Компании с американской моделью управления пример

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день неоспорим тот факт, что высокий уровень развития нынешнего общества, по большей части, объясняется эффективными технологиями управления. В каждой области необходимы компетентные управляющие, их общественный слой преобразовался в крайне авторитетную социальную силу, а компетентная работа зачастую является особенно значительным ключом к успеху.

Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что проблемы эффективности современного менеджмента в России стоят достаточно остро: существует традиционная система авторитарного управления, которая не ассимилировала зарубежные теории и концепции, несмотря на декларирование следования принципам современного управления. Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико.

Американский менеджмент вывел США на новый уровень и сделал сильным экономическим конкурентом. Это доказывает, что американцы выбрали подходящую тактику для организации деятельности и управления персоналом. Кроме того, важным фактом остается то, что именно в США впервые менеджмент сформировался как наука, а в дальнейшем применялся как практика.

Таким образом, американский опыт может быть для нас интересен по двум причинам. Во-первых, с точки зрения копирования, применения приемов, методов, технологий и концепций управления с учетом их адаптации к местным условиям. Во-вторых, он может быть полезен, так как способен помочь более глубоко осмыслить и понять их управленческую психологию, мотивационную базу принятия решений, для более эффективного взаимодействия и развития сотрудничества с ними.

Целью исследования работы является изучение теоретических основ американской модели менеджмента и проведения анализ управления компании ЗАО «Москва-Макдоналдс».

Поставленная цель может быть достигнута последовательным выполнением задач:

-рассмотреть основополагающие понятия и сущность менеджмента, организационные структуры управления;

— изучить характеристику американской модели менеджмента;

-провести сравнительный анализ моделей менеджмента;

— выявить проблемы в системе менеджмента ЗАО «Москва-Макдоналдс».;

— определить направления совершенствования системы менеджмента в ЗАО «Москва-Макдоналдс».;

Объект исследования является компания ЗАО «Москва-Макдоналдс».

Предмет исследования является процесс применения американской модели менеджмента в компании.

Методы исследований, применяемые при анализе источников, можно отнести как к общенаучным, так и к специальным.

В процессе разработки темы были изучены и систематизированы различные источники: учебники и монографии по теории и практике менеджмента, аналитические материалы, размещенные в специальных периодических изданиях по изучаемой проблеме. 

Поставленные задачи составили структуру работы, которая представлена тремя главами, введением, заключением, списком использованных источников. 

1. Сущность и особенности американского опыта управления фирмой

1.1. Основополагающие понятия и сущность менеджмента

В современной специализированной литературе по вопросам управления можно встретить около двадцати различных определений понятия «менеджмент», что обусловлено постепенным ростом научных знаний в исследуемой области. Термин «Менеджмент» ввел в 1900 году американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, подразумевая под ним множество определений руководства и управления. Он рассматривал управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом [18, С.47].

Значительный вклад в развитие понятийного аппарата менеджмента внес французский инженер Анри Файоль, который в 1916 году в своей книге «Общее и промышленное управление» сформулировал основные принципы и функции управления.

Согласно Файолю, управлять – это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Дальнейшее развитие менеджмент получил в работах Макса Вебера, Энрике Мэйо, ДэвидаМакгрегора, ПитераДрукера и других авторов.

В России развитием теории менеджмента занимались такие ученые как А.К. Гастев, сформулировавший концепцию трудовых установок, П.М. Керженцев, [14, С. 8] рассматривающий вопросы научной организации труда. Однако, понятие «менеджмент» вошло в широкое употребление лишь в конце 80-х годов прошлого столетия в связи с переходом от административно-командной системы управления к рыночной.

В специальной литературе по проблемам управления термин «менеджмент» трактуется широко и многосторонне. Вместе с тем следует отметить, что между разными вариантами трактовок этого понятия противоречий нет [10, С.89].

Они взаимодополняют друг друга, что позволяет глубже уяснить сущность и содержание менеджмента, сделать правильные выводы о его общественной значимости и необходимости изучения и практического использования.

Содержание понятия «менеджмент» [15, С.87] в современной теории управления рассматривается с нескольких точек зрения. Наиболее часто в характеристике менеджмента используют подходы, которые трактуют его как науку управления, процесс управления, искусство управления, функцию управления, органы или аппарат управления, людей, которые управляют организацией.

Менеджмент как наука представляет собой область человеческого знания, позволяющую осуществлять управленческую функцию. Менеджмент включает в себя также знания множества других наук – экономики, психологии, социологии, инноватики, кибернетики и др.

Менеджмент как наука базируется на практическом опыте управления и содержит принципы, способы и методы управления [7, С.15]. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность системных, упорядоченных знаний в этой области. При определении сущности и содержания менеджмента подчеркивается, прежде всего, его процессный характер.

В первую очередь, речь идет о понимании менеджмента как интеграционного процесса, посредством которого профессионально подготовленные специалисты создают организации и управляют ими с помощью постановки целей и разработки методов их достижения [4, С.47]. Менеджмент как процесс предполагает выполнение различных функций, реализуя которые менеджеры обеспечивают условия для эффективной деятельности сотрудников организации и достижение результатов в соответствии с поставленными целями.

К числу таких функций следует отнести планирование, прогнозирование, организация, мотивация и стимулирование, контроль. Для реализации этих функций применяется большое количество методов [27, С.89].

Широко распространено понимание менеджмента как искусства. Такой подход базируется на понимании, что организации представляют собой сложные системы, функционирующие в условиях воздействия совокупности разнообразных факторов внешней и внутренней среды, а умение управлять столь сложным механизмом требует профессиональной подготовки высокого уровня.

Поэтому менеджмент как искусство опирается на талант руководителя, его незаурядные личные качества и уровень профессиональной подготовки. Управление людьми предполагает использование не только научных знаний, но специфических способов воздействия [9, С. 154]. В наиболее общем виде менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

В настоящее время существует три основных подхода к менеджменту [15, С.87]:

1. Процессный подход, появившийся в 20-е годы ХХ века и рассматривающий менеджмент как серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение целей организации. Каждое из этих действий – управленческая функция, состоящая из операций и процедур.

2. Системный подход появился в 50-е годы ХХ века. Данный подход используется для изучения сложных системных объектов и управления ими. Применение данного метода позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из множества подсистем и элементов, взаимосвязей между ними.

3. Ситуационный подход, сложившийся в 60-е годы ХХ века, предполагает, что каждая управленческая ситуация уникальна и не существует одного набора принципов и методов ее разрешения. Такой подход отвергает наличие универсальных методов управления, опираясь в больше степени на значение переменных факторов.

Преимущество системного подхода заключается в возможности комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления [22, С. 154]. В современных исследованиях по менеджменту основополагающим является системный подход.

Главной целью менеджмента является эффективное управление организацией, ориентированное на достижение поставленных целей, а также получение прибыли [9, С.154].

Исходя из поставленных целей, определяют задачи. К числу задач менеджмента организации относят[13]:

1. Разработка стратегии, миссии, целей и задач организации.

2. Построение организационной структуры.

3. Эффективное распределение ресурсов предприятия.

4. Организация производства товаров и услуг.

5. Стимулирование труда работников.

6. Осуществление контроля за деятельностью.

Система менеджмента – совокупность всех элементов организации, их взаимосвязей и процессов, обеспечивающих планомерное развитие и полноценное функционирование организации.

К свойствам системы менеджмента относят:

1. Целостность, т.е. единство всех элементов системы, достигающееся за счет построения связей. Каждый элемент системы вносит свой вклад в ее деятельность и способствует достижению общей цели.

2. Организованность – свойство, заключающееся в наличии четкого плана действия и его неотступном соблюдении и позволяющее эффективно распределять имеющиеся ресурсы.

3. Функциональность, т.е. набор возможностей, представляемых данной системой.

4. Структурность, которая выражается в особом расположении структурных единиц, т.е. построении организационной структуры [10, С.38].

В условиях рыночной экономики принято говорить, что система менеджмента является результатом действия, как самой организации, так и внешних факторов, следовательно, организацию рассматривают как открытую систему.

В таком случае успех ее деятельности зависит во многом от того, как предприятие приспособится к влиянию внешней среды [24].

К наиболее характерным чертам внешней среды современной организации следует отнести такие, как динамизм, многообразие и интегрированность.

При этом важно отметить, что в современных условиях четко прослеживается фундаментальная тенденция во всех цивилизованных странах, включая, безусловно, и Россию, — это нарастание изменчивости, подвижности и динамичности социально-экономической среды [18, С.55].

Это всецело подтверждается ускоренным темпом смены производимых товаров и услуг, форм ведения бизнеса и способов коммуникаций, рынков сбыта и предпринимательской культуры.

Внутренняя среда менеджмента всецело зависит от внешней среды организации, органически встроена в рыночные сегменты предприятия и вынуждено меняться вместе с рынком.

К факторам внутренней среды фирмы относят, например, состояние научно-технического потенциала, психологического климата, инфраструктуры, уровень квалификации персонала ит.д.

Один из основных инструментов менеджмента – системный подход – требует искать истоки проблем управления предприятием, в первую очередь, за его пределами, т.е. во внешней окружающей среде, в тех внешних причинах (экстерналияях), которые вызывают многие внутренние проблемы управления предприятием, в частности: несовершенство законов, противоречивость макроэкономических процессов, ненадежность партнеров, недоверчивость клиентов, агрессивность конкурентов [12, С. 107].

Поэтому значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить, т.к. именно она вынуждает искать свою рыночную нишу, разрабатывать стратегию и тактику поведения на рынке, определять внутреннюю структуру предприятия и перспективные направления его развития.

Исходя из выше изложенного, следует отметить, что современный менеджмент основывается на следующих постулатах [27, С. 58]:

1) внешняя среда чрезвычайно изменчива и подвижна;

2) каждый сотрудник организации – это, прежде всего, личность со своими разнообразными потребностями, интересами и уровнем знаний, и лишь потом уже – это своеобразный «инструмент» для обеспечения прибыли;

3) управление – это чрезвычайно сложная сфера деятельности человека, которой следует учиться практически всю жизнь.

Таким образом, современный менеджмент как система не может быть представлен как свод четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

Это в большей степени система наиболее общих фундаментальных представлений об организациях, управленческая философия, нежели набор готовых инструкций и рекомендаций.

Кроме того, следует учитывать, что менеджмент при всей универсальности своих принципов и функций, всегда выступает как детище и часть национальной культуры, а потому простое копирование опыта той или страны, как правило, не дает нужного результата.

1.2. Характеристика американской системы менеджмента

Менеджмент в США имеет специфические черты и особенности, которые оказали существенное, при этом положительное влияние на деятельность и развитие различных американских предприятий и компаний. Данное влияние ярко выраженно и на сегодняшний день, так как развитость американского менеджмента очень велика [4, С. 47] Это мы видим на примере различных коммерческих компаний, располагающихся на территории США. Они занимают лидирующие мировые позиции по качеству и уровню управления.

Главными факторами, повлиявшими на формирование американского менеджмента, являются [8, С. 51]:

1. Промышленный переворот, произошедший в США в 19 веке. Его причинами стали: разделение труда, произошедшее во многих сферах экономики. Фермерское хозяйство и земледелие переходило на торговый характер экономических взаимоотношений, что стимулировало совершенствование товарно-денежных отношений и подталкивало вперед промышленное развитие.

Также одной из причин является большое количество мигрантов, которым нужна была работа, чтобы было, где жить и чем питаться. В результате, совокупность этих причин привели к тому, что в стране произошел промышленный переворот, и США вступила на новые рельсы экономического развития [30, С. 241].

Начался переход от ремесла и мануфактур к фабричному производству. Появилось большое количество машинной техники, оборудования, за которые было необходимо сажать квалифицированных рабочих. А так как само промышленное производство, довольно, сложный процесс, появилась необходимость в опытных управленцах, что и послужило зарождению менеджмента в США. Без них новое промышленное производство, практически, не получилось бы организовать. Наличие квалифицированных управленцев позволило американским компаниям и предприятиям занять лидирующие экономические позиции в мире.

2. Замена ручного труда на машинный, причиной которого стал промышленный переворот [29, С. 25]. Большая часть американских предприятий начали внедрять в производство станки, оборудование, машинную технику, которая во много раз ускоряла и усовершенствовала процесс. Тяжелый ручной труд стал уходить на второй план и становился менее востребованным. Теперь же появилась необходимость в квалифицированных рабочих, которые смогли бы умело управлять машинной техникой. Для этого нужно было переквалифицировать персонал. А так как процесс производства становился более точным и быстрым, его организовывать было все сложнее. Для этого на предприятия начали нанимать менеджеров, которые могли профессионально управлять сложным производственным процессом.

С каждым годом потребность в управленцах увеличивалась, и менеджмент на американских предприятиях получил повсеместное распространение и востребованность [16, С. 69].

3. Переход от экстенсивного к интенсивному методу ведения хозяйствования. Теперь основой американских предприятий не количество произведенной продукции, а качество ее производства, где использовались новые технологии, более экономичное использование ресурсов, квалифицированные рабочие кадры. В результате повысилась производительность труда, качество продукции. С интенсивной стадии зародился и американский менеджмент. В нем использовались точные методы управления производственным процессом и самими рабочими, возникла система поощрения рабочих, которая пользовалась сильным успехом в процессе управления [19, С. 112].

Известной и наиболее значимой персоной американского менеджмента является инженер и исследователь Фредерик Тейлор (1856-1915). Он является основоположником научного управления производством. Множество своих взглядов на природу управления он изложил в книгах «Управление предприятием» и «Принципы научного управления»[16, С. 69]. В основе его взглядов находилась мысль о том, что для эффективной организации процесса производства необходимо создать такую систему, при которой производительность труда была бы больше, а затрат на нее уходило бы меньше.

Основными принципами организации труда по Ф. Тейлору были [17, С. 81]:

1. получение необходимых знаний о процессе производства;

2. отбор и обучение рабочих ;

3. применение полученных знаний к решению производственных задач;

4. сотрудничество между рабочими и администрацией для достижения общих целей .

Предложенная им система привела к революции в управлении производственным процессом, особенно на предприятиях в США. Американские менеджеры начали активно использовать данные нововведения на управлении персоналом, и это дало существенный результат, который виден и на сегодняшний день.

Немалый вклад в теорию научного управления внес Генри Лоренс Гантт. Именно он разработал ленточные графики — диаграммы Гантта, позволяющие оценивать длительность работ, их взаимосвязь. Он считал, что нельзя принуждать людей к труду, главное для работника — обучение и повышение квалификации [31, С. 42.

К числу других не менее ярких представителей американского менеджмента относятся американский промышленник Генри Форд (1863-1947), американский психолог и социолог Джордж Элтон Мэйо (1880-1949) [28, С.77]. Г. Форд внес огромный вклад в развитие американского менеджмента. Он создал систему, основанную на специализации рабочих, максимальное разделение стадий технологического процесса и расположение производственного оборудования и рабочих мест в строгой иерархии производства продукта [21, С. 68].

Дж. Мэйо рассматривал проблемы организационного поведения и управления производством на предприятиях. На американском предприятии провел Хотторнский эксперимент, в котором показал, что социальные факторы намного больше влияют на производительность труда. Если руководители оказывает большую заботу к своим работникам, поощряет их, то производительность увеличивается [13, С. 56]. Также он выяснил, что работнику проще работать в коллективе, который является сплоченным и где все между собой хорошо общаются. Так, Дж. Мэйо показал высокую роль социального фактора в процессе производства. После чего многие американские компании воспользовались данным открытием в сфере управления.

Американский социолог Мэри Паркер Фоллетт самая первая определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц» [11 С. 189], например подчиненные делегируют руководству выполнение административных функций, а руководство поручает подчиненным выполнение производственных задач.

М.Фоллетт уделяла большое внимание конфликтам в организации, конфликты нужно рассматривать как нормальный процесс и для их разрешения существует три способа: компромисс-соглашение на взаимные уступки, доминирование — преобладание одной стороны над другой, интеграция-рассмотрение позиций сторон и выбор наиболее правильного разрешения конфликта [28, С. 93].

Таким образом, можно сделать вывод, что главными факторами, повлиявшими на формирование американского менеджмента, являются: промышленный переворот, замена ручного труда на машинный и переход от экстенсивного к интенсивному методу ведения хозяйствования. Именно они оказали наиболее значимое и существенное влияние на развитие американского менеджмента.

1.3. Сравнительный анализ моделей менеджмента

В разных странах менеджмент развивался по-разному, при этом выделяют модели менеджмента. Система управления персоналом в каждой из моделей менеджмента абсолютно отличается от другой. Рассмотрим их поближе рисунок 1.

Рис. 1. Модели менеджмента [8, С. 192].

Американский — предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к соответствующим работникам по схеме «должность-работник».

Характерные черты системы управления в американских компаниях следующие: персонал рассматривается как главный ресурс увеличения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за подобными критериями, как формирование, практический опыт работы, психологическая совместимость, способность трудиться в коллективе; направленность на узкую специализацию менеджеров, инженеров, научных работников [25, С. 208.

Американские менеджеры обычно нацелены на персональные ценности и итоги. Вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценке персональных итогов, разработке количественных формулировок целей, которые носят кратковременный характер [6, С. 239].

Управленческие решения, как правило, принимаются определенными лицами, которые, несут ответственность за их осуществление.

Типичными условиями труда являются [23, С. 63]:

• снижение объема работ в центральных службах и сокращение административного аппарата;
• более широкий спектр профессий и должностных инструкций;
• переход к гибким формам вознаграждения;

Объединение инженеров, ученых и производственных рабочих через группы — проектно-целевые группы. Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США, как малые, так и крупные предприятия придерживаются открытой политики «въезда-выезда», при которой процедура найма проста, поэтому работник может быть освобожден или перемещен, если это необходимо для компании.

