Транспортная логистика предприятия ООО «Лента»
Факультет онлайн обучения
ЗАДАНИЕ
на выпускную квалификационную работу студента
Климушин Данила Алексеевич
(Ф.И.О. студента полностью)
1. Тема ВКР:
Логистика транспортных процессов
на предприятии
на примере ООО «Лента»
2. Структура ВКР:
Введение
Глава 1. Теоретические
аспекты организации системы транспортной логистики на предприятии
1.1. Сущность и задачи транспортной
логистики
1.2. Основные элементы и механизмы
функционирования транспортной системы предприятия
1.3. Отечественный и зарубежный опыт развития системы транспортной
логистики на предприятии
Глава 2. Анализ
организации и оценка эффективности системы транспортной логистики на ООО
«Лента»
2.1. Организационно-экономическая
характеристика деятельности
2.2. Анализ внешней среды и внутреннего потенциала деятельности ООО «Лента»
2.3. Анализ и выявление проблем в организации транспортно-логистических
процессов на ООО «Лента»
Глава 3. Разработка направлений
совершенствования системы транспортной логистики на ООО «Лента»
3.1.
Рекомендации по оптимизации транспортно-логистических процессов на ООО «Лента»
3.2. Оценка
эффективности предложенных рекомендаций
Заключение
Список использованной
литературы
Приложения
3. Основные вопросы, подлежащие разработке.
Во введении рекомендуется обосновать актуальность
выбранной темы, сформулировать цели и задачи работы, описать объект, предмет и
информационную базу исследования.
Для написания главы 1 рекомендуется изучить основную и дополнительную литературу
по выбранной теме.
В параграфе 1.1 необходимо
рассмотреть содержание, раскрыть сущность и задачи транспортной логистики
применительно к деятельности предприятия как субъекта хозяйствования.
В параграфе 1.2 необходимо
рассмотреть основные элементы транспортной системы и механизм реализации
основных транспортно-логистических процессов на предприятии.
В параграфе 1.3 необходимо
рассмотреть отечественный и зарубежный опыт развития системы транспортной
логистики предприятия, что позволит наметить возможные направления
совершенствования транспортно-логистических процессов.
Глава 2 является аналитической и выступает основой выпускной квалификационной работы. В
ней должна быть установлена четкая взаимосвязь и последовательность изложения
теоретической и практической глав.
В параграфе 2.1 необходимо
представить организационно-экономическую характеристику деятельности
исследуемой организации, включая основные показатели деятельности объекта
исследования.
В параграфе 2.2 провести анализ
внешней и внутренней деловой среды предприятия, выделив специфику реализации
деятельности исследуемого предприятия.
В параграфе 2.3 необходимо провести
анализ организации и функционирования
системы транспортной логистики исследуемой организации, провести анализ
эффективности организации основных транспортно-логистических процессов
деятельности объекта исследования,
оценить, насколько они оптимальны, выявить существующие проблемы, сделать выводы.
В Главе 3 на основании проведенных исследований разработать
конкретные мероприятия по совершенствованию системы транспортной логистики
объекта исследования.
В параграфе 3.1 необходимо
разработать мероприятия по оптимизации транспортно-логистических процессов на
исследуемом предприятии, составить прогноз результатов внедрения и пути
дальнейшего развития предприятия.
В параграфе 3.2 необходимо
проанализировать эффективность реализации предложений и разработок.
В заключении необходимо отразить основные
положения выпускной квалификационной работы и сформулировать общие выводы.
Раскрыть содержание основных выводов, сделанных выпускником, представить
краткую характеристику результатов, полученных в ходе решения поставленных во
«Введении» задач и, тем самым, ответить на основной вопрос работы: о степени
достижимости поставленной в выпускной квалификационной работе цели.
Список использованной литературы.
В «Список использованной литературы» приводятся только те
информационные источники, которые автор лично использовал при написании данной
выпускной квалификационной работы. Причем ссылки на данную литературу и
информационные источники обязательны по всему тексту работы. Заимствованные
чужие тексты в обязательном порядке заключаются в кавычки, как принадлежащие
другому автору.
В приложение выносятся базовая (уставные
документы, формы финансовой отчетности организации) и
информационно-вспомогательная информация (например, различного рода инструкции,
положения и пр.), использованная при написании выпускной квалификационной
работы.
4. Исходные данные по ВКР:
Основная литература:
1.
Аникин,
Б.А. Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики. Учебник /
Б.А. Аникин. — М.: Проспект, 2020. — 757 c.
2.
Гаджинский,
А. М. Логистика. Учебник / А.М. Гаджинский. – М.: Маркетинг, 2018. — 228
c.
3.
Григорьев
М.Н. Логистика. Базовый курс: учебник / Григорьев М.Н., Уваров С.А. – М.:
Издательство Юрайт, 2016. – 782 с.
4.
Герасимова,
Е.В. Построение транспортно-логистической системы предприятия / Е.В.
Герасимова. – М.: Лаборатория Книги, 2018. – 138 с.
5.
Курочкин,
Д.В. Логистика: [транспортная, закупочная, производственная, распределительная,
складирования, информационная]: курс лекций / Д. В. Курочкин. — Минск: ФУАинформ,
2015. – 315 с.
6.
Миротин,
Л.Б. Транспортная логистика/ Л.Б Миротин, — М.: Экзамен,2018. – 114 с.
7.
Неруш,
Ю. М. Транспортная логистика: учебник для академического бакалавриата / Ю. М.
Неруш, С. В. Саркисов. Неруш Ю.М., Панов С.А., Неруш А.Ю. – М.: Издательство
Юрайт, 2018. – 314 с.
8.
Титов,
Б.А, Транспортная логистика / Б.А. Титов. – Самара: СГАУ, 2012. – 576 c.
9.
Федоров,
Л.Б. Транспортная логистика. Учебное пособие / Федоров Л.Б, Персианов В.А.,
И.М. Мухаметдинов. – М.:КноРус, 2016. – 58 с.
10.
Яшин,
А.А. Логистика. Основы планирования и оценки эффективности логистических
систем: учебное пособие / Яшин А.А., Ряшко М.Л. – Екатеринбург: Изд-во Урал.
ун-та, 2016. – 52 с.
Дополнительная
литература:
1.
Алесинская,
Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления / Т.В.
Алексинская. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2017. – 79 с.
2.
Альбеков,
А.У. Логистика коммерции: Учебник для вузов / А.У. Альбеков, А.У. Альбеков. –
Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 512с.
3.
Аникин,
Б.А. Коммерческая логистика: учебник / Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин. – М.:
Проспект. – 2015. – 432 с.
4.
Бродецкий,
Г. Л. Управление рисками в логистике / Г.Л. Бродецкий, Д.А. Гусев, Е.А. Елин. —
М.: Академия, 2020. — 192 c.
5.
Горев,
А. Э. Грузовые перевозки. Учебник / А.Э. Горев. — М.: Academia, 2016. — 304 c.
6.
Григорьев,
М.Н. Коммерческая логистика. Теория и практика / М.Н. Григорьев. – Изд-во
Юрайт, 2016. – 523 с.
7.
Дробышева,
Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент (3-е издание): учебное пособие / Л.А.
Дробышева.– М.: Дашков и К, 2017. – 152 c.
8.
Заенковский,
А.Э. Место и роль транспортно-инфраструктурной логистики в процессном
управлении инновациями/ А.Э. Заенковский. – М.: Юрайт, 2017. – 100 с.
9.
Казакова,
Н.А. Финансовый анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры /
Н.А. Казакова. – М.: Издательство Юрайт. – 2016. – 470 с.
10.
Лихацкий,
В. И. Логистика. Учебник / В.И. Лихацкий. — М.: Издательство ГИЭФПТ, 2016. –
328 c.
11.
Морозова,
В.С. Транспортные и погрузочно-разгрузочные работы / В.С. Морозова, В.Л.
Поляцко — Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2016. — 37 c.
12.
Неруш,
Ю.А. Логистика. Учебник и практикум / Ю.А. Неруш. –
Изд-во Юрайт, 2016. – 235 с.
13.
Нестеров,
С.Ю. Управление и организация грузоперевозок автотранспортным логистическим
предприятием / С.Ю. Нестеров М: Проспект, 2013. – 15 с.
14.
Никифоров,
В. С. Логистика / В.С. Никифоров. — М.: ТрансЛит, 2017. — 256 c.
15.
Николайчук,
В.Е. Теория и практика управления материальными потоками (логистическая
концепция). Монография / В.Е. Николайчук.
– Донецк: «КИТИС» 2010. – 103 с.
16.
Носов, Ю.М. Логистика: учебное пособие / Ю.М.
Носов. –
Инфра-
CОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 10
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ
ТРАНСПОРТНОЙ ЛОГИСТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 13
1.1 Сущность и
задачи транспортной логистики на предприятии. 13
1.2 Основные элементы
и механизмы функционирования транспортной системы предприятия. 20
1.3. Отечественный
и зарубежный опыт развития системы транспортной логистики на предприятии. 26
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТИСТЕМЫ
ТРАНСПОРТНОЙ ЛОГИСТИКЕ НА ООО «Лента». 34
2.1. Организационно-экономическая
характеристика деятельности. 34
2.2 Анализ внешней
среды и внутреннего потенциала деятельности ООО «Лента» 44
2.3 Анализ и
выявление проблем в организации транспортно-логистических процессов на ООО
«Лента». 61
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
СИСТЕМЫ ТРАНСПОРТНОЙ ЛОГИСТИКИ НА ООО «ЛЕНТА». 75
3.1. Рекомендации
по оптимизации транспортно-логистических процессов на ООО «Лента» 75
3.2.Оценка эффективности
предложенных рекомендаций………………………88
Заключение. 100
Список использованной литературы: 102
ВВЕДЕНИЕ
Транспортно-логистическая
инфраструктура — важнейшая составная часть производственной инфраструктуры и
сферы. Специфика транспорта как отрасли материального
производства заключается в том, что, с одной стороны, транспорт имеет свой
производственный процесс, с другой, транспорт не перерабатывает сырья и не
создает продуктов. На транспорте производственный процесс и продукция этого
процесса совпадают во времени и пространстве. Поэтому перемещение грузов
является одновременно и производственным процессом и продукцией транспорта. Во
всех отраслях материального производства конечный продукт — это результат
определённого производственного цикла, то есть совокупности последовательных
процессов и операций. Транспортное производство не является исключением.
Актуальность исследуемой темы
выражается в том, что грузовые автомобильные перевозки
являются важным фактором развития экономики страны и обеспечения ее
внешнеэкономических связей. Спрос на грузовые автоперевозки во многом
определяется динамикой и структурой изменения объемов производства в стране. Высокая
актуальность внедрения логистики связана с интенсификацией и расширением в
нашей стране товарно-денежных отношений, с увеличением хозяйственных связей
между предприятиями, с развитием производственной инфраструктуры и расширением
хозяйственной самостоятельности предприятий и организаций.
На сегодняшний день немалое значение приобретают вопросы
транспортной логистики. Это обусловлено тем, что торговые отношения являются
главным основополагающим фактором успешного ведения бизнеса, что требует
налаженной, отлично функционирующей транспортной системы не только в
определённых субъектах России, но и между ними. В основном в данной работе ВКР
будет рассматриваться автомобильный транспорт, из-за его распространённости и
проработанной инфраструктуры для его обслуживания. Автомобильный транспорт традиционно
используется для перевозки на короткие расстояния, ведь одно из основных
преимуществ это высокая манёвренность. Груз может доставляться «от дверей до
дверей» а также в отличии от других видов транспорта даёт возможность
предъявлять менее жёсткие требования к упаковке. Все преимущества и недостатки
будут описаны на основе анализа данных ООО «Лента».
Цель работы: характеристика организации транспортной
логистики предприятия и разработка основных направлений улучшения организации
транспортной логистики компании «Лента».
Для достижения цели были поставлены
следующие задачи:
1.
Рассмотреть
теоретические основы, сущность и задачи транспортной логистики.
2.
Познакомиться
с основными направлениями транспортной логистики используя отечественный и зарубежный
опыт.
3.
Рассмотреть
организационные характеристики деятельности ООО «Лента».
4.
Проанализировать
экономическую деятельность компании ООО «Лента».
5.
Рассмотреть
возможные решения проблем транспортной логистики объекта исследования и дать
оценку их эффективности.
Объект исследования: ООО «Лента».
Предмет исследования: организация транспортной логистики ООО «Лента».
Практическая значимость результатов ВКР: мероприятия по
улучшению организации транспортной логистики могут быть использованы на
предприятии, в организации, фирме.
Для написания данной работы были использованы монографии
авторов таких, как Гянджинский А.М., Шумаев В.А., Григорьев М.Н., Аникин Б.А.,
. Жигалова В.Н., Герами В.Д., Неруш Ю.М., Бабаев Ю.А., Заббарова О.А., Савицкая
Г.В. и другие. Были использованы нормативные документы предприятия ООО «Лента»,
а также Интернет — ресурсы.
Методы исследования. В работе были использованы
следующие общенаучные методы исследования для решения поставленных задач:
сравнение изучаемых показателей, системность и комплексность, синтез и анализ, экономический анализ, статистико-экономический.
В проекте рассмотрены вопросы формирования и управления
транспортными логистическими потоками предприятия, рассмотрена структура и
специфика промышленной логистики.
Проведен анализ системы логистики ООО «Лента», определена ее
специфика, определены сильные и слабые стороны предприятия.
На основе проведенного анализа выработан комплекс
мероприятий, направленных на повышение эффективности логистических транспортных
потоков предприятия, основанных на информационном обеспечении логистической
системы, предложены пути повышение эффективности взаимодействия логистических
систем, что благоприятно повлияет на структуру логистической цепи поставок на
предприятии ООО «Лента»
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ТРАНСПОРТНОЙ
ЛОГИСТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1
Сущность и задачи транспортной логистики на предприятии
Транспортная логистика — это отрасль, осуществляющая
перевозки людей и грузов. В структуре общественного производства транспорт относится
к сфере производства материальных благ.[1]
В логистике транспорт это инфраструктура рынка. Значительная
часть логистических операций на пути движения материального потока от
первичного источника сырья до конечного потребления осуществляется с применением
различных транспортных средств Затраты на выполнение этих операций составляют
до 50% всей суммы затрат на логистику. К задачам транспортной логистики в
первую очередь относят задачи, решение которых усиливает согласованность
действий непосредственных участников транспортного процесса. Актуальность в
решении таких задач возникает в случае, когда объем транспортной работы
выделятся в большой самостоятельный массив (например, при функционировании
транспорта общего пользования, а также в ряде случаев транспорта необщего
пользования).[2]
Предмет транспортной логистики — это точная организация
процессов движения грузов. К задачам, которые решает транспортная логистика
относится:
1 формирование транспортных систем, в
т.ч. Транспортных цепей и транспортных коридоров;
2 гарантия технологической целостности
транспортно-складского процесса;
3 совместное составление плана
транспортно-складского процесса с производственным и складским;
4 определение оптимального маршрута
доставки груза;
5 выбор вида и типа транспортного средства;
6 совместное составление плана
транспортных процессов на разных видах транспорта.[3]
С учётом того, что логистика принадлежит к той отрасли, где
происходит управление транспортным потоком. Она должна соответствовать пяти
основополагающим теориям управления, а также и на свои специфичные принципы,
которые углубляют процессные процедуры логистики.
Транспортная логистика основана на двенадцати основных
постулатов.
1
Системность,
содержащую в себе направление потока, определение переменных и изменяющихся процессов,
мониторинг и процесс последующей структуризации моделей отклонений с целью
своевременной ликвидации проблем. Анализ расходов полученных в результате
перевозок стратегически необходимых для предприятия грузов. Внедрение логистики
в производство и маркетинг с целью синхронизации главных задач по минимизации
количества затрат и уменьшение потери времени в деятельности фирмы.
2
Комплексность,
включающая в себя все виды обеспечения развитой системы управления потоков в
определённых условиях. Корректировка движений посредников, которые вовлечены в
участие и реализацию продуктов и ресурсов предприятия. Создание главного звена
по контролю задач, которые отражают статус количества логистических структур
предприятия. Стремление компаний к тесному сотрудничеству с внешними
партнёрами, которые участвуют в процессе товародвижения организации, а также
усовершенствование связей на самом предприятии между подразделениями в
организации.
3
Научность,
т. е. Усиления расчётного начала на всех этапах управления потоком. Разработка
плана действий и заканчивая анализом ситуации. Прогнозирования сходных
передвижений материальных потоков, разработка новых нормативов по
взаимодействию с сотрудниками организации и обеспечение им комфортных условий
труда.
4
Конкретность,
чёткая постановка результатов при создании целей логистического потока согласно
техническим, экономическим и другим требованиям.[4]
5
Конструктивность,
курирование каждого потока с целью выявления отклонений и своевременного их
устранения. Тщательный анализ каждого процесса материального вычислительного
процесса и транспортировки продукции.
6
Надёжность,
обеспечение безопасности и безотказности потоков, создание резервов технических
средств, введение запасных коммуникаций с целью перенаправления потоков
движения логистических операций. Повышение уровня НТП в области
телекоммуникационных средств связи взаимодействия и усовершенствование методов
обработки информации.
7
Вариантность,
возможность своевременного и безболезненного реагирования на изменение спроса.
Формирование резервных мощностей, загрузка которых выполняется согласно
предварительно разработанным резервным планам предприятия.
8
Интегративность,
обобщение определённых свойств или частей. Интегративные свойства проявляются
после совмещения определённых систем и потоков. Логистическая система обладает
индивидуальным характером не присущей одиночным элементам системы, только
исходя из этого можно получить синергический эффект, который усиливает связь
разрозненных элементов и даёт положительный эффект в совокупности.
9
Эффективность,
способность логистической системы при данной степени развития производственных
технологий, рыночных отношений, при определённых субъектах этой системы дойти
до возможного минимума логистических затрат.
10 Гибкость, является одним из важнейших
способностей логистической системы реагировать на внешнее влияние окружающей
среды как в макроэкономическом плане, так и в микроэкономическом. Проведение
анализа возможных событий и последующих действий в качестве ответа, защиты или
адаптирования логистической системы предприятия.
11 Целостность, учёт, ведение и
обработка информационного потока, поступающего от всех направлений
логистической системы, управление отдельными структурами с целью корректировки
и соблюдение нормативов процесса выполнения главных задач поставленных для всей
совокупности систем несмотря на разнородность видов деятельности
производственных подразделений. [5]
Превентивность, в отличии от девиантной системы управления
направленна не на предупреждение отклонений и асинхронных процессов движения систем,
а на устранение их возможных негативных последствий. В логистике допускается
только превентивная концепция управления, которая предупреждает возникновение
вышеуказанных проблем.[6]
При создании логистических систем должны учитываться также
такие принципы, как:
1
Принцип
логистической последовательности создания системы, который объясняется тем, что
сначала анализируют структуру макросреды и её возможностей, а далее на
микроуровне исследуют взаимодействие разных структур и подразделений внутри
системы.
2
Принцип
постоянного, на всех элементах логистической системы, согласования
информационных, ресурсных, энергетических и других параметров системы:
3
Принцип
единства целей все системы и её отдельных подсистем (модулей).[7]
Также следует взять во внимание
специфику логистического подхода к организации транспортных процессов,
рассмотрим это на примере взаимодействия звеньев транспортной цепи смешного
типа перевозок.
Рисунок
1. Схема организации перевозки с участием нескольких видов транспорта
Как следует из рисунка 1, единство в системе управления
сквозным потоком материальных средств отсутствует. Скоординированность и
принятия единых решений находится на предельно низком уровне т. к.
отсутствуют операторы данного логистического потока, которые могли бы управлять
данной цепью процесса.
Принципиально отличной системой от сквозного потока является
организация смешанной перевозки, изображённой на рисунке 2. Присутствие единого
управления сквозного перевозочного процесса даёт новые преимущества при проектировании
сквозного потока материальных ценностей и планировать необходимые условия на
конечном этапе.[8]
Рисунок 2. Схема
логистической организации перевозки с участием нескольких видов транспорта
Сравнительная характеристика традиционного и логистического
подходов к организации смешанных перевозок приведена в таблице 1.
Таблица
1
Сравнительная
характеристика смешанной и интермодальной перевозки
|
Смешанная перевозка |
Интермодальная перевозка |
|
Два и более видов транспорта |
Два и более видов транспорта |
|
Отсутствие единого оператора процесса перевозки |
Наличие единого оператора процесса перевозки |
|
Несколько транспортных документов |
Единый транспортный документ |
|
Отсутствие единой тарифной ставки фрахта |
Единая тарифная ставка фрахта |
|
Последовательная схема взаимодействия участинков |
Последовательно-Центральная схема взаимодействия |
|
Разрозненная и в результате пониженная |
Единая и в результате высокая ответственность за |
|
Результат: низкая вероятность выполнения правил логистики |
Результат: высокая вероятность выполнения правил |
Работа предприятий, как и любых других участников товародвижения,
должна быть нацелена на получение единого экономического результата в
логистической цепи. В этой цепи основная функция транспорта заключается в
перевозке, т. е. в изменении местонахождения товаров при соблюдении принципа
экономичности (сокращении стоимостных и временных затрат), причем значимость
фактора времени возрастает в связи с появлением логистических концепций,
требующих сокращения запасов (в том числе и запасов, находящихся в пути),
которые существенно ограничивают использование материальных и товарных ресурсов,
т. е. «связывают» капитал.
Транспортная логистика играет главную роль, которая связана
не только с большой долей транспортных издержек в общей структуре логистических
расходов, но и по причине того, что продвижение материального потока невозможно
без транспортировки. С формированием и развитием рыночных отношений сущность
транспортировки грузов в нашем государстве значительно изменилось. Появилось
новое понятие «транспортный сервис». Потребители транспортных услуг из
различных способов транспортировки выбирают такие виды транспорта, которые
могут обеспечить высокое качество логистического обслуживания с наименьшими
затратами[9].
Как говорит зарубежный опыт, качественного «прыжка» в области
транспорта можно добиться только за счет применения новых технологий
организации процессов перевозок, которые отвечают высоким современным
требованиям и международным стандартам, например, за счет расширения
логистического мышления и принципов логистической науки так как по своей сущности транспортная логистика
в качестве новой методологии организации и оптимизации рациональных
грузопотоков, их обработки в специальных логистических центрах дает возможность
обеспечивать рост эффективности этих потоков, уменьшение непроизводительных
затрат и издержек, а работникам транспорта быть современными, предельно
соответствовать запросам клиентов, которые становятся все более требовательными.
1.2
Основные элементы и механизмы функционирования транспортной системы предприятия
Сложность условий рыночной
экономики обуславливает необходимость формирования эффективных механизмов
управления транспортно-логистическими системами предприятий, проведение их
оптимизации и совершенствования с учетом как реально стоящих задач,
так и перспектив дальнейшего развития. При этом особо актуальным является
информационное обеспечение, построение и функционирование данных
механизмов. Основными принципами формирования логистических систем предприятий
являются: согласованность информационных, ресурсных и технических характеристик;
взаимосвязь и взаимодействие элементов системы по достижению общей цели
(системный подход); согласованность локальных целей функциональных элементов
системы для достижения глобальной цели (общесистемная оптимизация);
стабильность работы системы при возможных отклонениях параметров и факторов
внешней и внутренней среды (устойчивость и адаптивность).[10]
Основными элементами
транспортной логистики выступают грузы, образующие
соответствующие потоки, путь, терминалы, тяговые средства и подвижной состав,
тара и упаковка. Определяющим фактором успешного осуществления
операций в транспортировки грузов, выступает информация,
при помощи которой формируются знания, которые дают возможность найти
альтернативное решение функционирования системы в ограниченных условиях.[11]
Развитие транспортно-логистических систем предполагает собой
развитие интеграционных связей. Для нахождения правильного решения разумно
применять элементы интеллектуального моделирования, которые смогут обеспечить
управление системой в реальном времени, с учётом тех процессов, которые охватывают перемещение грузов от поставщика до
потребителя.[12]
Качественное
функционирование транспортной логистики невозможно без определения механизма
решения задач управления: формирования и контроля логистических потоков;
своевременного корректирования логистических потоков, исходя из изменений
обстановки. Такой механизм является признаком системы управления логистической
деятельности предприятия. Возрастание нестабильности внешней среды логистической
сети при значительной степени ее интегрированности формирует потребность
предприятия в стратегическом управлении, которое можно рассматривать как
управление результатами. При этом интегрированная транспортная логистика должна
быть адаптивной к изменениям внутренней и внешней среды.
Стратегия, в свою очередь,
описывать совокупность выбранных принципов действий для достижения поставленных
целей. Логистическая система может быть представлена обобщенной моделью
действий необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения
ресурсов предприятия. Это позволяет определить стратегию управление логистикой
как деятельность, связанную с постановкой целей и задач,
установлением взаимоотношений между предприятием и внешней средой;
обеспечивающую достижение целей с учетом внутренних возможностей и изменений
факторов внешней среды.
Поэтому
значимаоть экономического механизма этой системы просматривается в системно-ресурсном аспекте, при понимании работы элементов
механизма и оценки действия работы системы.[13]
Под словом
«механизм» следует понимать систему, которая состоит из
числа элементов, совершающих определённые действия,
скоррелированные в единый процесс и представляет собой систему
причинно-следственных связей по организации и управлении экономикой в таких
сферах как:
1. Потребление.
2. Обмен.
3. Производство.
4. Распределение.
Такая конструкция
данного механизма определяет систему управления совокупностью элементов,
которая представляет собой процесс формирования основного результата
экономической деятельности и достижения результата во времени.
Устройство экономического механизма транспортной системы состоит из:
механизма конкуренции и ценообразования, который порождает процесс адаптации субъектов системы с учётом ситуации на рынке;
механизма включающего в себя стимулирование, планирование, контроля и
анализа хозяйственной деятельности всех участников процесса товародвижения;
механизма самофинансирования; механизмов относящихся к финансово- экономической
деятельности(кредиты, налоги, льготы, дотации, пошлины и др.); механизма
изменения и адаптации (нормативы, прогнозы, стандарты, транспортные пути,
транспортные узлы, подвижный состав, участники правовые
документы, касающиеся грузоперевозок).[14]
При
рассмотрении транспортной логистической системы предприятий под экономическим
механизмом их функционирования следует понимать совокупность научных методов
и способов воздействия на логистические процессы позволяющих решать задачи
прогнозирования, планирования, мониторинга, анализа и корректирования
логистических потоков с заданной эффективностью.
Экономический
механизм функционирования логистической системы (ЭМФЛС) должен иметь четкую
структуру взаимодействия элементов всех уровней, обеспечивающую достижения
поставленных целей. Элементами ЭМФЛС могут являться системы управления деятельностью
предприятия; информационного обеспечения; управления запасами и обеспечения
сырьем; распределения готовой продукции.
Основными
функциями экономического механизма функционирования логистической системы
являются принятие управленческих решений на основе данных о реальном состоянии
логистической системы предприятия; регулирование логистических потоков;
контроль выполнения логистических операций; прогнозирования поведения
логистической системы; оптимизация бизнес-процессов логистической системы; планирование
логистической системы; оптимизация транспортной системы и организация
складского хозяйства.
При
построении эффективного механизма управления логистической системой решаются
следующие задачи: разработка и внедрение новых организационно-экономических
схем взаимодействия объектов системы, правил и принципов взаимодействия;
построение единого интегрированного информационного пространства (системы
информационного обеспечения); выбор методов построения моделей и алгоритмов
оптимизации бизнес-процессов логистической системы.[15]
В общем случае понятие
логистика охватывает все процессы преодоления временных и пространственных
барьеров как внутри систем, так и между ними, а также управления и регулирования
соответствующими процессами. Опыт использования логистического подхода в деятельности
предприятий свидетельствует о возможностях значительного сокращения
запасов производимой продукции, снижения себестоимости производства,
обеспечения требуемого качества продукции и услуг.
Разработка, внедрение и совершенствование
транспортной логистики обуславливает необходимость использования значительных
объемов различных данных, сбор и обработка которых производятся непрерывно
на всех этапах. Функционирование логистики предприятия направлено на
удовлетворение платежеспособного спроса потребителей и выполнения их заказов.
Заказ представляет собой единицу логистической операции (в общем случае бланк,
который проходит все стадии процесса обслуживания потребителей). Заказ, как
правило, объединяет все документы, связанные отдельным договором, т. е. должен
содержать сведения о количестве и качестве заказанных товаров и услуг, сроках и
форме выполнения, размерах оплаты. Поэтому в механизмах управления транспортной
логистике особая роль отводится информационным системам, основным элементом
которых является информационный поток или информация. Информация является
основным логистическим и производственным фактором. Выбор необходимой
информации предусматривает оценку самого предмета (или уровня) управления
материальными и денежными потоками, а также оценку сильных и слабых сторон
организации, конкурентов, наличие тех или иных возможностей решения задач и оценки
риска.).[16]
Таким
образом, важным свойством информации является ее качественная характеристика.
Практика построения логистики свидетельствует, что выбору такой информации
должен предшествовать соответствующий анализ факторов, определяющих ценность
информации, сильных и слабых сторон организации процессов ее сбора и подготовки.
Такой анализ должен проводиться компетентными специалистами, способными оценивать
состояние дел и тем самым обеспечить структуризацию и упорядочивание
информации, которая может иметь стратегический или тактический характер.
Перечислим основные данные, учитываемые при создании транспортно-логистических систем:
информация о рынке; информация о производстве; информация о материальных
потоках; данные об информационных потоках. При формировании механизма управления
ЛС, необходимо учитывать тот факт, что создаваемый механизм должен обладать
способностью гибкого реагирования на изменения рыночных и производственных
ситуаций. К таким изменениям внешней среды можно отнести изменения спроса
на определенные товары и услуги, выход из строя технологического оборудования,
изменения транспортных тарифов, ввод или вывод из строя тех или иных транспортных
каналов, изменения процентных ставок кредитования.[17]
Характер выполняемых
логистических операций изменяется с течением функционирования системы в результате
воздействия внешних условий. Рассматриваемый механизм создается для управления
логистической системой, в которой, во-первых, должна осуществляться интеграция,
звенев цепи поставок в единую систему, что обеспечит эффективное кризисное
управление материальными, финансовыми, информационными и трудовыми
потоками.
Во-вторых, существует
необходимость интеграции контроля движения и использования номенклатуры сырья,
материалов и другой продукции, используемой при производстве, а также готовой
продукции, поставляемой потребителю.
В-третьих, обязательным является
обеспечение эффективного взаимодействия и согласованности построения и функционирования
элементов логистической системы с действующими процессами и системами
управления предприятием.[18]
Из этого следует что снижения
издержек, связано с развитием логистических элементов. В снабжении они
составляют- 50%, в сбыте- 40%, в производстве- 10%. В следствии чего,
становление транспортно-логистической системы предприятия, является важным
моментом увеличения конкурентоспособности. Различие логистического подхода
заключается в объединении некоторых элементов цепи в общую систему сквозного
управления материальными и информационными потоками, с целью получения
желанного итога, с наименьшими расходами времени и ресурсов.
За основу понимания
транспортно-логистической системы с точки зрения экономики, следует предлагать
следующие принципы системного подхода:
1.
структурирование поведение системы, обусловленное не столько
особенностями отдельных элементов, сколько свойствами её структуры;
2.
унитарность отделение системы от окружающей среды;
3.
иерархичность соподчинённость элементов в системе;
4.
полиархия познание системы по причине сложности, требующее
множественности её описания; системность.[19]
Такая ЛС должна
функционировать соответственно с принципом Парето, согласно которого на
произвольном предприятии только небольшая часть ассортимента продукции
обеспечивает наибольший объем продаж. Этот принцип определяет необходимость
выделения наиболее важных задач и возможностей при создании систем
поставок. Поэтому логистическая система должна включать те элементы, которые
определяют решение действительно важных и приоритетных задач и обладать
резервом. Также необходимо уделять одинаковое внимание методам, объектам,
субъектам и самому предмету исследований, соблюдению подчиненности и
ясности, совместимости со стилем управления, принятым на производстве,
направленности действий.
1.3. Отечественный и зарубежный опыт
развития системы транспортной логистики на предприятии
Основу товарообращения на предприятии составляет
инфраструктура взаимодействия с поставщиками и потребителями с целью сбыта
оптовых и крупнооптовых товаров. В современных условиях применение логистики на
предприятии учитывает не просто затраты на транспортировку, а общие расходы на
товар распределение. Иными словами, доставка от производителя к потребителю по
системе “just in time” или общеизвестной японской системой “кан-бан”.[20]
Внедрение «вытягивающей» системы в Японии в 50-х годах дало ошеломляющие
результаты. Япония довольно быстро начала составлять конкуренцию крупным
европейским и американским компаниям. Со временем система развивалась, расширяя
географию своего применения.[21]
Обеспечение высокого уровня качества продукции услуг в системах
«тянущего» типа является важным и основополагающим параметром системы.
