Можно ли считать организационную культуру компании levi strauss сильной ответы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

РАСТИТЕЛЬНЫХ ПОЛИМЕРОВ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

Кейс по дисциплине

«Основы менеджмента»

Санкт-Петербург

2020

1. Кейс «Организационная культура компании LEVI STRAUSS»

Цели: оценить влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть кадров и удовлетворенность работой; проанализировать возможность управления организационной культурой в интересах развития организации.

Ситуация.

Levi Strauss — крупнейший в мире производитель джинсовой одежды, объемы продаж которой исчисляются миллиардами долларов. Однако в начале 90-х гг. в адрес компании стали поступать упреки, что она медленно обновляет свою продукцию, уступая своим конкурентам — Haggar Apparel и Farah Manufacturing. Появились также критические замечания в адрес организационной культуры Levi Strauss. В то время компания проводила в жизнь идею ее президента R. Haas, убежденного, что компания уже доказала свою возможность занимать лидирующее положение по производству джинсовой одежды. Теперь ее задача — создать высоко моральную культуру, поддерживать этику взаимоотношений, тем самым, превратив Levi Strauss в образец высокого качества трудовой жизни. Идеи Haas сводились к следующему:

— открытость: менеджеры должны проявлять интерес к работникам, отмечать их успехи, подчеркивать их вклад в достижение результатов работы компании;

— независимость: на всех уровнях управления организацией приветствуются независимые суждения, конструктивная критика;

— этика: менеджеры должны четко и открыто формулировать свои
требования, подавать примеры этики бизнеса и взаимоотношений внутри и за пределами компании;

— делегирование: менеджеры должны делегировать полномочия более низким уровням управления, тем, кто непосредственно производит
продукцию и контактирует с покупателями и клиентами;

— внешние связи: Levi Strauss откажется от сотрудничества с партнерами, действия которых противоречат стандартам этики компании;

— оценка персонала: до 30% премий приходится на работников, соблюдающих этические стандарты. Работник, который добился
высоких производственных результатов, но не достаточно хорошо проявил себя с точки зрения этических норм и стандартов компании, может не получить премию.

Этические стандарты Levi Strauss многие ставили под сомнение, считая, что они не способствуют повышению эффективности работы компании, объясняя этим ее неудачи на рынке. Однако Haas считал, что проблемы компании обусловлены внешними факторами и обстоятельствами, и если бы не приверженность персонала этим этическим нормам, компания переживала бы гораздо большие трудности.

Вопросы

1.Какова организационная культура компании Levi Strauss?

В компании Levi Strauss с введением руководителем компаний новых норм и правил повысился интерес к профессиональным и командным качествам каждого сотрудника. Исходя из этого, в компании Levi Strauss образовалась формализованная или как часто её называют административная культура управления. Эта культура характеризуется высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, подлежит увольнению.

2.Можно ли считать организационную культуру компании Levi Strauss сильной?

Данный тип культуры успешно действует в стабильной и предсказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать, и оценивать результаты деятельности. Однако в случае резких перемен на рынке, на котором работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами, не настроены на выполнение незнакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме, логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой организации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять ее деятельность. Главные методы руководства — контроль соблюдения правил, установленного порядка. Такой тип культуры можно наблюдать там, где главное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гибкости в условиях изменения рынка. Достоинства такой организации — ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опыту.
В данном случае можно сказать, что такая организационная культура является сильной.

3.Согласны ли Вы с утверждением Haas, что созданная им организационная культура представляет основное конкурентное преимущество компании на рынке? Аргументируйте свою позицию.

Я соглашусь с утверждением Haas, что созданная им организационная культура представляет основное конкурентное преимущество компании на рынке, так как основными целями для этого были следующие: создать высоко моральную культуру, поддерживать этику взаимоотношений, тем самым, превратив Levi Strauss в образец высокого качества трудовой жизни. Компания уже доказала свою возможность занимать лидирующее положение по производству джинсовой одежды.

1. Кейс «Новый сотрудник в компании «Спейс»

Цель: научиться анализировать источники и проявления организационной культуры.

Ситуация.

Американская компания «Спейс» является крупной прибыльной фирмой, работающей в области высоких технологий. Она занимается разработкой и производством электронной продукции в основном для космической отрасли и специализированных промышленных производств. Результаты исследований «Спейса» имеют важное значение для обеспечения национальной безопасности, а производственный научный потенциал фирмы оценивается очень высоко.

Президент компании Джон Доуд в свое время был преподавателем в одном из крупных государственных университетов на кафедре электроники. После прихода в «Спейс» он быстро сделал карьеру и стал президентом фирмы. Доуд — упрямый, высокомерный руководитель, всегда нацеленный на результат. Его правила игры заключаются в том, чтобы давать сотрудникам сложные задания и поощрять самых умных и исполнительных. Если кто-то совершает промах, его тут же вызывают к президенту «на ковер». Когда Доуд уверен, что кто-либо не выполняет свою работу, он может сказать об этом прямо в лицо.

