Курсовая работа управление персоналом на примере японских компаний - Контакты компаний и предприятий на Adresa.top

Система управления персоналом на примере японского менеджмента

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Особенности японской системы управления

.1 Мотивация трудовой активности работников

.2 Кружки качества

.3 Установление отношений в рабочей группе

.4 Принятие управленческих решений

Глава 2. Анализ японской системы управления на примере работы организаций Заводоуковского городского округа

.1 Анализ организационных структур ИП Бертрам В.В., ООО «Бытовая техника» и ЗАО «Центральное» г.Заводоуковска

.2 Анализ возможности внедрения элементов японской системы управления на примере деятельности ИП Бертрам В.В, ООО «Бытовая электроника» и ЗАО «Центральное»

.3 Разработанные рекомендации по улучшения систем управления с учётом опыта японского менеджмента

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Экономический рывок, который продемонстрировала Япония в послевоенное время, уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру.

Путь, который прошла японская промышленность, впечатляет масштабами и относительно коротким сроком, и первое, о чем упоминают, говоря о причинах такого прорыва, это высокие технологические инновации и создание роботизированного производства. Японская система, которую менеджеры многих стран пытаются понять и изучить, заставляют переосмыслить роль человека в организации. И все достижения японского менеджмента, так или иначе, связаны с созданием максимально комфортных условий работы сотрудников, а также выделяют важность и ответственность роли лидера производства — его руководства, управленческого аппарата.

В России о новых моделях ведения менеджмента стали говорить сравнительно недавно. Повышающийся интерес объясняется той сложной экономической ситуацией, которая сложилась в России к настоящему времени. Стратегия японского менеджмента открывает возможности российскому бизнесу построить процесс производства с акцентом на человека, как главный актив и ценность предприятия. России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике, требуется буквально создать «российское экономическое чудо», чтобы вернуть статус по-настоящему великой державы. Чтобы быть способным конкурировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Чтобы стать не только сильной, но и богатой страной. В этом и заключается актуальность данной темы.

Целью работы является разработка комплекса рекомендаций практического характера, направленных на совершенствование управления персоналом с учётом опыта японского менеджмента.

Исходя из поставленной цели, формируются следующие задачи исследования: 1.раскрыть сущность и идеологию японской системы управления; 2.проанализировать причину затруднения внедрения японской системы управления на примере работы организаций Заводоуковского городского округа; 3.проанализировать работу индивидуального предпринимателя Бертрама В.В., ООО «Бытовая техника» и ЗАО «Центральное» в соответствии с концепцией японского менеджмента; 4.разработать необходимые рекомендации для улучшения систем управления для снижения проблем внедрения японской системы управления.

Для решения поставленных задач использовался системный метод позволивший рассмотреть японскую систему управления и социокультурный подход, позволивший рассмотреть японскую менеджмент и провести анализ проблем её внедрения на Российских предприятиях.

Причина выбора данных организаций, в отличии их организационных структур и систем управления. Рассматривается малый бизнес на примере деятельности индивидуального предпринимателя Бертрама В.В. так же организация находящаяся на рынке более 10 лет с более сформированной и устойчивой системой управления Общество с Ограниченной Ответственностью «Бытовая электроника» и Закрытое Акционерное Общество «Центральное», которое стоит на рынке уже 13 лет. Все представленные организации занимаются различными видами деятельности: торговля, услуги, производство.

При написании данной курсовой работы использовалась литература, к примеру таких авторов как: Пантелеева Е.Е., Пронников В.А., Старибовский Э.М. и многие другие.

Глава 1. Особенности японского управления

.1 Мотивация трудовой активности работников

японский менеджмент управление

Мотивация в зарубежной теории управления относится к основным функциям деятельности менеджера. Наряду с функциями планирования, организации и контроля мотивация составляет каркас теории и практики менеджмента. Функция мотивации, будучи наиболее «очеловеченной», является предметом особого внимания любого теоретика, работающего в области управления. Под мотивацией на Западе, а также в Японии понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации.

Система пожизненного найма

Япония хорошо известна своей уникальной системой пожизненного найма. Пожизненный наем — это не юридическое право. Его утверждение — дань традиции. Пожизненный наем — скорее способ мышления обеих сторон — и нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия. Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников.

Система пожизненного найма, при которой работники пребывают в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце прошлого века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей. Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке.

Следует сразу заметить, что пожизненный найм характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне определенные социально-психологические условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь.

Пожизненный найм персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться, не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая эксплуатация. Цель фирмы заключается ни в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден, прежде всего, капиталистам, субъективно это выгоду ощущают сами работники.

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы в фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55(а в некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Как было сказано ранее, в крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является стимулирующим фактором.

Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиции японского общества — уважать старших.

Принцип старшинства.

Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни, вообще человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитее. Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих рабочих на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако, определяющими факторами остаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника.

Итак, принцип старшинства, в общем, и целом выполняет мотивационную роль. Этот принцип обеспечивает устойчивое поддержание благосостояние работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т.д.).

Культивирование корпоративного духа фирмы.

Корпоративный дух фирмы является цементирующей силой элементов японского менеджмента. Понятие «корпоративный дух» — это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны, практикуются всевозможные конференции. Все это дает большой идеологический эффект. Например, когда новичок одевает форму, он начинает ощущать себя другим человеком. Японцы твердо уверенны, что форма сама по себе дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряет чувство принадлежности к фирме. Например, в такой форме работник чувствует себя человеком Мацусита, человеком Сони или человеком Сумимото, и это наполняет его гордостью. Это обуславливается, в частности тем, что индивидуум в Японии воспринимают больше по тому в какой организации он работает. Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы.

В фирмах, имеющих свои гимны, рабочие каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково: в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников. Вот отрывок гимна компании Мацусита дэнки:

Объединим наши силы и разум,

Сделаем все во имя расцвета производства,

Пусть наши товары текут к народам всего мира,

Пусть текут они беспрерывно и вечно,

Как вода из нескончаемого фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствует гармония и честность!

Да здравствует Мацусита дэнки!

Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев, такие напутствия часто довольно расплывчаты. Тем не менее, они играют стимулирующую роль. Слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач. Опозданий на такого рода построения, можно сказать, не бывает. На первый взгляд такие процедуры кажутся надуманными, излишними, однако японцы воспринимают их как должное.

Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывают у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому. В какой степени руководству фирмы удается добиваться своих целей, свидетельствует отношение работников к производственной гимнастике. Факты показывают, что производственная гимнастика в учреждениях и на предприятиях Японии воспринимается как важное и нужное дело. На нее выходят все, и упражнения выполняются с завидным рвением. Такие мелочи, как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений руководства и т.д., вносят ощутимый вклад в поддержании дисциплины. А дисциплина, как полагают японцы, является фундаментом корпоративного духа.

Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств — свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются от атмосферы фирмы. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто производственного аспекта как бы вбирает в границы своих интересов личностные проблемы работников. Японские менеджеры не проводят резкой черты между производственной и потребительской жизнью работников.

Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников определенного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух не поднимешь.

Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним с лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом.

Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.

1.2 Кружки качества

Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных кружков качества, которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. В Японии действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10 миллионов человек.

Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях Кобэ сэйко и Ниппон кокан. Тогда они именовались кружками контроля за качеством продукции. На первых порах они напоминали американские группы за бездефектность , действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля за качеством продукции получили широкое признание среди рядовых работников. Руководство фирм неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их участников. На предприятиях появились лозунги: Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра, Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды, Включайся в движение за лучшую технологию в мире и т. д.

В деятельности кружков качества за последнее время выявились две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли производственные рамки, начали проникать в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки за качество и бездефектность продукции стали решать задачи, связанные с повышением качества и обеспечением бездефектности труда. В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.

Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или рыбьим скелетом

1.3 Установление отношений в рабочей группе

Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в одной другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности, с гладкостью функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов рабочих групп.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке фронта труда в Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а следовательно опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная статусно-ролевая модель поведения, жестко детерминированная системой внешних факторов, среди которых на первом плане — социальные регуляторы поведения: нормы обыденной культуры, гири, он.

Он переживается японцами в виде чувства взаимной обязанности, благодарности и любви к родителям, учителю и ко всем, кто когда-либо оказал помощь. В японской фирме он регулирует отношения по вертикали: старшему предписывает быть с подчиненными любезным и даже почтительным, а подчиненному — умерять свой пыл и чаще благодарить старшего.

Японцы воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры: сэмпай» (старшие), кохай» (младшие) и дорё. Категория дорё, обозначающая коллеги, относится лишь к людям одинакового ранга, а не ко всем кто выполняет вместе какую-то работу. Даже среди дорё различие в возрасте, стаже определяют характер восприятия друг друга либо в качестве сэмпай либо в качестве кохай. Идеальная система взаимоотношений между сэмпай и кохай выглядит следующим образом: младший проявляет знаки благодарности по отношению к старшему, а старший проникается в ответ чувством предрасположения к младшему, становясь его хорошим сэмпаем. Система взаимоотношений по вертикали в Японии — это система отношений отец — сын. Очевидно, что характер взаимоотношений японской семьи в значительной мере перенесен в сферу производства. Японцы выработали жесткие правила домостроя, которые пережили века. Эти правила давно проникли во все поры японского общества. Бизнес приспособил семейные отношения к условиям своих предприятий, и это обеспечило ему важное преимущество в конкурентной борьбе с Западом. Внедрение идеалов семейной психологии в управление создало определенные условия повышения дисциплины труда, совершенствование межличностных отношений и как следствие условие для повышения производительности труда, роста производства.

Так, самой важной чертой японской семейной психологии является стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность семейной линии и добиться ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы. Далее, японская семья строится на основах незыблемой иерархии зависимостей (отец семейства — глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь — госпожа невестки и т. д.). Перенесение этих шаблонов в производственную среду не только не создает противоречий между начальниками и подчиненными, а наоборот существенно их ослабляет. Наконец, наличие в семье слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых. В фирме это проявляется опекой подчиненного со стороны начальника. Следует подчеркнуть, что никаких официальных инструкций по поводу этих взаимоотношений в Японии не имеется, все обуславливается социальными нормами.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Стремление японских менеджеров создавать на предприятиях малые группы объясняется особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Чтобы обеспечить единство группы на японских предприятиях, соперничество между отдельными работниками не поощряется. Зато соперничество между группами, т. е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы считают, что в условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются все групповые добродетели, но главное — солидарность членов группы.

Во имя реализации цели японцы способны на большие жертвы. Не редко в угоду группе они отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев.

1.4 Принятие управленческих решений

Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Эта процедура носит название ринги. Термин ринги не имеет адекватного перевода на русский язык. Он состоит из двух китайских иероглифов: рин» (спрашивать с нижестоящего) и ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что ринги представляет собой в известной степени философию японского менеджмента.

Прежде чем приступить к рассмотрению и анализу этой процедуры необходимо ознакомиться с иерархией структуры управления, которая в Японии характерна для многих типов организации. В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Канри» (администрация) — средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что кэйэй, канри, иппан трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционно форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием рингисе. В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению.

После этого рингисе передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему. Это могут быть, в том числе и подразделения (и соответственно руководители и сотрудники), от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

На предварительной стадии — нэмаваси» (увязка корней или заблаговременная подготовка решения) идет активная подготовка условий для достижения согласия всех (или большинства) затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив. Причем необходимо отметить, что (в отличие от распространенной в других странах такой практики, когда в ходе обсуждения и согласования путей решения проблем управления острые углы этих проблем сглаживаются и решение является скорее результатом компромисса между управляющими, выхолащивающие суть проблемы, чем действительно необходимым способом решения проблемы) в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий (прямых или косвенных), принимаемых по ее ликвидации решений.

После того как рингисе обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, рингисе попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Из краткого рассмотрения формальной процедуры ринги можно видеть, что границы власти и ответственности управляющих очерчены довольно слабо. Более того, на первый взгляд может показаться, что при таком методе принятия решений не соблюдается один из основных принципов менеджмента — совмещение власти и ответственности. Действительно создается впечатление, что управляющие среднего или низшего звена, хотя и несут ответственность за вверенные им подразделения, но не обладают необходимой властью, позволяющей принимать решения. На самом деле это не так. Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу (т.е. оттуда, где рождается рингисе, а высшие менеджеры, как правило, мало компетентны в тех конкретных проблемах, которые видны и рождаются внизу). Как уже отмечалось выше, основные задачи высшего уровня управления (кэйэй) — формирование и реализация целей и стратегий фирмы, в которые вкладывается глубокий и долговременный смысл. Поэтому основная задача, при которой высшие руководители принимают окончательное решение по предложенной снизу проблеме, — чтобы способы ее решения, как минимум, не противоречили целям и стратегиям фирмы.

Но поскольку в японских фирмах существует глубоко проработанная философия управления фирмой, которая пронизывает все уровни управляющих и рядовых сотрудников фирмы, то мало вероятно наступление таких ситуаций, когда пути решения замеченной внизу проблемы противоречат концепции фирменного управления и, следовательно, взглядам высшего руководства фирмы. Поэтому фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что на документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей.

Авторитет руководителя настолько силен, безусловен, что даже не явные, косвенные его проявления (в не прямых методах управления) будут вполне достаточны для формирования необходимого управляющего воздействия. Вместе с тем у индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и они склонны признать ее более действенной. Такая роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

Японцы все чаще подвергают критике процедуру ринги за ее чрезмерную громоздкость, за то, что рингисё часто загружают информационные каналы не нужными сведениями. Тем не менее, они не хотят от нее отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают число каналов распространения, стандартизуют порядок подписания и т. д. При этом групповой подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея рассредоточения ответственности, незыблем. За решение отвечают все, т.е. группа.

Процедуру ринги часто именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности. При этом, конечно, все те, кто стоит у кормила власти, восхваляют ринги как средство поддержания мира и гармонии в организации. Симптоматично, что даже многие рядовые работники разделяют такую оценку.

В условиях господства ринги отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил всеобщую поддержку при согласовании, и критика его задним числом выглядит неуместной. По этому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под материал для дискуссий. Внешне обсуждение рингисё в нижних эшелонах предстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение, что процедура ринги в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы, в конце концов, примут западную манеру принятия решений. Однако, скорее всего японцы не откажутся от ринги, по крайней мере, в обозримом будущем. Безусловно, методика ринги будет, изменятся, но сами эти изменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия на работников процедуры ринги продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение. Как отмечает М. Ёсино, поскольку у японцев есть ринги, им не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений.

Глава 2. Анализ японской системы управления на примере работы организаций Заводоуковского городского округа

.1 Анализ организационных структур ИП Бертрам В.В., ООО «Бытовая техника» и ЗАО «Центральное» г.Заводоуковска

Индивидуальный предприниматель Бертрам Виталий Викторович.

Деятельность ИП Бертрам В.В. осуществляется на основании свидетельство о государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя.

После взятия ссуды в банке в 2005 году был открыт магазин « ПровиантЪ», в этом же году администрация города обязала Бертрам В.В. взять всё здание в аренду, включая помещения бани. Где в дальнейшем был произведён капитальный ремонт, и замена оборудования, после чего в 2008 году баня снова была открыта для населения.

Все сотрудники работают на договорной основе и ознакомлены с должностной инструкцией, где расписаны все права и обязанности подчиненного со всеми соответствиями занимаемой должности.

ИП Бертрам В.В. в своём управлении применяет линейную структуру управления.(Схема 1)

Индивидуальный предприниматель Бертрам В.В.

Торговля магазин « ПровиантЪ»Услуги бани

Главный бухгалтерСлесарьЗаведующая магазином

Оператор газовой котельной

Кассир

ПродавецБанщицы

Схема 1. Структура управления

Данная организационная структура характеризуется тем, что во главе стоит руководитель И.П. Бертрам В.В., сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. В его подчинении находится магазин «ПровиантЪ» и услуги бани. Вся бухгалтерия проходит через главного бухгалтера, находящегося под прямым подчинением руководителя.

В магазине руководство осуществляется заведующей магазином, под её подчинением находятся продавцы. Так же заведующая расписывает распорядок дня и время работы продавцов.

В услугах бани малое руководство осуществляет кассир, под её контролем находятся банщицы. Остальной персонал: слесарь и оператор газовой котельной, находятся в подчинении только главного руководителя И.П. Бертрам В.В.

Общество с ограниченной ответственностью « Бытовая электроника»

Сокращенное название организации ООО « Бытовая электроника». Деятельность осуществляется на основании устава, руководителем является Зарипов А.Р.

Согласно вырезки из общего положения устава деятельность общества заключается в следующем:

Общество самостоятельно осуществляет свою деятельность, исходя из реального потребительского спроса физических и юридических лиц.

Планы деятельности общества разрабатываются самостоятельно и утверждаются участником.

Все работы в обществе выполняются штатными работниками, а так же лицами, нанимаемыми по гражданско-правовым договорам( контрактам) в соответствии с действующим законодательством.

Общество ведёт оперативный учёт, бухгалтерскую и статистическую отчётность в уставном действующим законодательством порядке.

Взаимоотношения общества с юридическими лицами, предпринимателями без образования юридического лица, а так же отдельными гражданами, осуществляется на договорной основе с соблюдением норм действующего законодательства.

Общество для выполнения стоящих перед ним задач создаёт службу, отделы и направления, необходимые для её деятельности.

Цели и предмет деятельности Общества:

Общество создаётся с целью организации и осуществления деятельности по производству и реализации товаров, продукции, услуг, а так же извлечение прибыли в интересах участника.

Предметом деятельности общества является:

оптовая и розничная торговля товарами продовольственной и не продовольственной группы;

производство товаров народного потребления, выпуск продукции производственно-технического назначения;

производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

переработка и реализация вторичного сырья, деловых отходов производства;

Общество может заниматься и иными видами деятельности не запрещенными действующим законодательством. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется действующим законодательством, общество может заниматься только на основании специального разрешения( лицензии).

Общество имеет право самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность.

В ООО « Бытовая электроника» принята линейная структура управления.(схема 2).

Кредитный инспекторСтарший инспектор ТМЦ

Зав.складаМенеджер Инспектор ТМЦ

Консультанты

Схема 1 Структура управления

Закрытое Акционерное Общество «Центральное».

ЗАО «Центарльное» расположено по адресу Тюменская область, Заводоуковский район, п.Центральный.

Закрытое Акционерное Общество «Центральное» образовано 12 марта 1998 года в результате реализации Заводоуковского ОПХ. Находиться в южной части Заводоуковского района. По состояния на 01.01.2006 г. Общество имеет 4747 га посевных площадей.

С 2000 года ЗАО «Центральное» занимается производством и реализацией семян зерновых культур высоких репродукций перспективных сортов.

ЗАО «Центральное» в 2005 году произвело 650 тыс.руб. при валовой продукции в расчёте на каждого работника. Средняя зарплата1-ого работника составляет 8,6 тыс.руб..

Директор Ваймер Андрей Александрович работает с начала образования хозяйства.

Главный агроном Ваймер Эдуард Андреевич прищёл в хозяйство в 2001 году после окончания сельскохозяйственная Академии.

Для выявления возможности применения японской системы менеджмента на данных предприятиях было проведено анкетирование персонала.

Анализируя ответы на проведенное анкетирование в деятельности ИП Бертрам В.В, был сделан следующий вывод.

При внедрении японской системы менеджмента на малых предприятиях возникает множество проблем таких как: нехватка времени и средств. Что мы и доказали проведённым исследованием.

В данных управленческих системах отсутствует система мотивирование труда. Стимулируют только некоторых работников в денежном эквиваленте.

Так же не предоставляются половина льгот сотрудникам, которыми в полной мере пользуются японцы. Работник не чувствует себя одним целым с коллективом. Всем присущ индивидуализм. Руководитель редко интересуется самочувствием своих работников. Не вовремя решает поставленные ими вопросы. Прилагается не достаточно усилий по контролю за качеством работ.

Достаточно и положительных моментов в управлении И.П. Бертрам В.В. В процессе работы руководитель проводит обучение своего персонала. Совместно с подчиненными принимаются некоторые решения, направленные на стимулирование деятельности сотрудников. Сотрудник безоговорочно выполняет сверхурочную работу, лишь по просьбе руководителя.

Даже при активной попытке внедрения японской системы управления на данном предприятии, ничего не получится. Данная система не применима на малом бизнесе, из-за небольшого штата сотрудников и особенностей российского характера.

Анализируя анкеты, заполненные сотрудниками ООО «Бытовая электроника» были сделаны следующие выводы:

В организации отмечена низкая текучесть кадров.

