Коммуникация между отделами внутри компании

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Выявите потребность

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.  

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

• Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
• Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

Материалы по теме:

Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников

Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников

«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего

«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании

Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ

Отлаженное взаимодействие между подразделениями компании – один из важнейших критериев успешности бизнеса. Без него система не может работать, как единый организм. Если работники не знают, с кем из соседних отделов посоветоваться, и перебрасывают работу друг на друга, это сказывается на продуктивности всего коллектива.

Чтобы разобраться в этом вопросе, необходимо сначала определиться с понятием организации.

Если взаимодействие не налажено должным образом, то есть линии коммуникации отсутствуют или не определены четко, в компании начинается хаос, и она становится похожей на сумасшедший дом. Прибыли в такой организации нет, либо она минимальна. Сотрудники тоже чувствуют себя неуспешными, а потому будут стремиться покинуть компанию. В результате компания рискует развалиться.

Потому нельзя выпускать из внимания столь важный фактор как коммуникация между подразделениями. Чтобы выстроить эффективную систему взаимодействия в компании, необходимо соблюдать 3 важнейших правила.

Правило №1. Грамотная оргполитика организации

Для успешной работы компании необходимо:

Многие ошибочно считают, что организующая схема – это список должностей и проставленные напротив каждой из них фамилии сотрудников. На самом деле это важный документ – таблица, в которой чётко определена зона ответственности каждого отдела и каждой конкретной должности с указанием конкретного результата (продукта), к которому каждый отдел и сотрудник стремится.

Оргсхема позволяет наладить работу так, чтобы все задачи были закреплены за всеми отделами. Если оргсхема составлена правильно, задач, которые хаотично летят как в сотрудников, так и в собственника, попросту не будет.

Также у каждого отдела будет определен главный показатель, на который устанавливается план на день/неделю/месяц. Соответственно, для каждого сотрудника будет понятно, к кому именно обратиться в процессе создания продукта по интересующему вопросу.

Допустим, у сотрудника возникает вопрос, касающийся юридической стороны. В крупной организации юристов может быть несколько, и у каждого из них есть определённый функционал. Посмотрев на оргсхему, сотрудник находит нужного ему специалиста (например, юриста, занимающегося договорами с поставщиком) и идёт к нему с запросом.

Результат: оргсхема исключает какие-либо хаотичные коммуникации, которые нередко приводят к торможению работы компании.

Правило №2. Проведение ежедневных координаций

Ещё один помощник в налаживании коммуникаций – координация, она же утренняя планерка. На неё приходят руководители и отчитываются о своём ежедневном плане. Этот план либо утверждается, либо корректируется. На координацию выносятся все вопросы, касающиеся текущих задач (если возникают срочные вопросы, они, разумеется, решаются оперативно). Это упорядочивает действия, позволяет определить, какой информации недостаточно, назначить ответственных за сбор необходимых данных и централизованно принять решение по тому или иному вопросу.

Результат: Руководители и сотрудники работают в своем плане, нет необходимости переключаться на задачи.

Правило №3. Высокая скорость коммуникаций

Немаловажную роль играет скорость коммуникаций. В современном мире скорость предоставления услуг невероятно важна. Потребитель нуждается в своевременном получении товара или ответа на свой запрос. Поэтому скорость коммуникаций должна быть достаточно быстрой, чтобы никакие процессы внутри компании не тормозились.

Результат: Когда вопросы внутри организации решаются оперативно, эффективность всей компании растёт.

_____________________________

Делитесь в комментариях своим мнением по данному вопросу.

Отлаженное взаимодействие между подразделениями компании — один из важнейших критериев успешности бизнеса. Без него система не может работать, как единый организм. Если работники не знают, с кем из соседних отделов посоветоваться, и перебрасывают работу друг на друга, это сказывается на продуктивности всего коллектива.

Чтобы разобраться в этом вопросе, необходимо сначала определиться с понятием организации.

Если взаимодействие не налажено должным образом, то есть линии коммуникации отсутствуют или не определены четко, в компании начинается хаос, и она становится похожей на сумасшедший дом. Прибыли в такой организации нет, либо она минимальна. Сотрудники тоже чувствуют себя неуспешными, а потому будут стремиться покинуть компанию. В результате компания рискует развалиться.

Потому нельзя выпускать из внимания столь важный фактор как коммуникация между подразделениями. Чтобы выстроить эффективную систему взаимодействия в компании, необходимо соблюдать 3 важнейших правила.

Правило № 1. Грамотная оргполитика организации

Для успешной работы компании необходимо:

1. определить цели;
2. прописать правила;
3. составить организующую схему.

Многие ошибочно считают, что организующая схема — это список должностей и проставленные напротив каждой из них фамилии сотрудников. На самом деле это важный документ — таблица, в которой чётко определена зона ответственности каждого отдела и каждой конкретной должности с указанием конкретного результата (продукта), к которому каждый отдел и сотрудник стремится.

