Комплексный подход ко всей системе управления результатами бизнеса включает определение параметров

Ключевыми показателями эффективностипринято называть ограниченный набор
основных параметров, которые используются
руководством для отслеживания и
диагностики результатов деятельности
компании и последующего принятия на их
основе управленческих решений. Ключевые
показатели эффективности должны отражать
всю наиболее важную информацию для
управления бизнесом.

КПЭ в численном выражении показывают,
насколько результативна компания в
самых важных для ее бизнеса направлениях.
Естественно, для разных компаний и
подразделений в разное время и в разных
условиях эти факторы (а следовательно,
и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее,
анализ практики успешных компаний
указывает на существование некоторых
общих принципов создания систем
КПЭ. К ним относятся:

• Связь КПЭ с основными факторами,
  определяющими стоимость компании.
  КПЭ должны отслеживать параметры,
  определяющие изменения капитализации
  компании. Это могут быть как финансовые
  показатели (например, операционные
  доходы основных подразделений или
  остаток наличности на счетах), так и
  нефинансовая информация, характеризующая
  важные операционные параметры работы
  бизнеса (например, среднее время ответа
  на заявки клиентов, длительность полного
  производственного цикла продукции,
  долю новых продуктов в общих продажах).
  КПЭ могут также включать в себя как
  опережающие индикаторы, помогающие
  руководству предсказать результаты
  деятельности компании, так и показатели
  уже достигнутых результатов.

В идеале, система КПЭ должна
состоять из набора индикаторов разных
типов, позволяющих отслеживать финансовые
и операционные параметры деятельности
компании на различных временных
горизонтах. Последний фактор особенно
важен, так как многие менеджеры часто
фокусируют системы управления
эффективностью на текущих результатах
деятельности организации, не принимая
во внимание тот факт, что со временем
ныне эффективные направления бизнеса
исчерпывают себя и необходимо постоянно
искать им замену.

Капитализация компании определятся
не только ее текущей деятельностью, но
и, в не меньшей степени, ожиданиями
инвесторов относительно роста оборотов
и прибыльности бизнеса. Именно поэтому
система КПЭ компании должна включать
в себя ряд краткосрочных и среднесрочных
прогнозных индикаторов, отслеживающих
потенциал развития бизнеса (например,
качество взаимоотношений с клиентами).

• Существование набора взаимоувязанных
  КПЭ для различных уровней организации.
  Очевидно, что для измерения эффективности
  работы генерального директора и
  начальника цеха нужны разные показатели.
  Это справедливо и для всей компании в
  целом. Система показателей эффективности
  бизнеса компании должна представлять
  собой набор взаимоувязанных индикаторов,
  начиная с самых общих параметров ее
  деятельности на уровне высшего
  руководства и заканчивая очень
  конкретными операционными параметрами
  и решениями на уровне линейных
  подразделений (рис. 3).

При
этом важно, чтобы система КПЭ на разных
уровнях была взаимоувязана, то есть
каждый следующий слой показателей
должен раскрывать и детализировать
предыдущий на уровне Рисунок 4 – Набор
взаимоувязанных показателей эффективности.

конкретных факторов, подконтрольных
тем или иным руководителям. Так, одним
из основных

КПЭ для главы публичной компании, скорее
всего, будет уровень и динамика ее
капитализации. Ключевым показателем
эффективности деятельности главы
регионального подразделения компании,
отвечающего за продажи, будет, скорее
всего, объем доходов (а не прибыль).
Менеджеры всех уровней должны знать,
за какие показатели и в каком объеме
они несут ответственность и как они
могут влиять на них.

• Адаптация основных показателей
  эффективности к конкретным условиям
  и задачам каждого подразделения.Факторы успеха разных направлений
  бизнеса и подразделений компании
  различны и определяются спецификой
  ситуации на рынке и внутри компании.
  Поэтому у них должны быть свои,
  соответствующие их ситуации показатели
  эффективности. Даже у двух во многом
  похожих подразделений, имеющих разные
  приоритеты развития (например, рост
  продаж в одном случае и издержки в
  другом), должны быть различные показатели
  эффективности.

• Простота и понятность системы
  показателей. Основных показателей
  эффективности для каждого уровня
  организации должно быть не больше 5—10.
  Относительно небольшое число КПЭ для
  каждого уровня управления позволяет
  менеджерам концентрировать свое
  внимание только на действительно важных
  вещах. Это особенно важно для высшего
  руководства компании. Так, Джек Уэлч,
  в бытность генеральным директором
  General Electric, получал каждое утро листок
  бумаги всего с тремя показателями:
  число сотрудников (индикатор затрат),
  рост объемов продаж и объем полученных
  заказов. Ион ежедневно принимал решения,
  чтобы управлять этими параметрами.

Основная идея системы ключевых
показателей эффективности для всей
организации заключается в четком и
формализованном определении основных
факторов, определяющих результаты
бизнеса, их детализации для каждого
уровня управления и постановке конкретных
задач для конкретных менеджеров,
обеспечивающих их выполнение.

Совершенно бессмысленно ставить
сотрудникам задачи в терминах, которые
им не понятны, когда они не знают, чего
от них хотят, и что они должны делать.
Но еще более бессмысленно создавать
набор КПЭ для подразделения, если оно
не имеет возможностей влиять на значения
отслеживаемых параметров. Чем проще и
понятнее сотрудникам система КПЭ, тем
она эффективнее.

• Итеративность.Построить
  эффективную систему КПЭ раз и навсегда
  невозможно. Напротив, по мере того, как
  меняются внешние условия и приоритеты,
  по мере внутреннего развития организации,
  используемые КПЭ и их относительная
  приоритетность, могут и должны меняться.

Очень важны общая логика и подход к
управлению результатами бизнеса при
помощи КПЭ, конкретные показатели будут
зависеть от специфики момента. Наконец,
для того чтобы система КПЭ действительно
работала, руководство и сотрудники
компании должны полностью принять ее
логику, которая в свою очередь должна
быть интегрирована во все основные
управленческие процессы: определение
потенциала, планирование и постановка
задач, оценка результатов деятельности
и оплату труда и т.д. Таким образом,
необходим

• комплексный подход ко всей системе
  управления результатами бизнеса,
  включающий и КПЭ, и планирование, и
  постановку задач на их основе, и процесс
  управления, основанный на этих вводных.
  

Как выбрать ограниченное число КПЭ?

Как мы уже говорили, на каждом
организационном уровне должно быть не
более 5—10 КПЭ, иначе их будет невозможно
эффективно контролировать. Основными
критериями выбора КПЭ являются их
связанность с наиболее важными для
компании показателями, их сбалансированность
по видам показателей и горизонтам
планирования, возможность влияния на
них сотрудников, а также их простота и
понятность. Существует и ряд дополнительных
критериев, помогающих отобрать необходимые
показатели из целого ряда возможных:

• Относительная легкость измерения. Опыт
  показывает, что в большинстве случаев
  существующие на предприятии информационные
  системы не дают всех необходимых данных
  для полноценной системы КПЭ. Внедрение
  подобной системы требует модификации
  отчетов в информационной системе и
  сбора дополнительной информации, при
  этом зачастую делая много существующих
  отчетов ненужными. На выбор итоговых
  показателей, безусловно, повлияет
  стоимость этих модификаций. Следует
  учитывать также относительную точность
  измерения и возможность использования
  показателей–заменителей, коррелирующих
  с искомой величиной. Наконец, важно,
  чтобы при измерении того или иного
  показателя можно было разделить
  воздействие внешних факторов и
  последствия действий или решений
  оцениваемого подразделения или
  руководителя.