Японская модель предусматривает первоначальное изучение сильных и слабых сторон личности сотрудника и выбор подходящего для него рабочего места (система «сотрудник-должность»).

Японская модель характеризуется ориентацией [24]:

• долгосрочная работа для той же компании;
• качество образования и личностный потенциал работника; вознаграждение определяется комплексно, с учетом возраста, опыта работы, образования и способностей к выполнению задания;
• участие работников в профессиональных союзах, которые создаются в рамках организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом являются[27, С. 58]:

• переплетение интересов и сфер деятельности фирм и работников;
• высокая зависимость работников от фирмы, предоставление им значительных гарантий в обмен на лояльность к компании и желание защитить свои интересы;
• приоритет коллективным формам, содействие трудовой кооперации в середине фирмы в рамках малых групп;
• атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемой должности;
• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Стране восходящего солнца не существует традиции разделения работников на три группы (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все сотрудники в период их устройства на работу представлены неквалифицированными. Они однозначно улучшат собственные навыки. Помимо этого, отсутствуют четкие границы среди инженерно-технического персонала и рабочими [6, С. 239].

В Европе и США четко определены обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели — американская и японская имеют как «за», так и «против». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция использования смешанной системы управления человеческими ресурсами [26].

Западноевропейская модель управления персоналом также называется «партнерством», поскольку эта модель основана на коллективном договоре и социальном партнерстве. В данной модели наблюдается значительное влияние профсоюзных организаций на процесс управления персоналом.

Западноевропейская модель имеет некоторое сходство с японской моделью, что выражается в том, что она также приветствует длительный период работы в одной компании (хотя примеров «пожизненной занятости» практически нет) [30, С. 18].

Бесспорным превосходством данной модели можно назвать довольно широкие способности для вертикального карьерного роста. При этом управленческие должности даются в основном его сотрудникам.

Очень часто проводятся мероприятия, нацеленные на увеличение квалификации служащих.

Западноевропейская модель одобряет открытое деловое общение, тем самым уменьшая «разрыв в статусе» среди управления и сотрудниками.

Еще одной позитивной стороной западноевропейской модели можно назвать хорошие условия труда. В многочисленных предприятиях работники компании обладают возможностью принимать участие в распределении прибыли.

В больших западноевропейских компаниях уже давным-давно прослеживается направленность к централизации кадровых служб, которая проявляется в избавлении руководителей от ежедневных тактических кадровых решений. «Традиционные» коллективные методы решения кадровых задач сменяются личными подходами к работе с персоналом [27, С. 58]..

Многочисленные прогрессивные организации в нашем государстве в последнее время стали заимствовать иностранный опыт управления персоналом. Данный ход допускается охарактеризовать интернационализацией в сфере современного менеджмента. Эта организация работы с персоналом содержит в себе формирование разных моделей в предприятиях, а кроме того применение системного подхода к рациональному применению человеческих ресурсов [29,С. 57].

Невозможно сказать, что какая — то модель верная, а какая-то-нет, потому что любая из них оптимальна по-своему. Как раз поэтому, отечественные предприятия всегда чаще отдают преимущество смешанной системе, которая имеет возможность не только послужить причиной больших результатов работы компании, но и сформировать подходящие условия для их трудовых ресурсов.

Таким образом, отличительными чертами американского стиля управления персоналом являются:

1. Каждый сотрудник воспринимается как индивидуум, который является узким специалистом, обладает необходимыми профессиональными качествами и ориентирован на достижение высоких профессиональных результатов.

2. Адаптация персонала является обязательным элементом системы управления персоналом. Результатом адаптации является формирование лояльности к руководству и компании, получение мотивированного сотрудника.

3. Отношения в коллективе построены на конкуренции, которая стимулирует сотрудников улучшать результаты труда, развиваться, управлять собственной карьерой. Конкуренция среди сотрудников – обычное дело в любой американской компании, конкурентоспособность – одно их важнейших требований, которое предъявляется к работникам.

4. Система оплаты труда направлена на стимулирование его производительности и качества, сокращение производственных расходов. Долевое участие в прибыли компании обуславливает зависимость личного дохода сотрудников от эффективности работы компании.

Главная отличительная особенность систем оплаты труда – гибкость.

2. Анализ американской модели менеджмента на примере «Макдональдс»

2.1 Общая характеристика компании

ЗАО «Москва-Макдоналдс» – американская сеть ресторанов быстрого питания. Компания «Макдоналдс» является одной из самых крупнейших компаний на рынке быстрого питания и насчитывает свыше 32 тыс. заведений более чем в 119 странах мира. В декабре 2016 года в России открылся 600- й ресторан быстрого питания «Макдоналдс».

Компания «Макдоналдс» была основана в 1955 году, когда Рэй Крок выкупил у братьев Мака и Дика Макдоналдов маленький ресторанчик с концепцией самообслуживания. Братья Мак и Дак Макдоналды в 1940 году открыли маленький ресторан с абсолютно новой концепцией, где посетители должны делать заказ самостоятельно у прилавка, и совсем нет официантов. Все блюда были однотипными, и работа кухни напоминала конвейерную ленту. Впрочем, сегодня практически ничего не поменялось, кроме того, что компания стала мировым гигантом в области питания.

Миссия компании – «Быть лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания, постоянно удовлетворяя наших посетителей больше, чем кто-то другой, каждый день, в каждом ресторане, при каждом заказе».

Цель компании – предоставление стопроцентного обслуживания, что подразумевает собой обеспечение качества, культуры и чистоты.

Начиная с 2015 года, компания вводит программу «Культура нового поколения». Идеальная чистота, дружелюбный персонал и индивидуальный подход к каждому гостю. Руководство компании говорит о том, что гости обязательно запомнят, как к ним относились: как улыбались, как помогли маме с коляской и как подарили игрушку ребенку, и они вернуться за впечатлениями. Мы возвращаемся туда, где нам было хорошо – и это главная идея, над которой работает компания сегодня.

Компания «Макдоналдс» является предприятием быстрого обслуживания. Если сгруппировать продукцию компании, то можно выделить четыре направления: сандвичи, картофель, напитки и десерты. Меню компании активно расширялось в течение прошлого десятилетия, вводились в меню разнообразные блюда, а затем те, которые не приносили прибыль, выводили из основного меню. С 2010 года меню компании стабилизировалось, и теперь, вводятся только сезонные сандвичи на два-три месяца, которые могут повторяться через определенное количество времени.

Компания «Макдоналдс» считает, что франчайзинг является одной из основных моделей развития. Одной из причин, которой обусловлен переход на систему франчайзинга, это интенсивный рост компаний–конкурентов.

Партнером по франчайзингу в России является компания «Развитие РОСТ». Согласно договору, компания «Развитие РОСТ» получила право на открытие ресторанов «Макдоналдс» с 2012 года. Партнер по франчайзингу занимается процедурой открытия и управления ресторанов быстрого питания в аэропортах и главных железнодорожных вокзалах. Срок договора 20 лет.

Один из первых ресторанов «Макдоналдс», который был открыт по франшизе, – «Макдоналдс» в аэропорту Пулково (Санкт-Петербург).

Постепенно, по мере роста и развития компании, развивались концепции обслуживания, такие как МакАвто, МакЭкспресс и МакКафе.

Данные концепции позволяют компании «Макдоналдс» ускорить процесс обслуживания для увеличения пропускной способности.

Концепция обслуживания МакАвто представляет собой специально выделенный участок дороги вокруг ресторана, где посетители могут сделать заказ, оплатить его и получить, не выходя из машины.

Концепция МакЭкспресс представляет собой специальное окно обслуживания, где посетители могут сделать заказ точно так же, как и внутри ресторана. Разница лишь в том, что заказы через МакЭкспресс всегда выдают «с собой», что позволяет привлечь пешеходов, которым удобно сделать заказ, не заходя внутрь ресторана.

С помощью концепции обслуживания МакАвто и МакЭкспресс «Макдоналдс» получает не только возможность разгрузить зону обслуживания внутри зала, но и увеличить количество посетителей, так как данные концепции очень удобны для гостей, так как экономят время.

Но у компании есть еще одна дополнительная концепция, которая позволяет привлечь дополнительных посетителей, за счет расширения ассортимента меню. Данная концепция названа МакКафе и представляет собой дополнительную зону обслуживания внутри ресторанов «Макдоналдс».

Если базовое меню «Макдоналдс» составляют сандвичи и картофель фри, то в МакКафе предлагаются всевозможные десерты и кофейные напитки.

Основная платформа обслуживания также менялась со временем. В 2012 году корпорация начала переходить на новую систему обслуживания посетителей. Данная система получила название Made for you. Суть заключалась в том, что все сэндвичи делаются на заказ, а посетителям предлагается подождать свой заказ в зоне «ожидания». Эта система создает видимые преимущества для корпорации, в виде увеличения пропускной способности. Новая платформа обслуживания предполагает разделение зон обслуживания на две части – зону приема заказов и зону выдача заказов, раньше же кассир и принимал, и отдавал заказ самостоятельно, а сандвичи были заранее готовы. Теперь же сандвичи готовятся на заказ, а пока они готовятся, посетителям предлагают подождать свой заказ в зоне ожидания заказов.

2.2. Анализ функционирования модели менеджмента

Организационная структура ЗАО «Москва — Макдоналдс» показана на рисунке 2.

Рис. 2. Организация управления персоналом в ЗАО «Москва-Макдоналдс»

Организация управления персоналом в ЗАО «Москва-Макдоналдс» имеет функциональную структуру.

Организационная структура делится на несколько основных отделов. Основным отделом является производственный отдел. Все рестораны «Макдоналдс» относятся к производственному отделу компании. Все рестораны «Макдоналдс» делят по регионам. На самом деле регионом считается 5-6 соседних ресторанов, над которыми стоит консультант по производству. Консультант по производству полностью отвечает за работу вверенных ему ресторанов: начиная от внешнего вида ресторана и заканчивая его прибыльностью. Консультанты по производству отчитываются по своей работе перед менеджерами по производству. В подчинение менеджера по производству в среднем выходит 5 консультантов по производству. Менеджер по производству также отвечает за прибыльность его ресторанов. Совместно с консультантом по производству проводит проверки в своих ресторанах в разных направлениях: это могут быть как кадровые проверки или проверки по безопасности, так и стандартные проверки на качество обслуживания. По своей работе менеджер по производству отчитывается перед старшим менеджером по производству.

Организационная структура ЗАО «Москва-Макдоналдс» внутри ресторанов претерпела некоторые изменения. Изменения организационной структуры началось в 2016 году. Сначала новая организационная структура тестировалась в нескольких ресторанах — пилотах, а сначала 2017 года главная организационная структура начала вводится во всех ресторанах.

Итак, суть изменений заключается в том, что раньше организационная структура представляла собой иерархическую структуру управления, теперь же организационная структура представляет функциональную структуру управления. Организационная структура представлена на рисунке 3.

Рис.3. Организационная структура ресторана ЗАО «Москва-Макдоналдс».

Директор ЗАО «Москва-Макдоналдс» решает вопросы возглавляемого им предприятия, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает счета в банках, пользуется правом распоряжения средствами, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Далее организационная структура предполагает разделение на три департамента, которые имеют своего лидера, свои обязанности и ключевые показатели эффективности.

Департамент «Люди» решает все вопросы, связанные с работой людей на предприятии вопросами приема или увольнения сотрудников, проведения аттестации работников.

Обязанности менеджера департамента «Люди» заключается в составлении расписания работников, проверке и контроле рабочего времени, проведении мотивационных мероприятий и обучении работников. Обязанности между менеджерами департамента разделяет лидер, который обязан контролировать их постоянное выполнение.

Также в департаменте «Люди» находится отдел кадров. Отдел кадров занимается оформлением сотрудников на работу и их увольнением, оформлением больничных листов, оформлением отпусков, сбором и отправлением данных об отработанных часах сотрудников в бухгалтерию.

Департамент «Сервис» представляет собой подразделение, которое занимается вопросами, связанными с обслуживанием посетителей. Лидер департамента и его менеджеры должны организовывать маркетинговые мероприятия, общаться с клиентами и решать их жалобы. Лидер департамента распределяет самостоятельно обязанности между своими менеджерами и несет ответственность за выполнение этих обязанностей.

Департамент «Производство» представляет собой подразделение, которое занимается всеми вопросами, связанные с продукцией и ее приготовлением. Департамент «Производство» занимается заказом продукции, проведением инвентаризации, контролем статистической отчетности по результатам инвентаризации, составлением планов действий по сокращению затрат на продукты, вводом новых наименований в меню, организацией складских помещений и контролем безопасности пищи. Всю финансовую деятельность ЗАО «Москва-Макдоналдс» ведет через бухгалтерию, находящуюся в центральном офисе компании. Для формирования отчетности ежедневно в каждом ресторане компании производится сбор данных со всех контрольно – кассовых машин по форме КМ -7.

2.2. Анализ системы мотивации в компании

В ресторанах быстрого питания, как и в любой другой компании, мотивация трудового поведения играет важнейшую роль. Отсутствие мотивации неизбежно скажется на производительности труда и желание персонала работать. Итак, для компании «Макдоналдс» мотивированные сотрудники – это удовлетворенные посетители. Высокий уровень обслуживания, может быть, достигнут только тогда, когда сотрудники мотивированы и удовлетворены своей работой.

Компания «Макдоналдс» говорит о том, что у них есть две группы гостей:

– группа «Внешние гости», или люди с внешней стороны прилавка. Другими словами — клиенты, которые пришли пообедать, делают нам честь своим приходом, а нами не сделано им одолжение;

– группа «Внутренние гости», или люди с внутренней стороны прилавка. «Внутренними гостями» называют сотрудников компании, которые приходят работать. И чтобы внешние гости были довольны обслуживанием, необходимо, чтобы внутренние гости были довольны своей работой.

Две группы гостей взаимосвязаны друг с другом, и менеджеров каждого ресторана призывают, чтобы удовлетворять потребности сотрудников и оказывать им должное внимание.

Как и в любой другой компании, в компании «Макдоналдс» существуют как материальные методы мотивации, так и нематериальные методы мотивации

К материальным методам мотивации относятся:

– система выплат премий на основании личных рабочих показателей;

– доплата за дополнительно отработанные часы; доплата за работу в праздничные дни; доплата за работу в вечерние и ночные часы;

– программа «Поддержки образования» для студентов.

Сотрудники, работающие в компании «Макдоналдс», имеют почасовую оплату труда. То есть их заработная плата напрямую зависит от количества отработанных ими часов в каждом месяце. С 1 марта 2018 года начальная почасовая ставка сотрудника ресторана составляет 184 руб. Начальная ставка – это минимальная ставка, которая может быть у сотрудника компании. Но ставка может расти, в основном ее увеличение происходит на основании выслуги лет в компании.

Доплата за дополнительно отработанные часы производится, если сотрудник отработал в месяц больше часов, чем это положено по государственному производственному календарю. Каждый дополнительный час оплачивается в двукратном размере почасовой ставки сотрудника.

Доплата за работу в вечерние и ночные часы производится всем без исключения. Доплата составляет 20% от почасовой ставки сотрудника за работу в вечерние часы (с 22.00 до 00.00) и 30% за работу в ночные часы (00.00 до 07.00)

Также сотрудники ресторанов «Макдоналдс» получают ежеквартальные премии, которые рассчитываются по итогам личного вклада сотрудника в работу компании. В каждом ресторане есть менеджер, который отвечает за проведение оценки рабочих показателей сотрудников ресторана.

В компании существуют специальные бланки для проведения данной оценки, в котором менеджер проставляет баллы сотруднику по нескольким критериям:

Надежность. Данный критерий оценивается с помощью личного дела сотрудника и наличия в нем дисциплинарных взысканий в отношении опозданий на рабочие смены, опозданий с перерывом или невыходов на смену. Если у сотрудника есть хотя бы один невыход на смену за текущие три месяца, то сотруднику премия автоматически не выплачивается.

Отношение с коллективом и общение с посетителями. В данном критерии менеджер оценивает, есть жалобы на сотрудника от посетителей или взыскания от менеджеров по поводу грубого отношения с коллегами.

Личный вклад в работу. Данный критерий оценивается с помощью нескольких составляющих:

– средний балл по результатам составленных контрольных листов оценки (КЛН) от менеджеров. Менеджеры каждую смену составляют на сотрудников контрольные листы оценки. В компании более 20 видов контрольных листов и все они предназначены для работы на разных позициях (работа на кассе; работа в зале; работа на кухне (сбор сандвичей); работа на кухне (приготовление мяса) и т.д ) В каждом листе прописаны все действия, которые должен выполнять сотрудник, работая на конкретной позиции. Менеджер оценивает в контрольном листе выполнение или не выполнение, каких – либо действий и подсчитывает средний балл работы сотрудника. Таким образом, по истечении трех месяцев, менеджер, проводящий оценку рабочих показателей, высчитывает средний балл по всем контрольным листам, и если он выше 97 %, то это считается отличным результатом.

– благодарности и жалобы от менеджеров или гостей ресторана. Также при оценке личного вклада в работу оцениваются все положительные или отрицательные отзывы о работе конкретного сотрудника.

По итогам оценки всех трех критериев менеджер складывает баллы. Если общие баллы составляют менее 80, то это считается неудовлетворительными рабочими показателями и ставится оценка «1» за текущий период. В данном случае премия сотруднику не выплачивается. Стоит отметить, что данная оценка ставится крайне редко.