Основные подразделения компании «Спейс» — производственный отдел и отдел НИОКР, являющийся гордостью Доуда. Большинство работающих на фирме — это высококвалифицированные физики. Президент убежден, что его компания будет процветать ровно столько, сколько под ее крышей имеется такой штат специалистов. И действительно, «Спейс» развивается, а для сотрудников, проявивших себя с лучшей стороны, всегда имеется возможность повышения. Вдобавок, условия работы ведущих специалистов великолепные: в их распоряжении лучшие лаборатории, их офисы удобно расположены и красиво обставлены.

В конце 80-х годов компания получила правительственный заказ на разработку специализированных компьютеров. В результате многие сотрудники компании, в том числе и президент, остановились на мысли о портативном компьютере. Доуд поставил перед исследовательской группой задачу разработки самих ноутбуков и их математического обеспечения. Он и его подчиненные составили очень смелый график разработки компьютера и его вывода на рынок.

В это же время Доуд принял ряд кадровых решений. В частности
он назначил вице-президентом по маркетингу новую сотрудницу Сар
Кэннингэм, которую переманил из крупной сбытовой компании, расположенной в Калифорнии. Там она занимала пост ведущего менеджера в отделе по сбыту комплектующих изделий и со своей работой
справлялась успешно. Саре было 35 лет, она жила одна.

Сара набрала в свой отдел новых сотрудников — маркетологов очень высокой квалификации, и разработка кампании по сбыту ноутбуков началась. Однако вскоре отдел маркетинга столкнулся с рядом проблем. Первым, что вызывало недоумение, были сами помещения отдела и его местоположение. Офисы отдела маркетинга находились в пяти километрах от основных офисов компании, и хотя были опрятными и обставленными по последнему слову техники, но все равно меньше, чем у других сотрудников такого же уровня. К тому же Саре не удавалось заставить Доуда прислушаться к проблемам маркетинга: все руководство компании было с головой погружено в техническую сторону вопроса разработки нового продукта. Саре приходилось получать одобрение своих программ у исполнительной группы, в которую входили лишь инженеры. Все сложнее становилось получать затребованную информацию. Вскоре сроки реализации проекта стали расходиться с запланированными. Лучший инженер, прикрепленный к проекту Сары, был переведен на новый госзаказ. По компании поползли слухи, что проектная группа столкнулась с некоторыми трудностями, и что проект скоро закроют.

Джон Доуд собрал руководителей, ответственных за проект. Он был практически взбешен достигнутыми результатами и сказал: «Я не знаю, почему вы не можете заставить эту штуку работать. В вашем распоряжении лучшие умы нации. Я потратил уйму средств на проект. Если он провалится — это будет ваша вина. И каждого я заставлю персонально за это ответить».

Сара обеспокоилась. Ей казалось, что критика несправедлива. Она спросила Доуда: «Вам не кажется, что ваше решение немного грубовато? В конце концов, у нас действительно есть некоторые технические затруднения, а наш лучший специалист переведен на другой проект». Доуд глянул на нее свирепо и сказал: «Сара, я не знаю, какого черта ты делала в магазине, где ты работала. Здесь мы работаем с железом, а не с тряпками. Мы работаем на результат. Это все, чего я хочу. Если ты не можешь добиться результатов, то можешь поискать себе другую работу». Потом он повернулся и вышел из комнаты.

Сара не знала, что ей делать, но Джон Райе, правая рука Джима Харрисона, основателя компании, наклонился к ней и сказал: «Не переживай. Старик в своем обычном репертуаре. Это всегда случается, когда что-то идет не по плану. Он скоро будет в порядке и ты тоже». Однако Сара не была в этом уверена.

Вопросы

1. Опишите организационную культуру в компании «Спейс».

Прочитав эту ситуацию я сделала вывод, что в компании Спейс центристская (силовая) культура, которая формируется главным образом в том случае, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния — персональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо приближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации. Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации: человек, возглавляющий ее, зачастую не желает делегировать полномочия. В этих условиях контролировать деятельность 30-60 человек более или менее возможно, но при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-культурные отношения такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется к периферии. Центр имеет в своем распоряжении ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку принимаемые решения являются результатом скорее интуиции и власти руководителя, нежели определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть кадров среди менеджеров среднего звена, поскольку не наблюдается соответствие их обязанностей и полномочий: многие работники могут участвовать в решении того или иного вопроса, но принимает решение только один человек. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.

1. Каковы проявления организационной культуры на фирме?

Важные проявления организационной культуры, возможно, они не заметны, но если быть повнимательнее, то для работы сотрудников организация предпринимают все, от офисов до поднятия заработной платы, премий. Вот только в этой обстановке могут работать творческие люди, которые могут быстро адаптироваться к изменениям обстановке на рабочем месте. Но все остальное может свидетельствовать о слабой культуре организаций, слабая интеграция отдельных звеньев от основных организаций, что и случилось с отделом сбыта.