• Создание правильных стимулов. Важно
  подобрать показатели таким образом,
  чтобы они в максимальной степени
  исключали возможность искусственной
  «подгонки». Используемые показатели
  не должны вести к «перекосам» в поведении
  сотрудников (например, к принятию
  избыточно рискованных решений или
  минимизации затрат в текущем периоде
  любой ценой).

• Возможность сравнения. Предпочтительнее
  других должны быть те показатели,
  которые можно сравнить с аналогичными
  показателями по рынку или внутри
  компании.

Организационное обеспечение внедрения
системы управления результатами бизнеса

Внедрением системы управления результатами
бизнеса, как правило, занимается
подразделение контроллинга (или, в более
традиционной терминологии,
планово–экономический отдел). В его
задачи входит аналитическая поддержка
разработки системы основных показателей
эффективности и определения их целевых
уровней. На нем также лежит задача оценки
фактических результатов и анализа
причин их расхождений с прогнозными.
Чтобы подразделение контроллинга
надлежащим образом выполняло свои
функции в рамках системы управления
эффективностью, необходим ряд условий,
определяющих его роль, структуру,
процессы и требования к навыкам
сотрудников:

• Роль. В рамках управления эффективностью
  подразделение контроллинга должно
  выполнять две функции: функцию
  аналитической поддержки принятия
  решений и функцию независимого гаранта
  объективности расчетов и данных.

• Структура. Выполнение обеих вышеназванных
  ролей возможно только при разделении
  структуры контроллинга на два блока —
  блок планирования и управления
  эффективностью, отвечающий за
  аналитическую поддержку процессов
  планирования и корректировку планов
  по итогам текущей деятельности, и блок
  отчетности, гарантирующий корректность
  используемых оценок и цифр. Подобное
  структурное разделение позволяет
  избежать конфликта интересов. Заметим,
  что в сложных матричных организациях
  блок планирования чаще всего напрямую
  подчинен линейным руководителям и «по
  пунктирной линии» финансовой функции.
  Блок отчетности, напротив, практически
  всегда подчинен финансовой функции.

• Процессы. Необходимо, на сколько это
  возможно, упростить процедуры,
  взаимодействия и системы. Например,
  для упрощения и большей оперативности
  взаимодействий в сложных многоуровневых
  структурах информацию и отчеты можно
  предоставлять параллельно в подразделения
  разных уровней: в функциональное
  подразделение финансового блока
  «наверху» и руководству линейного
  подразделения того же уровня.

• Навыки. Две роли подразделения
  контроллинга подразумевают различный
  набор требуемых навыков и разные пути
  развития карьеры. Специалисты блока
  планирования, скорее всего, должны
  иметь опыт в области финансов,
  экономического анализа и управления.
  Их позиция обеспечивает им частое и
  тесное взаимодействие с высшим
  руководством и готовит их к позиции
  финансового директора или руководителя
  линейного подразделения. Специалисты
  блока отчетности, скорее всего, должны
  обладать высокой квалификацией в
  области бухгалтерского и управленческого
  учета, а их карьера во многом ограничена
  рамками выполняемой ими функции.

Внедрение системы управления результатами
бизнеса не ограничивается созданием
высококлассного аналитического отдела,
но требует коренной перестройки методов
и практики работы всей организации. В
ходе ее внедрения крайне важны правильное
позиционирование работы с акцентом на
итеративность процесса и участие
линейных подразделений в определении
их КПЭ, внимание со стороны высшего
руководства, большая разъяснительная
работа, призванная объяснить руководителям
и сотрудникам как саму идею и принципы
системы, так и детали нового процесса.
Необходим комплексный подход и, в
частности, увязка с основными стимулами
и инструментами мотивации в рамках
системы управления персоналом. Для
организации, ранее не использовавшей
систему ключевых показателей эффективности,
переход на эту систему управления
повлечет за собой изменения в практике
ее повседневного функционирования, не
говоря о необходимости модернизации

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Система KPI пришла в практику российских компаний несколько лет назад. В настоящее время не разработано единой методики оценки ключевых показателей эффективности для российских предприятий, используется комплекс зарубежных индикаторов.

Ключевые показатели эффективности KPI — что это такое

Преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала и сопоставимые показатели. Эффективность – относительный показатель, который охватывает все сферы деятельности работников и выражает результаты количественно. Оптимальное число KPI для одного сотрудника – не более пяти.

Выделяют несколько подгрупп KPI в связи со следующими результатами деятельности:

• статья затрат – количество затраченных ресурсов (в стоимостном выражении);
• статья производительности – процент загрузи мощностей;
• статья эффективности – показатели, характеризующие отношение одного показатели к другому (например, отношение выручки к затратам);
• статья итоги – количественное выражение результата деятельности.

Существует несколько принципов разработки системы KPI: показатель должен быть количественно измерим, связан с результатами деятельности компании, измерение результата не должно быть затратным (по времени и по использованию ресурсов).[1]

Многие ключевые показатели эффективности связаны между собой, поэтому рекомендуется совместная работа нескольких подразделений и специалистов для достижения лучших результатов. Также управленцы разного уровня должны координировать свои действия по отношению к сотрудникам, чтобы усилить эффективность деятельности и выполнения показателей.

Виды показателей

Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида – оперативные и стратегические.

Оперативные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подразделений, позволяют адаптировать цели и задачи в соответствии с изменяющимися условиями. Характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции.

Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за период, позволяют скорректировать планы на следующий период. Характеризуют денежные потоки, на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).

Прежде, чем определить для него показатели KPI, следует изучить 

обязанности менеджера по закупкам

.

То же самое следует делать и для других сотрудников. Например, здесь мы рассматривали обязанности менеджера по рекламе.

В некоторых случаях аутсорсинг персонала может показать лучшие результаты.

Для чего используют KPI

Впоследствии ключевые показатели эффективности помогают скорректировать тактические и стратегические цели.

Вся система KPI «завязана» на результат, если показатель никак не влияет на реализацию цели, его нельзя относить в данной системе. 

В основе методики лежат две теории – идея контроля и пересмотра целей и управление по целям. Суть теорий сводится к возможности предвидения результатов по поставленным целям и планирование их достижения за счет выполнения KPI.

Ключевые показатели эффективности признаны одной из самых действенных систем стимулирования и одной из самых совершенных систем мотивации на предприятии.[2]

Обычно KPI применяются для оценки работы административно-управленческого персонала (менеджеры, директора, экономисты и т.д.)

В продажах

Ключевые показатели эффективности в продажах рассчитываются, исходя из следующих показателей:

• выручка;
• прибыль от продаж;
• себестоимость продукции;
• процент бракованных изделий;
• сумма оборотных активов;
• стоимость запасов.

В производстве

Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются, исходя из следующих показателей:

• среднедневной расход сырья;
• объем незавершенного производства и запасов;
• производительность труда рабочих;
• прочие производственные расходы;
• ремонт оборудования;
• хранение готовой продукции.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

Видеоролик, рассказывающий для чего следует внедрять систему KPI при построении бизнес процессов:

Ключевыми показателями эффективностипринято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.

КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее, анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. К ним относятся:

• Связь КПЭ с основными факторами, определяющими стоимость компании. КПЭ должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). КПЭ могут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутых результатов.

В идеале, система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временных горизонтах. Последний фактор особенно важен, так как многие менеджеры часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, не принимая во внимание тот факт, что со временем ныне эффективные направления бизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену.

Капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и, в не меньшей степени, ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. Именно поэтому система КПЭ компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).