Если общие баллы находятся в диапазоне от 80 до 92, то выставляется оценка «2», что означает — требуются некоторые рабочие улучшения. Если сотрудник получает оценку «2», то ему выплачивается премия в размере 10 % от всех отработанных часов за три предшествующих месяца.

Если баллы сотрудника выше 92, то ему выставляется оценка «3», что означает–исключительные рабочие показатели. Сотрудник, получивший оценку «3» , получает премию в размере 20 % от всех отработанных часов за три последних месяца.

Следующим материальным мотивационным мероприятием является программа «Поддержка образования». Данная программа направлена на студентов, работающих в компании. Студентам, которые успешно совмещают работу в компании и учебу, выплачивается премия в размере 30 000 руб.. Помимо выплаты премии, студенты приглашаются на торжественную церемонию, где их поздравляют лично президент компании и награждает памятными подарками. Для участия в данной программе студенту необходимо предоставить только копию совей зачетной книжки в отдел кадров ( последнюю сессию студент должен закрыть без троек – это обязательное условие для участия). Таким образом, компания не только мотивирует работников на хорошую работу, но и на учебу по основной профессии и личное развитие.

В компании существует достаточно большое количество материальных методов мотивации, направленных на мотивирование разных групп людей.

Теперь рассмотрим нематериальные методы мотивации, направленные на мотивирование различных групп людей.

В компании существуют следующие нематериальные методы мотивации:

– благоприятная рабочая атмосфера и командная работа;

– гибкий график работы;

– бесплатное питание и бесплатная униформа;

– бесплатное обучение и обучающие материалы;

– возможно карьерного роста;

– корпоративные мероприятия и мотивирующие соревнования.

Итак, первый нематериальный метод мотивации, который оказывает влияние на работу персонала, это рабочая обстановка. Если с внутренней стороны прилавка недовольные сотрудники, крики менеджеров и беспорядок, то такая энергия передается и посетителям заведения. Создавать положительную рабочую обстановку – задача менеджеров. Создание положительной рабочей атмосферы формирует представление сотрудников о работе в данной компании. Менеджеры обязаны поддерживать имидж компании и предоставлять сотрудникам именно такую обстановку, в которой им будет комфортно работать.

Еще одним мотивирующим фактором является гибкий график работы. Основным персоналом в компании являются студенты, которые не заинтересованы в полном рабочем дне. Работники сами выбирают свои временные возможности и записывают их в специальный бланк.

Можно заказать временные возможности на целый месяц, а можно менять каждую неделю (для этого ведется два разных бланка). Задача менеджера, который составляет расписание, составить расписание так, чтобы на сменах было достаточное количество сотрудников для удовлетворения потребностей посетителей, и не нарушать временные рамки, установленные сотрудниками.

Бесплатное питание в рабочее время является также мотивационным фактором. В иерархической пирамиде потребностей Маслоу П. физиологические потребности – основы пирамиды. Сотрудники должны быть сытыми – так считает компания «Макдоналдс». За каждую рабочую смену сотруднику предоставляется один обед в размере одного сандвича, одной маленькой картошки фри или десерта и двух напитков. Если сотрудник задерживается на смене и работает больше 8 часов, ему предоставляется второй обед.

Бесплатное обучение и обучающие материалы также являются мотивационным фактором. Каждый новый сотрудник в первую рабочую смену попадает к инструктору по обучению. Задача инструктора познакомить сотрудника с работой в компании и обучить его всем принципам работы.

Сотрудники получают все необходимую информацию от своих инструкторов. Обучение с инструктором длится две недели, а после этого сотрудник приступает к самостоятельной работе. Но на протяжении первых двух месяцев новенький работник носит желтый бейдж с именем. Желтый бейдж сам за себя говорит о том, что сотрудник еще не опытный и ему нужно помогать. По истечении двух месяцев желтый бейдж с именем меняют на обычный серебристый. Но обучение не заканчивается на этом. Для инструкторов по обучению и менеджеров ежегодно отдел разрабатывает множество тренировочных программ, они в виде электронных модулей устанавливаются на рабочие компьютеры в каждом ресторане. Таким образом, все новые материалы всегда находятся в открытом доступе.

Для обучающих менеджеров разработаны специальные учебные тетради, в которых менеджеры изучают всю необходимую информацию и выполняют различные задания. Также все руководства, стандарты и обучающие программы менеджеры могут найти на внутреннем сайте компании McdClick.

Для менеджеров компании предусмотрено проведение обучающих классов и тренингов. В Москве открыт Учебный центр «Макдоналдс», там ежедневно проводятся множество классов для менеджеров, которые приезжают со всей России.

Возможность карьерного роста, это отличная мотивация для каждого сотрудника компании. Абсолютно каждый сотрудник может пройти все ступени карьерной лестницы: от сотрудника ресторана до его директора. Достаточно много студентов занимают позицию менеджеров в ресторанах. Компания стремиться развивать молодых управленцев и поддерживать их карьерный рост.

Следующим мотивирующим нематериальным методом являются корпоративные мероприятия и различные соревнования. Руководство часто устраивает различные соревнования между ресторанами, в основном цель всегда одна, это увеличить товарооборот за счет увеличения продаж сезонного блюда. Сотрудник начинают активно предлагать новинки гостям ресторана, а те, у кого, получается, увеличить товарооборот своего ресторана, получают маленькие призы (например, денежные сертификаты в магазины «Рив Гош» или «Спортмастер»)

Также один раз в год для сотрудников ресторана устраивается выездное мероприятие, это корпоративная вечеринка. В основном арендуют кафе на целый вечер для сотрудников ресторана, чтобы можно было отдохнуть всем коллективом.

В целом, в компании также используются множество различных методов нематериальной мотивации сотрудников. Все они направлены на поддержание положительной рабочей атмосферы и комфортного пребывания на рабочем месте.

2.3. Анализ внешней и внутренней среды

Другим, не менее важным фактором является значительное развитие и рост ближайших конкурентов. Так, сеть ресторанов быстрого питания «Бургер Кинг» за 2018 год открыла большое количество своих торговых точек в непосредственной близи от ресторанов «Макдоналдс.

Для оценки конкурентоспособности ЗАО «Москва-Макдоналдс» и ее конкурентов используется метод экспертных оценок. В качестве базовых оценочных критериев выбрано 8 показателей. Для оценки экспертами базовых критериев была выбрана 10–балльная шкала. Результаты бальной оценки деятельности конкурентов и деятельности отражены в таблице 1

Таблица 1

Результаты бальной оценки деятельности конкурентов и деятельности

Продолжение таблицы 1

Полученные значения отобразим на многоугольнике конкурентоспособности рисунок 4.

Рис.4. Многоугольник конкурентоспособности

Как видно результаты проведения конкурентного анализа, «Макдоналдс» проигрывает своим конкурентам по следующим факторам: цены, ассортимент продукции.

Для анализа влияния факторов внутренней и внешней среды был проведен SWOT-анализ, который отражен в таблице 2

Таблица 2

SWOT-анализ ЗАО «Москва-Макдоналдс»

Как видно по результатам изучения основных внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на компанию ЗАО «Москва-Макдоналдс», есть несколько стратегий, которые помогут развиваться и сохранять конкурентоспособность.

3. Пути совершенствования модели менеджмента в «Макдоналдс»

Таким образом, на наш взгляд, наиболее эффективным будет введение следующих мероприятий:

– расширение ассортимента продукции компании. Это необходимо потому, что меню компании достаточно долгое время не менялось, и для привлечения потребительской аудитории необходимо введение новых сандвичей или других продуктов. В некоторых ресторанах Москвы уже проводится тест по внедрению новых десертов. Однако компании стоит помнить о том, что десерты не основной продукт деятельности компании, поэтому необходимо сконцентрировать внимание на производстве новых сандвичей.

– «переманивание» более квалифицированных кадров. Данная стратегия подразумевает, что в условиях увеличения уровня безработицы у компании есть возможность привлечь высококвалифицированный персонал. Но, компании необходимо понимать, что такие кадры нуждаются в более выгодных условиях работы. Компания может предлагать трудоустройство на временной основе таким кандидатам, но при этом прилагать все усилия для того, чтобы они остались работать в компании.

– новые маркетинговые программы. На протяжении 25 лет работы компании в России, у нее не было практически не каких акций. Еще в 2015 году компания говорила о том, что она не собирается вводить никакие мероприятия для повышения лояльности покупателей, однако практика показывает, что часть посетителей начинает уходить к компаниям – конкурентам, имеющим маркетинговые программы. Таким образом, на сегодняшний день компании необходимо сконцентрировать внимание на разработке маркетинговых коммуникаций.

Для предотвращения подобных ситуаций компания должна сконцентрировать внимание на персонале, в частности на мотивирование трудового потенциала.

– проведение переаттестации команды инструкторов компании. С помощью этого мероприятия ресторан выявит, насколько эффективно инструктора проводят обучение новых сотрудников, какой базой знаний они обладают. Кроме того, ресторан получит возможность выявить «слабых» инструкторов, которым требуется дополнительное обучение и развитие.

– внедрение изменений в систему проведения аттестации сотрудников по рабочим показателям. Дело в том, что на сегодняшний день в аттестации сотрудников оцениваются следующие пункты:

– средний балл по контрольным листам оценки. С помощью контрольных листов менеджеры оценивают работу сотрудников в течение смены;

– дисциплина: опоздания на работу; опоздания с перерывов, прогулы;

– внешний вид и соблюдение политики по безопасности пищи.

Для увеличения вовлеченности сотрудников в работу ресторана необходимо введение в систему аттестации сотрудников по рабочим показателям, таким факторам, как увеличение среднего чека, увеличение пропускной способности, количество жалоб и благодарностей от посетителей ресторана.

Система, установленная в ресторане, позволяет менеджерам просматривать показатели по среднему чеку, количеству гостей не только за определенный период, но и по каждому кассиру.

Для этого в системе на каждого кассира делают «карточку кассира», где можно просмотреть, когда кассир стоял на кассе, сколько заказов и денег он сделал, какой был средней чек. Также система показывает количество «обнулений» продукции и количество возмещений продукции.

Менеджеры почему-то очень редко просматривают результативность работы кассиров и только оценивают тенденции за определенный период.

Если работники будут четко осознавать, что менеджеры отслеживают качество их работы и что данный фактор напрямую влияет на их заработную плату и премии, то они будут более сознательно относиться к своей работе и правильно выполнять все кассовые процедуры, рекомендованные компанией.

Для улучшения нематериального метода как нематериальная мотивация можно поставить следующую задачу.

Каждому работнику предоставить менеджера-наставника для дальнейшего развития личных рабочих показателей, что будет оценено результатом повторного опроса сотрудников.

На подготовительный этап для данной задачи можно выделить один месяц, так как необходимо выделить сотрудников, которые хотят карьерного роста, и им нужен наставник для личного развития. Например, вряд ли пожилые люди хотят карьерного роста, когда просто подрабатывают на пенсии. Поэтому можно предложить следующие действия:

– объявить сотрудникам о проведении программы развития. Это можно сделать в виде объявления, которое должно содержать информацию о том, что данная программа поможет осуществлять более быстрое профессиональное развитие. Все желающие принять участие в программе, например, должны записаться в специальный бланк;

– провести разделение этих сотрудников между менеджерами и внедрить систему наставничества. Когда менеджеры будут знать количество желающих, они должны разделить сотрудников на примерно равные группы;

– после этого каждый менеджер становится наставником и развивает рабочие навыки своих сотрудников. Это не значит, что менеджеры должны все время проводить со своими подопечными. Это может быть в виде общих собраний наставника с подопечными.

На этом собрании менеджер может давать, какие-либо задания, предоставлять материалы, которые могут быть интересны сотрудникам для их развития, а также отвечать на все вопросы.

По итогам введения системы наставничества должны произойти некоторые улучшения. Развитие сотрудников является достаточно важным фактором. Пускай даже многие из них будут повышены не сразу, но чувствовать постоянную поддержку своего наставника, и постоянное развитие помогут сохранить положительный моральный климат.

Следующий метод, который сотрудники отметили для улучшения управления персоналом это корпоративные мероприятия. Сотрудники считают, что у них мало развлекательных мероприятий. В каждом ресторане есть менеджер, который занимается этим направлением, и такой результат по результатам опроса говорит о том, что менеджер, отвечающий за мероприятия, недостаточно выполняет вверенные ему обязанности.

Таким образом, можно сформулировать следующую задачу.

Необходимо составить план мероприятий на год и сделать плакат для сотрудников с подробным описанием каждого мероприятия.

То есть менеджер, который отвечает за корпоративные мероприятия, должен составить план на год и повесить его на виду у всех сотрудников, чтобы каждый сотрудник знал, какое мероприятие ждет в каждом месяце.

Составление плана мероприятий — это творческий процесс, но можно предложить следующие рекомендации:

– повесить небольшой стенд, на котором ежемесячно прикреплять поздравительные открытки тем, у кого будут Дни рождения;

– составлять план таким образом, чтобы был баланс между соревновательными и развлекательными мероприятиями;

– награждать сотрудников за победу в соревнованиях реальными призами (например, билетами в кино). Для этого необходимо заранее согласовать бюджет на каждый месяц с директором;

– осуществлять раз в год совместные выездные мероприятия. Так как данное мероприятие предусмотрено компанией и на него компания выделяет средства, то менеджеру, который отвечает за корпоративные мероприятия, необходимо соблюдать данную льготу для сотрудников.

К сожалению, это происходит не всегда. Может пройти больше года, пока сотрудники дождутся своего законного корпоративного вечера, и их это очень расстраивает.

Предложенные мероприятия направлены на вовлечение сотрудников в работу ресторана и повышение качества обучения. Также они должны повлиять на улучшение морального климата, что в целом должно позволить сотрудникам показывать наиболее высокие результаты, которые напрямую сказываются на работе ресторана в целом.

В заключение следует обратить внимание на важность мотивации трудового поведения, ведь мотивированные сотрудники — это довольные посетители. Поэтому качественный штат, мотивированный на качественное выполнение работы и на постоянное улучшение и максимальное удовлетворение посетителей, — то, что нужно компании в период сильнейшей конкуренции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во всём многообразии теорий остаётся наиболее мощной «Американская модель управления». Её значение в мире неоспоримо, а влияние на управление очень велико. И как свидетельство многообразие компаний добившихся успеха. Именно в американской модели менеджмента возникает идея стратегического планирования, не менее важная идея о привлечении работников к управлению. Американская модель до сих пор совершенствуется и действует не только в своей стране, но также в Европе, Азии. Развитые российские компании начинают применять опыт данной модели в построении бизнеса, и как показывает практика, это продуктивно влияет на развитие организаций.

ЗАО «Москва-Макдоналдс» – американская сеть ресторанов быстрого питания. Компания «Макдоналдс» является одной из самых крупнейших компаний на рынке быстрого питания и насчитывает свыше 32 тыс. заведений более чем в 119 странах мира.

Организационная структура ЗАО «Москва-Макдоналдс» внутри ресторанов претерпела некоторые изменения, раньше она представляла собой иерархическую структуру управления, теперь же представляет собой функциональную структуру управления.

Как видно по результатам изучения основных факторов, оказывающих влияние на компанию ЗАО «Москва-Макдоналдс», есть несколько стратегий, которые помогут развиваться и сохранять конкурентоспособность. Для предотвращения подобных ситуаций компания должна сконцентрировать внимание на персонале, в частности на мотивировании трудового потенциала.

В целом, в компании также используется множество различных методов нематериальной мотивации сотрудников. Все они направлены на поддержание положительной рабочей атмосферы и комфортного пребывания на рабочем месте.

Проведённый анализ системы управления конкурентоспособностью сети Макдоналдс показал, что совершенствование этой системы должно проводиться по двум основным направлениям:

1. Совершенствования в направлении деятельности в области маркетинга. Это позволит повысить степень координации всех работ по повышению уровня конкурентоспособности предприятия. В условиях жёсткой конкуренции сфере ресторанного бизнеса, необходимость правильного ведения маркетинга на предприятии очевидна.
2. Усиление конкурентных преимуществ предприятия, постоянное совершенствование ассортиментной политики, что напрямую связано с созданием новых направлений маркетинговой деятельности на предприятии.

Таким образом, основными направлениями можно выбрать следующее:

– возможность карьерного роста и корпоративные мероприятия.

