Обеспечение управляемости бизнеса ауис заключается в - Контакты компаний и предприятий на Adresa.top

Ведение любого бизнеса в современных условиях невозможно без качественного информационного сопровождения. Это касается не только качества документооборота, но и скорости развития интегрированных автоматизированных систем, ориентированных на поддержание и развитие бизнес-процессов.

Поскольку контроллинг ориентирован на управление и обеспечение бизнеса в дл тельной перспективе, ему требуется комплексная и своевременная нформация о внутренних и внешних факторах (процес-

сах). В этой связи		нформационная поддержка контроллинга выходит
С	. Предприятие обязано сформировать единое инфор-
на первые поз ц
мационное пространство, которое является одним из факторов повыше-
ния егоконкурентоспосо ности за счет:
• повышен	эффективности финансового управления;
• ускорен я пр	решений;
нятия
• повышен я контроля затрат;
• управлен я рыночными рисками и др.
Выделяются основные тре ования к интегрированной автома-
тизированной информационной системе [4, 11]:
− открытость (мо ильность, привязка к техническим платфор-
мам, настраиваемость функциональных возможностей);
− соответствие основным принципам бизнеса (автоматизирован-
ный документооборот, единство учёта и др.);
бА
− обеспечение	единого информационного пространства (режим
реального времени, внутрисистемная связь и др.);
− настраиваемость на конкретные приложения и спецификации
(пользовательский интерфейс и др.);
− обеспечение управляемостиДбизнеса (прогнозирование, управле-
ние стратегией,ресурсами и др.);
− надежность, защищенность и безопасность (резервирование,
множественная защита и др.);	И

− наличие многоуровневой и многоаспектной системы анализа и подготовки принятия решения с гибким и развитым графическим пользовательским интерфейсом.

При разработке и внедрении информационной автоматизированной системы необходимо учитывать следующие ограничивающие факторы:

фактор времени – информационная система должна быть внедрена в максимальнокороткие сроки;

экономический фактор – финансовые вложения в информационную системудолжны быстро окупиться;

фактор потенциального изменения и развития – система

Сдолжна позволять вносить изменения в соответствии с изменяющимися внешними условиямии возникающими новымитехнологиями;

фактор преемственности – применение существующих и новых технолог й.

Особенностью современного общества является переизбыток разноплановой нформац , поэтому ключевым требованием к информационнойс стемевыдв гается:

− «отсе ван е»л шнейинформации; − опт мальная группировка необходимой для управления

информац .
нформацияАдекватная	позволяет своевременно определять пер-

спективы рынков, предвидеть риски и стратегически развивать бизнес. Система нформац онного контроллинга призвана обеспечить методическую поддержку процесса принятия решений как на высшем уровне, так и на уровне менеджеров среднего звена. Кроме того, автоматическая информационная система должна позволять проводить аналитиче-

ский анализ, используя экономико-математическую поддержку приня-
тия решений.	Д
РазрабатываясьбАс конца 1960-х гг., во многих странах мира авто-

матизированные информационные системы подстраивались под потребности пользователей. В том числе разрабатывались их возможности для планирования производственных процессов, составления управленческой отчетности, совмещение планированияИс другими процессами. Российскими разработками информационных систем контроллинга являются системы «Галактика»и «М-3».

Система «Галактика» разрабатывалась с широкими возможностями решения задач управления предприятиями. Данная информационная система позволяет использовать как отдельные модули системы, так и их комбинации. Данная система содержит следующие контуры [4]:

1. Контур административного управления − решает задачи фи-

нансового и хозяйственного планирования, финансового анализа, управления маркетингом.

2. Контур управления персоналом − предназначен для автомати-

зированного учета кадров и расчетов по оплате труда персонала.

3. Контур бухгалтерского учета – предназначен для полного ве-

дения бухгалтерского учета.

4. Контур оперативного управления − реализует задачи, связан-

Сные с организацией и управлением производственной и коммерческой

деятельностью предприятия.

5. Контур управления производством − автоматизирует техниче-

скую подготовку про зводства, включая технико-экономическое пла-

нированединыйе учет факт ческих затрат.

6. Контур адм н стрирования − набор сервисных средств, обеспечивающ х адм н стрирование азы данных, корпоративный обмен данными, обмен документами с внешними информационными система-

ми, а также проект рование пользовательского интерфейса и отчетов.

С стемабуправления компанией «М-3». Система формирует нформац онный контур, объединяющий различные процессы, такие как процессы ф нансового планирования, учета обязательств и

расчетов, матер ально-технического обеспечения и сбыта, планирования и управления производствомАи складскими запасами, ведения бухгалтерского и управленческого учета и эффективного контроллинга деятельности предприятия.

Контуры данной системы:

1. Контур «Финансы» создан для эффективного управления текущими финансовыми потоками, ведения финансового учета и контроля

за их исполнением.

процесса с целью сниженияпроизводственныхДзатрат.

2. Контур «Материальные потоки и производство» обеспечива-

ет контроль за ресурсами предприятия на стадиях производственного И

3. Контур «Бухгалтерия» предназначен для ведения бухгалтерского учета, также для подготовки отчетности для контролирующих органов.

4. Контур «Управление персоналом» предназначен для автомати-

зации кадрового учета, учета труда и расчета заработной платы. Помимо функциональных контуров в систему включены компо-

ненты, позволяющие управлять не только системой в целом, но и управлять по центрам ответственности, по отдельным объектам, по отдельным структурнымподразделениям.

Прежде чем внедрять ту или иную автоматизированную информационную систему, необходимо определить – позволит ли система улучшить существующий бизнес и как быстро она окупится. Далее необходимо донести необходимость внедрения системы довсех работников компа-

нииидобитьсяихподдержкиввопросеееэффективногоприменения.
С
	Контрольные вопросы и задания
1.	Переч сл те основные требования, предъявляемые к интег-
	р рованной АУИС.
2.	Что пон мается под открытостью АУИС?
3.	В чём заключается соответствие АУИС основным принципам
	б знеса?
4.	В чём заключается надёжность, защищённость и безопас-
	ность АУИС?
и5. Переч сл те факторы, ограничивающие АУИС.
6.	Поясн те, в чём заключается ограничение фактора времени.
7.	Поясн те, в чём заключается ограничение фактора преемст-
	венности.	А
8.	В чёмбзаключается единство аналитического пространства
	организации при формировании УИС?
9.	Какие российские	УИС вы знаете?
10.	На какие вопросы необходимо ответить при выборе АУИС?
			Тест № 4
1.Открытость АУИС заключается в…	И
а) режиме реального времени;
Д
б) прогнозируемости;

в) множественной защите; г) мобильности и привязке к техническим платформам.