• Существование набора взаимоувязанных КПЭ для различных уровней организации. Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений (рис. 3).

П

ри этом важно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне Рисунок 4 – Набор взаимоувязанных показателей эффективности.

конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных

КПЭ для главы публичной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности главы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет, скорее всего, объем доходов (а не прибыль). Менеджеры всех уровней должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них.

• Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения.Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.

• Простота и понятность системы показателей. Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5—10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании. Так, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов. Ион ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами.

Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение.

Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят, и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее.

• Итеративность.Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность, могут и должны меняться.

Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента. Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т.д. Таким образом, необходим

• комплексный подход ко всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

Как выбрать ограниченное число КПЭ?

Как мы уже говорили, на каждом организационном уровне должно быть не более 5—10 КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора КПЭ являются их связанность с наиболее важными для компании показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность. Существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных:

• Относительная легкость измерения. Опыт показывает, что в большинстве случаев существующие на предприятии информационные системы не дают всех необходимых данных для полноценной системы КПЭ. Внедрение подобной системы требует модификации отчетов в информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом зачастую делая много существующих отчетов ненужными. На выбор итоговых показателей, безусловно, повлияет стоимость этих модификаций. Следует учитывать также относительную точность измерения и возможность использования показателей–заменителей, коррелирующих с искомой величиной. Наконец, важно, чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделения или руководителя.

• Создание правильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальной степени исключали возможность искусственной «подгонки». Используемые показатели не должны вести к «перекосам» в поведении сотрудников (например, к принятию избыточно рискованных решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой).

• Возможность сравнения. Предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.

Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса

Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово–экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:

• Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия решений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных.

• Структура. Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока — блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.

• Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того же уровня.

• Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации

Такая система показателей эффективности работы организации, как KPI, пришла в Россию не так давно, всего несколько лет назад. Сейчас система, основанная на выявлении ключевых показателей эффективности компании, очень популярна, и ее внедряют многие современные компании. В нашей статье мы подробно расскажем вам, что же такое ключевые показатели эффективности и каковы их особенности.

Важные моменты

Видео (кликните для воспроизведения).

Аббревиатура KPI расшифровывается с английского языка как key performance indicators – «ключевые показатели эффективности». По сути, это удобные индикаторы, применяя которые, начальник может мотивировать своих подчиненных, правильно расставлять приоритетные направления в работе и строить долгосрочные прогнозы развития. Это наиболее простое определение. Лучше всего покажет себя эта методика в крупном и среднем бизнесе, но она эффективна и при внедрении на малые предприятия, и даже в розничных магазинах. Малый бизнес нуждается в определении эффективности работы персонала, а эти критерии позволяют ее измерить наиболее точно. Причем руководитель может измерять работу как всех своих сотрудников, так и отдельных работников. Таким образом, управленцы смогут находить тех людей, которые плохо работают и тянут компанию вниз.

Какими бывают

«Кипиай» делятся на виды. Они бывают стратегическими и оперативными. С помощью оперативных можно рассматривать текущую работу организации, что помогает приспособиться к новым реалиям. Здесь оценивается качество сырья и готового продукта. А стратегические отличаются тем, что благодаря им можно охватить большой временной промежуток и на его основе построить долгосрочные планы.

Применяют KPI для измерения поставленных целей компании в численной форме, т.е. при помощи цифр. Эта методика опирается на такие теории, как управление целями и контроль выполнения целей. Если рабочие выполняют показатели, то они за это награждаются, поэтому им выгодно поднимать значение индикаторов.

В разных сферах

Эта система используется в разных сферах. Так, в сегменте продаж показатели будут такими:

• Себестоимость продуктов.
• Уровень выручки дневной и месячной.
• Средний показатель чека.
• Конверсия.
• Оборотные активы.
• Цена оставшихся запасов.

А применительно к производству индикаторы будут уже такими:

• Расход сырья за один рабочий день.
• Уровень незавершенного производства.
• Средняя производительность труда у рабочих.
• Обслуживание станков и их ремонт.
• Как хранится готовая продукция.

Таков список, в который входят основные показатели.

Примеры KPI для разных сотрудников: для бухгалтера главным показателем будет своевременность подачи отчетной документации в налоговый орган, а для начальника отдела по продажам – выполнение поставленного месячного плана.

Положительные и отрицательные моменты

Теперь расскажем, какие плюсы и минусы имеет данная методика. Преимущества здесь – это прозрачность и простота внедрения. Благодаря этой системе видно, кто как работает и насколько адекватны получаемые за работу деньги. Менеджер по работе с персоналом, вовремя заметив недостатки в деятельности какого-то сотрудника, может быстро их скорректировать, чтобы это не отразилось на работе всей компании. А если говорить про недостатки, то это небольшая степень универсальности и крупные расходы на внедрение.

Рассматриваем работника

Чтобы оценка труда конкретного специалиста была правильной и точной, надо опираться на такие критерии:

1. Минимальный уровень. На этот показатель нужно опираться и смотреть, как результат меняется со временем.
2. Желаемый уровень. Это тот уровень, которого хочет добиться работодатель от своего подчиненного.
3. Целевое значение. Здесь при помощи мотивации происходит повышение работоспособности человека. Желаемый уровень преодолевается, но за это нужно работника поощрять материально, иначе он может вновь скатиться до своего минимального уровня.

Когда эти параметры определены, то надо дождаться окончания периода, за который производятся подсчеты. Далее применяем такую формулу: из фактического результата вычитается минимальный уровень, и из нормального уровня вычитается минимальный уровень. А затем первый результат делится на второй. Таким образом высчитывается процент выполнения установленного плана работы.

В итоге

Понятие ключевых показателей эффективности должно быть хорошо знакомо каждому современному управленцу, который хочет активно развивать свою компанию. Оценка результативности очень важна – когда виден результат работы, можно выбирать наиболее удачные стратегии. Поэтому можно утверждать, что «кипиай» нужен большинству развивающихся компаний.

Ключевыми показателями эффективностипринято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.

КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее, анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. К ним относятся:

• Связь КПЭ с основными факторами, определяющими стоимость компании. КПЭ должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). КПЭ могут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутых результатов.

В идеале, система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временных горизонтах. Последний фактор особенно важен, так как многие менеджеры часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, не принимая во внимание тот факт, что со временем ныне эффективные направления бизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену.

Капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и, в не меньшей степени, ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. Именно поэтому система КПЭ компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).

• Существование набора взаимоувязанных КПЭ для различных уровней организации. Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений (рис. 3).

П

ри этом важно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне Рисунок 4 – Набор взаимоувязанных показателей эффективности.

конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных

КПЭ для главы публичной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности главы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет, скорее всего, объем доходов (а не прибыль). Менеджеры всех уровней должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них.

• Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения.Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.

• Простота и понятность системы показателей. Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5—10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании. Так, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов. Ион ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами.

Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение.

Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят, и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее.

• Итеративность.Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность, могут и должны меняться.

Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента. Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т.д. Таким образом, необходим

• комплексный подход ко всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

Как выбрать ограниченное число КПЭ?

Как мы уже говорили, на каждом организационном уровне должно быть не более 5—10 КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора КПЭ являются их связанность с наиболее важными для компании показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность. Существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных:

• Относительная легкость измерения. Опыт показывает, что в большинстве случаев существующие на предприятии информационные системы не дают всех необходимых данных для полноценной системы КПЭ. Внедрение подобной системы требует модификации отчетов в информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом зачастую делая много существующих отчетов ненужными. На выбор итоговых показателей, безусловно, повлияет стоимость этих модификаций. Следует учитывать также относительную точность измерения и возможность использования показателей–заменителей, коррелирующих с искомой величиной. Наконец, важно, чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделения или руководителя.