1. Каковы основные источники культуры компании «Спейс»?

Основными источниками культуры компаний Спейс являются высококвалифицированные сотрудники компаний.

1. Кейс «Красный Октябрь» — российские традиции качества»

Цели: научиться характеризовать организационную культуру предприятия; овладеть умением анализировать силу корпоративного духа работников организации.

Ситуация.

В 2001 г. одно из старейших российских кондитерских предприятий отметило свое 150-летие. Сегодня «Красный Октябрь» — это 20% производства всего российского шоколада, 10% — карамели, около 25% ириса и около 10% глазированных конфет. В самом центре Москвы на площади 6 гектаров располагаются цеха, оснащенные современным оборудованием, где выпускается более 60 тысяч тонн разнообразной кондитерской продукции.

Сейчас на предприятии работает более трех тысяч человек, а начиналось все с небольшой мастерской по производству шоколада и конфет.

В1851 г. Фердинанд Теодор фон Эйнем открыл в Москве на Арбате кондитерскую, при которой была небольшая мастерская по изготовлению шоколада. В 1856 г. открывается первая шоколадная фабрик. Партнером Эйнема стал талантливый предприниматель Юлиус Гейс. В 1886 г. производство называлось «Товарищество шоколада, конфет и чайных печений «Эйнем». Москвичам предлагался широкий ассортимент карамели, конфет, шоколада, пастилы, печенья, бисквитов, пряников и глазированных фруктов. Благодаря отличному качеству и умелой рекламе продукция пользовалась огромным спросом. Большое внимание уделялось выбору названий, разработке упаковки, дорогой отделке. Коробки с продукцией отделывались шелком, бархатом, кожей. Рекламу фирме несли театральные программы, наборы-сюрпризы с вложенными в коробку конфет открытками или нотами специально сочиненных мелодий — «Вальс-монпансье» или «Кекс-галоп».

Имя Эйнема в те годы звучало повсюду, фирма развивалась и процветала. Гейс приглашал на работу лучших кондитеров, обновлял оборудование, заботился о благополучии рабочих. Большинство кондитеров составляли выходцы из подмосковных деревень. Они жили в фабричном общежитии и питались в столовой. Администрация фабрики предоставляла работникам некоторые льготы: для детей-подмастерьев была открыта школа; за 25 лет безупречной службы выдавался серебряный именной знак и назначала пенсия; была создана больничная касса, оказывавшая нуждающимся материальную помощь.

В годы Первой мировой войны фирма «Эйнем» занималась благотворительной деятельностью: делала денежные пожертвования, организовала лазарет для раненых солдат, отправляла на фронт вагоны с печеньем.

Продукция, которая и сегодня является визитной карточкой предприятия, производится на «Красном Октябре» с начала XX: шоколад «Золотой ярлык», конфеты «Трюфель» и «Мишка косолапый», ирис «Кис-кис», конфеты «Сливочная помадка с цукатом», «Сливочная тянучка».

После революции в 1918 г. фабрика была национализирована и переименована в «Государственную кондитерскую фабрику № 1 (бывш. Эйнем)». В 1922 г. она получила название «Красный Октябрь», которое носит до сих пор.

За 150 лет существования фабрика не раз оказывалась в кризисных ситуациях. В 1918 г. к моменту национализации фабрика имела лучшее оснащение в своей отрасли и обладала значительными запасами сырья, поэтому здесь сконцентрировалось все кондитерское производство страны. Большинство работников остались на своих местах. Рецептуру, которой владели старые мастера, удалось восстановить.

В годы Великой Отечественной войны около 500 работников «Красного Октября» ушли на фронт, но фабрика продолжала функционировать. Помимо обычных кондитерских изделий стали производиться пищевые концентраты для фронта, а также шоколад «Гвардейский», разработанный специально для летчиков. Выполнялись также военные заказы — пламегасители, сигнальные шашки, детали бензобаков, самолетов и пр.

В результате экономического кризиса 17 августа 1998 г. в России Октябрь» было вынуждено поднять цены на свою продукцию, и хотя покупательский спрос стал падать, ни московская кондитерская фабрика, ни дочерние предприятия не прекращали работу ни на один день. Даже ассортимент выпускаемой продукции остался прежним. Валютное сырье старались заменять отечественным, частично переходили на выпуск новой продукции. К концу 1998 г. объем производства увеличился, спрос на продукцию стабилизировался. «Красный Октябрь» вышел из трудной ситуации, полностью сохранив свой штат.

На «Красном Октябре» работает более десяти трудовых династий, в которых опыт передается из поколения в поколение. Предприятие заботится также о подготовке молодых кадров. На фабрике стабильно выплачивается заработная плата, а для акционеров пенсионного возраста создан внебюджетный пенсионный фонд. Финансируется содержание столовой с двухсменным горячим питанием, лечебно-оздоровительного центра и профилактория для сотрудников, а для их детей имеются детский сад-ясли и подмосковный лагерь. Фабрика оказывает своим работникам финансовую помощь на приобретение жилья, выдает беспроцентные ссуды.