2.Соответствие основным принципам бизнеса АУ С заключается в…

а) единстве учёта; б) прогнозируемости;

в) множественной защите; г) мобильности и привязке к техническим платформам.

3.Обеспечение единого информационного пространства АУИС

заключается в…
а) режиме реального времени;
б) прогнозируемости;
в) множественной защите;
С
г) мобильности и привязке к техническим платформам.
4.Обеспечен е управляемости бизнеса АУИС заключается в…
льности
а) единстве учёта;
б) прогноз руемости;
в) множественной защ те;
г) моб	пр вязке к техническим платформам.
5.Надёжность, защ щённость и езопасность АУИС
заключается в…	А
а) единстве учёта;
б) прогнозируемости;
в) резервированииб;
г) мобильности и привязке к техническим платформам.
		Д
6.Какой из факторов не ограничивает УИС:
а) фактор времени;
б) экономический фактор;	И
в) фактор внутренней среды;
г) фактор преемственности.

7.В рамках какого фактора АУИС должна учитывать изменение законодательства:

а) фактора времени; б) экономического фактора;

в) фактора потенциального изменения; г) фактора преемственности.

8.В рамках какого фактора разработка и доработка АУИС должна осуществляться в максимально короткие сроки:

а) фактора времени; б) экономического фактора;

в) фактора потенциального изменения; г) фактора преемственности.

9.В рамках какого фактора вложения в АУИС должны окупаться:

а) фактора времени;
б) эконом ческого фактора;
в) фактора потенц ального изменения;
С
г) фактора преемственности.
10.В рамках какого фактора АУИС должны учитываться зако-
нодательные	зменения:
а) фактора	;
времени
б) эконом ческого фактора;
в) фактора потенц ального изменения;
г) фактора преемственности.
Ответыбна тест № 4
1. Г; 2. А;	3. А; 4. Б; 5. В; 6. В; 7. В; 8. ; 9. Б; 10. В.
Тема 5. ОРГАНИЗАЦИОНН Я СЛУЖБА КОНТРОЛЛИНГА
	А

Внедрение контроллинга вДкомпании возможно через создание отдельной службы контроллинга либо черезИраспределение функций контроллинга среди уже существующих подразделений, таких как плановый, экономический, бухгалтерский отделы. В табл. 1 представлены аргументы «за» и «против», которые могут служить основой для принятия решения руководителем [4].

Таблица 1

Положительные и отрицательные последствия создания отдельной службы контроллинга

		«Плюсы»	«Минусы»
	создания службы контроллинга	создания службы контроллинга

	Появится конкретное лицо (контро-	Придется изменять устоявшуюся ор-
	лёр), с которого можно будет спро-	ганизационную структуру управления
	сить за результаты работы и выполне-	и объяснять, зачем это нужно
	ние возложенных обязанностей

отчетности	Возникнут проблемы с подразделе-
	Информац я о ф нансово-
	эконом ческом состоян предпри-	ниями предприятия, у которых будут
Сятия будет сосредоточена в одном	изъяты отдельные функции, а взамен
	месте,	ее можно удет получать	появятся дополнительные функции.
	достаточно операт вно. Можно ыст-	Трудно найти специалиста, который
		облегч	мог бы работать в качестве контролё-
	рее доб ться введен	я ед ных стан-
	дартов	прав л план	рования, кон-	ра (скорее всего, надо будет обучать
	троля, учета	по подраз-	кого-либо из нынешнего состава)
	делен ям, что	т компьютери-
	зацию процесса управлен я

			А
	Планы всех подразделений удут луч-	Есть опасность чрезмерного усиления
	ше скоординированы и проверены на	влияния службы контроллинга на
	правдоподобность, если этим вопро-	другие подразделения, что вызовет
	сом будет заниматься одна служ а.	недовольство в коллективе
			Д
	Снизятся тенденции к изоляции под-
	разделений

На решение о создании отдельной службы влияет размер предприятия. В крупных компаниях – это оправданный шаг, поскольку дополнительные расходы на дополнительный отделИбудут не так заметны и через некоторое время окупятся. В средних и мелких компаниях отдельную службу, как правило, не создают, поскольку руководители отделов могут самостоятельно справиться с функциями контролёра либо эту обязанность вводят специалисту отдела финансового учета, который напрямую подчиняется коммерческому директору.

Создание отдельной службы контроллинга возможно в трех альтернативных вариантах [4]:

1 вариант. Контролёры по отдельным направлениям (например, в отдельных подразделениях) дисциплинарно подчиняются начальникам отделов, а функционально – вышестоящему контролёру.

Преимущества − четко определена сфера ответственности контролёра.

Недостаток – контролёр подвержен влиянию линейного руководителя, который может искажать информацию, идущую наверх.

2 вариант. Контролёр дисциплинарно подчиняется контролёру Сболее высокого уровня, а функционально − руководителю направления

соответствующего отдела. Данная структура управления в большей степени обеспеч вает самостоятельность службы контроллинга.

Пре мущества:

контролёров;

ранениюсн жается давление руководителей направлений на

• более операт вный о мен информацией между контролёрами

отдельных направлен й;

планов повышает эффективность реализации мероприятий по уст-

• улучшаетбАкоорд нацию подразделений в процессе разработки

отклонен й фактических результатов.

Недостатки − про лемы между руководителем отдела и контролё-

ром,работукоторогооценивает вышестоящийконтролёр.

Данная организационная система контроллинга используется в фирме «Порше» в Германии. Контролёры направлений линейно подчинены центральному контролёру (для сокращения времени прохождения информации). Центральный отдел особое внимание уделяет ин-

томобилей. Д 3 вариант. Контроллер закреплен за соответствующим уровнем

формации по издержкам и результативности дочерних фирм. Служба контроллинга Центра исследований находится в особой позиции функционально подчиняясь центральному контролёру, а линейно − финан-

совому директору. Это сделано для автономии Центра исследований,

занимающегося дополнительной продажей проектов и концепций ав- И

управления и выполняет свои функции по поручению своего руководителя. Контролёр в этом случае не принимает самостоятельных решений, а только советует при поступлении вопроса. Рекомендации

контролёра принимаются к исполнению только при распоряжении линейного руководителя.

