, находясь на совещании по проекту со своей командой, вы решили выйти к руководству с предложением. Или что Заказчик потребовал внести важное изменение в результаты проекта, которое необходимо согласовать на высшем уровне. Сколько времени вам понадобится, чтобы оформить запрос и запустить процесс принятия этого решения? Аналогичный вопрос и для обратного пути: «Сколько времени потребуется, чтобы вы узнали о принятом решении и могли воспользоваться им?». Множество потерь возникает и при подготовке запроса, и при получении ответа. Нужно правильно донести суть необходимого решения, передать контекст, объяснить предпосылки. Иногда приходится несколько раз менять формулировки, переписывать и исправлять шаблон, чтобы он был понятен и принят. Не меньше сложности и в обратную сторону. После принятия решения нужно правильно зафиксировать необходимые поручения, что не так просто сделать, если не понимать сути проекта и контекста. Кроме того, необходимо отразить решение в документации и ознакомить с ним заинтересованные стороны: Руководителя проекта, Заказчика, Проектный офис. Как же сократить подобные издержки? Наиболее эффективным способом является назначить ответственным за взаимодействие с Проектным комитетом Проектный офис. Сотрудников офиса можно назначить ответственными за подготовку запросов и поддержку их оформления. Если Проектный офис также отвечает за поддержку регулярных коммуникаций команды, то его сотрудники понимают контекст и могут быстро оформить необходимый запрос, избежав ошибок. Руководитель офиса может выступать секретарем Проектного комитета. Это значит, что все необходимые вопросы будут точно собраны, а принятые решения автоматически будут отражены в информационной системе и распространены среди заинтересованных сторон. Тогда весь процесс принятия решений будет заодно с КСУП: единое понимание проекта, единая ответственность, единые выгоды. Когда я руководила Проектным офисом, то требуемые для рассмотрения запросы формировались моими сотрудниками уже в ходе совещания по статусу проекта, а после проведения заседания все решения были зафиксированы в ИСУП. Руководитель проекта получал удобный сервис по доставке вопроса на решение к руководству и получению ответа за гарантированное время. ИСУП Advanta собирала требуемые вопросы, фиксировала решения и поручения, отслеживала дисциплину их выполнения.

Проектный комитет – неотъемлемая часть жизни каждого проекта. Создав условия, при которых Руководителям проектов будет удобно и просто использовать такой процесс принятия решений, вы не только продвинете выполнение проектов вашей организации, но и сильно укрепите позиции КСУП: использование процессов, методик, инструментов. А успешная работа КСУП, в свою очередь, будет способствовать достижению ваших высоких целей и выгод.

Итак, мы посмотрели на процесс организации Проектного комитета глазами менеджера проекта и определили принципы, которые помогут облегчить его жизнь и ускорить решение ключевых вопросов в управлении проектами.

В следующей публикации мы продолжим тему и проанализируем работу Проектного комитета с позиции топ-менеджера. Вы узнаете, как сэкономить драгоценное время первых лиц и повысить качество проектных решений.

© 2023 Prezi Inc.
Terms & Privacy Policy