Оргсхема позволяет наладить работу так, чтобы все задачи были закреплены за всеми отделами. Если оргсхема составлена правильно, задач, которые хаотично летят как в сотрудников, так и в собственника, попросту не будет.

Также у каждого отдела будет определен главный показатель, на который устанавливается план на день/неделю/месяц. Соответственно, для каждого сотрудника будет понятно, к кому именно обратиться в процессе создания продукта по интересующему вопросу.

Допустим, у сотрудника возникает вопрос, касающийся юридической стороны. В крупной организации юристов может быть несколько, и у каждого из них есть определённый функционал. Посмотрев на оргсхему, сотрудник находит нужного ему специалиста (например, юриста, занимающегося договорами с поставщиком) и идёт к нему с запросом.

Результат: оргсхема исключает какие-либо хаотичные коммуникации, которые нередко приводят к торможению работы компании.

Правило № 2. Проведение ежедневных координаций

Ещё один помощник в налаживании коммуникаций — координация, она же утренняя планерка. На неё приходят руководители и отчитываются о своём ежедневном плане. Этот план либо утверждается, либо корректируется. На координацию выносятся все вопросы, касающиеся текущих задач (если возникают срочные вопросы, они, разумеется, решаются оперативно). Это упорядочивает действия, позволяет определить, какой информации недостаточно, назначить ответственных за сбор необходимых данных и централизованно принять решение по тому или иному вопросу.

Результат: Руководители и сотрудники работают в своем плане, нет необходимости переключаться на задачи.

Правило № 3. Высокая скорость коммуникаций

Немаловажную роль играет скорость коммуникаций. В современном мире скорость предоставления услуг невероятно важна. Потребитель нуждается в своевременном получении товара или ответа на свой запрос. Поэтому скорость коммуникаций должна быть достаточно быстрой, чтобы никакие процессы внутри компании не тормозились.

Результат: Когда вопросы внутри организации решаются оперативно, эффективность всей компании растёт.

——————————————————————

Делитесь в комментариях своим мнением по данному вопросу.

Проведите диагностику вашего бизнеса с экспертом Академии, записаться можно по ссылке https://strateg-academy.com/diagnostics/?

Внутренние коммуникации могут спасти или погубить компанию. Если они выстроены правильно, то позволяют держать руку на пульсе бизнеса, доносить до команды позицию руководства, собирать обратную связь от сотрудников, повышать лояльность коллег. 

Но если компания не занимается внутренними коммуникациями осознанно, то, по сути, она ими не управляет, что может создавать проблемы. Когда сотрудники не получают информацию из официального и достоверного источника, они начинают верить слухам. Любые нововведения провоцируют панику, а суть распоряжений и позиции руководства по разным вопросам может измениться до неузнаваемости, пока будет спускаться по уровням корпоративной иерархии.

Обо всем этом мы поговорили с Егором Косаревым из компании Nexign. Егор объяснил, как бизнесу выстроить и оценить систему систему внутренних коммуникаций, а также поделился опытом создания клуба амбассадоров.

Что такое внутренние коммуникации

Наверняка Википедия предложит другое определение, но для меня внутренние коммуникации — это набор инструментов, способов и каналов взаимодействия сотрудников в компании. 

Все усилия специалистов по внутренним коммуникациям (внутрикомов) нацелены на создание эффективной модели взаимодействия между сотрудниками, отладку каналов передачи информации и сбора обратной связи. Важно, чтобы информационный обмен работал во все стороны: от руководства к подчиненным, от подчиненных к руководству, между сотрудниками.

Две самые сложные задачи внутренних коммуникаций:

1. Соблюдать информационный баланс: сотрудника надо окружить коммуникациями, но так, чтобы они были достаточными, а не избыточными. Нельзя постоянно отвлекать человека от основной работы всякими опросами, анкетами, новостями и шутками.
2. Подобрать наиболее эффективные форматы подачи информации: люди не обязаны смотреть и читать все, что мы им пришлем. Поэтому важно выбрать такой способ передачи информации, который привлечет внимание аудитории.

Зачем нужны внутренние коммуникации

Собирать обратную связь от сотрудников. При помощи инструментов внутренних коммуникаций можно быстро проводить опросы об изменениях — желаемых, грядущих и уже случившихся. Многие крупные компании устраивают опросы, оценивают вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Держать руку на пульсе бизнеса. Ценность внутренних коммуникаций по-настоящему понимаешь только тогда, когда получаешь возможность в динамике отслеживать состояние компании как единого большого организма. 

Внутриком агрегирует информацию, а потом делает выводы и говорит бизнесу:

• что происходит в коллективе;
• как настроены люди;
• как решения руководства и события в мире влияют на ситуацию в командах;
• что беспокоит сотрудников.

Создать общее информационное пространство. Информационная изоляция создает пустоты, которые заполняются слухами и домыслами. К примеру, сменился топ-менеджер, а команде ничего не объяснили — люди бросили работать и в панике обсуждают, что «придет новый директор и нас всех уволит». Или руководитель по секрету рассказал сотруднику, что скоро всем повысят зарплату. Этот сотрудник в курилке поведал коллегам, что систему мотивации изменят, но забыл добавить, что в лучшую сторону. В итоге люди заранее ищут новую работу, потому что якобы «премии отменяют». 