Не каждый человек сможет выполнять обязанности контролёра в силу собственного характера и ранее сложивших межличностных отношений на предприятии. С одной стороны, работники понимают необходимость специалиста по контролю, с другой – «не жалуют» его, поскольку он указывает на недостатки в работе, а также от него исхо-

дят предложения по оптимизации и, как следствие, в результате повышения производительности − сокращение сотрудников. Кроме того, могут возникать конфликты между контролёром и руководством по вопросам корректировочных мероприятий.

Контролёр − это специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга.

Функции контролёра на предприятии в области экономики и управлен я [4, 11]:

− обеспечен е «прозрачности» затрат и результатов как по всему

предпр ят ю,так по подразделениям, а также попродукции;

− коорд	нац я целей и планов подразделений;
С
− орган	зац я ра оты по созданию и ведению учета, ориентиро-

ниюКонтролёр должен о ладать следующими профессиональными

ванного на менеджмент;

− создан е метод ческой и инструментальной базы по управле-

рентабельностью ликвидностью предприятия.

знаниями: эконом ческими, организационными, финансового учета, планирован я анал за, психологической поддержки сотрудников, не

разглашать коммерческую тайну.		стратегическому
Дополнительные	тре ования	к
контролёру [4, 5]:
бА

−видеть и ставить про лемы в условиях неопределенности;

−думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе;

−абстрагироваться от рутинной деятельности;

−оценивать новшество и содействовать его продвижению. Личностные качества контролёра:

аналитическое мышление;абстрактное мышление;

умение объяснять и доказывать;самообучаемость;коммуникабельность;

аналитическая любознательность;владение техническими средствами коммуникации иИ

презентации;системноемышление.

При оперативном планировании контролёр должен решать три вида задач:

1. Разработать технологию планирования (определить области планирования, сроки и содержание планов, формы планов).

2.	Определить исходные данные.
С
3. Реализовать процедуру планирования (установить последо-
вательность этапов планирования, временную координацию планов,
согласован	е планов	др).
Для операт вной работы контролёр должен владеть следующими
действия
аналит ческ ми методами[4]:
• эмп р чески-		ндуктивные методы (опросы, наблюдения, ин-
тервью	т.п.);
• экспертные оценки (индивидуальные и групповые);
•	проблем
м тац онные модели и метод сценариев.
Контролёр	зван помогать руководству эффективно управлять
предпр ят	. Его		направлены на создание системы «раннего
обнаружен я про лем» определения альтернатив по решению возни-
кающ х		.		А
1.
Перечислите положительные и отрицательные последствия
	создания отдельной службы контроллинга.
2.	Кто выполняет функции контроллинга на мелких и средних
	фирмах?
3.	Кто выполняет функции контроллинга на крупных фирмах?
4.	Какие структуры направления службой контроллинга суще-
	ствуют?			И
5.	Какие функции в областиДэкономики и управления на пред-
	приятии выполняет контролёр?
6.	Перечислите основные профессиональные требования к кон-
	тролёрам.
7.	Перечислите дополнительные требования к стратегическому
	контролёру.
8.	Перечислите основные функции контролёра.
9.	Какие три вида задач решает контролёр на фазе оперативного
	планирования?
10.	Перечислите основные методы сбора информации, которыми
	пользуются контролёры.

Тест № 5

1.В малых организациях служба контроллинга, как правило:

а) создаётся;

б) не создаётся;
С
в) создаётся, если организация осуществляет предпринимательскую
деятельность;
г)создаётся,	если	организация	является	некоммерческой
орган зац	ей.

если
2.В крупных орган зациях служба контроллинга, как правило:
а) создаётся;
б) не создаётся;
бА
в) создаётся,	орган зация осуществляет предпринимательскую
деятельность;
г)создаётся,	организация	является	некоммерческой
орган зац	ей.

3.Какие профессиональные знания не являются обязательными для контролёра:

а) основы экономики; б) финансовый учёт;

в) владение методами и инструментами планирования; г) в совершенстве владеть системами программирования.

4.В малых организациях служба контроллинга, как правило:

а) создаётся;			И
б) не создаётся;
в) создаётся, если организация осуществляетДпредпринимательскую
деятельность;
г)создаётся,	если	организация	является	некоммерческой

организацией.

5.К методическим способностям контролёра не относится…

а) способность аналитически мыслить; б) способность мыслить абстрактно; в) замкнутость; г) коммуникабельность.

6. В фазе оперативного планирования в задачи контролёра не

	входит:
а) разработка технологии планирования;
б) определение основных исходных данных;
в) анализ конкурентов;
С
г) реализация планирования.
7.К метод ческ м способностям не относится…
а) способность анал т чески мыслить;
физ
б) умен е убеждать;
в)	ческая выносл вость;
г) способность уч ться.
	бА
8.Какое план рован	е тре ует от контролёра умение координи-
	ровать действ я л	ц, отвественных за реализацию оператив-
	ных планов:
а) операт вное;
б) стратег ческое;
в) оперативное и стратегическое вместе;
г) не одно из вышеперечисленных.
9.К методическим спосо ностям не относится…
а) способность аналитически мыслить;
б) умение убеждать;
в) физическая выносливость;
г) способность учиться.		И

10.Контролёр обязан знать цель использования полученной ин-
	формации:		Д
а) обязательно должен знать цель использования;
б) цель использования информации может быть заранее не известна;
в) ответы А и Б;
г) не один из вышеперечисленных.
	Ответы на тест № 5
	1. Б; 2. А; 3. Г;	4. Б; 5. В; 6. В; 7. В; 8. А; 9. В; 10. Б.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