– проведение переаттестации команды инструкторов компании;

– внедрение изменений в систему проведения аттестации сотрудников по рабочим показателям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 01.04.2019.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700
3. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2012- С.14
4. Веблен Т. Теория делового предприятия. – М.: Эксмо, 2014. – С.47
5. Веснин, В. Р. Основы менеджмента [Текст]: учеб. / В. Р. Веснин. — Москва: Проспект, 2014. — 306 с.
6. Горошко О.Н. Американская модель менеджмента в России / О.Н. Горошко, О.В. Фетисова // Наука и современность. — 2014. — № 29. — С. 239
7. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2014. – 655 с.
8. Дорофеев В.д, Шмелева А.Н., Шестопалов Н.Ю. Менеджмент. – М.: ИНФРА -М, 2014. – 328 с.
9. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. — 2013. — № 35. — С. 154
10. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учеб. Ж68 пособие. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 320 с.
11. История управленческой мысли [Текст] : учеб. пособие / И.В. Лизунова. – Новосибирск : СГГА, 2013. –189с
12. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107
13. Круглый стол «Глобальные вызовы менеджменту: российский запрос на инновационное развитие»: сборник научных статей: сборник научных трудов / М.Н. Кулапов, В.В. Масленников под ред. — Москва : Палеотип, 2013. -56с.
14. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- 365 с.
15. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. — М.: ИНФРА-М, 2013. – 176 с.
16. Максимцов М.М. Современный менеджмент: Учебник / М.М. Максимцов; под ред. М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 299 с.
17. Мехдиев Ш.З.О. Общеметодологические проблемы повышения качества и эффективности управления персоналом организации // Проблемы и перспективы социально-экономического развития в условиях глобализации: сб. ст. по матер. I междунар. науч.-практ. конф. 20 сентября 2017 г. – Москва: Открытое знание, 2017. – С. 81
18. Михалева, Е. П. Менеджмент : учебное пособие для среднего профессионального образования / Е. П. Михалева. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2017. — 191 с
19. Мельников М.С. Модели современного менеджмента // Современная экономика: концепции и модели инновационного развития : материалы V Междунар. науч.-практ. Конф. – М.: Изд-во РЭУ им. Г. В. Плеханова– 2013. – С. 112
20. Менеджмент : учеб. для студ. учреждений сред. проф. образования / А. Д. Косьмин, Н.В. Свинтицкий, Е.А. Косьми — на. — 5-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия», 2014. — 208 с
21. Мехдиев Ш.З.О. Обучение и развитие персонала как фактор конкурентоспособности организации // Менеджмент: научные концепции и реальность в управлении: сб. ст. по матер. II междунар. науч.-практ. конф. 25 ноября 2017 г. – Санкт-Петербург: Открытое знание, 2017. – С. 67
22. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. — 2014. — № 3. — С. 393
23. Наливайченко Е.В. Применение зарубежных моделей управления персоналом в российском менеджменте / Е.В. Наливайченко, В.О. Выставкина //Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. — 2015. — Т. 3. № 1.- С. 63
24. Рохмина Е.Б. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3788 (дата обращения: 17.07.2019).
25. Сайфуллина С.Ф. Особенности и направления развития российской национальной модели менеджмента / С.Ф. Сайфуллина, Н.Д. Стовбыра, А.С. Махмутова // Теоретические и прикладные аспекты современной науки. — 2014. — № 6-5. — С. 208
26. Таранова Н.С., Молотова М.А. Менеджмент в России и его потенциал относительно японской и американской моделей менеджмента // Формула менеджмента. 2017. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/menedzhment-v-rossii-i-ego-potentsial-otnositelno-yaponskoy-i-amerikanskoy-modeley-menedzhmenta (дата обращения: 17.07.2019).
27. Теория организации и организационное поведение (теория и практика) : учебное пособие / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. — М. : КНОРУС, 2016. — 284 с
28. Теория менеджмента : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Я. Афанасьев [и др.] ; ответственный редактор В. Я. Афанасьев. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 665 с.
29. Трубилин А. И. Теория менеджмента: учебник / А.И. Трубилин, А.В. Толмачёв, И. Г. Иванова. –Краснодар: КубГАУ, 2016 – 343 с.
30. Чикалов, Р.А. Новая история стран Европы и Северной Америки (1815 — 1918) учебник / Р.А. Чикалов, И.Р. Чикалова. — Минск: Выш. шк., 2013. -421с.
31. Чудновская, С. Н.   История менеджмента : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Н. Чудновская. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 291

Липецкий государственный технический университет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Теория менеджмента»

на тему: «Анализ американской модели менеджмента с целью изучения возможности ее адаптации к российским условиям »

Студент Купцов К. Р.

подпись, дата фамилия, инициалы

Группа ЗЭКП-15

Руководитель Глотов Д. С.

подпись, дата фамилия, инициалы

Липецк 2016

Оглавление

Введение3

Глава 1. Анализ американской модели менеджмента5

1.1. Анализ основных принципов американской модели менеджмента5

1.2. Анализ американской теории и практики менеджмента в деятельности корпорации «I. B. М. «8

1.3 Особенности американской модели менеджмента в компаниях «Дженерал Моторс», «Форд Мотор» и «Крайслер»19

Глава 2. Анализ американской модели менеджмента с целью ее адаптации на промышленных предприятиях России29

2.1. Особенности использования американской модели менеджмента в российских условиях29

2.2. Анализ применения американской модели менеджмента на конкретных предприятиях36

Заключение41

Список литературы43

Введение

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей. Это требует изучения накопленного опыта и его использования. Вместе с тем мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует. Имеются только общие принципы управления, которые заложены в японскую, американскую, европейскую модели менеджмента, но со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д.[1, стр.448]

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, следует иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико [6,стр.349]. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо. Этим объясняется актуальность данной работы.

Целью курсовой работы является изучение возможности адаптации американской модели менеджмента на промышленных предприятиях России.

Для выполнения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

— рассмотреть особенности современного состояния американской модели менеджмента;

-выявить преимущества и недостатки американского менеджмента;

— рассмотреть возможность адаптации американской модели менеджмента на Российских предприятиях.

Практическая значимость работы заключается в анализе информации с целью выявления особенностей американского менеджмента для наиболее передового и эффективного его внедрения и развития в России.

Источниками информации для написания работы по теме «Анализ американской модели менеджмента с целью изучения возможности ее адаптации к российским условиям» служили учебная и научно техническая литература, труды отечественных и зарубежных ученых по данной проблеме, статистика Российских и зарубежных предприятий.

Работа состоит из введения, 2 глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Анализ американской модели менеджмента

1.1. Анализ основных принципов американской модели менеджмента

Изучение американской модели менеджмента представляет большой интерес. Это связано с тем, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Кроме того, американская модель нашла широкое применение в корпорациях Великобритании, Австралии, Новой Зеландии, Канады и многих других странах мира.

Здесь следует сразу отметить, что современный американский тип менеджмента характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Также для американского менеджмента характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были перед ним поставлены.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. В связи с этим особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В этом случае внешние факторы отходят на второй план. Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования [4, стр.320]. Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну — две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых. Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления. В традиционной модели иерархической организации имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды [3, стр.200]. Также, американская модель менеджмента подразумевает частичное привлечение рабочих к принятию решений, поэтому в настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;

Разработка систем участия в прибыли;

Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Правда, привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией советах директоров на практике встречается крайне редко.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала. Таким образом, можно выделить следующие особенности управления в американской компании:

Таким образом, задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей. Обязательная переподготовка и непрерывное обучение. Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения. Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации. Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации. Развитая корпоративная культура. Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.

1.2. Анализ американской теории и практики менеджмента в деятельности корпорации «I. B. М. «

Передовиком в развитии теории и практики передовых методов менеджмента является крупнейшая и наиболее прибыльная корпорация США «I.B.M.». Корпорация была создана в 1914 году. Это самая прибыльная корпорация мира с объемом продаж более 50 млрд. долларов, с числом занятых 400 000 человек. Компания способна каждые 10 лет удваивать свои доходы. I.B.M. бросила вызов другим компаниям и успешно справляется с такой задачей. Основателем корпорации является Уотсон-старший, который в первую очередь разработал свой метод стимулирования труда и он заставил практически всех работников эффективно и качественно трудиться [5, стр.240].

Вся система управления этой и других американских компаний основывалась и в настоящее время основывается на общих принципах, которые условно можно разделить на две более или менее равноценные части. Основной смысл первой части заключается в создании доверия между руководителями и подчиненными, между самими подчиненными за счет ясности в подходах управления через стимулирование труда. Составляющими первой части являются:

1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях. Они основываются на ясных целях и задачах трудовой деятельности, а также способах их достижения и решения. Все работники должны быть убеждены, что достичь их можно только путем роста своего профессионального уровня, качественного и эффективного труда.

2. Политика полной занятости. Она реализуется на всех этапах производственного процесса. Работнику создаются все необходимые условия для полной трудовой отдачи в процессе рабочего времени. Этому подчинены условия и организация труда, весь производственный цикл.

3. Обогащение работ. Каждому работнику фирмы с учетом его социально-психологических характеристик, квалификации по мере возможностей подбирается работа, которая представляется ему белее интересней, содержательной и посильной.

4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана целая система гибкого поощрения работников, главным образом материального, которая заинтересовывает их в поиске резервов и возможностей трудиться более эффективно и качественно. Она в определенной степени поощряет принятие ими и высоких обязательств перед фирмой.

5. Неспециализированная карьера. Суть ее состоит в том, что по желанию сотрудника (ему предлагают через определенное время работы по данной профессии, специальности перемещение) его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы. Эти перемещения могут быть как по горизонтали, так и по вертикали.

6. Личное участие работника в принятии решения. Участие обычно происходят на основе консенсуса. Обычно на фирме через определенные промежутки времени проводится опрос общественного мнения по какому-нибудь актуальному вопросу. Результаты опроса учитываются при принятии управленческого решения. Если большинство опрошенных высказалось отрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается. То есть, работники фирмы имеют своего рода право «вето».

7. Неявный контроль. Каждый работник хорошо информирован о целях и задачах фирмы, знает, чего от него хотят, что скрывается за его производственными показателями, и он контролирует в процессе своей трудовой деятельности не только себя, но и как бы «скрыто» своих коллег по работе. Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуация обязательно станет предметом обсуждения, так как от этого в определенной степени зависит экономический результат всех. И данное поведение работника не считается каким-то «предательством» по отношению к своим коллегам.

8. Утверждение высокой культуры труда. В данном случае уделяется большое внимание условиям и содержанию труда, механизации и автоматизации всех производственных процессов, культуре поведения в процессе производственной деятельности (экономия рабочего времени, сырья, материалов, топлива, электроэнергии и т. д.).

9. Холистический подход к работнику. Фирма видит свое предназначение в удовлетворении буквально всех потребностей, свойственных ее работникам. Эти потребности могут быть как материальные, так и социальные.

Практический анализ работающих на американских фирмах показывает, что работа позволяет значительно безбедно им жить, пользоваться социальными и другими благами.

Вторая часть включает те принципы управления, которые свойственны только этой фирме и предполагают развитие у работников анархии и индивидуализма. Считается, что в таких, искусственно созданных условиях работник должен планировать и управлять своей судьбой и соответственно координировать свое трудовое поведение. Эти принципы следующие:

1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку). Это официально провозглашенная политика фирмы. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно доказывают, что он основная фигура фирмы и призывают его следовать принятым компанией убеждениям.

2. Четкая кадровая политика. Службы управления персоналом имеют всю полноту информации о каждом работнике, сотруднике фирмы, «ведут» его по служебной и профессиональной лестнице предприятия, фирмы, организации. Эти службы составляют схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий. Параллельно осуществляется большая работа по планированию работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу руководителя или специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.

3. Единый социальный статус работников. Он не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользуются одинаковым вниманием, как бы «все равны». Руководитель фирмы, руководители других служб и подразделений одинаково относятся с уважением и вниманием ко всем работникам, независимо от статуса и занимаемой должности.

4. Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Фирма принимает на работу специалистов только высшей квалификации, это позволяет ей экономить на обучении и переобучении работников.

5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работников. На фирме существует график подготовки и переподготовки кадров, который строго выполняется. Это позволяет работникам фирмы полностью реализовать свой потенциал.

6. Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до самых низовых исполнителей. В американской литературе данная форма получила название «партисипативные методы управления»: когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии в собственности, в распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь решения и т.д. И, как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда, предприниматели совершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.

7. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Это одно из самых успешных нововведений, предпринятых фирмой. В данном случае сознательно снижается роль линейных руководителей, а подчиненным предоставляется возможность полностью реализовать свой потенциал. У подчиненных расширяется самостоятельность, а руководители вынуждены искать пути по улучшению управления.

8. Поощрение несогласия. Это способ развития в людях индивидуализма. Суть его состоит в поощрении расхождения во взглядах.

9. Поощрение горизонтальных связей. Сознательно разрушаются вертикальные взаимосвязи, чтобы затем их заменить горизонтальными, возникшими в противовес вертикальным.

10. Институционализация изменений. Если изменения дают положительный результат, то они официально закрепляются как социальный институт.

Что касается карьерного продвижения, то большинство американских фирм придерживаются вертикальной модели развития карьеры для руководителей и специалистов [6, , стр.349].

Руководство компании стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации, в частности за счет подготовки управленческих кадров. Подготовка руководящих кадров обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач [2, стр.400].

Практика показывает, что далеко не каждый человек имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.

Принципы, объединенные в перечисленные выше две группы, дополняют друг друга, а объединение их позволяет представить успешно действующие и развивающиеся американские компании XXI века.

Кроме того, большинство специалистов в области менеджмента, а также государственные и политические деятели ставили и ставят американскую деловитость на первое место. Американская деловитость — это активность, умение вести дело, предприимчивость в работе, толковость. Здесь важно отметить, что американская деловитость имеет свои конкретные признаки. Прежде всего, она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям. Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу.

Деловые американцы считают, что «всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии». Этим объясняется стремление американцев вникать в детали дела, подхода, метода, средства, системы, интересоваться новинками, изучать опыт других стран. Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. Данная сторона американской деловитости породила три «деловых правила»:

1. Делай то, что окупается, приносит доход.

2. Выбирай эффективные средства достижения целей.

3. Умей находить и использовать необходимые ресурсы.

Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды. В сфере управления в США, пожалуй, нет того, что не получало бы денежной и временной оценки. Время это деньги, а деньги, в свою очередь, — это время.

Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела. Американский менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой худшее из наказаний подрыв доверия к менеджеру, отнесение к разряду «болтунов»[4, стр.320].

К проявлению американской деловитости следует отнести также краткость и ясность слова. В данной стороне деловитости реализуется правила экономии языковых средств. Многословность это один из врагов организации и управления. Графическое слово это также сильный инструмент в пояснениях, напутствиях, иллюстрациях и обучении.

К организации любого дела американский менеджер подходит довольно тщательно, учитывая все стороны, которые определяют исход дела. Эффективность любой организационной системы или организации определяется в первую очередь ее обработанностью с различных позиций правовой, кадровой, финансовой, временной, внешних условий и т.д.

Американский рабочий приучен работать в условиях высокого уровня организации труда. Американцы умеют найти, разработать и внедрить такую организационную систему, которая ставит работника в определенные условия и «заставляет» его делать то, что нужно, а не то, что хочет делать он сам.

Весьма важный показатель американского умения организовывать увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов. Признаками непрофессионализма менеджера считаются неумение определять ресурсоемкость целей, задач.

Следующая черта американского стиля управления, обеспечение совершенствования менеджмента, находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала. В эту систему входят четыре вида организаций школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Особое внимание в американских фирмах уделяется управлению производством. Одним из направлений в этом является то, что поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в неделю (имеется в виду автомобильная промышленность), что характерно для традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике является комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза». В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Еще один стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании. В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы.

В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны менеджеров.

В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки первых, фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

Традиционный подход в американской автомобильной промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным «прогнозом» и затем определении цены — при помощи скидок, уступок и свободы выбора — на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация труда просматривается и сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий.

Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности использования специализированного оборудования.

К недостаткам, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда [2, стр.400].

Американская фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей. Исходя из этого американская фирма и профсоюз пришли к соглашению, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих мест, а также перемещение работника от более высокого уровня к более низкому, в случае сокращения численности работников, должно основываться на двух критериях заслугах и трудовом стаже работника. Однако на практике критерий трудового стажа в большинстве случаев является основным.

Также всем известно, что оплата за труд является одним из важнейших стимулов для работников при реализации намеченных планов предприятия. Оплата труда обеспечивает связь между результатами труда и его процессом.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Тем не менее, менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят от штатного расписания и выслуги лет. Конечно, существует угроза несправедливого решения при оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников предприятия и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект.

Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров, с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником.

Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий, как для начальников, так и для подчиненных.

В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника.

В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных.

Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с выплатами, зависящими непосредственно от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии. Оплата труда — основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы.

1.3 Особенности американской модели менеджмента в компаниях «Дженерал Моторс», «Форд Мотор» и «Крайслер»

Системы менеджмента компаний «Дженерал Моторс», «Форд Мотор» и «Крайслер» неразрывно связаны с именами руководителей, заложивших основы управленческого стиля, которого придерживаются на этих предприятиях до сих пор. «Дженерал Моторс» — это Альфред Слоун, «Форд Мотор» — это Генри Форд, «Крайслер» — это Ли Якокка.

О Генри Форде говорят, что он изобрел не автомобиль, а автомобильный бизнес. До Форда автомобили были продуктом кустарного производства, а потому ненадежными и дорогостоящими. На американских дорогах господствовали «Кадиллаки» и «Паккарды», которые могли покупать только богатые. Форд задался целью превратить автомобиль в простой, надежный и недорогой предмет первой необходимости. Задачи, которые встали перед Г.Фордом: открыть и внедрить конвейер (автоматизация производства), наладить массовое производство, сформировать научную систему организации труда.

Только эти достижения могли позволить производить автомобили хорошо и сравнительно дешево.

Первая «модель Т» стоила лишь 850 долларов, она продержалась в производстве 19 лет и за это время выпущено 15,5 млн. автомобилей. Это была подлинная техническая революция. Недаром изобретенный Фордом способ производства и организации труда был назван фордизмом. Фордизм это система организации поточно массового производства основанная на конвейеризации производства.

Но переворот был не только технический. За короткое время производительность труда на заводах Форда выросла в 2 с лишним раза. Это дало возможность колоссально увеличить прибыль. Так оно и было, но при этом Форд поднял и заработную плату до 5 долларов в день, что было вдвое с лишним выше господствовавшей тогда нормы. Благодаря этому он не испытывал недостатка в рабочей силе, что позволяло долгое время обходиться без профсоюзов. Но Форд не был добряком или филантропом. На его заводах царила собственная полиция, державшая строжайшую дисциплину. Но высокая зарплата давала возможность многим рабочим покупать в кредит собственные недорогие дома и автомобили. Задолго до «Фольксвагена» Форд создал «народный автомобиль», опередив Европу на несколько десятилетий.