На сегодняшний день в группу предприятий Октябрь» входит несколько подразделений: московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь», производство № 1; фабрики с различной кондитерской специализацией в Рязани, Коломне, Егорьевске, Тамбове, Туле, Пензе, Йошкар-Оле, Биробиджане.

Акционерное общество выкупило 99,8% акций Санкт-Петербургской кондитерской фабрики им. Самойловой, принадлежавших американской фирме «Краф Фудс Интернэшнл».

Марка «Красный Октябрь» — это российские традиции качества. Предприятие применяет только натуральные продукты и не использует искусственные добавки. Все сырье и готовая продукция соответствуют нормам ГОСТ. Проводится постоянный контроль качества на всех стадиях производства. Дегустационный Совет фабрики тестирует весь ассортимент продукции, постоянно внося замечания и предложения. Предприятие доверяет мнению и вкусу своих потребителей.

«Красный Октябрь» постоянно проводит дегустации своей продукции в фирменных магазинах, после которых участники заполняют анкеты. На фабрику приходит множество писем. Изучая и анализируя полученную информацию, фабрика имеет возможность учитывать пожелания потребителей.

«Красный Октябрь» придает большое значение внешнему оформлению изделий. На коробках можно увидеть изображения работ мастеров Федоскина, Жостова, Хохломы и Гжели, дымковской игрушки. Потребители принимают участие в разработке новых изделий на специальных конкурсах, где предлагают оригинальные названия, рецепты и варианты этикеток.

На фабрике работает программа благотворительной помощи. «Красный Октябрь» осуществляет пожертвования в Фонд воссоздания храма Христа Спасителя, принимает участие в возрождении Храма Николы на Берсеневке, отчисляет средства в Российский фонд мира, сотрудничает в социальной и культурной сферах с большим десантным кораблем «Азов» Черноморского флота, оказывает поддержку организациям инвалидов, пенсионеров, спортивным и медицинским организациям, а также учебным заведениям.

За 150 лет своего существования «Красный Октябрь» получил множество почетных наград, дипломов, золотых и серебряных медалей, знаков отличия. Предмет особой гордости фабрики — Гран-при Всемирной выставки в Париже (1900), Гран-при Международной выставки в Брюсселе (1958), Гран-при в г. Нижний Новгород (2000), Диплом «100 лучших товаров России» (1998, 1999, 2000), Золотая медаль в г. Пловдив (1998, 2000), Золотая медаль «Полагра» в Польше (1999), «Hародная марка России» (1998, 1999, 2000), «Товар года» (1999, 2000), Платиновый знак качества XXI в. (2000), Золотая медаль выставки «Российские продукты питания» (2001), Гран-при и четыре золотых медали выставки WORLD FOOD MOSCOW (2001) и др. Стратегической целью Октябрь» является устойчивое удержание 10%-ной доли российского рынка кондитерских изделий.

Вопросы

1. Охарактеризуйте организационную культуру предприятия. Какие можно отметить общие черты организационной культуры товарищества «Эйнем» конца XIX в. и Октябрь» начала XXI в.?

Забота о благополучии рабочих, поддержание корпоративного духа, предоставление своим сотрудникам льгот и привилегий.

1. Оцените по 10-балльной шкале силу корпоративного духа работников фабрики. Какие действия руководства способствуют укреплению корпоративного духа?

Силу корпоративного духа работников фабрики можно оценить на 10 баллов, возможно, благодаря корпоративному духу фабрика ни разу и не закрылась, даже в кризисное время.

Укреплению корпоративного духа способствует то, что опыт работы передается из поколения в поколения уже более 10 династий. Предприятие заботится также о подготовке молодых кадров. На фабрике стабильно выплачивается заработная плата. Финансируется содержание столовой с двухсменным горячим питанием, лечебно-оздоровительного центра и профилактория для сотрудников, а для их детей имеются детский сад-ясли и подмосковный лагерь. Фабрика оказывает своим работникам финансовую помощь на приобретение жилья, выдает беспроцентные ссуды. Руководство компании клиенториентированно, проводит дегустации продуктов, разрабатывает новые технологии производства. Таким образом, сотрудники мотивированы и совершенствуются.

Список использованных источников

1. Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова . — М.: Инфра-М, 2017. — 539 c.
2. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2019. — 32 c.
3. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. — М.: Инфра-М, 2018. — 400 c

С этим файлом связано 6 файл(ов). Среди них: Organizatsia_Ekonomkik.docx, Кейс — ситуация (2).docx, Программы.docx, Практическая работа №3.docx, Практическая работа №3.docx, Практическая 2.docx.
Показать все связанные файлы

Подборка по базе: Физическая культура.doc, Практические задания по дисциплине ИСТОРИЯ И КУЛЬТУРА СТРАН АНГЛ, Физическая культура_практическое задание №5_Мельников Д.Э.doc, Физическая культура ПЗ № 1.docx, Физическая культура № 3.doc, Этика и корпоративная культура государственной и муниципальной с, Физическая культура № 2.doc, Асия Эрвиновна Ко — Лекция 1. Физическая культура и спорт как со, НСПК культура речи практическое 1 задания 1-9.docx, НСПК культура речи практическое 1 задания 1-9.docx

Кейс 1

1. КЕЙС «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ LEVI STRAUSS»

Вопросы.