11 доступа к данным, управления данными и информацией, их хранения в унифицированных форматах, возможности анализа и синтеза информации, моделирования состояний, процессов и условий, представления информации в форме, понятной и удобной руководству для выработки решений. В соответствии с концепцией основные требования к интегрированной автоматизированной УИС (АУИС) состоят в следующем: 1. Открытость АУИС (масштабируемость, адаптивность, настраиваемость). 2. Соответствие основным принципам бизнеса (регламентация, единство видов учета и адаптивность по ним). 3. Обеспечение единого информационного пространства. 4. Настраиваемость на конкретные приложения и пользователей. 5. Обеспечение управляемости бизнеса (встроенная система инструментов контроллинга). 6. Надежность, защищенность и безопасность. 7. Наличие многоуровневой и многоаспектной системы анализа и подготовки принятия решений. Для реализации перечисленных требований и обеспечения структурной и функциональной полноты интегрированной АУИС необходима реализация проекта с соблюдением ряда принципов проектирования, среди которых следует выделить принцип первого руководителя; системность создания, модификации и сопровождения АУИС, открытость проектных спецификаций и технологий, а также принцип экономической целесообразности проекта. Критическими при разработке стратегии построения интегрированной АУИС следует считать четыре фактора: экономический фактор (соблюдение целей, максимизация выгоды от разработки и конкурентоспособность решения),.время, потенциальное изменение и развитие, а также преемственность, При информатизации предприятия в качестве конечной цели целесообразно ориентироваться на создание единого информационного пространства путем объединения совместимых между собой функционально специализированных программных продуктов и системы данных. Цель внедрения УИС должна быть конкретная, материальная, единственная, однозначно определять направление деятельности. Важнейшей функцией АУИС является информационно- аналитическая поддержка управленческой деятельности, предусматривающая обработку как регламентных, так и нерегламентных запросов. Информационное, программное и техническое обеспечение призвано систематизировать внутренние и внешние источники информации в составе информационного хранилища. Управление информацией предусматривает фильтрацию и преобразование поступающих в систему из различных источников исходных данных, их структуризацию и хранение для последующих анализа и представления.

Источник

Если вы планируете активный профессиональный рост как менеджер или хотите создать прибыльное предприятие, которое будет работать как единый механизм, то рекомендуем разобраться в разных технологиях организации управления бизнесом. Понимая особенности разных моделей, вы сможете настраивать процессы, учитывая плюсы и минусы каждой системы.

Сделали подробный обзор разных методов — в зависимости от менталитета, экономики и психологии персонала.

Как разделяют бизнес-модели в зависимости от менталитета

Ученые Александр Пирогов и Николай Свечников из НИИ «МИЭТ» выделяют четыре основных модели эффективного управления в зависимости от менталитета. Вот отличительные признаки каждой.

Японская система. Основана на коллективизме, причем речь и о принятии решений, и об ответственности за результат. Сотрудник в таких организациях не осознает себя отдельно от коллектива — если вы хотите развивать такую модель, то стоит больше внимания уделять корпоративной культуре. Задача HR-менеджера для такой системы — доказать сотрудникам, что они работают в первую очередь для создания общественной пользы, а не за деньги.

В японской системе важную роль играет концепция непрерывного обучения — когда каждый постоянно повышает свой профессионализм. Причем речь идет не только об обычном персонале, но и о менеджерах — нужно подавать пример. Возможно, стоит внедрить систему мотивации, например, если специалист хорошо отработает год, ему оплачивают дорогостоящее обучение.

В такой модели управления практикуется система пожизненного найма — когда человек приходит на работу сразу после вуза, а увольняется на пенсию. Чтобы добиться такой лояльности, необходимо создать понятную и прозрачную систему продвижения по службе, которая в том числе зависит от выслуги. Пользу принесет и открытость компании — сотрудники должны знать, куда топ-менеджмент ведет бизнес .

В японской системе бизнес-процессы строятся по принципу «Кайдзен» — с помощью постоянного ежедневного улучшения. Вместо рывков и авралов «японцы» предпочитают марафоны, когда каждый день нужно делать по чуть-чуть. Все процесс следует постоянно улучшать, автоматизировать и оптимизировать — поэтому при создании японской системы велика роль управленцев.

Американская система. Здесь в основе лежит индивидуализм — топ-менеджеры принимают решения сами, не учитывая мнение коллектива, а с них берут пример и младшие управленцы. Главный мотив работать — деньги, затем продвижение по карьерной лестнице.

«Американцы» положительно относятся к риску, если менеджеры готовы отвечать за последствия. Поэтому хорошему управленцу или бизнесмену приходится развивать аналитические способности, чтобы просчитывать вероятность успеха или неудачи.

Строя такую систему, следует создавать так называемую технократию — нужна жесткая структура и иерархия, но при этом у менеджеров есть свобода в принятии решений. Порицается бюрократия.

Смотрите также: Проблемы в бизнес-процессах

Европейская система. Такой системе свойственна жесткая структура управления, с четкими алгоритмами и распределением полномочий. Для «европейцев» важно добровольное участие сотрудника в работе, поэтому мотивация строится не только на деньгах, но и социальных подтверждениях, например, на возможности карьерного роста и творческой самореализации сотрудника.

В европейской системе много времени уделяется кадровой политике и стилю коммуникаций, созданию системы документооборота. От сотрудников требуют высокого профессионализма и внимания к мелочам. Позитивное отношение к обучению рассматривается как способ в дальнейшем сократить расходы за счет повышения продуктивности труда.

В европейской системе есть подвиды, которые часто практикуются в отдельных государствах:

Британская модель — явный формализм в отношениях, отсутствие преданности к работодателю, стремление к краткосрочным инвестициям, важные решения принимаются индивидуально.
Шведская модель — неформальные отношения, отсутствие жесткого контроля, управление демократичное, со стремлением принимать важные решения коллективно.
Французская модель — руководство дистанцируется от персонала, решения принимаются индивидуально, коммуникации в основном письменные.

В европейских системах получило широкое распространение явление семейного бизнеса.

Арабская модель. По мнению исследователей, она сильно отличается от трех остальных. Например, в ней при планировании ориентируются не на показатели эффективности трудового процесса, а на личностные характеристики конкретного сотрудника. Мотивировать специалистов можно с помощью их стремления получить как можно более широкие полномочия.

Ученые отмечают, что в арабской системе активно практикуется использование личных коммуникативных каналов, сильно развита клановость, в частности, менеджеры обычно подбираются из одной семьи или социальной группы, например, из одного учебного заведения.