• Создание правильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальной степени исключали возможность искусственной «подгонки». Используемые показатели не должны вести к «перекосам» в поведении сотрудников (например, к принятию избыточно рискованных решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой).

• Возможность сравнения. Предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.

Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса

Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово–экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:

• Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия решений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных.

• Структура. Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока — блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.

• Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того же уровня.

• Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации

Такая система показателей эффективности работы организации, как KPI, пришла в Россию не так давно, всего несколько лет назад. Сейчас система, основанная на выявлении ключевых показателей эффективности компании, очень популярна, и ее внедряют многие современные компании. В нашей статье мы подробно расскажем вам, что же такое ключевые показатели эффективности и каковы их особенности.

Важные моменты

Аббревиатура KPI расшифровывается с английского языка как key performance indicators – «ключевые показатели эффективности». По сути, это удобные индикаторы, применяя которые, начальник может мотивировать своих подчиненных, правильно расставлять приоритетные направления в работе и строить долгосрочные прогнозы развития. Это наиболее простое определение. Лучше всего покажет себя эта методика в крупном и среднем бизнесе, но она эффективна и при внедрении на малые предприятия, и даже в розничных магазинах. Малый бизнес нуждается в определении эффективности работы персонала, а эти критерии позволяют ее измерить наиболее точно. Причем руководитель может измерять работу как всех своих сотрудников, так и отдельных работников. Таким образом, управленцы смогут находить тех людей, которые плохо работают и тянут компанию вниз.

Какими бывают

«Кипиай» делятся на виды. Они бывают стратегическими и оперативными. С помощью оперативных можно рассматривать текущую работу организации, что помогает приспособиться к новым реалиям. Здесь оценивается качество сырья и готового продукта. А стратегические отличаются тем, что благодаря им можно охватить большой временной промежуток и на его основе построить долгосрочные планы.

Применяют KPI для измерения поставленных целей компании в численной форме, т.е. при помощи цифр. Эта методика опирается на такие теории, как управление целями и контроль выполнения целей. Если рабочие выполняют показатели, то они за это награждаются, поэтому им выгодно поднимать значение индикаторов.

В разных сферах

Эта система используется в разных сферах. Так, в сегменте продаж показатели будут такими:

• Себестоимость продуктов.
• Уровень выручки дневной и месячной.
• Средний показатель чека.
• Конверсия.
• Оборотные активы.
• Цена оставшихся запасов.

А применительно к производству индикаторы будут уже такими:

• Расход сырья за один рабочий день.
• Уровень незавершенного производства.
• Средняя производительность труда у рабочих.
• Обслуживание станков и их ремонт.
• Как хранится готовая продукция.

Таков список, в который входят основные показатели.

Примеры KPI для разных сотрудников: для бухгалтера главным показателем будет своевременность подачи отчетной документации в налоговый орган, а для начальника отдела по продажам – выполнение поставленного месячного плана.

Положительные и отрицательные моменты

Теперь расскажем, какие плюсы и минусы имеет данная методика. Преимущества здесь – это прозрачность и простота внедрения. Благодаря этой системе видно, кто как работает и насколько адекватны получаемые за работу деньги. Менеджер по работе с персоналом, вовремя заметив недостатки в деятельности какого-то сотрудника, может быстро их скорректировать, чтобы это не отразилось на работе всей компании. А если говорить про недостатки, то это небольшая степень универсальности и крупные расходы на внедрение.

Рассматриваем работника

Чтобы оценка труда конкретного специалиста была правильной и точной, надо опираться на такие критерии:

1. Минимальный уровень. На этот показатель нужно опираться и смотреть, как результат меняется со временем.
2. Желаемый уровень. Это тот уровень, которого хочет добиться работодатель от своего подчиненного.
3. Целевое значение. Здесь при помощи мотивации происходит повышение работоспособности человека. Желаемый уровень преодолевается, но за это нужно работника поощрять материально, иначе он может вновь скатиться до своего минимального уровня.

Когда эти параметры определены, то надо дождаться окончания периода, за который производятся подсчеты. Далее применяем такую формулу: из фактического результата вычитается минимальный уровень, и из нормального уровня вычитается минимальный уровень. А затем первый результат делится на второй. Таким образом высчитывается процент выполнения установленного плана работы.

В итоге

Понятие ключевых показателей эффективности должно быть хорошо знакомо каждому современному управленцу, который хочет активно развивать свою компанию. Оценка результативности очень важна – когда виден результат работы, можно выбирать наиболее удачные стратегии. Поэтому можно утверждать, что «кипиай» нужен большинству развивающихся компаний.

Видео (кликните для воспроизведения).

Источники:

1. Краткий юридический справочник для профактива. — М.: Профиздат, 2012. — 432 c.
2. Чучаев, А. И. Нотариальная деятельность как объект уголовно-правовой охраны (de lege lata и de lege ferenda) / А.И. Чучаев, О.В. Филипова. — М.: Проспект, 2016. — 116 c.
3. Ильин, В. А. История и методология физики. Учебник / В.А. Ильин, В.В. Кудрявцев. — М.: Юрайт, 2014. — 580 c.

Денис Бугров — младший партнер McKinsey, МоскваПубликуется с согласия редакции «Вестника McKinsey».

Российский бизнес растет, вместе с масштабом увеличивается и сложность управления, перед компаниями встают все новые задачи. В этой ситуации топ–менеджерам важно не растратить время по пустякам, а сосредоточиться на ограниченном числе действительно важных для бизнеса вопросов. Это практически невозможно сделать при отсутствии в компании формализованной системы, отслеживающей основные показатели деятельности и позволяющей на базе этой информации влиять на происходящее в компании. Практика показывает, что одна из наиболее совершенных из таких систем –– управление результатами на основе ключевых показателей эффективности. Единый набор фактов и информации, генерируемый подобной системой, делает процесс управления результатами предметным и объективным, значительно повышая, тем самым, качество управления бизнесом в целом.

Тема управления эффективностью бизнеса становится все более популярной. Об этом свидетельствуют не только многочисленные семинары и публикации, но и практика ведущих российских компаний. Все чаще наши клиенты обращаются к нам с просьбой проработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса. Более того, многие российские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Их менеджеры сетуют, что уже проведенные мероприятия — распределение ответственности, построение системы контроля за эффективностью, периодическая оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудников — не дают желаемого эффекта. Это и побудило нас подготовить этот материал, в котором мы вкратце излагаем базовые теоретические подходы к управлению эффективностью и даем некоторые советы относительно практической реализации и организационного обеспечения подобной системы. Опыт McKinsey свидетельствует, что успех реализации в компании системы управления эффективностью напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий. При этом важно понимать, что управление эффективностью — многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.

Основные элементы управления эффективностью.

На наш взгляд, систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать как составляющую трех взаимоувязанных элементов:

• Этики результативности — организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов.

• Системы контроля и управления результатами бизнеса — систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения.

• Систем управления эффективностью персонала — процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.

Каждый из этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должны быть тесно увязаны между собой. Так, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы. При этом можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, то есть с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной. Этика высокой результативности также формируется под воздействием эффективной системы мотивации и контроля, при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности (рис. 1).

Основные принципы управления результатами бизнеса.