1. Какова организационная культура компании Levi Straus?

Ответ: Можно заметить, что организация отличается формализацией, существует большое количество правил, норм которым обязательно нужно следовать. Даже при наборе сотрудников более важно то, что они способны следовать конкретному регламенту нежели их профессиональные способности. Высоко ценятся этические нормы и стандарты.

1. Можно ли считать организационную культуру компании Levi Strauss сильной?

Ответ: У выбранной организационной культуры компанией есть как сильные так и слабые стороны. К слабым можно отнести то, что компании будет сложно быстро реагировать на внешние изменения, так как работники привыкли работать лишь по инструкции. Но для стабильно ситуации будет действовать крайне успешно.

3. Согласны ли вы с утверждением Haas, что созданная им организационная культура представляет основное конкурентное преимущество компании на рынке? Аргументируйте свою позицию.

Ответ: Я считаю, что выбранная организационная культура и правда позволяет считаться главным конкурентноспособным преимуществом на рынке, так как она представляет собой образец трудовой жизни, комфорт, взаимоуважение и открытость, что очень важно для любой организации и сотрудников в ней.

2. КЕЙС «НОВЫЙ СОТРУДНИК В КОМПАНИИ «СПЕЙС»

Вопросы и задания

1. Опишите организационную культуру в компании «Спейс».

Ответ: Компания Спейс отличается тем, что ее руководитель жестоко расправляется с рабочими, которые допустили небольшие ошибки. Интересный факт в том, что на себя ответственность руководитель не берет, и списывает всю вину на инженеров и директоров. Данную компанию можно отнести к силовой культуре, так как основа – это контроль и власть.

1. Каковы проявления организационной культуры на фирме?

Ответ: Мы видим текучесть кадров, что плохо сказывается на компании. Проблемой может быть и то, что руководитель принимает глобальные решения один, что может быть не рационально. В такой обстановке могут работать лишь очень стрессоустойчивые сотрудники.

1. Каковы основные источники культуры компании «Спейс»?

Ответ: Высококвалифицированные работники (лучшие умы нации).

3. КЕЙС «КРАСНЫЙ ОКТЯБРЬ» — РОССИЙСКИЕ ТРАДИЦИИ КАЧЕСТВА»
Вопросы и задания

1. Охарактеризуйте организационную культуру предприятия. Какие можно отметить общие черты организационной культуры товарищества «Эйнем» конца XIX в. и Октябрь» начала XXI в.?

Ответ: Хорошее отношение к сотрудникам, материальная поддержка и общая благоприятная атмосфера, которая всегда была свойственная организации помогла сохраниться в сложные времена. Так же для предприятия характерна благотворительность, как во времена войны, так и сейчас.

1. Какие методы мотивации использовались руководством предприятия в различные периоды его развития? В каком объеме система мотивации персонала влияет на достижение стратегических целей Октябрь»?

Ответ: Система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия. На предприятии заботились о подготовке молодых кадров, поэтому новые сотрудники чувствовали поддержку и тем самым у них не пропадала мотивация развивать себя и организацию. Общая цель всего предприятия поддерживалась каждым сотрудником, что повлияло на достижение таких результатов.

3. Оцените по 10-балльной шкале силу корпоративного духа работников фабрики. Какие действия руководства способствуют укреплению корпоративного духа?

Ответ: Я считаю, что силу корпоративного духа сотрудников предприятия заслуживает 10 баллов. Благодаря ему компания не закрывалась в сложные времена. Хорошие рабочие условия, материальные поддержки все это так же способствовало укреплении корпоративного духа.

Задача №272 (диагностика корпоративной культуры)

Выполнить диагностику корпоративной культуры предприятий.

Карта экспертной оценки силы культуры управления предприятий:

Решение задачи:

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Рассчитываем суммарное значение индикаторов по каждому предприятию с учетом коэффициента значимости каждого индикатора:

• предприятие №1:
  1*0,1+2*0,15+3*0,1+4*0,15+5*0,07+3*0,08+
  +2*0,09+1*0,07+4*0,09+2*0,10=2,70 балла;
• предприятие №2:
  5*0,1+4*0,15+3*0,1+4*0,15+5*0,07+4*0,08+
  +5*0,09+4*0,07+5*0,09+5*0,10=4,35 балла;
• предприятие №3:
  4*0,1+3*0,15+2*0,1+1*0,15+3*0,07+2*0,08+
  +4*0,09+3*0,07+1*0,09+2*0,10=2,43 балла;
• предприятие №4:
  2*0,1+1*0,15+2*0,1+1*0,15+2*0,07+1*0,08+
  +3*0,09+4*0,07+2*0,09+1*0,10=1,75 балла;
• предприятие №5:
  2*0,1+2*0,15+1*0,1+3*0,15+2*0,07+4*0,08+
  +1*0,09+3*0,07+2*0,09+4*0,10=2,39 балла.