Иерархия довольно жесткая, построена по принципу пирамиды — нижестоящие несут ответственность перед вышестоящими по уровню. В построении системы стоит учитывать религиозные нормы.

Обратите внимание — это разделение технологий управления компаниями по типу менталитетов, а не по географическим признакам. Система, выстроенная по арабским признакам, может успешно работать на западе, а «японский» менеджмент может быть внедрен в западных компаниях.

Необязательно использовать классические модели — наоборот, стоит анализировать их и использовать те практики, которые будут полезны в вашей ситуации.

Например, та же гибкая методология Agile, которую сегодня используют в крупных ИТ-компаниях, включая российский Сбербанк, появилась на Западе. Ее суть в том, чтобы сначала создать прототип, а затем небольшими итерациями, с учетом мнения клиентов, улучшать продукт. Но многое в Agile взято из Lean, концепции бережливого производства, а эту методологию сформировали на заводе Toyota в Японии. Ее смысл в том, чтобы постоянно улучшать продукт.

И если приглядеться, то в основе этих методологий лежит принцип «Кайдзен», который считается основной японского менеджмента — постоянного ежедневного улучшения и оптимизации.

Модели с точки зрения экономики

Разделить виды управления бизнесом можно с точки зрения подхода к экономическим процессам. Например, так:

Классическая административно-хозяйственная модель — предприятие воспринимают как беспрерывно работающий организм. Задачи управленца в такой модели — запустить процесс, отладить производство, наладить сбыт. Например, по таким моделям часто работают производители в секторе товаров народного потребления.
Проектный подход — обычно используют в инновационных сферах. В этом варианте есть четкое начало и конец проекта, его цели, сроки сдачи. Например, по проектной модели может работать производитель ИТ-систем — под конкретную задачу заказчика собирается команда, проект разрабатывается и сдается, затем люди перераспределяются на другие проекты.
Продуктовый подход — система, в котором предприятие ориентируется на быстрое создание продукта, вывод его на рынок и постепенное улучшение. Основа стратегии — выяснить, что нужно клиенту, дать ему это с минимальными для компании затратами.

Модели с точки зрения управления коллективом и психологии

В исследовании Белгородского университета кооперации, экономики и права выделяется сразу несколько типов управления бизнесом с кадровой точки зрения:

Модель управления на основе делегирования — это модель, в которой менеджер выстраивает технологию ведения бизнеса, предполагая передачу большинства функций подчиненным. В таком типе преобладают иерархические уровни управления. Нужна четкая постановка задач и инструкции.
Еще есть модель на основе минимизации управленческого вмешательства — похоже на делегирование, но все основано на условной «свободе» сотрудников. Людям дается много свободы в принятии решений, есть инструкции и алгоритмы. Сотрудники понимают, какие решения не могут принять сами, и только в таком случае приходят к менеджеру уровнем выше.
Модель на основе результатов предлагает менеджерам сосредоточиться не на процессах в компании, а на конкретных результатах. Нужно сделать систему, в которой вы доносите до сотрудников нужные результаты, а уже они в свою очередь придумывают процессы. Главный нюанс — менеджеру нужно давать задачу с конкретными, измеримыми результатами. Абстрактные поручения с высокой степенью креатива сотрудника в такой модели будут неэффективны.
Модель управления по отклонениям. Менеджер в такой системе выявляет и анализирует только явно хорошие или явно плохие ситуации, например, отклонения планов сбыта или производства от нормы. KPI ставятся как бы «коридором» — не точное число, а некий диапазон. Плюс такой системы — за счет «коридора» вы выявляете проблемы сразу, когда результаты еще в пределах нормы.
Модель по процессу — менеджеры выстраивают систему, в которой сотрудники могут не даже не понимать, каким образом влияют на конечный результат. Управленцы уровня глав отделов занимаются контролем и поддержанием официальных правил и регламентов. Весь процесс разделен на отдельные операции.

Смотрите также: Типы организационных структур

Как научиться строить современные модели управления бизнесом

Система управления бизнесом — это не какая-то отдельная технология, а комплексный метод, который включает в себя множество процессов. Топ-менеджер, который создает систему, должен уметь анализировать ситуацию в компании, чтобы выбрать подходящий способ организовать процессы. Разбираться в управлении персоналом, уметь создавать механизмы мотивации, которые будут работать на всех уровнях бизнеса. Быть лидером, за которым пойдут сотрудники и в идеи которого поверят.

Тем, кто планирует научиться строить современные модели управления бизнесом, мы рекомендуем курс «Mini MBA Эксперт: Управление компанией». В программе есть все, что нужно эксперту — аналитика, soft skills, взгляд на управление с точки зрения маркетинга, финансов и персонала. Вы узнаете, как создать эффективную систему управления компанией, выстроить работу отделов и повысить продуктивность сотрудников.

Следите за нашими обновлениями:

Youtube

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источник

1

Учебная дисциплина Информационные системы в экономике Лекция 7 Концепция интегрированной управленческой системы Лектор : Шлаев Дмитрий Валерьевич кандидат технических наук, доцент

2

Учебные вопросы 1. Системная ориентация концепции 2. Критические факторы комплексного решения управленческих задач 3. Практические аспекты реализации концепции

3

Ключевыми проблемами деятельности предприятия являются: сложность и разнообразие продукции и услуг; разнообразие требований по обслуживанию клиентов; масштабы и сложность рынков; динамичное изменение законодательства; наращивание капитала и развитие трудовых ресурсов; потребность в оперативной реакции на изменяющиеся условия.

4

Применение информационных систем ориентировано на факторы, повышающие конкурентоспособность предприятия: эффективное управление финансовыми средствами; уменьшение себестоимости продукции и регулирование затрат; повышение эффективности маркетинга; регулирование рыночного риска и др.

5

В -1. Системная ориентация концепции

6

Системный подход предусматривает: выработку концепции развития АУИС; определение технологической платформы на основе концепции развития системы; формирование модели системы бизнес- процессов и выработку бизнес-правил; модернизацию правил работы (регламента) системы управления бизнесом и бизнес-правил; разработку системы мероприятий по внедрению качественно новых подходов к работе с персоналом и организации в целом на базе комплексной информатизации.