Эффективная система внутренних коммуникаций позволяет победить информационный хаос и заполнить пустоты, создать единое окно, где можно получить достоверные сведения и задать вопросы.

Уменьшить стоимость найма. Внутренние коммуникации влияют на развитие бренда работодателя. В компании с громкими именами кандидаты пытаются попасть сами: туда буквально может стоять очередь. Малоизвестным компаниям нанимать сложнее, дольше, а в конечном счете дороже. Чтобы конкурировать за таланты, необходимо создавать оптимальные условия для сотрудников, в том числе и в части коммуникаций, корпоративной культуры.

Снизить текучесть персонала. Качество внутренних коммуникаций может стать ключевым фактором для сотрудника, перед которым стоит выбор — остаться либо уйти. 

Невозможно угодить всем: некоторые специалисты могут быть не в восторге от стека технологий, особенностей бизнес-процессов или продукта. Но если им нравится коллектив, насыщенный график корпоративных праздников, интересные проекты для сотрудников, они с большей вероятностью останутся. 

Как внутренние коммуникации помогают в кризисный период

В последнее время роль специалиста по внутренним коммуникациям становится более значимой. Внутрикомы тушат информационные пожары, вселяют в людей уверенность, создают рабочую атмосферу и в целом помогают руководителям и подчиненным лучше слышать друг друга. 

Одна из основных функций внутрикома в чрезвычайной ситуации — успокоить людей и донести до них информацию из проверенных источников. Например, когда объявили частичную мобилизацию, среди сотрудников началась паника. Нашей задачей было быстро, но аккуратно, в понятной форме и без всяких спекуляций транслировать коллегам информацию: что известно на данный момент и чем работодатель готов помочь.

Виды коммуникаций

Офлайн и онлайн. Работодатель может проводить офлайновые мероприятия: митапы, профессиональные круглые столы, встречи и совещания.

Но сейчас многие компании перешли на удаленку или гибридный формат работы. Коммуникации следуют по тому же пути — в онлайн. Переписка ведется в мессенджерах, информация транслируется на созвонах, фидбэк собирается через специальные формы, новости и статьи публикуются на корпоративном портале, руководство отвечает на вопросы сотрудников на Q&A-сессиях.

Формальные и неформальные. Типичная формальная коммуникация — это рассылка или новость. Например, работодатель сообщает об изменении режима работы или о порядке оформления отсрочки от призыва в армию. Часто материал сопровождается ссылками на нормативные документы или инструкции.

А цель неформальной коммуникации — не только проинформировать сотрудника, но и вызвать эмоции: например, порадовать, воодушевить или заинтересовать. Так, в декабре прошлого года мы делали адвент-календарь с развлекательным контентом, чтобы вовлечь коллег в праздник и подарить им новогоднее настроение.

Вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные коммуникации идут между сотрудниками одного уровня, а вертикальные — снизу вверх и сверху вниз. 

Вертикальные коммуникации — это взаимодействие руководителей с подчиненными, а также подразделений с разных уровней корпоративной иерархии. Пример таких коммуникаций — популярный на Западе формат all-hands. Он подразумевает большие ежеквартальные встречи, где менеджмент компании делится планами и рассказывает, что уже сделано.

Эффективность вертикальных коммуникаций зависит от корпоративной культуры. Чтобы все работало, сотрудники должны не бояться открыто высказывать свое мнение, а менеджеры — принимать фидбэк от подчиненных, в том числе негативный.

Кто должен заниматься внутренними коммуникациями в компании

Чем больше компания, тем сложнее ей удерживать всех сотрудников в общем информационном поле, в одном контексте. С увеличением масштаба бизнеса растет и сложность информационного взаимодействия между подразделениями, руководителями и работниками. 

В небольшой компании численностью до 50 человек за внутрикорпоративные коммуникации отвечает руководитель. Он может проводить общие созвоны, писать сообщения в телеграме или слаке, рассказывая команде, как дела и что происходит. 

Когда компания вырастает, ответственность за внутренние коммуникации переходит на одного или нескольких эйчаров. А в больших организациях численностью свыше 500 человек, как правило, есть отдельный внутриком или даже целый департамент.

Особое внимание на систему внутренних коммуникаций обращают в IT. В основном это происходит потому, что в этой сфере специалистов мало, спрос на них большой  — компании стремятся сделать работу как можно более привлекательной и комфортной. IT-специалистам уже недостаточно ДМС, рыночной зарплаты и амбициозных задач. Они хотят работать в профессиональной команде с прозрачными процессами, участвовать в классных мероприятиях и клубах по интересам, получать крутой мерч. А поддерживать все эти формальные и неформальные активности силами одного лишь эйчара невозможно.