Перепроизводство и брак, допустимый в системах «толкающего типа, недопустимая роскошь
в условиях высочайшей конкуренции. Известный специалист Масааки Имаи в своей
книге «ГембаКайдзен» указывает, что перепроизводство — наихудший вид потерь,
который дает обманчивое ощущение безопасности, скрывает всевозможные проблемы и
«затуманивает» информацию, которая могла бы помочь реализовать положительные
изменения на производстве. Перепроизводство должно рассматриваться как
преступление. Поэтому не смотря на рациональность некоторых манёвров на предприятии
не все меры по повышению возможной прибыли являются верными.[22]
Единая сеть от производителя до потребителя работает по
общепринятым стандартам во всём мире. Она отвечает всем требованиям и
стандартам унифицированных производство-правовых норм с использованием
передовых технологий документооборота и программного обеспечения.[23]
Транспортные предприятия, участвующие в цепи распределения
готовой продукции, так же, как и другие партнеры, должны обеспечивать
сокращение времени на транспортировку, повышение уровня сервиса. В целом это означает
движение навстречу потребителю транспортных услуг. Такая ситуация конкретно выражается
в предоставлении различных нетрадиционных дополнительных услуг, а также в
широкомасштабном использовании новейших достижений в области коммуникации и
информатизации. [24]
В то же время по вопросу взаимосвязи
маркетинга и логистики существует несколько систем. Одна из которых заключается
в том, что логистика возникла и имеет право на существование лишь как раздел
концепции маркетинга. Принято считать, что в 60-х годах из концепции маркетинга
выделился круг проблем, связанных, во-первых, с обеспечением ресурсами
(материальными, энергетическими, трудовыми) процесса производства, а, во-вторых
— с рационализацией процесса сбыта в условиях растущей конкуренции. В основе данного
процесса лежала объективная причина — существенный рост совокупных затрат на
формирование и содержание запасов, а также на организацию
транспортно-экспедиционной деятельности. Одновременно прогрессирующая
специализация предприятий вынуждена серьезно заняться проблемами оптимизации
хозяйственных связей.
Мировой практикой доказано, что если при производстве и продаже товаров
невозможно снизить затраты,
то необходимо исследовать путь
прохождения материального потока в виде сырья,
полуфабрикатов, материально-технических ценностей, начиная от их поступления на
производство, с целью его
оптимизации. Одним из наиболее радикальных и действенных инструментов
сокращения затрат по всей цепи движения
материального потока является транспортная логистика. [25]
Стремительное развитие логистической деятельности в США и Германии
пришлось на 1950 – 1960 гг. Уже в 1970-х гг. на рынках транспортных услуг этих
стран стали появляться специализированные почтовые компании. В этот же период в России была разработана
логистическая технология, которая в значительной степени повлияла на дальнейшее развитие логистики в странах Европы.
В 1980-х гг. начинали свою деятельность компании,
предоставляющие логистические услуги в США, что значительно повлияло на экономическое развитие и логистические процессы страны.
Развитие транспортно-логистической деятельности в Украине
пришлось лишь на 2000-е годы, когда на рынке появились компании, непосредственно предоставляющие логистические услуги.
В дальнейшем спрос на услуги этих компаний продолжал
расти.
Финансово-экономический
кризис 2009 – 2010 гг. негативно сказался на деятельности
логистических операторов на рынках России,
Украины, Германии и США.
Устойчивость на рынке и значительный спрос на логистические услуги в США и Германии
позволили логистической сфере
быстро справиться с последствиями кризиса. В то же время рынок транспортной
логистики Украины и России находился на этапе стабилизации.
Следует отметить интенсивное использование логистики в
отрасли машиностроения в Украине, России и Германии,
а в Украине и США также в обрабатывающей и добывающей отраслях.
Американская компания
глобальных экспресс-перевозок UPS (United Parcel Service Inc.), благодаря
эффективной работе службы логистики, разработала бизнес-стратегию, цель которой
— предоставление клиентам услуг высочайшего уровня по доставке товаров, информации
и капиталов. Таким образом, логистика с одной стороны внесла вклад в
формирование бизнес-стратегии, а с другой стороны позволяет ее реализовать
путем очень быстрой доставки груза практически в любую точку земного шара.
Например, наличие целого таможенного отдела, «работающего» только с
грузами UPS, а также уникальная технология «условного выпуска»
экспресс-товаров, когда таможенное оформление груза начинается задолго до его
фактического прибытия на территорию России — ноу-хау компании, которое позволило
разрешить одну из самых сложных проблем. груз оформляется по временной
таможенной декларации и на следующий день доставляется получателю. А уже потом
в течение следующих нескольких дней пройдет полное таможенное оформление,
гарантом которого выступает компания UPS. Кроме того, клиенты компании имеют
удобную возможность наблюдать маршруты своих отправлений и подтверждение о
доставке через Интернет. Каждая посылка маркирована специальным штриховым кодом
и сканируется на всем пути следования, поэтому проследить ее путешествие на web-сайте
компании очень просто. Сегодня этой услугой во всем мире, в том числе и в
России, ежедневно пользуется около 4-ех миллионов человек
В последние годы в странах
с рыночной экономикой развитие транспортной логистики характеризуется передачей функций контроля
над распределением готовой продукции от производственных фирм к специализированным фирмам, то есть внешним агентам.
Эта тенденция проявилась сначала в Европе
и позже в США. Ожидается, что данная тенденция
приведет к значительному развитию и изменениям в организации работы
по перемещению продукции. Таким образом, практический опыт работы предприятий в
Украине, России, Германии и США показал, что распределение уровней
развития логистики по компаниям неодинаково.
Восхождение от низшей стадии развития систем логистики к более высоким происходит как постепенно, так и при возникновении благоприятных условий скачкообразно.[26]
В настоящее время Европейский Союз представляет собой развитое, глубоко
интегрированное пространство с интенсивно развивающимся сектором логистических услуг. На современном этапе Европейская логистическая система уже достаточно
оснащена объектами транспортно- логистической инфраструктуры, и ускорение темпов ее развития
обеспечивается преимущественно за счет внедрения
инноваций в информационную систему и технологические
схемы логистики. Это, в частности, относится к формированию баз данных и
коммуникационных систем логистики, внедрению новых программных продуктов, позволяющих дистанционно управлять материальными потоками,
складских информационных систем, организации системы дистанционного мониторинга и контроля качества
осуществления деятельности на различных участках
логистической цепи. Применения информационных технологий в логистике позволяет
решать целый комплекс задач с минимальными издержками,
что побуждает европейских бизнесменов, исследователей, программистов и проектировщиков разрабатывать информационные продукты,
опираясь на самые неожиданные
и оригинальные идеи. Так итальянские ученые разработали программу управления логистическими потоками, позволяющую минимизировать транспортные издержки за счет выбора оптимальных (наименее
затратных и обеспечивающих максимальное обеспечение) маршрутов, на основе идеи, заимствованной
из живой природы. За основу разработки был взят принцип
перемещения муравьев по запутанным лабиринтам муравейников.
В сфере товарного
обращения производителями Европы были найдены существенные ресурсные резервы,
компенсирующие в условиях рыночной
конкуренции расходы по удовлетворению постоянно растущих запросов потребителей. В данном случае речь идет о возмещении дополнительных расходов в основном за счет оптимального размещения складов, оптимизации величины
партий поставки продукции, рационализации транспортных маршрутов, внедрения новых ресурсосберегающих технологий, включая и информационные, усовершенствования системы
сопровождения грузов, складирования и осуществления
погрузочно-разгрузочных работ в процессе логистического обслуживания потребителей. Современные предприятия сопровождают традиционные операции по сбыту
дополнительными услугами складской обработки, консолидации, тарировке и транспортировке готовой продукции. Тем самым европейские компании расширяют свой ассортимент товаров
и услуг за счет дополнительных сервисных услуг логистического характера. Помимо этого,
в отличие от России в Европе очень
хорошо развита система предоставления услуг единичных поставок, цепи логистических услуг («door-to-door
supply chains»), автомобильные, железнодорожные, воздушные
транспортировки, перевозки крупных
и мелких партий товаров различных
видов. Сервис осуществляется с минимальными временными потерями.
Важной отличительной особенностью развития европейской логистики
является высокий уровень
ее интегрированности, что обеспечивает, с одной стороны,
стандартизацию услуг, с другой – таможенные упрощения. В Евросоюзе активно
функционирует ряд крупных транспортно-логистических
компаний, имеющих разветвленную сеть представительств, складских объектов, терминалов, комплексов по всему европейскому региону и за его пределами.
Преимущественно для оптимизации транспортных потоков и облегчения прохождения таможенных процедур
создаются глобальные объединения, распространяющие свое влияние
на целые регионы
и даже материки.
Принципы развития европейской логистической системы
закреплены в Программе развития логистики
(Logistics Action Plan) от 2007 года, определяющей ряд конкретных направлений совершенствования логистической системы Евросоюза. Основными из
них являются развитие системы электронной информации о грузовых
перевозках, совершенствование системы
подготовки специалистов, упрощение
логистических процессов, ужесточение требований к экологичности грузового транспорту, используемого в городских и междугородних грузоперевозках. Европейская программа действий
определяет работу Комиссии Евросоюза по логистике в
среднесрочной перспективе. Так, согласно Программе, к главным задачам
Комиссии относится способствование оптимальному функционированию транспортных потоков ЕС и наблюдению за отдельными транспортными единицами и
их интеграцией в логистические системы.
Исходя из этого формирование российской логистической
системы, которая в настоящий момент
еще не соответствует высоким современным стандартам,
может быть значительно ускорено за счет использования не только конкретных логистических моделей, но и опыта их внедрения
и функционирования в передовых
зарубежных странах. Комплексный анализ основных
достоинств и недостатков существующих систем, внедренных и эксплуатируемых в конкретных регионах с
учетом их специфики, поможет выработать собственный подход к формированию общероссийской логистической
системы, ориентированной на развитие внешних связей, как с соседними странами, так и с дальним зарубежьем, а также сформулировать основные направления ее совершенствования.
Таким образом, можно сделать вывод, что логистика и маркетинг
представляют собой две равноправные концепции с единым полем функционального
приложения, едиными конечными целями, но различным инструментарием и предметом
интересов. Хозяйственные структуры, использующие в своей деятельности
маркетинговую концепцию, рано или поздно вынуждены создавать соответствующую
систему логистики, а в дальнейшем совершенствовать ее, повышая качество
логистических процессов и уровень их интеграции с другими управленческими
функциями. В отношении маркетинга логистика позволяет более успешно
координировать различные факторы в широком производственно-отраслевом диапазоне
с любой амплитудой территориального охвата в условиях динамичности социально-экономической
сферы.
В
целом по проведенному теоретическому исследованию можно сделать следующие
выводы:
В
настоящее время автомобильный транспорт играет важную роль в развитии экономики
страны, связывая промышленность сельское хозяйство, обеспечивая условия для
нормального производства и обращения, содействуя развитию межрегиональных
связей. От работы транспорта во многом зависит эффективная деятельность
торговых организаций и предприятий, так как расходы на перевозку товаров занимают
значительную долю в издержках обращения.
Кроме
того, рациональное использование транспортных средств позволяет более оперативно
осуществлять доведение многих миллионов тонн товаров от производства до
конечных потребителей. Основное отличие услуг транспорта от других компонентов третичного
сектора состоит в том, что услуги транспорта не всегда самостоятельны. Нередко они
являются частью гораздо большего процесса — строительства, потребления промышленной
продукции и продовольствия и др. Услуги транспорта не всегда бывают целью,
именно поэтому они и зависят от степени развития рыночной конъюнктуры, и влияют
на нее.
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВНОСТИ СТИСТЕМЫ ТРАНСПОРТНОЙ ЛОГИСТИКЕ НА ООО «Лента»
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности
ООО «Лента» — организация, основным
видом деятельности которой является розничная реализация продовольственных
товаров.[27]
ООО «Лента» Лента — одна из
крупнейших и динамично развивающихся сетей розничной торговли в России.
Компания Лента была основана 25 октября 1993 года. Именно тогда был открыт
первый магазин-склад в торговом формате cash&carry. Ассортимент состоял в
основном из кондитерских изделий, алкогольной продукции, самых популярных
сортов чая и кофе. С самого начала основным преимуществом Ленты были низкие
цены.
За несколько лет бизнес-компании
значительно вырос и уже в 1996-1997 гг. были открыты два небольших магазина
Лента. В настоящее время в различных регионах России работает 191 гипермаркета
сети. Гипермаркеты Лента работают 7 дней в неделю и предлагают покупателям
товары не менее чем на 5% ниже среднерыночных за счет использования преимуществ
торгового формата, в котором работает Лента. Отличительная черта Ленты в том,
что это не просто некий западный формат, адаптированный для российского рынка,
а проект «tailormade», т.е. «сшитый по индивидуальной мерке», сделанный именно
для российского розничного рынка. Его смысл заключается в сокращении затрат на
складские помещения за счет размещения части товарных запасов непосредственно в
торговом зале. С использованием современных технологий организации
товародвижения достигается экономия, которая позволяет снижать цены без потери
прибыли.
Оптимизация всех технологических
процессов позволяет решить главную задачу довести продукцию до потребителя кратчайшим
путем по минимальной цене. Лента стала первой российской компанией, которая начала
формировать культуру оптовой и розничной торговли. Имея 20-ти летний опыт
работы на розничном рынке, Лента успешно развивается в различных регионах страны.
Сегодня постоянными покупателями гипермаркетов сети ООО «Лента»
входит в число крупнейших игроков продуктового ритейла в России.[28]
Основными предметами
деятельности предприятия является:
1. осуществление розничной
торговли продовольственными и непродовольственные товарами;
2. организация оптовой
торговли, посреднической и коммерческой деятельности;
3. организация прямых связей
с предприятиями-поставщиками продукции;
4. участие в проведении
выставок, аукционов и других мероприятий.
Органами управления
обществом является собрание акционеров, правление и дирекция.
В соответствии с
учредительными документами ООО «Лента» организовано двумя участниками, размер
уставного капитала составляет 10 000 рублей. Доля каждого из участников
составляет 50%.
Компания оперирует двенадцатью
распределительными центрами для гипермаркетов. Кроме того, компания реализует
проект по созданию сети меньших по размеру супермаркетов в Москве и Московском
регионе. Компания имеет более 6,5 миллионов активных держателей карт
лояльности. 90% всех продаж в магазинах Лента.[29]
Произведём расчёт
технико-экономических показателей. Приложение А. По данным, приведенным в приложении
А, можно сделать следующие выводы.
Прирост выручки в 2019 г. по сравнению с 2018 г. составил 2 314 691
тыс. руб. или 0,53%. Затем прирост в 2020 г. по сравнению с 2019 г. составил 27 045 107
тыс. руб. или 6,13%. Таким образом, за 2018?2020 гг. данный показатель
увеличился на 6,69%. Следовательно, выручка ООО «Лента» продемонстрировала
положительную динамику.
Прирост полной себестоимости в 2019
г. по сравнению с 2018 г. составил 4 885 002 тыс. руб. или 1,16%.
Затем прирост в 2020 г. по сравнению с 2019 г. составил 17 002 901
тыс. руб. или 3,98%. В итоге за 2018?2020 гг. данный показатель увеличился на
5,19%. Таким образом, полная себестоимость ООО «Лента» продемонстрировала
негативную динамику. Необходимо отметить, что производство продукции,
выполнение работ, оказание услуг в 2020 г. стало менее затратоемким по
сравнению с 2018 г. Действительно, если в 2018 г. на 1 руб. выручки приходилось
0,96 коп. в виде себестоимости, тогда как в 2020 г. этот показатель был ниже и
составлял 0,95 коп. Таким образом, по данному критерию в структуре выручки
произошли позитивные изменения.[30]
ООО «Лента» работает, получая положительный финансовый результат
от продаж. Например, в 2018 г. сумма прибыли от продаж была равна 16 968 316
тыс. руб., что составило 3,87% от выручки; в 2019 г. – 14 398 005
тыс. руб. (соответственно, 3,26%); в 2020 г. – 24 440 211 тыс. руб.
(или 5,22% от суммы выручки). В 2019 г. по сравнению с 2018 г. сумма прибыли от
продаж сократилась на 15,15%. Затем в 2020 г. по сравнению с 2019 г. имел место
прирост на 69,75%. В целом в течение анализируемого периода сумма прибыли от
продаж выросла на 44,03%, что положительно характеризует ситуацию с финансовыми
результатами компании.[31]
ООО «Лента» работало, получая положительный чистый финансовый
результат. Например, в 2018 г. сумма чистой прибыли составила 5 140 245
тыс. руб., что равно 1,17% от суммы выручки; в 2019 г. – 8 136 433
тыс. руб. или 1,84% от выручки; в 2020 г. – 14 810 398 тыс. руб. или
3,16% от выручки; В 2019 г. по сравнению с 2018 г. сумма чистой прибыли
увеличилась на 58,29%. Затем в 2020 г. по сравнению с 2019 г. имел место
прирост на 82,03%. В целом в течение анализируемого периода сумма чистой прибыли
выросла на 188,13%, что положительно характеризует ситуацию с финансовыми
результатами компании. Позитивная динамика чистого финансового результата
позволяет предложить, что за счет данного фактора эффективность работы компании
повысилась.
Продажи компании являлись рентабельными. В 2018 г. значение
данного показателя составляло 3,87%; в 2019 г. – оказалось равным 3,26%; в 2020
г. – составило 5,22% (т.е. компания работала прибыльно). Таким образом,
динамика рассматриваемого показателя на протяжении 2018?2020 гг. оказалась
нестабильной. В 2019 г. по сравнению с 2018 г. темп изменения данного
показателя составил ?15,76%. В следующем году изменение оказалось равным
60,12%. Таким образом, в целом за рассматриваемый период рентабельность продаж
повысилась, что положительно характеризует произошедшие изменения.[32]
Использование активов компании на протяжении анализируемого
периода было рентабельным. В 2018 г. значение данного показателя составляло
2,17%; в 2019 г. – оказалось равным 3,08%; в 2020 г. – составило 5,85% (т.е.
компания работала прибыльно). Таким образом, динамика рассматриваемого
показателя на протяжении 2018?2020 гг. оказалась положительной. В 2019 г. по
сравнению с 2018 г. прирост данного показателя составил 41,94%. В следующем году
прирост составил 89,94%. Такая динамика положительно характеризует ситуацию с
рентабельностью активов.
Количество оборотов, совершенных активами компании, в 2018 г.
составляло 1,849. Затем в 2019 г. данный показатель снизился на 9,57%, т.е. до
1,672 оборотов. Таким образом, в 2019 г. по сравнению с 2018 г. эффективность
использования имущества компании снизилась. Это объясняется тем, что выручка
увеличилась медленнее (+0,53%), чем среднегодовая стоимость активов (+11,16%).
В 2020 г. анализируемый показатель увеличился на 10,59%, т.е. до 1,849
оборотов. Таким образом, в 2020 г. по сравнению с 2019 г. эффективность
использования имущества компании повысилась. Это объясняется тем, что выручка
увеличивалась (+6,13%), а среднегодовая стоимость активов, напротив, снизилась
(?4,06%). В целом в течение анализируемого периода оборачиваемость имущества
компании не изменилась.[33]
Показатель фондоотдачи в 2018 г. составлял 3,067 руб./руб.
Затем в 2019 г. данный показатель увеличился на 3,88%, т.е. до 3,186 руб./руб. Таким
образом, в 2019 г. по сравнению с 2018 г. эффективность использования основных
средств компании повысилась. Это объясняется тем, что выручка увеличивалась
(+0,53%), а среднегодовая стоимость основных средств, напротив, снизилась (?3,21%).
В 2020 г. фондоотдача увеличилась на 9,32%, т.е. до 3,483 руб./руб. Таким образом,
в 2020 г. по сравнению с 2019 г. эффективность использования основных средств
компании повысилась. Это объясняется тем, что выручка увеличивалась (+6,13%), а
среднегодовая стоимость основных средств, напротив, снизилась (?2,92%). В целом
в течение анализируемого периода эффективность использования основных средств
компании повысилась (соответственно, величина обратного показателя ?
фондоемкости ? снизилась), что положительно характеризует использование ресурсов
компании. Необходимо отметить, что оснащенность
производства основными средствами в 2020 г. стала ниже по сравнению с 2018 г.
Действительно, если в 2018 г. на 1 работника приходилось 3 373,63 тыс.
руб. вложений в основные средства, тогда как в 2020 г. этот показатель был ниже
и составлял 3 102,85 тыс. руб. вложений в основные средства. Таким
образом, по данному критерию произошли негативные изменения.
Количество оборотов, совершенных оборотными активами
компании, в 2018 г. составляло 5,413. Затем в 2019 г. данный показатель
снизился на 27,16%, т.е. до 3,943 оборотов. Таким образом, в 2019 г. по
сравнению с 2018 г. эффективность использования оборотных активов компании
снизилась. Это объясняется тем, что выручка увеличилась медленнее (+0,53%), чем
среднегодовая стоимость оборотных активов (+38,00%). В 2020 г. анализируемый
показатель увеличился на 10,60%, т.е. до 4,361 оборотов. Таким образом, в 2020
г. по сравнению с 2019 г. эффективность использования оборотных активов
компании повысилась. Это объясняется тем, что выручка увеличивалась (+6,13%), а
среднегодовая стоимость оборотных активов, напротив, снизилась (?4,04%). В
целом в течение анализируемого периода оборачиваемость оборотных активов
компании снизилась.[34]
Снижение производительности труда в 2019 г. по сравнению с
2018 г. составило 260,35 тыс. руб./чел. или 2,52%. Затем прирост в 2020 г. по
сравнению с 2019 г. составил 719,26 тыс. руб./чел. или 7,13%. В итоге за 2018?2020
гг. данный показатель увеличился на 4,43%. Таким образом, производительность труда
работников ООО «Лента» продемонстрировала позитивную динамику, что
свидетельствует о росте эффективности использования ресурсов компании.
Следует отметить, что
степень экономичности существующего структурно-функционального устройства компании
высока. Структура компании соответствует получаемым доходам.
Функциональные подсистемы системы управления
обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех
сфер деятельности магазина. Целевые подсистемы обеспечивают комплексность
управления для достижения главной цели деятельности организации путем
интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного
руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления.[35]
Рисунок 3. Организационная структура компании Лента
Анализ финансовых результатов ООО «Лента» представлен в приложении
Б.
Рисунок
4 – Динамика валового финансового результата и финансового результата от продаж
ООО «Лента» за 2018?2020 гг. (тыс. руб.)
Сальдо прочих доходов и расходов ООО «Лента»
продемонстрировало положительную динамику. Это означает, что изменение указанных
статей Отчета о финансовых результатах оказало положительное влияние на
изменение прибыли до налогообложения ООО «Лента».[36]
ООО «Лента» работает, получая положительный финансовый
результат до налогообложения. Например, в 2018 г. сумма прибыли до налогообложения
составила 6 465 995 тыс. руб. (или 1,47% от суммы выручки); в 2019 г.
– 10 251 566 тыс. руб. (соответственно, 2,32%); в 2020 г. –
18 618 901 тыс. руб. (3,98% выручки). В 2019 г. по сравнению с 2018
г. сумма прибыли до налогообложения увеличилась на 58,55%. Затем в 2020 г. по
сравнению с 2019 г. имел место прирост на 81,62%. В целом в течение
анализируемого периода сумма прибыли до налогообложения выросла на 187,95%, что
положительно характеризует ситуацию с финансовыми результатами компании.
Рисунок
5 – Динамика финансового результата до налогообложения и чистого финансового
результата ООО «Лента» за 2018?2020 гг. (тыс. руб.)
ООО «Лента» работало, получая положительный чистый финансовый
результат. Например, в 2018 г. сумма чистой прибыли составила
5 140 245 тыс. руб., что равно 1,17% от суммы выручки; в 2019 г. –
8 136 433 тыс. руб. или 1,84% от выручки; в 2020 г. –
14 810 398 тыс. руб. или 3,16% от выручки; В 2019 г. по сравнению с
2018 г. сумма чистой прибыли увеличилась на 58,29%. Затем в 2020 г. по
сравнению с 2019 г. имел место прирост на 82,03%. В целом в течение
анализируемого периода сумма чистой прибыли выросла на 188,13%, что положительно
характеризует ситуацию с финансовыми результатами компании. Позитивная динамика
чистого финансового результата позволяет предложить, что за счет данного
фактора эффективность работы компании повысилась.
Вывод:
1. Характеризуя
состояние ликвидности, можно сделать вывод, что баланс компании на протяжении
анализируемого периода оставался преимущественно неликвидным. При этом динамика
состояния ликвидности баланса являлась преимущественно положительной.
2. На
протяжении анализируемого периода компания испытывала проблемы с обеспечением
платежеспособности.
3. По
критерию наличия собственного капитала компания на протяжении анализируемого
периода оставалась финансово неустойчивой.
4. ООО
«Лента» работало, получая положительный чистый финансовый результат.
5. Деловая
активность компании повысилась, поскольку ее активы, капитал и обязательства за
анализируемый период стали делать больше оборотов.
6. Эффективность
работы компании повысилась, поскольку каждый рубль, вложенный в активы, за
анализируемый период стал приносить больше прибыли.
2.2Анализ внешней среды и внутреннего потенциала деятельности
ООО «Лента»
ООО «Лента» занимает крепкие позиции на региональном рынке. У
организации ООО «Лента» имеется список сильных конкурентов, к которым
относятся ООО «Metro«, x5 retail group, ООО «Ашан». Далее я предлагаю провести анализ рынка и конкурентов организации.
Рисунок
6 —
Структура рынка продаж бытовых товаров
и электроники Свердловской
области
Проведём анализ конкурентных преимуществ ООО «Лента»
и его основных конкурентов.
Таблица2
Конкурентные преимущества ООО «Лента»
и его основных конкурентов
|
Фактор |
Удельный вес |
ООО METRO» |
ООО «Ашан» |
x5 retail group |
ООО «Лента» |
|
1. Качество обслуживания клиентов |
0,2 |
0,7 |
0,8 |
0,8 |
0,6 |
|
2. Цена |
0,2 |
1,2 |
1,4 |
1,4 |
1,2 |
|
3. Состояние материально- технической базы |
0,1 |
0,5 |
0,9 |
0,9 |
0,9 |
|
4.Месторасположение |
0,1 |
0,5 |
0,7 |
0,7 |
0,5 |
|
5. Имидж |
0,1 |
0.5 |
0,7 |
0,8 |
0,7 |
|
6. Маркетинг (реклама) |
0,1 |
0,6 |
0,7 |
0,7 |
0,8 |
|
7. Качество товаров |
0,1 |
1,6 |
1,4 |
2,0 |
1,8 |
|
8. Широкий |
0,1 |
0,6 |
0,7 |
0,7 |
1,1 |
|
Итого: |
1 |
5,7 |
5,9 |
8,0 |
7,7 |
В данной таблице
показано, что вес указанных преимуществ у ООО «Лента» значительный по сравнению с другими конкурентами. Первым по значимости этого фактора
является торговое объединение x5 retail group, которое выигрывает в основном за
счёт выгодного месторасположения торговых точек по методу «у дома». Что
позволяет им покрыть наибольшее количество выгодных для торговли мест.
Рисунок 7 — Конкурентный профиль ООО «Лента»
Как можно видеть имидж у ООО «Лента» благоприятный. Общий вес конкурентных преимуществ ООО «Лента» составляет 7,7, тогда как у его конкурентов METRO —
5,7, а у ООО «Ашан» — 5,9,
но этого недостаточно для того чтобы составить конкуренцию x5 retail group у
которой общий вес конкурентных преимуществ составляет 8,0.
Далее проведем анализ основных
элементов рынка, на котором работает компания ООО «Лента»:
Потребители/покупатели. Важный элемент
действующего рынка. Для анализа потребителей целесообразнее всего использовать данные отдела маркетинга, проводящего периодический мониторинг покупательской активности. В ходе этого маркетингового мониторинга был составлен социально-демографический портрет
покупателя/заказчика ООО «Лента».
Таблица 3
Анализ клиентов
компании ООО «Лента»
|
Кто наши основные клиенты |
Почему они значимы |
Степень их влияния |
|
Частные заказчики со средним |
Являются постоянными потребителями, заказ на небольшой объем |
Высокая |
|
Частные заказчики с доходом выше среднего |
Заказывают более |
Средняя |
|
Юридические лица |
Являются постоянными потребителями, заказ на большой объем. |
Высокая |
В ходе исследования также выяснилось, что в структуре
основных заказчиков ООО «Лента» преобладают:
1.
Частные заказчики со средним уровнем
доходов
2.
Частные заказчики
с доходом выше среднего
3.
Юридические лица.
Для увеличения качества
обслуживания и конкурентоспособности компания
ООО «Лента» разрабатывает стратегию, направленную на укрепление
позиций на рынке и повышения лояльности клиентов, а также улучшение
качества товара, предлагаемого покупателю.
ООО «Лента» постоянно стремиться к
уникальности товара, высокому
качеству обслуживанию. Для реализации стратегии
совершенствования системы продаж торговому предприятию необходимы убедительные
действия маркетинговой деятельности, репутация магазина в качестве
бренда, корпоративные устои работы в отрасли.
Таблица
4
Корневые компетенции компании
ООО «Лента»
|
Типы корневых компетенций |
Наличие их в |
Рекомендации по их |
|
Технологии |
Специальные концепции |
Планируется заключение договоров с Европейскими поставщиками Введение инновационных линеек товаров |
|
Процессы |
Все технологические процессы отлажены Эффективная организационная структура Подготовленный персонал |
Реализация системы контроля качества; Разработка, реализация и периодический пересмотр Руководства по качеству, локальных программ обеспечения качества с целью внесения в них необходимых поправок с тем, чтобы они соответствовали современным требованиям и были эффективными. |
|
Ключевые отношения |
Низкие издержки распределения Надежная информационная система, Налаженная система сбыта |
Планируется открыть магазины с концепцией премиум с детским необходимо. |
Конкурентное преимущество по качеству товаров
и торгового обслуживания ООО «Лента» является
основным для компании
и в этой связи следует отметить,
что значимость этого преимущества у ООО «Лента»
значительный по сравнению
с другими конкурентами. Качество
торгового обслуживания и конкурентоспособность компании напрямую связано с факторами внешней
и внутренней среды предприятия.
Для
качественного исследования влияния
внешних факторов на ООО
«Лнета» необходимо провести
PEST-анализ факторов среды косвенного воздействия и полученную информации
представить в виде таблицы 5, для удобного
рассмотрения этих факторов.
На основе PEST-анализ факторов среды косвенного воздействия, определим возможности и угрозы магазина.
Таблица 5
PEST-анализ факторов среды косвенного воздействия
|
№ |
Факторы среды |
Оценки |
||
|
влияния на организацию |
Направленности влияния |
Интегральная |
||
|
Политические (Р) |
||||
|
Политическая ситуация |
2 |
1 |
2 |
|
|
Изменение законодательства |
2 |
1 |
2 |
|
|
Государственное влияние на отрасль |
3 |
-1 |
-3 |
|
|
Уровень развития правового регулирования экономики, |
3 |
1 |
3 |
|
|
Налоговая политика |
1 |
-1 |
-1 |
|
|
Экономика (Е) |
||||
|
Общая характеристика экономической ситуации |
2 |
1 |
2 |
|
|
Курс национальной валюты |
2 |
1 |
2 |
|
|
Уровень инфляции |
3 |
-1 |
-3 |
|
|
Инвестиционный климат в отрасли |
1 |
1 |
1 |
|
|
Социум ( S |
||||
|
Демографические изменения |
1 |
1 |
1 |
|
|
Уровень безработицы |
3 |
-1 |
-3 |
|
|
Отношение к труду и отдыху |
2 |
1 |
2 |
|
|
Социальная мобильность населения |
1 |
1 |
1 |
|
|
Активность потребителей |
2 |
1 |
2 |
|
|
Технология ( Т ) |
||||
|
Развитие производственных технологий |
2 |
1 |
2 |
|
|
Развитие интернета и прочих дополнительных каналов связи |
2 |
1 |
2 |
|
|
Уровень автоматизации торговли |
3 |
1 |
3 |
|
|
Новые продукты (скорость обновления и освоения новых |
3 |
-1 |
-3 |
|
|
ИТОГО |
38 |
8 |
По экономическому фактору
представляется угроза повышения
цен бытовые товары,
в свою очередь эту угрозу может снизить
увеличение покупательской способности.