7

Последовательное использование системного подхода требует : разработки и утверждения концепции ; принятия архитектурных решений, требующих знаний как в предметной области, так и в области создания информационных систем ; выбора технологической платформы, системотехнических средств и технологии проектирования ; проектирования информационной системы с использованием итераций, в том числе методом » сверху вниз «; параллельной разработки документации, в том числе технологической ; разработки плана внедрения, сопровождения и развития.

8

В качестве основных требований, предъявляемых к интегрированной АУИС, можно выделить следующие. 1. Открытость АУИС, в том числе : масштабируемость приложений ( переносимость на другие объекты, мобильность ); привязка приложений к конкретному пользователю и к конкретным техническим платформам ( вычислительным и операционным системам ); настраиваемость функциональных возможностей и интерфейсов пользователей в распределенной структуре.

9

2. Соответствие основным принципам бизнеса: регламентированный автоматизированный документооборот; единство учета, контроля и хранения документов; единство содержательного и формального учета; единство аналитического и синтетического учета; мультивалютность и настраиваемость на западные нормативы.

10

3. Обеспечение единого информационного пространства : пространственная распределенность пользователей ; функционирование ИС в режиме реального времени ; расширенные глобальные телекоммуникационные возможности ; внутрисистемная информационная связанность ; множественность интерфейсов, виртуальность и однородность их технической реализации.

11

4. Настраиваемость на конкретные приложения и пользователей, в том числе настраиваемость спецификаций : состава, структуры, функций и полномочий ; пользовательского интерфейса ( формы, отчеты, меню ); сервисов ( включая защиту информации и регламенты взаимодействия ); передачи данных в интегрированной системе для различных схем коммуникации ( локальные, корпоративные и глобальные вычислительные сети, сеансы on-line и off-line, электронная почта ); межсистемных интерфейсов ( персональный, удаленный, телефонный и виртуальный доступ, видеодоступ, использование технологий пластиковых карточек и др.).

12

5. Обеспечение управляемости бизнеса : управление стратегией и тактикой развития ; прогнозирование состояния внешней и внутренней среды ( рынков и ресурсов ); консолидация сети филиалов и дочерних предприятий и их управляемость ; управление ресурсами, портфелями активов и пассивов ; администрирование электронного документооборота, прав и полномочий.

13

6. Надежность, защищенность и безопасность : резервирование, в том числе техническое и информационное дублирование ( включая создание резервного информационного центра ); множественность уровней защиты ; авторизация и контроль доступа в систему для проведения отдельных операций и функций ; ведение журналов операций и документооборота ; единый регламент документирования, сопровождения и модификации.

14

7. Наличие многоуровневой и многоаспектной системы анализа и подготовки принятия решения с гибким и развитым графическим пользовательским интерфейсом. Для реализации перечисленных требований и обеспечения структурной и функциональной полноты интегрированной АУИС необходима реализация проекта с соблюдением ряда принщтов проектирования. 1. Принцип первого руководителя. 2. Системный подход к созданию, модификации и сопровождению АУИС

15

3. Открытость проектных спецификаций и технологий. 4. Проведение комплексных маркетинговых исследований по современным бизнес и информационным технологиям и продуктам в России и за рубежом. 5. Принцип экономической целесообразности проекта. 6. Инструментальная поддержка процесса проектирования и документирования. 7. Разработка и поддержание стандартов проекта, сопряженных со стандартами концепции в целом.

16

В-2. Критические факторы комплексного решения управленческих задач

17

Факторы АУИС: Фактор времени; Экономический фактор; Фактор потенциального изменения и развития; Фактор преемственности.

18

В -3. Практические аспекты реализации концепции

19

Типовая классификация. MRP (Material Requirements Planning) – автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства ; используется для описания компонента » производство «; MRP II (Manufacturing Resource Planning) — автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия ( сырья, материалов, оборудования, его производительности, трудозатрат ); используется для описания компонентов » производство «, » логистика «; ERP (Enterprise Resource Planning) — автоматизация и оптимизация внутренних бизнес — процессов, планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия ; используется для описания компонентов » производство «, » логистика «, » финансы «.

20

Стремление бизнеса не только контролировать внутреннюю среду, но и осуществлять мониторинг внешней привело к возникновению систем управления внешней средой ближнего окружения (frontoffice), к которой относят конкурентов, поставщиков и потребителей, и к разработке соответствующих систем учета и управления : систем учета информации о конкурентах Бенчмаркинг (Benchmarking); систем учета и управления взаимоотношениями с потребителями или маркетинга отношений (CRM- Customer Relations Management); систем учета и управления взаимоотношениями с поставщиками или управления цепочками поставок (SCM- Supply Chain Management).

21

Рисунок 1 — Иерархия и структура автоматизированных систем учета и управления

22

Преимущества ERP- систем : поддерживают как различные типы производства, так и различные направления деятельности предприятия ; наличие единого хранилища данных избавляет от необходимости передавать данные от подразделения к подразделению, соответственно нет потери информации ; скорость принятия решений возрастает, так как информация доступна для всех работников, имеющих необходимые полномочия ; оперативное отражение данных и результатов деятельности дает возможность принимать обоснованные управленческие решения в режиме реального времени.

23

Недостатками ERP- систем являются ориентация только на внутреннюю среду предприятия без учета влияния внешней среды, а также большая вероятность срыва управленческой цепочки за счет резких изменений требований покупателей из — за отсутствия учета этого фактора.

Источник

Под управлением хорошего руководителя компания функционирует как отлаженный механизм и стабильно приносит своему владельцу прибыль. Но практика показывает, что управлять бизнесом эффективно могут далеко не все. Для этого недостаточно интересных идей и таланта, руководитель должен обладать определенными личностными качествами и придерживаться некоторых принципов. Из-за неумелого менеджмента даже изначально успешное дело может через год прекратить свое существование.

Определение эффективного управления

Эффективное управление – это комплекс процессов, направленных на достижение целей бизнеса. Руководитель должен выстроить грамотную стратегию и осуществлять контроль за всеми этапами ее воплощения. В распоряжении бизнесмена есть несколько управленческих инструментов: функционально-стоимостный анализ, моделирование стратегии, мониторинг ключевых показателей и т. д.

Если еще в середине прошлого века предприниматели могли успешно управлять бизнесом, обладая исключительно талантом и деловой хваткой, то сегодня в связи с жесткой конкуренцией на рынке правила игры изменились. Теперь руководителям нужно располагать глубокими знаниями в области менеджмента.