Умение сочетать относительно высокую зарплату с высокой прибылью и дешевой продукцией постепенно стало основой перестройки старого капитализма — сначала американского, потом западноевропейского и японского. Форд инстинктивно и справедливо полагал, что бессмысленно налаживать массовое производство, если нет массового потребления. Это значит, что лица наемного труда, составляющие большинство в современном обществе, должны зарабатывать столько, чтобы можно было покупать собственную продукцию. В противном случае достаточного рынка сбыта не будет, и капитализм задохнется от невозможности реализовать продукцию. Рост заработной платы в меру роста производительности труда позволяет параллельно наращивать и рынки, и прибыль. Первооткрывателем этой истины стал, сам того не подозревая, Форд.

Таким образом, можно сформулировать следующие принципы менеджмента Форда:

— Высокая стандартизация производства (позволяет ускорить и облегчить процесс производства, снизить издержки).

— Разделение труда (производственные процессы разбиты на операции, которые может выполнять низкоквалифицированный персонал.

— Высококвалифицированный персонал занят управлением, разработками и совершенствованием процесса).

Организация производства «от задач производства», а не от станков (производственные машины располагаются в необходимом производству порядке).

Лента конвейера связывает различные стадии процесса, ускоряя и облегчая его.

В настоящее время в Форд Мотор можно выделить следующие особенности модели управления:

1. Система менеджмента Форда направлена на удешевление производимого продукта, потому как стратегия Форд Мотор производство надежного доступного автомобиля.

2. Удешевление продукта производится за счет инноваций в производстве, организации труда, финансовой политики но не за счет качества автомобилей. Дополнительные гарантии качества потребителю представлены в виде сети сервисных станций компании.

3. Высокий уровень материального стимулирования рабочих позволяет повысить общественное благосостояние и корпоративные прибыли. Уровень социальной ответственности компании очень высок функционируют бесплатные школы, где работники-иммигранты учат английский язык, социальный отдел компании выявляет проблемы в семьях рабочих, помогая устранить их.

4. Высокая степень эффективности организации производственного процесса позволяет снизить издержки производства. Рабочие на конвейере не делают больше одного шага в сторону, не делают лишних движений (наклонов и т.п.) настолько эффективно организовано их рабочее место.

5. Модель организации управления производством не имеет административной схемы, постов с особыми обязанностями и т.п. В компании предпочитают тратить время на непосредственно работу, чем на бюрократические элементы администрирования.

6. Финансовая политика заключается в том, что компания стремится продать большое количество автомобилей с маленькой прибылью (а не малое количество с большой прибылью).

7. Ускоренный денежный оборот позволяет предприятию тратить меньше денег (оптимизация производства, логистики). Компания предпочитает находить собственные средства, чем брать кредиты и займы. Опыт выхода из экономического кризиса 2008 года доказал, что эта политика очень верна. Из компаний большой автомобильной тройки Америки только Форд предпочла справляться с проблемами за счет собственных ресурсов, не влезая в долги [1, стр.448].

Еще до начала первой мировой войны Форд Мотор был настолько впереди своих конкурентов, что они стали объединяться, чтобы совместными усилиями противостоять ему. В результате был создан концерн «Дженерал моторс», который объединил прежде самостоятельные заводы «Шевроле», «Бьюик», «Кадиллак», «Олдсмобил» и др. Объединение возглавил Уильям Дюрант. Дюрант оказался плохим руководителем. При нем «Дженерал моторс» представлял собой рыхлый конгломерат предприятий, не имевших единого плана работы и даже элементарных принципов координации. В начале 20-х годов ХХ в., когда сбыт автомобилей внезапно резко упал, объединенная компания оказалась на краю банкротства. Акционеры изгнали Дюранта, а на его место поставили Альфреда Слоуна, который управлял концерном почти четверть века.

Карьера Слоуна началась с должности чертежника на небольшом механическом заводе в городе Ньюарк, куда он устроился, в 17 лет, окончив Массачусетский технологический институт. Через некоторое время по его предложению завод начал производство шарикоподшипников, а сам Слоун был назначен президентом новоиспеченной компании.

Поглощение фирм, производивших различные марки и детали машин, было излюбленным способом Дюранта развивать свое предприятие. В рамках корпорации эти фирмы действовали как самостоятельные хозяйственные единицы. Их работа не координировалась из центра и не подчинялась единой финансовой и ценовой политике. В 1920 году в Америке началась экономическая депрессия, вызвавшая обвальное падение прежде стабильного спроса на автомобили.

Из-за неэффективного управления «Дженерал Моторс» не успела среагировать на изменившиеся рыночные условия. На ее складах пылились сотни тонн неликвидного сырья и тысячи нераспроданных машин. Курс акций резко снизился. Именно в такие условия работы пришел Альфред Слоун.

Слоун изобрел технологию и выработал принципы управления крупной корпорацией, которая выпускает разнородную продукцию. Он не хотел сводить дело к производству только одной или двух моделей автомобиля, как это делал тогда Форд. Для этого ему пришлось бы либо закрыть, либо радикально перестроить унаследованные им предприятия. Вместо этого он придумал совершенно иную стратегию: выпускать автомобили «для каждого кармана и назначения — от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле».

Корпорация имела пять производственных линий, выпускавших модели «Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобил» и «Кадиллак». Слоун предложил распределить автомобили по разным ценовым категориям так, чтобы рынки их сбыта не перекрывали друг друга.

Таким образом, продукция «Дженерал Моторс» оказалась на первых местах в каждой ценовой нише, привлекая и того, кто был согласен заплатить немного больше за лучшую модель, и того, кого привлекала низкая цена машины, близкой по качеству к более дорогой модели конкурента. Возник вопрос, как реализовать преимущества крупного многопродуктового производства. Задача Форда была проще: он экономил на себестоимости однородного продукта, для которого годилась однородная технология, применяемая в массовом масштабе. Это была задача скорее для организации производства в рамках больших предприятий. Задача Слоуна заключалась в том, чтобы выявить преимущества крупных объединений предприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную технологию. Для этого нужно было правильно поставить и решить задачу планирования многих предприятий, как единого целого [3, стр.200].

С приходом Слоуна отказ своевольных руководителей подразделений от корпоративной работы фактически сигнализировал развал компании. Слоун достаточно быстро понял, что это не было мелкой и преходящей проблемой для недавно созданной посредством слияний компании. Это была проблема, присущая всему большому бизнесу. Слоун понимал, что большой бизнес нуждается в единстве действий, централизованном регулировании и высшем руководстве, обладающем широкими полномочиями. Одновременно большой бизнес нуждается в энергии людей, их энтузиазме и четкой работе. Оперативным руководителям должна быть предоставлена свобода маневра. Они должны быть ответственны за все то, что происходит на вверенном им участке. Им необходимо дать возможность показать, на что они способны, и оценивать их по заслугам. Все это становилось еще более важным по мере ухода в отставку ветеранов компании, что вызывало необходимость подготовки собственного сильного управленческого состава.

До Слоуна эта проблема рассматривалась всеми как проблема личностей, разрешаемая в процессе борьбы за власть, в результате которой побеждал кто-то один. Слоун же рассматривал это как конституционную проблему, то есть видел ее решение в структурной перестройке, децентрализации, которая бы сбалансировала местную автономию в операциях с централизованным регулированием направления и политики Слоун дал классическое решение этой задачи, получившее с той поры широкое распространение во всем мире.

Корпорация была разбита на оперативные отделения, которые получали от центра все, что необходимо для самостоятельной работы — финансы, материальные ресурсы и т.д. Для контроля над распределением ресурсов центр вводил строгие процедуры планирования, прогнозирования, бюджетирования, отчетности. Отделения были построены на началах, которые много позже в СССР будут названы полным хозрасчетом. Главным критерием успеха их работы были рентабельность и получение прибыли. Отделения так и именовались «центрами прибыли». Но их финансирование, снабжение и многие другие параметры были централизованы. Считалось, что благодаря такой организации «Дженерал моторс» имел правильное сочетание центрального контроля и самостоятельности отделений. С одной стороны, был дан простор для инициативы подразделений, с другой — создана система материального поощрения и выдвижения наиболее успешных менеджеров.

Стратегия Слоуна оправдала себя. Сочетание преимуществ крупной корпорации с индивидуализацией продукции по всему социальному спектру различных покупателей принесло свои результаты. С 1921 по 1940 г. доля «Дженерал моторс» в общем числе проданных в США автомобилей выросла с 12,7 до 47,5%, а доля «Форда» сократилась с 55,7 до 18,9%.

«Пролетарские» шевроле успешно конкурировали по цене и качеству с дешевыми фордами, но средним и более состоятельным слоям нужны были автомашины побольше, помощнее, покомфортабельнее и пошикарнее. Эти ниши на рынке заполнили соответствующие модели «Дженерал моторс». Чтобы не быть полностью разгромленным, Форду (точнее его наследникам) пришлось с конца 40-х годов частично перенять стратегию своего главного конкурента и начать варьировать собственные модели. Понадобились и методы организации, внедренные Слоуном, причем не только в автомобильной, но практически во всех отраслях промышленности. Современная корпорация, объединяющая многие отделения и предприятия, в значительной мере происходит от пионерского опыта Слоуна.

Традиции управления Слоуна до сих пор используются в менеджмент «Дженерал Моторс»:

1. Четкая координация и регламентированность всех видов работ. Современная структура компании (до процедуры банкротства) построена как система концентрических кругов, в центре которой находятся производственные бригады по 15-20 человек. Их работу координируют и обслуживают группы руководителей компании и профсоюзные деятели, стоящие во главе каждого отделения. Уровень отделений является следующим кольцом производственно-наблюдательные комитеты, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим развитие всей компании.

2. Дифференциация продукции под группы потребителей. Однако в настоящее время из-за постоянной рационализации производства автомобили Дженерал Моторс стали очень похожи друг на друга, т.е. от идеи дифференциации продукции практически отказались.

3. Сочетание преимуществ крупной корпорации с индивидуализацией продукции.

4. Высокая степень электронизации документооборота, обработки и хранения данных. Компания имеет собственную фирму электроники «Электроник Дейта системз». Это позволяет транснациональной корпорации быстро и качественно работать с большим объемом как внешней, так и внутренней информации.

Перед приходом Ли Якокка в компанию, Крайслер был в стадии кризиса. Рынок был охвачен японскими автомобилями, предлагаемые Крайслером грузовики из-за нефтяного кризиса не продавались, Форд и Дженерал Моторс наращивали темпы производства. Условия были нелегкие. Первое, что сделал Якокка в роли генерального менеджера компании добился финансовой помощи федерального правительства благодаря своим выступлениям, в которых подробно описывал, как сильно отразится банкротство такой большой компании, как Крайслер, на экономике страны. Государственный заем, разработка новых автомобилей под лозунгом «Если можешь купить лучшую машину — купи» способствовали увеличению объемов продаж.

Однако Якокка видел, что очень сложно делить столь насыщенный автомобильный рынок, и компания открыла новый сектор рынка микроавтобусы. Этот вид транспорта изменил жизнь многих американских семей, произвел настоящую революцию. И в настоящее время доля микроавтобусов Крайслер на рынке США составляет 20 %. С ростом прибыли росла компания, покупая новые направления и производства. Именно под влиянием Якокки было осуществлено объединение с конкурирующей Дженерал Моторс для производства компонентов трансмиссии.

По примеру фордовской политики качества Крайслер открывает сеть сервисных станций и дает гарантию на свои машины 7 лет. Крайслер первыми на рынке предлагают подушки безопасности для автомобилистов, заботясь о своих покупателях. Все эти мероприятия способствовали росту компании, наращиванию темпов производства и увеличению прибыли. Однако проводимая кадровая политика не всегда была эффективной очень часто в компании проводились забастовки (1997 год, например).

В настоящее время идет активное сотрудничество и обмен опытом Крайслера со многими автомобилестроительными компаниями мира Мерседес, Даймлер и пр. В 2009 году компания Chrysler образует глобальный стратегический альянс с Fiat, в его основе лежит традиционная для Chrysler культура инноваций начало которой положил Уолтер П. Крайслер и современные технологии Fiat. Новый альянс обладает ресурсами, технологиями и всемирной сетью дилеров и дистрибьюторов всем необходимым для успешной конкуренции на мировом рынке. Особенностями менеджмента компании Крайслер можно назвать следующие:

1. Постоянный поиск путей развития. Крайслер не отличается консерватизмом, как Форд, или приверженностью к одной корпоративной стретегии, как Дженерл Моторс компания постоянно сотрудничает с другими производителя автомобилей (конкурентами, казалось бы), чтобы улучшить свою продукцию, сервис, методы управления производством. Результатом таких поисков являются нововведения, очень быстро принятые остальным автомобильным миром (микроавтобусы, подушки безопасности, новые узлы и детали машин и пр.)

2. Продуктовая политика компании не исходит от запросов рынка, а скорее конструирует их самостоятельно (Крайслер открыл новый сегмент рынка минивэны). Не всегда это приводило к положительным результатам например, в период нефтяного кризиса в США Крайслер продолжал выпускать грузовики, не пользующиеся спросом.

3. Компания практически не проводит политику снижения издержек, основная цель бизнеса корпорации не делать деньги, а делать настоящие, качественные, непохожие на остальные автомобили. Авто Крайслер всегда можно отличить про прямоугольному дизайну.

4. Компания сочетает жесткий финансовых контроль всех производственных операций с креативным, творческим подходом к построению производственного процесса. Именно в этом нынешнее руководство видит залог успеха новых моделей авто компании.

Таким образом, каждая из компаний большой автомобильной тройки США прошла свой путь развития, в каждой сформировался свой стиль менеджменты, принципы и традиции управления. Некоторые из них оказались ошибочными, другие наоборот, привели к процветанию.

Глава 2. Анализ американской модели менеджмента с целью ее адаптации на промышленных предприятиях России

2.1. Особенности использования американской модели менеджмента в российских условиях

Анализ деятельности некоторых российских предприятий по внедрению американской модели менеджмента свидетельствует о том, что большинство из них меняют свою стратегию в этом направлении весьма медленно и не очень охотно. Так или иначе это можно связать в некоторой степени с менталитетом россиян, с историческими предпосылками, которые утверждают совсем иной подход, нежели предполагает специфика рыночной системы стран запада или американский тип управления предприятием. На сегодняшний день большинству отечественных компаний присущ авторитарный стиль управления.

Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Но в бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую. В идеале, компании хорошо бы достичь необходимого и достаточного баланса между этими сторонами управления.

В тоже время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм. Все должно быть в меру. Каждому стилю управления присущи сильные стороны, и их необходимо разумно использовать. Поэтому куда логичнее выработать свой собственный национальный стиль управления, другое дело, что он не должен противоречить столь богатому и, что немало важно, проверенному опыту других стран. Но слепо его перенимать будет также фатальной ошибкой.

Немногие российские компании уделяют достаточно внимания работе с персоналом. Большинство традиционно предлагает сотрудникам лишь карьерный и материальный рост. Однако специалисты, работающие в российских компаниях, зачастую не могут выполнять свои обязанности в полную силу из-за того, что руководство не считает нужным проинформировать их о деятельности своей фирмы как на внешнем рынке, так и на внутреннем. Ведь не секрет, что многие сотрудники крупных российских компаний просто не знают, чем занимается соседний отдел, не говоря уже о компании в целом.

Конечно, в нашей стране есть яркие примеры, когда отлаженное сотрудничество отделов и подразделений компании приносит очень хорошие результаты. Но достичь этого очень трудно. При этом следует помнить, что результаты такой кропотливой работы не всегда видны сразу. В большинстве случаев их можно оценить лишь косвенно, да и то через некоторое время. Сейчас, к сожалению, наблюдается тенденция, когда многие руководители российских компаний просто недооценивают важность работы с персоналом, его информированность. Ввиду этого напрашивается вывод, что опыт западных стран при данной устоявшейся системе управления вряд ли может сыграть сколь либо значительную роль.

К тому же, американский стиль работы не подразумевает гибкости по отношению к персоналу. Он основан на том, что в организации «каждый за себя». В России же люди более склонны к коллективизму.

Резюмируя, хотелось бы сделать акцент на особой специфике работы отечественных предприятий. А заключается она в том, что наши фирмы развиваются по своему собственному пути. Конечно, они обращаются к опыту своих коллег из западных компаний, и перенимают положительные моменты. Но, все же, в российских организациях выработан собственный стиль работы, который непосредственно создается самими работниками и руководителями. В таких фирмах огромное влияние имеют человеческие отношения. Именно этот путь развития в управлении позволяет российским компаниям быть независимыми и профессиональными на рынке.

Существенное влияние на реформирование российского менеджмента оказали и продолжают оказывать весьма специфические общеэкономические факторы, и, прежде всего:

— экономическая и политическая нестабильность в стране;

— высокий уровень безработицы;

— высокий уровень инфляции;

— низкая платежеспособность многих организаций;

— несовершенная и нестабильная законодательная и нормативная база функционирования экономики;

— коррумпированность государственных и местных органов регулирования экономики;

— асимметричность информационного пространства, деловой информации, что крайне затрудняет формирование сделок;

— неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды; высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг;

— высокий уровень криминализации экономики, незащищенность предпринимателей от криминальных структур.