Для российских компаний наиболее важным из перечисленных элементов системы управления эффективностью нам представляется управление результатами бизнеса. Остановимся на его описании и покажем на его примере необходимые взаимосвязи в рамках комплексной системы управления эффективностью компании.

Рис. 1.

Говоря об управлении результатами деятельности организации, поговорку «что посеешь, то и пожнешь» можно перефразировать: «что измеришь, то и получишь». Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании — краеугольный камень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. На первый взгляд, здесь нет ничего сложного, ведь существует финансовая и управленческая отчетность, на основе которых можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако многие менеджеры согласятся, что зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию. Например, на их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Не зная этого, очень сложно вести предметный разговор с отвечающими за это направление руководителями. Даже если подобная информация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, могут быть неясны причины снижения продаж: то ли это следствие более высокого качества продукции конкурентов, то ли неэффективно работает сбытовое подразделение, то ли проблемы надо искать в поставках. Можно, конечно, начать отдельное разбирательство, но и оно может кончиться ничем. В любом случае, при отсутствии точной информации принятие управленческих решений будет более длительным и менее объективным. Информационный вакуум лишает менеджеров возможности активно управлять деятельностью подчиненных им подразделений. Не имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четко отслеживать их исполнение.

Рис. 2.

Столкнувшись с этими проблемами, многие компании приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже выстраивать процессы управления результатами бизнеса. Подобная система управления результатами бизнеса состоит из трех элементов (рис. 2):

• Набор показателей или ключевые показатели эффективности (КПЭ) и обеспечивающие их измерение и отслеживание процессы и информация.

• Механизм определения целевых значений КПЭ.

• Процесс управления — итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов.

Рассмотрим их более подробно.

Ключевые показатели эффективности.

Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.

КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. Таких принципов, с нашей точки зрения, пять.

Связь КПЭ с основными факторами, определяющими стоимость компании.

КПЭ должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). КПЭ могут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутых результатов.

В идеале, система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временн х горизонтах. Последний фактор особенно важен, так как наш опыт показывает, что многие менеджеры часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, не принимая во внимание тот факт, что со временем ныне эффективные направления бизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену. Капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и, в не меньшей степени, ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. Именно поэтому система КПЭ компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).

Существование набора взаимоувязанных КПЭ для различных уровней организации.

Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений (рис. 3). При этом важно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных КПЭ для главы публичной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности главы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет, скорее всего, объем доходов (а не прибыль). Менеджеры всех уровней должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них.

Рис. 3.

Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения. Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.

Простота и понятность системы показателей. Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5—10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании. Так, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов. Ион ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами.

Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее. Итеративность. Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность могут и должны меняться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента. Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т.д. Таким образом, необходим комплексный подход к всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности.

Чтобы система управления результатами бизнеса не только отслеживала, но и стимулировала достижение компанией своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом:

• Планирование от возможного, а не от достигнутого.

• Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутри– и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т.д.

• Увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке.

• Соответствие целей и задач, проводимых в организации «сверху вниз» реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх».

• Наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделением запланированных результатов.

Вопрос определения целевого уровня ключевых показателей эффективности — один из самых сложных и болезненных. Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый. Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата (рис. 4).

Рис. 4.

Процессы управления.

Наконец, третьим элементом системы управления эффективностью являются формализованные процессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты этой работы и вносить соответствующие коррективы. Процесс управления состоит из ряда элементов, например — планирования, формирования контрактов с оговоренными результатами работы (КОРР), формализующих достигнутые договоренности и поставленные задачи. Не менее важной его частью является расписание контактов и взаимодействий, которые в течение года должны произойти между различными уровнями организации. Эти взаимодействия нужны для поддержания диалога, без которого невозможно адекватное понимание всех рисков и возможностей, которые возникают перед организацией. Обмен мнениями должен способствовать достижению поставленных задач, стимулировать более высокие результаты деятельности. Ключевыми факторами успеха процесса управления, по нашему опыту, являются:

• Последовательный (обычно ежеквартальный) цикл взаимодействий между и внутри различных уровней компании, включающий оценку деятельности, постановку задач, планирование дальнейшей работы (рис. 5).

• Формализация поставленных задач и целевых значений КПЭ. Часто используемым, но далеко не единственным механизмом для этого являются контракты с оговоренными результатами работы (КОРР). Их преимущество в том, что они формализуют принятие сотрудником на себя четко определенных в терминах КПЭ обязательств и увязывают уровень его компенсации с их достижением.

• Большое внимание, уделяемое повышению навыков сотрудников в рамках цикла оценки и планирования, т.е. их обучению и активной поддержке в достижении поставленных задач. Таким образом, объяснению того, как добиться лучших результатов, уделяется не меньшее внимание, чем оценке результатов труда того или иного сотрудника.

• Формализованный анализ причин отклонения фактических значений КПЭ от целевых и анализ работы, проведенной сотрудниками и подразделениями для достижения поставленных задач.

• Интеграция оценки результатов деятельности и постановки задач со всеми остальными процессами в компании (стратегическое планирование, бюджетирование и т.д.) с тем, чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью ежедневной деятельности компании. Важным условием для этого является единообразное применение процесса по всей компании, обеспечиваемое формализацией в подробных регламентах.

Рис. 5.

От теории к практике.

Разработка и внедрение основанной на КПЭ системы управления результатами связано с принятием ряда концептуальных решений относительно широты охвата этой системы, уровня детализации КПЭ и их доведения до самых низких уровней организации и т.д. Многие из этих решений будут определяться практической целесообразностью и специфическими целями компании. Ниже мы кратко остановимся на некоторых из них (рис. 6).

Рис. 6.

Какими должны быть КПЭ: финансовыми или качественными?

В практике компаний используются два подхода к формированию системы КПЭ: подход, основанный на финансовых параметрах, и подход, основанный на факторах успеха используемой стратегии или модели бизнеса. В первом случае система КПЭ строится на основе дезагрегации ключевых финансовых показателей деятельности компании и закрепления ответственности за отдельные элементы за организационными подразделениями более низкого уровня. Подобный подход обеспечивает четкую ориентацию на финансовый результат, но это же может обусловить и его ограниченность. В ряде случаев он может быть дополнен или заменен подходом, основанным на определении основных факторов успеха выбранной модели или стратегии бизнеса. Для этих факторов определяются индикаторы, на основе которых и строятся КПЭ. Проблема данного подхода состоит в том, что иногда его сложно напрямую увязать с финансовым результатом, как, впрочем, может быть сложно связать значения индикаторов и факторы успеха, которые они призваны отслеживать (рис. 7).

Рис. 7.

Помимо двух описанных выше подходов, зачастую используются качественные или «мягкие» факторы оценки деятельности тех или иных подразделений и руководителей, например, качество и оперативность их взаимодействия с другими подразделениями или работа по развитию и совершенствованию навыков подчиненных. Чаще всего данные факторы носят вспомогательный характер и призваны стимулировать желаемое поведение тех или иных категорий сотрудников.

На практике компании используют комбинацию факторов в зависимости от конкретных условий и задач бизнеса. При этом «финансовый» подход, как правило, берется за основу и к нему добавляются те или иные параметры, которые призваны компенсировать его излишнюю привязанность к финансовым результатам текущего периода.

Как выбрать ограниченное число КПЭ?