По вопросу №6 можно отметить то, что руководитель планирует карьерный рост своих сотрудников.

На вопрос №7 руководитель отметил, что проводит постоянное повышение квалификации своих сотрудников.

Отмечено постоянное стимулирование подчиненных и предоставление им всех необходимых льгот.

В коллективе не созданы доверительные отношения, показывая тем самым, что социально-культурная среда организации находится на низком уровне.

Руководитель не интересуется самочувствием своих подчиненных.

На вопрос№11 руководитель вообще воздержался от ответа.

При принятии каких либо решений используется метод «Участвующее управление» т.е. какие либо решения принимаются совместно с персоналом.

Так же существует отличная корпоративная культура. Проводятся каждодневные собрания. На них обсуждается текущее положение дел и возможные их изменения.

Осуществляется контроль за соблюдением установленных норм ( чистота на прилавках, форма одежды и т.д.)

Так же осуществляется постоянный контроль за работой, как на индивидуальном уровне, так и на коллективном. При поступлении новых записей в книге жалоб принимаются незамедлительные меры.

Полученные данные от персонала имеют определённые расхождения.

При поступлении на работу нет уверенности в том, что будет завтра, не все знают какие перспективы их ждут на той или иной должности.

Обучение проходят, но в пределах организации. Нет так же « перекидывание» работников с должности на должность. На вопрос о сверхурочной работе не все ответили о готовности её выполнения, что свидетельствует о не полной приверженности персонала к фирме. Что и подтверждает ответ на вопрос о сплоченности коллектива.

Полученные данные подтверждают, что руководитель действительно быстро решает заданные ему вопросы, интересуется самочувствием своих подчиненных и решения они принимают совместно.

Здесь чётко отображено, на сколько возможно применение Японской системы управления в организации, ООО «Бытовая электроника». Часть элементов данной системы действительно присутствует. Но в полной мере применение её не возможно. Организация не может применять систему « пожизненный найм», т.к. хоть она и дорожит своими сотрудниками , но в данной сфере необходимы молодые и квалифицированные специалисты. Заработная плата так же не может зависеть от возраста, они лишь регулируется в зависимости от занимаемой должности и % от полученной выручки.

В ЗАО «Центральнео» Руководство дорожит своими сотрудниками. В процессе работы сотрудники проходят обучение. Их стимулируют и предоставляются все необходимые льготы.

В данной организации не созданы доверительные и добрые отношения внутри коллектива. Руководитель не всегда доступен своим подчиненным, поэтому он не всегда решает заданные ему вопросы и интересуется их самочувствием. Записи в книге «Отзывы и предложения» отходят на второй план. Но принимают решения руководители совместно с персоналом.

2.3 Разработанные рекомендации по улучшения систем управления для снижения проблемы внедрения японской системы управления

Для представления чёткой картины разницы систем управления, данные были обработаны и занесены в таблицу.(Таблица 1)

Сравнительная таблица систем управления Таблица 1

Объект сравненияЯпонияРоссияХарактер решенийКоллективныйИндивидуальныйПреобладающие целиСтратегическиеТактическиеРазграничение обязанностей и полномочийРасплывчатоеЧеткоеСпециализация работниковШирокаяУзкаяОтветственностьКоллективнаяКоллективнаяПриверженность работникаК фирмеК профессииОценка и карьерный ростМедленныйМедленныйРазделяемые ценностиКоллективныеКоллективныеНаправленность руководстваНа коллективНа коллективИдеал менеджераКоординатор-мозговой центрЛидер-сильная личностьСпособ контроляПо коллектив. показателямПо коллектив. показателямОтношение к подчинённымНеформальноеФормальноеОбусловленность карьерыВозраст, стаж, коллективные достиженияВозраст, стаж, коллективные достиженияСтруктура управленияГибкаяЖесткаяОплата трудаПо коллект. результатам, от возраста и стажаПо коллективным результатамРасходы на обучение персоналаВысокиеВысокиеНайм на работуПожизненныйКраткосрочный

Таким образом, из этой таблицы хорошо видно, насколько отличаются представленные системы управления. И при выработке рекомендаций придется учитывать всё, пересматривать полностью российскую систему управления.

Для, начало, нужно установить внутриорганизационные положительные, практически неформальные, отношения. Решения так же рекомендуется принимать совместно, чтобы персонал участвовал в управлении организации и тем самым чувствовал себя с ней одним целым.

Так же необходима расширение специализации работников. Постоянное их обучение и обмен опытом. Не стоит экономить на повышение квалификации и всего остального. Необходимо создать все условия, касается особенно больших предприятий, что бы работник чувствовал себя самым необходимым винтиком во всём этом механизме работы предприятия.

В малых организациях не возможно применение системы « пожизненный найм», но необходимо сократить текучесть кадров к минимуму, ужесточить контроль и установить такую систему ответственности чтобы наказывался сразу не только виновник, но и весь коллектив.

Да, конечно, русского человека невозможно заставить работать так, что бы он ни выделял собственную выгоду, но нужно научить работать в первую очередь на фирму и ради фирмы. Через усиление внимания на работника как на человека, как на личность, а не просто как на рабочую единицу.

Заключение

Безусловно, что японское управление имеет яркий национальный колорит. Однако он вполне может быть применен и в другой социально-экономической и социокультурной среде, так как японский опыт управления содержит в себе много универсального ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится во многом в русле общемировых тенденций развития.

Для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы принять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.

В данной курсовой работе полностью раскрыта основная цель, которая заключалась в разработке комплекса рекомендаций практического характера, направленных на совершенствование управления персоналом с учётом опыта японского менеджмента. Были решены поставленные задачи: раскрыть сущность и идеологию японской системы управления; проанализировать причину затруднения внедрения японской системы управления на примере работы организаций Заводоуковского городского округа; проанализировать работу индивидуального предпринимателя Бертрама В.В., ООО «Бытовая техника» и ЗАО «Центральное» в соответствии с концепцией японского менеджмента; разработать необходимые рекомендации для улучшения систем управления для снижения проблем внедрения японской системы управления.

Исходя из результатов исследования, в чистом виде применения японской модели управления на малых предприятиях невозможно. Большая нехватка времени и средств. Руководитель не может быстро реагировать на просьбы персонала, нет возможности постоянно интересоваться самочувствием своих подчиненных, он не может мотивировать свой персонал т.к. по его словам « мотивировать бесполезно» либо мотивация проходит не на должном уровне.

Россия находится на стыке западной и восточной цивилизации. По этому в нашей системе управления присутствуют черты обоих сторон. Из-за русской ментальности полное внедрение японской системы будет затруднительно. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности. Но в представленном выше материале показана возможность успешного применение отдельных элементов японской системы управления на примере некоторых организаций.

Во всех рассмотренных организациях проводиться обучение персонала из-за не полного осознания работников общей цели, лишь часть персонала безоговорочно выполняет сверхурочную работу, а другая часть не считает это нужным.

Если же внести разработанные рекомендации, с учётом анализа анкетирования, то привнесённые новшества из японской системы управления, повысит эффективность нашей экономики. Результатом внедрения системы должно быть не только повышение прибыли, красивый внешний вид предприятия, но и новая атмосфера в коллективе фирмы, обстановка доброжелательного отношения друг к другу, формирование позитивного настроя не только на работе, но и в жизни, постоянное поддержание достигнутого уровня и в дальнейшем — его постепенное совершенствование.

Список литературы

1. Картавый М.А., Японская система управления//Менеджмент в России и за рубежом <http://www.cfin.ru/press/management/> / А.Н. Нехамкин, М.А. Картавый ,2005, №3,С. 45-48

. Пантелеева Е.Е., Управления персоналом // Отношение в группе / Е.Е. Пантелеева, №14, 2009,С.50

. Пронников В.А., Японцы/А.В. Пронников, И.Д. Ладанов. Японцы-М.: 2006. С. 300

. Прохожев А. А., Организация управления экономикой и государством в Японии./ А.А. Прохожев.- М.- 2005- С. 152

. Развитие организации японского типа [ электронный ресурс],Токио, 2006 С.320

. Семенова И.И., История менеджмента / И.И.Семенова — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009, С. 260

. Старобинский Э.М., Менеджмент в Японии / Э.М. Старобинский // Управление персоналом., 2008г.,№5, С. 70

. Xлынов В. Н., Рабочий класс в Японии в условиях научно-технической революции. / Н.В. Xлынов -М., 2008., С. 312

9. How Japan Does, Время / Japan Does How, 2004, С. 341

10. Vogel E. F. .Модель японской системы менеджмента /T.F.Vogel ,Токио, 2007, С. 250

Источник

СОДЕРЖАНИЕ

	ВВЕДЕНИЕ	3
1.	ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЯПОНИИ	5
1.1	Основные черты японского управления	5
2.	ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЯПОНИИ (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ TOYOTA)	13
2.1	История компании Toyota	13
2.2	Руководящие принципы компании Toyota.	17
2.3	Система управления производством	17
2.4	Система 5Sили «пять шагов для поддержания порядка»	18
	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	22
	СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	24

ВВЕДЕНИЕ

Управление
персоналом признается одной из наиболее
важных сфер жизни предприятия,
способного многократно повысить ее
эффективность.

Система
управления персоналом обеспечивает
непрерывное совершенствование методов
работы с кадрами и использованием
достижений отечественной и зарубежной
науки и наилучшего производственного
опыта.

Сущность
управления персоналом, включая наемных
работников, работодателей и других
владельцев предприятия заключается в
установлении организационно-экономических,
социально-психологических и правовых
отношений субъекта и объекта управления.
В основе этих отношений лежат принципы,
методы и формы воздействия на интересы,
поведение и деятельность работников в
целях максимального использования их.

Управление
персонала занимает ведущее место в
системе управления предприятием.
Методологически эта сфера управления
обладает специфическим понятийным
аппаратом, имеет отличительные
характеристики и показатели деятельности,
специальные процедуры и методы –
аттестация, эксперимент и другие; методы
изучения и направления анализа содержания
труда различных категорий персонала.

Управление
персоналом приобретает особую значимость:
оно позволяет обобщить и реализовать
целый спектр вопросов адаптации человека
к внешним условиям, учет личностного
фактора в построении системы управления
персоналом организации.

При
переходе к рынку происходит медленный
отход от иерархического управления к
рыночным взаимоотношениям, отношениям
собственности. Поэтому необходима
разработка совершенно новых подходов
к приоритету ценностей. Главное внутри
организации – работники, а за пределами
– потребители продукции. Необходимо
повернуть сознание работающих к
потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Целью
курсовой работы является рассмотрение
теоретического материала Японской
модели управления персоналом

Задачи:
Изучить методы и принципы модели
управления персоналом в Японии на
примере организации «Тойота»

Японскую
систему управления можно рассматривать
как синтез импортированных идей и
культурных традиций. В используемых в
Японии методах организации управленческой
деятельности в условиях научно
технического прогресса тесно переплетаются
традиционные, национальные и современные
формы организации труда.

Типичная
японская фирма организована на основе
трёхуровневой основы: японцы считают,
что трёхуровневая структура является
наиболее мобильной и менее всего
подвержена опасности обюрокрачивания.

Руководство
фирмы — совет директоров — представляет
собой высший уровень правления. Обычно
сюда входят председатели Совета,
президент, вице-президент,
директора-исполнители. Все избранные
в Совет директора возглавляют в фирме
вполне определённые подразделения. В
отличие от Запада директоров в руководство
фирмы со стороны приглашают довольно
редко.

На
фирме они обычно выдвигаются из состава
управляющих среднего звена после того,
как те набираются опыта оперативного
руководства и достигают определённого
возраста — свыше 50 лет. На уровне
управляющих среднего звена решаются
все практические задачи управления.
Этот уровень является мостиком между
высшим руководством и исполнителями.
Руководители фирмы сходят по этому
мостику к рядовым работникам, т.е.
управляют ими.

Японцы
– люди практического склада ума, их
мышление характеризуется завидной
конкретностью, они всегда, даже при
решении самых сложных жизненных вопросов,
облекают свои действия в практические
формы. Не является исключением в этом
плане и система управления персоналом
промышленных организаций, где мотивация
трудовой активности работников занимает
одно из важных мест.

Организационная
структура управления в японских
корпорациях построена, как правило, по
линейно-функциональному принципу:
горизонтальной и вертикальной связи.
Большинство японских компаний даже не
имеет разработанной структурной схемы
организации; никто не знает, как
организована «Хонда», за исключением
того, что она использует множество
проектных групп и обладает очень большой
гибкостью. Нововведения обычно происходят
в пограничных областях, требующих
участия множества дисциплин.

Таким
образом, гибкая японская организация
в современных условиях стала особенно
ценным достоянием.

Основа
японского менеджмента — это управление
людьми, человеческими ресурсами. В
противоположность широко распространенному
термину «управление кадрами» японские
руководители и специалисты по управлению
предпочитают термин «управление людьми»,
подчеркивая этим необходимость всей
гаммы воздействия на персонал фирмы,
включая основанные на глубоком понимании
человеческой психологии эффективные
социально-психологические методы.

Обычно
управление включает четыре основные
функции: планирование, организация,
мотивация и контроль. Ключевым аспектом
японского менеджмента является управление
персоналом. В Японии, как говорят сами
японцы, есть лишь одно богатство – люди.

Именно
эффективное управление человеческими
ресурсами, которые, по мнению японских
специалистов, остаются единственными
неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают
достижение высокого качества продукции
и конкурентоспособности японской
продукции и технологий на международном
рынке.

То
ключевое значение, которое придается
этому направлению японского менеджмента,
является признанием и осознанием факта,
что именно оно является фундаментом
успехов фирмы во всех остальных аспектах
и направлениях управления.

Более
того, основной чертой и особенностью
японского менеджмента является то, что
управление фирмами строится в зависимости
от возможностей человека, а не машины
или производственных функций. Эта
особенность японского управления стала
основополагающей.

Японский
служащий очень тесно отожествляет себя
с нанявшей его корпорацией. Как высшие
должностные лица, так и рядовые исполнители
считают себя представителями корпорации.
В Японии каждый работающий убежден, что
он важное и необходимое лицо для своей
компании — это одно из проявлений
отожествления себя с фирмой. Другим
проявлением является то, что японский
работник в ответ на вопрос о его занятии
называет компанию, где он работает.
Многие служащие редко берут дни отдыха,
и часто не полностью используют свой
оплачиваемый отпуск, так как убеждены,
что их долг работать, когда компания в
этом нуждается, тем самым, проявляя свою
преданность компании.

Теоретически,
чем дольше человек работает в организации,
тем сильнее должно быть его самоотождествление
с ней. Японские корпорации гарантируют
своим служащим работу и используют
систему вознаграждений, основанную на
трудовом стаже, для того, чтобы
предотвратить уход работника в другую
фирму. Перешедший в другую компанию
лишается трудового стажа и начинает
все сначала. Вся система пожизненного
найма основана на гарантии занятости
работника и на гарантии его продвижения.
В свою
очередь,
каждый служащий или рядовой работник
получает удовлетворение от собственной
эффективности в работе, зная, что его
действия когда-нибудь будут обязательно
оценены.

Занятость
в Японии имеет особое значение. Это не
только вопрос контракта между работодателем
и работником. Она имеет эмоциональный
и моральный подтекст.

Японские
рабочие трудятся методично и преданно.
Они пунктуальны.

Возможно
лишь небольшое расслабление в последние
полчаса работы. У японских рабочих
природная любовь к чистоте и элегантности.
У них очень развито чувство долга. Они
гордятся своим мастерством. Они получают
огромное удовлетворение от хорошо
сделанной работы и чувствуют себя
несчастливыми в случае неудачи. У них
нет чувства, что их эксплуатирует фирма.
Японским рабочим не возбраняется
выражать гордость за свою работу, так
же, как и выражать свою преданность
фирме.

Одно
из центральных мест в деятельности
руководителей занимает процесс принятия
решений.

В
основе традиционной японской методологии
принятия решений лежит система «ринги».
Буквально перевести этот термин можно
как «получение согласия на решение
путем опроса (без созыва совещания или
заседания)».

В
японской организации можно выделить
три основных уровня управления:
A)
«Кэйэй» (руководство) — высший
стратегический уровень управления.
К
нему относятся должности председателя
и членов совета директоров, президента,
вице-президентов и руководителей
центральных служб. На этом уровне
определяются стратегические цели и
политика компании.
Б)
«Канри» (администрация) — средний
тактический уровень. К нему относятся
должности руководителей отделений
фирмы и начальников отделов.
B)
«Иппан» (рядовой состав) — оперативный
уровень управления. К этому уровню
относятся должности линейных управляющих:
руководители групп, начальники смен,
участков, а также мастера и бригадиры.

Управляющий,
от которого исходит инициатива о принятии
решения, составляет специальный документ,
известный под названием «рингисе».
В этом документе всесторонне описывается
проблема, и предлагаются рекомендации
по её решению. После этого «рингисе»
передается на рассмотрение в те
подразделения, деятельность которых
хотя бы в какой-то мере затрагивается
выдвинутой проблемой. После того как
«рингисе» обойдёт всех заинтересованных
управляющих того уровня, на котором оно
составлено, документ передается на
следующий, более высокий уровень
управления. После того как высший
руководитель одобрит документ, решение
считается принятым и приобретает
характер директивы.

Существенной
чертой в системе «ринги» является
то, что она предполагает сознательное
использование косвенных методов
управления.

Выяснение
мнения большого числа людей – участников
процесса принятия решений расширяет
понимание проблемы в целом и позволяет
определить её значение и влияние на
деятельность фирмы. Решение поэтому
является в значительной степени
выражением коллективного мнения,
разработанного внутри группы, а не
привнесенного извне, и это обстоятельство
приобретает большое положительное
значение на этапе реализации. Групповой
метод принятия решений при этом становится
в известной степени стимулятором их
выполнения и развития групповой
мотивации. Этот метод повышает качество
принимаемых решений. Обмен мнениями
стимулирует появление совершенно новых
идей.

Ещё
одной особенностью японского управления
является то, что это в высшей степени
идеологизированное управление. Механизм
идеологизации является сердцевиной
японского управления, так как, с одной
стороны, именно он, прежде всего, служит
той силой, которая поддерживает и
воспроизводит японский тип управления,
и, с другой стороны, именно он придает
японскому управлению ту жизненность и
ту силу, которые делают японское
управление весьма эффективным. Главная
цель идеологического воздействия на
работника — выработка у него отношения
к организации, в которой он трудится,
как в единой семье. Также направлением
идеологической работы является воспитание
у работников японской фирмы чувства
патриотизма по отношению к своей
организации, чувства гордости за неё.

Средства
мотивации призваны «включать» в действие
мотивы и стимулы. Среди этих средств в
Японии особое место занимает система
«пожизненного найма» работников. Следует
сразу же заметить, что «пожизненный
наем» характерен только для крупных
фирм. В мелких фирмах эта система,
естественно, не доминирует. По оценкам
японских экономистов, данной системой
найма охватывается от 22 до 30% наемного
персонала. Механизм этой системы
функционирует следующим образом. Каждый
год фирма в начале апреля, т.е. по окончании
учебного года, нанимает выпускников
школ и университетов, которые заполняют
вакансии постоянного штата. Зачисленные
проходят определенный период адаптации
и обучения и только после этого допускаются
к исполнению обязанностей на рабочем
месте.

Некоторые
фирмы практикуют испытательные сроки.
«Пожизненный наем» дает предпринимателям
активных и преданных тружеников, готовых
трудиться не покладая рук. Конечно,
такой наем выгоден прежде всего бизнесу,
однако субъективно выгоду ощущают и
работники. С первых дней работы в фирме
они проникаются уверенностью в том,
что, пока фирма функционирует, их
занятость гарантирована. По достижении
55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут
на пенсию, и фирма выплатит им солидные
выходные пособия.

Нужно
сказать, что японские рабочие принимают
«пожизненный наем» как должное, более
того, они активно стремятся попасть в
сферу его действия.

Кроме
указанных выше причин здесь также
действуют этнопсихологические установки.
Так, потеря работы в Японии рассматривается
как личная катастрофа, не только наносящая
работнику экономический ущерб, но и
унижающая его в социальном плане.
Увольнение ассоциируется с отсутствием
широких знаний, профессиональных навыков
и способностей, а также традиционного
рвения к труду. Уволенные или оставившие
работу японцы обрекаются в известной
степени на изоляцию: им трудно себя
реабилитировать в глазах членов своего
«клана». Такие люди, как правило,
становятся бременем для семьи и
родственников. Все это понуждает
оставшихся без места тщательно скрывать
реальное положение дел и безропотно
искать какое-нибудь занятие.