Все это явно не способствует возникновению условий, при которых может быть применен опыт других развитых государств, в которых вышеперечисленные проблемы экономического, политического, социального характер не стоят столь остро либо же вообще отсутствуют.

Отечественная модель обладает большим потенциалом, скорее всего даже большим, чем западная. Но для раскрытия ее потенциала необходим существенно более высокий уровень методической разработанности, знание и учет менеджерами российских законодательных и нормативных актов, высокий уровень подготовки, присутствие норм деловой этики бизнеса и глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, доведением любой ситуации до крайности.

Источником многих экономических проблем в России является неэффективное управление предприятиями. В большинстве российских организаций не используются современные достижения мировой практики в области менеджмента. Действительно, лишь некоторые руководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский опыт управления (или его западноевропейские модификации) и теперь используют его в своей деятельности. Большинство учебных материалов по менеджменту на русском языке также посвящено детальному изучению западного опыта управления, и лишь в общих чертах в них рассматривается опыт других стран. Конечно, в связи с тем, что среда, в которой работают российские предприятия, не может в чистом виде воспринять западную культуру управления, идет процесс адаптации западного менеджмента к российским условиям, и мы видим некоторые положительные результаты такой деятельности.

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения американского менеджмента.

Руководители российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из посылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надо контролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, соблюдать жесткие методы уже не результативно.

Говоря о карьерном росте, можно с уверенностью сказать, что с приходом в нашу систему элементов западного управления, поменялся и сам подход к продвижению сотрудников по служебной лестнице. Сейчас недостаточно просто хорошо и качественно выполнять свои обязанности. Настало время, когда руководители наших фирм отдают предпочтение людям со смелыми идеями. Эта тенденция, без сомнения, навеяна западом.

Сегодня руководство российских компаний понимает, что привлечь настоящего профессионала можно только с помощью сильной мотивации. Наряду с этим многие крупные российские компании внедряют различные системы поощрения сотрудников. Например, материальные премии, корпоративные мероприятия, тренинги, семинары. В общем, все, что делает сотрудника лояльнее к организации и повышает его профессиональный уровень.

В России довольно неплохо прижились многие принципы западного менеджмента. Но, к сожалению, их используют не все отечественные компании. В первую очередь, это касается вовлечения персонала в процесс принятия решения. Данный фактор позволяет сотрудникам не только ощущать себя частью компании, но и повышает их ответственность в работе над проектом. Весьма часто получается так, что работник, находящийся в подчинении, может намного профессиональнее разбираться в конкретном вопросе, нежели непосредственный руководитель. Так, почему бы не узнать его мнения по конкретному вопросу? Почему не привлечь к принятию решения? Ведь это очень хороший мотивирующий фактор для персонала. Однако в России он пока не работает. В большей степени роль играет обычная психология человека, наделенного властью, «пусть будет по-моему!».

Американский стиль управления часто называют «современным» или «цивилизованным». Российский же подобных эпитетов лишают. Дело том, что в США органически сформировались крепкие традиции деловой культуры с общими корнями. В отличие от бурно развивающейся российской традиции они уже на уровне базовых понятий по-другому понимают такие организационно-культурные феномены, как бюрократия, предпринимательство, лидерство, командность, инициативность, дисциплина.

Американские компании пришли к тому, что значимость такого нематериального актива, как качественное корпоративное управление, находится в одном ряду со стоимостью основных активов и брендов. В российской же ситуации до сих пор больше ценятся материальные активы.

Вот, собственно, коренное отличие американского подхода к менеджменту, ориентированного, в первую очередь, на результат и максимальное использование ключевых компетенций сотрудников. Именно этот фактор дает осязаемые преимущества в конкурентной борьбе перед традиционным российским подходом.

Оперативность решений — очень важный аспект современного управления, потому что сейчас время спрессовано как никогда. И здесь американский стиль управления, бесспорно, выигрывает перед российским. Ведь в отечественном менеджменте отношение ко времени определяется процессом, а не результатом. При российском стиле управления часто невозможно понять, кто же все-таки принял то или иное решение, а кто отвечает за его последствия. В США же, наоборот, поощряется, когда сотрудник берет на себя ответственность.

Другой момент это забота о здоровье персонала. К примеру, если в течение рабочего дня сотрудник почувствовал недомогание он может позвонить персональному доктору компании. Если недомогание серьезное, он советует, услугами какой именно клиники человеку лучше воспользоваться. Такой подход очень выгоден самой компании у сотрудников нет необходимости тратить время на очереди в поликлиниках. В то же время, персонал чувствует заботу о себе.

В настоящее время мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления, что, впрочем, не означает пренебрежения культурными особенностями того или иного региона. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов.

Одной из важных проблем, стоящих перед экономикой России, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров: руководителей среднего и высшего звеньев. Одним из путей решения этой проблемы может стать рациональное использование западной модели менеджмента с учетом особенностей внешних и внутренних факторов России.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт США Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос нет. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии, учитывая особенности внутренних факторов страны.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что американский опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственного современного института управления.

2.2. Анализ применения американской модели менеджмента на конкретных предприятиях

В качестве примера рассмотрим использование американской модели менеджмента на некоторых российских предприятиях.

ПАО «НЛМК» крупнейший металлургический комбинат России и всего мира, контролируемый Российским миллиардером Владимиром Лисиным. По данным журнала Forbes выручка от реализации продукции в 2013 году составила 11 млрд. $.

ПАО «НЛМК» придерживается американской модели управления. Рациональная организация управления является одним из основных факторов достижения компанией успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. На комбинате широко применяется материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Профессионалы давно «разложили по полочкам» достижения ПАО «НЛМК», определив его причины. Никаких секретов тут нет. Работники придерживаются строгого соблюдения правил охраны труда и техники безопасности, которая построена с учётом международной практики, никогда не опаздывают на работу, вовремя отправляются на обед и в положенное время меняются с другими работниками сменами. Именно из-за этого производительность компании вот уже в течение 10 лет неуклонно продолжает расти.

Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод «Балтика» строили 12 лет. Сейчас на заводе «Балтика» выработана и реализована специальная стратегия по раскрутке своей торговой марки. Поэтому ещё в 1992 году появилось первое пиво «Балтика», а на бутылке была фирменная этикетка.

«Балтика» стала торговать практически круглосуточно, взяв на себя и развозку товаров по торговым точкам, причем, стараясь сделать ее максимально дешевле. Круг высших руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, на «Балтике» постарались сократить. Раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали все вопросы, начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении осталось четыре директора по направлениям плюс генеральный директор. Таким составом правление собирается раз в неделю, по понедельникам, а дальше каждый организовывает свою работу так, как считает нужным.

На «Балтике» уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы. Там нет скачков полгода платят одну заработную плату, потом повышают в два раза, а есть регулярное увеличение на 10-15 процентов. Но это не слепое повышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников дисциплина, объем работ.

Для того, чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на «Балтике» все работают в одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.

Для указанных предприятий: «Балтика» и ПАО «НЛМК» как впрочем, и для других процветающих в российских реалиях предприятиях характерны следующие важные черты, гарантировавшие им успешность на современном российском рынке:

— производственная дисциплина наводится не палочными методами, а путём изменения отношения работников к своему предприятию;

— имеет место наведение порядка в производственных отношениях, в финансах и во внешнем виде предприятия, причём так, чтобы он постепенно превращался в культуру;

— проводится активная политика, ориентированная не на сиюминутный выигрыш, а на перспективу отсюда стремление поддерживать контакты со старыми клиентами, наладить взаимодействие с торговлей, обучать персонал, службы сбыта;

— «раскрутка» своей торговой марки, это один из основных элементов их маркетинговой политики;

— большое внимание уделяется службе сбыта и конкретным людям там работающим, создаются для них все условия;

— при производстве нового вида продукции, учитывается необходимость соответствия основному профилю деятельности предприятия. Повышая требования к квалификации людей, на успешных предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке;

-создаётся поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но только до определенного предела предоставляя им свободу действий, сохраняя реальные рычаги централизованного управления;

— используются механизмы планирования для установления ориентиров, согласования действий и контроля;

-происходит поощрение всех, кто способен развиваться (обучение, повышение заработной платы), и подлежат увольнению всех, кто не может работать по-новому, невзирая на прежние заслуги;

-происходит активное привлечение новых людей, происходит отбор наиболее выдающихся и компетентных сотрудников.

Примером компании, где американская модель менеджмента не может быть внедрена всецело по некоторым субъективным и объективным факторам, может служить ПАО «Нижнекамскнефтехим». ПАО «НКНХ» одна из крупнейших компаний восточной Европы, специализирующаяся на выпуске нефтехимической продукции: каучук, полимер и т.д. В этой компании, по результатам опросов, напрочь отсутствует принцип партисипативного управления, т.е. демократического управления, где каждый сотрудник имеет возможность спокойно общаться со своими вышестоящими руководителями и сотрудничать с ними. В ПАО «НКМХ» 50 % работников не сотрудничают с руководством, а остальная половина их попросту не видела ни разу в глаза. Это значит, что в данной организации руководители не обращают внимания на своих подчиненных, а работники не имеют обратной связи с руководителями, что сказывается на ослаблении контроля и эффективности предприятия.

Также, практически во всех американских фирмах используется принцип равноправия, т.е. каждый человек-работник находится на равных условиях. В России же все наоборот: 90 % работников комбината считает, что у них не соблюдается принцип равноправия, т.е. кто-то заведомо находится в более лучших условиях, чем другой, а значит, что у кого-то есть дружеские отношения с начальством, а у большинства нет. Это , в свою очередь, приводит к тому, что отношения между сотрудниками оставляют желать лучшего.

Еще в зарубежных фирмах применяется принцип свободного карьерного роста и конкуренции, где каждый работник в зависимости от профессиональных навыков и трудолюбия может получить повышение. Следовательно, каждый стремится работать лучше чем другие, более качественнее, ответственнее и эффективнее для того, чтобы его заметил начальник и оценил по достоинству.

В России же полностью все наоборот. Практически полностью отсутствует карьерный рост. А если кого-то и продвигают по карьерной лестнице, это, вероятно, означает, что у него хорошие, а может даже и дружеские, отношения с руководством комбината. Все это приводит к тому, что у работника теряется интерес к своей работе, снижается мотивация, а значит, его производительность падает, качество продукции тоже, что несомненно отрицательно сказывается на предприятии.

Ну а главным недостатком данной компании, да и большинства других в России, является то, что в иностранных компаниях люди не боятся идти со своими предложениями к начальнику по поводу оптимизации производства, налаживанию дружеских отношений в коллективе и т.д. На ПАО «НКНХ», как почти и везде в России, все боятся даже показаться на глаза начальству, считая это плохим знаком. Все это также негативно сказывается на предприятии, да и на научно-техническом прогрессе страны, в частности.

Таким образом, анализ использования американской модели менеджмента на Российских промышленных предприятиях свидетельствует о том, что в наших реалиях мы не можем слепо копировать ту или иную модель, потому что менталитет наших людей крайне специфичен, а следовательно для внедрения на заводы подойдет смешанная модель менеджмента, состоящая как из Американской модели, так и из Японской и Западной моделей. Она сможет в себе соблюсти практически все необходимые рекомендации и меры по управлению персоналом на наших отечественных промышленных предприятиях. В то же время необходимо подготовить качественных специалистов в сфере менеджмента , потому что большинство их наших руководителей не имеют и малейшего понятия о том, что из себя представляют данные модели менеджмента и как можно руководить людьми. Они используют те методы, которые они считают уместными, не отдавая себе отчет, что тем самым они дестабилизируют отношения внутри коллектива и подрывают рост производительности на предприятиях.

Заключение

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами, в первую очередь американскими, в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной.

В России традиционно ведутся споры, использовать ли опыт американских компаний или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако, не вызывает сомнения тот факт, что американский опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, в связи с директивной системой управления предприятиями, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой экономики в целом. Именно они определяют общие направления мирового экономического развития. Поэтому для того, чтобы понять закономерности этого развития, необходимо изучение их деятельности . В современных условиях практически невозможно решить некоторые проблемы, возникающие в мире, без объединения представителей разных стран..

В данной курсовой работе была рассмотрена американская модель управления предприятиями. Однако, невозможно рассмотреть все заслуживающие внимания вопросы, потому были отобраны лишь некоторые, показавшиеся наиболее важными.

К сожалению, мотивация работника через миссию компании рассмотрена в данной работе не достаточно полно. В Америке каждый работник осознает эту миссию и соотносит свой личный вклад в нее с деятельностью фирмы в целом. Однако тема мотивации достаточно широка и ее следует рассматривать самостоятельно.

В заключении следует отметить, что применение американской модели возможно и даже необходимо на российских предприятиях. Несмотря на наличие недостатков, выявленных в ходе исследования, американская модель управления поможет их устранению и избежанию их впредь в российских условиях. При частичной адаптации данной модели руководства, лучше станет не только работнику, который сможет получить больше прав на предприятии да и зарплату выше и у которого появится стимул к работе, но и предприятию, которое может гарантировать себе за счет этого дальнейший рост производительности труда, а значит увеличение прибыли.

Список литературы

1.Васильев Ю.П. Инновационное управление развитием производства в США, или Как повысить производительность труда. М.: Экономика, 2009. 448 с

2.Черников Г.П. Очень крупные транснациональные корпорации и современный мир. М.: Экономика, 2008. — 400 с

3.Полукаров В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кнорус, 2008. 240 с

4.Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. 320 с

5. Э. М. Короткова. История менеджмента, учебник- Москва, Издательство » Инфра- М», 2010, — 240 с.

6.Коротков Э.М. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2009. 349 с

7.Тебекин А.В. Менеджмент организации. — М.: КНОРУС, 2011. 424 с

8.Сайт компании ПАО «НКНХ»-nknh.ru

9.Allendy.ru- Американская модель управления: история развития и особенности.

10.Сайт комбината ПАО «НЛМК»-nlmk.com

Модели корпоративного управления для крупных предприятий – элемент, требующий внимательного и системного отношения. В противном случае компании могут столкнуться с неорганизованностью производственной деятельности и потерей позиций на рынке в условиях высокой конкуренции. Учитывая все особенности модели корпоративного управления, компании получают возможность привлекать дополнительные инвестиции и, благодаря высокому уровню управленческих решений, достигать высоких экономических показателей.

Что такое модель корпоративного управления

Основная функция, которую выполняют модели корпоративного управления, заключается в построении системы, способствующей реализации задач инвесторов и защите их интересов. В состав такой модели входит целый ряд управленческих элементов, включая советы директоров, механизмы регуляции оплаты труда, поощрений, штрафов, в том числе и методику объявления банкротства. Определение, какая именно характеристика моделей корпоративного управления максимально подходит для того или иного предприятия, зависит от структуры предприятия и его задач в хозяйственно-экономической деятельности.

Модели корпоративного управления России как явление в бизнесе появились под влиянием рыночных потребностей. Чтобы разобраться с этим явлением, необходимо уточнить определение термина корпорация. На юридическом языке, это организация с определенным перечнем обязательств и прав, которые отличаются от тех обязательств и прав, которые характерны для каждого отдельного ее участника. Различают следующие характеристики организации корпоративного бизнеса:

— Самостоятельность юрлица;

— Ограниченная ответственность инвесторов;

— Возможность передачи акций, находящихся в собственности индивидуальных инвесторов;

— Централизованное управление.

Два первых пункта в этом перечне подчеркивают отличие ответственности корпоративной организации от ответственности ее участников. Собственность корпорации может не являться собственностью ее участников. Ограничивает ответственность инвесторов размер их вклада.

Корпорация дает возможность отдельным инвесторам разделить риски. Кроме того, одно лицо может выступать в качестве инвестора многих корпораций. Благодаря масштабности таких организаций они могут нести риски недоступные отдельному инвестору. Развитие российских рынков в нестабильных экономических условиях диктует бизнесу необходимость в новых формах организации, которые обеспечивают его устойчивость. Особенно остро этот вопрос стоит у масштабных компаний, которые взаимосвязаны в определенных технологических системах. Мировая практика демонстрирует, что наиболее эффективной формой являются национальные модели корпоративного управления. Корпорации как вид организации инвестиционной деятельности развиваются под влиянием процессов благоприятствования крупным инвесторам. Так как их ответственность в рамках подобных организаций ограничивается размером вклада, то и риски потерь не могут превышать сумму инвестированных средств. Эта ситуация обусловливает возможность рассредоточения рисков за счет инвестирования в несколько различных корпораций. Корпоративная модель способствует распылению финансов между инвесторами, что и приводит к необходимости создания такой модели управления, которая бы разделяла функции управления с владением.

При большом количестве собственников невозможно обеспечить возможность каждому из них принимать участие в управленческой деятельности. К тому же, благодаря потере таких полномочий инвесторами появляется возможность реализовать ограничение их ответственности. С этой целью корпоративные организации отдают управленческое право менеджерам. Инвесторы предоставляют возможность директорам принимать важные по различным направлениям решения, кроме наиболее принципиальных.

Модели корпоративного управления выглядят как открытая система, получающая определенный набор ресурсов: информационных, трудовых, финансовых, технологических и др. Организация осуществляет переработку поступающих ресурсов, в результате чего появляется добавочная стоимость, доход, расширяется присутствие на рынке, увеличиваются объемы реализации.

Классификация моделей корпоративного управления

Различные национальные модели корпоративного управления имеют свои отличительные характеристики. Наиболее значимыми в мировом масштабе являются модели, представленные в развитых государствах. Прежде всего, это англо-американская модель корпоративного управления, японская модель корпоративного управления и германская модель корпоративного управления.