Инструменты внутренних коммуникаций

Единый информационный ресурс. Как компания работает в праздники? Кому писать, чтобы оформить командировку или получить справку 2-НДФЛ? Как передать дела перед отпуском? Как открыть вакансию, если надо нанять человека? Сотрудники нуждаются в едином пространстве, где они смогут получать ответы на эти и другие вопросы.

В идеале нужен интранет-портал, с помощью которого можно:

• читать и комментировать корпоративный контент;
• пользоваться сервисами (заказ справок, выбор зарплатного проекта, заявление на мелкий ремонт в офисе и так далее);
• общаться между собой;
• проходить опросы;
• искать контакты коллег;
• получать проверенную информацию и услуги в одном окне.

Небольшие компании обходятся и без интранета. Единый ресурс можно организовать бесплатно на базе слака, дискорда или ноушена. 

Социальные сети и мессенджеры. Люди потребляют контент разными способами и в разных источниках — хочется сделать так, чтобы каждому было удобно. С другой стороны, не стоит множить каналы внутренних коммуникаций, потому что каждым из них придется заниматься.

Мы используем разные ресурсы, но стараемся не распыляться: сейчас ведем корпоративные аккаунты в социальных сетях и полупубличный телеграм-канал. Последний предназначен для сотрудников, но его читают и посторонние люди — в основном желающие работать в Nexign.

Рассылки — автоматизируем их с помощью сервисов вроде Unisender. Важно уметь подбирать инструменты для решения конкретной задачи. Допустим, требуется рассказать сотрудникам об успешном внедрении продукта для клиента. Такое приятное событие достойно новости на корпоративном портале, но не отдельной имейл-рассылки.

Письмо от работодателя воспринимается как нечто важное и срочное: все бросайте и читайте. Так что лучше не забивать этот канал информацией, без которой можно обойтись. А если и делать рассылку с новостями, то в формате дайджеста событий, который будет приходить раз в месяц.

Есть и другие инструменты внутренних коммуникаций — их может сколько угодно, в зависимости от задач и возможностей компании. Например, недавно мы начали выпускать подкаст, когда поняли, что некоторым коллегам удобнее потреблять информацию в формате аудио.

Как сформировать систему внутренних коммуникаций 

Шаг 1: изучить проблему

Обычно инициатором развития внутренних коммуникаций выступает руководитель компании, реже — группа сотрудников, которые столкнулись с какими-то сложностями. Для начала стоит уточнить у инициатора, как возникла потребность, в чем она заключается и какой результат хочется получить в итоге. Здесь всегда скрывается либо проблема, либо большая цель, либо все вместе.

Шаг 2: провести аудит существующих коммуникаций

Даже если внутренними коммуникациями никто не занимался, они все равно есть. Нужно оценить, в каком они сейчас состоянии. Самый простой способ — опросить сотрудников. Чтобы выборка была репрезентативной, туда должны входить как руководители, так и средний менеджмент, а также специалисты.

Вопросы зависят от задачи, но в любом случае вот что стоит спросить: 

1. Как сейчас вы получаете информацию о происходящем в компании? Из какого источника?
2. Хватает ли вам этой информации? Может, ее слишком много? Или, наоборот, мало?
3. Какими мессенджерами и соцсетями вы чаще пользуетесь? 
4. Где бы вам было удобнее получать информацию и в каком формате?
5. Как часто вы бы хотели получать информацию от компании? Каждый день, раз в неделю, ежемесячно?
6. Хотели бы вы получать еще и развлекательный контент, который не связан с работой напрямую?
7. Какие проблемы в коммуникациях между коллегами, подчиненными и руководителями? Что стоило бы улучшить?

На этапе аудита выясняются подробности ранее озвученной проблемы, иногда всплывают новые нюансы. Например, может оказаться, что люди готовы только к коммуникациям по работе: они бы послушали про начисление зарплаты в праздники, а новость о победе коллеги в спортивном марафоне их не увлекает. Если 90% сотрудников не интересуются такого рода информацией, то неформальные коммуникации желательно сократить. Просто не стоит напрасно тратить время — как свое, так и коллег.

В итоге аудит должен дать ответы на вопросы, как и где транслировать информацию, о чем сообщать, как часто, какие форматы в принципе нужны и достаточны.

Шаг 3: составить и воплотить план действий

Дальше все, как в обычном проекте: надо провести анализ, поставить цель, приоритизировать задачи, составить план работ и реализовать его. 

Например, проблема в том, что сотрудники не могут быстро получать достоверные новости и ответы на свои вопросы. Тогда нужно создать единый ресурс, а потом рассказать о нем и научить людей использовать его. Сотрудники должны знать, куда идти за проверенной информацией, как ее получить и что делать, если найти нужное все же не удалось.

Также важно определиться с форматами, инструментами, периодичностью и тональностью коммуникаций. Стоит ориентироваться на мнение коллег: им виднее, как с ними надо общаться. Однажды мы даже проводили опрос, как лучше обращаться — на «ты» или «вы». В итоге 73% сотрудников проголосовало за «ты» — этот вариант и используем во внутренних коммуникациях. 