Японский
работник, нанятый фирмой «пожизненно»,
испытывает чувство глубокого
удовлетворения. Поскольку отбор в
постоянные кадры очень сложен и строг,
счастливчик, прошедший все рогатки
отбора, переживает как бы психологическое
обновление. Он рассматривает факт найма
как признание его достоинств,
подготовленности и способностей. От
этого вновь принятый проникается к
нанявшей его фирме благодарностью и
зачисляет себя в ее вечные должники. В
сущности, «пожизненный наем» выступает
для японских работников мощным
возбудителем их мотивационных сил.
Именно это, как нам представляется,
обеспечивает ему будущее.

Функционирование
оплаты по старшинству подводит к двум
выводам.

Во-первых,
практикуемая в Японии система оплаты
труда отличается весьма незначительной
дифференцированностью и подчиняется
требованиям принципа уравниловки.

Во-вторых,
размер заработной платы с точки зрения
мотивационной теории более или менее
близок к оптимуму, довольно четко отражая
фактическую потребность. Относительно
слабо выраженная дифференцированность
заработной платы в Японии предотвращает
возникновение негативных эмоций среди
работников. Оплата по старшинству
теснейшим образом связана с системой
должностного продвижения по старшинству,
или, как ее еще именуют, «системой
сеньоризма». Суть системы состоит в
том, что при выборе кандидата на выдвижение
определяющими критериями являются
возраст и стаж. И хотя должное способностям
людей отдается, хотя способности эти с
течением времени все больше принимаются
в расчет, ориентация на возраст и стаж
крайне медленно уступает свои позиции.
Что же дает японскому бизнесу «система
сеньоризма»?

Во-первых,
она ослабляет конкуренцию между
отдельными работниками за освобождающиеся
вакансии.

Во-вторых,
она отвечает бытующим в стране
представлениям об особой ценности
работников, обогащённых производственным
опытом, навыками, а таковыми в первую
очередь считают старших по возрасту.

В-третьих,
она поддерживает господствующий в
Японии принцип уравниловки: «каждый в
свое время займет соответствующее
положение»

Кроме
возраста, стажа и способностей на систему
выбора кандидатов на выдвижение оказывает
влияние, конечно, и уровень образования.
При прочих равных условиях кандидат с
престижным вузом за плечами получит
предпочтение. Но в целом преимущество
пока в большинстве случаев сохраняется
за возрастом и стажем.

Таким
образом, мы увидели, в чем заключаются
принципы системы управления в Японии,
на чем основаны данные принципы. Выяснили,
что огромная роль принадлежит руководству
в этой системе, а также то, что
ответственности и трудолюбию сотрудников
в японских компаниях можно только
завидовать. Возможно поэтому крупнейшие
компании – лидеры на Мировом рынке –
это японские компании. В основе их успеха
– «японский стиль управления», но каждая
фирма, каждая компания стремится
максимально усовершенствовать свою
систему управления, чтобы добиться
большего успеха. Одной из таких компаний,
название которой известно во всем мире,
принципы управления которой были
заимствованы многими другими японскими
фирмами, а в последствии и фирмами других
стран, является компания «ТОЙОТА».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«Управление персоналом»

на тему: «Японская модель управления персоналом и возможность её использования в других странах»

Содержание

Введение

Глава 1. Управление человеческими ресурсами в Японии

.1 Японский менталитет и его влияние на стиль управления

.2 Наем рабочей силы в Японии

.3 Обучение и стимулирование персонала на японских предприятиях

Глава 2. Внедрение японской модели управления персоналом за рубежом

.1 Использования японского опыта управления персоналом в других станах

.2 Возможность применения японских методов управления персоналом в России

Заключение

Список литературы

Введение

Интерес к Японии во всем мире огромен. Впечатляющие достижения Страны Восходящего Солнца, особенно в экономике, общеизвестны и привлекают к себе пристальное внимание. Интерес к Японии, потерпевшей жестокое поражение в войне, понесшей огромный материальный и моральный ущерб, в конце концов, сумевшей практически в течение жизни одного поколения не только подняться из руин и разрухи, но и превратиться в экономическую державу, лидирующую во многих областях промышленности и торговли, науки и техники. Вот каким путем Япония выросла в мировую экономическую державу. В 1950 г. доля Японии в мировом ВНП не превышала 1%, а на долю США приходилось 50%. Сейчас на долю этих двух стран приходится 43% мирового ВНП, причем Япония обеспечивает 17% из них, США — 26%.

Японская система управления персоналом наилучшим образом показала себя в способности наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы. Многие страны активно использую японский опыт управления на своих предприятиях. Поэтому следует изучить и проанализировать главные аспекты японской системы управления персоналом, и, если будет возможность, внедрить какие-то части этой теории в России.

Актуальность исследования японского стиля управления человеческими ресурсами доказывает и тот факт, что в условиях экономического кризиса единственным стабильным ресурсом организации становится человек. И именно слаженно работающий коллектив и профессионализм каждого отдельного работника поможет вывести предприятие из кризисной «ямы». Японский менеджмент развивает творчество, мастерство и сознательность персонала, стимулирует сотрудничество в работе, которое мобилизует знание и опыт всей группы, еще больше сплачивает ее, развивает дух сотрудничества. Таким образом, японская модель управления персоналом вызывает пристальный интерес, а потому актуальна на сегодняшний день.

Сегодня степень изученности японских методов управления персоналом в научных кругах достаточно велика. Все ученые сводятся к единому мнению о колоссальной эффективности этих методов в управлении. В теоретическом аспекте современных ученых больше всего проявляют интерес к вопросу пригодности японской системы управления персоналом в других странах, в частности в России. Сегодня стоит проблема адаптации японской модели управления человеческими ресурсами к российскому менталитету. Этой проблемой занимаются следующие ученые: Веретнов <#»justify»>Глава 1. Управление человеческими ресурсами в Японии

.1 Японский менталитет и его влияние на стиль управления

Существует ряд определений менталитета: менталитет

«совокупность исторически сложившихся психологических особенностей поведения нации»,

«своеобразная память народа о прошлом, психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся «коду» в любых обстоятельствах…»,

«определенное социально-психологическое состояние субъекта — нации, народности, народа, его граждан, — запечатлевшее в себе (не «в памяти народа», а в его подсознании) результаты длительного и устойчивого воздействия этнических, естественно-географических и социально-экономических условий проживания субъекта менталитета».

В этих определениях речь идет не только о психологической, но и о социально-психологической природе менталитета. Буртенко А.П. и Колесниченко Ю.В., основываясь на исследованиях Л.С. Выготского, отмечают генетические, исторические, природно-климатические источники этого явления, выделяя главным образом менталитет как «код», детерминирующий социальное поведение отдельного человека и нации.

С точки зрения управленческой науки, менталитет — подсознательная социально-психологическая «программа» действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей. Источник ее формирования — совокупность психологических, социально-экономических, природно-климатических явлений, действующих на протяжении длительной эволюции страны.

Управление — форма проявления внутренней, глубинной социально-психологической программы, заложенной в человеке. В этом качестве менталитет — всеобщая основа поведенческого менеджмента, его элемент, его существенная сторона. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету.

В основу японской системы управления положены такие качества, как трудолюбие, гармония, лояльность. Интерес к данной модели со стороны исследователей продиктован ее высокой эффективностью. Основу успеха японских компаний составляют доминирующие национальные черты: коллективизм, лояльность, аккуратность, бережливость, практичность, чрезмерное трудолюбие, высокая приспособляемость к новым условиям.

Но самой ярко выраженной чертой японского менталитета является коллективизм, корни которого глубоко уходят в традиции выращивания риса. Возделывание риса на японских островах всегда требовало колоссального труда, поэтому рисосеятели сливались в артели, члены которых поддерживали друг друга. С течением времени возникла специфическая групповая активность — известный японский группизм, психология которого проникла во все сферах производственной и социальной жизни. Она вылилась в системе порядка с четкой подчиненностью лидеру и уважению к старшему.

Бережливость и практичность японских работников является следствием существования нации в условиях дефицита ресурсов, побуждающего людей действовать в соответствии с определенным сценарием — они экономят на системе управления, бережливо используют трудовые, финансовые, капитальные и земельные ресурсы — это проявляется в быстром внедрении безотходных, энерго- и материалосберегающих технологий.

Коллективизм и иерархичность относятся к базовым принципам японского управления. При принятии решений ответственность за их исполнение носит коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы, а указание начальника является законом для подчиненного.

Управление персоналом занимает крайне важное место в управлении и является ключевым аспектом японского менеджмента, оно также важно, как и управление финансами или техническим процессом.

Соответствие менеджмента менталитету Японии

Черты менталитетаОбусловленные ими особенности управленияГруппизмУправленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы.БережливостьМаксимальная экономия на системе управления; имеет место установка на экономию ресурсов; внедрение безотходных технологий.Аккуратность Высокое качество; имеет место высокая культура управления; выборочная форма контроля; высокая исполнительность; управленческая установка на непрерывный рост качества.ПрактицизмФормирование нестандартной системы управления, приведение ее в соответствии с конкретными целями и заданиями.Высокая приспособленность к новизнеВосприимчивость нововведений, ориентация на быстрое их внедрение; массовая покупка патентов и лицензий Служебные отношенияЛичное неформальное отношения с подчиненными; продвижение по службе по старшинству и стажу работы; замедленная оценка работы и служебный рост; определяющие качества руководителя быть отцом коллектива, координировать и контролировать деятельность подчиненных. Трудолюбие Высокая производительность при всех прочих равных условиях; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу.Синтоизм Обостренное чувство экологической безопасности; использование энерго- и материалосберегающих технологийБуддизмПроизводство и деньги — вторично; вера, религия — цель жизни; религиозные ценности определяют поведение на производстве.

Исходя из особенностей менталитета, формируются особенности управления, которые можно представить в виде следующей таблицы:

Параметры оценки Япония 1.Демократизм управленияУправленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия.2.Организационная структураИмеет корпоративную философию, упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и поэтому она вертикальна.3. Оценка с точки зрения равенства — иерархияВ Японии иерархия приняла образ семьи, связи старших и младших по принципу морального долга и благодарности. 4.Форма ответственностиОтветственность коллективная.5.Вопросы «кооперации и конкуренции»В Японии эти два понятия совместимы, считается, что можно одновременно и конкурировать и сотрудничать (и-и). Благодаря конфуцианству в Японии более расположены к поиску взаимовыгодных решений.6.Формализация системы управленияНестандартно гибкая система управления.7. Форма контроляА) неформальная структура контроля; Б)коллективный контроль.8.Влияние возрастных параметров на служебный ростА) продвижение по службе по старшинству и стажу работы; замедленный служебный рост; Б)долгосрочная занятость в фирме. 9.Приоритетные качества руководителяОсновной критерий руководителя — умение координировать и контролировать деятельность подчиненных.10.Критерии оценки труда Оплата труда по показателям группы, службы, стажу.11.Социализация руководителяПодготовка руководителя универсального типа.

Таким образом, менталитет является важным фактором формирования национального стиля управления. Исследования стиля управления персоналом надо начинать с анализа ментальных особенностей страны.

1.2 Наем рабочей силы в Японии

При планировании трудовых ресурсов в Японии тщательно следят за сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины. Первая — экономическая: каждый год определенное число работников уходит в отставку по достижении возрастного предела (когда они получают наивысшую зарплату). Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всех в компании. Вторая причина объясняется тем, что поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Самый распространенный наем персонала — это прием молодых специалистов(выпускников школ, колледжей и вузов).

Выпускников, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, чтобы компания могла доводить их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации, сохранив возрастную структуру рабочей силы.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа, и выпускники и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы («он гонится лишь за собственным финансовым благополучием»), либо отрицательные личностные черты («он не срабатывается с другими людьми»). При смене работы человек должен согласиться на меньшую оплату и более медленное продвижение по службе.

Наиболее перспективные выпускники начинают готовиться к выбору компании в самом начале выпускного года. Эта подготовка включает ознакомление с деятельностью компаний, участие во встречах, проводимых школой, беседы с бывшими выпускниками.

Изучив личные дела соискателей, и отобрав наиболее достойных, им предлагают написать сочинение и затем пройти первое собеседование. При удовлетворительных результатах кандидаты допускаются ко второму собеседованию и иногда проходят тестирование.

Многие компании придают первостепенное значение предварительным неформальным собеседованиям. Они проводятся в виде частных бесед между соискателями и старыми служащими из той же школы, которые работают в отделе кадров.

Начиная со второго собеседования, в нем могут участвовать и другие непосредственные руководители, а в конце отборочных процедур — и высшие должностные лица. После окончательного собеседования компания принимает предварительное решение о приеме на работу и оповещает принятых лично или через старого служащего.

Чтобы предварительно принятых не переманила другая фирма, компания поддерживает с ними контакт, например, проводя встречи с работниками отдела кадров и другими работниками, а иногда и с руководящим составом фирмы. Имеется немало судебных прецедентов, устанавливающих, что компания не может отменить предварительное решение о приеме на работу без уважительных причин. Однако, его может отменить соискатель, если он не дал к тому времени гарантийное обязательство.

У компании есть возможность применить санкции против тех школ, учащиеся которых регулярно нарушают предварительную договоренность. Санкции заключаются в сокращении на следующий год числа приглашений для выпускников данной школы или даже полное прекращение набора ее выпускников.

Примечательно, что условия найма в процессе набора не обсуждаются. Компания представляет самые общие сведения о состоянии своих дел.

Выпускники серьезно относятся к выбору своего будущего места работы, т.к. в Японии действует так называемая система «пожизненного найма». Она означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности. Система занятия должностей построена таким образом, что за это время выпускник не сможет растерять знания, полученные в вузе потому что его поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания. Кроме того, начав с низов, специалист имеет возможность «пощупать» все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию.

Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в условиях различных экономических кризисов.

Однако известный специалист в области менеджмента М.Цуда считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать, ссылаясь на анкетирование управляющих крупными предприятиями (82% опрошенных заявили, что «система пожизненного найма движется к своему краху»).

Однако политически и самим предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку «привязывает» работника к «своей» компании и тем самым обеспечивает «всеобщий мир в промышленности». Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система «пожизненного найма» сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме.

Одной из новых форм найма персонала является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

Также практикуется набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая «система арбайто», или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора». Рабочая сила набирается администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятые работники переходят на другое предприятие.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный наем». Администрация предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей, и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система
«пожизненного найма» вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

.3 Обучение и стимулирование персонала на японских предприятиях

Программы обучения делятся на два направления: для менеджеров и производственных рабочих.

Первоначальное обучение менеджеров в течение одного месяца имеет следующую структуру: 50% времени отводится на изучение английского языка, 50% — на получение общих знаний по менеджменту и специфической информации по управлению данной компанией. Дальнейшее обучение направлено на освоение функции ответственного менеджера — обучение составляет 10 дней, а затем — функции ведущего специалиста, для чего необходимо прослушать за год 18 курсов в рамках трех циклов. После двух лет работы осуществляется временный перевод сотрудника в другой отдел на стажировку, результатом которой становится отчет о проблемах этого отдела с предложением об их разрешении.

Для менеджеров также практикуется обучение за границей по программе МВА, юриспруденции и иностранному языку. [11, С. 44]

Отсутствие «школ бизнеса» в японских университетах является результатом того, что японские фирмы предпочитают готовить руководителей по собственным программам внутри фирмы, а не покупать их в университете. С учетом системы пожизненного найма это вполне логично и оправданно, т.к. фирма готовит руководителей и специалистов так, как считает нужным, и знает, что подготовленный специалист никуда не уйдет. Японцы считают, что главная задача университета- обеспечить всестороннее развитие личности, т.е. выпустить человека с широким кругозором.

Группа производственных рабочих проходит первоначальное трехмесячное обучение, в течение которого претенденты изучают правила поведения в компании, производственный процесс, получают лицензии и сертификаты на право работы с различным оборудованием. Дальнейшее обучение проходит на рабочем месте без отрыва от производства, с целью выработки необходимых данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей.

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

Ежегодно, исходя из бизнес-плана и плана отдела, совместно с руководителем формируется цель каждого сотрудника. По результатам года проводится самооценка и совместная оценка работника, которая влияет продвижение по службе. Основные правила повышения уровня квалификации и продвижения персонала выглядят следующим образом:

. Для каждого уровня квалификации (должности) установлены стандартные минимальные и максимальные сроки, которые требуется отработать в компании. В случае окончания максимального срока и отсутствия продвижения работника уровень заработной платы снижается.

. Учитываются оценки деятельности сотрудника, проводившиеся в прошлом (при принятии решений о повышении в должности, присвоении более высокой квалификации).

. Начиная с определенного уровня, работник должен сдавать экзамены для получения очередного квалификационного разряда.

Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.

Метод персональной оценки результатов труда работника предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.

Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.

Метод экзаменовки работника часто оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является «железное правило», согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.

Также, следует отметить, что система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке. Даже уже только множество различных проверок и контроля снизит до минимума шансы недобросовестного, ленивого и безынициативного работника на серьезную карьеру.

Стимулированию персонала на японских предприятиях уделяется немалое внимание. Применяются методы как экономическ4ого стимулирования, так и психологического.

К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

Стремясь взять максимум возможного от работников в наиболее дееспособном возрасте, многие фирмы, не меняя принцип роста зарплаты по старшинству, применяют ряд дополнительных выплат вне зависимости от стажа работы. Это стало одной из главных причин того, что пик зарплаты в мелких фирмах достигается в 40 -44 года, в средних — в 45 -49 лет, в крупных — в 50 — 54 года.

. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять- шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна определенному законом минимуму. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата. Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника.

. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда — 1: 4. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный работник.

Однако в настоящее время идет процесс от «зарплаты по старшинству» к оплате по результатам труда, который наметился еще в конце 70-х годов. Дело в том, что применение этой системы негативно сказывалось на эффективности всего производства, поскольку, с одной стороны, заставляло предприятие тратить все более значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной рабочей силы, а с другой — сдерживало наем молодежи, которая в состоянии принести большую отдачу.

Согласно данным «Белой книги по экономике», еще в начале 80-х годов против этой системы выступало 60% всех практиковавших ее предприятий. К 90- м годам их доля достигла уже 80-ти процентов.

Наиболее распространенной новой формой оплаты труда является комбинированная, то есть содержащие элементы как «зарплаты по старшинству», так и оплаты по результатам труда. Она практикуются большинством японских предприятий. Общий размер заработка зависит как от количества труда, так и пола, возраста, стажа работы, формы найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) зарплаты.

Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт).

Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия.

Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.

Последним экономическим стимулом для японских работников является крупная выплата пособий при выходе на пенсию, при условии, что работник проработал на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника.

Среди психологических стимулов можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные производственные движения; установление «человеческих отношений в промышленности» и т.д. Это, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании».

Наиболее известными производственными движениями являются следующие: «движение за повышение производительности труда», «движение за работу без брака», «движение контроля над качеством продукции» и т.д.

Рядовым работникам демонстрируют их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый «метод похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Также активно практикуется поздравления работника с днем рождения, откровенные беседы, а также просьбы внести предложения по улучшению работы предприятия. Таким способом удается усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимальной производительности труда.

Также персонал организации стимулируют следующим образом. Родителям, работающим в компании и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами в эту же организацию, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места. Для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий.

Таким образом, стимулированию персонала на японских предприятиях уделяется огромное значение. Применяется множество методов, как материального стимулирования, так и морального, способных заинтересовать в труде любого работника. Можно сделать вывод, что больше внимания уделяется моральному стимулированию персонала.

Глава 2. Внедрение японской модели управления персоналом за рубежом

.1 Использования японского опыта управления персоналом в других станах

Использование японского метода за пределами Японии, то есть в совершенно иных социально-экономических условиях, активно практикуется.

Чисто японские зарубежные предприятия уже давно действуют во многих странах мира. Способствуя развитию своего производства за рубежом, японские компании взяли за правило переносить всю свою систему управления на зарубежные заводы. Нельзя упустить из вида такой момент, как насаждение организационного климата. Здесь такие основные элементы организации, как бригадные методы работы, строгая дисциплина и так называемое движение 5-С.

Почти все японские компании-эмигранты пытаются организовать и усилить движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.

Примеры эффективного внедрения японской системы управления на чисто японских зарубежных предприятиях приведены профессором Йорского университета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятие японской компании «Киото Сирэмик» в США в результате внедрения у себя японской системы управления персоналом достигло такой же высокой производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии.