Все они имеют характерные признаки:

—       Важнейшие члены и учредители;

—        Структура собственности по акциям корпорации;

—        Состав совета директоров;

—        Нормы применяемого законодательства;

—       Нормы информационной открытости для организаций, которые входят в листинг;

—        Вопросы, по которым необходимо получать согласие инвесторов;

—        Система взаимодействий между важнейшими участниками.

Рассмотрим основные модели корпоративного управления.

• Международное развитие бизнеса: проблемы и пути их решения

Что собой представляет американская модель корпоративного управления (англо-американская)

Англо-американская модель корпоративного управления используется в Соединенных Штатах, Новой Зеландии, Англии, Австралии, Канаде. В рамках этой модели также есть свои различия, которые обусловлены национальными законодательствами. Американская модель корпоративного управления имеет следующие характеристики:

— Взаимосвязь с отличительными признаками акционерной собственности;

— Акции корпораций используются населением как инструмент сохранения финансов;

— Компании реализуют акции с целью привлечения дополнительных инвестиций, способствующих развитию бизнеса;

— В качестве основных собственников корпораций выступают институциональные и приватные инвесторы, принимающие риски с целью получения прибыли от разницы курса купли/продажи акций;

— Инвестиции в корпорации возможны при наличии уверенности в эффективности модели корпоративного управления, поэтому потенциальные инвесторы проводят анализ рынка акций с целью определения качества моделей корпоративного управления;

— Высокая ликвидность фондового рынка.

Основные виды контроля со стороны рынка заключаются в поглощении, слиянии и выкупе предприятий.           Такие формы обеспечивают эффективный рыночный контроль работы менеджеров корпораций. Законодательные нормы и фондовые биржи выдвигают требования по уровню информационной открытости относительно финансового положения предприятий. Нарушение таких норм приводит к судебной ответственности управленцев. Участники модели корпоративного управления имеют конкретные фидуциарные обязанности, при нарушении которых инвесторы имеют возможность блокировать принятые управляющим менеджментом решения, возбуждать иски в суде по возмещению нанесенного ущерба и т.д. Особенности экономики этих стран, в частности, Соединенных Штатов, обусловливают несущественность роли банковской системы в моделях корпоративного управления.

В начале прошлого столетия для США было характерным развитие крупных бизнес-групп – Рокфеллеров, Морганов и др. В конце 20-х годов этим структурам было выдвинуто обвинение со стороны Федеральной Комиссии, основным содержанием которого была слабость корпоративного обвинения и монополизм. В 30-е года (Великая Депрессия) многими корпорациями был объявлен долговой дефолт. Государство в ответ на кризис провело серию налоговых реформаций, которые были направлены против корпораций и холдингов. Параллельно были осуществлены преобразования и в банковской системе, и в области проведения сделок по ценным бумагам, результатом которых стал закон Гласса-Стигала. Этот документ ограничил возможность банковских учреждений владеть более чем пятью процентами акций (имеющих право голоса) других предприятий. Цель этого акта состояла в обеспечении открытости фондового рынка и предотвращении конфликта интересов в процессе деловой и инвестиционной деятельности банковских учреждений.  Результатом проведенных реформ стало возрастание значимости институционных инвесторов в моделях корпоративного управления и, соответственно, снижение влияния частных инвесторов. В настоящее время особенности модели корпоративного управления американской системы заключаются в том, что около 4/5 всех коммерческих сделок совершаются институционными инвесторами, при том, что примерно ½ всех акций находятся в частной собственности. В то же время американские пенсионные фонды, контролирующие около 65% капитала предприятий, не имеют своих представителей в советах директоров. В соответствии с законодательством Соединенных Штатов для того, чтобы иметь льготы по налогообложению пенсионные фонды не должны владеть более чем 1,10 акций одного Общества.

Государства, для которых характерна англо-американская модель корпоративного управления, имеют сформировавшуюся систему институциональных инвесторов. Данная система оказывает существенное влияние на управленческие процессы корпораций. Так, один из наиболее мощных пенсионных фондов для госслужащих штата Калифорния «CALpers» внедрил собственную процедуру подробного анализа советов директоров, которая эффективно работает во всех без исключения предприятиях, где данный фонд выступает в качестве инвестора. В данной модели корпоративного управления главным руководящим органом является ежегодное собрание акционеров, на котором формируется состав директоров и принимаются наиболее важные решения для компании. Учитывая высокую степень рассредоточения акций, в данной модели корпоративного управления (собрание акционеров) присутствует элемент формальности, а основным управляющим элементом является совет директоров. Этот орган контролирует деятельность корпорации, отчитывается перед собственниками и госорганами, осуществляющими контроль коммерческой деятельности.

В данной модели управления к основным задачам совета директоров относится защита интересов инвесторов, обеспечение роста их капитала через увеличение стоимости компании. Директора в такой модели несут полную ответственность (вплоть до уголовного наказания) за качество управления. Их количество определяется управленческой необходимостью. В каждом штате минимальное число членов совета директоров определяется на законодательном уровне (от 1 до 3 минимум). Составляется состав совета директоров из внешних и внутренних членов. Внутренние директора входят в состав корпоративного менеджмента, а независимые (внешние) члены советов директоров не имеют персональных интересов в корпорации (следовательно, они могут способствовать более объективным решениям вопросов корпоративного управления). Для эффективного управления компанией число независимых директоров должно быть более 1, но меньше половины всех членов совета директоров. Исключение из этого правила может быть сделано для банковских учреждений и страховых корпораций, в советах директоров которых внутренние и независимые директора несут тождественную ответственность по деятельности корпорации.

Если моделью корпоративного управления используется структура совета с преимущественным представительством внутренних директоров, то возникает проблема, заключающаяся в их контроле собственной работы. Разрешить данную ситуацию поможет расширение представительства независимых членов совета директоров. Так как внутренние директора выступают сразу в двух ипостасях (как менеджеры одного из направлений деятельности корпорации и директора, отвечающие за предприятие в целом) возможна ситуация подмены функций (в совете они могут вести себя как менеджеры, а в работе по конкретному направлению могут подсознательно использовать директорские возможности).

Особое внимание в англо-американской модели корпоративного управления уделяется ответственности сотрудников перед советом директоров, который, в свою очередь, полностью подотчетен совету акционеров. На эффективность выполнения контролирующих функций совета директоров влияет структура инвесторов корпорации. Если круг акционеров ограничен, то их представители могут войти в совет директоров и выработать наиболее действенные и объективные контролирующие системы. При больших количествах акционеров их представителями выступают внешние директора, не связанные с менеджментом корпорации.

Для американской модели корпоративного управления характерно наличие в советах директоров постоянно действующих комитетов, задача которых состоит в разработке рекомендаций по основным решениям, принимаемым советом. Наиболее часто формируемыми комитетами в корпоративном управлении данного типа являются: управленческий, финансовый, аудиторский, по зарплате и по связям с общественностью. Американская комиссия по ценным бумагам требует обязательного наличия комитетов по вознаграждениям и по аудиту.

Задачами совета директоров корпорации являются также выбор президента, вице-президента, ведущего администратора и других должностей, предусмотренных уставом предприятия. Ведущий администратор (СЕО), который подчиняется совету и подотчетен инвесторам, наделен широкими полномочиями.

Положительные стороны американской модели корпоративного управления:

• Высокий уровень привлечения частных накоплений, который обеспечивает фондовый рынок.
• Направленность акционеров на поиск отраслей с высокой доходностью.
• Задача корпорации состоит в обеспечении роста стоимости бизнеса.
• Открытость корпораций.

Отрицательные стороны американской модели корпоративного управления:

• Дороговизна привлеченного капитала (высокие дивиденды).
• Деятельность фондового рынка приводит к существенным искажениям реальной цены активов.
• Нет строгого разделения управленческих и контролирующих функций.

Интересы акционеров корпораций чаще всего представляет большое количество отдельных мелких инвесторов, что усиливает контролирующую функцию фондового рынка.

• Международные финансовые операции: сущность, виды и центры

На чем строится немецкая модель корпоративного управления (германская)

Немецкая модель корпоративного управления в большей мере представлена в государствах, расположенных в центральной части Европы и Скандинавии (в меньшей степени данная модель выражена во Франции и в Бельгии). Германская модель корпоративного управления базируется на социальных взаимодействиях. В решении хозяйственных и управленческих вопросов корпоративных предприятий участвуют все заинтересованные объекты (общественные организации, банковские учреждения, инвесторы, собственники, сотрудники и т.д.).

Важная характеристика моделей корпоративного управления немецкого типа – это ее закрытость (в отличие от англо-американской). Это происходит потому, что деятельность систем управления германского типа контролируется банковскими учреждениями.

Формирование германской модели корпоративного управления происходило под влиянием:

— Высокой концентрированности капитала;

— Высокого уровня банковского контроля;

— Низкая степень распыленности акций частных инвесторов;

— Невысокая ликвидность фондового рынка;

— Полноценное участие работников в управлении корпорацией;

— Частые случаи перекрестного владения акциями.

Следует отметить, что население европейских государств чаще всего видит пути сохранения личных финансовых средств в их размещении на банковских депозитных счетах. В свою очередь банки кредитуют бизнес, покупают акции и облигации ликвидных предприятий, а, следовательно, они жестко мониторят модели корпоративного управления.

Кроме того, законодательно определено участие работников в ее управлении. Этот законодательный акт принят в Германии еще в 1976 году. Согласно требованиям закона, сотрудники корпораций (при условии, что их численность превышает 5 сотен человек) избирают треть всех представителей в совет директоров (наблюдательный совет). Для предприятий, где численность работников превышает 2 тысячи, количество их представителей в наблюдательном совете увеличивается до ½ всех членов. Оставшаяся часть совета избирается акционерами. Эта особенность немецкой модели корпоративного управления способствует более полному учету интересов сотрудников и эффективно мотивирует их на защиту интересов корпорации. Через наблюдательные советы реализуется идея социального взаимодействия в управленческих вопросах. В свою очередь, при условии широкого представительства в модели корпоративного управления трудовых коллективов отпадает необходимость в задействовании профсоюзов для решения сложных вопросов. Поэтому, еще одна особенность данной модели состоит в отсутствии прав у профсоюзов на участие в управлении компаниями.

Большинство немецких предприятий является звеньями обширной сети перекрестного владения акциями. Это значит, что такие корпорации выступают в качестве акционеров друг для друга. Основной элемент такой сети – это банки и страховые организации. В процессе формирования германской модели корпоративного управления банковские учреждения выступали андерратерами. Они зачастую покупали акции в более высоком объеме, чем могли разместить. Следствием этого стала ситуация, когда компании, желающие получить максимум финансирования при IPO, привлекали в качестве крупнейшего акционера банк, представители которого впоследствии попадали в наблюдательные советы. Основной задачей немецкой модели управления на современном этапе является установление долгосрочных взаимодействий корпораций и инвестиционных структур. Реализация такой задачи способствует наладить более эффективное сотрудничество корпораций с применением технологий корпоративного управления. Это, в свою очередь, приводит к формированию систем крупных холдингов, которые тесно связаны друг с другом.

Основными элементами немецкой системы перекрестного владения акциями, как было отмечено выше, являются страховые компании и банковские учреждения. Половина и даже более совокупных акций предприятий Германии находится в собственности других компаний, страховиков и банков. Это способствует тесной взаимосвязи европейских корпораций. Наиболее весомыми акционерами на немецком рынке выступают Deutche Bank, Dresdner bank и инвестиционные фонды. Получить более подробную информацию о том, какие структуры влияют на корпоративное управление модели (принципы) не позволяет закрытость корпоративной информации, присущая данной модели.

Индивидуальная особенность германской модели управления предполагает голосование акциями, которые размещены для сберегания в коммерческих банках. Кроме того, укрепление роли банковских организаций обеспечивается практикой делегирования им прав другими акционерами на голосование в наблюдательных советах. В результате огромная армия частных акционеров дает поручение банковским учреждениям голосовать в ходе ежегодных собраний акционеров по своим акциям, сберегающимся в банках. Имеют также место ситуации, когда коммерческие банки осуществляют кредитование под залог акций и, соответственно, также получают возможность участвовать в модели корпоративного управления. Подводя промежуточный итог, можно отметить, что голосование по акциям, которые размещены в банке на доверительное хранение, создает условия для участия банковских организаций в выборах членов корпоративных советов директоров. Это создает предпосылки для активного участия банков в управлении бизнес-процессами. Коммерческие банки владеют более чем 4/5 голосов акционеров европейских корпораций. Они выступают в роли квалифицированных экспертов, отлично ориентирующихся в экономической ситуации и бизнесе.

По немецким законам была сформирована двухуровневая модель корпоративного управления. Высший орган такой структуры — это ежегодное собрание акционеров. Его компетенции:

— Выбор состава наблюдательных советов корпораций;

— Управление прибылью;

— Назначение аудитора;

— Редактирование Устава.

Отличие совета директоров немецкой модели от американской состоит именно в двухуровневой конструкции, включающей правление и наблюдательный совет.

Состав правления определяется наблюдательным советом. В своей работе члены правления полностью подотчетны совету, и является недопустимым факт участия одного представителя в двух структурах одновременно. Представители правления не имеют права заниматься какой-либо коммерческой деятельностью помимо работы в этом корпоративном органе. Состав правления обычно включает от пяти до 15 человек, работающих по основным направлениям деятельности корпорации. Основная задача членов правления — это руководство хозяйственно-экономической деятельностью корпорации с полной личной ответственностью за результат.

Контроль деятельности правления и работы всей корпорации осуществляет наблюдательный совет. Кроме акционеров, как было указано выше, в нем принимают участие служащие предприятия, банковские представители, представители инвестфондов и страховых и других компаний, взаимосвязанных с данным предприятием.

В круг основных задач наблюдательного совета входит подбор менеджмента и контроль его работы. Кроме того, члены этого органа осуществляют выработку стратегии корпоративного управления. Решения по всем вопросам принимаются большинством голосов.

Число членов наблюдательного совета определяется размером корпорации. Это может быть минимально три человека. Существуют примеры компаний в германской модели корпоративного управления, когда наблюдательные советы включают более 20 членов (для предприятий с уставным капиталом более 20 млн евро).

Достоинства немецкой модели управления:

• Низкая цена привлечения капитала.
• Направленность на решение долгосрочных задач.
• Высокая финансовая устойчивость.
• Четкая грань между управлением и контролем.

Отрицательные стороны немецкой модели корпоративного управления:

• Несущественное влияние такого внешнего фактора, как фондовый рынок.
• Высокий уровень концентрированности капитала.
•  Слабое внимание к миноритарным акционерам.
• Низкая степень прозрачности, что создает препятствия для инвестиций.

Германская модель корпоративного управления в упрощенном варианте может быть представлена как закрытая система вокруг коммерческого банка. Представительство в наблюдательных советах других коммерческих организаций создает условия для учета интересов всех заинтересованных сторон, а не только собственников. Сравнительно с американской германская модель корпоративного управления отличается низкой ориентированностью на фондовые рынки и стоимость акций, так как она предусматривает самостоятельный контроль конкурентоспособности и результатов деятельности. Следует отметить, что законы Евросоюза дают возможность корпорациям использовать как одноуровневые, так и двухуровневые модели управления (американские/немецкие).

Чем хороша японская модель корпоративного управления

Формирование данной модели управления корпорациями происходило под влиянием японской культуры и политико-экономических условий Японии в послевоенный период. Она базируется на принципах взаимозависимости и социального единства.

Для бизнеса Японии в довоенный период характерным было наличие ограниченного количества промышленно-экономических конгломератов, которые носили название дзайбацу. Это термин возник в 19 веке и использовался вплоть до 40 годов 20 столетия. Он определял большие семейные кланы, под контролем которых находились крупнейшие финансовые и промышленные синдикаты. Для послевоенной японской экономики характерны процессы демонополизации. Корпорации осуществляли обмен акциями с неформальными договоренностями об их непродаже. Это предотвращало риски потери контроля над корпорациями. В результате таких процессов сформировались корпоративные объединения нового типа — кейрецу. Тенденция разукрупнения бизнеса, которая наблюдалась в торговой и индустриальной отраслях, не коснулась банковской сферы.

Экономическая программа развития Японии, реализованная ее правительством, способствовала распределению финансовых ресурсов между наиболее крупными банками. Банковские учреждения несли все риски по формированию инвестиционных процессов. Вокруг крупных банков формировались конгломерации индустриальных, страховых и торговых предприятий. Таким образом были образованы шесть горизонтальных индустриальных групп (Sumitomo, Митсубиши, Mitsui, Fuyo, Sanwa, Dai-Ichi Kangyo Bank), а также три вертикальных промышленных холдинга (Тойота, Сони и Ниссан). Для кейрецу (многоотраслевая корпорация, основой которой является принцип взаимного владения акциями) свойственно присутствие собственной банковской системы, универсальной торговой компании, обмен управленцами и обязательства по взаимным поставкам. Такие группы формируются вокруг крупного банка, обеспечивающего необходимое финансирование участников, что препятствует возникновению враждебности и процессам поглощения. Роль банков в данной модели корпоративного управления настолько велика, что все предприятия направлены на тесное сотрудничество с ними. Для групп, созданных по горизонтальному принципу, характерно наличие одного крупного банка. В горизонтальных группах таких банковских учреждений может быть и два.

Корпоративное управление в японской модели отличается такими факторами:

— Концентрация собственности у акционеров крупного и среднего уровня;

— Перекрестное владение акциями корпораций, которые входят в кейрецу;

— Центральная роль банков в функционировании промышленной группы;

— Основная задача промышленных групп Японии – расширение рынка сбыта.