Как мы уже говорили, на каждом организационном уровне должно быть не более 5—10 КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора КПЭ являются их связанность с наиболее важными для компании показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность. Существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных:

• Относительная легкость измерения. Опыт показывает, что в большинстве случаев существующие на предприятии информационные системы не дают всех необходимых данных для полноценной системы КПЭ. Внедрение подобной системы требует модификации отчетов в информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом зачастую делая много существующих отчетов ненужными. На выбор итоговых показателей, безусловно, повлияет стоимость этих модификаций. Следует учитывать также относительную точность измерения и возможность использования показателей–заменителей, коррелирующих с искомой величиной. Наконец, важно, чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделения или руководителя.

• Создание правильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальной степени исключали возможность искусственной «подгонки». Используемые показатели не должны вести к «перекосам» в поведении сотрудников (например, к принятию избыточно рискованных решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой).

• Возможность сравнения. Предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.

Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса.

Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово–экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:

• Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия решений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных.

• Структура. Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока — блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.

• Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того же уровня.

• Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации информационных систем. Вместе с тем мы полагаем, что подобные усилия при условии, что они реализованы корректно и комплексно, окупятся для компании сторицей, значительно увеличив качество и скорость принятия важнейших управленческих решений.

Источник: Вестник McKinsey

Комплексный подход – это использование соответствующего процесса для разбиения проблемы на элементы, необходимое для решения задачи. Каждый элемент становится меньшей и более простой задачей для представления всей системы в комплексе. Отсюда следует, что использование неуместных технологий или алгоритмов не может разделить проблему на составные элементы, необходимые для ее решения. Поскольку этого не сделано или выполнение было произведено некорректно, проблема не способна разрешиться.

В данной статье рассказано о том, для чего необходимо применять комплексный подход, как он работает, в каких сферах получил распространение. А также о том, чем вызвана смена интуитивного подхода к принятию решений на структурированный.

Рождение вопроса

Решение проблем — это решение головоломок. Каждая маленькая проблема — это маленький кусочек головоломки, который нужно найти.

Соединение частей головоломки включает в себя понимание, как работает система комплексного подхода. Как только все ключевые элементы найдены и поняты, загадка в целом «соединяется».

Ключевым словом в приведенном выше определении является «комплекс». Если технология решения проблемы не соответствует имеющейся проблеме, то можно максимально качественно выполнять процесс, но при этом не решить проблему. По этой причине большинство людей не могут решить сложные проблемы. Они используют заведомо неподходящий метод, не осознавая этого. В этом случае выбранный алгоритм не разрешит проблему. Можно смотреть по сторонам, заглядывать в каждую деталь, но если не использовать соответствующий комплексный подход, то никогда удастся не найти достаточных частей головоломки для решения сложной проблемы. Даже самые невероятные и героические усилия приведут к нулю, если использовать не ту технологию решения проблемы.

Отсутствие технологии, которая бы соответствовала этой проблеме, приводит, например, к тому, что алхимикам не удалось превратить свинец в золото. Вот почему так много людей и организаций, а также общественных движений не могут трансформировать возможности в успех.

Система против комплекса

Когда взаимосвязанные явления анализируются и регулярно сопоставляются друг с другом для наблюдения и анализа, они теряют характерную динамику своих взаимосвязанных отношений.

Предпосылка комплексного подхода состоит в том, что целое отличается от суммы его частей. Системный подход, который доминировал в научном мире на протяжении десятилетий, сделал все чрезмерно «систематическим», что затрудняет представление неразрешимых сложных явлений и их динамики.

Комплекс можно понять, но не сформулировать. Понимание комплекса не может быть сведено к вычислительному и цифровому анализу. Комплексный подход позволяет иметь несколько систем. Там, где взаимосвязь систем может быть сформулирована, можно проводить систематические наблюдения.

Большинство явлений сложны. Разобрав часть комплекса на части и изолировав его от обстоятельств, можно получить управляемую систему. Однако созданная система может влиять на обстоятельства, влияющие на остальную часть комплекса. Например, систематическая вырубка деревьев в лесу может привести к эрозии, наводнениям, засухе и утрате среды обитания для многих видов животных, обитающих на территории.

Не только цифры и расчеты

Комплексный подход – это «структурирование анализа». Что это значит? Слово «анализ» обозначает разбиение проблемы на составляющие элементы. Это сводит сложный вопрос к простейшим терминам.

При инстинктивном подходе разум обычно остается закрытым для рассмотрения альтернатив, предпочитая вместо этого первое удовлетворительное решение. Следовательно, результат часто ошибочен или, по крайней мере, менее эффективен.

В структурированном подходе разум открыт для изучения альтернативных вариантов, что позволяет рассматривать каждый элемент решения или проблемы в отдельности, систематически и в достаточной степени, обеспечивая рассмотрение всех альтернатив. При этом результат на выходе всегда более эффективный, чем при инстинктивном подходе.

Комплексный подход обеспечивает глубокое решение проблем. В процессе анализа проблема разбивается на более мелкие, которые могут быть решены автономно. В основании анализа находится технология для его осуществления. Процесс представляет собой упорядоченную последовательность итераций, направленных на достижение цели, например, приготовление салата «Селедка под шубой» по рецепту. Чтобы процесс работал, он должен соответствовать проблеме и выполняться правильно.

Пути решения

Комплексный подход – это формальное использование аналитической деятельности для решения проблем. Первые правила формального рассуждения были придуманы Аристотелем (с 384 по 322 гг. до н. э.). Грамотный ход рассуждения включает в себя представление составляющих элементов (факторов) с промежуточными и окончательными выводами.

При комплексном подходе существующая проблема разбивается на составляющие элементы для понимания вопроса. Затем рассматриваются пути, представляющие решение.

Основания

Причина, по которой необходим комплексный подход к оценке любых задач, заключается в том, что системы становятся слишком сложными, чтобы проводить анализ интуитивно, ведь у интеллекта есть ограничение по объему обработки данных. Каждый элемент должен быть представлен формально: точным письменным описанием или уравнениями, чтобы исполнитель задач мог многократно проводить анализ. Сложные проблемы содержат сотни элементов и тысячи взаимосвязей между ними.

Научные учения

До изобретения научного метода в 17-м веке наука основывалась на традициях и домыслах. Впоследствии был разработан комплексный подход. Это важное изменение, наука перешла к новому продуктивному образу мышления, приведшему к промышленной революции. Наука не знает другого метода, который позволил бы получить надежные знания. Это должно быть достаточным доказательством того, что для решения сложных задач необходим комплексный подход.

Сложные проблемы требуют анализа, потому что поиск решения оптимальным способом требует строгого структурированного подхода. Правильный анализ требует надежного понимания, то есть надежных знаний. Единственный способ получить достоверное или истинное знание — это научный метод. Поскольку он является аналитическим, процесс комплексного подхода выступает одним из основных способов решения сложных проблем.

Образование

Важной целью в образовании и воспитании детей выступает своевременное обеспечение физического, личностного и интеллектуального развития подростка. Для решения этого вопроса необходимо комплексно обозначить задачи и пути решения. Согласно стандартам, введенным государственными службами в сфере образования, в учебных образованиях действует система оценок, которая представляет собой комплексный подход к оценке результатов образования школьников (предметы, метапредметы, личные достижения).

Применяемая в школах система оценивания нацелена на беспристрастную оценку знаний учеников, на формирование у детей конструктивной и адекватной самооценки, на побуждение их к достижению особых личных результатов. При этом школьникам допускается проявлять любознательность и задавать вопросы учителю для получения большего объема знаний и умений.

Безопасность

Рассматривая сложные системы организации в целом, аналитики выясняют, выполняют ли отдельные элементы основную задачу подсистемы. Иначе — происходит ли интеграция функций руководителя и различных подразделений для обеспечения оптимальной коллективной производительности и эффективности при минимальных затратах.