Наилучшим образом корпоративная культура организована на предприятии №4, наихудший уровень имеет предприятие №2.

Слабые стороны корпоративной культуры:

• предприятия №1:
  • культура персонала;
  • культура коммуникаций;
  • культура социального обеспечения;
• предприятия №2:
  • культура условий труда;
  • культура управления;
  • культура персонала;
  • культура коммуникаций;
  • культура взаимоотношений с контрагентами;
  • культура инноваций;
  • культура организации труда;
  • культура социального обеспечения;
  • экономическая культура;
• предприятия №3:
  • культура условий труда;
  • культура инноваций;
• предприятия №4:
  • культура организации труда;
• предприятия №5:
  • культура взаимоотношений с контрагентами;
  • экономическая культура.

Levi Strauss — крупнейший
в мире производитель джинсовой одежды,
объемы продаж которой исчисляются
миллиардами долла­ров. Однако в начале
90-х гг. в адрес компании стали поступать
уп­реки, что она медленно обновляет
свою продукцию, уступая своим конкурентам
— Haggar Арраrеl
и Farah Manufacturing.
Появились так­же критические замечания
в адрес организационной культуры Levi
Strauss. В то время компания проводила в
жизнь идею ее президен­та Я. Haas,
убежденного, что компания уже доказала
свою возмож­ность занимать лидирующее
положение по производству джинсовой
одежды. Теперь ее задача — создать высоко
моральную культуру, поддерживать этику
взаимоотношений, тем самым, превратив
Levi Strauss в образец высокого качества
трудовой жизни. Идеи Haas сво­дились к
следующему:

• открытость:
  менеджеры должны проявлять интерес к
  работникам, отмечать их успехи,
  подчеркивать их вклад в достижение
  резуль­татов работы компании;

• независимость:
  на всех уровнях управления организацией
  привет­ствуются независимые суждения,
  конструктивная критика;

• этика: менеджеры
  должны четко и открыто формулировать
  свои требования, подавать примеры этики
  бизнеса и взаимоотношений внутри и за
  пределами компании;

• делегирование:
  менеджеры должны делегировать полномочия
  более низким уровням управления, тем,
  кто непосредственно производит продукцию
  и контактирует с покупателями и
  клиентами;

• внешние связи:
  Levi Strauss откажется от сотрудничества с
  партне­рами, действия которых
  противоречат стандартам этики компа­нии;

• оценка персонала:
  до 30% премий приходится на работников,
  со­блюдающих этические стандарты.
  Работник, который добился высоких
  производственных результатов, но не
  достаточно хорошо проявил себя с точки
  зрения этических норм и стандартов
  компании, может не получить премию.

Этические стандарты
Levi Strauss многие ставили под сомнение,
считая, что они не способствуют повышению
эффективности работы компании, объясняя
этим ее неудачи на рынке. Однако Haas
считал, что проблемы компании обусловлены
внешними факторами и обстоятельствами,
и если бы не приверженность персонала
этим этическим нормам, компания переживала
бы гораздо большие трудности.

Вопросы

1. Какова
организационная культура компании Levi
Strauss?

2. Можно ли считать
организационную культуру компании Levi
Strauss сильной?

3. Согласны ли вы
с утверждением Haas, что созданная им
органи­зационная культура представляет
основное конкурентное преиму­щество
компании на рынке? Аргументируйте свою
позицию.

4. Работники компании general mdtors (gm) вышли на забастовку с требованиями: «меньше работы — меньше денег»77

Все большее
распространение получает «временная
занятость», когда компании сокращают
персонал, «выбрасывая людей на улицу».
Это лишает работников уверенности в
завтрашнем дне, получении стабильного
заработка и определенного социального
статуса. В этих условиях странно видеть
колонны бастующих рабочих компании
General
Motors с лозунгами «Меньше работы — меньше
денег».

В середине 90-х гг.
компания значительно сократила
численность занятых передав часть их
функций оставшимся работникам.
Сверхурочная работа стала обязательной
для подавляющей части пер­сонала;
продолжительность рабочей недели
некоторых сотрудников на повременной
системе оплаты, составляли в среднем
53 000 долл. в год. К тому же компания
предоставляла .им различные льготы на
сумму около 35 000 долл.

Однако, несмотря
на высокие заработки, работники испытывали
чувство глубокой неудовлетворенности
и усталости, которое со вре­менем
нарастало. Один из работников так
описывал свои ощущения: «Складывается
впечатление, будто единственное, что я
делаю — это работаю, сплю, и потом вновь
возвращаюсь на работу».