Кейс: как и зачем в Nexign запустили клуб амбассадоров

В определенный момент компания изменила стратегию. Для ее реализации нужно было трансформировать и корпоративную культуру, в том числе разработать новые ценности и интегрировать их в повседневную жизнь. Нельзя просто раздать сотрудникам некий документ с постулатами и сказать: «Здесь все написано. Соблюдайте». Это не сработает.  

Поэтому мы решили транслировать корпоративную культуру через сотрудников, которые точно соответствовали новым ценностям и считались ролевой моделью для коллег. Эти люди и вошли в клуб амбассадоров.

В клубе было несколько ролей: 

• спикер — выступает на внутренних и внешних мероприятиях по темам корпоративной культуры и ценностей; 
• эксперт — помогает новым и опытным сотрудникам узнать о ценностях больше и применять их в ежедневных задачах; 
• блогер — в личных и корпоративных соцсетях рассказывает о жизни компании через призму ее ценностей. 

Таким образом, сформировалась целая команда людей, готовых продвигать это направление внутри компании и за ее пределами. Любой сотрудник мог подать заявку на вступление в клуб, но, чтобы попасть туда, требовалось пройти подобие ассессмента. Оценка должна была подтвердить, что претендент полностью разделяет ценности, о которых будет рассказывать.

Со временем клуб развился: амбассадоры самостоятельно создавали комьюнити без участия специалистов по внутренним коммуникациям. Мы лишь немного помогали в организации, оценивали результат и мотивировали их: предлагали мерч, обучение и эксклюзивные мероприятия в качестве «плюшек».

Клуб проработал 3 года и недавно завершил свою работу, так как основная задача выполнена: обновленные ценности успешно внедрены, сотрудники их разделяют. 

Выводы

1. Внутренние коммуникации в компании позволяют: 

• управлять корпоративной культурой;
• держать руку на пульсе бизнеса; 
• развивать единое информационное пространство;
• собирать обратную связь;
• снижать стоимость найма;
• снижать текучесть персонала;
• поддерживать команду в кризисных ситуациях.

1. Во внутренних коммуникациях нужно соблюдать баланс: избыток информации ничуть не лучше дефицита. Внутриком не должен мешать людям выполнять их основную работу.

1. Сотрудники будут игнорировать внутренние коммуникации, если они им не интересны. Поэтому важно искать форматы и способы подачи информации, которые позволят захватить и удержать внимание коллег.

1. В небольших компаниях внутренними коммуникациями занимается руководитель или эйчар. В организациях численностью свыше 500 человек, как правило, под эти задачи выделяют отдельного специалиста или даже целый отдел.

1. Важно, чтобы у сотрудников был единый ресурс, через который они будут получать доступ к услугам и достоверной информации. Это может быть корпоративный портал либо рабочее пространство на базе слака или дискорда.
2. Развитие системы внутренних коммуникаций похоже на реализацию любого проекта. Сначала нужно изучить проблему, ради которой все и затевается, а также провести аудит существующих процессов. Затем подобрать инструменты, форматы и информационные каналы для решения проблемы. Наконец, остается составить план и воплотить его в жизнь.

По исследованию консалтинговой компании Watson Wyatt, отлаженные коммуникации внутри компании повышают ее рыночную стоимость на 30%. Если ваши работники не знают, с кем из соседних отделов посоветоваться, и перебрасывают работу друг на друга, то это сразу сказывается на продуктивности всего коллектива. Давайте разберемся, как организовать взаимодействие между сотрудниками, чтобы они работали эффективно.

Содержание:

I. CRM-система
II. Совместные проекты
III. Планерки
IV. Политика «открытых дверей»
V. Информирование сотрудников
VI.Развлекательные мероприятия

CRM-система

Компания по вывозу опасных отходов «Эковолга» с помощью CRM-системы избавилась от двух проблем внутренних коммуникаций:

1. Менеджеры забывали оповестить отдел сбыта о том, что документы готовы и пора отправлять машину на вывоз;

2. В сделке были задействованы 5 отделов, и обсуждение текущих вопросов происходило разрозненно, из-за чего невозможно было восстановить, кто что говорил и какие документы готовил.

Первую проблему решили с помощью настройки автоматического сценария. Когда все нужные документы прикреплены в карточку сделки, система сама переводит сделку на этап «Вывоз». В это время ответственному за этап приходит уведомление, что все готово, и он сразу назначает машину.

Вторую проблему решили за счет того, что сотрудники из 5 отделов начали вести все обсуждения по сделке внутри ее карточки. В беседу можно пригласить сколько угодно сотрудников и обсуждать все вопросы, которые возникают по клиенту. Вся переписка фиксируется в хронологическом порядке, в любой момент можно проверить, кто и что говорил, как планировали решать вопросы, за подготовку каких документов отвечает каждый сотрудник.