Некоторые организации для исключения высокой вероятности исправления проекта и нежелательного повышения затрат по нему применяют системно-комплексный подход к оценке безопасности. Это позволяет выявить критические недостатки на любом этапе жизненного цикла проекта. Для чего это нужно? Полная картина нужна, чтобы обезопасить рабочую группу от появления грубых погрешностей и ошибок на завершающих фазах проекта.

В настоящее время самыми распространенными методиками по безопасности выступают Veracode, OWASP, Cisco, SDL от Microsoft.

Управление

Последние несколько лет наблюдается тенденция использования компьютерных технологий для решения задач автоматизации и управления процессами. Современные компьютерные системы управления должны быть удобными для пользователя, гибкими и легко настраиваемыми. Проведение полного системного анализа является длительным и дорогостоящим процессом для организации. Комплексный подход организации, внедренный аналитиками в компанию, приведет разработанные ими системы к адаптированному и удобному для пользователей виду.

В нынешних условиях организации постоянно проводят изменения в ответ на внутренние и внешние трансформации. Некоторые из этих перемен сосредоточены на процессах, вторые — на технологиях, третьи — на структуре организации. Каждое из этих преобразований, независимо от типа, влияет на то, как отдельные сотрудники выполняют свою работу. Успех изменений зависит от достижений в управлении изменениями.

Влияние внешних факторов

Экономические условия страны и мира влияют на доходы большинства малых предприятий. Политика, социокультурные тенденции также влияют на среду, в которой работают компании. Например, лесозаготовительная компания продает больше пиломатериалов, когда экономика развита и сильна, а дома строятся. Тем не менее лесопромышленные компании испытывают все большее давление со стороны экологов и правительственных постановлений: те хотят, чтобы выпуск пиломатериалов осуществлялся экологическим образом. Заинтересованные стороны компании — владельцы, сотрудники, поставщики, клиенты — также обозначают свои требования: прибыльность деятельности, стабильное производство пиломатериалов. Для продолжения бизнеса лесопромышленная организация должна использовать системно-комплексный подход для анализа всех внутренних и внешних факторов.

Влияние внутренних факторов

Чтобы компания достигла организационной интеграции, она должна привести стратегию, культуру, навыки персонала, технологии, структуру и стиль управления своей компании в соответствие со своими целями. Здесь предполагается, что каждый отдел и сотрудник понимают стратегическое направление компании. Это также включает информирование заинтересованных сторон, почему компания направляет денежные средства на определенные проекты и почему растут затраты на продукты или услуги. Комплексный подход – это обучение сотрудников, использование связей с общественностью для информирования заинтересованных сторон и поддержания систем связи. Он используется в менеджменте, маркетинге, проектировании, защите информации, обучении, образовании, управлении организацией, качеством и рисками.

Пути решения

Комплексный подход к оценке результатов включает три основные стратегии для достижения успешных организационных изменений. Они не являются взаимоисключающими, то есть все три могут одновременно применяться для обеспечения системных изменений.

Поведенческая стратегия

Использует подход к обучению и развитию сотрудников. Предполагается, что обучение сотрудников приведет к необходимым организационным изменениям. Занятия будут состоять из приобретения знаний, навыков и новых подходов, которые приведут к новому поведению, способному на порядок улучшить показатели качества и производительности.

Структурная стратегия

Использует подход организационного проектирования. Это означает, что организационная структура и дизайн должны быть согласованы (или структурированы) в соответствии с видением, направлением, миссией и целями организации. Структурная стратегия будет включать изменения в организационной структуре. Сотрудники, подразделения и отделы могут быть перераспределены для оптимизации ресурсов. Например, иерархия могут быть упрощена, а процесс принятия решений стать ближе к исполнителю.

Техническая стратегия

Используется подход постоянного улучшения. Это означает, что процессы в сферах ориентации на клиента, доставки продуктов и услуг, поддержки, а также поставщиков и партнерства могут быть улучшены. Эта стратегия также предусматривает постоянное обновление технологий в соответствии процессам производства и обслуживания. Так деятельность компании становится более эффективной и результативной.

Комплексный подход – это использование соответствующего процесса для разбиения проблемы на элементы, необходимое для решения задачи. Каждый элемент становится меньшей и более простой задачей для представления всей системы в комплексе. Отсюда следует, что использование неуместных технологий или алгоритмов не может разделить проблему на составные элементы, необходимые для ее решения. Поскольку этого не сделано или выполнение было произведено некорректно, проблема не способна разрешиться.

В данной статье рассказано о том, для чего необходимо применять комплексный подход, как он работает, в каких сферах получил распространение. А также о том, чем вызвана смена интуитивного подхода к принятию решений на структурированный.

Рождение вопроса

Вам будет интересно:Комбайнер — это важная профессия. Значение слова

Решение проблем — это решение головоломок. Каждая маленькая проблема — это маленький кусочек головоломки, который нужно найти.

Соединение частей головоломки включает в себя понимание, как работает система комплексного подхода. Как только все ключевые элементы найдены и поняты, загадка в целом «соединяется».

Вам будет интересно:Что такое натр едкий? Плотность натра едкого

Ключевым словом в приведенном выше определении является «комплекс». Если технология решения проблемы не соответствует имеющейся проблеме, то можно максимально качественно выполнять процесс, но при этом не решить проблему. По этой причине большинство людей не могут решить сложные проблемы. Они используют заведомо неподходящий метод, не осознавая этого. В этом случае выбранный алгоритм не разрешит проблему. Можно смотреть по сторонам, заглядывать в каждую деталь, но если не использовать соответствующий комплексный подход, то никогда удастся не найти достаточных частей головоломки для решения сложной проблемы. Даже самые невероятные и героические усилия приведут к нулю, если использовать не ту технологию решения проблемы.

Отсутствие технологии, которая бы соответствовала этой проблеме, приводит, например, к тому, что алхимикам не удалось превратить свинец в золото. Вот почему так много людей и организаций, а также общественных движений не могут трансформировать возможности в успех.

Система против комплекса

Вам будет интересно:Кровля: значение слова и его употребление

Когда взаимосвязанные явления анализируются и регулярно сопоставляются друг с другом для наблюдения и анализа, они теряют характерную динамику своих взаимосвязанных отношений.

Предпосылка комплексного подхода состоит в том, что целое отличается от суммы его частей. Системный подход, который доминировал в научном мире на протяжении десятилетий, сделал все чрезмерно «систематическим», что затрудняет представление неразрешимых сложных явлений и их динамики.

Комплекс можно понять, но не сформулировать. Понимание комплекса не может быть сведено к вычислительному и цифровому анализу. Комплексный подход позволяет иметь несколько систем. Там, где взаимосвязь систем может быть сформулирована, можно проводить систематические наблюдения.

Большинство явлений сложны. Разобрав часть комплекса на части и изолировав его от обстоятельств, можно получить управляемую систему. Однако созданная система может влиять на обстоятельства, влияющие на остальную часть комплекса. Например, систематическая вырубка деревьев в лесу может привести к эрозии, наводнениям, засухе и утрате среды обитания для многих видов животных, обитающих на территории.

Не только цифры и расчеты

Комплексный подход – это «структурирование анализа». Что это значит? Слово «анализ» обозначает разбиение проблемы на составляющие элементы. Это сводит сложный вопрос к простейшим терминам.

При инстинктивном подходе разум обычно остается закрытым для рассмотрения альтернатив, предпочитая вместо этого первое удовлетворительное решение. Следовательно, результат часто ошибочен или, по крайней мере, менее эффективен.