Таблица 6
Возможности и угрозы торгового
предприятия ООО «Лента»
|
Наименование фактора |
Возможность |
Угроза |
|
Экономический |
Увеличение покупательной способности населения Инвестиционная активность Доступность кредитных ресурсов |
1. |
|
Социокультурный |
Рост численности населения Отношение к моде |
1. |
|
Научно- технический |
Новые технологии в производстве |
1. |
|
Политико- правовой |
Государственная поддержка малого |
Изменение законов, правил 4. Регулирование экспортной деятельности |
Завершить анализ внешней и внутренней
среды необходимо проведением SWOT-анализа. Данный SWOT-анализ показывает, что у компании
есть потенциал эффективно работать на рынке. Важно указать, что ООО «Лента» следует
использовать:
1. увеличение ассортимента товара
2. совершенствование качества
предоставления услуг
3. Расширить влияние в регионах
Что касается угроз, то стоит обратить
внимание на самые главные, это конкуренция и неплатёжеспособность населения.
Таким образом, компании следует выбрать
стратегию роста, а также снижение затрат за счет увеличения эффективности труда и уменьшения ненужных расходов.
Таблица 7
SWOT-анализ магазина
ООО «Лента»
|
Сильные стороны (S) |
Слабые стороны (W) |
|
|
Эффективная система Расположение магазина |
Ассортимент |
|
|
Возможности (О) |
Стратегия SO |
Стратегия WO |
|
Расширение рынков сбыта Ослабление позиций конкурентов |
Стратегия концентрированного роста Стратегия горизонтальной интеграции — усиление позиции компании в отрасли, увеличение объемов продаж |
Повышение квалификации и мотивация |
|
Угрозы (Т) |
Стратегия ST |
Стратегия WT |
|
Повышение цен на сырье Рост инфляции в 2020 Снижение объема работ |
Укрепить позиции на рынке Возможно применение стратегии линейки |
Для увеличения клиентской базы компании необходимо создать условия лучше, чем у конкурента; Прямое |
Основной рекомендацией по совершенствованию качества
торгового обслуживания магазина ООО «Лента»
будет предложение данным магазином уникальных
товаров и услуг, и должно отвечать
следующим правилам:
1.
товар должен быть уникальным.
2.
предложение
должно быть настолько новым, чтобы потребитель
обратил внимание на
представленный товар.
3.
Рассмотреть
возможность торговли продукцией по типу мини маркетов «у дома»
Также я предлагаю использовать анализ золотого правила экономики для
наглядной демонстрации состояния эффективности деятельность внутри придприятия, это потребует терминологических
и методических уточнений, вызванных прежде всего изменением
нормативно-правового обеспечения бухгалтерской отчётности, включающей
показатели прибыли, выручки, активов. Данный анализ мы можем посмотреть в
таблице 8.
Таблица
8
Проверка
соблюдения критериев «золотого правила экономики»
|
Показатели |
2018 г. |
2019 г. |
Темп прироста в 2018 г. по сравнению с 2019 г., % |
2020 г. |
Темп прироста в 2019 г. по сравнению с 2020 г., % |
|
Исходные данные: |
|||||
|
1. Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб. |
237 384 402 |
263 870 284 |
111,16 |
253 167 327 |
95,94 |
|
2. Среднегодовая сумма собственного капитала, тыс. руб. |
52 618 793 |
58 753 060 |
111,66 |
70 226 475 |
119,53 |
|
3. Выручка, тыс. руб. |
438 811 980 |
441 126 671 |
100,53 |
468 171 778 |
106,13 |
|
4. Чистая прибыль (убыток), тыс. |
5 140 245 |
8 136 433 |
158,29 |
14 810 398 |
182,03 |
В 2019 г. по сравнению с 2018 г. среднегодовая стоимость
активов ООО «Лента» увеличилась на 11,16%, среднегодовая сумма собственного
капитала увеличилась на 11,66%, выручка увеличилась на 0,53%, а чистая прибыль компании
увеличилась на 58,29%. Это означает, что требование о росте всех перечисленных
показателей в 2019 г. соблюдалось. Темп роста прибыли опережал темп роста
выручки. Это позволяет говорить о повышении эффективности работы компании. Темп
роста собственного капитала опережал темп роста среднегодовой стоимости
активов. Это позволяет сделать вывод о повышении финансовой устойчивости
компании. Тем не менее, не все критерии «золотого правила экономики» в течение
рассматриваемого периода соблюдались.
В 2020 г. по сравнению с 2019 г. среднегодовая стоимость
активов ООО «Лента» снизилась на 4,06%, среднегодовая сумма собственного
капитала увеличилась на 19,53%, выручка увеличилась на 6,13%, а чистая прибыль
компании увеличилась на 82,03%. Это означает, что требование о росте
соблюдается только в отношении суммы собственного капитала, выручки и прибыли.
Наличие показателей с отрицательным изменением позволяет сделать вывод о том,
что «золотое правило экономики» не соблюдалось. Темп роста прибыли опережал
темп роста выручки. Это позволяет говорить о повышении эффективности работы
компании.
Проанализируем
внутреннюю среду ООО ТК «Лента». Что касается организации деятельности
торгового комплекса, то относительно преимуществ здесь можно выделить:
1.
высокий уровень
обслуживания покупателей;
2.
организация службы
доставки товара;
3.
положительный имидж
предприятия.
Среди
недостатков можно выделить не очень удачное распределение торговых рядов.
Покупатели иногда заблуждаются в здании торгового комплекса.
Далее
рассмотрим продукцию. Продовольственная продукция, поставляемая в ООО ТК
«Лента», всегда свежая, изготовленная. Что касается товаров промышленного
назначения, то, в связи с ненадежностью отдельных поставщиков, выявляется достаточно
высокий процент бракованной продукции.
В
данном торговом комплексе каждый день совершается несколько десятков покупок.
Следовательно, происходит постоянное получение денежных средств от покупателей.
Что свидетельствует о стабилизации и улучшении финансового состояния предприятия
и популяризации его среди жителей.
Рассмотрим
внешнюю среду, что касается конкуренции, то, как было описано выше, в окружении
ООО «Лента» действует 5 конкурентов, которые предлагают потребителю аналогичную
продукцию. У ООО «Лента» ассортимент предлагаемой продукции несколько шире, чем
у конкурентов. Следовательно, это является возможностью привлечения большего
количества покупателей, но в то же время сложно предугадать возможные
дальнейшие действия конкурентов, что является угрозой ослабления рыночных
позиций ООО «Лента».
На основе данных из приложения А можно осуществить факторный
анализ изменения выручки компании под влиянием наличия ресурсов и эффективности
их использования тем самым более эффективно увидеть внутреннее состояние среды
Ленты. Соответствующие расчеты по приведенным моделям приведены в приложении В.
Как показано в приложении В выручка в 2019 г. по сравнению с 2018 г.
увеличилась на 2 314 691 тыс. руб.
Влияние изменения стоимости основных средств и фондоотдачи
оказалось разнонаправленным. Влияние снижения стоимости основных средств
оказалось равным ?14 105 848 тыс. руб., а за счет повышения
эффективности использования основных средств выручка компании увеличилась на 16 420 539
тыс. руб. Превалирующим оказалось влияние увеличения фондоотдачи, что
свидетельствует о том, что компания, используя анализируемый вид ресурсов,
задействует интенсивный путь развития.
Влияние изменения стоимости оборотных активов и их
оборачиваемости оказалось разнонаправленным. За счет увеличения стоимости
оборотных активов выручка увеличилась на 166 755 664 тыс. руб., а
влияние снижения эффективности использования оборотных активов оказалось равным
?164 440 973 тыс. руб. Превалирующим оказалось влияние увеличения
стоимости оборотных активов, что свидетельствует о том, что компания, используя
анализируемый вид ресурсов, задействует экстенсивный путь развития.
Влияние изменения численности работников и производительности
их труда оказалось разнонаправленным. За счет увеличения численности работников
выручка увеличилась на 13 700 263 тыс. руб., а влияние снижения
эффективности использования трудовых ресурсов оказалось равным ?11 385 572
тыс. руб. Превалирующим оказалось влияние увеличения численности работников,
что свидетельствует о том, что компания, используя анализируемый вид ресурсов,
задействует экстенсивный путь развития.
Аналогичные расчеты осуществляем по данным следующего отчетного
периода. Выручка в 2020 г. по сравнению с 2019 г. увеличилась на 27 045 107
тыс. руб.
Влияние изменения стоимости основных средств и фондоотдачи
оказалось разнонаправленным. Влияние снижения стоимости основных средств
оказалось равным ?12 876 770 тыс. руб., а за счет повышения эффективности
использования основных средств выручка компании увеличилась на 39 921 877
тыс. руб. Превалирующим оказалось влияние увеличения фондоотдачи, что
свидетельствует о том, что компания, используя анализируемый вид ресурсов,
задействует интенсивный путь развития.
Влияние изменения стоимости оборотных активов и эффективности
их использования оказалось разнонаправленным. Влияние снижения стоимости
оборотных активов оказалось равным ?17 816 631 тыс. руб., а за счет
повышения эффективности использования данного вида активов выручка компании
увеличилась на 44 861 738 тыс. руб. Превалирующим оказалось влияние
увеличения коэффициента оборачиваемости оборотных активов, что свидетельствует
о том, что компания, используя анализируемый вид ресурсов, задействует
интенсивный путь развития.
Влияние изменения численности работников и эффективности
использования труда оказалось разнонаправленным. Влияние снижения численности
работников оказалось равным ?4 115 609 тыс. руб., а за счет повышения
производительности труда выручка компании увеличилась на 31 160 716
тыс. руб. Превалирующим оказалось влияние увеличения производительности труда,
что свидетельствует о том, что компания, используя анализируемый вид ресурсов,
задействует интенсивный путь развития.
В целом рассмотренные показатели финансовой деятельности предприятия
свидетельствуют о среднем уровне финансовой устойчивости ООО «Лента. Компания
имеет много долгов перед поставщиками и подрядчиками, перед персоналом
организации, прочими кредиторами.
2.3 Анализ и выявление проблем в
организации транспортно-логистических процессов на ООО «Лента»
В ООО «Лента» используется смешанная система поставки
товаров. В нее входят прямые поставки в гипермаркеты и супермаркеты, поставки
через распределительные центры в каждом регионе присутствия рисунок 8.
Рисунок8. Комбинированная (Смешанная) схема поставки товаров
Компания ООО «Лента» самостоятельно
оказывает полный комплекс транспортно-логистических услуг, не используя аутсорсинговых
компаний. Транспортный комплекс у ООО «Лента» является полностью
самодостаточным, способным обеспечить в полном объеме любые потребности в
погрузке и выгрузке грузов.
На балансе организации числится 432 единицы разного рода
транспорта:
1.
грузовые автомобили – 287 единиц;
2.
легковые автомобили — 20 единицы;
3.
погрузчики – 83 единиц;
4.
прицепы – 21 единицы
5.
автобусы – 21 единицы.
Для более наглядного представления
всего парка автомобилей сгруппируем их в таблице: по типу подвижного состава,
количеству и рассчитаем процент к общему итогу автомобилей. Структура парка
представлена в таблице 9
Таблица 9
Структура парка транспортного отдела ООО «Лента»
|
Вид ПС |
Количество, единиц |
Удельный вес, % |
|
Легковые |
20 |
4,7 |
|
Грузовые |
287 |
66,6 |
|
Автобусы |
21 |
4,7 |
|
Погрузчики |
83 |
19 |
|
Прицепы |
21 |
4,7 |
|
Итого: |
432 |
100 |
На основании данных таблицы построим
диаграмму распределения автомобилей по видам.
Рисунок
9 – Структура парка грузовых автомобилей по грузоподъемности
Из диаграммы видно, что основная часть
парка подвижного состава ООО «Лента» – это грузовые автомобили 65,8%. Этот вид
подвижного состава выполняет основную массу перевозок ООО «Лента», 19,5%
составляет погрузчики дизельные, электрические, электрические штабелеры.
Небольшая доля автобусов и легкового подвижного состава по 5,4%
Анализ паркового состава грузовых
автомобилей.
Ta6лицa 10
Структура парка
грузовых автомобилей ООО «Лента» по маркам
|
Mapкa TC |
Количество |
Удельный вес, % |
||
|
Грузовые |
||||
|
DAF XF 105.460 2011 |
39 |
13.59 |
||
|
DAF LF 55.250 2003 |
24 |
8.36 |
||
|
Hino seres 500 (Ranger) |
22 |
7.67 |
||
|
Actros Volumer с полуприцепом рефрижератор Grunwald |
34 |
11.85 |
18 |
6.27 |
|
MAN |
22 |
7.67 |
||
|
Scania |
17 |
5.92 |
||
|
Mercedes-Benz Actros 1844 LS |
39 |
13.59 |
||
|
Renault |
15 |
5.23 |
||
|
КамАЗ |
14 |
4.88 |
||
|
MAN |
27 |
9.41 |
||
|
MAN |
16 |
5.57 |
||
|
Итог |
287 |
100% |
||
Как можно видеть из таблицы основную
долю грузовых машин компании ООО «Лента» занимают импортные образцы 88,86 %, отечественного
производства 21,14%.
Проведём анализ срока эксплуатации
грузовых автомобилей.
Таблица 11
Срок эксплуатации собственных автомобилей
|
Срок эксплуатации а/т |
до 5 лет |
до 10 лет |
до 15 лет |
до 20 лет |
Итого |
|
Количество а/т, ед. |
154 |
82 |
42 |
9 |
287 |
|
% |
53,57% |
28,57% |
14,28% |
3,57% |
100,00% |
Рисунок 10 – Сегментация по годам эксплуатации
собственных автомобилей
На предприятии подвижной состав
введен в эксплуатацию в разные года. Средний возраст автомобилей определим как отношение
их суммарного возраста к их количеству. Cв = 2400/287= 8,3 лет, при норме 6-9
лет.
Таблица 12
Распределение грузовых машин по годам выпуска
|
Год выпуска |
Количество единиц |
Удельный вес, % |
|
2000 |
4 |
1.39 |
|
2003 |
5 |
1.74 |
|
2007 |
42 |
14.63 |
|
2014 |
82 |
28.57 |
|
2015 |
106 |
36.93 |
|
2019 |
45 |
15.68 |
|
Итог |
287 |
100 |
Анализ подвижного состава ООО «Лента»
показал, что основу парка автомобилей предприятия составляют транспортные
средства срок эксплуатации, которых не превышает 5 лет – 53,57%. Доля остальных
– 46,43%. Эксплуатация автомобилей сверхнормативного срока приводит к увеличению
затрат на использования транспортных средств, что является экономически не эффективно
для предприятия т.к. предприятие несет убытки эксплуатируя физически устаревшие
транспортные средства. На балансе ООО «Лента» числится 51 единица грузового
подвижного состава которые были произведены в начале 2000-хгодах. Из этого
можно сделать вывод что автопарк компании требует обновления. По этой причине
количество сходов с линии, по причине технической неисправности постоянно
растёт, что не позволяет предприятию выполнять доставку продукции вовремя что
негативно сказывается на закреплении водительских кадров. Кроме того, старые
технические ресурсы имеют большие эксплуатационные расходы и требуют
постоянного ремонта и необходимости содержать большой штат ремонтных рабочих. Износ
автомобилей на 01.01.2021 год составляет 19,86 %.
Проанализируем грузовые потоки с
выделением объема перевозки. ООО “Лента” производит доставку крупных по количеству
грузов. На рисунке 12 представим объем перевозок и грузооборот перевозок за
период с 2018- 2020 г.
Рисунок 12 – Объемы перевозок грузов за период 2018-2020 года
Из рисунка видно, что объем перевозок
с каждым годом увеличивается, это происходит за счет расширения торговой сети. Дадим
анализ объемов перевозок грузов ООО «Лента»” за 2020 год в таблице 13
Таблица 13
Объём перевезённого груза предприятием ООО «Лента» за 2020 год
|
Месяц |
Удельный вес ко всему |
Объём, т |
|
Январь |
6.20 |
209835 |
|
Февраль |
7.06 |
238878 |
|
Март |
8.52 |
288242 |
|
Апрель |
8.91 |
301480 |
|
Май |
9.22 |
312032 |
|
Июнь |
9.72 |
328814 |
|
Июль |
11.58 |
391689 |
|
Август |
8.88 |
300274 |
|
Сентябрь |
8.04 |
271927 |
|
Октябрь |
6.92 |
234251 |
|
Ноябрь |
6.58 |
222738 |
|
Декабрь |
8.35 |
282533 |
|
Итого: |
100 |
3382693 |
Построим диаграмму перевозок на рисунке 12
Рисунок 12. Объем перевозок по месяцам за 2020 год
Из рисунка 12 делаем вывод, что объем
перевозок меняется. Наблюдается сезонность и закономерность, есть пиковое
время: к летнему периоду и к декабрю объем перевозок значительно увеличивается.
Рассчитаем коэффициент Неравномерности
перевозок изменения объёмов перевозок на транспорте в течении определенного
периода времени (обычно за год), вызываемые экономическими, техническими и организационными
причинами. Неравномерность грузооборота в течении года оценивается коэффициентом
неравномерности перевозок, определяемым делением среднесуточного количества
груза в месяц наибольших перевозок на среднегодовое суточное количество грузов,
по формулам.
Где
– количество груза в месяц
количество груза в год
В данном случае получаем коэффициент
неравномерности ?с = 1,38 что является отрицательным показателям т.к. в проектных расчетах коэффициент неравномерности принимают равным 1,1-1,3.
Коэффициент неравномерности зависит
от структуры грузооборота и сезонности перевозок, вызываемой технологическим процессом
и влиянием природных условий. Поэтому для правильного выбора и использования подвижного
состава, определения рациональных резервов провозной способности автотранспортного
цеха необходимо учитывать сезонное колебания грузооборота.
Номенклатура перевозимых грузов компании ООО «Лента» предоставлена на
рисунке 13
Рисунок 13. Номенклатура грузов перевозимых транспортно-логистическим отделом
ООО «Лента»
Как видно из рисунка основную долю
перевозимых грузов составляют:
1.
Продовольственные товары
2.
Хозяйственные товары
3.
Прочая продукция
4.
Непродовольственные товары
5.
Одежда
С увеличением ростом объема
грузоперевозок, за период 2019-2020 г. были
приобретены дополнительные транспортные средства. К уже имеющимся единицам
рефрижераторной техники дополнительно предприятием приобретены
45 рефрижератора наиболее
подходящих по техническим характеристикам.
Всего на данный момент на балансе
предприятия числится 432 единицы
транспорта.
Количество приобретенных автомобилей
в 2019-2020 гг. представлено в таблице 14.
Таблица 14
Количество приобретенных автомобилей
в 2019-2020 гг.
|
Марка автомобиля |
Количество, шт. |
% от |
|
Volvo |
16 |
3,7 |
|
Renault |
17 |
3,9 |
|
Scania R420 |
15 |
3,4 |
Из
таблицы видно, что преобладают автомобили марки Volvo.
Далее, чтобы определить затраты
на ТЭО на сегодняшний момент рассмотрим, по какой стоимости
автомобили приобреталось на момент покупки,
и какова его стоимость
по прайс — листу
на 01.01.2021г.
Приведем стоимость каждого автомобиля парка ООО «Лента».
Стоимость автомобилей по прайсу на 01.01.2021 год.
Таблица 15
Актуальная стоимость грузовых
автомобилей для ритейлера на 01.01.2021
|
Наименование |
Стоимость подвижного |
Балансовая |
Отклонение |
|
Volvo FM |
5400000 |
5267000 |
133000 |
|
Renault |
2400000 |
2340000 |
60000 |
|
Мitsubishi |
3700000 |
3300000 |
400000 |
Из таблицы видно,
что цены на автомобили возросли.
Далее рассмотрим удельный
вес ТО в структуре транспортно-экспедиционного обслуживания за 2018-2020 года. Построим график, где можно увидеть,
как изменился % затрат на ТО в ООО
«Лента» за 2018-2020 года. Удельный вес технического
обслуживания в структуре ТЭО представлен
на рисунке 14
.
Рисунок 14. Удельный вес ТО
и Р в структуре ТЭО
Из рисунка 14 можно сделать вывод, что с 2018 года по 2019 год резко ввозросли затраты на ТО в структуре
ТЭО, с 2019 года по 2020 год рост затрат на ТО повысился также резко что свидетельствует стандартам предприятия и нормам контроля.
Количество ТО проводимых на предприятии соответствует, нормам пробега, после
которых необходимо осуществлять ремонт. Это обеспечивает, предупреждением
возникновения отказа систем и агрегатов, путем контроля и доведения параметров
технического состояния автомобилей.
Затраты на ТЭО зависят от среднего возраста грузовых автомобилей.
Проанализируем динамику затрат за 2018-2020 гг. и определим
средний возраст машин.
Динамика затрат на ТЭО за 2018-2020 гг. представлена в таблице 16.
Таблица
16
Динамика затрат на ТЭО за 2018-2020 гг.
|
Год |
ТЭО |
Средний |
|
2018 |
9104870 |
2,1 |
|
2019 |
13560298 |
3 |
|
2020 |
24663091 |
3,9 |
|
В среднем |
15776086,3 |
3 |
Из анализа расходов
на ТЭО видно, что с увеличением среднего
возраста увеличивается сумма затрат.
Также рост затрат на ТЭО связан с увеличением числа автомобилей, т.е. зависимость затрат от ТЭО является линейной.
За 2018 год по 2020 год средний возраст увеличился на 2.88 года следовательно, сумма затрат возросла
на 15,558,221 руб. Увеличение затрат
связано со старением уже используемых машин и с приобретением
новых, на содержание и ремонт которых требуются дополнительные средства. В полученной зависимости затрат изучается связь между двумя переменными, далее рассмотрим эту зависимость в математическом виде.
Прежде всего, чтобы проверить,
как проявляется связь между двумя
переменными, построим график – поле корреляции.
Рисунок 15. Корреляционное поле
По характеру расположения точек на поле корреляции можно
сделать вывод о наличии прямой связи.
Далее изучим зависимость среднего возраста подвижного состава и затрат
на ТЭО с 2018 по 2020 год.
Определим на сколько
будут зависеть показатели друг от друга, то есть выявим тесноту
связи.
На
основании данных таблицы 17 рассчитаем коэффициент парной корреляции между ТЭО и средним
возрастом подвижного состава.
Таблица 17
Расчетная таблица
парной корреляции
|
Год |
хi — х |
yi-y |
(хi – х)( yi-y ) |
(хi – х)2 |
( yi-y )2 |
|
2018 |
0.9 |
6671216.3 |
6004094.67 |
0.81 |
44,505,126,921,385.70 |
|
2019 |
0 |
2215788.3 |
1994209.47 |
0 |
4,909,717,790,416.89 |
|
2020 |
-0.9 |
-8887004.7 |
-7998304.23 |
0.81 |
78,978,852,537,822.10 |
|
Итог |
0 |
-.099999998 |
18012284.01 |
1.62 |
133,515,380,764,157.00 |
Из расчета видно,
что полученное значение
коэффициента корреляции показывает,
тесную связь между средним возрастом грузовых машин и затратами на ТЭО. Изучая связи между двумя переменными опишем
зависимость в среднем изменение переменной одной от другой уравнением парной регрессии.
Используем уравнение линейной парной регрессии имеющее вид y = а — bx, где две переменные зависящие друг от друга
представлены в виде затрат на ТЭО и среднего возраста грузовых автомобилей по парку.
По данным вычислим параметры уравнения линейной парной регрессии. Уравнение парной регрессии
имеет вид:
Y = a + bх,
где y – затраты
на ТЭО;
x – средний
возраст ПС.
а = 47328259*28,62 –81943830*9 / 3*28,62
– (9)2 = 5681162552
b = 3*81943830– 81943830*9 / 3*28,62
— (9)2 = 6789865835
На основании полученных показателей уравнение парной регрессии имеет
вид:
yi = 5681162552 + 6789865835*х
Коэффициент регрессии является асимметричной характеристикой связи. Он характеризует не просто связь между переменными, а характеризует зависимость значений х от y ( то
есть зависимость ТЭО от среднего возраста ПС )
По уравнению yi = yi = 5681162552 + 6789865835*х рассчитаем теоретическое значение затрат на ТЭО
Расчетная таблица парной
регрессии представлена в таблице 18
Таблица
18.
Расчетная таблица
парной регрессии
|
год |
хi |
yi |
хi*уi |
х |
yi |
(yi-yi) |
(yi-yi)2 |
|
2013 |
2.1 |
9104870 |
19120227 |
4.41 |
19939880806 |
19930775936 |
397,235,829,391,106,000,000.00 |
|
2014 |
3 |
13560298 |
27314610 |
9 |
26050760057 |
26037199759 |
677,935,771,290,070,000,000.00 |
|
2015 |
3.9 |
24663091 |
35508993 |
15.21 |
32161639309 |
32136976218 |
1,032,785,240,404,160,000,000.00 |
|
итог |
9 |
47328259 |
81943830 |
28,62 |
78152280171 |
х |
2,107,956,841,085,340,000,000.00 |
Исходя из полученных данных,
рассмотрим графическое представление парной линейной регрессии, где
эмпирическая линия парной линейной регрессии покажет затраты реально выделенные
организации, а теоретическая линия регрессии покажет сумму затрат, которая была
рассчитана согласно уравнению парной регрессии. Графическое представление
парной линейной регрессии представлено на рисунке 16.
Рисунок 16. График представления
парной линейной регрессии
Из всего выше перечисленного сделаем вывод, что сравнив
фактические значения с расчетными, с помощью уравнения регрессии, делаем
заключение о значении факторного признака в формировании результативной
переменной. Таким образом, организации предлагается уменьшить статью расходов
на ТЭО либо обновить
парк грузового подвижного состава. Также для
сохранения стабильной суммы расходов на техническое обслуживание, которое
транспортное предприятие имело ранее, может потребоваться существенный прирост финансирования
(на 34,5%).
Решающую
роль в выполнении плановых заданий играет организация перевозочного процесса. Организация движения подвижного состава при перевозках должна
обеспечить наибольшую производительность и наименьшую себестоимость перевозок.
Все изменения, происходящие в организации перевозок, обязательно сказываются в
той или иной степени на значениях технико-эксплуатационных показателей. Данные предприятия
по технико-эксплуатационным показателям сведём в таблицу 19
Ta6лицa 19.
Технико-эксплуатационные
показатели автопарка
|
Наименование |
год |
Отклонение 2018/2019 |
год |
Отклонение 2010/2020 |
|
|
2018 |
2019 |
+/- |
2020 |
+/- |
|
|
Списочный состав грузовых |
356 |
387 |
31 |
432 |
45 |
|
Коэффициент технической готовности |
0,6 |
0,65 |
+0,05 |
0,7 |
0,05 |
|
Коэффициент выпуска транспортного средства на рейс |
0,5 |
0,55 |
0,6 |
+0,04 |
|
|
Коэффициент использованного пробега |
0,5 |
0,42 |
— 0,08 |
0,46 |
0,04 |
|
Средняя длинна поездки в км. |
740 |
856 |
116 |
986 |
130 |
|
Время простоя под погрузкой/разгрузкой, ч. |
0,5 |
0,5 |
0 |
0,5 |
0 |
|
Время в наряде, ч. |
9 |
11 |
2 |
14 |
3 |
|
Средняя эксплуатационная скорость движения/ч. |
47 |
45 |
2 |
46 |
1 |
Проанализировав технико-эксплуатационные показатели,
можно сделать вывод что изменения за последние три года в основном носят
положительный характер, это обусловлено тем, что количество перевозимого груза увеличилось
в связи с увеличением охвата супермаркетов Лента по России.
Далее рассчитаем сумму затрат на среднесписочный грузовой автомобиль.
Стоимость фуры принимаем 3 070 000 руб. Зарплата водителя грузовой машины без
надбавок и специальных коэффициентов находится на уровне 0,4 евро за км или
31,7 руб. за км.
Таблица 20
Расчет затрат на 1 км пути еврофуры грузоподъемностью
10 тонн в компании ООО «Лента»
|
Наименование |
Расчёт |
||
|
Норма расхода |
Цена за ед., руб. |
Затраты на 1 км пути, руб. |
|
|
Топливо, л |
30 л. на 100 км пути |
53 |
19,60 |
|
Масло моторное, л |
2,4 л. на 100 л. топлива |
560 |
12 |
|
Смазки и трансмиссионные масла, кг |
0,65 кг/л. на 100 л. топлива |
740 |
3,5 |
|
Шины, шт. |
Нормативный пробег 50 тыс. км. |
37 000 |
4,2 |
|
Амортизация, руб. |
0,2% от стоимости на 1000 км пробега |
3 600 |
7,20 |
|
Зарплата водителя |
31,7 |
||
|
Итого |
78,2 |
Рассчитаем рентабельность услуг
компании ООО «Лента» по перевозке. Себестоимость услуг рассчитаем по формуле:
С З , = км ??
где Зкм – затраты на 1 км пути, руб.
? – длина пути, км.
Рентабельность рассчитаем по формуле:
где Ц – цена услуги, руб.
П – прибыль, руб.
Расчет выполняется по каждому
указанному в таблице маршруту, затем находим среднюю рентабельность по всем
маршрутам. Для расчёта возьмём распределительные центры компании ООО «Лента» по
России и суммарное количество километров, которое преодолевают грузовые машины
за один рейс грузовые автомобили развозя продукцию по гипермаркетам Лента.
Таблица 21
Расчет
рентабельности услуг компании ООО «Лента» по межгороду
|
Маршрут |
Длина пути, км |
Цена услуги, руб. у сторонних поставщиков. |
Себестоимость услуги, руб. |
Прибыль, руб. при использовании |
Рентабельность, % |
|
Санкт-Петербург |
5 673 754 |
8 356 357 |
6 863 182,6 |
3 586 117 |
42.91 |
|
Ростов на Дону |
4 854 713 |
7 237 755 |
6 445 447 |
2 517 152 |
34.78 |
|
Тольятти |
3 744 747 |
6 236 865 |
5 738 284 |
2 523 880 |
40.47 |
|
Новосибирск |
9 275 247 |
14 234 743 |
12 765 820 |
4 256 880 |
2,99 |
|
Екатеринбург |
5 491 537 |
9 487 239 |
8 910 120 |
4 765 459 |
50.23 |
|
с. Новоселки Чехов |
3 |
6 937 497 |
6 427 000 |
2 514 583 |
63.86 |
|
д. Лешино |
6 |
9 258 347 |
8 423 000 |
4 713 563 |
50.91 |
|
Среднее значение |
40,88 |
Средняя
рентабельность предприятия за перевозки составляет 40,88 %, что в настоящее
время не соответствует нормам для работы компании, рентабельность перевозок распределительного
центра, который расположен в Новосибирске остаётся слишком низкой. Это связано
с тем, что данный распределительный центр находится в северо-восточной части России,
где гипермаркеты Лента расположены на больших расстояниях, а также сложностью
маршрута и большим коэффициентом госпошлин за пользование дорогой, а доставлять
продукцию на вагонах поезда в летний период становится невыгодно из-за
повышенного трафика других предприятий что влечёт повышение тарифных ставок на пользование железной дорогой и лизинг продуктовых вагонов.
Далее предлагаю произвести анализ персонала
ООО «Лента» для этого воспользуемся данными из приложения Г
Кколичество работников в
возрасте 60 лет и старше уменьшилось
на 48,1%, с 730 человек в 2018 году до 493 человек в 2020 году. При этом абсолютный показатель
количества молодёжи в возрасте до 29 дет также
снизился на 10% за период 2018-2020гг. Тем не менее, анализ процентного
соотношения работников различных возрастных групп показывает, что процент работников младше 29 лет от
общего числа работающих за анализируемый период возрос на 0,5%. Наибольший рост
произошёл среди персонала в возрасте от 30 до 39 лет. Доля данной категории
сотрудников в расчёте от общего числа работающих увеличилась на 3,4%. Уровень
среднего возраста по организации в целом уменьшился на 1,5 года,
с 47,4 лет в 2018 году до 45,9 лет в 2020 году.
На
момент окончания 2020 года дефицит кадров в возрасте от 40 до 49 лет.
Преобладающее
большинство работников (71,8%) обладают высшим образованием.
Анализ ччисленности сотрудников, проработавших
на предприятии до 1 года в расчёте к общей численности работающих, увеличилась
на 0,3%, доля сотрудников со стажем
от 5 до 10 лет возросла на 3%, а работников со стажем от 10 до 20 лет выросла на 2,8%. Доля персонала,
работающего от 1 до 5 лет, по сути, осталась стабильной. А количество персонала
со стажем более 20 лет, наоборот, снизилось
на 6,1%.
Для более глубокого изучения кадровых процессов в ООО «Лента»
рассмотрим показатели движения кадров за период 2018-2020гг. Приложение Д
Согласно данным за последние два года среднесписочная
численность персонала уменьшилась на 7,9%. Коэффициент постоянства
кадрового состава в 2020 году снизился на 0,2% по сравнению с 2019 годом
и на 0,3% по сравнению с
2018 годом, в целом персонал организации транспортной логистики
ООО «Лента» остаётся на достаточно
стабильном уровне.