Известная японская компания по производству застежек «молния» «Ёсида кабусики когё» (УКК), учредившая свое предприятие во Франции, внедрила японские методы управления и добилась сокращения среднего срока выполнения заказов с 8-10 дней до 24 часов. Компания «Мицубиси» на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов «Крайслер Острэлиа» создала зарубежное предприятие «Мицубиси Острэлиа» и менее чем за три года, перенеся туда японские методы управления, сократила время производства одного автомобиля примерно в три раза, с 60 до 23 часов (при этом число занятых работников снизилось с 6,7 тыс. до 4 тыс. человек, а производительность труда возросла на 80%).

Однако использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в США опросы менеджеров показали, что неясен с точки зрения местного персонала процесс принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тратится время.

Весьма показательно всестороннее обследование 505 чисто японских компаний в США, проведенные Японской ассоциацией по развитию торговли (ДЖЕТРО). Результаты обследования показали, что 71% компаний испытывают трудности в области управления трудом и персоналом; 48% — ощущают большие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% — жалуются на языковой барьер; 31% — недовольны обучением персонала.

В случае совместных предприятий отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в привычную для местных кадров систему.

Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей «New United Motor Manufacturing Inc.» (NUMMI), созданное компаниями «Toyota» и «General Motors», преуспело. Вскоре после создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании «General Motors». И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой!

Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д.

Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом.

Успешное внедрение японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако, картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию «Рэнк-Тошиба» по производству цветных телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунтов стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М.Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению, «Тошиба», обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и насадить там хотя бы некоторые приемы японского управления.

Сила сопротивления местных совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной организации «Тек-Транс» в Калифорнии, профессора Фарида Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.

Но, тем не менее, существуют благоприятные возможности для того, чтобы справляться с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия.

И, наконец, третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому опыту — это местные предприятия. Западные компании не только изучают методы управления в Японии, но и пытаются использовать их на своих предприятиях. Хотя эти заимствования носят нередко лишь частичный характер, даже такой подход приносит весьма ощутимые и стабильные результаты.

Так, попытки использования японского подхода к управлению на заводе американской компании ТВ Мерилин Роквелл в г. Уинстед (шт. Коннектикут) позволило сократить количество прогулов и долю прогульщиков с 6 до 2%, на 80% сократить текучесть кадров, увеличить объемы производства на 35%. Фирма стала рассматривать всех своих работников как часть менеджмента и ожидала от них такого же ответственного отношения к своей работе. Такого рода практика соответствует японскому подходу к управлению, для которого характерно признание за каждым работником, независимо от занимаемого места и характера его работы, ответственности за все, даже отдаленно связанное с его работой и рабочим местом. В американской компании были ликвидированы формальные различия между рабочими и служащими, и все привилегии для должностных лиц; отменили табеля учета рабочего времени и почасовую оплату труда, всех перевели на оклады.

Таким образом, использование японских методов управления персоналом используется уже во многих странах. Проблемы, связанные с несоответствием этой модели менталитету, конечно, возникают, но они решаемы.

.2 Возможность применения японских методов управления персоналом в России

В настоящее время стиль российского управления находится на этапе формирования. Поэтому сегодня важнейшей задачей является разработка его методологических и теоретических основ, учитывая при этом национальные особенности, исторический опыт России и зарубежные достижения. Необходимо сравнить особенности организационной культуры России и Японии и выявить на этой основе те методы японского управления, которые могли бы оказаться полезными в России.

Важнейшим фактором, влияющим на специфику организационной культуры и поведения, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение. В России исторически сложились и существуют и поныне три основных концепции:

1 — западничество;

2 — славянофильство;

3 — евразийство.

Западники (П.Я.Чаадаев, А.И.Герцен, В.Г.Белинский и др.) отрицали самобытную форму мышления русских. По их мнению, в России необходим переход к западным стандартам и формам мышления. Особенно сильно западничество повлияло на интеллигенцию и предпринимателей, которые восприняли некоторые черты чисто западных умонастроений (стремление к свободе, индивидуализм, прагматизм и т.д.). В настоящие время прозападные настроения имеют в российской среде много убежденных сторонников.

Славянофилы (А.С.Хомяков, И.В.Киреевский, К.С.Аксаков и др.), наоборот, считали, что Россия имеет принципиально отличный от западноевропейского путь развития, собственный образ мышления, основанный на ее самобытности, патриархальности, консерватизме и православии. Основа этой ментальности- общественная форма хозяйствования. Исходя из этого положения, ряд ученых полагают, что менталитет россиян- главное препятствие американизации России.

Однако Россия представляет собой причудливое сочетание западничества и славянофильства. Это нашло отражение в теории евразийства. Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. Русский народ творил и создавал синтезированную культуру. Бердяев отмечал: Противоречивость русской души определялась сложностью русской исторической судьбы, столкновением и противоборством в ней восточного и западного элемента.

Япония самая успешная и развитая восточная страна в сфере управления человеческими ресурсами. Многие страны счастливы были бы перенять японский опыт управления, но не могут этого сделать в силу слишком большого различия в менталитете. Российская национальная специфика имеет много общего с японской. Кроме того, нам есть чему поучиться у наших восточных соседей. Построенная ими система внутриорганизационных отношений и корпоративная культура имеет огромную эффективность для компании. Таким образом, использование в России японского управленческого опыта, приспособленного к российским особенностям, имеет смысл и реальные возможности.

Существует целый ряд подходов, позволяющих определить отличия различных стран друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофштеде. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников в международных корпорациях 40 стран, он сформулировал четыре важнейших критерия различия представителей этих стран:

индивидуализм/коллективизм;

отношение к власти;

отношение к риску;

отношение к роли женщины в обществе.

На мой взгляд, сравнение России и Японии по этой методике поможет определить общие черты этих культур, а также выявить те методы японского стиля управления, которые можно перенести в Россию.

Критерий по Г. ХофштедеРоссияЯпонияИндивидуализм/ коллективизмРоссия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. От Азии Россия впитала форму группового мышления- группизм, а от Европы- индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм- два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение в ходе исторического развития не было постоянным. Россия с её двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение. Причем надо учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, при этом не забывая, что славянские культуры исторически складывались как коллективистские культуры. Коллективизм в славянском мире, сформированный в крестьянских общинах с древнейших времен, является фактором, определяющим благополучие страны и ее граждан даже сегодня. Быть изгоем -значит быть хуже холопа. Япония — страна, где люди живут и действуют «как все». Японец счастлив, если его поступки согласованы со взглядами и оценками окружающих или приспособлены к ним. Члены одной общины как две капли воды похожи друг на друга, они внимательно следят за тем, чтобы их схожесть не нарушалась, чтобы каждый был «как все»: приобретать те же продукты, что и все, иметь кимоно, как у всех, отдыхать, как все, и т.д. В отличие, например, от жителей стран Западной Европы или США, стремящихся выделиться среди людей своего круга, японец добивается иной цели: утвердить себя в рамках группы — не как личность в ряду других индивидуальностей, а как рядовой член группы, получивший возможность действовать согласно ее требованиям. У японцев есть поговорка «забивать гвозди»: это удары по поднявшейся над группой индивидуальности. Далеко не у всякого японца появляется желание, а главное мужество, стать таким «гвоздем». Если же все-таки человек продолжает проявлять свою индивидуальность, группа старается порвать с ним. Отношение к власти«Дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего; В более широком контексте дистанция власти в культуре России проявляется в том, что до сих пор рядовые граждане остаются для власти «маленькими людьми». Как правило, «насилие» над маленькими людьми осуществляется не в судебном порядке, а в так называемой административной иерархии. Очень сложно в современной России маленькому человеку «достучаться до правды». Чиновничий произвол, сопровождающий процесс регистрации фирмы, выдачи лицензий, разрешений, различного рода справок, периодически становится предметом дискуссий в российской прессе, но свернуть эту глыбу, основа которой формировалась веками, практически невозможно. В России эффективный лидер- противоречивая личность с явно выраженным авторитарным стилем поведения. Нельзя не отметить тот факт, что в России отношения с подчиненными носят формальный характер. Однако неформальные отношения полностью не исключаются. Японская организация строится на основах незыблемой иерархии. Руководитель, т.е. сильный, всегда побуждает подчиненного, т.е. слабого, к реализации и развитию всех своих позитивных качеств. Считается, что старший всегда одобряет правильные действия младшего и критикует неправильные. Японская философия ориентирует менеджеров на опеку и защиту своих подчиненных. Открытая конфронтация в системе подчинения практически отсутствует, случаи неповиновения старшим наблюдаются крайне редко. Таким образом, менеджеры на японских предприятиях обладают абсолютной властью. Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. Отношение к рискуВ России в общем сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму; В итак нестабильной внешней среде русский человек стремится к спокойствию и постоянству. Однако риск в его жизни полностью не исключается. Даже за рубежом ходят легенды о русских аферистах, которые если рискуют, так рискует по-крупному. Отношение к риску- еще один пример полярности российского менталитета. Восточные страны, в том числе Япония, негативно относятся к риску, предпочитая ему размеренное и спокойное течение жизни. Доказательством тому служит и система пожизненного найма, и высокий уровень социальной защищенности -все это мечта многих людей, не привыкших к риску.Отношение к роли женщины в обществеВ российском обществе в отношении женщины существует только формальное равноправие. В 20 веке Россия как и вся Европа уравняла в правах мужчин и женщин, однако исторически на Руси женщина всегда была слабым и беззащитным созданием. Женщина воспитывала детей, создавала уют, а хозяином в доме всегда оставался мужчина. Корни этих исторических рассуждений остаются в русском менталитете и сегодня. Женщина в стране восходящего солнца воспринимается прежде всего как хранительница домашнего очага. Статистические данные свидетельствуют о дискриминации женщин в экономической жизни страны. Лишь немногие профессии считаются допустимыми для женщины. Более 80% женского персонала работают медицинскими сестрами, воспитательницами детских садов, официантками, прислугой и т.д. Редко можно увидеть женщину среди врачей, юристов, преподавателей вузов, менеджеров. Считается, что качество мужского труда значительно выше женского, поэтому на одинаковых должностях мужчина буде получать з/п выше.

Таким образом, у России и Японии можно выделить следующие общие национальные черты организационного поведения:

.Группизм. Японские управленцы активно использую эту особенность своей нации для более эффективной организации производства. Применительно к русским организациям можно перенять такие методы как:

организация группы. На японских предприятиях функционируют группы по 4-6 человек и более. Оптимальной считается группа 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, т.к. считают, что это приводит к расщеплению единой устремленности группы, ослабляет ее сплоченность.

Создание корпоративного духа. Главное его составляющей является преданность идеалам, которая воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т.д. В Японии с этой целью широко используются самые разнообразные методы и приемы. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. В каждой компании постоянно практикуются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Видную социально- организационную функцию выполняют в фирмах ветераны. Все это дает большой идеологический эффект.

.Отношение к власти. В этой сфере в России эффективным может оказаться следующий японский опыт:

Опека младших. В Японии менеджер, те старший выступает в роли опекуна, помощника. Он не наказывает за ошибки, а помогает их исправить. Это повышает авторитет управленца, его влияние на коллектив, а также помогает адаптироваться новым членам организации.

Возвышение по службе. Управленец в Японии — это более опытный по стажу и старший по возрасту член группы. Это эффективнее вызывает чувство уважения подчиненных. Они чувствуют, что данная власть заслуженна и законна, поэтому охотнее ее принимают. Общечеловеческие моральные нормы эффективнее предотвращает конфронтацию по иерархии «власть-подчинение», чем официальные инструкции

.Отношение к риску. Здесь можно использовать японскую систему социальных гарантий для члена организации. В России часто не оценивают вклад работника в организацию, отданные им силы и время. Необходимо укреплять систему прибавок к заработной плате за стаж работы (причем не просто в какой-либо области, а именно в конкретной фирме). Компания, в которой работает японец для него как семья. Компания ценит преданность каждого работника, поддерживает и помогает ему в трудные моменты его жизни.

Таким образом, полярность российского менталитета имеет как отрицательные, так и положительные стороны. С одной стороны, не существует унифицированных рецептов в управлении, любой опыт необходимо подстраивать под национальные особенности России. С другой стороны, у нас есть много примеров эффективного управления наших восточных и западных соседей. Необходимо использовать эту возможность, т.к. эти методы уже проверены временем и действительно имеют огромный положительный эффект.

Заключение

Понимание феномена японского стиля управления человеческими ресурсами возможно поможет русским консультантам, экономистам, бизнесменам разобраться в проблемах экономики нашей страны, позволит выработать гибкую стратегию развития, научит принимать оптимальные решения на пути совершенствования.

«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», — сказал Сусума Такамия, декан экономического факультета Токийского Университета — «Он успешно взялся за четыре основные проблемы — технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших»

Анализ сильных и слабых сторон японской модели управления персоналом можно представить в виде таблицы.

Сильные стороны Слабые стороны Пожизненный наем Система оплаты труда и продвижения по работе на основе выслуги лет Ориентация на человека Прочные связи при тесных межличностных отношениях. Чувство единства с управлением. Господство образа мышления, акцентирующего зависимость успешного развития компании от успехов работников. Чувство убежденности, что в будущем станет лучше, чем сегодня, усиливает трудовой дух. Чувство удовлетворенности при продвижении в должности является мотивирующим фактором. Раскрытие и развитие природных способностей человека Цель компании- удовлетворенность персонала, в результате чего появляется чувство удовлетворенности трудом, благодарности организации, повышается его производительностьНеобходимость содержать неэффективную рабочую силу. Способные люди, поменявшие работу, принимаются холодно, что деморализует их. Человек, поменявший место работы не может претендовать на высокую з/п. Слабый материальный стимул для молодых работников. К трудной, рутинной работе, связанной с большой степенью риска, относятся уважительно, но холодно. В результате того, что работа ориентируется на человека, маневренность организации снижается

У Японии действительно есть колоссальный опыт в эффективном управлении человеческими ресурсами, и многие страны активно его используют. У нашей страны есть огромное преимущество: наш менталитет ближе к японскому, чем европейский и американский, поэтому для нас более приемлемы методы управления персоналом Японии.

У японцев действительно есть чему поучиться. Страна, обладающая ограниченными ресурсами, потерпевшее поражение в войне, добилась лидирующих позиций во многих отраслях экономики. «Мы поставляем в Японию пшеницу, кукурузу, соевые бобы, лес и уголь. Япония экспортирует к нам автомобили, мотоциклы, электронику, оборудование. Что получается? Мы поставляем в Японию сырье, она нам — готовые изделия. Америка оказалась в роли колонии. Дожили!»- писал в своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка. Этот прорыв Японии удался за счет грамотного управления человеческими ресурсами, который проверен временем и действительно эффективен. У японцев есть чему поучиться.

Список литературы

японский управление персонал менталитет

«Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесённых Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)

Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 18.07.2011, с изм. от 21.11.2011) «О рекламе» (с изм. и доп., вступающими в силу с 15.08.2011)

Веретнов <http://www.klubok.net/modules.php?op=modload&name=NS-Business&file=index&func=md&id=1> В. Японский опыт в управлении бизнесом.// www.management.com.ua

Глиньский Б. М. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. — 2001, — №4.

Голубчиков Е. И. Подготовка управленческого персонала для работы за рубежом: опыт японских корпораций // Проблемы теории и практики управления. — 2001, — №6.

Горчакова Т. Японцем можешь ты не быть… // Новые рынки. — 2004, — №3.

Дорофеев, В.Д., Шмелева, А.Н., Шестопал, Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. П.: Изд. ПГУ, 2008.

Журавлев, П.В., Кулапов, М.Н., Сухарев, С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: <http://lib.socio.msu.ru/l/library?e=d-000-00—001ucheb—00-0-0-0prompt-10—4——0-1l—1-ru-50—20-help—00031-001-1-0windowsZz-1251-10&a=d&cl=CL1> Центр, 2005.

Карасюк Е.А. Музыка японская, слова американские, исполнение наше // Секрет фирмы. — 20.10.2005, — №35.

Картавый М.А., Нехашкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом.- 1999,- № 3.

Каршанова, Л.В. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2005.

Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики. // Менеджмент в России и за рубежом <http://www.cfin.ru/press/management/>.- 2002, — №2. <http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/>

Коркина Т., Боковикова И. Японская система управления персоналом// Управление персоналом. -2008, — №6.

Куцивол В. Японский опыт управления персоналом. //Управление персоналом. — 2005, — №7.

Ли Якокка. Карьера менеджера. М.: Бином, 2004.

Пронников, В.А., Ладанов, И.Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 2001.

Резник, С.Д. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2006.

Старобинский Э.Е. Кадровая политика за рубежом // Управление персоналом. — 2000, — №10.

Щегорцов В. А. Плюсы и минусы кадровой политики в США и Японии // Служба кадров. — 2003, — №12.

Теги:
Японская модель управления персоналом и возможность её использования в других странах
Курсовая работа (теория)
Менеджмент

Источник

Автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования

Ленинградский государственный университет
имени А. С. Пушкина

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Тема: Управление персоналом на предприятиях
Японии

Направление
«Менеджмент»

Группа
МВ-410

Выполнил
Бектяшкин К. П.

Проверил Будилова
Л. И.

Санкт-Петербург

2014

Содержание

Введение.

Глава 1. Японская модель управления.

1.1 Философия управления предприятием.

1.2 Сущность и особенности
японской школы управления качеством.

1.3 Управление персоналом.

Глава 2. Практика управления
японским предприятием: компания «Toyota».

2.1 История фирмы TOYOTA.

2.2 Принципы управления компанией
«Toyota».

2.3 Системы управления, используемые
менеджментом компании «Toyota»

Глава 3. Современное развитие
компании Toyоta.

3.1 Политика социальной ответственности
компании «Toyota».

Заключение.

Список литературы.

Введение

Управление в Японии, как и в
любой другой стране, отражает её исторические
особенности, культуру и общественную
психологию. Оно непосредственно связан
с общественно-экономическим укладом
страны. Анализ японского управления предприятием
представляет особый интерес по следующим
причинам.[1] Во-первых, это та страна, где
наиболее разительно проявляются отличия
национального стиля от достаточно изученного
и широко распространенного в развитых
капиталистических странах западного
(американского) стиля. Исходные предпосылки
управления, как и конкретные методы его
проведения на японских предприятиях,
значительно отличаются от американских.

Во-вторых, результаты, полученные
на японских предприятиях (например, темпы
роста производительности труда), свидетельствуют
о том, что используемые там методы управления
достаточно эффективны. Именно эффективность
привлекает все большее внимание зарубежных
исследователей, которые, изучая японские
методы управления, рассматривают возможность
их использования в своих странах.

Исследователи японской экономики,
в том числе и один из известных за рубежом
специалистов по японскому менеджменту
Уильям Оучи, считают, что успехи японской
экономики главным образом стали следствием
оформления и функционирования специфической
японской системы управления. При внимательном
и тщательном изучении японского менеджмента
оказалось, что японская система управления
— это синтез традиционных, этнокультурных
японских традиций и импортированных
идей, а многие из рационализаторских
японских методов управления представляют
собой адаптированные к японской системе
идеи из старых учебников по менеджменту.
В связи с этим изучение японской модели
управления, основных её принципов, её
корней и истоков, представляет определённый
интерес для исследования, и является
актуальным с точки зрения попытки внедрения
или адаптации некоторых основополагающих
принципов японской системы, в управленческую
систему российских предприятий.

Японский менеджмент сравнительно
недавно привлёк к себе внимание отечественных
исследователей. Причина, возможно, заключается
в том, что его эффективность, столь очевидная
для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной
в других странах. Считалось, что система
управления производством и персоналом,
господствующая в Японии, архаична. Зарубежные
специалисты в области управления, занимавшиеся
японским менеджментом до Второй Мировой
войны, выражали уверенность в том, что
по мере развития традиционные методы
исчезнут, однако этого не произошло, и
в периодической печати и монографиях
60-70-х годов стал появляться термин «нихотеки
кэйэй» — «управление по японски»
или «японский стиль управления».

Вся активная деятельность
по изучению японского управления отражает
общую встревоженность делового мира
и научных кругов США и Западной Европы
по поводу их отставания от Японии в такой
решающей области, как управление. Как
пишет президент Американской ассоциации
управления Т. Хортон, «Мировому превосходству
Запада в области менеджмента брошен вызов,
и Запад должен выиграть управленческую
битву».

Достаточно серьезное внимание
изучению опыта Японии уделяется в России.
Среди опубликованных в СССР трудов нужно
назвать следующие: А. Н. Курицын «Управление
в Японии», В. 3. Мильнер «Японский
парадокс», А. С. Ахиезер «Научно-техническая
революция и некоторые социальные проблемы
производства и управления в Японии»,
А. И. Данлевич «Очерки экономики современной
Японии», Я. А. Певзнер «Государство
в экономике Японии» и многие другие.
Среди экономических трудов необходимо
отметить: X. О. Эглау «Борьба гигантов»,
И. Каору «Японские методы управление
качеством», Т. Коно «Стратегия и структура
японских предприятий», Р. Шонбергер
«Японские методы управления производством»
и ряд других книг.