Такая схема взаимодействия между отделами помогла руководству «Эковолги» навести порядок в коммуникациях и ускорить работу сотрудников. А за счет того, что все данные по клиенту менеджеры фиксируют в его карточке, они не забывают передавать друг другу важную информацию. Например, при повторной сделке нужно знать стоимость услуг предыдущего подрядчика, чтобы не переплатить. В CRM хранятся все счета и контакты. Менеджер находит самый маленький счет и закрывает выгодную сделку. Благодаря этому компании удалось снизить себестоимость оказания услуг на 15%!

Совместные проекты

Часто, когда нарушено взаимодействие между сотрудниками организации, они рассуждают так: «В мои обязанности не входит помощь другим, пусть сами делают свою работу. Такое ощущение, что я тут один компетентный работник, а остальные непонятно чем занимаются!».

Чтобы исправить ситуацию, эксперты советуют объединить проблемных сотрудников в работу над общими проектами.

Чтобы при запуске проектов не встретить отпор «консерваторов», Наталья советует прежде с ними побеседовать. Расскажите детали о деятельности компании и докажите, что закрытость сотрудников вредит общему делу, а если они поделятся опытом, то бизнес сможет продвинуться вперед и приносить больше денег. А может, в компании удастся улучшить режим работы — смотря о каком проекте идет речь. Смотивируйте их премией за участие в проектах.

Планерки

Как пишет портал Insales, планерки являются площадкой для высказываний, что сближает людей в коллективе. Только за одним столом можно услышать разные мнения и прийти к общему решению.

Организация взаимодействия между работниками помогла бизнес-консультанту Александру Некрасову добиться повышения продаж на 320%. Будучи директором торгового холдинга «Global Spirits», он проводил планерки каждый день. И теперь рассказывает своим клиентам, как правильно это делать.

Политика «открытых дверей»

Идея в том, что двери в кабинеты должны быть открыты в буквальном и переносном смысле. Это обеспечит беспрепятственное взаимодействие между отделами организации, а также между рядовыми сотрудниками и руководителями.

Случай из практики Александра в компании «Global Spirits»

Порядок взаимодействия между отделами был открытым, но сначала вопросы решались через линейных руководителей. Торговый представитель, который распространял элитный алкоголь по ресторанам, договорился об участии компании в масштабной вечеринке в одном городском баре. Это должно было принести узнаваемость бренда, лояльных клиентов и нового партнера в виде этого бара. Ему оставалось согласовать вопрос участия с высшими руководителями и попросить денег на PR-кампанию. Прямой руководитель не отвечал неделю. Тогда сотрудник сам обратился к топ-менеджерам и добился согласования. После вечеринки у компании появились тысячи новых клиентов, у сотрудника — премия, а у его руководителя — выговор за бездействие.

Многие переносят эту практику на взаимоотношение между отделами и даже делают в офисе единое пространство. По словам психолога Артема Листовского, отсутствие глухих стен повышает результативность сотрудников. Каждый видит, как работают коллеги, и стремится не отставать.

Ресторанный холдинг «Ростик групп» смонтировал у себя в офисе низкие прозрачные перегородки между отделами, которые конкурируют между собой за количество открытых ресторанов. В общем холле повесили табло, где подразделения пишут число «своих» заведений и постоянно его обновляют. Так как пространство открытое, все видят, когда соседи пишут новую цифру, вырываясь вперед. Такая политика не порождает конфликтов, а стимулирует остальных работать больше и даже подходить к коллегам и делиться опытом. Сотрудники понимают, что трудятся в одной большой компании и делают общее дело.

Информирование сотрудников

Сотрудникам важно знать коллег из других отделов и иметь возможность к ним обратиться. Для этого в компании должна существовать единая база работников с указанием должности, телефона, почты и контактов в соцсетях. Можно добавить краткий список, по каким вопросам может помочь конкретный коллега. Как правило, такие базы ведут в корпоративной системе.

Чтобы у коллег из разных отделов не возникало ощущения, что только они усиленно работают, а остальные занимаются непонятно чем, можно организовать рассылку еженедельного дайджеста. Особенно это актуально для удаленных команд.

Например, так сделали в компании Setters — это коммуникационное агентство, которое входит в пятерку лучших в России. Они решили составлять еженедельный дайджест, в котором рассказывают, чем занимались разные отделы, и благодарят лучших сотрудников недели.

Развлекательные мероприятия

Новички не знают, какие отделы чем занимаются; юристы конфликтуют с отделом сбыта и стараются не пересекаться; отдел продаж не помогает маркетологам. Подобные примеры есть почти у всех. И чтобы исправить ситуацию, руководители проводят мероприятия для улучшения взаимоотношений между отделами.

Это не только корпоративы, но и спортивные состязания, встречи в неформальной обстановке, участие в социальных акциях, волонтерство. Вот несколько примеров, каких результатов удается добиться подобным путем.

Пример № 1. Сотрудники московской сети частных детских садов My Sadik и начальной школы «Дари Детям Добро» периодически выезжают за город, чтобы отдохнуть на природе. Отдых совмещают с корпоративными мероприятиями. По словам управляющей Розы Саргсян, эти вылазки помогают сплотить коллектив и сдружиться. И более того, самые неожиданные идеи по планированию работы сотрудники предлагают именно после таких поездок.