Причём персонала в 2020 году сократился и составил 3,5% от
общей численности персонала, по сравнению
с 4,1% в 2018 году. Процентное соотношение принятых работников по категориям персонала
в течение 2018-
2020гг. остаётся достаточно стабильным. причём на работу осуществляется преимущественно на должности специалистов,
большую часть из которых составляет молодёжь
до 29 лет.
Показатели внутреннего перемещения персонала свидетельствуют о постепенном
увеличении числа ежегодных переводов (с 4,2% от общей численности работающих в
2018 году до 6,4% в 2020 году). Доля работников, повышенных в должности (категории) за 2018-2020гг. также
постепенно растёт.
Доля уволенных сотрудников за период 2018-2020гг. возросла
более чем в два раза и составила 11,6%
от среднесписочной численности персонала. Около 61% уволенных сотрудников составляют работники категории
специалистов и служащих, из них около 43% работники в возрасте старше 60 лет.
С учётом данных по приёму молодёжи на предприятии, итоговый
прирост молодых специалистов за два года составил 4,4% от общей численности работников, 1,7% из них – в 2020 году.
Показатели текучести кадров за анализируемый период возросли,
наибольшей текучести подвержена категория рабочих – 16,6%, далее – категория
специалистов и служащих – 7,8%.
Средний уровень
заработной платы в ООО «Лента» за период 2018-2020гг.
возрос на 1,5% и к 2020 году составил 20 129 руб.
В целом кадровый состав ООО «Лента» достаточно стабилен. Структура
персонала по возрастным категориям демонстрирует некоторый дефицит работников в
категории от 40 до 49 лет. Тем не менее,
очевидно наличие положительной тенденции по омоложению коллектива и увеличению
численности высококвалифицированных работников в возрасте от 40 до 49
лет.
Анализ структуры персонала по
возрасту выявил необходимость оптимизации возрастной структуры кадров, в
частности формирования достаточного пула высококвалифицированных работников в
возрасте от 40 до 49 лет. С целью
долгосрочного закрепления на предприятии привлекаемой для работы молодежи.
В заключении данного раздела можно
сказать, что у компании ООО «Лента» имеется в наличии очень сильный опыт в
транспортной логистике, а также хорошая хозяйственная база для обеспечения
транспортного потока во все филиалы Росси. Но большая часть транспортных
средств в компании имеет маленький срок службы, что повышает риски поломок и аварий.
А также большинство грузовиков потребляют большее количество топлива на тонно-километр
пути, поэтому необходимо провести анализ среди основного транспортного состава
и определить наименее убыточные фуры для компании ООО «Лента». Часть автопарка организации превысило срок эксплуатации что влечёт за
собой дополнительные риски поломок во время рейса и увеличения расходов на техобслуживание.
Также недостаток в кадровом составе, в особенности водителей даёт негативные
результаты в лице повышения стоимости перевозок на большие расстояния. В
компании прослеживается текучесть кадрового состава рабочих из-за отсутствия
стимулов работы, дополнительных надбавок к заработной плате и карьерного роста.
Поэтому следует разработать новые схемы по реализации заинтересованности
работников организации. К этому следует отнести не достаточное оптимизирование
складской логистики, работникам приходится вручную описывать груз что влечёт за
собой ошибки при составлении ведомостей, а также пересортицу, из-за которой
организация получает ещё больше убытков и упущенных возможностей из -за потери
времени. В этом случае необходимо снабдить работников складов
автоматизированными средствами учёта грузов и товаров.
ГЛАВА
3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ТРАНСПОРТНОЙ ЛОГИСТИКИ НА
ООО «ЛЕНТА»
3.1 Рекомендации по оптимизации транспортно-логистических
процессов на ООО «Лента»
По результатам
проведенного анализа организации транспортной логистики на предприятии ООО
«Лента» и влиянию основных внешних факторов на деятельность компании приведем
основные рекомендации по улучшению организации транспортной логистики на
предприятии.
Для более продуктивной организации складской
деятельности. Целесообразнее всего будет использование программы «1С: управление торговлей». Данная программа предназначена для учета и анализа торговых
операций. Для оптимизации деятельности
транспортно-логистического потока, должностным
лицом будет производить следующим способом.
В программу «1С: управление торговлей»,
в раздел создания заказов, с помощью терминала
сбора данных модели,
M3 Mobile SL10K, будет заноситься информация о составе паллета.
Должностное лицо, отвечающее за склад, будет сканировать штрих-коды продукции, входящий в состав паллета,
и информация будет автоматически заноситься в заказ. Далее распечатывается
информация о заказе и прилепляется к паллету. На листе, с информацией о заказе будет указан штрих-код
номера заказа и по нему.
Отсканировав данный штрих-код, можно будет узнать
состав паллета.
Также лучшим решением
для транспортировки будет интегрировать в уже имеющиеся инструменты программный продукт AnyLogistix, он наиболее раскрыт и является
одним из лучших для моделирования цепей поставок, управлении запасов с помощью
цифровых двойников. Она позволяет применять
оптимизацию и моделирование цепочек поставок, что даёт возможность анализировать сеть на каждом из эшелонов и в целом. Сочетание методов
имитационного моделирования и аналитической оптимизации позволяет детально изучить
цепочку поставок и получить
о ней представление, которое невозможно достичь с помощью
традиционных инструментов. AnyLogistix способно
решить следующие задачи:
1. Greenfield Analysis GFA определение
расположение распределительного центра. Данный
метод имеет схожий принцип с методом «центра тяжести», но все же работает по принципу «черного
ящика».
2. Network Optimization – NO – определение оптимальной сетевой структуры
и планирование материальный потоков компании.
3.
Simulation – SIM – имитационное моделирование для оценки конфигурации, политик и правил
цепи поставок
Для повышения рентабельности
грузоперевозок в Новосибирск мы проведём численное моделирование. В качестве источников товара – распределительных центров – рассматривались Красноярск и Иркутск. Распределительный центр в этой части страны всего один и находится
он в Новосибирской области.
Расстояния, транспортные и совокупные
издержки определялись с помощью ресурса https://www.avtodispetcher.ru в соответствии с реальными дорогами
рассмотренной сети. Данные для моделирования
содержатся в приложении Е и Ё.
Таблица 22
Данные городов-клиентов ООО
«ЛЕНТА»
|
№ п/п |
Город-клиент |
Численность населения |
Примечание |
|
1 |
Новосибирск |
1 419 007 |
В данном городе магазин уже |
|
2 |
Красноярск |
927 200 |
В данном городе магазин уже |
|
3 |
Барнаул |
599 579 |
В данном городе магазин уже имеется |
|
5 |
Иркутск |
586 695 |
В данном городе магазин уже |
|
7 |
Новокузнецк |
539 616 |
В данном городе магазин уже |
|
8 |
Томск |
485 519 |
В данном городе магазин уже |
|
9 |
Кемерова |
477 090 |
В данном городе магазин уже |
|
13 |
Братск |
256 600 |
В данном городе магазин уже |
|
15 |
Прокопьевск |
219 000 |
В данном городе магазин уже |
|
16 |
Бийск |
215 430 |
В данном городе магазин уже |
|
17 |
Ачинский |
100 000 |
В данном городе магазин уже |
|
18 |
Юрга |
85 000 |
В данном городе магазин уже |
Местоположение данных объектов показаны на рисунке 18, где синие иконки – это города, в которых
располагаются магазины, красные иконки – это города, в которых располагаются распределительные центры.
Рисунок 17. Представительство ООО «ЛЕНТА» в восточной части России
В связи с большим территориальным разбросом населенных пунктов на данной территории особо важное значение
имеет расположение распределительных центров
компании.
Оптимизируем расположение
распределительных центров ООО «Лента» в Сибири и Дальнем Востоке. Применим
GFA – Greenfield analysis – анализ, направленный на учет географического положения клиентов и их
объемов спроса, для определения подходящих географических местоположений для распределительных центров.
Таким образом, имеем, как показано
на рисунке 18, оптимальное расположение одного распределительного центра для данной территории – точка, совпадающая с координатами посёлка
Плотниково (Кемеровская область). Таким образом, можно сделать вывод, что на данное расположение городов
с представительствами организации нынешний распределительный центр имеет неоптимальное местоположение.
Рисунок 18 – GFA для нынешнего положения
Предлагаем организации расширить
представительство дальше на Восток и разместить свои магазины в городах по Транссибирской магистрали: Улан-Удэ, Чита, Благовещенск, Комсомольск-на-Амуре, Хабаровск, Владивосток. Выбор именно этих городов
обусловлен их населенностью. Уже в таком положении предлагаем компании задействовать в своей деятельности разное количество распределительных центров (от одного до четырех).
Рисунок19– Предлагаемое расширение компании на Восток
России
Рисунок 20 – GFA для предлагаемого распределения представительства
компании (один РЦ)
При ситуации с одним распределительным центром его местоположение будет определяться населенным пунктом
Чистое Поле (Красноярский край).
Рисунок 21 – GFA для предлагаемого распределения представительства компании
(два РЦ)
Далее в ситуации с двумя распределительными центрами имеем, что их расположение определяется городом
Хабаровск (Хабаровский край) и поселком Плотниково (Кузбасс). Стоит отметить,
что в ситуации с реальным
расположением городов- представительств, местоположение также было определено поселком
Плотниково.
Рисунок 22. GFA для предлагаемого распределения представительства
компании (три РЦ)
В ситуации, где организация имеет три распределительных центра, будем иметь
следующее. Первый распределительный центр должен располагаться в поселке Пьяново (Кузбасс), второй
распределительный центр должен располагаться в городе Иркутск (Иркутская область), третий распределительный центр должен располагаться в городе Хабаровск
(Хабаровский край).
Рисунок 23. GFA для предлагаемого распределения представительства компании (четыре
РЦ)
И в ситуации с четырьмя
распределительными центрами имеем, что к прошлому результату (с тремя РЦ) добавляется местоположение в городе
Владивосток (Приморский край).
Далее я предлагаю ввести начисление
заработной платы в соответствии с нормами КТУ, что предполагает собою обобщённую численную оценку рабочего
взноса работников, управляющих, специалистов, иных служащих
в общие итоги работы.
Первый этап введения оплаты труда по КТУ в ООО «Лента»
заключается в презентации данных показателей перед
работниками. Далее, определяется базовый КТУ, который
является оценкой деятельности персонала и применяется в
отношении тех работников, которые в полной
мере выполнили свои обязанности, без нарушений. В качестве базового КТУ принимается 1. В таблице 23 представлены показатели,
повышающие КТУ.
Таблица 23
Показатели, повышающие КТУ
|
Наименование показателя |
Коэффициент повышения (+) |
|
Рабочие: |
|
|
1. П?проявление |
0,3 |
|
2. Наставничество |
0,3 |
|
3. Совмещение профессий |
0,3 |
|
4. Перевыполнение плана |
0,2 |
|
5. Соблюдение трудовой дисциплины |
0,2 |
|
6. Работа |
0,3 |
|
7. Объявление благодарности |
0,4 |
|
8. Поступление предложений по улучшению процесса производства |
0,2 |
|
9. Отсутствие нареканий к работе |
0,3 |
|
Руководители |
|
|
10. Перевыполнение плана |
0,4 |
|
11. П?проявление |
0,3 |
|
12. Совмещение профессий |
0,5 |
|
13. Сверхурочная работа |
0,3 |
|
14. Своевременное предоставление соответствующей отчетности |
0,1 |
|
15. Отсутствие замечаний со стороны контролирующих организаций |
0,2 |
|
16. Раз?работка рекомендаций по улучшению деятельности |
0,4 |
В таблице 24 представлены понижающие показатели.
КТУ. Таблица
24
Показатели, понижающие КТУ
|
Наименование |
Коэффициент понижения (-) |
|
Неэффективное использование оборудования и техники |
0,3 |
|
На?рушение правил |
0,5 |
|
Опоздание на работу или преждевременный уход с работы |
0,5 |
|
Невыполнение распоряжений управляющего состава (за каждый |
0,2 |
|
рекламации потребителей на качество продукции (за каждый случай) |
0,3 |
|
Нарушение |
0,5 |
|
Несвоевременное п?прохождение |
0,2 |
|
Прогулы без уважительных |
0,9 |
|
За хищение или попытку к |
0,2 |
|
За появление на работе в нетрезвом состоянии |
0,5 |
|
Выполнение побочных работ в рабочее время |
0,4 |
|
За каждый |
0,9 |
|
Упущение в работе, приведение |
0,9 |
Итоговый коэффициент трудового участия определяется по формуле:
КТУ= 1+?К повыш.-
?К пониж.,
где
1? значение базового
КТУ;
?К повыш. ? сумма повышающих
коэффициентов, установленных за месяц;
?К пониж. ? сумма понижающих коэффициентов, установленных за месяц.
Расчет оклада заработной платы
осуществляется в соответствии с формулой:
Сумма оклада за КТУ= оклад ? КТУ
ЗП пост. ? постоянная часть заработной платы
(оклад).
Для примера рассмотрим расчет заработной платы с учетом КТУ транспортного
отдела на таблице 25.
Таблица 25
Расчет заработной платы с учетом
КТУ
|
Должность |
Фактическая заработная плата, руб. (оклад) |
КТУ (1+/- ?КТУ |
Результаты |
|
Старший |
12800 |
1,2 |
15360 |
|
Специалист |
14500 |
1,9 |
27 550 |
|
Водитель |
15200 |
1520 |
|
|
Начальник |
18100 |
1 |
18000 |
На основании данной таблицы можно увидеть,
как использование коэффициента трудового участия с целью оценки работы увеличивает зависимость заработной платы сотрудников с результатом их работы. При применении КТУ допускается принимать
во внимание эффективность работы, свойство исполняемой текущей деятельность, выполнение
рабочий и производственной дисциплины, общая позиция
к осуществлению должностных прямых обязанностей.
3.2 Оценка
эффективности предложенных рекомендаций
В компании ООО «Лента» уже накопился большой опыт автотранспортного
использования для того чтобы выбрать наиболее производительную фуру. Для этого
сделаем сравнение уже зарекомендовавшего себя подвижного состава по технико-экономическим
показателям таблица 26.
Таблица
26
Сравнение
подвижного состава по технико-эксплуатационным характеристикам
|
Марка автомобиля |
Actros Volumer С полуприцепом |
АЗ-533602 с |
Schmitz Cargobull |
|
|
Грузоподъёмность кг. |
5150 |
5400 |
9800 |
6000 |
|
Расход топлива, л/100 км. |
23 |
24 |
25,8 |
|
|
Мощность двигателя, л.с. |
155 |
300 |
150 |
|
|
Внутренние размеры кузова |
5300*2480*536 |
5300*2480 |
6100*2152*580 |
7610*2500*575 |
|
Коэффициент использования |
1.01 |
1.09 |
0,88 |
|
|
Производительность |
0,38 |
0,41 |
0,29 |
Себестоимость
перемещения груза складывается из себестоимости погрузочных работ,
транспортирования и разгрузочных работ. Для автомобилей-самосвалов
себестоимость перемещения определяется как:
где ?С
– суммарная себестоимость перемещения, руб/ч;
Сn-себестоимость
использования погрузочного механизма, руб/ч;
Сa-себестоимость
использования автомобиля, руб/ч;
Mx –
число погрузочных механизмов, ед.;
Ax –
потребное число автомобилей, ед.;
Результаты расчетов представим в таблице 27.
Таблица
27
Расчет
себестоимости перемещаемого груза
|
Модель а/м |
Показатель (Ед. Измерения) |
Модель механизма |
||
|
Hyster A1.3 |
Doosan G15 |
Toyota7 ББ14 |
||
|
Actros Volumer с полуприцепом рефрижератор |
Себестоимость 1 н/ч автомобиля (руб/ч) |
1 300 |
1 300 |
1 300 |
|
Число автомобилей (ед.) |
1 |
1 |
1 |
|
|
Общая себестоимость транспортирования (руб/ч) |
1 300 |
1 300 |
1 300 |
|
|
Себестоимость 1 н/ч погрузчика (руб/ч) |
300 |
200 |
450 |
|
|
Число погрузочных механизмов (ед.) |
1 |
1 |
1 |
|
|
Общая себестоимость погрузки (руб/ч) |
300 |
200 |
450 |
|
|
Суммарная себестоимость перемещения (руб/ч) |
1600 |
1500 |
1750 |
|
|
Продолжение |
||||
|
МАЗ-533602 с рефрижераторными |
Себестоимость 1 н/ч автомобиля (руб/ч) |
800 |
800 |
800 |
|
Число автомобилей (ед.) |
1 |
1 |
1 |
|
|
Общая себестоимость транспортирования (руб/ч) |
800 |
800 |
800 |
|
|
Себестоимость 1 н/ч погрузчика (руб/ч) |
300 |
200 |
450 |
|
|
Число погрузочных механизмов (ед.) |
1 |
1 |
1 |
|
|
Общая себестоимость погрузки (руб/ч) |
300 |
200 |
450 |
|
|
Суммарная себестоимость перемещения (руб/ч) |
1100 |
1000 |
1250 |
|
|
Schmitz Cargobull |
Себестоимость 1 н/ч автомобиля (руб/ч) |
750 |
750 |
750 |
|
Число автомобилей (ед.) |
2 |
2 |
2 |
|
|
Общая себестоимость транспортирования (руб/ч) |
1500 |
1500 |
1500 |
|
|
Себестоимость 1 н/ч погрузчика (руб/ч) |
300 |
200 |
450 |
|
|
Число погрузочных механизмов (ед.) |
1 |
1 |
1 |
|
|
Общая себестоимость погрузки (руб/ч) |
300 |
200 |
450 |
|
|
Суммарная себестоимость перемещения (руб/ч) |
1800 |
1700 |
1950 |
Из таблица 27 видно, что наименьшая суммарная себестоимость
перемещения 1000 руб./ч обеспечивается при выборе электропогрузчика Doosan G 15
Таким образом, окончательный выбор приходится на автомобиль МАЗ – 533602 и электропогрузчик
Doosan G 15 Для выбора эффективной технологической схемы были рассчитаны три
варианта осуществления перевозочного процесса таблица 28.
Таблица
28
Сравнение
технологических схем с помощью программы «Zig-Zag»
|
Кол-во поездок |
Себестоимость |
Время автомобиля |
|
|
Actros Volumer с полуприцепом |
1 |
1143 |
9 |
|
Перевозка электропогрузчиком |
1 |
790 |
10 |
|
Перевозка (грузоподъемность электропогрузчиком |
2 |
1343 |
9 |
Ранее на предприятии использовалась технологическая схема
теории массового обслуживания, осуществлялась с помощью бортового автомобиля Schmitz Cargobull грузоподъемностью 6 тонн (коэффициент
использования грузоподъемности составлял всего 0,875). Себестоимость перевозки
одной тонны груза равнялась 1343 руб./т. За месяц по рассматриваемому договору
перевозится 36765 тонны продукции. При использовании новой схемы себестоимость
перевозки одной тонны груза ниже и составляет 790 руб./т. Экономический эффект
от предлагаемых мероприятий составит: Э = 36765 ? 1343 — 36765 ? 790 = 20331045
руб. Таким образом, в 2020 году «Лента» могла бы сэкономить до 30 – 40% затрат
с помощью метода построения математической модели линейного программирования, а
соответственно и снизить цены на предоставляемые услуги около 10%. Если
уменьшить тарифы на грузоперевозки на 10%, то, как показывают исследования,
возможно увеличение количества перевозок на 15%.
Но не все показатели возможно повысить только лишь благодаря
оптимизации транспортных расходов. Большую роль в оптимизации логистики играет
месторасположение распределительного центра. Оценим прирост
снижения издержек в условных единицах,
которые рассчитываются как произведение объема на расстояние города от распределительного центра.
Таблица 29
Анализ издержек месторасположения предполагаемых
распределительных центров
|
Количество РЦ |
Населенный пункт |
Издержки (у.е.) |
Приращение |
|
1 |
Чистое Поле |
626 |
-354 514 |
|
2 |
Плотниково (Кузбасс), Хабаровск (Хабаровский край) |
272 |
-117 941 |
|
3 |
Пьяново (Кузбасс), Иркутск |
154 |
-27 882 |
|
4 |
Пьяново (Кузбасс), Иркутск |
126 |
0 |
Таким
образом, исходя из приращения, можно сказать, что оптимальным на данной территории будет расположить два распределительных центра в поселке
Плотниково (Кузбасс) и Хабаровск (Хабаровский край), так как с увеличением количества распределительных центров
условные издержки будет изменяться незначительно.
Такое расположение распределительных центров даст компании возможность наиболее эффективного выхода на большое количество перспективных
рынков, находящихся в удаленных районах Сибири и Дальнего
Востока России.
Рассматривая развитие логистического персонала, предлагается задействовать
два подхода для повышения качества работы и снижения текучести кадров. Это перейти
на временное замещение сотрудника другой должности с помощью метода ротации и
задействовать методы КТУ.
Замещение сотрудников позволит нам сократить затраты на
поиск, отбор и адаптацию новых сотрудников и уменьшить коэффициент текучести
кадров. Необходимые вложения требуют 67000 руб. в год. Данные затраты включают
в себя непосредственно надбавку сотрудникам, осуществляющим процесс ротации водителей
с коротких дистанций на длинные. Предыдущие затраты составляли 134000 руб. в год.
Рассчитаем экономическую эффективность по формуле;
Эф = (Р / З) *100 %, (3.1)
где Эф – экономическая эффективность, %
Р – результат, руб.;
З – предыдущие затраты, руб.
Для того чтобы рассчитать результат, необходимо
воспользоваться формулой;
Э = За – Зон, (3.2)
Где Э – экономический эффект, руб.;
За – затраты предыдущие, руб.;
Зн – затраты настоящие (предлагаемые), руб.
Таким образом, проведем расчеты по формулам;
Э = 134 – 67 = 67тыс.руб.
Эф = (67/134) *100% = 50%
Формирование кадрового резерва водителей дальнего следования,
после временного замещения других должностей, не требуют денежных затрат. Именно
поэтому сумма средств, которая выделялась на наем сотрудников, будет
сэкономлена в полном размере.
Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда в таблице 14,
отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система — это производительность труда работников.
Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница между планируемым приростом прибыли отдела,
вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.
Э
= (Пв-Зр)-Врп,
Где
Э – экономический эффект от внедрения новой системы стимулирования труда, тыс. руб.;
Пв
– планируемый показатель прибыли отдела после реализации мероприятий, тыс. руб.;
Зр
– затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.;
Врп – прибыль отдела за последний
период, тыс. руб.
Планируемый показатель прибыли
отдела рассчитывается
Пв=(Врп+(Врп*(Прв/100)))
Где Пв – планируемый показатель прибыли отдела после внедрения мероприятий, тыс. руб.;
Врп – прибыль
отдела за последний период, тыс. руб.;
Пвр – планируемый прирост прибыли, %.
Единой общепризнанной и научно доказанной методологией по расчету влияния изменений в управлении
организацией на итоговые показатели работы не существует. На основании исследований отечественных и зарубежных ученных был сделан вывод, что совершенствование системы
управления организацией в общем счете дает прирост около 30%
прибыли. Совершенствование же системы
материального стимулирования труда ведет к увеличению
экономических показателей в среднем на 10% [37]. Предположим, что прирост от внедрения мероприятий по совершенствованию
системы оплаты труда составит 6%.
Рассчитаем планируемый показатель после внедрения мероприятий по формуле
Пв = (6311019,36+(6311019,36*(6/100))) =6689680,52 тыс. руб.
Прогноз изменения производительности труда работников ООО «Лента»
после реализации предложенных мероприятий отразим
в таблице 30.
Таблица 30
Изменение производительности труда
|
Показатели |
Факт 2018 г. |
План 2019 г. |
Отклонение |
|
|
тыс. руб. |
% |
|||
|
Выручка, тыс. руб. |
6311019,36 |
6689680,52 |
378 661,162 |
6% |
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
584 |
584 |
0 |
0 |
|
Производительность труда, тыс. |
10 806,54 |
11 454,9 |
648,36 |
5,9% |
Экономический эффект от внедрения
мероприятий
Э = (6689680,52 – 25 000) — 6311019,36 = 353 661,16 тыс. руб.
Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда работников ООО «Лента» эффективны. Ожидаемый прирост прибыли отдела 6% или 6689680,52 тыс. руб. Рост производительности труда в расчете на
одного работника составит 648,36 тыс. руб.
Заключение
В результате проведенной работы были разработаны мероприятия,
необходимые для решения логистических проблем, которые могут возникнуть во время
различных перевозок грузов предприятия ООО «Лента» (негабаритная, тяжеловесная,
огнеопасная и т.д.). Произведен анализ финансово-хозяйственной деятельности
предприятия ООО «Лента» и проанализированы существующие подходы к решению
логистических проблем. Исходя из анализа финансово-хозяйственной деятельности
предприятия ООО «Лента» мы определили, что не смотря на уменьшение финансовых
показателей по сравнению с другими конкурентами и как следствие уменьшение
прибыли, предприятие не стало убыточным и не разорилось. Это связанно с рядом
факторов, из которых главным является наличие собственной логистической сетью ООО
«Ленты» по доставке готовой продукции и полуфабрикатов. Специфика условий перевозки
грузов, совершенствование технологии производства в отраслях с каждым днем
предъявляют все более высокие требования к качеству транспортного процесса,
обеспечению ритмичности (регулярности) перевозок. Поэтому одним из главных
направлений деятельности автотранспортных предприятий является создание для обслуживаемых
предприятий такой системы транспортного обеспечения, которая позволила бы не
только полностью удовлетворить потребности в перевозках, но и гарантировать их
качество, особенно ритмичность.
Для расширения объемов перевозок и повышения их качества на
предприятии осуществляется комплекс организационных, технических, экономических
и социальных мероприятий. Они направлены на совершенствование транспортного
процесса, повышение эффективности использования подвижного состава, сокращение
его непроизводительных простоев, порожних пробегов и нерациональных перевозок.
Необходимо отметить, что в дипломном проекте были выполнены
все первоначально поставленные задачи проектирования. В результате проведения
анализа работы предприятия были выявлены наиболее существенные недостатки и
предложены мероприятия по их устранению.
В дипломном проекте был предложен ряд мероприятий по
улучшению функционирования логистики в современных условиях. К таким мероприятиям
относятся:
1 разработка рационального местоположение
распределительного центра;
2 управление составом (численностью)
автопарка;
3 внедрение на предприятии систем начисления
заработной платы;
Таким образом, становится очевидным, что внедрение комплекса
предложенных мероприятий позволит улучшить технико-эксплуатационные показатели работы
логистического центра организации ООО «Лента» усилить координацию работы
автотранспортного предприятия и грузоотправителей, снизить издержки на
перевозку, использовать автомобильный транспорт более рационально и привлечь
дополнительных клиентов к сотрудничеству с автотранспортным предприятием.
Также рассмотрены основные логистические понятия, которые включают в
себя понятия логистики, управления
цепями поставок, запасов и др. Был проведен обзор и изучена роль программных продуктов моделирования логистических
процессов. Изучение данных понятий позволяет
лучше исследовать логистическую стратегию предприятия в области транспортно-логистического моделирования.
Таким образом, становится очевидным, что внедрение комплекса
предложенных мероприятий позволит улучшить технико-эксплуатационные показатели
работы логистического центра организации ООО «Лента» усилить координацию работы
автотранспортного предприятия и грузоотправителей, снизить издержки на
перевозку, использовать автомобильный транспорт более рационально и привлечь
дополнительных клиентов к сотрудничеству с автотранспортным предприятием.
Список
использованной литературы
1.
Автомобильные
грузовые перевозки: Учеб. поcобие / В.М. Курганов, Л.Б. Миротин, Ю.Ф. Клюшин и
др. Тверcкой гоcударcтвенный техничеcкий универcитет. Тверь, 1999; с. 45-46
2.
Автомобильный транспорт [Электронный ресурс] – Режим доступа:
#»eleven»>3.
Аникин Б.А. Логистика / Б. А. Аникин. – М.: Проспект, 2013. – 406
с
4.
Бабаев Ю.А. Бухгалтерский финансовый учет: Учебное пособие. – 4-е
изд., перераб. и доп. – М.: Инфра –М, 2015. – 592 с.
5.
Бизнес.ру / Электронный ресурс. Дата обращения 06.20.2021 г. https://www.business.ru/
6.
Гаджинский А.М. Логистика : учебник 20-е изд. М.: Дашков и К, 2012.
7.
Гаджинский А.М. Логистика: учебник для высших учебных заведений по
направлению подготовки «Экономика» / А. М. Гаджинский. – Москва: Дашков и К?, 2013.
– 420 с.
8.
Герами В.Д. Управление транспортными системами. Транспортное
обеспечение логистики. / 2015. — 115 с.
9.
Годовая бухгалтерская (финансовая) отчетность за 2020 год / Электронный ресурс. Дата обращения
03.04.2021 г. — #»seven»>10. Города портового назначения
[Электронный ресурс] — Режим доступа: https://obrazovaka.ru/question/portovye-goroda-rossii-spisok-97923 (дата
обращения 24.03.2021).
11. Григорьев М.Н. Логистика.
Продвинутый курс: для студентов экономических специальностей высших учебных
заведений / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. – Москва: Юрайт, 2011.
– 734 с
12. Дашков Л.П. Организация и
правовое обеспечение бизнеса в России (коммерция и технология торговли):
учебник/ К.В. Памбухчиянц , О.В. Памбухчиянц — 4-е изд. – М.: Дашков и К,
2019.-912с.
13. Дашков, Л.П. Организация,
технология и проектирование торговых предприятий: учебник./ К.В. Памбухчиянц
-9-е издание. – М.: Дашков и К, 2017.-512с.
14. Дегтярева О.И., Полянова Т.Н., Cаркиcов C.В.
Внешнеэкономичеcкая деятельноcть, М. «Дело», 2007.с. 78
15. Жигалова В.Н. Логистика: учебное
пособие / В. Н. Жигалова – Томск: Эль Контент, 2013. – 166 с.
16. Заббарова О.А.
Бухгалтерская (финансовая) отчетность организации: учебное пособие / О.А.
Заббарова — М.: Эксмо. 2013. 320 с.
17. Иванов, Г.Г. Организация и
технология коммерческой деятельности: учебное пособие: Рекомендовано ФГУ
«ФИРО». 2-е изд.М.: Академия, 2017.-272с.
18. Иванов, Г.Г. Организация и
технология коммерческой деятельности: Практикум: учебное пособие- 2-е изд. –
М.: Академия, 2017.-224с.
19. История супермаркетов
Лента / Электронный ресурс. Дата обращения 05.04.2021 г. — https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/92821
20. Консультант плюс / Электронный ресурс.
Дата обращения 06.19.2021 #»ten»>23. Маргунова В.И. Логистика:
учебное пособие для студентов учреждений высшего образования по экономическим
специальностям / В. И. Маргунова и др. – Минск: Высшая школа, 2011. – 507 с.
24. Мельников В.П. Логистика:
учебник для бакалавров / В. П. Мельников, А. Г. Схиртладзе, А. К. Антонюк; под
общ. ред. В. П. Мельникова. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 287 с.
25. Неруш Ю.М. Транспортная
логистика: учебник для академического бакалавриата / Ю. М. Неруш, С. В.
Саркисов. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 351 с
26. Опыт использования логистических систем на
отечественных промышленных предприятиях в современных условиях хозяйствования
[Электронный ресурс] — Режим доступа: ttps://studbooks.net/1492038/menedzhment/opyt_primeneniya_logisticheskih
27. Павлюченко И.В.
Логистика: краткий теоретический курс / И. В. Павлюченко. – Ульяновск: УлГТУ,
2011. – 95 с.
28. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая
деятельность: учебник/ Ф.Г Панкратов, Н.Ф. Солдатова — 12-е изд. — М.: Дашков и
К, 2018. – 500с.
29. Перспективные пути
сообщения сибири и дальнего востока, логистика [Электронный ресурс] — Режим доступа: ://www.eastrussia.ru/material/vef-18/
(дата обращения 24.03.2021).
30. Родников А.Н. Логиcтика: Терминологичеcкий cловарь.
2-е изд. иcпр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000; с. 12-13
31. Cергеев В.И. Логиcтика в бизнеcе: Учебник. —
М.:ИНФРА-М, 2001. — 608 c. — (Cерия «Выcшее образование»). с. 43-50
32. Савицкая Г.В. Анализ
хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая — 5-е изд., перераб. и
доп. — М.: Инфра-М, 2014. — 536 с.
33. Социальная
ответственность компании ООО «Лента» / Электронный ресурс. Дата обращения.