Таким образом, для эффективного управления бизнесом потребуется опыт работы, профессиональное образование и набор необходимых личных качеств. Отметим, что работодатели отдают предпочтение профессионалам, имеющим степень MBA или квалификацию ACCA, CIMA, CIA и т. д.

Хороший управленец должен уметь:

планировать и организовывать бизнес-процессы;
оперативно решать тактические и стратегические задачи, возникающие в процессе развития компании;
управлять финансами;
мотивировать сотрудников и создавать сплоченную команду, нацеленную на достижение результата;
делегировать полномочия;
использовать в бизнесе концепцию бережливого производства, основанную на стремлении устранить все виды потерь;
рассчитывать необходимое количество человеческих и материальных ресурсов для производства продукции;
разрабатывать стратегии для привлечения новых покупателей и удержания постоянных клиентов;
оперативно реагировать на меняющиеся потребности клиентов.

Именно управленец будет нести ответственность за рентабельность бизнеса независимо от политической и экономической ситуации в стране. Для повышения эффективности наемных руководящих лиц работодатель должен непрерывно их контролировать.

Критерии оценки эффективности управления бизнесом

Эффективность управления бизнесом – относительная характеристика, показывающая результативность системы менеджмента. Она отражается в количественных и качественных показателях. Оценку эффективности следует проводить регулярно. Это позволит своевременно выявлять сильные и слабые стороны и вносить корректировки.

В общем виде эффективность измеряют как соотношение результатов и затрат на ведение бизнеса. Так как коммерческие организации работают с целью получения прибыли, ключевое значение будут иметь показатели экономической оценки эффективности системы менеджмента.

Анализ выполняют по таким направлениям:

эффективность производственной деятельности объекта управления (компании). При этом оценивают использование материальных и трудовых ресурсов, основных фондов. Рассчитывают такие показатели: производительность труда, фондоотдачу, материалоотдачу;
эффективность финансовой деятельности бизнеса. Анализируют имущественное состояние компании, финансовую устойчивость, платежеспособность, рентабельность, прибыль. Можно использовать не все показатели, а только те, которые необходимы руководству для получения полной картины состояния дел;
эффективность управленческого аппарата. Оценивают производительность, экономичность и результативность топ-менеджеров.

Каждый показатель рассчитывается по определенной формуле:

производительность труда – отношение объема производства или продаж в денежном выражении к количеству работников аппарата управления;
экономичность – отношение затрат на управление к общему объему затрат компании. Рассчитывают также долю затрат на оплату труда управленцев в общем фонде оплаты труда работников;
результативность – отношение прибыли от ведения бизнеса к затратам на управление.

Показатели нужно оценивать в динамике, определяя тенденцию к увеличению или снижению. Рост метрик говорит о повышении эффективности управления.

Можно выделить такие критерии эффективности управления бизнесом:

действенность. Показывает, в какой степени руководству удается достигать целей бизнеса;
экономичность. Характеризует эффективность расхода ресурсов;
прибыльность. Рассчитывается как соотношение между полученной прибылью и суммарными издержками;
качество. Показывает, соответствуют ли характеристики товаров/услуг утвержденным стандартам и ожиданиям клиентов;
продуктивность. Характеризует соотношение объема выпущенных или реализованных товаров к затратам ресурсов, соответствующих этому объему продукции;
условия труда персонала компании;
инновационная активность. Показывает, внедрялись ли инновационные новшества в бизнес-процессы.

Основные принципы эффективного управления бизнесом

Управление бизнесом состоит из отдельных шагов и действий руководителя, направленных на достижение оперативных и промежуточных целей. Хороший управленец должен уметь правильно подобрать сотрудников, поставить перед ними задачи, мотивировать их работать на достижение единой цели и проконтролировать выполнение. Это и определяет ключевые принципы управления:

планирование,
организацию,
мотивацию,
контроль.

Планирование

Планирование – это вид деятельности, направленный на постановку стратегических целей бизнеса и разработку мер для их достижения. В процессе планирования управленец определяет приоритетные направления, затем формирует цели и ставит конкретные задачи. Кроме того, на этом этапе надо выявить ресурсы, необходимые для осуществления планов, и их источники.

Наличие составленного плана еще не гарантирует успех. Но функционировать без него не сможет ни один бизнес. В процессе работы план может улучшаться и дополняться. От того, насколько качественно он будет составлен, зависит успех следующего этапа – организации. С помощью планирования управленец обеспечивает направление усилий всех сотрудников компании на достижение общих целей.

Планирование помогает получить ответы на такие вопросы:

где сейчас находится компания, каковы ее сильные и слабые стороны;
куда владелец бизнеса стремится двигаться и чего хочет достичь;
какие факторы препятствуют реализации планов;
какими путями бизнес будет достигать поставленных целей.

Организация

Суть организации заключается в координации отдельных бизнес-процессов, достижении слаженного функционирования элементов системы. Организация помогает руководителю установить взаимосвязь между различными видами работ, распределить ответственность и полномочия между персоналом, установить режимы работы подразделений, обеспечить компанию ресурсами, необходимыми для решения поставленных в процессе планирования задач.

Организация подразумевает создание некой структуры из отдельных элементов: персонала, информации, материальных и финансовых ресурсов. Ключевой показатель ее эффективности – быстрое реагирование бизнеса на изменение факторов внешней среды. Созданная структура должна ориентироваться на результат, быть динамичной и легко перестраиваться в соответствии с текущими задачами.

Мотивация

Под мотивацией подразумевается стимулирующее воздействие на поведение нанятых работников с целью добиться от них максимальной отдачи в интересах компании. Мотивация может быть материальной и нематериальной. Грамотное применение инструмента помогает собственнику бизнеса оперативно управлять ситуацией, подстраиваясь под текущие условия и задачи.

Для создания надежной мотивационной основы управленец должен понимать, что способно побудить подчиненных к эффективной деятельности, что движет ими при выполнении порученных задач и принятии решений. Не менее важно уметь определять потребности сотрудников и обеспечивать их удовлетворение через осуществление профессиональной деятельности.