Пример № 2. Компания-разработчик компьютерных игр Nival Interactive открыла прямо в офисе кинотеатр. В нем сотрудники могут собираться по вечерам. А после 20:00 им даже полагается бесплатное пиво. Работники говорят, что в непринужденной обстановке получается более продуктивно обсуждать рабочие вопросы. Компания закупила арт-хаусные картины, аниме, классику XX века и пр. По словам президента компании Сергея Орловского, именно такой кинематограф — хороший источник идей для разработчиков игр.

Автор: Наталья Хальзова, Дарья Милакова

5 849

Общение внутри компании — работа каждого

Продуманная стратегия внутреннего общения — основа высокой продуктивности коллектива

Представьте себе типичное собрание всего коллектива: кто-то делает заметки и задает вопросы, кто-то опоздал и сидит, уткнувшись в телефон. Если при этом вы сами — руководитель, вам наверняка неприятно видеть экраны смартфонов, озаряющие лица сотрудников. Но если вы простой работник, и сообщаемая информация не имеет отношения к вашим повседневным обязанностям, ее проще игнорировать. Описанная ситуация — лишь один пример того, как может нарушиться общение внутри компании.

Внутреннее общение — это любая связанная с работой коммуникация, происходящая внутри организации: от всеобщих объявлений до разговоров между коллегами. Если видеть во внутреннем общении общекорпоративную стратегию, а не ответственность конкретного лица или отдела, это поможет организации устранить некоторые структурные проблемы и сформировать культуру доверия, прозрачности и сплоченности.

Джеймс Хартер и Эми Адкинс из Института Гэллапа в статье для Harvard Business Review пишут: «Часто общение составляет основу здоровых отношений, включая таковые между работником и руководителем. [Постоянное общение] — лично, по телефону или в электронном виде — связано с более высоким уровнем вовлеченности». А чем выше вовлеченность, тем лучше прибыли. В Институте недавно выяснили, что компании с высокой вовлеченностью сотрудников по дивидендам на акцию опережают конкурентов на 147%.

И хорошая новость здесь в том, что абсолютно каждый может сыграть свою роль в формировании культуры открытого общения на работе.

Переведено в Alconost

Автор изображения — Вентинг Ли

Хорошая стратегия внутреннего общения начинается с руководства

Отдел кадров и управленческий персонал могут ежедневно общаться с сотрудниками, однако последние ожидают двусторонний поток обмена информацией с руководством. Совещания и информационные рассылки в масштабах всей компании удобны, когда нужно делать объявления, но если это основной способ контакта с сотрудниками, они могут ощущать отчуждение.

Все хотят, чтобы их ценили, поэтому, когда речь заходит о внутреннем общении, самое главное — это доступность, гласность и прозрачность. При этом следует иметь в виду несколько соображений.

Большие объявления должны делаться в первую очередь вами

Вряд ли вам захочется, чтобы о крупных событиях (например, о слиянии или смене руководства) сотрудники впервые узнавали из внешнего источника (социальных сетей, новостных сайтов и т. д.). Если перед существенными изменениями разработать план оповещения, это поможет сохранить доверие сотрудников и улучшить их реакцию. Исследование Slack Future of Work показало, что работники высоко ценят прозрачность: 80% сотрудников хотят больше знать о том, как руководители организации принимают решения.

Персонализация рассылок

Красиво оформленное письмо — это здорово, но не менее важно подумать о содержимом: сообщения должны быть краткими и легко читаемыми, с минимумом акронимов и жаргона. Садясь за написание текста объявления, постарайтесь сделать его чуточку более личным. Задавайте себе такие вопросы:

• Что в данный момент вызывает у вас оптимизм?
• Как можно поблагодарить сотрудников за отличную работу?
• Обратитесь к своему опыту: случалось ли у вас в личной или профессиональной жизни что-то, что можно связать с этим моментом в жизни компании?

Обязательно всегда сообщайте, когда и как сотрудники могут задать вопросы и продолжить разговор.

Совершенствуйте систему управления знаниями

Легко ли командам отыскивать нужную для работы информацию? Может, документы и записи собраний теряются в папках электронной почты, которые уже́ начинают напоминать матрешек? Если поиск информации и обмен ей в организации становятся проблемой, возможно, стоит оценить эффективность используемой системы управления знаниями.

Руководители должны быть постоянно открыты к общению

Если вы руководитель, то у вас есть ясное представление о рабочих процессах команды, и вы готовы защищать их. Кроме того, у вас есть возможность улучшить внутреннее общение: для этого нужно стимулировать обратную связь и действовать в соответствии с ней.

Автор бестселлеров Джейкоб Морган в книге The Employee Experience Advantage говорит об этом так: «В мире по-прежнему есть места, где сотрудникам не предлагают давать обратную связь, высказывать идеи и не побуждают их делиться своим мнением. Часто в таких организациях, когда кто-то все-таки высказывается, он попадает под пресс бюрократии и офисных интриг».