Вопросы

1. Какое отношение
данная ситуация имеет к стрессу?

2. Каковы ее
последствия: для организации? для
работников?

3. Насколько данная
ситуация характерна для российских
организа­ций?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Генералиссимус

Группа: Администраторы

Сообщений: 14901

Репутация: 0

Статус: Offline

Конспект урока на тему «Организационная культура»

Цель: изучить понятие и особенности организационной культуры предприятия и научиться ее анализировать на конкретных примерах.

Тип урока: урок изучения и первичного закрепления новых знаний.

Оборудование: компьютер, проектор, экран.

План урока:

1. Организационный момент

2. Усвоение нового материала

3. Закрепление нового материала

4. Подведение итогов

5. Домашнее задание

6. Рефлексия

Ход урока:

1. Организационный момент. Приветствие. Отметка отсутствующих.

2. Усвоение нового материала.

Эпиграф: «Если бы действия определялись только внешними поощрениями и наказаниями, люди вели бы себя подобно флюгеру, постоянно вертясь в разные стороны, чтобы соответствовать прихотям других.»
Albert Bandura, 1971, Social-learning theory (слайд 1)

Учитель: «Как вы думаете, о чем идет речь в данном высказывании?»

Предполагаемый ответ: «О культуре.»

Учитель : «Какую дисциплину мы с вами изучаем? Какое понятие мы с вами затрагиваем на каждом уроке?»

Предполагаемый ответ : «Менеджмент. Организация.»

Учитель: «Таким образом, о какой культуре целесообразно будет поговорить в рамках изучения менеджмента и организации?»

Предполагаемый ответ: «Об организационной»

Учитель: «Итак, тема нашего урока «Организационная культура» (слайд 2). Запишите ее. Предлагаю провести урок, согласно данному плану (слайд 3):

• Понятие и источники организационной культуры

• Функции организационной культуры

• Области проявления организационной культуры

• Типы организационной культуры

• Кейс «Организационная культура компании LEVI STRAUSS»

Итак, мы знаем, что культура является важнейшей составляющей как организации, так и общества в целом. Впишите основные слова, которые ассоциируются у вас с понятием «организационная культура»(слайд 4).

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры. (слайд 5).

• усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

• атмосфера или социальный климат в организации;

• доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

К основным источникам организационной культуры относят: внешнюю среду, общественные ценности, внутреннюю среду организации и т.д. (слайд 6).

Внешняя среда. Под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества.

Общественные ценности. К данной группе факторов можно отнести преобладающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д. Например, в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени. Проведенные исследования шести стран (Японии, США, Англии, Италии, Таиланда и Индонезии) показали, что в Японии время расходуется наиболее сознательно: здесь следят за точностью часов в банках, своевременной доставкой почты, скоростью передвижения и т.д. На последнем месте среди перечисленных стран по данному показателю находится Индонезия. Различное отношение к вопросам эффективного использования времени повлияет на организационную культуру компаний: в разных странах в разное время начинается и заканчивается рабочий день, разное время отводится на перерывы, различное количество нерабочих дней и разная продолжительность отпусков. Часто специалистам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня.

Внутренняя среда организации. Третий источник организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высокотехнологичные компании будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с различной идеологией и системой ценностей, что значительно усложнит развитие единой сильной организационной культуры. Это повлияет и на структуру власти в организации: те группы, которые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут обладать большей властью и, таким образом, сформируют доминирующую коалицию, ценности которой будут определять организационную культуру компании.

К специфическим факторам организации относится и отрасль, в которой работает компания. Фирмы, принадлежащие одной отрасли, функционируют в одной конкурентной среде и схожем правовом пространстве, удовлетворяют одни и те же потребности покупателей. Например, некоторые фирмы, выпускающие косметическую продукцию, ориентируются на личные продажи. Такие фирмы имеют ограниченное число менеджеров, ориентируются лишь на незначительное число четко разработанных правил, в большей степени опираются на харизматическое, а не на рациональное руководство, поощряют привлечение членов семьи к продаже товаров компании.

Важную роль в формировании организационной культуры играют выдающиеся личности и важные события в истории компании.

Функции организационной культуры (слайд 7).

1) обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;

2) обеспечение единства и общности всех членов организации.

Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может соединять всех воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость;

3) обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей.

Области проявления организационной культуры (слайд 8).

Организационная культура проявляется в организационной структуре, стратегии социализации, классовых различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

1. Организационная структура компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимодействие различных подсистем компании.

2. Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы набирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе.

3. Статусные различия определяются статусом и установленными отношениями между различными группами сотрудников.

4. Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии. Идеология организации — это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей.

5. Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство определенной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами.

6. Символы — это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.

7. В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе.

8. Ритуалы – это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

9. Церемонии — это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием (например, утверждение в должности, понижение в должности или увольнение и др.)

Типы организационный культур (слайд 9).

Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность,

• стабильность и контроль,

• внутренний фокус и интеграция,

• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Сильная/слабая организационная культура

Организационные культуры, которые могут быть названы «сильными», часто формируются сильными лидерами, и наоборот. Однако силу организационной культуры помимо фактора лидерства определяют и другие факторы. Так, сильная организационная культура характеризуется тем, что базовые ценности организации разделяются большинством сотрудников, приверженность им носит достаточно «интенсивный характер» (сотрудники беззаветно верят в эти ценности, стараются убедить в этом других). Еще одно отличие сильной организационной культуры — постоянство во времени. Базовые ценности такой культуры соблюдаются большинством сотрудников не от случая к случаю, а регулярно.

Организационные субкультуры

В типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур. Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультура представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.При исследовании организационной культуры компании необходимо либо рассматривать в качестве единицы анализа фирму в целом, либо рассматривать культуры её различных единиц (функциональных подразделений, подразделений по продукту, различных иерархических уровней управления или отдельных групп сотрудников), выявлять их общие доминирующие атрибуты, а затем их объединять.»

1. Закрепление нового материала.

Учитель: «Для более успешного закрепления сегодняшней темы предлагаю Вашему вниманию кейс под названием «Организационная культура компании LEVI STRAUSS» (слайд 11).

Цели.

1. Оценить влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть кадров и удовлетворенность работой.

2. Проанализировать возможность управления организационной культурой в интересах развития организации.

Ситуация (слайд 12):

Levi Strauss — крупнейший в мире производитель джинсовой одежды, объемы продаж которой исчисляются миллиардами долларов. Однако в начале 90-х гг. в адрес компании стали поступать упреки, что она медленно обновляет свою продукцию, уступая своим конкурентам — Haggar Apparel и Farah Manufacturing. Появились также критические замечания в адрес организационной культуры Levi Strauss. В то время компания проводила в жизнь идею ее президента R. Haas, убежденного, что компания уже доказала свою возможность занимать лидирующее положение по производству джинсовой одежды. Теперь ее задача — создать высоко моральную культуру, поддерживать этику взаимоотношений, тем самым, превратив Levi Strauss в образец высокого качества трудовой жизни. Идеи Haas сводились к следующему:

— открытость: менеджеры должны проявлять интерес к работникам, отмечать их успехи, подчеркивать их вклад в достижение результатов работы компании;

— независимость: на всех уровнях управления организацией приветствуются независимые суждения, конструктивная критика;

— этика: менеджеры должны четко и открыто формулировать свои

требования, подавать примеры этики бизнеса и взаимоотношений внутри и за пределами компании;

— делегирование: менеджеры должны делегировать полномочия более низким уровням управления, тем, кто непосредственно производит

продукцию и контактирует с покупателями и клиентами;

— внешние связи: Levi Strauss откажется от сотрудничества с партнерами, действия которых противоречат стандартам этики компании;

— оценка персонала: до 30% премий приходится на работников, соблюдающих этические стандарты. Работник, который добился

высоких производственных результатов, но не достаточно хорошо проявил себя с точки зрения этических норм и стандартов компании, может не получить премию.

Этические стандарты Levi Strauss многие ставили под сомнение, считая, что они не способствуют повышению эффективности работы компании, объясняя этим ее неудачи на рынке. Однако Haas считал, что проблемы компании обусловлены внешними факторами и обстоятельствами, и если бы не приверженность персонала этим этическим нормам, компания переживала бы гораздо большие трудности.

Вопросы (слайд 13):

1. Какова организационная культура компании Levi Straus?

2. Можно ли считать организационную культуру компании Levi Strauss сильной?

3. Согласны ли вы с утверждением Haas, что созданная им организационная культура представляет основное конкурентное преимущество компании на рынке? Аргументируйте свою позицию.»

4. Подведение итогов.

Учитель : «Предлагаю Вам ответить на следующие вопросы (слайд 14):

• Что такое организационная культура? Каковы ее основные функции?

• Назовите основные источники корпоративной культуры.

• Оцените связь между культурой общества и организационной культурой.

• В каких областях проявляется организационная культура?

• Опишите мифы и символы, являющиеся проявлением организационной культуры какой-либо компании.»

1. Домашнее задание (слайд 15):

Учитель : «Домашнее задание состоит из 2х частей: 1я-для всех, 2я на дополнительную оценку.

• Подобрать по одному примеру к каждому типу организационной культуры и объяснить свою позицию.

• Дополнительно (доклад или презентация):

1. Многоуровневая модель организационной культуры.

2. Харизматический и самодостаточный типы организационной культуры.

3. Параноидальный и основанный на доверии типы организационной культуры.

4. Избегающий и инновационный типы организационной культуры.

5. Политизированный и акцентированный типы организационной культуры.

6. Бюрократический и креативный типы организационной культуры.

У кого есть вопросы по домашнему заданию?»

1. Рефлексия.

Учитель: «У кого есть вопросы по пройденной сегодня теме? Сложно ли было? Понравился ли вам урок?»