Цель работы – изучение управления
на японском предприятии.

Задачи работы:

Рассмотреть культурные особенности
управления предприятием в Японии;
Познакомиться с японской школой
управления качеством;
Дать понятие о японском стиле
управления персоналом;
На примере компании «Toyota» рассмотреть управление в
японской компании.

Структурно работа состоит
из введения, основной части и заключения.
Основная часть включает три главы.

Глава 1. Японская
модель управления

1.1 Философия управления
предприятием

Современные методы управления
сложились в Японии в условиях послевоенной
разрухи, которая поставила перед руководителями
задачу восстановления социальной, политической
и экономической жизни. Под влиянием американской
оккупационной администрации будущие
японские менеджеры познакомились с американской
идеологией и методами управления бизнесом.
Именно в этот период лидеры японского
бизнеса начали постигать социальную
ответственность за последствия своей
деятельности.

Руководители японских предприятий
осуществляли свои задачи, сперва применяя
традиционные методы управления к новым
условиям, а затем с помощью усвоенных
ими теории и методов американского управления.
Они пытались не только творчески применить
предвоенный опыт к новым условиям, но
и извлечь полезные уроки, воспринять
новые идеи и таким образом найти новый,
японский путь развития.

В результате основные черты
японской системы управления определяет
ряд концепций, отсутствующих в американской
модели. Важнейшими из них являются система
пожизненного найма и процесс коллективного
принятия решений.

Японское общество однородно
и пронизано духом коллективизма. Японцы
всегда мыслят от имени групп. Личность
осознает себя прежде всего как члена
группы, а свою индивидуальность — как
индивидуальность части целого. Руководящий
принцип японского менеджмента находится
в согласии с исследованиями Э. Майо, который
показал, что работа есть групповая деятельность. [2]

Вопрос о том, какие черты человека
окажутся достаточно прочными для того,
чтобы на них можно было опереться в условиях
быстрого изменения общественной психологии
и этических ценностей, для Японии, как
и для других стран, остается до сих пор
открытым. Многие исследователи считают,
что даже кажущиеся наиболее современными
особенности мышления и чувствования
личности и общественных групп являются
порождением прошлых эпох и по ходу развития
общества исчезнут. Изменение методов
управления в Японии сегодня характеризуется
возрастанием свободы выбора концепций
для создания оптимальных систем, однако
при этом традиционные методы управления
не забываются. Стремление к изменениям,
основанное на уважении к национальным
духовным ценностям, ярко продемонстрировано
в следующем высказывании одного из виднейших
предпринимателей Японии С. Хонды:

«Тот, кто является руководителем
организации, должен прежде всего сделать
свое управление всесторонне обоснованным.
Это значит, что он должен прекрасно понимать
цели деятельности своей организации,
обосновывать ее политику и создавать
планы по достижению поставленных задач
таким образом, чтобы его подчиненные
работали с сознанием собственного достоинства
и получали от работы удовлетворение.
Для того, чтобы выработать такой образ
мышления, который бы подталкивал подчиненных
к достижению поставленных целей в любых
условиях, лидер должен обладать теоретически
сильной и практически применимой концепцией».[3]

Другой немаловажной особенностью
японского менеджмента является концепция
непрерывного обучения. Каждый человек
путем непрерывного обучения может улучшить
выполнение своей работы. Это приводит
к саморазвитию, а достигнутые результаты
приносят моральное удовлетворение. С
другой стороны, целью обучения является
подготовка к более ответственной работе
и продвижения по службе. Но, в отличие
от западного подхода к управлению, японцы
придают особое значение долгу в совершенствовании
мастерства без ожидания какой-либо материальной
выгоды. Японцы убеждены, что улучшение
мастерства само по себе может приносить
человеку огромное удовлетворение.

Описанные выше представления
были важны для подготовки изменений в
японской стратегии управления и стиле
руководства, а также для структурной
перестройки отдельных предприятий и
экономической системы в целом. Стержнем
новых концепций стало признание социальной
ответственности, лежащей на управляющих.[4]

В 1947 году предприниматель,
один из основателей компании «Panasonic»
И. Мацусита основывает творческую лабораторию
«Дойкай» для исследования новых управленческих
решений. В одним из первых трудов этой
лаборатории господин Мацусита отмечает:

«Каждая компания, вне зависимости
от ее размеров, должна иметь определенные
цели, отличные от получения прибыли, цели,
которые оправдывают ее существование.
Она должна иметь свое собственное призвание
в этом мире. Если руководитель обладает
пониманием этой миссии, он обязан довести
до сознания служащих, чего хочет достичь
компания, указать ее идеалы. И если его
подчиненные осознают, что работают не
только за хлеб насущный, они получат стимул
к более напряженной совместной работе
во имя достижения общей цели».

Вывод: таким образом, современное
японское управление приобрело дух открытости,
который позволил подчинить технологическое
развитие решению выдвигаемых самой жизнью
проблем. Японскую систему управления
можно рассматривать как синтез импортированных
идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы
понять природу современной управленческой
мысли Японии, необходимо коснуться некоторых
черт традиционной культуры этой страны
и рассмотреть традиционные корни японской
модели управления.

1.2 Сущность и
особенности японской школы управления
качеством

Вся японская школа управления
качеством основана на системе всеобщего
управления качеством (TQM). Всеобщее управление
качеством (Total Quality Management) — это философия
организации, которая основана на стремлении
к качеству и практике управления, приводящей
к всеобщему качеству. Отсюда качество
— это не то, что руководителю приходится
отслеживать или добавлять на каком-то
этапе производственного процесса, это
сама сущность организации.

В Японии после окончания Второй
мировой войны совершенствование качества
возвели в ранг государственной политики.
Решение проблем качества в этой стране
за довольно короткий срок было весьма
успешным.

В Японии была создана система
управления качеством, в которой всеобщий
контроль качества представляет собой
единый процесс обеспечения качества
повсеместно на предприятиях, этот процесс
осуществляется всем персоналом от президента
до простых работников. Основные подходы
к управлению качеством в японских моделях
сводятся к следующим моментам:[5]

Узнать запросы потребителей
Узнать, что будут покупать
потребители
Определить затраты, необходимые
для достижения качества
Предупредить возможные дефекты
и претензии
Предусмотреть корректирующие
воздействие
Исключить необходимость проверки

В японских системах управления
качеством впервые была использована
четырехуровневая иерархия качества.
Эта структура выглядела следующим образом
(рис. 1):

Рис. 1 Японская иерархия качества

Японская система управления
качеством на производстве ориентирована
на предотвращение возможности допущения
дефектов. На японских предприятиях большую
популярность завоевала программа «пяти
нулей», суть которой сводится к тому,
что каждый рабочий не должен делать следующее:[6]

принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
создавать условия для появления дефектов;
передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
вносить изменения в технологию;
повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно
было реализовать без максимального использования
человеческих ресурсов. И это первым доказал
на практике вице-президент фирмы «Toyota»
по производству Таичи Охно, создавший
концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя»,
которая обеспечивает «пять нулей» (ноль
запасов, ноль отказов, ноль дефектов)
в организации производства и позволяет
сократить время от момента получения
заказа до момента поставки готового продукта
потребителю. Именно совместная оптимизация
качества, издержек производства, пунктуальность
и тщательность выполнения работ позволяют,
в конечном счете, увеличить долю рынка,
производительность и прибыльность производства.

Практически все перечисленные
выше принципы управления качеством были
воплощены в микрологистической системе
корпоративного управления производством
и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной
в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей
сократить производственные запасы на
50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать
конкретный образец продукции только
тогда, когда на нее есть определенный
заказчик (потребитель). Эта система базируется
на следующих принципах:

усиленный контроль качества
поставка продукции заказчику точно в срок
наладка оборудования, исключающая брак
сокращение числа поставщиков комплектующих
максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии
в области управления качеством постоянно
изучается во всем мире. Однако необходимо
принимать во внимание то, что специфика
японской системы управления качеством
обусловлена национальными традициями
и социально-экономическими особенностями
развития японской промышленности в послевоенный
период.

1.3 Управление
персоналом

Основа японского менеджмента
– это управление людьми, человеческими
ресурсами.[7] В противоположность широко
распространенному термину «управление
кадрами» японские руководители и специалисты
по управлению предпочитают термин «управление
людьми», подчеркивая этим необходимость
всей гаммы воздействия на персонал фирмы,
включая основанные на глубоком понимании
человеческой психологии эффективные
социально-психологические методы.

В основном система управления
трудовыми ресурсами в Японии сходна с
американской. Японские корпорации управляют
своими служащими таким образом, чтобы
последние работали максимально эффективно.
Для достижения этой цели японские корпорации
используют американскую технику управления
кадрами, в том числе эффективные системы
заработной платы, анализа организации
труда и рабочих мест, аттестации служащих
и др. Но существует и большая разница
между американским и японским управлением.
Японские корпорации больше используют
преданность своих служащих компаниям.
Сильное отождествление служащих с корпорацией
создает крепкую мораль и ведет к высокой
эффективности. Японская система управления
стремится усиливать это отожествление,
доводя его даже до жертвенности интересам
фирмы.[8]

Японский служащий очень тесно
отожествляет себя с нанявшей его корпорацией.
Как высшие должностные лица, так и рядовые
исполнители считают себя представителями
корпорации. В Японии каждый работающий
убежден, что он важное и необходимое лицо
для своей компании – это одно из проявлений
отожествления себя с фирмой. Другим проявлением
является то, что японский работник в ответ
на вопрос о его занятии называет компанию,
где он работает. Многие служащие редко
берут дни отдыха, и часто не полностью
используют свой оплачиваемый отпуск,
так как убеждены, что их долг работать,
когда компания в этом нуждается, тем самым
проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек
работает в организации, тем сильнее должно
быть его самоотождествление с ней. Японские
корпорации гарантируют своим служащим
работу и используют систему вознаграждений,
основанную на трудовом стаже, для того,
чтобы предотвратить уход работника в
другую фирму. Перешедший в другую компанию
лишается трудового стажа и начинает все
сначала. Вся система пожизненного найма
основана на гарантии занятости работника
и на гарантии его продвижения. В свою
очередь, каждый служащий или рядовой
работник получает удовлетворение от
собственной эффективности в работе, зная,
что его действия когда-нибудь будут обязательно
оценены.

Обучение и подготовка персонала
в Японии, как правило, осуществляются
внутри фирмы, чаше всего без отрыва от
производства. Одна из важных целей –
выработка необходимых именно данной
конкретной фирме разнообразных навыков
и способностей. Чтобы работники могли
выполнять широкий круг производственных
операций или квалифицированно решать
многие производственно-технические и
управленческие задачи, они должны хорошо
знать всю производственно-техническую
систему своего предприятия, разбираться
в целом в используемых фирмой технологиях.

Профессионально-техническое
обучение без отрыва от производства организуют
специальные отделы, существующие в каждой
крупной компании. Непосредственное «наставничество»
возложено на специально подготовленных
инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое
обучение с отрывом от производства, большинство
крупных японских компаний, наряду с использованием
собственных учебных центров и специалистов,
прибегают также к помощи таких специализированных
неправительственных организаций, как
Японский центр производительности труда,
Японская ассоциация эффективности производства,
Японский центр экономических исследований
и др.[9]

Должностное перемещение персонала
осуществляется посредством следующих
методов:

— персональная оценка
результатов труда каждого работника;

— собеседования с руководством
предприятия;

— экзамен на служебное
продвижение и занятие вакантной
должности.

Ротация работ означает периодическую
передвижку работника от одной работы
к другой, чтобы путем ознакомления на
собственном опыте с деятельностью различных
участков расширить кругозор работника
и развить его способности. Овладевание
смежными профессиями стимулируется и
материально. Система оплаты труда в зависимости
от числа освоенных профессий на заводе
холодильников компании действует так:
из 6 тарифных ставок 3 низшие предназначены
для рабочих, имеющих одну профессию; 4-я
ставка – для освоивших две специальности;
5-я – три. По высшему «классу», 6-му, оплачивается
труд рабочих, овладевших по меньшей мере
пятью профессиями.

Метод персональной оценки
результатов труда работника предусматривает
накопление данных о характере, личных
и деловых качествах, творческих способностях,
результатах работы каждого работника,
необходимых для принятия решений о служебном
продвижении.[10] Для этого применяются специальные
формы-анкеты, которые содержат в себе
4 информационных блока: способности, опыт
работы, перспективы продвижения по службе
и пожелания работника.

В Японии низкая текучесть кадров
приводит к отличной атмосфере внутри
коллектива, к уверенности работника в
завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных,
руководитель приносит пользу и своей
организации, а значит, и себе. Вместо того
чтобы нанять высококвалифицированный,
но чуждый духу предприятия персонал «со
стороны», руководитель вкладывает деньги
в обучение своего персонала. Результаты
не заставляют себя долго ждать. Первоначальные
затраты компенсируются трудом благодарного
работника.

Среди средств мотивации в Японии
особое место занимает система «пожизненного
найма» работников. Следует сразу же заметить,
что «пожизненный наем» характерен только
для крупных фирм. В мелких фирмах эта
система, естественно, не доминирует. По
оценкам японских экономистов, данной
системой найма охватывается от 22 до 30%
наемного персонала. Механизм этой системы
функционирует следующим образом. Каждый
год фирма в начале апреля, т.е. по окончании
учебного года, нанимает выпускников школ
и университетов, которые заполняют вакансии
постоянного штата. Зачисленные проходят
определенный период адаптации и обучения
и только после этого допускаются к исполнению
обязанностей на рабочем месте.

Некоторые фирмы практикуют
испытательные сроки. «Пожизненный наем»
дает предпринимателям активных и преданных
тружеников, готовых трудиться не покладая
рук. Конечно, такой наем выгоден прежде
всего бизнесу, однако субъективно выгоду
ощущают и работники. С первых дней работы
в фирме они проникаются уверенностью
в том, что, пока фирма функционирует, их
занятость гарантирована. По достижении
55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут
на пенсию, и фирма выплатит им солидные
выходные пособия.

Нужно сказать, что японские
рабочие принимают «пожизненный наем»
как должное, более того, они активно стремятся
попасть в сферу его действия.

Кроме указанных выше причин
здесь также действуют этнопсихологические
установки. Так, потеря работы в Японии
рассматривается как личная катастрофа,
не только наносящая работнику экономический
ущерб, но и унижающая его в социальном
плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием
широких знаний, профессиональных навыков
и способностей, а также традиционного
рвения к труду. Уволенные или оставившие
работу японцы обрекаются в известной
степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать
в глазах членов своего «клана». Такие
люди, как правило, становятся бременем
для семьи и родственников. Все это понуждает
оставшихся без места тщательно скрывать
реальное положение дел и безропотно искать
какое-нибудь занятие.

Японский работник, нанятый
фирмой «пожизненно», испытывает чувство
глубокого удовлетворения. Поскольку
отбор в постоянные кадры очень сложен
и строг, счастливчик, прошедший все сложности
отбора, переживает как бы психологическое
обновление. Он рассматривает факт найма
как признание его достоинств, подготовленности
и способностей. От этого вновь принятый
проникается к нанявшей его фирме благодарностью
и зачисляет себя в ее вечные должники.
В сущности, «пожизненный наем» выступает
для японских работников мощным возбудителем
их мотивационных сил. Именно это, как
нам представляется, обеспечивает ему
будущее.

«Система «пожизненного найма»
тесно переплетается с системой оплаты
по старшинству, которая также выступает
в качестве мотивационного средства. Ее
сущность заключается в том, что размер
заработной платы ставится в прямую зависимость
от продолжительности непрерывного стажа:
за каждый очередной год этого стажа полагается
автоматическая прибавка к зарплате. Подобная
оценка труда работников берет свое начало
в традиционном для японского общества
уважении к старшим. Общепризнано, что
в сфере производства, как и в жизни вообще,
человек с возрастом становится мудрее,
способности его получают все более разностороннее
развитие. Функционирование оплаты по
старшинству подводит к двум выводам.
Во-первых, практикуемая в Японии система
оплаты труда отличается весьма незначительной
дифференцированностью и подчиняется
требованиям принципа уравниловки. Во-вторых,
размер заработной платы с точки зрения
мотивационной теории более или менее
близок к оптимуму, довольно четко отражая
фактическую потребность. Относительно
слабо выраженная дифференцированность
заработной платы в Японии предотвращает
возникновение негативных эмоций среди
работников.

Оплата по старшинству теснейшим
образом связана с системой должностного
продвижения по старшинству, или, как ее
еще именуют, «системой сеньоризма». Суть
системы состоит в том, что при выборе
кандидата на выдвижение определяющими
критериями являются возраст и стаж. И
хотя должное способностям людей отдается,
хотя способности эти с течением времени
все больше принимаются в расчет, ориентация
на возраст и стаж крайне медленно уступает
свои позиции. «Система сеньоризма» ослабляет
конкуренцию между отдельными работниками
за освобождающиеся вакансии, отвечает
бытующим в стране представлениям об особой
ценности работников, обогащённых производственным
опытом, навыками, а таковыми в первую
очередь считают старших по возрасту,
поддерживает господствующий в Японии
принцип уравниловки: «каждый в свое время
займет соответствующее положение»

Кроме возраста, стажа и способностей
на систему выбора кандидатов на выдвижение
оказывает влияние, конечно, и уровень
образования. При прочих равных условиях
кандидат с престижным вузом за плечами
получит предпочтение. Но в целом преимущество
пока в большинстве случаев сохраняется
за возрастом и стажем».

Японский опыт управления персоналом
незаслуженно мало применяется на практике
российскими менеджерами. Руководитель,
взявший на себя труд по внедрению японского
опыта в управлении своей организацией,
скорее всего, получит неоспоримое преимущество.

Глава 2. Практика
управления японским предприятием: компания
«Toyota»

2.1 История фирмы
TOYOTA

В мировом рейтинге автопроизводителей
«Toyota» сегодня занимает третью позицию
и догоняет лидеров – General Motors и Ford.

Такой успех тем более удивителен,
что еще несколько десятков лет назад
никто не мог даже и думать о том, что японские
машины завоюют изрядную долю рынка и
потеснят» американцев».

«Киичиро Тойода стал» отцом»
компании, но история» Тойоты» также неразрывно
связана и с отцом самого Киичиро, с Сакичи
Тойодой. Сакичи считается одним из самых
знаменитых японских изобретателей. Он
владел фабрикой по производству ткацкого
оборудования, которое он сам изобретал
и проектировал. Так что» Toyota» была изначально
построена на базе компании, являвшейся
мировым лидером, правда, всего лишь в
производстве ткацкого оборудования.
Главным было то, что Тойодой-старшим был
разработан особый принцип действия ткацкого
станка, который и снискал продукции компании
такую популярность: как только рвалась
нить, станок автоматически прекращал
свою работу для того, чтобы не портить
ткань. Этот принцип, как утверждают представители
компании, стал залогом успеха и автомобилей»
Toyota». Известно, что на заводах компании
существует правило: как только хоть у
одного из рабочих на конвейере возникнет
проблема, он должен остановить всю линию,
чтобы не допустить брака.

Качество первых автомобилей,
выпущенных Тойодой в 1936 году, можно было
назвать каким угодно, скорее всего, американским,
но никак не японским. Деньги, вырученные
от продажи патента на производство ткацкого
оборудования были потрачены на выпуск
модели Toyda AA. За месяц выпустили 150 машин.

В 1935 году была завершена работа
над первым пассажирским автомобилем,
получившим название Model A1 (впоследствии
AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году
автомобиль Model AA был запущен в производство.
Тогда же была произведена первая экспортная
поставка – четыре грузовика G1 отправились
в северный Китай. После Второй мировой
войны, в 1947 году, началось производство
еще одной модели – Toyota Model SA, а в 1950 году,
в условиях жесточайшего финансового
кризиса, компания пережила первую и единственную
забастовку своих рабочих.

В 50-х годах проводились разработки
собственных конструкций, обширные исследования,
расширялся модельный ряд – появился
внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне
модель, как Crown.

В 1961 году выпущена модель Toyota
Publica – небольшой экономичный автомобиль,
быстро ставший популярным. В 1962 году Toyota
отметила выпуск миллионного за свою историю
автомобиля. Шестидесятые годы стали периодом
улучшения экономической ситуации в Японии,
и, как следствие, бурного роста продаж
автомобилей.