Если вы будете оставаться открыты к общению с сотрудниками, это поможет всем почувствовать, что их уважают, и пробудит желание внести вклад в долгосрочный успех организации. О том, как это делается, — ниже.

Регулярные встречи один на один

Как побудить каждого сотрудника давать честную обратную связь? Выясните, какие подходы работают, какие — нет, и есть ли устранимые препятствия. Помните, что регулярные встречи особенно важны для укрепления доверия сотрудников-интровертов, которым лучше всего может думаться вне групповой работы.

Планируйте собрания стратегически

Действительно, многим не нравятся командные встречи; вместе с тем, личный разговор — лучший способ принять решение. Поэтому прежде чем запланировать собрание, составьте и опубликуйте его повестку (это поможет придерживаться графика), а также дайте участникам информацию, необходимую для предварительной подготовки.  А после собрания разошлите письмо со списком действий и сделанными в ходе обсуждения заметками.

Подавать идеи должно быть легко

Сооснователь студии Pixar Эд Катмул рассказал нам о любопытной тенденции, которую он заметил по мере роста компании: сотрудники начинали бояться подавать идеи. Катмул подозревал, что причиной боязни была заданная студией высокая планка, а также разрастающаяся иерархическая структура.

Ему удалось устранить влияние иерархии на мозговых штурмах Pixar — и члены команды снова начали спокойно озвучивать собственные мысли, на какой бы должности они ни были. Давая каждому возможность свободно делиться идеями, вы повышаете психологическую безопасность, показываете, что цените видение членов команды — и возможно, какое-то из предложений в итоге «выстрелит».

Отдавайте должное хорошо выполненной работе

Заведите себе привычку не скупиться на положительную обратную связь. Признав чьи-то заслуги в общем документе или на площадке совместной работы, вы покажете сотруднику, что его особенно ценят: благодаря такому «документированию» команды лучше понимают работу друг друга, а высшее руководство узнает об успехах.

Участвовать в формировании культуры прозрачного обмена информацией может каждый

Вы как работник представляете компанию — это кажется ответственной и сложной задачей, и неспроста. Вот что об этом говорит Рита Линьюань Мэн, доцент кафедры по связям с общественностью Флоридского университета: «Отношение сотрудников к месту своей работы и их публичные высказывания часто вызывают больше доверия и формируют основу того, как внешние заинтересованные стороны видят компанию. Поэтому мы считаем, что устойчивая положительная репутация организации строится изнутри».

Когда у вас всё хорошо, всё хорошо и у компании. Ниже приведены несколько способов, которые помогут сформировать культуру прозрачности и обмена информацией.

Честно говорите о приятном и неприятном

Вы чувствуете поддержку или вам кажется, что вы никому не нужны? Над какими проектами вам нравится работать? Вы вправе завести честный разговор с руководителем о работе. Элисон Грин из журнала Slate, автор книги Managing to Change the World, рекомендует вместе с руководителем формировать систему общения, приемлемую для обоих: «Как только такая система будет определена, возьмите на себя ответственность за то, чтобы она работала: например, если начальник отменяет собрание, вам нужно взять на себя инициативу и подобрать другую дату».

Стремитесь к ясности и согласованности в повседневной работ

Внутреннее общение — это обмен информацией на всех уровнях, даже в отношении ежедневных дел, обсуждаемых с коллегами в отделе. Вот несколько советов, которые помогут команде двигаться в правильном направлении:

• Документируйте решения и процессы на общих ресурсах, например, на площадке совместной работы или в папке, к которой каждый может легко получить доступ.
• Если вам нравится составлять контрольные списки и разрабатывать другие материалы для управления проектами, делитесь плодами своей страсти с коллегами: не стесняйтесь создавать и публиковать документы, которые помогут согласовать работу в команде и своевременно информировать ее членов.
• Только что закончили проект? Подумайте, что прошло хорошо, а что — не очень, и попросите коллег дать честную обратную связь — это помогает совершенствоваться.
• Выделите время на проекты, которые требуют безраздельного внимания. Если у них есть конкретные сроки, запланируйте отдельно рабочее время в своем календаре и сообщите об этом товарищам по команде.

Делитесь своим опытом

Какие уникальные навыки и видение вы можете предложить коллегам? Не скромничайте: обнаружив у себя навыки или знания, которые могут быть полезны другим, постарайтесь поделиться ими — во внутреннем блоге, рассылке, на обеденных презентациях или на площадке совместной работы. Делясь знаниями, вы не только поддерживаете свое профессиональное развитие, но и укрепляете команду и улучшаете рабочую атмосферу — ведь многим важно быть частью команды или сообщества, а обмен информацией помогает преодолеть разрозненность подразделений и повысить сплоченность.

Общение внутри компании — работа каждого

Принято считать, что за внутреннее общение отвечает отдел кадров или отдел коммуникаций, однако здесь важен вклад каждого. В конечном итоге формирование культуры доверия, прозрачности и уважения на рабочем месте сводится к тому, как сотрудники обмениваются информацией и общаются друг с другом.

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

→ Подробнее