05.03.2021 г. https://lenta.com/o-kompanii/sotsialnaya-otvetstvennost/
34. Транcпортная логиcтика: Учебник для транcпортных
вузов. / Под общей редакцией Л.Б. Миротина. — М.: «Экзамен», 2003. с. 56-60
35. Шумаев В.А. Основы
логистики учебное пособие / Московский государственный университет путей
сообщения императора Николая II, 2016. — 314 с.
36. Шумаев В.А. Основы
логистики учебное пособие / Московский государственный университет путей
сообщения императора Николая II, 2016. — 314 с.
Приложение А
Расчет технико?экономических показателей ООО
«Лента»
|
Показатель |
Значение по годам |
Отклонение, % |
||||||||
|
2018 |
2019 |
2020 |
2019/ 2018 |
2020/ 2019 |
||||||
|
Абсолютные |
438 811 980 |
441 126 671 |
468 171 778 |
0,53 |
6,13 |
|||||
|
1. |
421 843 664 |
426 728 666 |
443 731 567 |
1,16 |
3,98 |
|||||
|
2. Полная |
16 968 316 |
14 398 005 |
24 440 211 |
?15,15 |
69,75 |
5 140 245 |
8 136 433 |
14 810 398 |
58,29 |
82,03 |
|
4. Чистая |
237 384 402 |
263 870 284 |
253 167 327 |
11,16 |
?4,06 |
|||||
|
5. |
143 065 691 |
138 466 767 |
134 424 833 |
?3,21 |
?2,92 |
|||||
|
6. Среднегодовая |
81 071 049 |
111 879 362 |
107 360 675 |
38,00 |
?4,04 |
|||||
|
7. |
42 407 |
43 731 |
43 323 |
3,12 |
?0,93 |
|||||
|
8. |
||||||||||
|
Относительные |
0,96 |
0,97 |
0,95 |
0,63 |
?2,02 |
|||||
|
9. |
3,87 |
3,26 |
5,22 |
?15,59 |
59,94 |
|||||
|
10. |
2,17 |
3,08 |
5,85 |
42,40 |
89,72 |
|||||
|
11. |
1,849 |
1,672 |
1,849 |
?9,56 |
10,62 |
|||||
|
12. |
3,067 |
3,186 |
3,483 |
3,87 |
9,32 |
|||||
|
13. Фондоотдача |
0,326 |
0,314 |
0,287 |
?3,72 |
?8,53 |
|||||
|
14. |
3 373,63 |
3 166,33 |
3 102,85 |
?6,14 |
?2,00 |
|||||
|
15. |
5,413 |
3,943 |
4,361 |
?27,15 |
10,60 |
|||||
|
16. |
10 347,63 |
10 087,28 |
10 806,54 |
?2,52 |
7,13 |
|||||
|
17. |
438 811 980 |
441 126 671 |
468 171 778 |
0,53 |
6,13 |
Приложение Б
Анализ
финансовых результатов ООО «Лента»
|
Показатель |
Значение по годам |
Отклонение, % |
|||
|
2018 |
2019 |
2020 |
2019/ 2018 |
2020/ 2019 |
|
|
выручка |
438 811 980 |
441 126 671 |
468 171 778 |
0,53 |
6,13 |
|
себестоимость |
321 032 078 |
322 123 508 |
338 847 855 |
0,34 |
5,19 |
|
валовая прибыль |
117 779 902 |
119 003 163 |
129 323 923 |
1,04 |
8,67 |
|
коммерческие расходы |
100 811 586 |
104 605 158 |
104 883 712 |
3,76 |
0,27 |
|
прибыль от продаж |
16 968 316 |
14 398 005 |
24 440 211 |
?15,15 |
69,75 |
|
проценты к получению |
608 472 |
3 809 355 |
570 354 |
526,05 |
?85,03 |
|
проценты к уплате |
9 941 966 |
12 879 101 |
6 903 734 |
29,54 |
?46,40 |
|
прочие доходы |
3 746 275 |
10 072 072 |
7 726 504 |
168,86 |
?23,29 |
|
прочие расходы |
4 915 102 |
5 148 765 |
7 214 434 |
4,75 |
40,12 |
|
прибыль до |
6 465 995 |
10 251 566 |
18 618 901 |
58,55 |
81,62 |
|
чистая прибыль |
5 140 245 |
8 136 433 |
14 810 398 |
58,29 |
82,03 |
Приложение В
Факторный анализ изменения выручки
компании
|
сфера влияния факторов |
Изменение выручки |
|||||||
|
в 2019 г. по сравнению с 2018 г. |
в 2020 г. по сравнению с 2019 г. |
|||||||
|
общее |
под влиянием |
проверка |
общее |
под влиянием |
проверка |
|||
|
изменения имеющихся ресурсов |
изменения эффективности использования ресурсов |
изменения имеющихся ресурсов |
изменения эффективности использования ресурсов |
|||||
|
основные средства (первая модель) |
441 126 671? |
(138 466 767? |
138 466 767? |
(?14 105 848)+ |
468 171 778? |
(134 424 833? |
134 424 833? |
(?12 876 770)+ |
|
оборотные активы (вторая (модель) |
2 314 691 |
(111 879 362? |
111 879 362? |
166 755 664+ |
27 045 107 |
(107 360 675? |
107 360 675? |
(?17 816 631)+ |
|
Трудовые ресурсы (третья модель) |
2 314 691 |
(43 731? |
43 731? |
13 700 263+ |
27 045 107 |
(43 323? |
43 323?(10 806,54? |
(?4 115 609)? |
Приложение
Г
Характеристика структуры персонала АО «ГРЦ Макеева»
за 2018-2020гг.
|
№ п/п |
Показатель |
31.12.2018 |
31.12.2019 |
31.12.2020 |
Отклонение |
||||||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
2020/2019 |
2020/2018 |
||||
|
чел. |
% |
Чел. |
% |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
1. |
Списочная численность, в т.ч. |
3595 |
100 |
3457 |
100 |
3197 |
100 |
-260 |
-7,5 |
-398 |
-11,1 |
|
руководителей |
523 |
14,5 |
510 |
14,8 |
488 |
15,3 |
-22 |
-4,3 |
-35 |
-6,7 |
|
|
специалистов и служащих |
2365 |
65,8 |
2262 |
65,4 |
2096 |
65,6 |
-166 |
-7,3 |
-269 |
-11,4 |
|
|
рабочих |
707 |
19,7 |
685 |
19,8 |
613 |
19,1 |
-72 |
-10,5 |
-94 |
-13,3 |
|
|
2. |
Структура персонала по уровню образования |
||||||||||
|
высшее образование |
2501 |
69,6 |
2415 |
69,9 |
2297 |
71,8 |
-118 |
-4,9 |
-204 |
-8,2 |
|
|
среднее профессиональное |
871 |
24,2 |
838 |
24,2 |
727 |
22,7 |
-111 |
-13,2 |
-144 |
-16,5 |
|
|
общее образование |
223 |
6,2 |
204 |
5,9 |
173 |
5,5 |
-31 |
-15,2 |
-50 |
-22,4 |
|
|
3. |
Структура персонала по возрастному составу |
||||||||||
|
— до 29 лет |
805 |
22,4 |
781 |
22,6 |
732 |
22,9 |
-49 |
-6,7 |
-10 |
||
|
30 – 39 лет |
827 |
23 |
846 |
24,5 |
843 |
26,4 |
-3 |
-0,4 |
16 |
1,9 |
|
|
40 – 49 лет |
461 |
12,8 |
477 |
13,8 |
489 |
15,3 |
12 |
2,5 |
28 |
5,7 |
|
|
50 – 59 лет |
772 |
21,5 |
713 |
20,6 |
640 |
20 |
-73 |
-11,4 |
-132 |
-20,6 |
|
|
60 лет и старше |
730 |
20,3 |
640 |
18,5 |
493 |
15,4 |
-147 |
-29,8 |
-237 |
-48,1 |
|
|
4. |
Структура персонала по стажу работы |
||||||||||
|
до 1 года |
255 |
7,1 |
252 |
7,3 |
237 |
7,4 |
-15 |
-6,3 |
-18 |
-7,6 |
|
|
от 1 года до 3 лет |
268 |
7,5 |
256 |
7,4 |
243 |
7,6 |
-13 |
-5,3 |
-25 |
-10,3 |
|
|
от 3 до 5 |
293 |
8,2 |
287 |
8,3 |
259 |
8,1 |
-28 |
-10,8 |
-34 |
-13,1 |
|
|
от 5 до 10 лет |
746 |
20,8 |
764 |
22,1 |
761 |
23,8 |
-3 |
-0,4 |
15 |
2 |
|
|
от 10 до |
637 |
17,7 |
681 |
19,7 |
655 |
20,5 |
-26 |
-4 |
18 |
2,7 |
|
|
20 лет и более |
1396 |
38,7 |
1217 |
35,2 |
1042 |
32,6 |
-175 |
-16,8 |
-354 |
-34 |
Приожение Д
Характеристика структуры
персонала ООО «Лента»
за 2018-2020гг.
|
№ п/п |
Показатель |
2018 год |
2019 год |
2020 год |
Отклонение |
|||||||
|
чел. |
чел. |
чел. |
2020/2019 |
2020/2018 |
||||||||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
|||||||||
|
1 |
2 |
3 |
5 |
7 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||||
|
1. |
Среднесписочная численность |
3486 |
3410 |
3212 |
-198 |
-5,8 |
-274 |
-7,9 |
||||
|
2. |
Показатели приёма персонала |
|||||||||||
|
всего |
143 |
105 |
114 |
9 |
8,6 |
-29 |
-20,3 |
|||||
|
руководителей |
3 |
4 |
3 |
-1 |
-25,0 |
0 |
0,0 |
|||||
|
специалистов и служащих |
84 |
53 |
68 |
15 |
28,3 |
-16 |
-19,0 |
|||||
|
рабочих |
56 |
48 |
43 |
-5 |
-10,4 |
-13 |
-23,2 |
|||||
|
сотрудников в возрасте до 29 лет |
73 |
52 |
70 |
18 |
34,6 |
-3 |
-4,1 |
|||||
|
3. |
Показатели перемещения персонала |
|||||||||||
|
всего |
147 |
198 |
204 |
6 |
3,0 |
57 |
38,8 |
|||||
|
повышение категории (разряда) |
32 |
53 |
82 |
29 |
54,7 |
50 |
156 |
|||||
|
повышение должности |
40 |
56 |
65 |
9 |
16,1 |
25 |
62,5 |
|||||
|
4. |
Показатели увольнения персонала |
|||||||||||
|
всего |
185 |
243 |
374 |
131 |
53,9 |
189 |
102 |
|||||
|
руководителей |
26 |
30 |
33 |
3 |
10 |
7 |
26,9 |
|||||
|
специалистов и служащих |
97 |
143 |
228 |
85 |
59,4 |
131 |
135 |
|||||
|
рабочих |
62 |
70 |
113 |
43 |
61,4 |
51 |
82,3 |
|||||
|
сотрудников в возрасте до 29 лет |
17 |
13 |
16 |
3 |
18,8 |
-1 |
-6,3 |
|||||
|
работников со стажем до 3-х лет |
42 |
24 |
29 |
5 |
17,2 |
-13 |
-44,8 |
|||||
|
5. |
Показатели текучести кадров % |
|||||||||||
|
всего |
4,5 |
7,6 |
12,2 |
4,6 |
7,7 |
|||||||
|
руководителей |
4,7 |
5,8 |
7 |
1,2 |
2,3 |
|||||||
|
специалистов и служащих |
3,6 |
6,7 |
7,8 |
1,1 |
4,2 |
|||||||
|
рабочих |
6,6 |
10,8 |
16,6 |
5,8 |
10 |
|||||||
|
сотрудников в возрасте до 29 лет |
2,5 |
3,7 |
3,3 |
-0,4 |
0,8 |
|||||||
|
работников со стажем до 3-х лет |
5,7 |
6,4 |
5,4 |
-1 |
-0,3 |
|||||||
|
6. |
Коэффициенты в % |
|||||||||||
|
оборот по приёму |
4,1 |
3,1 |
3,5 |
0,5 |
-0,6 |
— оборот по выбытию |
5,3 |
7,1 |
11,6 |
4,5 |
6,3 |
|
|
— постоянство кадров |
0,99 |
0,98 |
0,96 |
0,2 |
0,3 |
Приложение Е
Характеристики населенных пунктов и маршрутов
от них до Красноярска
|
Население (тыс. чел.) |
Населенные пункты |
Расстоя- ния, |
Трансп. издержки (руб) |
Прочие издержки, руб |
Всего |
Итого |
||
|
Амортизация |
Страховка |
Платон |
руб/кг |
|||||
|
1100 |
Красноярск |
1 |
16,8 |
12,3 |
0,9 |
3,7 |
66,6 |
0,0 |
|
37 |
Шарыпово |
267 |
4490,4 |
3296,6 |
240,6 |
997,0 |
17808,5 |
1,8 |
|
15,5 |
Ужур |
245 |
4121,2 |
3025,5 |
220,8 |
915,0 |
16344,2 |
1,6 |
|
105 |
Ачинск |
163 |
2734,0 |
2007,1 |
146,5 |
607,0 |
10842,6 |
1,1 |
|
60 |
Лесосибирск |
275 |
4624,0 |
3394,6 |
247,7 |
1026,6 |
18338,1 |
1,8 |
|
68 |
Минусинск |
350 |
5885,5 |
4320,7 |
315,3 |
1306,7 |
23341,1 |
2,3 |
|
187 |
Абакан |
358 |
6007,7 |
4410,4 |
321,8 |
1333,8 |
23825,7 |
2,4 |
|
75 |
Черногорск |
342 |
5739,4 |
4213,4 |
307,5 |
1274,3 |
22761,7 |
2,3 |
|
15 |
Абаза |
495 |
8322,9 |
6110,1 |
445,9 |
1847,9 |
33007,6 |
3,3 |
|
15 |
Ак-Довурак |
662 |
11117,4 |
8161,6 |
595,6 |
2468,3 |
44090,1 |
4,4 |
|
120 |
Кызыл |
616 |
10353,6 |
7600,9 |
554,7 |
2298,8 |
41061,3 |
4,1 |
|
89 |
Канск |
212 |
3568,2 |
2619,5 |
191,2 |
792,2 |
14151,2 |
1,4 |
|
33 |
Тайшет |
408 |
6853,5 |
5031,3 |
367,2 |
1521,6 |
27180,0 |
2,7 |
|
40 |
Тулун |
619 |
10395,9 |
7631,9 |
556,9 |
2308,1 |
41228,6 |
4,1 |
|
76 |
Усолье Сибирское |
964 |
16199,9 |
11892,8 |
867,9 |
3596,8 |
64246,6 |
6,4 |
|
625 |
Иркутск |
1025 |
17215,6 |
12638,4 |
922,3 |
3822,3 |
68274,8 |
6,8 |
|
225 |
Братск |
651 |
10937,4 |
8029,4 |
585,9 |
2428,4 |
43376,3 |
4,3 |
|
440 |
Улан-Удэ |
1291 |
21695,4 |
15927,2 |
1162,3 |
4816,9 |
86041,3 |
8,6 |
|
350 |
Чита |
1676 |
28162,2 |
20674,6 |
1508,7 |
6252,7 |
111687,7 |
11,2 |
|
80 |
Усть-Илимск |
752 |
12632,9 |
9274,2 |
676,8 |
2804,8 |
50100,5 |
5,0 |
|
225 |
Ангарск |
971 |
16310,9 |
11974,3 |
873,8 |
3621,4 |
64687,0 |
6,5 |
Приложение Ё
Характеристики населенных пунктов и маршрутов
от них до Иркутска
|
Население (тыс. чел.) |
Населенные пункты |
Расстоя- ния, |
Трансп. Издержки |
Прочие издержки, руб |
Всего |
Итого |
||
|
Амортизац |
Страховка |
Платон |
руб/кг |
|||||
|
1100 |
Красноярск |
1025 |
17215,6 |
12638,4 |
922,3 |
3822,3 |
68274,8 |
6,8 |
|
37 |
Шарыпово |
1234 |
20735,6 |
15222,5 |
1110,8 |
4603,8 |
82234,6 |
8,2 |
|
15,5 |
Ужур |
1202 |
20197,6 |
14827,6 |
1082,0 |
4484,3 |
80101,1 |
8,0 |
|
105 |
Ачинск |
1183 |
19879,5 |
14594,1 |
1065,0 |
4413,7 |
78839,6 |
7,9 |
|
60 |
Лесосибирск |
1175 |
19748,3 |
14497,8 |
1057,9 |
4384,6 |
78319,2 |
7,8 |
|
68 |
Минусинск |
1024 |
17198,2 |
12625,6 |
921,3 |
3818,4 |
68205,7 |
6,8 |
|
187 |
Абакан |
1027 |
17257,0 |
12668,8 |
924,5 |
3831,5 |
68439,0 |
6,8 |
|
75 |
Черногорск |
1040 |
17474,5 |
12828,5 |
936,1 |
3879,8 |
69301,7 |
6,9 |
|
15 |
Абаза |
1095 |
18401,9 |
13509,4 |
985,8 |
4085,7 |
72979,7 |
7,3 |
|
15 |
Ак-Довурак |
1128 |
18955,1 |
13915,5 |
1015,5 |
4208,5 |
75173,7 |
7,5 |
|
120 |
Кызыл |
816 |
13701,7 |
10058,8 |
734,0 |
3042,1 |
54339,4 |
5,4 |
|
89 |
Канск |
845 |
14195,4 |
10421,2 |
760,5 |
3151,7 |
56297,2 |
5,6 |
|
33 |
Тайшет |
653 |
10966,7 |
8051,0 |
587,5 |
2434,9 |
43492,6 |
4,3 |
|
40 |
Тулун |
419 |
7046,2 |
377,5 |
1564,4 |
27944,2 |
2,8 |
|
|
76 |
Усолье Сибирское |
65 |
1099,3 |
807,0 |
58,9 |
244,1 |
4359,7 |
0,4 |
|
625 |
Иркутск |
1 |
16,8 |
12,3 |
0,9 |
3,7 |
66,6 |
0,0 |
|
225 |
Братск |
542 |
9100,9 |
6681,2 |
487,5 |
2020,6 |
36093,0 |
3,6 |
|
440 |
Улан-Удэ |
274 |
4611,1 |
3385,1 |
247,0 |
1023,8 |
18286,9 |
1,8 |
|
350 |
Чита |
732 |
12293,0 |
9024,6 |
658,6 |
2729,3 |
48752,4 |
4,9 |
|
80 |
Усть-Илимск |
771 |
12952,2 |
9508,6 |
693,9 |
2875,7 |
51366,9 |
5,1 |
|
225 |
Ангарск |
58 |
967,8 |
710,5 |
51,8 |
214,9 |
3838,0 |
0,4 |
[1] Гаджинский А.М. Логистика: учебник 20-е изд. М.: Дашков и К, 2012.
[2] . Шумаев В.А. Основы логистики учебное пособие / Московский
государственный университет путей сообщения императора Николая II, 2016. — 314
с.
[3] Автомобильный транспорт [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.pppa.ru/additional/09autoroads/a_roads_529.php (дата обращения 30.03.2021).
[4] Транcпортная логиcтика: Учебник
для транcпортных вузов. / Под общей редакцией Л.Б. Миротина. — М.: «Экзамен»,
2003. с. 56-60
[5] . Опыт использования
логистических систем на отечественных промышленных предприятиях в современных
условиях хозяйствования [Электронный ресурс] — Режим доступа: ttps://studbooks.net/1492038/menedzhment/opyt_primeneniya_logisticheskih_sistem_otechestvennyh_promyshlennyh_predpriyatiyah_sovremennyh_usloviyah_hozyaystvovaniya
[6] Григорьев М.Н. Логистика. Продвинутый курс: для студентов
экономических специальностей высших учебных заведений / М. Н. Григорьев, А. П.
Долгов, С. А. Уваров. – Москва: Юрайт, 2011. – 734 с
[7] Григорьев М.Н. Логистика. Продвинутый курс: для студентов экономических
специальностей высших учебных заведений / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А.
Уваров. – Москва: Юрайт, 2011. – 734 с
[8] 3Курганов В.М.,
Миротин Л.Б. Международные грузовые автомобильные перевозки.: Учебн. поcобие
для вузов /Под ред. Л.Б. Миротина. — 2-е изд., доп. и перераб. Тверь, 2000; с. 230
[9] Павлюченко И.В. Логистика: краткий теоретический
курс / И. В. Павлюченко. – Ульяновск: УлГТУ, 2011. – 95 с.
[10] Cергеев В.И. Логиcтика в бизнеcе: Учебник.
— М.:ИНФРА-М, 2001. — 608 c. — (Cерия «Выcшее образование»). с. 43-50
[11] Герами В.Д. Управление транспортными системами. Транспортное обеспечение
логистики. / 2015. — 115 с.
[12] Автомобильные грузовые перевозки:
Учеб. поcобие / В.М. Курганов, Л.Б. Миротин, Ю.Ф. Клюшин и др. Тверcкой
гоcударcтвенный техничеcкий универcитет. Тверь, 1999; с. 45-46
[13] Автомобильные грузовые перевозки:
Учеб. поcобие / В.М. Курганов, Л.Б. Миротин, Ю.Ф. Клюшин и др. Тверcкой
гоcударcтвенный техничеcкий универcитет. Тверь, 1999; с. 45-46
[14] Родников А.Н. Логиcтика:
Терминологичеcкий cловарь. 2-е изд. иcпр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000; с. 12-13
[15] Родников А.Н. Логиcтика: Терминологичеcкий
cловарь. 2-е изд. иcпр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000; с. 12-13
[16] Автомобильный
транспорт [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.pppa.ru/additional/09autoroads/a_roads_529.php (дата обращения 30.03.2021).
[17] Маргунова
В.И. Логистика: учебное пособие для студентов учреждений высшего образования по
экономическим специальностям / В. И. Маргунова и др. – Минск: Высшая школа,
2011. – 507 с.
[18] Неруш
Ю.М. Транспортная логистика: учебник для академического бакалавриата / Ю. М.
Неруш, С. В. Саркисов. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 216 с
[19] Аникин Б.А. Логистика / Б. А. Аникин. – М.: Проспект, 2013. – 406
с
[20] Григорьев М.Н. Логистика. Продвинутый курс: для студентов экономических
специальностей высших учебных заведений / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А.
Уваров. – Москва: Юрайт, 2011. – 734 с
[21][21][21]
. Павлюченко И.В. Логистика: краткий теоретический
курс / И. В. Павлюченко. – Ульяновск: УлГТУ, 2011. – 95 с.
[22] Жигалова В.Н. Логистика: учебное пособие / В. Н.
Жигалова – Томск: Эль Контент, 2013. – 56 с.
[23]
. Григорьев М.Н. Логистика. Продвинутый курс: для студентов экономических специальностей высших учебных заведений / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. – Москва: Юрайт, 2011. – 734 с
[24] Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая — 5-е изд., перераб. и
доп. — М.: Инфра-М, 2014. — 87 с.
[25] . Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник
/ Г.В. Савицкая — 5-е изд., перераб, и доп. — М.: Инфра-М, 2014. — 536 с.
[26] . Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник
/ Г.В. Савицкая — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2014. — 537 с.
[27] История супермаркетов Лента / Электронный ресурс. Дата обращения
05.04.2021 г. — https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/92821
[28] Социальная ответственность компании ООО «Лента» / Электронный
ресурс. Дата обращения. 05.03.2021 г. https://lenta.com/o-kompanii/sotsialnaya-otvetstvennost/
[29] История
супермаркетов Лента / Электронный ресурс. Дата
обращения 05.04.2021 г. — https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/92821
[30] Годовая бухгалтерская (финансовая) отчетность за 2020 год/ Электронный ресурс. Дата обращения 03.04.2021 г. — #»#»>#»#»>#»#»>http://www.lentainvestor.com/ru/investors/information—disclosure/lenta—llc/year/2021
[34]
Годовая бухгалтерская (финансовая) отчетность за 2020 год/ Электронный ресурс. Дата обращения 03.04.2021 г. — #»#»>http://www.lentainvestor.com/ru/investors/information-disclosure/lenta-llc/year/2021
[37] Мин?ва, О.К. Оплата труда персонала:
Учебник / О.К. Мин?ва. — М.: Альфа-М, 2014.
— 288 c.
Страницы: 1 2 3
2. Анализ функционирования предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»
2.1 Общая характеристика логистической деятельности транспортного предприятия на примере ООО «ТЭК ТрансНерудКавка»
ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» – организация по перевозке и экспедированию грузов на железной дороге России и стран СНГ. Место расположения ООО «ТЭК ТрансНерудкавказ»: Юридический адрес: 127474, г. Москва, Бульвар Бескудниковский д. 4
Поч. адрес: 143407, Московская область, г. Красногорск, ул. Речная д.20 корпус 4 к. 141. ИНН 7713575702, КПП 771301001, БИК 046015281 ОГРН 1067746091632, Р/с 40702810346000045159 в филиале ОАО «ТрансКредитБанк» в г. Ростове-на-Дону, Кор/с 30101810500000000281 в ГРКЦ ГУ Банка России по РО, Тел: (963)299-05-26, тел: (495)727-28-33, E-mail: [email protected]
Правовое положение ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» определяется Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом об обществес ограниченной ответственностью, Уставом, учредительным договором, другими нормативными документами. ООО ТЭК «ТранНерудКавказ» имеет в собственное имущество, что подразумевает тот факт об ответе за это имущество. Данная компания имеет резервный фонд, который составляет 30% от общего числа прибыли. Ежегодно происходят отчисления, в резервный фонд которые составляю 10 % от все чистой прибыли компании. ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» самостоятельно ведет распределения и поэтапность направления в использовании собственной прибыли на основании учредительных документов и настоящим законодательством. Резервный фонд расходуется только в том случае, если генеральный директор ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» даст свое согласие. В противном случае расход не может быть использован.
Компания имеет свой уставной фонд и баланс, что дает право на приобретение и осуществления имущественных прав. Что касается дивидендов, то они являются частью прибыли и направляются между учредителями ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» согласно ст. 28 ФЗ № 14, дивиденды компании собственники бизнеса могут получать ежеквартально, раз в полгода или в год. Решение должно приниматься собранием участников общества и оформляться соответствующим протоколом Размер дивиденда в расчете на одну акцию определяется общим собранием учредителей по предложению Дирекции.
Главным органом общества с ограниченной ответственностью является генеральный директор, в обязанности которого входят решение проблем компании, рассмотрение отчетов о деятельности предприятия, а также распределения дивидендов между участниками организации. Если посмотреть на финансовый отчет, то он в обществе с ограниченной ответственностью определяется на основании бухгалтерского баланса. Число приобретаемых акций прямо пропорционально числу голосов, что говорит об преимуществах и неравном их распределении. Все отчеты такие как оперативный бухгалтерский и статистический общества с ограниченной ответственностью осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» ведет полную документацию в объеме, установленном действующим законодательством Российской Федерации, а также осуществляет контроль над финансово-хозяйственной деятельностью общества с ограниченной ответственностью. А осуществляется это избранным ревизором на собрании в соответствии с уставом и порядком его деятельности. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности проводится по итогам деятельности общества с ограниченной ответственностью за полугодие и за год, а также в любое время по инициативе ревизора, или по решению генерального директора в случае необходимости. Порядок реорганизации и ликвидации ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» определен уставом.
Миссия компании: «Мы работаем для того, чтобы стать лучшей транспортно-экспедиционной компанией, фундаментом которой является солидарность, честность, компетентность, доброжелательность и высокая степень обслуживания.» [8].
«Первым кирпичом в строительстве нашей компании было доверие клиентов при перевозках товара по территории Ростовской области и ЮФО. Затем стали поступать новые предложения, потребности клиентов начали расти географически. Поэтому мы расширили свои границы до междугороднего и международного транспорта. Мы сделаем все что бы железнодорожные перевозки стали доступными для каждого, как в плане цен, так и быстроты доставки» [9].
Для ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» характерна линейно-функциональная организационная система управления, что подразумевает под собой сбор всех функции управления лежит в главном звене управлении фирмы.
Если посмотреть более подробно, то в линейные звенья управления отвечают за обязанности, а также имеют право на управление и принятие каких-либо решений. Что касается функциональных звеньев (например, финансовый), то здесь существует ответственность за четкое планирование и руководство при подготовке, реализации решений и планирования, организации, а также ведется учет, контроль и анализу всей деятельности транспортно-экспедиционной компании.
Данная организационная структура отождествляется с пользование чисто формальных процедур и норм, и в свою очередь имеет за собой полную власть на фирме, что говорит о едином решении. Если говорить об участниках, то здесь существует иерархия подчинения только одному начальнику. В данной схеме участник получает все наставления и решения по его работе непосредственно от руководителя. Между руководителем и отделами предприятия существуют информационные связи, для того что бы консультировать друг друга. А чтобы решение функционального подразделения стало обязательным для выполнения решение должен принять руководитель.
Даже если посмотреть на то, что, все руководители компании являются управленцами, нельзя говорить о том, что все они выполняют одни и те же функции. Одним руководителям приходится тратить время на организацию работы других руководителей, которые, в то же время, регулируют работу сотрудников более пониженного уровня и т.д. до уровня руководителя, который отвечает за действия неуправленческого персонала – работников, занимающихся физическим трудом или оказывающих услуги. Все это вертикальное развертывание разделения труда, образующие уровни управления.
ООО «ТЭК ТранснерудКавказ» включает в себя определенное количество частей, которые выполняют функцию по работоспособности данного предприятия. В особенности они распространяет свое управление в главной структуре фирмы, которая в свою очередь определяет весь смысл постоянных взаимосвязей в организации ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ.
В целом, на многих предприятиях, подчеркивают несколько видов взаимосвязей: линейные и функциональные.
Линейные связи – это связь, в которой директор осуществляет свои права в области власти над подчиненными и осуществляет прямое управление над работниками компании, т.е. взаимосвязь выстраивается горизонтально и проявляется в виде указа, предписания, команды, распоряжения, приказа. Природа функциональных связей – совещательная, и посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.
В итоге можно говорить о том, что связи помогают нам обеспечивать целостную работу компании и объединяют все его части.
Основная деятельность предприятия заключается в функциональных обязанностях подразделений компании. Это они в конечном счете определяют целостность деятельности предприятия.
Для того что бы работало предприятие нам нужно, чтобы все его отдельные части работали строго по определенному графику и в согласии с потребностями рынка т.е. они должны быть гибкими, но в свою очередь работали в соответствии с требованиями компании и в полном объеме выполняли свою работу.
Если говорить о компании ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ», то здесь генеральный директор имеет право и доступ ко всем денежным средствам и имущество компании, а также может ими распоряжаться, заключать договоры, открывать счета и распоряжаться ими, издавать приказы по предприятию, принимать и увольнять работников, применять к ним меры поощрения и налагать взыскания. По совместительству он в ответе за правильное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов предприятия и условий и охрана труда. В общем генеральный директор должен создать благоприятные условия для комфортной работы своих подчиненных, и в то же время он должен нести ответственность за состояние и деятельность компании.
Логистическая служба компании «ТЭК ТрансНерудКавказ» занимается, прежде всего, научной организацией транспортного процесса и эффективным использованием транспортных средств, а также оказанием транспортных услуг на железной дороге. Она изыскивает возможности для наиболее рационального осуществления перевозок с наименьшими затратами для наших клиентов. В целом, на фирме служба логистике на основе всестороннего изучения потребностей призвана обеспечивать более полное удовлетворение нужд заказчиков.
Техническая служба занимается вопросами поддержания транспортных средств в технически исправном состоянии и обеспечения развития производственной базы, а также осуществляет руководство материально-техническим снабжением предприятия.
«Основными задачами технической службы предприятия являются:
- – Организовать надлежащего хранения подвижного состава, обеспечивающего высокую техническую готовность его к работе, своевременность выпуска вагонов на линию и прием их,
- – Разработать и решить вопросы, которые связанных с укреплением производственно-технической базы предприятия (главный инженер);
- – Оперативно спланировать все виды технического и ремонта вагонов. Организовать выполнение этих работ и контроль за их качеством, провести технический учет и отчетности по подвижному составу (начальник ремонтной службы);
- – Управление всей совокупностью работ по обеспечению нормального материально-технического снабжения предприятия, организации хранения, выдачи и учета топлива, запасных частей и других материальных ресурсов, разработка и осуществление мероприятий по более рациональному их использованию (отдел снабжения);
- – Формирование и проведение организационно-технических мероприятий по совершенствованию процессов перевозок, внедрению новой техники, охране труда и предупреждению аварийности».
Исходя из вышеперечисленных задач техническая, служба имеет право контролировать техническое состояние подвижного состава, снимать его с эксплуатации, планировать и проводить профилактические и ремонтные работы, привлекать к материальной ответственности за неправильную эксплуатацию подвижного состава также лимитировать расходы топлива.