Если сравнить экономику Японии с другими ведущими государствами, то можно отметить более низкую ликвидность ее фондового рынка. Системный контроль работы компаний производится головным банком, выступающим в роли акционера и наиболее значимого кредитора. Банковские учреждения в японской модели управления обеспечивают финансовую деятельность корпораций. Для предприятий «Страны восходящего солнца» характерна формализованность советов директоров. В их составе довольно много членов, но все они могут быть отнесены к внутренним директорам. К примеру, у предприятия Коматсу в совете директоров представлено 26 человек, такое же количество и у Кэнон, а Toyota 55 директоров. В подчинении у этого органа управления находится около четырех или пяти уровней менеджмента. Многочисленность представительства советов директоров обусловлена традицией, согласно которой топ-менеджеры компаний при выходе на пенсию часто назначаются членами совета директоров предприятия поставщика. Лишь немногие директоры имеют право на совмещение должностей в других кейрецу для представления интересов заказчиков/поставщиков. Количество внешних директоров в японской корпоративной модели совсем незначительно. Все решения по управлению принимаются на основе консенсуса в ходе переговорных процессов, участниками которых являются все субъекты корпорации, а совет директоров лишь формально подтверждает принятые решения.

К характерным особенностям японской модели управления кейрецу можно отнести важную роль личных взаимоотношений среди менеджмента, которые способствуют применению совместного опыты и коллективных знаний. Отношения между компаниями базируются на партнерстве в рамках группы. Это исключает возможность враждебных поглощений (прежде всего из-за необходимости высоких затрат). Благодаря мотивированности участников групп к перспективному сотрудничеству можно сделать вывод о предпочтительности японской модели корпоративного управления для долгосрочного развития. Эта модель отличается низкой вероятностью банкротства и возникновения конфликтов интересов, что создает условия для внешней и внутренней стабильности.

Положительные стороны японской модели корпоративного управления:

• Невысокая стоимость привлекаемого капитала.
• Долгосрочная направленность.
• Ориентированность корпораций на высокую конкурентоспособность.
• Финансовая устойчивость корпораций.

Отрицательные стороны японской модели корпоративного управления:

• Низкое внимание к прибыльности инвестирования.
• Полное преобладание банковского финансирования.
• Низкая открытость корпораций.
• Невнимательное отношение к миноритарным акционерам.

Данная модель управления корпорациями отличается закрытой системой, базирующейся на жестком контроле со стороны финансовых организаций.  Это дает возможность решить проблему контроля деятельности менеджмента, характерную для американской модели.

• Что такое коносамент: виды, формы, функции

Особенности модели корпоративного управления в России и ее совершенствование

Нужно отметить, что российская модель корпоративного управления находится лишь на стадии формирования. Если мировая практика управления корпорациями насчитывает примерно две сотни лет, то в РФ такая модель стала зарождаться около 25 лет назад. Фактором, который способствовал ее развитию, стала приватизация, в результате которой на крупных предприятиях появились зародыши корпоративной собственности. Поскольку на тот момент не была сформирована необходимая законодательная база и не были определены нормативы, регулирующие деятельность Обществ и фирм, то рынок формировался в условиях хаоса. Следствием такой ситуации были частые конфликты акционеров с директорами, для разрешения которых использовались антиправовые методы и средства. Возникла острейшая потребность в создании правовой базы для разрешения проблемных вопросов в моделях корпоративного управления. Первым законом в ряду таких документов стал акт «Об акционерных Обществах», который был издан в 1996 году. Этот закон не смог дать объективных ответов на целый ряд сложных вопросов. Грянувший через два года финансовый кризис продемонстрировал насущную необходимость в совершенствовании модели управления корпорациями. Собственники многих предприятий стали проявлять активный интерес к основным принципам эффективного корпоративного управления, которые предполагали бы защиту прав акционеров, обеспечивали бы прибыльность компаний и открытость их деятельности.

Активное формирование отечественной модели корпоративного управления началось в 2000 году. В это время стали массово появляться внутренние кодексы корпоративного управления. В последствии был создан Нацсовет по корпоративному управлению, в круг задач которого вошли организация семинаров и конференций, посвященных данному вопросу, а также разработка и публикация научной литературы и периодических изданий, информирующих о состоянии отечественной системы управления корпорациями и ее развитии. Такие мероприятия сыграли важную роль в формировании модели корпоративного управления в РФ. Их эффективность наблюдалась вплоть до кризиса, который захлестнул мировую экономику в 2008 году. В годы кризиса собственники корпораций стали активно отходить от управленческих процессов и стали все чаще ориентироваться на укрепление роли председателей в советах директоров. Противоречивость данного процесса состояла в том, что председатели в большинстве случаев не имели необходимых полномочий, а основная власть оставалась у собственников. В результате советы директоров, сформированные на основе требований основных акционеров, не могли формировать сильные управленческие решения для реализации конкретных потребностей корпораций.

Экономический кризис проявил формальную суть советов директоров. Многие корпорации в результате пришли к необходимости пересмотра стратегических планов развития. Определяющей стала не долгосрочная перспектива, а планирование на период не более одного года. В условиях краткосрочного планирования снизилась роль советов директоров, а ведущую роль в модели корпоративного управления стал играть менеджмент. Эта ситуация сохранилась до настоящего времени. Для ее разрешения необходимо срочное принятие решений по таким вопросам:

• Сочетание управленческих функций и роли собственников;
• Низкая эффективность существующих систем контроля за деятельностью менеджмента;
• Несправедливое распределение прибыли;
• Информационная закрытость корпораций.

Существующее положение дел в области корпоративного управления усугубляется процветающей коррупцией и применением неправовых методов управления.

Для изменения ситуации необходимо совершенствование основных групп в моделях корпоративного управления:

• Субъектов внутреннего управления;
• Внешних элементов, непосредственно воздействующих на принимаемые решения по развитию корпорации.

К внутренним субъектам относят структуры и конкретных управленцев, которые принимают участие в хозяйственно-экономической корпоративной деятельности – акционеры, компания, совет директоров. Внешние субъекты — это госорганы, общественные и другие организации, воздействующие на корпорацию или зависящие от нее (банки, партнеры, конкуренты, клиенты, поставщики).

Каждая из описанных групп отличается высокой значимостью для успешного развития организации. В то же время изменить внутренние факторы значительно проще, так как субъекты внешнего воздействия имеют в своем распоряжении мощные сдерживающие рычаги и поощрительные инструменты. Небольшой период развития отечественной модели управления корпорациями определят основные ее особенности:

• Высокая концентрация собственности;
• Низкий уровень разграничение контролирующих и собственнических функций;
• Закрытость российских компаний.

Низкая степень открытости российских корпораций обусловлена высокой вероятностью рейдерских атак, присутствовавших в девяностые, а также сильным давление со стороны госструктур, имеющим место в современной РФ. Особенно ощутимы административные препятствия для предприятий среднего и малого бизнеса, в результате которых многие их них просто не имеют шансов на выживание. В то же время российская модель управления достаточно близка к инсайдерской, обладающей такими положительными сторонами, как:

• Долгосрочное развитие компании;
• Предсказуемость внутренних и внешних факторов;
• Низкие риски банкротства;
• Присутствие стратегических объединений;
• Высокая эффективность контролирующих механизмов относительно управления менеджмента организации.

Для отечественной модели управления корпорациями характерны такие слабые стороны, как низкая степень проработки технологий запуска инновационных проектов. Руководство страны предпринимает активные меры по развитию этого компонента отечественного бизнеса. Такая политика проводится через поощрение корпораций, осуществляющих деятельность в инновационной сфере и привлекающей для реализации таких проектов крупные объемы финансов. Сдерживающим фактором в развитии управленческой модели выступает отсутствие взаимосвязи применяемых методов, особенностей российской культуры и менталитета нации.

Преимущество отечественной модели состоит в преимуществе законодательных норм над рекомендуемыми стандартами корпоративного управления. Учитывая эту особенность, необходимо постоянно совершенствовать законы, заполнять существующие в них пробелы, обеспечивая защищенность акционеров.

Необходимо содействовать развитию модели корпоративного управления, так как только в этом случае появляются такие перспективы, как:

• Повышение привлекательности корпораций с точки зрения инвестиций;
• Привлечение инвесторов в долгосрочные проекты;
• Повышение эффективности хозяйственно-экономической деятельности;
• Снижение затрат по кредитованию;
• Рост рыночной стоимости корпорации;
• Упрощение доступа к рынкам капитала;
• Повышение деловой репутации корпорации.

Сегодня многие надежные мировые инвесторы при обращении к отечественным корпорациям преследуют такие цели:

• Планируют проведение скрупулезного исследования по оценке стандартов модели управления корпораций из разных отраслей, с разными формами собственности и с различными объемами капитала;
• Испытывают необходимость в анализе специфики деятельности компании;
• Определяют уровень прозрачности операций корпорации;
• Необходимость адекватной оценки существующих рисков;
• Стремление получить дополнительную информацию, позволяющую сформировать управленческие решения.

При внедрении и постоянном использовании важнейших основ модели корпоративного управления компании могут в ближайшее время получить ощутимый финансовый эффект. Эксперты считают, что после совершенствования существующей управленческой модели российские бизнес-структуры получат премии к стоимости собственных акций на уровне 20 или 50%.

Первостепенные задачи в области совершенствования модели корпоративного управления для отечественных предприятий:

• Внедрение международных практик;
• Постоянное участие в формировании и правовых нормативов в сфере защиты прав собственников;
• Ориентированность на привлечение инвестиций.

Достижение подобных целей будет возможным при проведении нижеперечисленного списка мероприятий:

1. Разработка эффективного механизма противодействия неправовому списанию бездокументарных ценных бумаг;
2. Расширение гласности и публичности;
3. Выработка четких правил корпоративных поглощений с описанием их процедуры путем корректировки порядка покупки более 1/3 обыкновенных акций;
4. Совершенствования процедур учреждения и ликвидации юрлиц;
5. Модернизация технологии выбора членов совета директоров;
6. Применение в области распределения контролирующих функций принципа вариативности;
7. Разработка действенной системы по решению внутрикорпоративных споров.

Сегодня мы можем наблюдать постоянный процесс, направленный на осуществление описанных выше мероприятий. Одним из его этапов стал новейший Кодекс корпоративного управления, который был принят в 2012 году. Руководители государства высказывают мнение, что данный документ будет и в дальнейшем содействовать росту уровня доверия со стороны иностранных инвесторов и приведет к более высокой эффективности российского фондового рынка.

Основные положения, внесенные в Кодекс корпоративного управления, направлены на корпорации, где существует государственное участие с целью:

1. Не допустить искусственное перераспределение контролирующих ролей в корпорации;
2. Исключить получение акционерами других доходов (за исключением дивидендов и ликвидационной стоимости) за счет корпораций;
3. Передать функции по выбору или приостановке деятельности исполнительных структур компании совету директоров;
4. Привлечение внешних директоров в советы директоров в пропорции 1/3.

Учитывая важную роль, которая отводится модели корпоративного управления в настоящее время, для каждой корпорации существует необходимость последовательно создавать систему корпоративного управления, основанную на современных научных открытиях и инновационных технологиях. Такие действия позволят обеспечить успех предприятия и будут способствовать его выходу на международные рынки.

• Международная финансовая система – старт для бизнеса или проволочки государств

Библиографическое описание:

Павлова, М. Н. Особенности менеджмента в компаниях США / М. Н. Павлова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 17 (412). — С. 118-119. — URL: https://moluch.ru/archive/412/90760/ (дата обращения: 24.03.2023).

В данной статье рассматривается особенности американской модели управления на примере компаний, а также ее существенное различие с российской системой управления.

Ключевые слова:



американская система менеджмента, российская система менеджмента, плановая работа, управление, государство, компания.

Соединенные Штаты Америки страна с самым большим и технологически развитым экономическим сектором. Рыночная экономика охватывает частные лица и предприятия, которые сами принимают большинство решений, а федеральное правительство и правительства штатов покупают необходимые им товары и услуги, в основном у частных производителей. Однако, при выходе на внутренний рынок они сталкиваются с более высокими препятствиями, чем их конкуренты.

США, как одна из ведущих стран мира является фундаментом, где свое формирование начала наука и практика менеджмента. Западная модель менеджмента нашла свое применение в крупнейших корпорациях таких стран, как Канада, Великобритания, Австрия и др.

Главной отличительной чертой системы американского менеджмента в компаниях является то, что управление носит жесткий характер организации сотрудников, что подкреплено ценностью привить к персоналу стремление к формализации управленческих отношений, а также к повышению доли ответственности. Именно данные факторы повышают актуальность выбранной темы работы, ведь внедрение данной модели управления в российские компании, значительно повышает толчок успеха в сфере управления [2].

Компании США придерживаются мнения, что успех фирмы во многом зависит от внутренних факторов. Основное внимание уделяется эффективному производству, постоянному повышению производительности и эффективному распределению ресурсов, в свою очередь внешние фактор начинают носить второстепенный характер.

Американские компании работают в социальной среде, которая создает равенство. В результате работники очень ликвидны и могут легко менять работу в личных целях. Следует отметить, что дух самопожертвования слаб, и личные интересы легко достигаются, даже если действия направлены на общественное благо. Американцы явно индивидуалисты и иногда им очень сложно работать в команде, так как на рабочем месте часто поощряется конкуренция между работниками (поощрения). Характерной чертой американской модели управления является иерархическая модель управления. Традиционные иерархические модели координации различают стратегические и бизнес-решения в компании. Стратегическое регулирование основывается на систематическом и контекстуальном анализе внешней среды (макросреда, конкуренты) и внутренней среды (НИОКР, человеческие ресурсы и потенциал, финансы, организационная культура и т. д.).

Ключевым компонентом плановой работы компании является стратегическое планирование, которое возникает в условиях насыщения рынка и замедления роста у многих компаний. Стратегическое планирование создает основу для принятия эффективных административных решений. Чтобы снизить сопротивление сотрудников решительным изменениям в компании, разрабатываются программы по улучшению качества трудовой жизни, с помощью которых сотрудники привлекаются к формулированию стратегий развития, оценке вопросов рационализации производства и всевозможных внешних проблем. Решение внутренних проблем [4].

Некоторые американские ученые назвали участие любителей в управлении «третьей революцией» в менеджменте, после появления менеджеров, разделив управление на конкретные виды деятельности. В настоящее время в США распространены четыре формы участия работников в управлении Участие работников в контроле качества труда и продукции на уровне производственного цеха. Создание рабочих советов (совместных комитетов) из рабочих и менеджеров. Разработка схем распределения прибыли. Участие представителей работников в наблюдательном совете компании.

Пролетарская заинтересованность в участии в высшем органе управления компании, совете менеджеров, на практике встречается редко.

Нарушение профессиональной службы было связано с руководителями и высокооплачиваемыми специалистами. С точки зрения концепции человеческих ресурсов вложения в этот состав в основном оправданы.

Желание и стремление к личной выгоде в компании тех, кто управляет высшими инстанциями, в первую очередь, решающим образом сказываются на общем результате деятельности компании. Вот почему профессиональная работа, начиная с определения вознаграждения, государственного страхования и различных льгот, направлена на обеспечение административной короны компании. Напротив, пренебрежению к службе у рядовых высокоэффективных работников способствовала текучесть этих кадров из-за преждевременного физиологического или морального износа, вызывающего сомнения в качестве их трудовой жизни.

Государство также управляет частным сектором для решения конкретных социальных проблем, таких как защита здоровья и безопасности населения и охрана окружающей среды. Управление по контролю за продуктами питания и лекарствами запрещает лекарства, вредные для здоровья, управление по охране труда и здоровья обеспечивает безопасность на рабочем месте, а агентство по охране окружающей среды принимает меры по контролю за загрязнением воды и воздуха [5].

В свою очередь российский менеджмент в компаниях характеризуется милитаристическим репрессивным стилем. Основой является поиск и наказание виновных, точнее использование метода «кнута и пряника», это и есть главная причина неэффективной системы управления.

Точно так же и в российских компаниях правительство предъявляет необоснованные требования, которые, как оно знает, могут выполнить не более чем на 50 %. В этом случае рабочий не выполняет половину работы, зная, что установка невозможна, что приводит к огромной неэффективности. В компании существует система всех компромиссов, договоренностей, конфликтующих интересов и обид.

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно отметить, что для американских менеджеров в большей степени присуща индивидуальность, их управленческая культура носит относительно меньшую дистанцию власти и исключает неопределенность, в отличии от управленческой культуры России.

С другой стороны, нет существенных различий между двумя цивилизациями в плане конкурентоспособности.

Российские менеджеры более догматичны, чем их американские коллеги, но разница в знаках не была существенной. Это говорит о том, что существует культурная основа для возможности эффективного переноса концепций управления из американских компаний в Россию [1].

Литература:

1. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. — Москва: Юрайт, 2016. — 640 c.
2. Овчаренко, Н. А. Основы экономики, менеджмента и маркетинга / Н. А. Овчаренко. — Москва: Дашков и Ко, 2020. — 162 c.
3. Воронцов П. Г. Классические модели корпоративного управления // Проблемы экономики и менеджмента. –2015. –№ 11 (51).–С.29–35.
4. Макиева М. Б. Особенности американского менеджмента / М. Б. Макиева, С. З. Хетеева // Экономика и упр.: анализ тенденций и перспектив развития. — 2015. — № 18. — С. 25–28.
5. Яковлева И. Ю. Американская модель менеджмента / И. Ю. Яковлева, С. И. Климова // Наука и современность — 2015: сб. науч. тр. — М., 2015. — С. 97–100.