1970-е годы ознаменовались
строительством новых заводов
и постоянными техническими усовершенствованиями
агрегатов. Начинается производство
таких моделей, как Celica (1970), Sprinter,
Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стал первым переднеприводным
японским автомобилем. В 1972 году с конвейера
сходит 10-миллионный автомобиль Toyota.

В 1982 году начинается выпуск
модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно
утвердилась в роли крупнейшего автомобильного
производителя Японии, занимающего третье
место в мире по объемам производства.
В 1983 году Toyota подписывает многолетнее
соглашение с General Motors, а в следующем году
начинается производство автомобилей
на их совместном предприятии в США. В
1986 году перешагнут еще один рубеж – выпущен
уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota.
Появляются на свет новые модели – Corsa,
Corolla II, 4Runner.

Одним из главных событий 80-х
годов можно считать появление такой марки,
как Lexus – подразделения Toyota, созданного
для выхода на рынок автомобилей высокого
класса. С появлением же Lexus в секторе роскошных
дорогих машин положение изменилось. Уже
через год после основания Lexus, в 1989 году
были представлены и поступили в продажу
такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.

Toyota продолжает свою мировую
экспансию – открываются филиалы во все
новых и новых странах мира и развиваются
те, что уже были открыты. Тогда же вышла
Хартия Земли (The Earth Charter) – как реакция
на усиливающиеся экологические веяния
в обществе. Экология оказала на развитие
Toyota большое влияние; были разработаны
планы и программы по защите окружающей
среды, а в 1997 году была создана модель
Prius, оснащенная гибридным двигателем
(Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями
были оснащены модели Coaster и RAV4.

Источник

pencil

Узнай стоимость на индивидуальную работу!

icon
Цены в 2-3 раза ниже

icon
Мы работаем
7 дней в неделю

icon
Только проверенные эксперты

Готовые работы

/
Курсовые работы

/ Менеджмент

/ Управление персоналом на примере японских компаний

Управление персоналом на примере японских компаний

Тип
Курсовая

Предмет
Менеджмент

ID (номер) заказа
2681252

500 руб.

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что японский
менеджмент привлек к себе пристальное внимание в последние
десятилетия, когда японская экономика уверенно вышла на лидирующие
позиции и Страну Восходящего Солнца признали самым конкурентным
игроком на мировой экономической арене. Японская модель
менеджмента позволила стране стать крупнейшим производителем
легковых автомобилей и полупроводниковых микросхем, кроме того,
Япония – безусловный лидер в сфере контроля социальной политики и
качества жизни.
Однако это не просто продуманный менеджмент высокого уровня.
Это система управления персоналом, базирующаяся на творческом
осмыслении зарубежного опыта с опорой на самобытные общественно-
социальные традиции. Это уникальный синтез многовекового опыта и
новейших решений в сфере управления персоналом и повышения его
эффективности. «Богатство в человеческих ресурсах», – вот философия
японского менеджмента, и ее состоятельность доказана десятками
компаний, включая таких гигантов как Mitsubishi Corporation, Toyota
Tsusho, Honda Motor Co.
Цель работы: проанализировать управление персоналом Toyota
Motor Company и разработать рекомендации по его улучшению.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие

задачи:
1. Выделить особенности японской модели менеджмента.
2. Изучить преимущества и недостатки японской модели
менеджмента.
3. Провести анализ управления персоналом в японских
компаниях

- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- …
- 69

Нет нужной работы в каталоге?

Сделайте индивидуальный заказ на нашем сервисе. Там эксперты помогают с учебой без посредников Разместите задание – сайт бесплатно отправит его исполнителя, и они предложат цены.

Цены ниже, чем в агентствах и у конкурентов

Вы работаете с экспертами напрямую. Поэтому стоимость работ приятно вас удивит

Бесплатные доработки и консультации

Исполнитель внесет нужные правки в работу по вашему требованию без доплат. Корректировки в максимально короткие сроки

Гарантируем возврат

Если работа вас не устроит – мы вернем 100% суммы заказа

Техподдержка 7 дней в неделю

Наши менеджеры всегда на связи и оперативно решат любую проблему

Строгий отбор экспертов

К работе допускаются только проверенные специалисты с высшим образованием. Проверяем диплом на оценки «хорошо» и «отлично»

1 000 +

Новых работ ежедневно

Требуются доработки?
Они включены в стоимость работы

Работы выполняют эксперты в своём деле. Они ценят свою репутацию, поэтому результат выполненной работы гарантирован

avatar

Иванна

Экономика

Маркетинг

Информатика

icon

115221
рейтинг

icon

2800
работ сдано

icon

1262
отзывов

avatar

Ludmila

Математика

Физика

История

icon

112277
рейтинг

icon

5479
работ сдано

icon

2470
отзывов

avatar

icon

76743
рейтинг

icon

1889
работ сдано

icon

1198
отзывов

avatar

Константин Николаевич

Высшая математика

Информатика

Геодезия

icon

62710
рейтинг

icon

1046
работ сдано

icon

598
отзывов

Отзывы студентов о нашей работе

Наталья

ФГБОУ ВО «ВГУИТ»

Дарья всё время была на связи, работу сделала за несколько дней досрочно. Исправила все не…

star
star
star
star
star

Нина

ПГУПС

Работа была выполнена в срок. Приятно работать с таким исполнителем. Работает тщательно и …

star
star
star
star
star

Светлана

Московская международная академия

Исполнитель досрочно выполнила работу.
Работа качественная, обсудили все нюансы выполнени…

star
star
star
star
star

Дарья всё время была на связи, работу сделала за несколько дней досрочно. Исправила все недочёты очень быстро. Спасибо!

Работа была выполнена в срок. Приятно работать с таким исполнителем. Работает тщательно и быстро.

Исполнитель досрочно выполнила работу.
Работа качественная, обсудили все нюансы выполнения курсовой. Исполнителя рекомендую.

Светлана

Московская международная академия

star
star
star
star
star

Последние размещённые задания

Ежедневно эксперты готовы работать над 1000 заданиями. Контролируйте процесс написания работы в режиме онлайн

Кр1 и 2

Контрольная, Инженерная Геодезия

Срок сдачи к 27 мар.

Работа

Курсовая, Маркетинг

Срок сдачи к 26 мар.

Тест

Тест дистанционно, Физкультура

Срок сдачи к 23 мар.

planes
planes

Закажи индивидуальную работу за 1 минуту!

Размещенные на сайт контрольные, курсовые и иные категории работ (далее — Работы) и их содержимое предназначены исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права в отношении Работ и их содержимого принадлежат их законным правообладателям. Любое их использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие в связи с использованием Работ и их содержимого.

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

История управленческой мысли имеет свои корни, которые уходят в глубину веков и тысячелетий. Высказывания по проблемам управления ученые находят и в египетских папирусах, и на глиняных табличках из межгорья Тигра и Евфрата. Тем не менее, сочетать их с менеджментом прямо невозможно, потому что это были, в основном, рекомендации по государственному управлению.

На протяжении всей истории люди восхищались такими фигурами, как Александр Македонский и Наполеон, Генри Форд, Стив Джобс или Билл Гейтц, больше, чем выдающимися учеными, мыслителями и поэтами. Успехи этих деятелей вызывались не только тем, что они знали, чего хотели бы достичь. Самым странным всегда казалось то, что они умели подчинять себе других и заставлять их сознательно, настойчиво, почти добровольно действовать для достижения поставленной цели. Умение руководить то ли производством, то ли армией, то ли государством всегда считалось и называлось искусством или талантом. От него зависела судьба государств, войн, народов и отдельных людей.

Но у ХХ в. предприятий, организаций, воинских подразделений и самостоятельных государств стало настолько много, а их взаимодействия стали такие тесные и разнообразные, что ждать и искать управленческий талант на каждую руководящую должность стало некогда и некому.

Именно поэтому искусство управления превратилось в науку управления — менеджмент (от англ. «management» — управление, заведование, организация).

Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Объект работы – человеческие ресурсы.

Предмет работы – партнерство как стратегия управления человеческими ресурсами.

Цель работы: исследование основ управления человеческими ресурсами.

Задачи:

Рассмотреть сущность человеческих ресурсов.
Определить концепцию управления человеческими ресурсами.
Рассмотреть практику управления человеческими ресурсами в контексте современного рынка.

1. Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в организации

1.1. Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Трудовые ресурсы — часть населения страны, которая по физическому развитию, приобретенному образованию, профессионально-квалификационному уровню способна заниматься общественно-полезной деятельностью.

Понятие «трудовые ресурсы» сформулировал в одной из своих статей академик Станислав Струмилин в 1922 году. [1]

Трудовой коллектив — все граждане, которые своим трудом участвуют в деятельности предприятия (учреждения, организации) на основе трудового договора (контракта, соглашения), а также других форм, регулирующих трудовые отношения работника с предприятием.

Рабочая сила — это совокупность всех людей, работающих на фирму. Штат компании — это все люди, которые заняты, за исключением руководства. Кадры — это работники, которые официально зарегистрированы в государстве. Для простоты эти понятия объединяются в один персонал, характеризующийся численностью и структурой.

Численность — это число работников, которые заняты или должны быть заняты на данном предприятии. Число может быть плановым (нормативным) и списочным (фактическим). Категории списка количество сотрудников:

постоянный: принимается обществом без ограничения срока работы или по договору на срок более одного года;
временный: принят на работу в компанию на срок до двух месяцев или для замены отсутствующего работника на срок до четырех месяцев.;
сезонные: устраиваются на сезонные работы на срок до шести месяцев.

Управление человеческими ресурсами — это сложная система, включающая взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы для создания, использования и развития человеческих ресурсов. [2]

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов.

своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующим персоналом;
cоздание условий для максимальной реализации способностей сотрудников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов

прогнозирование и планирование потребности в сотрудниках;
анализ спроса и предложения на рынке труда;
подбор, подбор и подбор персонала;
адаптация вновь прибывших работников;
повышение эффективности выполняемых работ;
повышение качества деятельности сотрудников;
повышение качества работы организации в целом;
повышение уровня жизни работников;
совершенствование систем мотивации;
развитие инициативы и инноваций.

Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается по следующим показателям:

объем производства, прибыль на одного работника;
производительность труда в единицу времени в натуральном и стоимостном выражении;
время, затраченное на производство единицы продукции. Этот показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг;
текучести кадров;
показателя невыходов на работу (отношение потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период);
потерянной производительности труда (добавленной стоимости труда в час за количество потерянных часов, от отсутствия работников на рабочих местах);
коэффициент внутренней мобильности (отношение количества работников, подлежащих ротации за определенный период, к средней численности работников за тот же период);
совокупные затраты предприятия на оплату деятельности работников, включая налоговые платежи;
доли затрат труда в общих затратах;
затраты на одного работника (отношение доли затрат труда к численности работников на предприятии за определенный период);
затраты труда за один производительный час (отношение общих затрат труда к общему количеству рабочих часов).

В целях повышения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на местах. на крупных предприятиях создается отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в сотрудниках, их подбором и отбором.

Наиболее распространенным методом оценки эффективности использования человеческих ресурсов является анализ затрат. В этом подходе используются понятия начальных и восстановительных затрат. [3]

Первоначальные расходы включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых сотрудников. Затраты на восстановление — это текущие затраты на повышение квалификации, компетентности, мотивации сотрудников и замену одних сотрудников другими. Периодическое обучение персонала является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности этого вопроса руководством предприятия. Необходимо постоянно совершенствовать знания и навыки сотрудников.

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

четкие и достижимые цели;
глубина, объективность и всесторонний анализ воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;
четкость и взаимосвязанность планов работы организации, а также наличие в них всех видов ресурсов;
соответствие уровню выполняемой кадровой работы;
совместное участие очень большого числа сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;
высокое качество контроля за выполнением стратегического плана и требований к оценке его социально-экономической эффективности;
внедрение и использование современных средств и технологий труда;
делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Необходимо обогатить работу, особенно создать социально-психологический климат, отсутствие которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:

профессиональная подготовка работников;
компетентность и мотивация профессиональной деятельности;
организационная среда для реализации профессионализма.

В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки управленческих кадров, создания условий для проявления профессионализма. Правительство проводит активную политику в этом направлении.

Рабочие занимаются созданием материальных ценностей или услуг промышленного характера.

Они, в свою очередь, делятся на: основные, непосредственно занимающиеся созданием товаров (услуг), и вспомогательные, занимающиеся обслуживанием рабочих мест и оборудования.

Наемные работники-это работники, которые в первую очередь заняты умственным трудом.

Классификация работников:

директора формируют администрацию и делятся на: руководителей всего предприятия (топ-менеджеров), менеджеров (менеджеров среднего звена), менеджеров непосредственных исполнителей (нижнего звена);
результаты выполнения поручений, данных руководителями (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.);
других работников, занимающихся подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивированием документов (секретари, кассиры, техника и т.д.);
работников, занимающихся подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивированием документов (секретари, кассиры).

Структура персонала характеризуется профессиональной квалификацией состава и компетенции. Профессия (специальность) — это совокупность знаний и способностей, приобретенных в ходе специальной подготовки, и позволяет выполнять соответствующую деятельность.

Квалификация — это тот объем знаний, который позволяет выполнять определенный уровень работы. [4]

Компетентность — это степень профессиональных качеств, приобретенных человеком.

Виды компетенций:

функциональные (профессиональные знания и умение их осуществлять);
интеллектуальное (аналитическое мышление);
ситуативная (способность действовать по обстоятельствам);
социальная (общность и способность к достижению поставленных целей).

1.2. Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция управления персоналом (кадрами) представляет собой систему теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма его реализации в конкретных условиях организации.

Она включает в себя:

разработка методологии управления персоналом;
формирование системы управления персоналом;
развитие технологий управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методам и принципам управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций и организационной структуры управления персоналом, а также установление вертикальных и горизонтальных функциональных связей между руководителями и специалистами в процессе обоснования, разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом включает в себя: организацию найма, отбора, приема персонала; их деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; Управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же относятся вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

В основе концепции управления персоналом организации в настоящее время лежит возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом в современной экономической и политической ситуации в нашей стране имеет особое значение: оно позволяет составить и реализовать комплекс мер адаптации личности к внешним условиям, учета личностного фактора при построении системы управления персоналом. Главное внутри организации-сотрудники, а снаружи-потребители продукции. Надо обращать сознание работников к потребителю, а не к начальнику и прибыли. В настоящее время наибольшие усилия отделов кадров направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию программ повышения квалификации и программ социального развития, а также организацию оплаты труда.

Концепция управления персоналом основана на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты [5]:

Экономический — породил использование трудовых ресурсов. Ведущее место было оставлено технике.
Единство руководства
Строгая иерархия
Дисциплина
Подчинение индивида общему
Баланс между властью и ответственностью
Органический. Она состоит из двух понятий (управление персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) — потребности, мотивы и понимание того, что предприятие представляет собой совокупность частей, связанных линией управления в форме контроля.
Гуманистический. Предприятие как гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура – это представление о целях и ценностях, присущих данному предприятию, специфика поведения персонала и администраторов, способы реагирования на окружающую нас жизнь.

К основным задачам управления персоналом относятся:

Помощь в достижении целей компании.
Обеспечение компании квалифицированными и заинтересованными сотрудниками.
Эффективное использование навыков и умений персонала.
Совершенствование систем мотивации.
Повышение уровня удовлетворенности работой.
Разработка систем повышения квалификации и профессионального образования.
Поддержание благоприятного климата.
Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как по вертикали, так и по горизонтали.
Творческая активность коллектива росла.
Совершенствование методов оценки эффективности работы персонала.
Обеспечение высокого уровня условий труда и качества жизни в целом.

Наиболее распространены 3 задачи управления персоналом: кадровое обеспечение; эффективное использование персонала; профессиональное и социальное развитие персонала.

При всем многообразии подходов к управлению персоналом в организации, существующих в мире, и различиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающие принципы современной концепции управления персоналом:

1. Признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ресурса, который является экономически полезным и социально ценным.

2. Стратегический подход: акцент на стратегическом подходе к управлению персоналом, который основан на интеграции кадровой стратегии предприятия, учитывая долгосрочное развитие человеческих ресурсов как конкурентного преимущества организации в рыночной среде.

3. Принцип инвестирования заключается в признании экономической целесообразности инвестиций, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации. Принцип соотношения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать доминирующим в хозяйственной деятельности предприятия.

4. Самоуправление и демократизация — активное вовлечение работников в управление на всех уровнях, делегирование полномочий в пределах их компетенции, развитие партнерства и сотрудничества в организации

5. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития сотрудников, стремящихся раскрыть свои интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствующие росту их компетентности и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и удовлетворения их личных потребностей.

6. Принцип качества трудовой жизни. При переходе от технократического к гуманистическому подходу в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за его личный вклад в конечный результат деятельности организации, создание комфортной среды и благоприятного психологического климата на рабочем месте, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и карьерного роста.

7. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов по управлению персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, воспитательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.

8. Принцип инновационной деятельности заключается в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и мотивации работников к продуктивной и творческой деятельности, разработке и внедрении передовых кадровых технологий развития человеческих ресурсов.

Управление результатами можно определить как процесс, направленный на достижение целей и результатов, в котором: посредством процесса планирования определяются стремления организации и ее членов в различные временные интервалы (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое выполнение планов поддерживается сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружающей средой. ; результаты оцениваются для принятия решений, что приводит к принятию соответствующих последующих мер.

Управление через мотивацию. Данная модель основана на изучении потребностей, интересов, настроений, личных целей работников, а также возможности интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика в данной модели ориентирована на развитие кадрового потенциала, укрепление морально-психологического климата, реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент — это построение системы управления, основанной на приоритетах мотивации, основанной на выборе эффективной мотивационной модели.

В науке управления были разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в успешных фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, основанная на использовании материальных стимулов, то есть путем награждения или сбора результатов труда; мотивационная модель самореализации, суть которой заключается в усилении внутренних мотивов самовыражения, творчества в работе, признания, повышения самостоятельности и ответственности, перспектив карьерного роста и профессионального развития.; мотивационная модель участия (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Основы менеджмента. Эта модель предполагает, что сотрудники могут принимать свои собственные решения в рамках заранее определенных границ (рамок). Рамки могут быть заданы важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задачи, получение ее сотрудником, создание соответствующей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. [6]

Делегирование полномочий издавна используется в управлении, подразумевая передачу подчиненных функций, возложенных непосредственно на его руководителя, то есть это передача задач на более низкий уровень. Эту модель управления часто называют моделью БАД-Гарцбурга (основателем ее был профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. Эта модель призвана изменить поведение сотрудников посредством «лидерства в единстве с сотрудниками». [7] Основным преимуществом Гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации.

Партисипативное управление. Эта модель основана на предпосылке, что если сотрудник принимает участие в бизнесе компании, участвует в управлении и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и продуктивно. [8]

Одним из постулатов теории “человеческих ресурсов” является применимость ценностных категорий и оценок к использованию труда. При этом, с одной стороны, использование “человеческих ресурсов” характеризуется определенными расходами работодателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся расходы на подбор персонала, обучение, социальное страхование и т.д. с другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, который доступен работодателю. Именно эта способность определяет «ценностный» аспект использования человеческих ресурсов. Размер дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый сотрудник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, что определяет ее » ценность” для фирмы.

Основной теоретической предпосылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение работника как ключевого ресурса производства и отказ от идеи труда как дара богатства, развитие которого не требует денежных и организационных усилий со стороны работодателя. Таким образом, человеческие ресурсы » приравниваются в правах” к финансовому и основному капиталу. Понятие «человеческие ресурсы» использует экономические аргументы для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости инвестиций в развитие трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда работодатель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической ситуацией, это понятие оборачивается другими сторонами и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификацией труда. Приведенное множество примеров крупных долгосрочных инвестиций и больших организационных усилий корпораций в части подбора, обучения и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, что кадровая политика корпораций заключается в оценке экономической эффективности понесенных затрат. Выбор кадровой стратегии определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

2. Зарубежные опыты управления человеческими ресурсами

2.1. Японский опыт управлениями человеческих ресурсов, его анализ, профессиональный опыт

Японская культура управления — это стиль руководства, который широко используется в Японии, особенно в экономически нестабильные времена, с высокой оценкой сотрудников и производственных методов, полученных из японской философии жизни и работы или методов. Этот японский стиль руководства в управлении имеет сильные параллели с японским руководством людей, также известным как лидерство.