Важное место в хозяйственном руководстве и улучшении качественных показателей работы предприятия отводится финансовая службе. На основе систематического анализа работы предприятия транспорта и других подразделений и исходя из объемных показателей перевозок, их ресурсного обеспечения, экономическая служба определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на повышение технической готовности подвижного состава и совершенствование эксплуатационной и коммерческой деятельности компании.
В состав финансовой службы предприятия входит бухгалтерия. Этот отдел во главе с главным бухгалтером проводит учет наличия средств, выделенных в распоряжение фирмы, их сохранности и уровня использования, организует выполнение финансового плана, проверяет финансовое состояние предприятия, проводит большую оперативную работу по организации расчетов с клиентурой, поставщиками и финансовыми органами, организует первичный учет расходования материальных ресурсов и денежных средств. Главный бухгалтер несет ответственность за целесообразность и законность расходования средств, и соблюдение финансовой дисциплины.
Отдел кадров – неотъемлемая часть компании ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ». Сущность которого заключается в поддержании оптимального кадрового состава, с целью наилучшим образом соответствовать экономическим интересам, целям и задачам деятельности предприятия.
Ведение кадровой работы на фирме организуется и осуществляется исходя из реальных организационных и материальных возможностей нашей компании, а также с учетом особенностей экономической и политической ситуации в стране.
Таблица 2.1 – Взаимосвязь кадровой работы и функций кадрового органа предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»
| Направления | Функции | Целевая установка |
| Учетно-контрольное | Учетно-контрольная | Учет и контроль кадровых перемещений |
| Планово-регулятивное | Планово-регулятивная | Организационно-документационная подготовка кадровых перемещений |
| Отчетно-аналитическое | Отчетно-аналитическая | Изучение работников и результатов их труда |
| Координационно-информационное | Координационно-информационная | Профессиональная подготовка работников, ответы на обращение |
| Организационно-методическое | Организационно-методическая | Управление кадровыми процессами |
Рассмотрим процесс организации транспортировки ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»
- 1 Подписание транспортно-экспедиционной компанией договора с клиентом на оказание ему услуг по транспортно-экспедиционному обслуживанию грузов и их транспортированию.
- 2 Получение документов о подходе вагонов с грузами.
- 3 На основании информации о грузе осуществляется запрос экспедитором инструкции по транспортно-экспедиционному обслуживанию его грузов.
- 4 Запрос разнарядки у клиента.
- 5 Контроль выгрузки груза с вагонов и расположение его на терминале станции, отбор образцов для таможенного досмотра и получение необходимых сертификатов. (если это международные перевозки).
- 6 В случае доставки груза со станции конечным получателям конвенциональным способом – организация экспедитором разгрузки контейнеров.
- 7 В случае контейнерной доставки – предоставление экспедитором контейнеров для таможенного досмотра.
- 8 Оформление экспедитором железнодорожной разнарядки-поручения или заявок на автомобильный транспорт.
- 9 Контроль экспедитором процесса отгрузки груза конечному получателю.
2.2 Анализ показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»
Общие тенденции развития в 2014 году предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» оценивается как удовлетворительные. Объем перевезенных грузов по сравнению с 2013 г. уменьшился на 7,56 % в связи с уменьшением количества контрагентов [14].
Увеличились доходы:
– от ПРР на 85,83 %;
– от деятельности, не связанной с основной в 2 раза (208,9 % к 2013 году) это: ремонт и техническое обслуживание железнодорожных путей и локомотивов сторонних организаций, сдача в аренду локомотивов, отстой вагонов заказчика на железнодорожных путях ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ».
По основным направлениям деятельности достигнуты следующие показатели:
В 2014 году всеми силами предприятия выполнено услуг на сумму, в
238554,08 тыс. руб. в т.ч.:
– перевезено 1150 тыс. тонн на сумму 152688,9 тыс. руб.;
– погрузочно-разгрузочных работ 15,61 тыс. тонн на сумму 1201,97 тыс. руб.;
– прочие (аренда, ремонт вагонов, ж.д. путей, отстой вагонов и другие) на сумму 84537,3 тыс. руб.
Уровень рентабельности по предприятию составил 12 %, производительность труда 929,5 тыс. руб. на человека. Среднемесячная зарплата в 2014 году составила 36364 руб. (в 2013 г. – 32032 руб.). За период 2015 года наблюдается стабильное развитие предприятия. Объем перевезенных грузов соответствует объемам 2014 года, но наблюдается увеличение доходов от деятельности, не связанной с основной: аренда вагонов – на 27 %, отстоя вагонов в 2.5 раза, что составило 120253,7 тыс. руб.
Уровень рентабельности по предприятию составил 7,3 %, производительность труда 1010,2 тыс. руб. на человека. Среднемесячная зарплата в 2015 году составила 37930,0. (в 2013 г. – 36364,0 руб.).
В течении 2016 года всей компанией было выполнено услуг всего на
262,2 тыс. руб. в т. ч.:
– перевезено 1120 тыс. тонн на сумму 138946,8 тыс. руб. (по сравнению с 2015 годом наблюдается спад на 6,8 %);
– прочие на сумму 123308 тыс. руб.
Уровень рентабельности по предприятию составил 8,5 %.
Полученные данные можно представить в виде таблицы 2.1.
Таблица 2.2 – Фактические значения (перечень показателей) на период 2014–2016 гг.
| Наименование показателя |
2014 год |
2015 год |
2016 год |
| Общий объём продаж (выручка), тыс. руб. | 238544,08 | 274384 | 262282,3 |
| Объем продаж от основной деятельности (перевозки), тыс. тонн | 1150 | 1150 | 1120 |
| Объем продаж от не основного вида деятельности, тыс. руб. | 40000 | 120000 | 123308 |
| Производительность труда, тыс.руб/чел | 770 | 930 | 1010 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 2836 | 9717 | 11151 |
На основе полученных данных, был составлен график, показывающий долю доходов от каждого вида производства, выраженный в процентном эквиваленте (рисунок 2.2).
При анализе структуры общей суммы доходов, полученных от всех видов деятельности компании видно, что большая часть выручки приходится на основную деятельность – перевозка грузов (50–65 %) (рис. 2.2). Также значимые доли имеют доходы от предоставления прочих услуг (включающие в себя аренду, ремонт вагонов, железнодорожных путей, отстой вагонов и другие) (30–40 %), хотя их величину довольно сложно прогнозировать.
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что в период 2014–2016 гг. фиксируется значительный спад спроса на потребление услуг основного вида деятельности.
Рисунок 2.2 – Структура доходов компании за 2014–2016 годы
Снижение показателей обосновано тем, что на рынке транспортных услуг, в период кризиса, отмечается значительный упадок использования железнодорожного транспорта в целом, включая грузовой, в связи с низкой конкурентоспособностью с автомобильным транспортом.
Таблица 2.3 – Финансовые результаты за 2014–2016 гг.
| Наименование показателя | Период времени | ||
| 2014 г. | 2015 г. | 2016г. | |
| Активы предприятия, руб. | 19 982 000 | 24 381 000 | 24 768 000 |
| Оборотные активы, руб. | 19 149 000 | 24 281 000 | 20 859 700 |
| Внеоборотные активы, руб. | 833 000 | 100 000 | 3 909 000 |
| Запасы, руб. | 26 000 | 1 483 000 | 128 000 |
| Денежные средства, руб. | 110 000 | 10 211 000 | 3 154 000 |
| Дебиторская задолженность, руб. | 11 465 000 | 10 824 000 | 8 676 000 |
| Основные средства, руб. | 797 000 | 100 000 | 447 000 |
| Обязательства предприятия, руб. | 19 894 000 | 24 202 000 | 25 700 000 |
| Краткосрочные обязательства, руб. | 19 856 000 | 24 202 000 | 26 700 000 |
| Долгосрочные обязательства, руб. | 38 000 | 0 | 0 |
| Капитал, руб. | 88 000 | 179 000 | 181 000 |
| Прибыль до вычета налогов, руб. | 640 000 | 1 200 000 | 1 450 000 |
| Чистая прибыль, руб. | 440 000 | 910 000 | 1 200 000 |
| Выручка, руб. | 238 544,08 | 274 384 | 262282,3 |
| Себестоимость продаж, руб. | 213 286 | 255 163 | 220 572 |
Для эффективной работы, предприятие ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» проанализировало какие нерудные материалы, более востребованные в 2016 г.
Рисунок 2.2 – Схема показателей (%) количества перевозимого груза за 2016 г.
По данным схемы, можно сказать, что потребность клиентов ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» заключается в перевозке гравийного щебня –
45 %, на втором месте гранитный щебень – 15 % и на третьем месте песочно- гравийная смесь – 9 % от общего объема перевозимого груза.
Следовательно, основные клиенты компании:
- ООО «Шепетовский гранитный карьер», Украина.
- ЗАО «Репняское карьероуправление» Ростовская область.
- ООО «Кампания Карьер Милицкого» Оренбургская область.
- ООО «Андреедмитриевский Щебзавод».
- ООО Карьер «Черек» Северная Осетия.
- ОАО «Дагнеруд» Дагестан.
- ГУП СК «Кочубеевский карьер» Ставропольский край.
- ОАО «Первая нерудная компания» Приморский край.
- ОАО «Национальная нерудная компания» Краснодарский край.
- ОАО «Гранит-Кузнечное» Ленинградская область.
Так же был проведен анализ прибыли от оказания услуг.
Таблица 2.4 – Прибыль от оказания услуг ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»
| Услуга | Прибыль | ||
| 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | |
| Осуществление международных перевозок, тыс. руб. | 42000 | 36000 | 35000 |
| Осуществление внутренних перевозок, тыс. руб. | 53000 | 60000 | 68200 |
| Консультирование по оформлению таможенных документов ,тыс. руб. | 7500 | 9600 | 5025 |
| Осуществление услуг по страхованию грузов, тыс. руб. | 4300 | 5000 | 1536 |
| Консультирование по схемам погрузки и доставки грузов, руб. | 8200 | 4600 | 2326 |
| Итого | 115000 | 115200 | 112 087 |
Таким образом, на основе произведенного анализа, можно выделить следующие основные проблемы в деятельности компании ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»:
- 1 Получение в неполном объеме предприятием прибыли от своей деятельности
- 2 Заниженная производительность труда (возможно, в связи с низкой квалификацией персонала)
- 3 Отсутствие роста потребления услуг на аренду, ремонт вагонов, ж.д. путей, отстой вагонов и в следствии невыполнение плановых показателей
При анализе логистической деятельности предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ», были получены данные о качественном составе работников предприятия за период 2014–2016 годов. Полученные данные представлены в таблице 2.5
Таблица 2.5 – Качественный состав трудовых ресурсов предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»
| Показатели | Количество, чел. | Удельный вес, % | ||||
| 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Группа работающих по возрасту, лет | ||||||
| От 21 до 30 | 5 | 7 | 11 | 23,80 | 28 | 29 |
| От 31 до 40 | 6 | 5 | 8 | 28,5 | 20 | 21,62 |
| старше 40 | 10 | 13 | 16 | 47,61 | 52 | 43,24 |
| Итого | 21 | 25 | 37 | 100 | 100 | 100 |
| По полу | ||||||
| Мужчины | 15 | 17 | 22 | 71,42 | 68 | 59,45 |
| Женщины | 6 | 8 | 15 | 28,58 | 32 | 40,55 |
| Итого | 21 | 25 | 37 | 100 | 100 | 100 |
| По образованию | ||||||
| Средне специальное | 12 | 13 | 16 | 57,14 | 52 | 43,24 |
| Другое образование (среднее и т.д.) | 2 | 4 | 8 | 3,53 | 16 | 21,62 |
| Высшее | 7 | 8 | 13 | 33,3 | 32 | 35,14 |
| Итого | 21 | 25 | 37 | 100 | 100 | 100 |
| По трудовому стажу | ||||||
| До 5 | 6 | 7 | 9 | 28,57 | 28 | 24,32 |
| от 5до10 | 6 | 7 | 11 | 28,57 | 28 | 29,72 |
| от 10 до 15 | 3 | 4 | 8 | 14,28 | 16 | 21,62 |
| от 15 до 20 | 5 | 6 | 7 | 23,8 | 24 | 18,91 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Свыше 20 | 1 | 1 | 2 | 4,76 | 4 | 5,40 |
| Итого | 21 | 25 | 37 | 100 | 100 | 100 |
Так, в ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» за период 2014–2016 гг. по уровню образования наибольший удельный вес занимают работники с высшим (более 30 %) и среднеспециальным образованием (более 45 %). О высоком квалификационном уровне и профессионализме специалистов предприятия говорит продолжительность работы в отрасли транспорно-экспедиционного обслуживания и в целом возрастная структура работников.
В период с 2014 года по 2016 год численность персонала по предприятию в целом увеличилась на 16 человек. В основном этот рост кадров происходит из-за весьма значительного увеличения объемов производства.
К основным производственным фондам анализируемого предприятия относятся здания, сооружения, передаточные устройства, машины и оборудование, транспортные средства, производственный и хозяйственный инвентарь и другие виды основных средств.
Анализ начнем с изучения объема основных средств, их динамики и структуры за последние 3 года – 2014–2016 гг. (табл. 2.6).
Таблица 2.6 – Анализ основных средств предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»
| Наименование группы объектов основных средств | Первоначальная (восстановительная) стоимость, тыс. руб. | Абсолютные изменения | Относительные изменения | ||||
| 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | 2015/
2016 |
2015/
2016 |
2016/
2015 |
2016/
2015 |
|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Здания | 2100 | 2240 | 2290 | 140 | 50 | 100,79 | 101 |
| Сооружения | 210 | 190 | 164 | -20 | -36 | 97,5 | 35,04 |
| Передаточные устройства | 348 |
216 |
122 |
132 |
96 |
62,07 |
56,48 |
| Транспорт | 1040 | 1096 | 1180 | 56 | 84 | 101,84 | 102,71 |
Продолжение таблицы 2.6
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Машины и оборудование |
520 |
744 |
346 |
224 |
658 |
70,84 |
64,44 |
| Производственный и хоз. инвентарь |
28 |
80 |
15 |
52 |
112 |
140,63 |
37,78 |
| Прочее | 15 | 13 | 10 | 2 | -28 | 127,27 | 50 |
| Итого: | 4261 | 4579 | 3937 | -318 | -245 | 85,59 | 82,91 |
Результаты расчетов свидетельствуют о том, что стоимость зданий, принадлежащих ООО «ТЭК ТрансНерудкавказ» постепенно увеличивается, в среднем на 1 % в год. В тоже время стоимость сооружений в 2015 году по отношению к 2014 году значительно сократилась – на 24 %, а в 2016 году по отношению к 2015 – на 43 %.
Произошло значительное сокращение стоимости передаточных устройств в 2015 году по отношению к 2014 году – на 37,93 %, в 2016 – на 43,52 %.
Также за эти годы постепенно снизилась стоимость машин и оборудования – в 2015 году на 25 %, в 2016 году – на 36,47 %.
Общая стоимость основных средств предприятия в 2015 году сократилась на 14,41 %, в 2016 году – увеличилась по отношению к 2015 году – на 17,09 %.
Анализ показал, что за три года в структуре основных средств пред-тия
ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» произошли незначительные изменения. Доля зданий возросла на 17,78 % в 2015 году и на 21,81 % в 2016 году. Доля сооружений в 2015 году увеличилась на 13,92 %, а в 2016 году сократилась на 58,74 %.
В то же время доля передаточных устройств в 2015 году, по отношению к 2014 году существенно сократилась – на 27,47 %, а в 2015 году – на 32,88%.
Подводя итоги можно сказать, что в настоящее время предприятие ОО «ТЭК ТрансНерудКавказ» является одной из немногих компанией в сфере предоставления населению и организации транспортно-экспедиционных услуг в области перевозки в городе Ростов-на-Дону. Проведенный экономический анализ деятельности компании за три года показал, что, не смотря на занимаемые компанией позиции в сфере предоставления транспортно-экспедиционных услуг, основные финансовые показатели организации снижаются. Это связанно с высокой конкуренцией на рынке транспортно-экспедиционных услуг, постоянными растущими ценами на расходные материалы – топливо и ГСМ, снижением доходной ставки на единицу продукции.
На основании полученных данных, выявленных проблем на предприятии были разработаны мероприятия по совершенствованию транспортно-экспедиционной деятельности на предприятии ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ». А также проведен SWOT-анализ.
2.3 SWOT-анализ ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»
Рассматриваемый железнодорожная компания отвечает всем установленным правилам при обеспечении качества перевозок и оказании транспортных услуг.
Инфраструктура анализируемого представляет возможность обеспечивать своевременное и качественное обслуживание парка вагонов. В ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» работает круглосуточная ремонтная зона, оперативная служба, которая состоит из механиков и охраны.
Если анализировать конкуренцию, то она наиболее интенсивно проявляется в междугородных перевозках. Наличие конкуренции в этой сфере ‒ это положительный момент для получателя услуги, ведь, несмотря на инфляцию, она заставляет некоторых перевозчиков незначительно повышать тарифы или даже их сдерживать.
Но необходимо наряду с положительными моментами выделить и проблемы, с которыми сталкиваются транспортные предприятия. Среди множества проблем основные – постоянная потребность в оборотных средствах, которых не хватает; нет информации об изменении потребностей на рынках (фактических и потенциальных) сбыта; нет единой маркетинговой стратегии; цены на транспортную продукцию не соответствуют реальным издержкам производства; отсутствие системы, позволяющей укреплять взаимосвязь между транспортным предприятием и его клиентурой ‒ потребителем услуг. Указанные проблемы не позволяют транспортно-экспедиционным предприятиям общего пользования вывести их производственно-хозяйственную деятельность на конкурентоспособный уровень. Эти же проблемы являются тормозом при формировании конкурентных преимуществ предприятия.
При анализе конкурентов ООО «ТЭК ТансНерудКавказ», фирме в первую очередь нужно знать своих конкурентов, их методы работы на рынке. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, и это самый очевидный фактор внешней среды. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия.
Главной проблемой для ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» является то обстоятельство, что сложно выявить всех конкурентов, а также сложно наблюдать за всеми, так как их очень много.
Данный анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением.
На рынке транспортных услуг основные угрозы и риски можно охарактеризовать следующими факторами.
- 1 Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Приобретает большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие методы борьбы
- 2 Значительное удорожание и/или дефицит сырья, материалов и комплектующих для железнодорожного транспорта
Но при этом существуют возможности:
- — возможность расширения сбыта за счет увеличения объемов грузоперевозок на региональных и международных рынках;
- — возможность привлечения новых клиентов за счет увеличения собственной рекламной политики;
Отметим слабые стороны в особенностях текущего состояния пред-тия ООО «ТЭК ТранснерудКавказ», оказывающие негативное влияние:
- 1 У предприятия возникают финансовые затруднения в связи с неплатежеспособностью клиентов, предприятие склонно работать с традиционной клиентурой независимо от ее нынешней платежеспособности, не намереваясь уходить с непрерывных сфер деятельности
- 2 Не имеет хорошо поставленной коммерческой службы, а маркетинг и планирование не охвачены организационной структурой предприятия
- 3 У фирмы налицо недостаток рекламной деятельности
- 4 Снижается общее количество клиентов и, в тоже время, недостаточно ведется поиск новых клиентов
Положительными факторами текущего состояния предприятия являются:
1 ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» обладает парком вагонов, марка и вид которых очень удобны для транспортировки груза
2 Конкурентоспособные и экономически обоснованные тарифы на предлагаемые виды грузоперевозок
3 Информационное обеспечение деятельности позволяет обеспечить транспорту обратную загрузку, выбор оптимального маршрута движения с учетом графика заказов
4 ООО «ТЭК ТранснерудКавказ»» обеспечивает кредитную форму расчетов за сервисные услуги технического характера на территории России и в странах СНГ по кредитным картам.
После определения сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз со стороны внешней среды, и присущей внутренней составляем итоговую матрицу SWOT–анализа в таблице 2.7 проставив рейтинговую оценку от 1 до 6 каждому фактору.
Таблица 2.7 – Матрица SWOT-анализа ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | ||
| Рейтинг | Параметр | Рейтинг | Параметр |
| 1 | Удобное расположение предприятия | 1 | Недостаток рекламной деятельности |
| 2 | Хорошее информационное обеспечение деятельности | 2 | Финансовые затруднения в связи с неплатежеспособностью клиентов. |
| 3 | Парк автомобилей марки и вида удобной для транспортировки грузов между городами | 3 | Неудовлетворительный поиск новых клиентов. |
| 4 | Обоснованные тарифы на предлагаемые виды грузоперевозок. | 4 | Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия |
Продолжение таблицы 2.7
| 5 | Организационная структура, которая позволяет справляться с объемом работ и полностью выполняет все виды деятельности необходимые для эффективной работы предприятия (управление финансами, оказание транспортных услуг | ||
| 6 | Кредитная форма расчетов | ||
| ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗЫ | ||
| Рейтинг | Параметр | Рейтинг | Параметр |
| 1 | Развитие новых ниш рынка, увеличение объемов грузоперевозок на региональных и международных рынках | 1 | Усиление конкуренции на рынке. |
| 2 | Внедрение автомобильного транспорта , для создании услуги «дверь-дверь» | 2 | Значительное удорожание и/или дефицит сырья, материалов и комплектующих для парка вагонов. |
| 3 | Возможность привлечения новых клиентов за счет увеличения собственной рекламной политики | 3 | Падение массового спроса из-за финансового кризиса. |
| 4 | Высокие законодательные таможенные тарифы |
ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» имеет очень большие возможности для транспортной деятельности, проявляет заинтересованность в повышении спроса на грузоперевозки, расширяет границы своей деятельности (расширяет свой парк вагонов, ассортимент предоставляемых услуг, а также географию перевозок). При этом в настоящее время рынок грузоперевозок, быстро насыщаясь фирмами-перевозчиками и испытывая интенсивное давление рекламы, окончательно приобрел черты высоко конкурентного. В этих постоянно ожесточающихся условиях хозяйствования крайне важными для успешного развития бизнеса становятся меры по оптимизации расходов, поиск новых форм решения вопросов жизнедеятельности предприятия, способных принести доход.
Можно отметить, что своевременный анализ факторов микро-и макросреды предприятия позволит фирме объективно и наиболее точно обеспечить выделение наиболее сильных и слабых сторон деятельности. При этом хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм.
Таким образом, SWOT-анализ позволяют указать следующие перспективные направления в деятельности ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»:
- — стремиться к дальнейшему решения проблем оптимизации количества и структуры транспортного парка;
- — приложить все усилия для того, чтобы сохранить прежних клиентов;
- — необходимо увеличить объем оказываемых услуг на региональном, а также международном рынках;
- — необходимо усовершенствовать систему договорных отношений, а также тарифную политику для повышения привлекательности ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» для потребителей услуг;
- — необходимо снижать затраты организации;
- — необходимо совершенствовать организацию перевозок;
- — необходимо расширять рекламную политику предприятия.
На основании проведенного анализа финансовой деятельности предприятия, и анализа системы, отражающей логистическую деятельность компании, внесем предложение, которое заключается во введении дополнительной функции, как перевозка автомобильным транспортом. Данное мероприятие должно способствовать улучшению состояния дел в области оказания услуг на железной дороге, которая завоевывает все большую популярность в бизнес среде.
Страницы: 1 2 3
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
В современных рыночных условиях, в часто нестабильной экономической ситуации в стране, каждая компания старается выжить и найти современные меры по разрешению возникающих проблем на пути её функционирования. И таким мерами, до недавнего времени, считались компьютерные технологии, однако сегодня ситуация изменилась и лидирующую позицию занимают достижения в области логистики.
Для того чтобы минимизировать общие затраты ресурсов организации перед логистикой стоит задача, которая заключается в оптимизации внутренних и внешних материальных потоков, информационных и финансовых потоков, а также реанимирование бизнес-процессов организации.
Суть общих целей логистики заключается в том, что потребитель получает товар, который соответствует, качеству и указанному количеству, а также оговоренному времени и месту доставки. И, конечно же, огромную роль здесь играет надёжный поставщик, с высоким сервисом обслуживания клиентов (как на начальном этапе продажи товара, так и после), с использованием минимальных затрат. Рассмотренные аспекты определили актуальность выбранной темы курсовой работы.
Цель курсовой работы заключается в разработке предложений по совершенствованию логистической деятельности компании (на примере ООО «Автобаза СУМ-2»).
Чтобы достичь поставленную цель необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть понятие, сущность, цели, задачи и функции логистики;
- разобрать структуру логистической деятельности компании;
- выявить современные тенденции развития логистической деятельности компании;
- дать компании организационно-экономическую характеристику;
- провести анализ и оценить основные направления логистической деятельности компании;
- разработать рекомендации по совершенствованию логистической деятельности и рассчитать их эффективность.
Объектом курсовой работы выступает логистическая деятельность ООО «Автобаза СУМ-2».
Предметом работы являются методы и инструменты совершенствования логистической деятельности на исследуемом предприятии.
В работе применялись такие методы исследования как анализ, синтез, методы сравнения показателей.
Практическая значимость курсовой работы состоит в том, чтобы разработать предложения по совершенствованию логистической деятельности как неотъемлемого фактора повышения эффективности функционирования компании (на примере ООО «Автобаза СУМ-2»).
Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
1.1 Логистическая деятельности компании, ее цели, задачи и функции
На протяжении всего существования населения земли продукты, в коих нуждаются люди, как правило, не изготавливаются там, где они необходимы людям, или же элементарно недосягаемы в то время, когда они в них остро нуждаются. Все это вызывает острую необходимость в транспортных поставках ресурсов и промышленных продуктов.
Перемещение материальных потоков, позже нашедшее отблеск в термине «логистика», сочетает экономическую работу людей с античных лет.
Сам термин «логистика» имеет истоки от греческого слова «logistike», собственно что значит «мышление, расплата, целесообразность» [34]. Римляне воспринимали значение данного термина как «распределение товаров питания». В Византии логистику считали методикой организации военнослужащего обеспечения и управления армией [2].
Исторически логистика развивалась как военнослужащая дисциплина. Данный термин применялся в IX веке нашей эпохи в Византии, и отображает, в настоящем четкую, согласованную работу тыла по обеспечиванию войск всем важным, т. е. работу, которая считается важным элементом боевого фурора [10]. Начало широкого применения логистики в экономике приходится на 60 – 70-е годы XX века и связано с достижениями в области коммуникационных технологий.
С тех времен логистика преодолела некоторое количество рубежей собственного становления. Бесспорно, с что нужно согласиться с систематизацией рубежей, предложенными М. Н. Григорьевым и С. А. Уваровым [11]:
— 1-ый период приходится на 60-70-е годы XX века. К данному времени компания, применив, в собственной практике практически все производственные резервы для наращивания выгоды, находила информаторов последующего наращивания практики рационального рассредотачивания в предложении. На практике это значило становление складских помещений, а еще динамических комплексов транспортных средств, которые, в конечном счете, обеспечивают непрерывность поставок.
— на втором этапе, в 70 – 80-е годы логистика приобретает сложный характер. Отдельные задачи логистики сводятся воедино и обхватывают целый репродуктивный цикл [11].
— 3-ий период приходится на 90-е годы XX века. На рассматриваемом рубеже складываются логистическая система «точно в срок» на базе информации и оптимизации изготовления. По этой причине логистика становится сильным конкурентным звеном компаний.
— современный период становления логистики связан с глобализацией, при которой логистические связи и процессы обхватывают всю крупную экономику.
В одно и тоже время с развитием логистики в рамках финансовой работы происходит становление научного взгляда к ее определению. В реальное время в экономике есть ряд методик к определению содержания логистики.
Логистика – процесс управления перемещением и сбережением сырья и готовой продукции в хозяйственном обороте с этапа уплаты средств поставщикам до этапа получения средств от покупателей [9].
В логически санкционированных цепочках цена продуктов в конечной точке ниже цены тех же продуктов при недоступности логистического подхода. Данный прогноз демонстрирует открытый финансовый эффект от применения логистики в экономике. Как раз вследствие этого логистику стали применить для более действенного управления материальными потоками[5].
Функциональному использованию логистики, несомненно, помог научно-технический прогресс, который устроил компьютерные технологии и мгновенную связь наиболее дешевыми. Это разрешило нам наблюдать за
Материальными и информационными потоками, управляя ими на всех шагах перемещения.
Материальные потоки складываются в итоге работы всевозможных компаний и организаций, которые изготовляют и потребляют тот или же другой продукт, дают или же используют то или же другое предложение.
Ключевую роль в управлении материальными потоками играют следующие компании и организации [1]:
- транспортные компании общего пользования, различные экспедиционные компании;
- компании оптовой торговли, осуществляющие комплекс логистических операций с товарами;
- коммерческие и посреднические организации, которые не работают с товаром, но оказывают услуги по организации оптового оборота;
- изготовители, чьи склады сырья и готовой продукции выполняют разнообразные логистические операции [3].
Силами данных компаний и организаций складываются материальные потоки, а именно исполняется и контролируется процесс товародвижения.
Любой из перечисленных членов логистического процесса практикуется на претворении в жизнь какой-нибудь группы логистических функций. В данном случае термин «функция» в последующем станет пониматься как совокупность поступков, и значимо выделяться от иных поступков, которые еще имеют определенную задачу. Функция логистики – это встроенная группа логистических операций нацеленных на реализацию целей логистической системы [14].
Ведущей задачей логистики считается оптимизация внутренних и наружных материальных потоков, а еще связанных с ними информационных и денежных потоков, оптимизация бизнес-процессов с целью минимизации совокупных расходов ресурсов.
Задача логистики – гарантировать покупателю продукцию в необходимое время и в подходящем пространстве при наименьших расходах логистических операций и применяемых производственных ресурсов [4].
Цель логистической деятельности считается достигнутой при соблюдении условий:
- нужный продукт;
- необходимое качество;
- в необходимом количестве доставлен;
- в нужное время;
- в нужное место;
- с минимальными затратами.
Суть традиционного определения совокупных целей и функции логистики заключается в том, собственно, что покупатель обязан получить нужные по качеству и численности продукты, в необходимое время, в подходящем пространстве, от достоверного поставщика с неплохим уровнем сервиса (как до реализации продукции и впоследствии нее) и при данном уровне совокупных расходов [6].
Объектом логистического управления считаются потоки, потоковые процессы и всевозможные процессы, связанные с перемещением.
Предметом изучения логистики считается оптимизация материальных потоков, всевозможных предложений и связанных с ними денежных и информационных потоков [13].
Логистическая функция дает собой интегрированную группу логистических операций, однородных по цели данных операций и видно отличающихся от иных типов операций.
Определим функции логистики:
- формирование экономических отношений поставщиками товаров или оказание услуг;
- определение объемов и направлений материальных потоков;
- перспективная оценка потребностей в перевозках;
- разработка, размещение и организация складирования;
- управление запасами в сфере обращения;
- внедрение системы качества в компании.
Логистическая деятельность носит комплексный характер и простирается с момента возникновения потребностей компании до момента реагирования на эту потребность.
Логистическое управление компанией можно определить, как сквозное (интегрированное) управление бизнес-процессами по продвижению продукции и сопутствующих потоков от источника его возникновения до конечного потребителя с целью достижения максимальной эффективности деятельности компании [8].
Качество логистического обслуживания – это удовлетворение потребностей потребителей, выраженное в надлежащем выполнении заказов, отсутствии ошибок, эффективном предоставлении услуг и постоянном стремлении к повышению уровня обслуживания потребителей, стандартов, надлежащие выполнение условий договора [4].
Система управления логистическими услугами основана на следующих основных принципах: ориентация на клиента; ориентация на предотвращение ошибок и сбоев; ориентация на постоянное совершенствование.
Для систематизации логистических процессов, а также внедрения логистического управления в повседневную деятельность компании, необходимо создание самостоятельного подразделения в организационной структуре компании – службы логистики, которая находится в прямом подчинении руководства компании [9].
1.2 Структура логистической деятельности компании
Участниками или же подсистемами логистической системы считаются все имеющие место быть существующие филиалы фирмы, а еще подрядчики (банки, страховые фирмы, поставщики, торговцы и другие), отношения среди которых уточняются при помощи следующих связей: автотранспорт, склад, кадровые службы, отделы обеспечения, обслуживание и др. [5].
Следовательно, они включают в себя [7]:
— подсистему закупок (поставок). Активным предназначением предоставленной подсистемы считается обеспечивание поставки материала в логистическую систему. Поставка заключается в перевозке сырья, девайсов, вспомогательных частей, оформлении контракта с поставщиками, выборе поставщика, оформлении заказа и др.;
— производственную подсистему. Производство — конкретная перемена физико-химических и геометрических качеств материала с целью получения конечной продукции. Данная подсистема воспринимает вещественный поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выполнения всевозможных технологических операций, превращающих вещь труда в продукт труда;
— логистический подход к производству заключается в минимизации совместной себестоимости продукции;
— подсистема продаж. Сбыт продукции подключает перевозку продукции, выбор типа автотранспорта, выбор перевозчика (экспедитора), заключение контракта с заказчиками (потребителями), сервисное сопровождение и т. д. Данная подсистема гарантирует выбытие материального потока из логистической системы [47].