В структурированном подходе разум открыт для изучения альтернативных вариантов, что позволяет рассматривать каждый элемент решения или проблемы в отдельности, систематически и в достаточной степени, обеспечивая рассмотрение всех альтернатив. При этом результат на выходе всегда более эффективный, чем при инстинктивном подходе.

Вам будет интересно:Столица Соломоновых островов — Хониара: географическое положение, природные условия

Комплексный подход обеспечивает глубокое решение проблем. В процессе анализа проблема разбивается на более мелкие, которые могут быть решены автономно. В основании анализа находится технология для его осуществления. Процесс представляет собой упорядоченную последовательность итераций, направленных на достижение цели, например, приготовление салата «Селедка под шубой» по рецепту. Чтобы процесс работал, он должен соответствовать проблеме и выполняться правильно.

Пути решения

Комплексный подход – это формальное использование аналитической деятельности для решения проблем. Первые правила формального рассуждения были придуманы Аристотелем (с 384 по 322 гг. до н. э.). Грамотный ход рассуждения включает в себя представление составляющих элементов (факторов) с промежуточными и окончательными выводами.

При комплексном подходе существующая проблема разбивается на составляющие элементы для понимания вопроса. Затем рассматриваются пути, представляющие решение.

Основания

Причина, по которой необходим комплексный подход к оценке любых задач, заключается в том, что системы становятся слишком сложными, чтобы проводить анализ интуитивно, ведь у интеллекта есть ограничение по объему обработки данных. Каждый элемент должен быть представлен формально: точным письменным описанием или уравнениями, чтобы исполнитель задач мог многократно проводить анализ. Сложные проблемы содержат сотни элементов и тысячи взаимосвязей между ними.

Научные учения

До изобретения научного метода в 17-м веке наука основывалась на традициях и домыслах. Впоследствии был разработан комплексный подход. Это важное изменение, наука перешла к новому продуктивному образу мышления, приведшему к промышленной революции. Наука не знает другого метода, который позволил бы получить надежные знания. Это должно быть достаточным доказательством того, что для решения сложных задач необходим комплексный подход.

Сложные проблемы требуют анализа, потому что поиск решения оптимальным способом требует строгого структурированного подхода. Правильный анализ требует надежного понимания, то есть надежных знаний. Единственный способ получить достоверное или истинное знание — это научный метод. Поскольку он является аналитическим, процесс комплексного подхода выступает одним из основных способов решения сложных проблем.

Образование

Важной целью в образовании и воспитании детей выступает своевременное обеспечение физического, личностного и интеллектуального развития подростка. Для решения этого вопроса необходимо комплексно обозначить задачи и пути решения. Согласно стандартам, введенным государственными службами в сфере образования, в учебных образованиях действует система оценок, которая представляет собой комплексный подход к оценке результатов образования школьников (предметы, метапредметы, личные достижения).

Применяемая в школах система оценивания нацелена на беспристрастную оценку знаний учеников, на формирование у детей конструктивной и адекватной самооценки, на побуждение их к достижению особых личных результатов. При этом школьникам допускается проявлять любознательность и задавать вопросы учителю для получения большего объема знаний и умений.

Безопасность

Рассматривая сложные системы организации в целом, аналитики выясняют, выполняют ли отдельные элементы основную задачу подсистемы. Иначе — происходит ли интеграция функций руководителя и различных подразделений для обеспечения оптимальной коллективной производительности и эффективности при минимальных затратах.

Некоторые организации для исключения высокой вероятности исправления проекта и нежелательного повышения затрат по нему применяют системно-комплексный подход к оценке безопасности. Это позволяет выявить критические недостатки на любом этапе жизненного цикла проекта. Для чего это нужно? Полная картина нужна, чтобы обезопасить рабочую группу от появления грубых погрешностей и ошибок на завершающих фазах проекта.

В настоящее время самыми распространенными методиками по безопасности выступают Veracode, OWASP, Cisco, SDL от Microsoft.

Управление

Последние несколько лет наблюдается тенденция использования компьютерных технологий для решения задач автоматизации и управления процессами. Современные компьютерные системы управления должны быть удобными для пользователя, гибкими и легко настраиваемыми. Проведение полного системного анализа является длительным и дорогостоящим процессом для организации. Комплексный подход организации, внедренный аналитиками в компанию, приведет разработанные ими системы к адаптированному и удобному для пользователей виду.

Вам будет интересно:Природа не терпит пустоты: значение, особенности и автор выражения

В нынешних условиях организации постоянно проводят изменения в ответ на внутренние и внешние трансформации. Некоторые из этих перемен сосредоточены на процессах, вторые — на технологиях, третьи — на структуре организации. Каждое из этих преобразований, независимо от типа, влияет на то, как отдельные сотрудники выполняют свою работу. Успех изменений зависит от достижений в управлении изменениями.

Влияние внешних факторов

Экономические условия страны и мира влияют на доходы большинства малых предприятий. Политика, социокультурные тенденции также влияют на среду, в которой работают компании. Например, лесозаготовительная компания продает больше пиломатериалов, когда экономика развита и сильна, а дома строятся. Тем не менее лесопромышленные компании испытывают все большее давление со стороны экологов и правительственных постановлений: те хотят, чтобы выпуск пиломатериалов осуществлялся экологическим образом. Заинтересованные стороны компании — владельцы, сотрудники, поставщики, клиенты — также обозначают свои требования: прибыльность деятельности, стабильное производство пиломатериалов. Для продолжения бизнеса лесопромышленная организация должна использовать системно-комплексный подход для анализа всех внутренних и внешних факторов.

Влияние внутренних факторов

Чтобы компания достигла организационной интеграции, она должна привести стратегию, культуру, навыки персонала, технологии, структуру и стиль управления своей компании в соответствие со своими целями. Здесь предполагается, что каждый отдел и сотрудник понимают стратегическое направление компании. Это также включает информирование заинтересованных сторон, почему компания направляет денежные средства на определенные проекты и почему растут затраты на продукты или услуги. Комплексный подход – это обучение сотрудников, использование связей с общественностью для информирования заинтересованных сторон и поддержания систем связи. Он используется в менеджменте, маркетинге, проектировании, защите информации, обучении, образовании, управлении организацией, качеством и рисками.

Пути решения

Комплексный подход к оценке результатов включает три основные стратегии для достижения успешных организационных изменений. Они не являются взаимоисключающими, то есть все три могут одновременно применяться для обеспечения системных изменений.

Поведенческая стратегия

Использует подход к обучению и развитию сотрудников. Предполагается, что обучение сотрудников приведет к необходимым организационным изменениям. Занятия будут состоять из приобретения знаний, навыков и новых подходов, которые приведут к новому поведению, способному на порядок улучшить показатели качества и производительности.

Структурная стратегия

Использует подход организационного проектирования. Это означает, что организационная структура и дизайн должны быть согласованы (или структурированы) в соответствии с видением, направлением, миссией и целями организации. Структурная стратегия будет включать изменения в организационной структуре. Сотрудники, подразделения и отделы могут быть перераспределены для оптимизации ресурсов. Например, иерархия могут быть упрощена, а процесс принятия решений стать ближе к исполнителю.

Техническая стратегия

Используется подход постоянного улучшения. Это означает, что процессы в сферах ориентации на клиента, доставки продуктов и услуг, поддержки, а также поставщиков и партнерства могут быть улучшены. Эта стратегия также предусматривает постоянное обновление технологий в соответствии процессам производства и обслуживания. Так деятельность компании становится более эффективной и результативной.