Японская система управления базируется на традиционных ценностях японского общества в сочетании с мерами, принимаемыми предприятиями для привлечения квалифицированной рабочей силы в бизнес в послевоенный период после Второй мировой войны. В этом отношении характер деловых отношений в Японии определяется традициями и историческими обстоятельствами.

Во-первых, следует уточнить, что японская культура управления и, следовательно, стиль руководства движутся на основе теории Z, таким образом, можно предположить, что такие факторы, как идентификация с компанией и мотивация сотрудников, рассматриваются в основном в стиле. Японские методы руководства, в отличие от американских методов, рассчитанных на индивидуальность и самостоятельность, больше связаны с групповой работой и обменом идеями.

Японские компании предполагают, что человек обладает способностью добиваться больших успехов с помощью личного развития, и хотят тем самым создать свою выгоду для собственного бизнеса. Matsushita Kōnosuke, известный созданием компании Matsushita Electric Industrial, позже переименованной в Panasonic Corporation, создал пять из более поздних (1937) семи основных принципов, которые были названы „семь принципов“ (dt. семь основных принципов) стали известны.

Эти основные принципы формируют японский стиль руководства по сей день [9]:

Вклад в общество
Справедливость и честность
Сотрудничество и командный дух
Безжалостные усилия по улучшению
Вежливость и смирение
Приспособляемость
Благодарность

Однако необходимо сравнить то, как ведется бизнес в Японии и в западном мире, и выяснить, являются ли эти два типа бизнеса взаимозаменяемыми и есть ли хоть малейшая необходимость в применении западного типа управления бизнесом в Японии. В то же время, глобализация — это концепция, которая облегчает процесс размывания границ между культурами, что также касается бизнеса, тактики управления и корпоративной культуры.

Образ корпоративного человека выделяется в японской бизнес-модели с точки зрения занятости и управления. Как было указано в случае, приведенном в исследовании Beardwell and Claydon, “…корпоративный человек может быть на пути к вымиранию в западных фирмах…”. [10]

В данном случае под понятием «человек компании» понимается человек, находящийся на пожизненной работе и обладающий чрезвычайно высоким уровнем корпоративной культуры и корпоративной приверженности к работе, компании, другим лицам, которые там работают, а также целям, поставленным и достигнутым компанией в целом.

Таким образом, можно понять, что навыки и достижения каждого человека не важны, тогда как главное, что имеет значение, — это достижения компании и финансовые показатели. Поэтому пожизненную занятость можно считать преимуществом и недостатком в рамках смены ролей и приоритетов в глобальном бизнесе.

Основные роли HRM в Японии. Основные функции управления человеческими ресурсами в японских компаниях имеют несколько иную функцию, чем в других странах, например, западного мира. Например, супервизия — это типичная роль, которую выполняет менеджер по персоналу во всех странах, но только в Японии менеджер должен внести значительный вклад в решение проблемы, а не становиться ее частью и просто сообщать о ней.

В этой связи каждый руководитель должен быть в курсе того, что происходит в компании, особенно в сфере его непосредственного руководства. Система оплаты труда и премирования не зависит от уровня работы сотрудников. Таким образом, вознаграждения и льготы распределяются в соответствии с возрастом, стажем и стажем работы, что делает продвижение по профессиональной лестнице для молодых коллег практически невозможным, несмотря на эффективную работу или экстраординарные навыки, применяемые на практике [11]

Как сообщает Debroux, “…топ-менеджеры крупных японских компаний считают, что главная роль менеджмента заключается в повышении эффективности капитала и максимизации прибыли акционеров”. [12] Таким образом, роль японских менеджеров по управлению человеческими ресурсами четко не определена с точки зрения менеджмента, поскольку корпоративная культура стирает различия и границы.

Плюсы и минусы решения дела с точки зрения HR. Дело человека компании можно решить с точки зрения человеческих ресурсов, но потребуется много времени, чтобы скорректировать восприятие людей и иерархию, к которой они привыкли, в соответствии с принципами, продвигаемыми в западных компаниях.

Плюсы решения кейса с точки зрения человеческих ресурсов включают в себя более широкий спектр возможностей для личностного и профессионального роста внутри компаний. Таким образом, выпускники университетов, получившие место в корпорации, не будут обучаться в течение всей карьеры в одной корпорации, и учебные программы будут в большей степени ориентированы на приобретение базовых навыков и знаний для успешной работы и получения финансовой выгоды для компании.

К минусам решения кейса с точки зрения человеческих ресурсов относятся отношения между традициями и лояльностью в японских компаниях и эффективностью работы. Как утверждает Тайеб,” японцы верны той группе, к которой они принадлежат и ради которой они готовы пожертвовать своими личными интересами » (стр. Таким образом, не исключено, что внедрение новой модели управления персоналом негативно скажется на деятельности японских компаний.

Трудности в этом деле. Наиболее сложные вопросы в данном случае связаны с рекламными схемами, применяемыми к японским компаниям, в отличие от западных фирм, где способности и навыки способствуют профессиональным достижениям и, следовательно, позволяют сотрудникам достичь своих целей по карьерной лестнице и повысить заработную плату.

В этом отношении основная проблема, которую необходимо решить, касается управленческих ролей и структуры/иерархии компании, основанной на возрастных вопросах, где старшинство является причиной продвижения по службе, а не достижения, которые положительно влияют на имидж и эффективность компании в целом. Как только в компаниях будут решены проблемы управления, после внесения изменений в структуру компании могут быть пересмотрены зарплатные и премиальные функции менеджеров по персоналу.

Тактические вопросы в процессе. Вопросы первостепенной важности включают контекст, в котором возникает проблема, поскольку Япония является страной с солидной историей и традициями, которые являются частью этой истории. Кроме того, каждый сотрудник знает о стратегических и тактических планах компании и выполняет свои функции, чтобы внести свой вклад в достижение конечной цели.

Поведение сотрудников является ключевым фактором корпоративного успеха японских компаний благодаря принципам лояльности и приверженности, продвигаемым через обучение на протяжении всей карьеры, продвижение по службе на основе трудового стажа, а также заработную плату и бонусы на основе трудового стажа, которые не зависят от профессиональной квалификации сотрудников.

В этом отношении к данной ситуации трудно подходить с точки зрения человеческих ресурсов или без нее, поскольку она тесно связана с персоналом и будет влиять на людей и их работу, а также на результаты деятельности корпорации в целом.

Чтобы рассматривать дело с различных управленческих позиций, необходимо знать типичные принципы в стране, где возникает проблема, поскольку источник определяет, как следует подходить к делу и какие стратегии лучше подходят к ситуации с точки зрения управленческих функций, ролей управления и корпоративной культуры.

Например, в Японии каждый сотрудник, работающий в крупной корпорации, является либо временным/сезонным работником, либо был принят на работу сразу после окончания университета и прошел обучение в корпорации, чтобы понять принципы работы и получить квалификацию в своем профессиональном секторе. Отсутствие знаний о национальных правилах ведения бизнеса может привести к неадекватному подходу, выбранному для данного случая.

В заключение следует отметить, что каждый народ имеет свои особые традиции и правила, которые становятся либо влиятельными для поведения, либо основой для делового поведения. Таким образом, японские компании должны решить проблему сокращения персонала, не оказывая влияния на статус занятости занятых в настоящее время работников.

2.2. Американский опыт управлениями человеческих ресурсов

Америка — одна из самых развитых стран мира. Америка фактически является лидером в области современных методов управления. Экономика Америки -свободная экономика, и люди ведут свою жизнь свободно, без особых социальных ограничений и барьеров.

Больше, чем любая другая промышленно развитая страна, Соединенные Штаты приняли то, что можно было бы назвать «научным» подходом к бизнесу. Каждый аспект коммерческой жизни изучается и анализируется, и этот научный подход уважается и применяется. В США имеется гораздо больше ресурсов для изучения методологии бизнеса, чем в любой другой стране, и большинство новых теорий и доктрин менеджмента берут свое начало в Штатах.

В Штатах все измеряется и оценивается количественно. Все процессы, вплоть до таких вопросов, как управление персоналом и обучение, подробно анализируются, и результаты этого анализа имеют вес для лиц, принимающих решения.

Этот «научный» подход-постоянный поиск лучших, более эффективных методов-привел к созданию бизнес-среды, характеризующейся наличием изменений как постоянного фактора. Наиболее распространенной реакцией на изменение внешней среды является реорганизация организации, а это, в свою очередь, приводит рабочую силу в состояние постоянного потока. Люди уходят, увольняются или увольняются по собственному желанию, а затем вновь появляются в другой организации. Однако это чувство мобильности сотрудников не следует приравнивать к отсутствию лояльности к работодателю, на которого вы в настоящее время работаете. Работая в компании, вы вкладываете все силы в работу и полностью отдаетесь ей.

Американский стиль управления можно охарактеризовать как индивидуалистический в том смысле, что менеджеры несут ответственность за решения, принимаемые в пределах их сферы ответственности. Хотя важные решения могут обсуждаться на открытом форуме, окончательная ответственность за последствия решения лежит на боссе – поддержка или кажущийся консенсус испарятся, когда все пойдет не так. Положительной стороной этой ответственности является, конечно же, американская мечта о том, что выдающийся успех неизбежно принесет выдающиеся награды.

Поэтому американские менеджеры с большей вероятностью игнорируют мнения подчиненных, чем менеджеры в других, более консенсусных или ориентированных на компромисс культурах. Это, очевидно, может привести к разочарованиям, которые иногда, кажется, кипят в ситуациях встречи. ‘См. раздел «подход к совещаниям» ниже.)

Названия могут быть очень запутанными в американских организациях с ошеломляющим набором чрезвычайно важных дескрипторов вакансий, предлагаемых (второй вице-президент и т. д.). Титулы, в любом случае, как правило, плохо отражают относительную значимость человека в компании. Важность связана с властью, которая может определяться рядом факторов, таких как ответственность руководителя, прибыльность сектора или стратегическая важность для организации в данный момент времени.

Бизнес-структуры в США невероятно разнообразны, но, как правило, имеют несколько общих характеристик.

Во-первых, компания является самостоятельной организацией и существует независимо от своих сотрудников. Участники приходят и уходят, выполняют необходимые задачи в определенные моменты жизненного цикла компании, а затем уходят, когда больше не требуется для благополучия организации. Отношения между работодателем и работником носят транзакционный характер, где отношения и сентиментальность – это роскошь, которая не может быть оправдана.

Во-вторых, генеральный директор американской организации имеет большое влияние в компании. Высшее руководство более тесно связано с личностью на самом верху, чем в некоторых других странах, таких как Германия, где высшее руководство коллегиально по подходу. Хотя у компании будет совет директоров, совет вряд ли будет иметь какой-либо вклад в повседневное управление компанией, которое остается в руках генерального директора, который стоит или падает на результаты.

В-третьих, подотчетность внутри компании имеет тенденцию быть вертикальной и легко наблюдаемой. Американцы любят точно знать, где они находятся, каковы их обязанности и перед кем они отчитываются.

Основные особенности американской системы менеджмента:

Процесс принятия решения достаточно быстрый и осуществляется на индивидуальной основе. Решения принимаются на различных уровнях управления людьми или начальниками, действующими на этих уровнях.
Система придерживается бюрократической и формальной организационной структуры с определенной линией индивидуальной ответственности и подотчетности.
Американские компании удовлетворяют свои потребности в рабочей силе, как правило, проводя собеседования в кампусах и приглашая людей, работающих в других компаниях. Это полезно для развития культуры частых прыжков.
Люди больше заботятся о карьере и честнее относятся к своей профессии, чем к компании, в которой они работают. Фактически, они используют нынешнюю компанию как ступеньку для продвижения своей карьеры.
Акции в американских компаниях основаны на индивидуальных выступлениях. Ежегодно проводится оценка эффективности работы, отбираются наиболее эффективные работники.
Программы обучения и развития являются неотъемлемой частью всех типов организаций в Соединенных Штатах Америки.
Стиль руководства носит автократический или директивный характер, и основные решения принимаются лидерами.
Как правило, одностороннее общение происходит в американском стиле управления. Он путешествует сверху вниз.

Независимо от того, является компания американской или просто основана на американской модели управления, есть возможность сравнить сильные и слабые стороны различных моделей управления. Исторически сложилось так, что основы модели можно рассмотреть в четырех областях:

Цель: связана ли модель культурой или она имеет человеческие универсалии, которые работают в любой культуре? Какова мягкая сила модели? Кто заинтересованные стороны? Как можно сделать свою цель творческой, а не скучной, гибкой, а не жесткой? Что делает компанию образцовым?
Люди: как модель управления улучшает положение всех людей, с которыми вы работаете? Как можно адаптировать модель так, чтобы люди соответствовали культуре страны, но культура соответствовала работникам компании? Кто руководит людьми в организации и какими специальными знаниями и навыками они обладают? Являются ли лидеры заимствованными из местных рынков и географии? Как люди учатся и находят успех? Как оценивается развитие человеческого потенциала помимо основных ключевых показателей эффективности?
Взаимоотношения: как определяется власть в организационном поведении? Что такое психологический контракт между сотрудником и компанией? Распределены ли отношения между географическими районами и бизнес-областями? Как развить лучшую корпоративную культуру?
Изменение: каково отношение компании к переменам? Каковы источники изменений, как внутренние, так и внешние? Кто ведет перемены? Как управлять ими в масштабах всей организации? Какие системы обучения, поддержки и социальной защиты предоставляет компания людям, имеющим дело с переменами, включая тех, кто уходит? Как сбалансировать долгосрочное управление изменениями с исторической точки зрения с краткосрочными изменениями конкуренции?

На первый взгляд модель может показаться чрезмерно упрощенной, а вопросы могут показаться весьма общими. Ценность управленческого моделирования заключается не в деталях, и это не лучшее практическое упражнение.

Сравнение японского и американского менеджмента

Система занятости (Японский менеджмент):

Как одна из самых известных стран в мире, Япония практикует так называемый одновременный набор выпускников университетов ( 新卒一括採用 ; Shinsotsu Ikkatsu Saiyō ), что всегда означает прием новых сотрудников 1 апреля каждого года. Согласно исследованию Mynavi, проведенному в 2014 году, у 80% аспирантов возникла проблема с выходом на рынок труда из-за трудностей с поиском работы в условиях жесткой конкуренции.

Концепция Shūshin Koyō [13] (終身雇用 — или пожизненное трудоустройство) начинается с одновременного найма выпускников университетов, заканчивается выходом на пенсию и обеспечивает профессиональную безопасность работника, с которой должна рекламироваться лояльность компании. Согласно давнему убеждению Шушина Койо в Японии, некоторые компании начали отказываться от этой концепции после финансового кризиса 2007 года. [14]

Наконец, существует система Nenko или система оплаты труда по старости (年功序列; Nenkō Joretsu), в которой вознаграждение оценивается в соответствии с рейтинговым списком, в котором зачисление на пенсию оценивается выше. [15]

В качестве особой формы следует также упомянуть, что работодатели могут нанимать членов профсоюза только с помощью оговорки Union Shop, а не членов, которые должны регистрироваться в профсоюзе в течение определенного периода от 30 до 90 дней после начала трудовых отношений.

Все эти пункты призваны создать гармонию между сотрудниками в сотрудничестве между собой и с руководством, пытаясь связать сотрудников с компанией и, при необходимости, сохранить их занятость на протяжении всей их трудовой жизни.

Система занятости (Американский менеджмент):

В то время как японцы, как правило, остаются в компании на всю жизнь, американские менеджеры стремятся получить опыт работы за границей и перейти к компаниям, которые хотят укрепить свои международные позиции.

Кроме того, американские менеджеры более лояльны к себе, чем к компании, в которой они работают, потому что они меняют компании, как только появляется лучшее предложение.

Бизнес (Японский менеджмент):

Как и в Германии, перекрестное владение акциями существует в Японии, благодаря чему компании поддерживают друг друга с одинаковым процентом акций и поэтому стратегически ориентированы. Эта система была введена после того, как иностранные инвесторы купили японские акции в 1960-х годах, чтобы сдержать инфляцию и действовать в качестве меры защиты. Альянсы компаний возникают из перекрестного владения акциями, но компании становятся сильно зависимыми друг от друга, потому что с 2004 года были первые спады, которые упали в некоторых прибыльных компаниях из-за перекрестного владения, по крайней мере, одной чрезвычайно низкокоммерческой компанией. В результате этот метод получил резкую критику из-за рубежа. Однако руководители японских компаний считают перекрестное владение акциями в своей культуре управления и называют его прибыльным, поскольку оно является частью их корпоративного управления. Говорят, что 50% прав голоса в японских компаниях принадлежат 2,1% определенных акционеров, что в любом случае затрудняет реализацию этого метода.

В заключение можно сказать, что японский бизнес для бизнеса на фондовом рынке посредством групповой работы и сплоченности в смысле перекрестного владения акциями действует как часть японской управленческой культуры.

Бизнес (Американский менеджмент):

В отличие от японской групповой работы и, как следствие, сплоченности на фондовой бирже, Соединенные Штаты довольно конкурентоспособны. Некоторые группы даже имеют акции в компаниях, которые конкурируют друг с другом.

Рынок (Японский менеджмент)

Английская терминология «Административное руководство» (Gyōsei-Shidō — 行政指導) — это японский бюрократический стиль руководства, который вызвал у студентов интерес к японским средствам массовой информации в 1960-х годах и поэтому более часто использовался в течение десятилетий. Этот стиль управления связан с управленческими действиями, начиная с руководства, нацеленными на определенные целевые группы без юридической привязки, и интерпретирует эти действия как административные цели, адаптированные к целевой группе. Несмотря на то, что для этого нет никаких законов, по понятным причинам им не разрешается противоречить законам Японии. Это облегчает бюрократию в компании и обеспечивает гибкость в управлении.

Так называемый Госсен-дан Хошики (護送船団方式; также известный как Конвойная система или Конвойный капитализм) в основном использовался в Японии с 1960 по 1980 годы. Термин «конвой» (по-английски «escort») используется для «сопровождения» метафорических защитных мер, относятся к судам или транспортным средствам, которые намеренно ждут, пока блок выйдет из строя, пока блок не восстановится. «Сопровождающее» относится к правительству в связи с рынком, которое хочет защитить существование экономического роста. Эта система также является причиной преодоления проблем экономической стагнации, вызванных взрывом спекулятивного пузыря в начале 1990-х годов. [16]

Исходя из этих моментов, можно сказать, что управление может быть в значительной степени гибким в своей деятельности, но может быть ограничено в зависимости от вмешательства государства.

Рынок (Американский менеджмент)

Государство практически не вмешивается в рынок и, таким образом, оставляет компании огромные возможности для торговли, с уверенностью, что человек в значительной степени защищает себя во время кризиса, например, путем сбережений. Таким образом, руководство может централизовать корпоративные интересы, которые правительство не может предотвратить, вмешиваясь в общий рынок, но только потому, что это вмешательство редко или вообще не доступно.

Принятие решений (Японский менеджмент)

Здесь используется метод Ringi seido, восходящий. Из-за сложности этого процесса этот метод занимает много времени и поэтому стратегически разработан, но приводит к коллективному участию сотрудников в принятии решений, составляющих консенсус, что компенсирует потерю времени при последующем выполнении.

Принятие решений (Американский менеджмент)

В отличие от японского стиля, в компаниях США доминирует нисходящий метод.

Семейственность (Японский менеджмент)

Японский демократический, эгалитарный, эмоциональный и социальный матриархат, как описывается семейный порядок рисовых фермеров до 300 года, разделял своих деревенских членов в сожительстве в зависимости от возраста и пола. Этот прошлый порядок в японских деревнях, начиная с рисовых фермеров, имеет сходство с современной японской культурой управления. В наше время японские компании аподиктически делят работников по полу, новым наборам более занятых работников и жизни в собственных холостяцких квартирах.

С влиянием самураев и конфуцианства сложилась следующая система Ie (家; дом). Ie описывается как домашнее хозяйство, в котором кровные родственники, родственники или усыновленные члены семьи живут вместе. При этом глава мужского пола определяет личные интересы отдельных членов семьи, которые подчиняются домашним интересам. Согласно этой системе, члены семьи должны вместе жить в гармонии, вести себя лояльно и прилично, отдавать дань уважения своим предкам и учить следующим поколениям. Таким образом, индивид в своей социальной идентичности характеризовался принадлежностью дома.

В период Мэйдзи (с 1868 по 1912 год) семейная гармония, которая должна была служить императору, была передана в качестве идеала японскому государству. В этот период началась и индустриализация, при которой плохие условия труда стали триггерами повышенной текучести кадров и забастовок. Это в конечном итоге привело к нехватке квалифицированной рабочей силы, и теперь концепция Ie также была введена в японский стиль руководства, который ранее не был применен в управлении. Ответственным за внедрение в японское Управление был Муто Сандзи, который был обеспокоен тем, что первоначальная адаптация к западному стилю руководства приведет японское руководство к конфликту с рабочей силой, поскольку общенациональное создание Европейской ассоциации рабочих, описанной как радикальная, разрушит ценности японской семьи. Санджи предложил профсоюзам рабочих применить патерналистский стиль руководства (в виде Ie) по отношению к работникам, что нашло одобрение.