Эти подсистемы связаны меж собой в единственной логистической системе фирмы надлежащими операциями, показанными на рисунке 1.
Рисунок 1.1 – Подсистема продаж [4]
Бесспорно, что составляющие логистических систем различного свойства, но в то же время они совместимы.
Сопоставимость гарантируется единством цели, которой подчинено функционирование всякого из составляющих логистической системы. Интеграция цели и очередности операций выстраивает их в логистическую цепочку [16].
Слияние всех подсистем в единственную логистическую систему фирмы предусматривает специфику и сферу работы фирмы. Бесспорно, что сборка данных составляющих станет варьироваться в зависимости от того, какой компанией, какой работой она увлекается. Этим образом, компании, специализирующиеся созданием, имеют расширенную производственную подсистему логистики.
Транспортные фирмы в структуре логистической системы подчеркивают работу в области логистики перевозок, упаковки и др.
Специальные логистические фирмы более обширно представлены подсистемой автотранспорта, логистическим обслуживанием, складской логистикой.
В передовых критериях западные исследователи выделяют некоторое количество типов логистики, обозначенных на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 – Виды логистики, выделяемые западными специалистами [23]
Не лишь только методологический, но и практический смысл при исследовании логистических систем содержит их классификация.
Это разрешает обнаружить логистическую систему фирмы, квалифицировать возможности ее последующего становления, а еще спроектировать новшества [8].
Есть еще транспортная логистика, которая, по сущности, считается обязательной частью всех 3-х типов логистики.
Обязательной частью всех типов логистики считается еще обязательное присутствие логистического информационного потока, который подключает в себя сбор данных о поступлении продуктов, их передачу, обработку и классификацию с дальнейшей выдачей готовой информации.
Ведущие звенья логистической цепи показаны на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 – Основные звенья логистической цепи [24]
Любое звено логистической цепи имеет собственные составляющие, которые, в общем, образуют материальную базу логистики. Материальные составляющие логистики включают транспортные способы и объекты, складирование, связь и управление. Логистическая система, конечно, обхватывает кадры, т. е. тех служащих, которые делают все поочередные операции [20].
Первостепенной из ведущих задач логистики заключается еще в разработке встроенной действенной системы регулировки и контроля материальных и информационных потоков, обеспечивающей высочайшее качество поставки продукции.
Данная задача плотно связана с решением, которые показаны на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4 – Проблемы, возникающие при создании интегрированной эффективной системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков [7]
На основании современных задач логистики различают 2 типа ее функций: оперативные и координационные. Оперативный тип данных функций связан с конкретным управлением перемещением материальных активов в секторах обеспечения, изготовления и рассредотачивания и по существу аналогичен классическому логистическому обеспечиванию [31].
Функции обеспечения включают управление перемещением сырья, материалов, частей или же припасов готовой продукции от поставщика или же пункта покупки к производственным мощностям, складам или же торговым складам.
Функции управления рассредотачиванием продукции обхватывают оперативную компанию потоком конечной продукции от производителя к покупателям [6].
К функциям логистической координации относятся: выявление и исследование нужд в материальных ресурсах всевозможных фаз и частей производства; исследование рынков, где функционирует компания, и прогнозирование поведения иных источников данных рынков; обработка данных, касающихся заявок и необходимостей клиентуры [44].
По масштабам работы логистические системы разделяются на макрологические системы и микрологические системы.
Макрологическая система подключает фирмы и промышленные организации, снабженческо-сбытовые структуры и транспортные организации всевозможных ведомств в различных областях. В качестве таких возможно рассматривать транснациональные компании, трансконтинентальные компании, региональные промышленные объединения, территориальные производственные компании [36].
Создание макрологических систем и управление ими содействует разрешению таких задач, которые показаны на рисунке 1.5.
Рисунок 1.5 – Задачи, решаемые с помощью макрологических систем и способов управления ими [27]
По активному предназначению микрологические системы разделяются на системы первого и второго значения [10]:
1. микрологическая система первого значения отображает логистику фирмы, включая как внутреннюю производственную работу фирмы, например и его наружные контакты, и связи.
2. микрологическая система 2-го значения отображает внутрипроизводственную логистику, которая интегрирует процессы планирования изготовления, реализации и обеспечения, транспортировки, складских и погрузочно-разгрузочных операций фирмы.
Макрологическая система, с точки зрения стратегических целей фирмы и оптимизации ведущих оперативных процессов, обхватывает сферу работы отдельной фирмы и гарантирует заключение локальных вопросов в рамках отдельных активных составляющих логистических систем.
На уровне макрологистики выделяется три вида ЛС [7]:
— логистические системы с прямыми связями. В данных логистических системах материальный поток осуществляется именно от производителя к покупателю, минуя посредников.
— эшелонные логистические системы. В этих системах на пути материального потока есть один посредник.
— гибкие логистические системы. Тут перемещение материального потока от производителя продукции к ее покупателю имеет возможность реализоваться как напрямую, так и с посредниками.
На микроуровне логистическую систему, возможно, предположить в виде таких подсистем как [11]:
— закупка. Подсистема, обеспечивающая поступление материала в логистическую систему;
— планирование изготовления и управления. Данная подсистема воспринимает финансовый поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выполнения всевозможных технологических операций, превращающих вещь труда в продукт труда;
- дистрибутив. Подсистема, обеспечивающая отток финансовых потоков логистической системы: метрологическая система [25].
Интегративные свойства – логистическая система владеет интегративными свойствами, которые не характерны ни одной из составляющих в отдельности. Это возможность поставить необходимый продукт, в необходимое время, в подходящем пространстве, важного свойства, с наименьшими расходами, а еще это способность приспосабливаться к изменяющимся условиям находящейся вокруг среды.
Выводы по первой главе.
Логистическая система носит комплексный подход и простирается с этапа появления нужд фирмы до этапа реагирования на данные нужды.
Для классификации логистических процессов, а еще внедрения логистического управления в ежедневную работу фирмы, нужно создание автономного филиала в организационной структуре фирмы – службы логистики, которая располагается в прямом руководстве управления фирмы.
Используя логистические способы к закупкам, производству и рассредотачиванию продукции, возможно, достичь значимого понижения совокупных расходов. Это разрешает понизить конечную цену продукции, что, в свою очередь, обеспечит доступность подходящего продукта по необходимой стоимости в подходящем числе и нужном месте, в необходимое время для наших покупателей. Можно ожидать, что XXI век будет веком логистики [43].
2. АНАЛИЗ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «АВТОБАЗА СУМ-2»
2.1 Организационно – экономическая характеристика компании
Общество зарегистрировано 26 сентября 2003 года, свидетельство о регистрации № 1032501339496.
Уставный капитал: 2100000 рублей.
Место нахождения: г. Владивосток, ул. Деревенская, д.14, офис 27.
Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» [42].
Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости их долей в уставном капитале.
Участники общества, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части своих акций в уставном капитале компании.
Компания имеет в собственности обособленное имущество, записанное на его самостоятельном балансе, может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права от своего имени, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Основной вид деятельности компании ОКВЭД:
- торговля оптовая крупами.
Дополнительные виды деятельности:
- оптовая торговля;
- торговля оптовая кофе, чаем, какао и пряностями;
- розничная торговля косметическими и товарами личной гигиены в специализированных магазинах;
- розничная торговля непродовольственными товарами, не включенными в другие группировки;
- торговля оптовая шоколадом и сахаристыми кондитерскими изделиями;
- регулярные грузовые перевозки наземным транспортом городские;
- деятельность автомобильного грузового транспорта;
- прочая вспомогательная деятельность, связанная с транспортом.
Организационная структура управления ООО «Автобаза СУМ-2» представлена на рисунке 2.1.
Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]
Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Автобаза СУМ-2»
Высшим органом управления ООО «Автобаза СУМ-2» являются учредители, в количестве двух человек.
Исполнительным органом ООО «Автобаза СУМ-2» является директор, который руководит текущей деятельностью, назначается и освобождается общим собранием участников.
В своей деятельности директор подотчетен Общему собранию участников ООО «Автобаза СУМ-2».
Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Автобаза СУМ-2» за 2017 – 2018 годы приведен в таблице 1 и 2.
Таблица 2.1 – Отчет о финансовых результатах деятельности ООО «Автобаза СУМ-2»
|
Наименование показателя |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
2018 г. |
Сравнение 2014 и 2018 г; % |
|
Выручка (тыс. руб) |
6592 |
5612 |
9545 |
9263 |
2301 |
Сократилась на 65.09% |
|
Расходы по обычной деятельности (тыс. руб) |
— 6481 |
— 8400 |
— 9450 |
— 9080 |
— 4343 |
Сократились на 32.99% |
|
Проценты к уплате |
— |
— |
— |
— |
(-) |
— |
|
Прочие доходы (тыс. руб) |
88 |
— |
— |
— |
3 |
Сократились на 96.59% |
|
Прочие расходы (тыс. руб) |
— 67 |
— 63 |
— 74 |
— 56 |
— 47 |
Сократились на 29.85% |
|
Налог на прибыль (доходы) (тыс. руб) |
— |
— |
— |
— |
— 37 |
— |
|
Чистая прибыль (убыток) (тыс. руб) |
132 |
— 2851 |
21 |
127 |
— 2123 |
Сократилась на 1708.33% |
Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]
Данные в таблицах 2.1 и 2.2 получены из формы отчетности «Отчет о финансовых результатах» и формы «Бухгалтерский баланс» ООО «Автобаза СУМ-2» за 2014 – 2018 годы.
Так, выручка в 2018 году снизилась на 65,09 % (на 4291 тыс. руб.), что свидетельствует о снижении темпов развития компании.
Негативным фактором, повлиявшим на снижение темпов развития, стало увеличение расходов, которые не могли покрыть доходы.
Прочие расходы были сокращены в 2018 году на 29,85% за счет сокращения расходов на содержание резервов. Также на снижение прочих расходов повлияло снижение средней численности работников на одного, так как снизилась стоимость заработной платы.
Таблица 2.2 – Бухгалтерский баланс компании ООО «Автобаза СУМ-2»
|
Наименование показателя |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
2018 г. |
|
АКТИВ |
|||||
|
Материальные внеоборотные активы |
— |
— |
— |
— |
— |
|
Нематериальные, финансовые и др. внеоборотные активы (тыс. руб) |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
Запасы (тыс. руб) |
1140 |
— |
227 |
294 |
— |
|
Денежные средства и денежные эквиваленты (тыс. руб) |
320 |
342 |
125 |
238 |
54 |
|
Финансовые и др. оборотные активы (тыс. руб) |
3023 |
1044 |
1026 |
846 |
— 400 |
|
БАЛАНС (тыс. руб) |
4489 |
1391 |
1383 |
1483 |
-341 |
|
ПАССИВ |
|||||
|
Капитал и резервы (тыс. руб) |
4186 |
1335 |
1356 |
1483 |
— 641 |
|
Долгосрочные заемные средства (тыс. руб) |
— |
— |
— |
— |
300 |
|
Другие долгосрочные обязательства |
— |
— |
— |
— |
— |
|
Краткосрочные заемные средства |
— |
— |
— |
— |
— |
|
Кредиторская задолженность (тыс. руб) |
303 |
56 |
27 |
— |
— |
|
Другие краткосрочные обязательства |
— |
— |
— |
— |
— |
|
БАЛАНС (тыс. руб) |
4489 |
1391 |
1383 |
1483 |
— 341 |
Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]
Из баланса следует, что запасы в 2017 году по сравнению с 2014 годом сократились на 65,44%.
В 2018 году капитал и резервы компании пошли в минус. В 2014 году они составили 4186 тыс. рублей, а в 2018 году (-641) тыс. рублей, поэтому капитал и резервы сократились на 84,69%.
Баланс Актив и Баланс Пассив так же сократились на 64.6%.
Но кредиторская задолженность, которая в 2014 году составляла 303 тыс. руб. с годами постепенно сокращалась и к 2018 году исчезла совсем.
Так же автобаза имеет свой собственный автопарк. Автопарк включаем в себя 5 седельных тягачей и 3 рефрижератора, на которых перевозятся как продукты, так и тяжелые строительные грузы.
Таблица 2.3 – Автопарк ООО «Автобаза СУМ-2»
|
Наименование машин |
Марка |
Гос. № |
Год выпуска |
Номер двигателя |
Номер шасси |
Грузоподъёмность; кг |
|
Сед. тягач |
КРАЗ 256 |
X168 CM |
1989 |
35199 |
KO 666389 |
12000 |
|
Сед. тягач |
КАМАЗ 53212 |
B 892 EX |
1995 |
74010030667 |
S 1077619 |
10 000 |
|
Сед. тягач |
КАМАЗ-5410 |
B 890 EX |
1993 |
74010061604 |
P 1042725 |
20 000 |
|
Сед. тягач |
КАМАЗ 65116 |
B 889 BX |
2007 |
740300758985 |
XTC 6511 |
7 700 |
|
Рефрижератор |
ISUZU ELF |
P 624 EM |
1989 |
4HL 1-996411 |
NPR 817000359 |
1 400 |
|
Рефрижератор |
TOYOTA DYNA |
C 552 EC |
1988 |
NOЧС-14051 |
XZU-0001566 |
2 000 – 3 500 |
|
Рефрижератор |
ISUZU FORVARD |
A 057 HT |
1990 |
6 HL 1312562 |
FRR35J4S7000927 |
12 495 |
|
Сед. тягач |
КАМАЗ-5410 |
B 889 EX |
1993 |
7401020080801 |
P 1048268 |
20 000 |
Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]
В целом, работу компании можно считать неэффективной, о чем свидетельствует снижение выручки на 65.09 %.
Негативные факторы, повлиявшие на снижение доходов [12]:
- некомпетентность сотрудников в логистике;
- неэффективная работа;
- в компании отсутствует автоматизированный учет.
- под неэффективной работой понимается:
- недобросовестность водителей;
- большой объем работы в отделе бухгалтерии, следовательно, некоторые заказы могут обрабатываться не вовремя.
Также значительное влияние на работу компании оказывает внешняя среда, а именно конкурентное влияние.
Влияние поставщиков сильнее, если возникают следующие факторы [25]:
- затраты на производство играют важную роль для покупателя;
- поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не связанных интенсивной конкуренцией;
- продукты поставщиков дифференцированы так, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;
- покупатели не являются важными клиентами для поставщиков, то есть, поставщики не замкнуты на определенную отрасль;
- поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;
- существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя с одним или несколькими поставщиками.
Важнейшей и влияющей силой отраслевой конкуренции для ООО «Автобаза СУМ-2» является – рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующим по значимости является конкуренция между существующими фирмами (30% влияния).
Остальные три силы, хотя и оказывают влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с вышеупомянутыми двумя незначительны (около 10%).
Поэтому основной маркетинговой стратегией является борьба за потребителя.
Рассмотрим направление деятельности ООО «Автобаза СУМ-2» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции Майкла Юджина Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары – заменители, угроза новых компаний, поставщики и покупатели.
Исходя из этого, можно распределить вышеуказанные силы по степени доминирования [26].
Для лучшего понимания деятельности компании и ее позиции на рынке автотранспортных услуг, необходимо провести SWOT-анализ (таблица 2.4).
Таблица 2.4 – SWOT-анализ ООО «Автобаза СУМ-2» 2018 год
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]
Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявление возможностей и рисков для компании со стороны рынка.
На основе этого анализа, можно разработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как [40]:
- анализ потенциальных клиентов компании;
- анализ конкуренции;
- разработка новых услуг;
- анализ продвижения услуг;
- ценообразование;
- прогнозирование;
- позиционирование.
Целесообразность и рентабельность расширения компании ООО «Автобаза СУМ-2» обусловлена следующими факторами:
- наличия отличительной черты – «второй заказ со скидкой 5%»;
- наличия пространства для расширения сети;
- рост целевой аудитории;
- имеется большее число лояльных покупателей в ООО «Автобаза СУМ-2».
Таким образом, из-за отсутствия вложений, отсутствия отдела логистики и компетентного персонала, можно сказать, что компания находится в кризисе.
Если не принять меры по снижению затрат, на которые тратятся большие суммы, которые можно было бы потратить на улучшение качества перевозок или открытие нового отдела, с более грамотным персоналом, то в ближайшее время компания закроется.
Это означает, что финансовая зависимость общества от внешних источников финансирования очень высока. Поэтому в дальнейшем будут разработаны рекомендации по совершенствованию логистической деятельности и расчету ее эффективности для дальнейшей работы компании [14].
2.2 Анализ и оценка основных направлений логистической деятельности компании
При выборе стратегии управления закупками логистический сектор ООО «Автобаза СУМ-2» должен руководствоваться сразу несколькими критериями. К ним относятся [16]:
- снижение затрат, вызванных поставкой сырья;
- минимизация средств, замороженных в запасах сырья;
- обеспечение необходимого качества продукции, логистическое обслуживание;
- минимизация закупочных цен;
- увеличение оборота запасов;
- улучшение условий оплаты от поставщиков;
- соблюдение сроков и стоимости доставки сырья на склад;
- точное выполнение спецификации заявки поставщиками и т. д.
В ООО «Автобаза СУМ-2» задачи управления закупками формализованы как задачи принятия решений по многим критериям с точки зрения риска.
Для оптимизации закупочной деятельности на примере выбора поставщика крупы, рассмотрим метод учета различных критериев при выборе наилучшего решения при закупке материальных ресурсов на ООО «Автобаза СУМ-2» с точки зрения рисков.
Одним из наиболее эффективных методов выбора наилучшего решения по многим критериям, с учетом рисков, является метод дерева решений, которое используется в ООО «Автобаза СУМ-2».
Данный метод используется в ООО «Автобаза СУМ-2». Общий алгоритм выбора поставщика показан на рисунке 2.2.1.
Рисунок 2.2.1 – Алгоритм выбора поставщика (метод дерева решений) [17]
Следующей важной задачей в логистической цепочке поставок сегодня является доставка груза до места назначения. Образец оптимизационной модели представлен на примере поставки зерновых культур в дальнейшем ЗС. Конкретные критерии представляют собой минимизацию следующих показателей [21]:
- С – стоимости закупки товара;
- Д – издержек доставки товара;
- З – средних ожидаемых потерь в результате задержек поставки товара;
- П – издержек, связанных с просрочкой платежа;
- Б – издержек, связанных с поставкой бракованных или некачественных товаров.
Если Аi – анализируемые альтернативы (их множество конечно и представлено ниже), то в формате такой модели задача выбора наилучших решений может быть представлена как многокритериальная задача:
Кроме того, минимизация достигается путем выбора альтернативы. Необходимо определить оптимальное решение, которое оптимизирует закупку ЗС.
Он включает в себя выбор:
- посредник или изготовитель;
- доставка собственным транспортом;
- доставка с помощью транспорта поставщика [22].
Проанализированы следующие четыре альтернативы: ИС – закупка у изготовителя, доставка самовывозом;
- ИП – закупка у изготовителя, доставка транспортом поставщика;
- ПС – закупка у посредника, доставка самовывоза;
- ПП – закупка у посредника, доставка транспортом поставщика.
Для удобства иллюстрации специфики задач выбора наилучших решений с учетом рисков по многим критериям мы предполагаем, что учитываемые риски обусловлены следующими факторами:
- случайные задержки в поставке;
- случайная задержка платежа;
- случайные потери от брака.
В оптимизации по методу дерева решений реализованы процедуры свертки и блокировки. Показатели конкретных критериев, полученные после процедур свертки на последнем этапе блокирования, представлены в таблице 2.2.2 для рассматриваемой модели.
Таблица 2.2.2 – Показатели альтернатив по частным критериям (руб.) для закупочной партии ООО «Автобаза СУМ-2» 2018 год
|
С |
Д |
З |
П |
Б |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
ИС |
5000 |
16,3 |
19 |
62,95 |
160 |
|
ИП |
5000 |
25,1 |
18,3 |
76,925 |
171,25 |
|
ПС |
5050 |
16,3 |
24,25 |
78,5375 |
18,5 |
|
ПП |
5050 |
25,1 |
22,95 |
81,7625 |
15,5 |
Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]
На основании данных, представленных ООО «Автобаза СУМ-2», при выборе поставщика используется метод дерева решений, механизм которого раскрыт в абзаце на практическом примере.
Данный алгоритм дает положительные результаты по процессу поставок, о чем свидетельствует быстрый оборот материалов и готовой продукции на складах.
На данный момент компания ООО «Автобаза СУМ-2» задумывается о продаже некоторых из своих автомобилей и найме другой компании, которая предоставит свой автопарк.
Но пред этим необходимо провести анализ использования автотранспорта и выявить, от каких машин компания может отказаться.
Таблица 2.2.3 – Анализ использования транспорта за 2018 год
|
Марка машины |
Вид топлива |
Кол-во дней простоя |
Кол-во дней работы |
Кол-во дней ремонта |
|
КРАЗ 256 |
ДТ |
163 |
57 |
74 |
|
КАМАЗ 53212 |
ДТ |
109 |
118 |
26 |
|
КАМАЗ 5410 |
ДТ |
137 |
97 |
58 |
|
КАМАЗ 65116 |
ДТ |
101 |
104 |
24 |
|
ISUZU ELF |
ДТ |
128 |
89 |
36 |
|
TOYOTA DYNA |
ДТ |
98 |
122 |
13 |
|
ISUZU FORVARD |
ДТ |
133 |
79 |
31 |
|
КАМАЗ 5410 |
ДТ |
117 |
83 |
30 |
Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]
Можно рассчитать коэффициент выпуска автотранспорта по формуле Кг=АДг/АДс, где [37]:
АДг – автомобиле-дни в эксплуатационном состоянии;
АДс – списочные автомобиле-дни транспорта.
Кг = 749/986 = 0,75
Указанные показатели можно улучшить за счет повышения уровня, технической готовности автомобилей своевременно проводя профилактические и ремонтные мероприятия.
Но из таблицы 2.6 следует, что только 3 машины из 8 работают в нормальном режиме, выполняют достаточно заявок и находятся в пригодном состоянии. Из этого можно сделать вывод, что остальные 5 машин можно продать и вложить деньги в развитие компании. Это так же дает понять, что использование автопарка другой компании будет хорошим решением и снизит затраты на ремонт и содержание машин.
В компании осуществляется планирование и разработка маршрутов на определенный период. Если заказы поступили из рядом стоящих мест, то в машину будет загружено 2 и более заказов (в зависимости от веса груза и грузоподъемности машины).
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РАСЧЕТ ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ
3.1 Рекомендации по совершенствованию логистической деятельности ООО «АВТОБАЗА СУМ-2»
На сегодняшний день, при осуществлении деятельности ООО «Автобаза СУМ-2», отдел бухгалтерии старается уделить большое внимание логистике.
Приоритетами цепочки поставок являются [40]:
- формирование надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации;
- внедрение в компанию отдела логистики;
- поддержание уровня запасов материальных ресурсов на складе;
- поиск надежных, проверенных поставщиков на рынке, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;
- поддержка и повышение качества закупаемых материалов.
Выбранный способ учета по различным критериям с точки зрения риска успешно справляется с решением поставленных задач, однако данный способ не учитывает экспертное мнение сотрудников, которые принимают решение о выборе поставщика, и является достаточно трудоемким.
Ситуация во внешнеэкономической деятельности обязывает компании быть более мобильными в принятии решений. В связи с этим компании предлагается, помимо используемого метода, более простой способ оценки поставщика – рейтинг [42].
Изменение существующего экспедитора (далее – экспедитор №2) транспортно-логистическая компания ООО «Нью Вэй Лоджистик» позволит компании не только снизить стоимость доставки грузов и сроки доставки, но и решить проблему таможенного сопровождения. Дополнительным «преимуществом» сотрудничества между компаниями является информационная поддержка клиентов.
Выбор поставщика – одна из важнейших задач ООО «Автобаза СУМ-2». На выбор поставщика существенно влияют результаты работы по уже заключенным договорам, на основании которых осуществляется расчет рейтинга поставщика. Следовательно, система контроля за исполнением договоров поставки должна позволять накапливать информацию, необходимую для такого расчета.
Перед расчетом рейтинга необходимо определить, на основании каких критериев будет принято решение о предпочтении конкретного поставщика. Как правило, в качестве таких критериев используются цена, качество поставляемого товара и надежность доставки. Однако, этот список может быть шире, в частности, рассмотрим 6 критериев [34].
Следующий шаг в решении задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по запланированным критериям. При этом вес критерия в их совокупности определяется экспертным путем. Расчет рейтинга условных поставщиков будет представлен в таблице 2.7.
Предположим, что за определенный период ООО «Автобаза СУМ-2» получила от трех поставщиков один и тот же товар. Предположим также, что в будущем будет принято решение ограничить услуги одного поставщика.
Сначала необходимо оценить каждого поставщика по каждому из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку.
Для расчета рейтинга предлагается 6 критериев, значимость которых устанавливается экспертным путем [35].
Далее необходимо оценить каждого из поставщиков в контексте выбранных критериев, а затем найти произведение значимости на оценку. Вес критерия и оценка в данном случае определяются экспертным путем.
Оценка определяется путем суммирования произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитав рейтинг разных поставщиков и сравнив результаты, можно определить лучшего партнера.
Если итоговая рейтинговая оценка дает одинаковые или аналогичные результаты для двух или более поставщиков, процедура повторяется с использованием дополнительных критериев.
Расчет, проведенный в таблице 3.1, показывает, что таким партнером для ООО «Автобаза СУМ-2» является поставщик №1 и №2. Ответственный сотрудник решает ввести дополнительные критерии, в результате чего договор с поставщиком продлевается (продлевается).
Таблица 3.1 – Пример расчета рейтинга поставщика в компании ООО «Автобаза СУМ-2» 2018 год
|
Критерии выбора |
Удельный вес критерия |
Оценка критерия по 10-бальной шкале |
Произведение удельного веса критерия на оценку |
||||
|
Пост. № 1 |
Пост. № 2 |
Пост. № 3 |
Пост. № 1 |
Пост. № 2 |
Пост. № 3 |
||
|
1. Надежность поставки |
0.30 |
7 |
6 |
5 |
2.1 |
1.8 |
0.54 |
|
2. Цена |
0.25 |
6 |
8 |
6 |
1.5 |
2 |
1.5 |
|
3. Качество товара |
0.15 |
8 |
7 |
6 |
1.2 |
1.05 |
0.9 |
|
4. Условия платежа |
0.15 |
4 |
4 |
5 |
0.6 |
0.6 |
0.9 |
|
5. Возможность внеплановых поставок |
0.10 |
7 |
8 |
6 |
0.7 |
0.8 |
0.6 |
|
6. Финансовое состояние поставщика |
0.05 |
4 |
3 |
5 |
0.2 |
0.15 |
0.25 |
|
ИТОГО: |
1 |
— |
— |
— |
6.3 |
6.4 |
4.69 |
Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]
Данный способ позволит учесть опыт и личные предпочтения лица, принимающего решение о выборе, которого в настоящее время в ООО «Автобаза СУМ-2» нет, как способ выбора поставщика без учета влияния лица, принимающего решение.
Также хотим предложить внедрение ««SIMPLE-System» – базовой версии программного продукта «Genobium» для научного управления товарными остатками. Предлагается пакет оптимизации управления запасами «SIMPLE –для 1С», адаптированный для российского рынка.
Целью «SIMPLE-System» является повышение рентабельности инвестиций в запасы за счет снижения средних остатков запасов, затрат на заказы, дефицита и оптимизации ассортимента [24].
В отличие от обычной проверки остатков по всем позициям и прогнозирования спроса по каждой позиции в ручном управлении запасами, при использовании простой системы координатор запасов контролирует только используемые процедуры прогнозирования и корректирует готовые заказы путем добавления транзитных количеств товаров. «SIMPLE-System» обеспечивает более высокий уровень управления (по параметрам), и фирма может посвятить высвобождаемое рабочее время работе с клиентами, исследованиям и рекламе [32].
Простая система обеспечивает оптимальные решения в области нормирования и оперативного управления запасами. Это самое главное, потому что это самый важный актив торговой фирмы – инвентарь.
Предварительные результаты внедрения простой системы [30]:
- сокращение запасов до 50%, «SIMPLE-System» рассчитывает оптимальные нормы запасов и оперативно контролирует их, выдавая в оптимальные моменты готовые заказы на пополнение;
- снижение затрат на заказ на 20%, ведь благодаря автоматизации производства компания может посвятить свободное время работе с клиентами, исследованиям и рекламе;
- рост выручки на 20%, за счет снижения дефицита и оптимизации ассортимента, рост товарооборота в 2 раза, рост рентабельности инвестиций более чем на 50%.
«SIMPLE-System» универсальна и может быть использована во всех компаниях. Она может быть интегрирована с бухгалтерским программным обеспечением и различными клиент-серверными технологиями. В этом случае можно отправлять заказы через Интернет напрямую, без вмешательства человека.
«SIMPLE-System» – это приложение на базе Windows, которое требует использования скорости процессора не менее Pentium II, с ОЗУ не менее 64 Мб.
Наличие бухгалтерской программы для клиента является обязательным условием для обеспечения простой системы инвентарными данными.
Следует помнить, что система управления запасами это не просто компьютерная программа. Осуществление работы этой системы требует управленческой поддержки, подготовки персонала и понимания принципов управления запасами [26].
Также в ООО «Автобаза СУМ-2» большое внимание уделяется решению проблем выбора поставщика и качества поставляемого сырья.
В современных экономических условиях еще одним, но не менее важным аспектом, требующим внимания, является поставка сырья, а точнее его стоимостное выражение.
Увеличение стоимости топлива и большие расстояния делают доставку автомобильным транспортом неприемлемой, несмотря на возможность доставки «От двери до двери».
Железнодорожный транспорт рассматривается в качестве альтернативы автомобильному транспорту.
Но и здесь с 1 января 2015 года Федеральной службой по тарифам от 5 декабря 2014 года №280-т/1 г. принято решение проиндексировать ставки тарифов, сборов и платы на работы, выполняемые ОАО «РЖД», что в среднем привело к повышению тарифов на перевозку импортных грузов на 10% [33].
Транспортно-экспедиторская компания ООО «Нью Вэй Лоджистик», имеющая отдел декларирования, таможенного оформления и сектор логистики, предлагает заключить договор на транспортно-экспедиторские услуги.
Преимуществами такого сотрудничества являются [28]:
- компания ООО «Автобаза СУМ-2» располагает полной информацией о финансовой состоятельности партнера;
- расширенный пакет услуг: таможенное оформление, экспедирование по территории Российской Федерации, информационное обеспечение;
- прозрачность всех финансовых операций;
- индивидуальный подход к поиску новых транспортно-логистических решений для уменьшения стоимости доставки грузов;
- разумная цена.
Стоимость аренды автомобиля согласовывается непосредственно с владельцем и фиксируется «протоколом стоимости», для каждого вида груза и направления рассчитывается отдельно.
На сегодняшний день на рынке транспортно-экспедиторских услуг только в Забайкальском крае работает более сорока больших и малых организаций. Средняя рыночная стоимость услуг варьируется от 15 до 20 тысяч рублей за вагон, это не включает заполнение деклараций при экспорте/импорте грузов.
Средний объем перевозок ООО «Автобаза СУМ-2» за период 2017 – 2018 гг. по направлению станция Забайкальск – станция Чита 1 Забайкальская ЖД; станция Чертаново; станция Черкизово; станция Мальчики Московская ЖД; станция Кольцово Свердловская ЖД; станция Иня – Восточная Западно – Сибирская ЖД и другие, составил, по примерным подсчетам, 4080 тонн (68 вагонов) в режиме импорт.
Стоимость перевозки груза железнодорожным транспортом в режиме импорт включает в себя [38]:
- дополнительные сборы по станции (перегруз, запорно-пломбировочные устройства);
- оформление ДО1, ДО2 (документы отчета) – помещение груза в зону таможенного контроля (ЗТК) или на склады временного хранения (СВХ);
- аренда вагона (далее предоставление подвижного состава);
- железнодорожный тариф (далее провозная плата);
- вознаграждение экспедитора.
Стоимость транспортного сбора также зависит от вида груза, его тарифной классификации (1, 2 и 3 класс), количества груза, типа подвижного состава и направления транспортировки.
Классификация грузов в транспортном законодательстве – это распределение транспортируемых грузов по тарифным группам с целью установления количества транспортных платежей.
Компания ООО «Автобаза СУМ-2» использует современное программное обеспечение для более точного расчета стоимости перевозки с учетом всех вышеперечисленных факторов. Например, программа Rail-тариф [39].