Возникшая при этом форма патернализма гарантирует, что работники под «покровительством» обычно не принимают для себя собственных решений на предприятии и подчинены иерархии.

Семейственность (Американский менеджмент)

Американцы со своей свободой к индивидуальности следуют за Персонализмом.

Раскрытие информации (Японский менеджмент)

Японская экономика контролировалась небольшим количеством банков, Кейрецу, благородных семей или Зайбацу во время индустриализации в период Мэйдзи. Во время Реставрации Мэйдзи они заменили друг друга, так что, например, Зайбацу заменили Кейрецу.

После Второй мировой войны Япония выросла в значительную часть мировой экономики, которая с начала 90-х годов находится в дефляции из-за лопнувшего спекулятивного пузыря. Из-за ослабления йена и, следовательно, спада на японской фондовой бирже, шесть крупнейших банков в мире с конца 1998 года больше не были японскими, которые были раньше. Этот спад привел к реструктуризации бухгалтерского учета в японском банковском деле, что хочет лучше сотрудничать с компаниями. Японские банки имеют прямой доступ к бухгалтерской информации своих клиентов и поэтому вряд ли заинтересованы в возмещении внешней финансовой отчетности. Акционеры, к которым относятся и банки, более склонны хотеть частной бухгалтерской информации и участвовать в выборах на ежегодных встречах с руководством соответствующих компаний.

Крупные японские компании, хотя и руководствуются принципами надлежащего бухгалтерского учета со стратегической точки зрения, сильно подвержены влиянию банковского сектора. Раскрытие информации, скорее всего, происходит в частном порядке между кредитной организацией и компанией. Но компании также делятся бухгалтерской информацией с работниками, поскольку они принадлежат к закрытым профсоюзам и, таким образом, сохраняют, так сказать, частную связь.

После принятия Киотского протокола все больше и больше компаний начали делать экологические балансы доступными для общественности. В рамках экологического баланса некоторые компании дополнительно публиковали информацию о внутренней социально-экономической деятельности. В 2002 году в этой публикации приняли участие 650 японских компаний, из которых 187 компаний опубликовали экологический баланс с добавлением – тенденция растет. С тех пор эта растущая популярность раскрытия информации в японских компаниях, интерес руководства к улучшению результатов экологических балансов всегда возрос. Это должно быть достигнуто с помощью беспроигрышной стратегии защиты окружающей среды и более высокого дохода работников. Это в конечном итоге улучшает имидж компании в общественных местах. Эта часть управления также называется экологическим менеджментом, который должен иметь в виду, что при принятии решений в экологическом балансе существует значительный разрыв между „фактическими достижениями“ и „ожидаемыми достижениями“.

Подводя итог, следует отметить, что как частные, так и общественные коммуникации управляются руководством.

Раскрытие информации (Американский менеджмент)

В Соединенных Штатах это немного более специфично, потому что там, кроме того, на основе этих балансов, должны быть опубликованы различия в зарплатах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время наблюдается значительный рост интереса к личности как к основному фактору производства, фактору дохода, повышающему производительность труда, как к ценному ресурсу, активу организации в конкурентной борьбе.

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, влияющие на взаимоотношения между организацией и ее сотрудниками. Это означает, что управление человеческими ресурсами тесно связано с бизнес-стратегией.

Стратегия управления человеческими ресурсами основана на единстве целей управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько как теория и практика управления, организации управления и процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Основной потенциал любой организации — в кадрах. Управленческий персонал — это ресурс, инвестиции в человеческие ресурсы, а кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Человеческие возможности являются основными и определяющими факторами в достижении поставленных целей, независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без квалифицированных сотрудников ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого руководителя особое место в его работе занимает подбор управленческого персонала-это процесс поиска и привлечения людей, продвижения на определенные должности.

Успешный набор персонала гарантирует, что организация сможет удовлетворить свои потребности в людских ресурсах. Организации часто выполняют эту работу самостоятельно или могут поручить ее консалтинговым фирмам.

Источники подбора персонала могут быть внутренними (от сотрудников организации) и внешними (люди, не имеющие отношения к организации).

На современном этапе основным фактором является разработка принципов подбора и методов оценки персонала.

Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не стоит, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но есть определенная польза от его критического и конструктивного изучения. Так почему бы не взглянуть поближе на управление человеческими ресурсами в передовых корпорациях?..

И в заключение напомним, что ядром любой организации являются работающие в ней люди, которыми нужно управлять так же, как и работниками других функций. Именно сотрудники Службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом.

На основании изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» отражает реальное представление, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2. Развитие и повышение качества человеческих ресурсов приводит к более высокой доходности материальных ресурсов за счет их более эффективного использования, что в свою очередь обеспечивает организациям дополнительный стимул инвестировать в человеческие ресурсы.

3. Для любого вида деятельности в области развития людских ресурсов организация имеет широкий спектр методов практической работы.

4. Система работы с персоналом, внимание для сотрудников организации, забота об улучшении условий жизни и труда, разработки и реализации соответствующих социальных программ – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективного использования фактора производства-человеческих ресурсов. Успех деятельности организации зависит от грамотного выполнения этой работы, а это, в свою очередь, резерв для повышения ее эффективности.

5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладной кадровых технологий, результат был кардинально изменило подход к роли человека в общественном производстве, трансформации управления персоналом в управление персоналом.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как показывает выше анализ, происходит непрерывный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления персоналом как важного и стратегического ресурса. На выбор конкретной модели управления влияют характер бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, которая успешно работает в одной организации, может быть неэффективной для другой, поскольку она не может быть интегрирована в систему управления организацией. При многообразии существующих подходов к управлению людьми в организации, различиях в средствах и методах их практической реализации можно понять основной принцип современных концепций управления персоналом: главное-признание людских ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как одного из ключевых элементов ее ресурса, экономической выгоды и общественной ценности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Герчикова И.Н. Менеджмент. — М., 2004., 560с.
Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.
Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320с.
Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2007. -560 с.
Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.
Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента, — М.: Инфра — М, 2005. – 358 с.
1000advices Lessons from Konosuke Matsushita, Panasonic’s Founder – 7 Core Principles of Management Philosophy http://www.1000advices.com/intro/executive_matsushita_brief.html (дата обращения: 14.01.2020)
Beardwell, J., and Claydon, T., 2007. Human resource management: a contemporary approach. 5th ed. Harlow, Essex: Pearson Education.]
Tayeb, M. H., 2005. International human resource management: a multinational company perspective. Oxford: Oxford University Press.
Debroux, P., 2003. Human resource management in Japan: changes and uncertainties: a new human resource management system fitting to the global economy. Burlington, VT: Ashgate Publishing, Ltd.
Jerome Langford Globetrotting HR: Japan – Meet the culture that has a word for ‘death by overwork’, https://hrville.co.uk/globetrotting-hr-japan/, (дата обращения: 14.01.2020)
HIROKO TABUCHI, 2009, In Japan, Secure Jobs Have a Cost https://www.nytimes.com/2009/05/20/business/global/20zombie.html?scp=72&sq=japan&st=cse, (дата обращения: 14.01.20)
Cross Currents The Seniority Wage System (nenkō joretsu), http://www.crosscurrents.hawaii.edu/content.aspx?lang=eng&site=japan&theme=work&subtheme=EMPLOY&unit=JWORK024, (был доступен 14.01.20)
Tan Jing Yi Germaine, 2015, Convoy Capitalism, https://wiki.nus.edu.sg/display/JPE2012/Convoy+Capitalism, (был доступен 14.01.20)
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами : учебник / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – Москва : Дашков и К°, 2018. – 389 с. : ил. – (Учебные издания для бакалавров). – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=496066 (дата обращения: 14.01.2020)
Богомолова, Т.П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие (курс лекций, проблемно-тематический курс, тесты и практико-ориентированные задания) : [16+] / Т.П. Богомолова, Э.А. Понуждаев. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 419 с. : ил., табл. – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=570245 (дата обращения: 14.01.2020)
Левушкина, С.В. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / С.В. Левушкина ; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ставропольский государственный аграрный университет. – Ставрополь : Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. – 88 с. : ил. – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=484972 (дата обращения: 14.01.2020)
Прытков, Р.М. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / Р.М. Прытков ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет». – Оренбург : ОГУ, 2015. – 196 с. : табл., схем. – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=439237 (дата обращения: 14.01.2020)

Процессы принятия решений в организации (Сущность процесса принятия управленческого решения на предприятиях)
Общие положения по выполнению кассовых операций. Понятие операционной кассы ( Понятие кассовых операций )
Управление запасами ( Классификации и функции запасов предприятия )
Выбор стиля руководства в организации
Финансовая политика и ее реализации в РФ
Менеджмент (по отраслям). Управление запасами
Органы местного самоуправления ( Понятие и система местного самоуправления в России )
Нормативный договор»
Понятие и виды правосознания ( Теоретические подходы к определению сущности и классификации правосознания )
Понятие и виды толкования правовых норм (Особенности официального толкования правовых норм)
Отладка и тестирование программ: основные подходы и ограничения (Разработка проекта тестирования программы «Помощник администратора»)
Корпоративная культура в организации (Основные подходы к определению понятия «корпоративной культуры»)

Источник

Введение

Глава 1 Особенности управления персоналом в Японии

1.1 Основные черты японского управления

1.2 Особенности управления персоналом в Японии

Глава 2 Анализ управления персоналом

2.1 Управление персоналом на примере компании Sony

2.2 Управление персоналом на примере компании Toyota

Глава 3 Совершенствование системы управления персоналом в российских организациях с принятием опыта Sony и Toyota

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы Актуальность работы представлена тем, что на сегодняшний день развитие отношений, направленных на развитие рыночной экономики в Российской Федерации состоят из сфер производства. Экономика рыночного направления представляет собой систему шибкого назначения, которая может оказывать реакцию на изменения человеческих потребностей и человеческих возможностей, а также ту систему, которая может обеспечить эффективный процесс управления персоналом.

Цель работы исследовать процесс управления персоналом на примере японских компаний.

Задачи работы:

— представить основные черты японского управления;

— изучить особенности управления персоналом в Японии;

— рассмотреть управление персоналом на примере компании Sony;

— рассмотреть управление персоналом на примере компании Toyota;

— обозначить направления совершенствования управления персоналом в российских организациях.

Теоретическая основа работы Для написания курсовой работы основой теоретического и методологического управления послужили данные нормативной и правовой информации Российской Федерации, научная литература.

Методы исследования метод сопоставительного анализа, теоретического анализа, табличный метод, графический метод.

Структура работы Структура работы включает в себя 3 главы.

В 1 главе рассмотрены особенности управления персоналом в Японии.

Во 2 главе проведен анализ управления персоналом в Sony и Toyota

В 3 главе обозначены направления совершенствования управления персоналом в российских организациях.

Новизна работы

Новизна данной работы заключается в том, что были проведены исследования процесса управления персоналом на примере японских компаний.

Глава 1 Особенности управления персоналом в Японии

1.1 Основные черты японского управления

Японскую систему управления можно рассматривать как комплекс привнесенных идей и культурных традиций. В условиях научно-технического прогресса Японии традиционные, национальные и современные формы организации труда тесно переплетаются в управлении организационными методами [23, c. 9].

Типичная японская компания организована на трехуровневой основе: японцы считают, что трехуровневая структура является наиболее мобильной и наименее уязвимой к риску бюрократии.

Руководство общества – совет директоров является высшим уровнем правления. Обычно это включает в себя председателя правления, президента, вице-президента и исполнительного директора. Все директора, избранные в совет директоров, являются руководителями четко определенного отдела компании. В отличие от Запада, директоров редко приглашают к управлению компанией извне [11].

В компаниях их обычно продвигают из менеджеров среднего звена после приобретения опыта оперативного управления и достижения определенного возраста-более 50 лет. На уровне менеджеров среднего звена решаются все практические управленческие задачи. Этот уровень служит мостом между высшим руководством и исполнителями. Управление компанией перешло к рядовым сотрудникам [20].

Японцы – люди с реальным складом ума, их мысли отличаются завидной конкретностью, и они всегда, даже при решении самых сложных жизненных проблем, принимают свои действия в практической форме. Не является исключением в этом отношении и система управления персоналом промышленных организаций, в которой мотивация трудовой деятельности работников занимает одно из важных мест [12].

Глава 2 Анализ управления персоналом

2.1 Управление персоналом на примере компании Sony

Считается, что успех японских компаний не зависит от государственной политики или экономической теории. Все, что достигается, делается людьми. Важнейшей задачей японских менеджеров является создание атмосферы сотрудничества между работниками и администраторами, формирование в сознании сотрудников отношения к компании, а также отношения к местным семьям. Например, такую систему нельзя механически перенести на почву России, делать ставки на людей очень опасно.

Организацию и систему управления этой всемирно известной компанией можно описать очень просто: поставьте цель, которую знают все, до последнего работника. Руководство компании считает, что это объединяет сотрудников в команду единомышленников. Но каким бы талантливым ни был менеджер, судьба компании находится в руках сотрудников, составляющих команду. Когда молодой рабочий был принят на работу, компания была передана ему. В Японии учебный год заканчивается в конце марта. Все, кого пригласили работать в компанию в конце прошлого семестра, собрались в штаб-квартире Sony в Токио. На этой встрече происходят знакомства, и их перспективы открыты для молодых людей. Молодых людей учат, что в процессе обучения они получают небольшое количество плохих баллов знаний и получают сто хороших баллов знаний. Люди из высшего руководства компании говорят им: «На работе вы можете получить неограниченное количество баллов за свою работу или очень небольшое количество баллов из-за ошибок. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям для компании. Поэтому ваша ошибка может обернуться катастрофой для компании.»

Работая с людьми на промышленных предприятиях, менеджеры в Японии понимают, что сотрудники работают не только за деньги, но и чувствуют, что они являются членами семьи, считаются уважаемыми членами семьи, близкими коллегами.

Анализ показывает, что успех деятельности современных организаций во многом зависит от сплоченности сотрудников, надежности и знакомства вертикальных и горизонтальных отношений, доверия, гармонии и взаимовыгодных отношений между руководством и сотрудниками. «Хорошая система управления – одна из самых выгодных инвестиций»», — гласит один из принципов управления.

Успех организации проистекает из взаимодействия всех сотрудников, достижения общих целей, эти цели должны быть реальными, каждый сотрудник может понять и отразить основную природу организации. Организация, которая не будет отличаться от многих других организаций, будет немедленно запрограммирована на провал, неудачу и банкротство. В течение многих лет нам говорили организовать работу, объединить ее с работой организации, но работает не организация, а люди-сотрудники организации [23].

Рыночная практика показала, что именно человеческий фактор, то есть развитая корпоративная культура и предпринимательский дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы, являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Сегодня существует множество инструментов, влияющих на мотивацию сотрудников и, следовательно, на производительность труда. Руководитель организации должен понимать, что судьба организации, ее прибыль и положение на рынке зависят только от агрессивных людей.

Таким образом, в таблице 3.1 представлены направления повышения эффективности мотивации персонала для российских компаний [17].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Особенностью японского управления является крайне идеализированное управление. Механизм идеализации лежит в основе японского управления, потому что, с одной стороны, он в основном поддерживает и воспроизводит силу типа японского управления, с другой стороны, он придает жизнеспособность и силу японскому управлению, делая японское управление очень эффективным. Основной целью воздействия на мышление работника является выработка у него отношения к организации, в которой он работает, как в семье. Кроме того, направлением идеологической работы является воспитание у сотрудников японских компаний чувства патриотизма и гордости за свою организацию.

Японская система, основанная на так называемых «трех божественных дарах» идет к своему логическому завершению. «Пожизненный найм» рабочих постепенно заменяется на гибкие формы занятости; вместо системы «зарплаты по старшинству» все более практикуется оплата по результатам труда; на смену «пофирменным профсоюзам» приходят производственно-отраслевые профобъединения.

Каждый руководитель должен уделять пристальное внимание совершенствованию системы управления персоналом, поскольку только высококвалифицированный и квалифицированный персонал может двигать организацию в правильном направлении, повышать экономическую эффективность и укреплять позиции организации.

Опытный менеджер понимает, что рынок динамичен, и организация должна меняться вместе с ним, в том числе что сотрудники должны быть развитыми и конкурентоспособными и иметь хорошие трудовые отношения. С этой целью многие организации создают корпоративную культуру, которая включает в себя правила, ценности и определенные кодексы поведения в организации.

1 Агашкова А. Оценка эффективности деятельности персонала / А. Агашкова // Управление персоналом. – 2015. – №3. – С. 121-126.

2 Ахраменко П. Г. Эффективные методы управления персоналом как фактор повышения производительности труда / П. Г. Ахраменко, Д. Н. Швайба // Труд. Профсоюзы. Общество. – 2017. – № 2. – С. 4-12.

3 Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник. 13-е изд. Перераб., и доп. – М.: Academia, 2015. – 224 c.

4 Бондаренко И. В. Эффективность управления предприятием – ключевая задача менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.progressive-management. com.ua/statyi-avtora/ef-management.

5 Беляцкий Н. П. Тенденции развития персонала: опыт Японии / Н.П. Беляцкий // Экономика. Финансы. Управление. – 2016. – № 1. – С. 86-92.

6 Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие. –М.: Проспект, 2015. – 96 с.

7 Грузинов В. П. Эффективность управления промышленными предприятиями: теоретический аспект / В. П. Грузинов, И. А. Астафьева // Журнал Автомобильных Инженеров. – 2016. – № 1 (72) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:// www.aaepress.ru/f/72/44.pdf. .

8 Губенко М. К вопросу о модели управления персоналом в японских компаниях / М. Губенко // Человек и труд. – 2015. – № 1. – С. 50-52.

9 Дуракова И. Б. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2015. – 342 с.

10 Евневич М. А. Эффективность аппарата управления и его организационной структуры / М. А. Евневич // Top- Manager. – 2015. – № 15. – С. 7-9.

11 Ищенко М. М. Оценка эффективности системы управления / М. М. Ищенко, М. Г. Крылов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.auditfin.com/fin/2007/4/Ishenko/ Ishenko.pdf.

12 Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: Инфра –М., 2015. – 365 с.

13 Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М: Инфра-М, 2018. – 695 с.

14 Кожарский В. Использование трудовых ресурсов и фонда заработной платы / Виктор Кожарский // Гермес. – 2016. – № 10. – С.43-47.

15 Лебедева С. Н. Экономика и организация труда: учебник для студентов высших учебных заведений по специальности «Экономика и управление на предприятии» / С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова. – Минск: Мисанта, 2012. – 428 с.

16 Лис А. В. Грамотное управление – залог эффективной работы предприятия / А. В. Лис // Проблемы управления. – 2016. – № 2. – С. 7-9.

17 Малкина И. В. Своевременность принятия эффективных управленческих решений – основа успешной природоохранной деятельности / И.В. Малкина // Проблемы управления. – 2015. – № 1. – С. 40-41.

18 Михайлина Г. И., Матраева Л. В. Управление персоналом: Учебное пособие, 3-е изд. – М.: Дашков и К, 2016. – 341 с.

19 Полякова О. Н. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 570 c.

20 Рудьман Я. В. Эффективность управления предприятием [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://conference. be5.biz/r2013/4466.htm.

21 Скрипченко Д. Г. Десять факторов, способствующих обеспечению эффективной и прибыльной работы организаций / Д.Г. Скрипченко, Н. Свирид // Финансовый директор. – 2017. – № 5. – С. 28-35.

22 Тонких А.С. Формирование управленческих решений на основе динамических нормативов / А. Тонких, С. Ионов // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 3. – С. 94-102.

23 Фурута Х. Коммуникации – это наиболее важный управленческий инструмент для мотивации и вдохновения: Японская культура ведения бизнеса / Х. Фурута // Управление персоналом. – 2015. – № 37. – С. 9-15.

24 Яркина Н. Н. Теоретические аспекты оценки эффективности управления предприятием / Н.Н. Яркина / Экономика и управление предприятиями. – 2014. – №3. – С.279-285.

25 Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учеб. пособие / Е.С. Яхонтова. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 384 c.

Работа защищена на оценку «9» без доработок.

Уникальность свыше 70%.

Работа оформлена в соответствии с методическими указаниями учебного заведения.

Количество страниц — 26.

Источник