Rail-тариф, позволяет рассчитать стоимость грузовых платежей с заданными параметрами, в частности: выбранный маршрут перевозки станции Забайкальск экс. – Ул. Иня Восточная, вы указываете вид грузового транспорта – 2 класс, указываете тип подвижного состава – вагон крытый и объем движения – 60 т.
Таким образом, расчет стоимости, предлагаемый ООО «Автобаза СУМ-2», позволяет клиенту точнее формировать расходы на перевозку груза.
Следующим важным этапом сотрудничества между компаниями стала разработка новых транспортно-логистических схем (далее – логистическая цепочка) для доставки грузов, что позволило бы снизить затраты.
3.2 Расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий
Сегодня совместно с сотрудниками логистического сектора компании ООО «Нью Вэй Лоджистик» разработана новая транспортно-логистическая цепочка доставки грузов для ООО «Автобаза СУМ-2».
Рассмотрим стоимость перевозки груза – риса, объем – 60 тонн. в направлении ст. Забайкальск – Чертаново Московской железной дороги.
В таблице 3.2 представлен сравнительный расчет стоимости перевозки до и после индексации цена за двух экспедиторов.
Таблица 3.2 – Расчет стоимости перевозки риса ст. Забайкальск – ст. Чертаново 2018 год
|
Наименование услуги |
Стоимость перевозки (до индексации) |
Стоимость перевозки проиндексированная |
|||
|
ООО «Автобаза СУМ-2» |
ООО «Нью Вэй Лоджистик» |
ООО «Автобаза СУМ-2» |
ООО «Нью Вэй Лоджистик» |
||
|
Дополнительные сборы на станции (тыс. руб) |
41 000 |
41 000 |
45 100 |
45 100 |
|
|
Оформление ДО1, ДО2 (тыс. руб) |
1 286,20 |
1 286,20 |
1 286,20 |
1 286,20 |
|
|
Предоставление подвижного состава (тыс. руб) |
33 650,10 |
33 650,10 |
57 273 |
57 273 |
|
|
Провозная плата |
69 503,65 |
69 503,65 |
105 581,68 |
105 581,68 |
|
|
Вознаграждение экспедитора (тыс. руб) |
5 000 |
20 000 |
5 000 |
15 000 |
|
|
ИТОГО (тыс. руб) |
150 439,96 |
165 439,95 |
214 240 ,88 |
224 240,88 |
Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]
Согласно данным таблицы, затраты по статьям 1 – 4, предоставляемые обоими экспедиторами, одинаковы. Это объясняется тем, что данные услуги предоставляются ОАО «РЖД» и согласно договору транспортной экспедиции, обе компании являются агентами, следовательно, эта часть затрат повторно представлена «зеркалом». Размер вознаграждения, каждый перевозчик устанавливает самостоятельно.
Сегодня совместно с сотрудниками логистического сектора компании ООО «Нью Вэй Лоджистик» разработана новая транспортно-логистическая цепочка доставки грузов для ООО «Автобаза СУМ-2». В 2018 году после индексации цен на железной дороге экспедитор № 2 снизил процентную ставку, поэтому разница между общими суммами составляет 10 тысяч рублей, в общем объеме перевозок разница составит 680 000 рублей. Ранее груз прибыл из Китая, пересек границу и, пройдя таможенное оформление на станции Забайкальск, выехал на станцию назначения/ конечного получателя (импорт). Эта цепь называется «Прямой».
Графическое представление транспортно-логистической цепи показано на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 – «Прямая» логистическая цепочка
Принцип новой цепочки, далее №2, заключается в разделении перевозки на две составляющие (плеча). Импортную перевозку с плечом ст. Забайкальск – ст. Забайкальск внутр. и внутригосударственную перевозку плечо ст. Забайкальск внутр. и далее до конечного грузополучателя.
Принцип логистической цепочки № 2 представлен на рисунке 3.2.
Рисунок 3.2 — Логистическая цепочка № 2
Несмотря на то, что ООО «Нью Вэй Лоджистик» – достаточно молодая компания, она зарекомендовала себя на рынке транспортно-экспедиторских услуг. Налаженное сотрудничество с владельцами железнодорожного подвижного состава (ж/д подвижного состава) дает компании преимущества во внутренних перевозках. Данный факт играет решающую роль в реализации транспортно-логистической цепочки № 2, что дает компании ООО «Нью Вэй Лоджистик» преимущество перед другими экспедиторами [35].
В таблице 3.3 представлен сравнительный расчет доставки грузов с использованием различных транспортно-логистических цепочек транспортно-экспедиторской компанией ООО «Нью Вэй Лоджистик» и ООО «Автобаза СУМ-2».
Таблица 3.3 – Расчет стоимости перевозки относительно логистических цепочек 2018 год
|
Наименование услуги |
Стоимость перевозки (прямая перевозка), руб. |
Стоимость перевозки ООО «Нью Вэй Лоджистик» метод №2, руб. |
|
|
ООО «Автобаза СУМ-2» |
ООО «Нью Вэй Лоджистик» |
||
|
Итоговая сумма по перевозке (тыс. руб) |
214 240 ,88 |
224 240,88 |
187 862,17 |
|
Стоимость перевозки объема 68 вагонов (тыс. руб) |
14 568 379,84 |
15248379,84 |
12 774 627,56 |
Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]
Исходя из полученных данных, можно видеть, что использование транспортно-логистической цепочки № 2, разработанной логистическим сектором ООО «Нью Вэй Лоджистик», позволяет снизить транспортные расходы для клиента до 77% от стоимости автомобиля. При объеме движения до 68 автомобилей общая сумма составит около 1 793 752,00 рублей.
Снижение транспортных расходов позволит ООО «Автобаза СУМ-2» значительно снизить себестоимость готовой продукции, что является одной из основных задач любой организации, получить больший доход при минимальных затратах.
Еще одним преимуществом в сотрудничестве с компанией ООО «Нью Вэй Лоджистик» является сервис. Для каждой компании создается «Личный кабинет», где клиент может контролировать: оплату транспортных услуг, на каком этапе регистрации находится автомобиль (прибытие, таможенное оформление, выпуск, отправка на станцию назначения), просматривать сопроводительные документы, загружать отчетные/закрывающие документы (акты, счета-фактуры, отчеты), отслеживать автомобили на территории РФ, т. е., клиент знает, где находится его автомобиль и что с ним происходит в режиме «онлайн», просматривает фотографии от перегрузки с китайского автомобиля на российский.
После анализа финансово-хозяйственной деятельности работу компании за отчетный период можно считать эффективной, о чем свидетельствует увеличение чистой прибыли за отчетный период на 114,23%.
Существует также увеличение рентабельности всех активов, что свидетельствует об отсутствии замороженных средств на складах в виде производственных запасов. За представленный период компания приобрела новое оборудование, тем самым улучшив качество выпускаемой продукции. В результате возрос спрос на продукцию [45].
Также на отлаженную работу в процессе купли-продажи продукции повлияли методы, используемые компанией при выборе поставщика. Поскольку компания работает с иностранными поставщиками, это имеет большое значение. Но в современных условиях постоянно меняющихся торгово-экономических отношений между странами, этот метод имеет ряд недостатков: он трудоемок и не учитывает мнение компетентных сотрудников в этой области.
Таким образом, для ускорения анализа и принятия решений предлагается дополнить используемый метод более простым, в качестве варианта быстрого реагирования на изменения внешних факторов.
Следующим этапом в совершенствовании логистики поставок предлагается смена экспедитора, что позволит, во-первых, снизить стоимость транспортной составляющей запасов, а во-вторых, усовершенствовать маршрут доставки, сократить время. Также выбор нового экспедитора должен решить проблему таможенного оформления, так как в компании этого отдела не было [43].
Внедрение новых информационных технологий позволит компании более эффективно организовать работу по контролю запасов сырья и готовой продукции на складах, своевременно подготовить продукцию к отгрузке или оставить ее на хранение.
Предлагаются следующие меры по совершенствованию организации логистической системы цепочки поставок [44]:
- дополнить уже успешно используемый метод выбора поставщика методом рейтингового отбора, который позволит компании быстрее реагировать на изменения в торгово-экономических отношениях между странами;
- совершенствование организационной структуры организации позволит вывести бизнес на новый уровень: участвовать в тендерах, собирать и обрабатывать информацию для запуска новых проектов и контролировать уже запущенные, анализировать ситуацию на рынке;
- предлагается внедрение «SIMPLE-System» – базовой версии программного продукта «Genobium», для более эффективного управления запасами и своевременной обработки заказов;
- сотрудничество с транспортно-экспедиционной компанией ООО «Нью Вэй Лоджистик», в частности разработка новых транспортно-логистических цепочек для доставки грузов.
Использование новых транспортно-логистических цепочек сокращает сроки и обеспечивает надежность и непрерывность поставок, что позволит снизить затраты на хранение и доставку грузов до 77% при запланированном объеме. Вместе это позволит снизить себестоимость продукции, к чему стремится любая компания [42].
Для достижения экономической устойчивости компании ООО «Автобаза СУМ-2» предложено использовать все имеющиеся мощности, и в частности грузовые вагоны.
Компания разработала несколько маршрутных схем. Схемы применяются на практике, например, маятник с обратным маршрутом обратного хода, маятник с обратным маршрутом не полностью нагруженного пробега, маятник с обратным маршрутом нагруженного пробега, круговой маршрут. [11]
Перевозка грузов в соответствии с контрактами будет осуществляться транспортными средствами КАМАЗ 65116 грузоподъемностью 7 700 кг. В этой связи на П1 потребуется 4 водителей (30 000 кг: 7 700 кг), П2 и П3 – 5 и 6 водителей, соответственно. Наряду с этим, было принято, что время работы автомобилей в наряде – 8 ч, техническая скорость – 40 км/ч, а суммарное время под погрузкой-разгрузкой – 20 минут.
Поскольку договоры заключаются с каждым потребителем отдельно, в этой связи, для каждого потребителя требуется определить необходимое количество автомобилей для его обслуживания, а также путь, по которому проходит данное количество автомобилей [40].
Таким образом, общий суточный пробег автомобилей для обслуживания трех потребителей по договорам составит 560 км.
Анализ исходной информации показывает, что общий загруженный пробег автомобилей не может быть оптимизирован, так как количество поездок, которые должны совершить потребители, а также расстояния от карьера до пунктов назначения строго фиксируются договорными обязательствами [39].
Поэтому оптимизация маятниковых трасс возможна только за счет минимизации общего пустого пробега. Это достигается за счет одновременного учета второго нулевого и холостого хода транспортных средств для соответствующих потребителей.
Например, в нашем случае потребитель П2 имеет минимальный второй нулевой пробег (8 км).
Однако максимальный запуск происходит при обслуживании клиентов L3 (холостой ход = загруженная поездка = 18 км). В связи с этим, чтобы учесть влияние этих двух показателей, необходимо определить их разницу для всех потребителей.
Таким образом, минимизация общего пустого прогона возможна при выполнении следующих двух условий:
- Строительство маршрутов обслуживания потребителей (направлений) должно осуществляться таким образом, чтобы в пункте назначения, имеющем минимальную разницу между расстоянием от него до автотранспортного компании и расстоянием от товарной базы (в нашем случае карьера) до этого пункта назначения (разница между вторым нулевым пробегом и загруженным вождением), заканчивалась его дневная работа, возвращаясь на автотранспортное компания, максимально возможным количеством автомобилей [46].
Это максимальное число определяется количеством поездок, которые должны быть сделаны к этому месту назначения.
Таким образом, если общее число автомобилей по обслуживанию всех потребителей равна меньше, чем количество поездок в указанный пункт назначения, то все эти автомобили будут проходить через это место, делая последнюю загруженную поездку в конце рабочего дня при возвращении на компания.
В противном случае, если общее количество транспортных средств, обслуживающих всех потребителей, будет совершать больше поездок, которые необходимо совершить в указанный пункт назначения, автомобили, которые включены в превышающее количество, должны закончить свою ежедневную работу в пункте назначения, имея следующее по величине минимальное значение разницы между вторым нулевым пробегом и груженым вождением.
- Общее количество транспортных средств, работающих на всех маршрутах для обслуживания клиентов должно быть минимальным.
Это достигается за счет обеспечения максимальной полной загрузки транспортных средств вовремя, в течение рабочего дня (например, восьмичасовая рабочая смена).
С учетом вышеизложенных условий была написана структурно-математическая модель оптимизации маятниковых трасс [45]:
L= ∑ (L0Пj – LКПj) ∙ Хj → min,
При условиях:
0≤ Хj ≤Qj
∑ Хj = N→ min,
J=1
- где L – совокупный порожний пробег, км;
- j – номер потребителя;
- n – количество потребителей;
- L0Пj – расстояние от пункта назначения (Пj) до автотранспортного компании (второй нулевой пробег), км;
- LКПj – расстояние от товарной базы (карьера К) до пункта назначения (Пj) (груженая ездка), км;
- Хj – количество автомобилей, работающих на маршрутах с последним пунктом разгрузки (Пj);
- Qj – необходимое количество ездок в пункт назначения (Пj);
- N – общее число автомобилей, работающих на всех маршрутах.
Составляем рабочую матрицу № 1.
Для решения таких задач используется следующий алгоритм [45]:
- Выберите элемент с минимальным счетом (разность расстояний). В нашем примере – это пункт назначения П1.
- С учетом исходной информации (двусторонних соглашений) предварительно принимается общее количество транспортных средств (N), эксплуатируемых на всех маршрутах для обслуживания потребителей П1, П2 и П3.
Следует подчеркнуть, что в результате оптимизационных расчетов, число (n) может остаться на прежнем уровне или уменьшится.
- В соответствии с первым условием обеспечения минимизации общего порожнего пробега устанавливается количество вагонов, которые будут проходить через выбранный пункт назначения, осуществляя последнюю загруженную поездку в конце рабочего дня при возвращении.
В нашем примере это назначение – П1. В этом случае, поскольку общее количество автомобилей для клиентов П1, П2 и П3 равно трем, поэтому эти водители завершат вашу дневную работу.
Так как в пунктах назначения П2 и П3 нужно сделать четное количество водителей 5 и 6 соответственно (не разделенных поровну на каждый из трех вагонов), то очевидно, что каждый из вагонов будет двигаться по своему маршруту, либо один из них – по одному маршруту, а два других – по-другому [45].
- Маршрут для первого автомобиля определен. Транспортное средство, обслуживающее пункты П2 и П3, начинает рабочую смену с точки П3 и заканчивается точкой П1.
- Определено, сколько загруженных водителей смогут доставить автомобиль до пунктов назначения первого маршрута за восьмичасовой рабочий день.
Из приведенных выше рассуждений к пункту назначения П1 производится два нагруженных перегона.
В связи с этим остается определить, сколько поездок автомобиль совершит в пункт П3.
Для этого мы рассчитываем поминутное время первого автомобиля на маршруте [45].
Время в пути от Г до К = (l ГК/υт) ∙ 60 мин. = (6/40) ∙ 60 = 9 мин.
Время в пути от П1 до Г = (10/40) ∙ 60 = 15 мин.
Время оборота КП3К = ((7 + 7)/40) ∙ 60 + 20 = 41 мин.
Время в пути КП1 ∙ КП1 = (18∙ 3/40) ∙ 60 + 20∙ 2 = 121 мин.
Где 20 минут – это суммарное время под погрузкой-разгрузкой.
Определяем, сколько поездок сделает автомобиль в пункт П3, учитывая, что время его работы в наряде составляет 480 мин: (480 – 9 – 121 – 15)/41 = 8 поездок.
- Вторая рабочая матрица составляется с учетом работ, выполненных на первом маршруте. В пункт назначения П1 выполнен 2 пробега, а П3 – 8 водителей.
- Маршрут для второй машины определен.
С учетом пунктов 3 и 4 алгоритма, очевидно, что маршрут второго вагона будет проходить через все три пункта назначения: в начале рабочего дня второй вагон совершит две поездки в пункт П3 (таким образом, перед его обслуживанием), начнет обслуживать пункт П2, а также как первый вагон совершит в конце рабочего дня две нагруженные поездки в пункт П1 и вернется на компания [46].
Анализ алгоритма и порядка оптимизации маятниковых маршрутов с обратным холостым ходом свидетельствует о высокой сложности расчетной работы, что не позволяет правильно использовать данный подход для определения оптимальной трассы на практике.
В связи с этим разработан программный продукт, позволяющий оптимизировать маятниковые маршруты с обратным холостым ходом с использованием компьютерных технологий, что позволяет в десятки раз снизить трудоемкость расчетных работ, обеспечивая тем самым его привлекательность для широкого внедрения в практику хозяйственной деятельности не только автотранспортных компаний, но и других организаций, занимающихся грузоперевозками.
Программа позволяет оптимизировать маршруты обслуживания до восьми потребителей с помощью транспортных средств или тракторно-транспортных единиц в количестве не более восьми единиц, имеющих одинаковые технико-эксплуатационные показатели: грузоподъемность и скорость. Выходом программы является маршрутный лист, который устанавливает не только последовательность движения транспортных средств по маршрутам, но и протяженность, и продолжительность каждого маршрута. Кроме того, программа показывает необходимое количество транспортных средств, а также их общий пробег до и после оптимизации, которая позволяет определить размер экономического эффекта от применения оптимального маршрута. Рассмотрим реализацию предлагаемого программного продукта в приведенном выше примере, используя следующий алгоритм.
- С учетом исходной информации заполняются зеленые области таблицы листа «План».
Синие области таблицы не заполнены. Они рассчитываются программой по формулам.
Стоит лишь подчеркнуть, что для определения необходимого количества транспортных средств для обслуживания всех клиентов с целью оптимизации, необходимо заложить количество автомобилей (до округления) для соответствующих потребителей. В нашем примере эта сумма составит 2,75 автомобилей (0,92+0,94+0,89). Полученная сумма округляется до целого числа. Это число – «необходимое количество машин перед оптимизацией». В нашем примере 2.75 → 3 машины [47].
- После заполнения таблицы на листе плана нажмите кнопку Оптимизировать. Программа, после выполнения оптимизационного расчета, в результате находится на листе «Маршрут» маршрутного расписания транспортных средств.
В результате оптимизации получено, что для обслуживания трех потребителей необходимо три автомобиля.
Следует отметить, что буквой А обозначается автотранспортное компания (место ночной стоянки), буквой Б – товарная база, буквой П (П1, П2, П3) — потребители.
Анализ маршрутной ведомости показывает, что соответствующий маршрут представляет собой последовательное выполнение отдельным автомобилем отрезков пути.
При этом для каждого сегмента указываются [47]:
- длина;
- продолжительность времени его прохождения;
- время окончания его прохождения от начала смены.
Важно подчеркнуть, что продолжительность времени прохождения груженой поездки, включает в себя не только время преодоления пути (12 км), но и общее время простоя автомобиля при погрузке и разгрузке.
Наряду с этим для каждого маршрута указывается его длина и продолжительность.
Так, для трассы, длина которой составляет 202 км, продолжительность равна 7 часов 41 минута.
Сравнение листов маршрутизации показывает, что они отличаются.
Они не отличается только одной областью маршрутов, которая несет в себе суть оптимизации маятниковых маршрутов с обратным путешествием.
Она заключается в том, что потребитель (П1), имеющий минимальную разницу между вторым нулевым пробегом и груженым вождением, заканчивает свой рабочий день всеми тремя автомобилями.
Также неизменным остается кумулятивный путь автомобилей по трем маршрутам после оптимизации – 542 км.
Данный факт указывает на то, что расписание маршрута может быть изменено в соответствии с дополнительными договорными обязательствами (например, доставка определенной части груза строго «до обеда»). Пункт (Потребитель) последней разгрузки транспортных средств в конце рабочего дня должен оставаться неизменным.
Таким образом, внедрение предлагаемой компьютерной программы непосредственно в практике компании позволит за те же объемы грузоперевозок, с одной стороны, повысить рентабельность обслуживания автотранспортных компаний или сократить издержки, связанные с отечественным производством транспортных расходов в других организациях, а с другой – снизить потребление энергоресурсов, что очень важно сейчас, когда идет процесс постоянного роста цен на энергоносители.
Все вышеперечисленные мероприятия по совершенствованию логистической деятельности ООО «Автобаза СУМ-2» решают все поставленные задачи.
Выводы по главе
В целом можно сказать, что ООО «Автобаза СУМ-2» переживает кризис и если не принять меры по снижению затрат, на которые тратятся большие суммы, которые можно было бы потратить на улучшение качества перевозок или открытие нового отдела, с более грамотным персоналом, то в ближайшее время компания, скорее всего, закроется.
Предварительные результаты внедрения простой системы:
- сокращение запасов до 50%, «SIMPLE-System» рассчитывает оптимальные нормы запасов и оперативно контролирует их, выдавая в оптимальные моменты готовые заказы на пополнение;
- снижение затрат на заказ на 20%, ведь благодаря автоматизации производства компания может посвятить свободное время работе с клиентами, исследованиям и рекламе;
- рост выручки на 20%, за счет снижения дефицита и оптимизации ассортимента, рост товарооборота в 2 раза, рост рентабельности инвестиций более чем на 50%.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Применяя логистические методы к закупкам, производству и распределению продукции, можно добиться значительного снижения общих затрат. Это позволяет снизить конечную стоимость продукции, что, в свою очередь, обеспечит доступность нужного товара по нужной цене в нужном количестве в нужном месте в нужное время для наших потребителей. Считается, что XXI век станет веком логистики [43].
Анализируя финансово-экономические показатели, деятельность компании можно считать не эффективной, о чем свидетельствует уменьшение выручки за отчетный период на 65,09%, а чистая прибыль за 4 года сократилась на 1708,33%. Отрицательными факторами, повлиявшими на уменьшение прибыли, стали снижение качества оказываемых услуг и, как следствие, уменьшение спроса.
Также уменьшение финансовых и других оборотных активов, которые ушли в минус (-400 тыс. руб.), что в свою очередь свидетельствует о присутствии замороженных средств на складах в виде производственных запасов. Этот фактор также показывает, что компания имеет плохо налаженные отношения между секторами, такими как склад, отдел продаж, сектор логистики, в цикле поставок.
С упадком капиталоемкости для каждого работника в компании на 10,98%, в конце 2018 года наблюдается падение рентабельности и производительности капитала, что свидетельствует об неэффективном использовании основных средств.
Доля заемного капитала в ООО «Автобазе СУМ-2» за отчетный период незначительно снизилась на 15,31%.
Но присутствующая в 2014 году кредиторская задолженность исчезла к 2018 году. Таким образом, в целом наблюдается тенденция к снижению доли заемного капитала. Это свидетельствует о финансовой независимости общества от внешних источников финансирования.
В целом на сегодняшний день потенциал работников в сфере логистики снабжения компании можно оценить на «отлично». Но учитывая достаточно сложные экономические условия, сложившиеся в стране за последние 7 месяцев и растущие объемы производства, а также отсутствие компетентных сотрудников конкретно в сфере логистики, предлагается улучшить логистику снабжения.
Для совершенствования организации логистической системы снабжения предлагаются следующие меры:
- использование рейтингового метода выбора поставщика в дополнение к существующему методу, что сокращает время принятия ответственных решений в изменяющихся условиях;
- открытие отдела логистики и тогда отдел бухгалтерии будет заниматься только бухгалтерией, а отдел логистики возьмет на себя все логистические задачи. Это увеличит эффективность работы компании;
- совершенствование организационной структуры организации позволит вывести бизнес на новый уровень: участвовать в тендерах, собирать и обрабатывать информацию для запуска новых проектов и контролировать уже запущенные, анализировать ситуацию на рынке;
- предлагается внедрение «SIMPLE-System» – базовая версия программного продукта «Genobium» для более оперативного управления запасами и своевременной обработки заказов;
- сотрудничество с транспортно-экспедиционной компанией ООО «Нью Вэй Лоджистик», в частности разработка новых транспортно-логистических цепочек для доставки грузов.
В сотрудничестве с компанией-экспедитором ООО «Нью Вэй Лоджистик» разработана новая транспортно-логистическая цепочка № 2, которая позволяет снизить стоимость грузоперевозок до 77%, что в свою очередь оказывает большое влияние на себестоимость продукции. Снижение затрат — одна из главных задач любой организации, получить больше дохода при минимальных затратах.
Просто большое преимущество дает сервисная поддержка, а именно:
- «Личный кабинет» – данная программа предоставляет клиенту всю доступную информацию об автомобиле от отслеживания и документооборота до финансовых операций, независимо от вида транспорта;
- таможенное оформление;
- предварительный расчет стоимости перевозки, максимально приближенный к фактическим затратам (железнодорожный тариф).
Все вышеперечисленные мероприятия по совершенствованию логистической деятельности компании ООО «Автобаза СУМ-2» имеют практическое значение и в настоящее время будут успешно реализовываться в рабочих процессах.
В целом можно сказать, что ООО «Автобаза СУМ-2» переживает кризис и если не принять меры по снижению затрат, на которые тратятся большие суммы, которые можно было бы потратить на улучшение качества перевозок или открытие нового отдела, с более грамотным персоналом, то в ближайшее время компания, скорее всего, закроется.
Предварительные результаты внедрения «SIMPLE-System»:
- сокращение запасов до 50%. «SIMPLE-System» рассчитывает оптимальные нормы запасов и оперативно контролирует их, выдавая в оптимальные моменты готовые заказы на пополнение;
- снижение затрат на заказ на 20%, ведь благодаря автоматизации производства компания может посвятить свободное время работе с клиентами, исследованиям и рекламе;
- рост выручки на 20%, за счет снижения дефицита и оптимизации ассортимента, рост товарооборота в 2 раза, рост рентабельности инвестиций более чем на 50%.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Баркалов С.А., Бурков В.Н. Задачи управления материально-техническим снабжением в рыночной экономике / С.А. Баркалов, В.Н. Бурков, П.Н. Курочка, Н.Н. Образцов. М.: ИПУ РАН, 2016.
- Богатеева Р.А Экономика промышленного компании [Текст] / Р.А. Богатеева. – Минск: БГУ, 2015. – 576 с.
- Виноградов А. С. Проблемы логистики // Маркетолог. 2015. № 3. С. 5–15.
- Волобуева, Е.Ю. Возможности оптимизации объема заказа и цены реализации товара в цепи поставок / Е.Ю. Волобуева // Логистика. – 2016. – № 3. – С. 36-37.
- Волобуева, Е.Ю. Стохастическая модель оптимизации объема заказа и цены его реализации в цепи поставок по критерию рентабельности / Е.Ю. Волобуева// Логистика и управление цепями поставок. –2017. – № 2. – С. 81-87.
- Воробьева, Н.И. Модель оптимального размера заказа: анализ и пути дальнейшего развития / Н.И. Воробьева // Логистика. – 2014. – № 3. – С. 42-53.
- Габбасова В. В., Дробина Е. А. Логистическая система // Молодой ученый. — 2016. — №15. — С. 281-283.
- Гаджинский, А.М Логистика. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. — 484 с.
- Герасимов Б.Н. Производственный менеджмент: Учебное пособие – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 256 с.
- Герасимова Е.В. Построение транспортно-логистической системы компании. – М.: Лаборатория Книги, 2014. – 138 с.
- Григорьев М. Н. Логистика. Продвинутый курс: учебник для магистрантов. — 3 — е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт. 2015. — 734 с.
- Григорьев М.Н. Коммерческая логистика. Теория и практика. – Издво Юрайт, 2016. – 523 с.
- Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга [Текст]: Учебное пособие / В.Н. Дегтяренко. – Ростов: ГАС, 2014.
- Дыбская В. В., Аникин Б. А. Логистика. М., 2014. 367 с.
- Евтодиева Т.Е. Логистические системы товародвижения: экологические аспекты развития // Вестник РГЭУ РИНХ, — 2017, №4, с.32-38.
- Карх Д. А., Лазарев В. А., Кондратенко И. С. Логистические услуги в цепи поставок: проблемы и перспективы // Известия УрГЭУ, – 2017, №3, с. 130-141.
- Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности компании // Экор – книга, Новосибирск, 2014. С. 943.
- Ковалева Е. Новая функция на «старом» производстве // Логистика и система. № 3.2014. С. 12–15.
- Коломейцев Г. Опыт организации производственной логистики // Логистика и система. № 1. 2014. С. 23–27.
- Кучмин В. А. Оценка функционирования логистической системы компании // Молодой ученый. — 2017. — №12. — С. 319-323.
- Левкин, Г.Г. Коммерческая логистика: учебное пособие / Левкин Г.Г. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 375 с.
- Левкин, Г.Г. Логистика: теория и практика: учебник и практикум / Левкин Г.Г. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 224 с.
- Лукасевич, И.Я. Финансовый менеджмент: Учебник / И.Я. Лукасевич. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 763 с.
- Лукинский, В.В. Анализ методов выбора логистических посредников / В.В. Лукинский, Е.В. Каткова // Логистика и управление цепями поставок. – 2014. – № 2. – С. 49–56.
- Марковский В. А. Использование методики GAP анализа для оценки эффективности логистической системы // Современные исследования социальных проблем. — 2016. № 2 — с. 4–11.
- Мифтяхетдинов И. А. Оценка эффективности функционирования логистических систем / автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. — М., 2014. — 24 с.
- Неруш Ю.М. Логистика: учеб. / Ю.М. Неруш; М-во образования РФ, Моск. гос. ин-т международных отношений (ун-т). — Изд. 4-е, перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Проспект, 2014.
- Никифоров В.В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок: Учебник. — М.: КНОРУС, 2015. — 192 с.
- Носов Ю.М. Логистика: учебное пособие. – Инфра-М, Магистр, 2016. – 230 с.
- Охотников И. В. Логистический аутсорсинг как институциональная инновация и фактор снижения транзакционных издержек в цепях поставок [Текст] // Инновационная экономика: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2017 г.). — Казань: Бук, 2017. — С. 95-97.
- Палагин Ю. И. Логистика. Планирование и управление материальными потоками. СПб.: Политехника, 2016. 630 с.
- Постнов В. В., Уткин Д. Ю., Николаева К. А., Селиверстов А. С., Семидотченко А. Р. Значение логистики в компании [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VII Междунар. науч. конф. — Казань: Молодой ученый, 2018. — С. 77-79.
- Приказ ФСТ России от 05.12.2014 N 280-т/1 «Об индексации ставок тарифов, сборов и платы на работы (услуги), выполняемые (оказываемые) ОАО «Российские железные дороги».
- Резер С.М. Логистика. Словарь терминов / Резер С.М., Родников А.Н. – М.: Винити Ран. – 2013. – 516 с.
- Савицкая, Г.В. Анализ финансовой деятельности компании: учебник / Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 580 с.
- Саркисов С. В. Управление логистикой. М.: Дело, 2014. 286 с.
- Сергеев В. И. Корпоративная логистика. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 634 с.
- Скамай, Л.Г. Экономический анализ деятельности компании: учебник / Л.Г. Скамай. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 296 с
- Степанов В.И. Логистика: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 27. 2014. С. 488.
- Сток Д. Р. Стратегическое управление логистикой / Д.Р. Сток. — М: Инфра-М, 2014. — 372 с.
- Ушаков Р.Н Логистика. Лекции: учебное пособие / Ушаков Р.Н. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 178 с.
- Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ (последняя редакция).
- Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. – М.: «Финансы и статистика», 2017. – 420 с.
- Щебетеева С.М., Айрапетян М.К. Роль и значение логистики в деятельности компании // Экономика и бизнес: теория и практика. 2015. №4, с. 34-37.
- Экономика компании: учебник / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А, Швандара. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2015. – 670 с.
- Эльяшевич И. П., Сергеев В. И. Логистика снабжения.: учебник 2-е издание – М., 2014. С. 523.
- Яшин А.А. Логистика. Основы планирования и оценки эффективности логистических систем: учебное пособие / Яшин А.А., Ряшко М.Л. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. – 52 с.
- Формирование корпоративного имиджа компании (туристическая компания TEZ TOUR)
- Теории происхождения права (Сущность права)
- Правовые основы организации нотариата (Институт нотариата как правоохранительный орган)
- Право в специально-юридическом смысле как юридический инструмент, связанный с государством
- Нотариат в РФ (Корпоративные отношения в рамках Федерального закона)
- Элементы понятия и признаки государства.
- Нотариат и его роль в защите гражданских прав и охраняемых законом интересов (МЕСТО И РОЛЬ НОТАРИАТА В РЕАЛИЗАЦИИ НОРМ ГРАЖДАНСКОГО ПРАВА)
- Теории происхождения государства ( О ПОНЯТИИ «ГОСУДАРСТВО»)
- Основные функции в системе менеджмента(Основные цели и принципы управления организацией)
- Основные функции в системе менеджмента (Контроль, учет и анализ)
- Адаптация ребёнка к школе (Адаптация ребёнка к школе)
- Совершенствования системы управления персоналом на предприятии ООО «Сибирские колбасы»