Сегодня владельцам бизнеса доступны такие эффективные инструменты мотивации:

увеличение заработной платы;
система премирования, начисление бонусов;
моральное поощрение;
возможность продвижения по карьерной лестнице;
повышение квалификации за счет компании;
система штрафов и т. д.

Наибольший эффект достигается, если оценка работы персонала будет напрямую связана с оплатой труда. Такие меры заставят сотрудников выкладываться на полную, так как от приложенных усилий зависит уровень их заработной платы.

Для эффективного управления бизнесом руководство должно уметь признавать достоинства подчиненных и открыто выражать им благодарность. Тогда сотрудники будут готовы свернуть горы. Пренебрежительное отношение к персоналу отобьет желание эффективно трудиться на благо компании.

Контроль

Контроль подразумевает систему наблюдений и проверок, целью которой является обеспечение соответствия фактической деятельности фирмы утвержденным планам и целям. Предметы проверок: качество и количество продукции, технические характеристики, настроение и поведение сотрудников, служебные документы, информационные и финансовые потоки и т. д.

Управление бизнесом становится эффективнее, когда руководитель непрерывно получает информацию о происходящем внутри организации. Он должен знать не только о достижениях, но и о допущенных ошибках и недоработках. Чем быстрее управленец выявит слабые места в бизнесе, тем скорее он сможет устранить их и двигаться дальше. Недооценивать значение функции контроля нельзя, так как благодаря ему люди начнут осознавать последствия своих действий.

Аспекты управленческого контроля:

четкая постановка задач, которые нужно решить за определенный временной промежуток;
измерение достигнутых результатов и сравнение их с запланированными показателями;
пересмотр целей, разработка корректирующих действий.

Виды контроля:

предварительный. Проводится до начала выполнения работ. Проверке подлежат человеческие, финансовые и материальные ресурсы;
текущий. Осуществляется во время выполнения работ;
заключительный. Полученные результаты используются руководством для планирования аналогичной деятельности в будущем и для разработки системы мотивации.

Инструменты эффективного управления бизнесом

Даже самые опытные руководители физически не могут успеть одновременно вести большое количество проектов, разрабатывать эффективные стратегии ведения бизнеса и контролировать подчиненных. Мощной опорой для управленца станут современные инструменты, позволяющие автоматизировать деятельность и снизить затраты времени на выполнение различных операций. Использование же устаревших инструментов, например переписки с сотрудниками по электронной почте или общения по телефону по каждому вопросу, снижает продуктивность управления.

CRM-системы

CRM-системы предназначены для эффективного управления рабочими процессами и взаимоотношениями с клиентами. Использование CRM ускоряет обработку заявок, повышает конверсию и уровень продаж.

Возможности CRM-систем:

предоставление детализированной статистики в режиме реального времени;
прогнозирование показателей с учетом поведения клиентов;
отслеживание эффективности рекламных кампаний;
хранение информации обо всех клиентах;
проведение сделок по этапам воронки продаж;
интеграция с другими системами автоматизации;
отслеживание работы отдельных сотрудников и структурных подразделений.

Бухгалтерские программы

Использование ПО в бизнесе упрощает ведение финансового учета. Бухгалтерские программы автоматизируют документооборот, экономят время сотрудников, обеспечивают точное выполнение расчетов и снижают количество ошибок.

Программы для автоматизации складского учета

Внедрение и интеграция ПО и электронного торгового оборудования упростит любые бизнес-процессы, связанные со складом и логистикой. Возможности софта:

учет поступивших и выданных товаров;
формирование остатков;
сбор заказов;
составление сопроводительных документов и т. д.

Программы для автоматизации учета сделают более эффективной деятельность розничной и оптовой торговой точки, интернет-магазина, производственного предприятия.

Планировщики задач

Владельцам бизнеса сложно удерживать в голове большой объем информации и помнить обо всех запланированных мероприятиях. Безусловно, можно вести записи в ежедневнике. Но сегодня в распоряжении предпринимателей есть более удобные инструменты – планировщики задач. Они могут быть установлены как на компьютеры, так и на мобильные.

Возможности планировщиков:

напоминание о встречах и других событиях;
контроль выполнения задач;
отслеживание результатов в отчетах;
поддержка связи с подчиненными;
назначение лиц, ответственных за результаты.

Чаты в корпоративных мессенджерах

Чаты создаются для того, чтобы у работников из разных отделов была возможность обмениваться документами, файлами и информацией внутри компании. Кроме того, они позволяют поддерживать связь с подрядчиками и партнерами. Чаты могут быть платными или бесплатными.

Контекстная реклама

Контекстная реклама – это эффективный инструмент, направленный на увеличение продаж и привлечение покупателей через Интернет. Особенность контекстной рекламы заключается в том, что объявления показываются только заинтересованной аудитории. Оплата производится за клики. Во время настройки рекламы можно выбрать регионы для показа и добавить ключевые фразы, по которым клиенты будут переходить на сайт.

Продвижение в соцсетях

Страница в социальной сети – это эффективный источник целевого трафика. С ее помощью бизнес сможет создать положительную репутацию, привлечь новых покупателей, увеличить объем продаж. На своей странице можно открыто предлагать посетителям купить товар или заказать услугу. Еще один вариант продвижения – публикация полезных тематических материалов и разбавление их небольшим количеством рекламы.

Ошибки в управлении бизнесом

Руководитель может делать всё возможное с его точки зрения для эффективного управления бизнесом. Он разрабатывает комплекс мер и стремится быстро внедрить их, а результата нет. Причины такого положения дел часто кроются в допущенных ошибках:

отсутствие системы мотивации в компании. Это серьезный промах в организационной деятельности, так как у персонала нет стимула работать лучше и быстрее. В итоге бизнес недополучает прибыль;
отсутствие четких целей. Если руководитель забыл или не посчитал нужным озвучить подчиненным целевые установки, негативные последствия вскоре будут заметны. Снизится качество работы, клиенты уйдут к конкурентам, компании будут грозить финансовые риски;
в организации не ведется аналитическая работа, не собираются статистические данные. Работники не имеют представления о воронке продаж и не знают, как с ней работать;
контроль проводится нерегулярно. Управленец доверяет подчиненным и не хочет лишний раз надоедать им с проверками. В итоге срываются сроки сдачи проектов, снижаются показатели;
руководитель не делегирует задачи подчиненным, стремится всё делать сам. Невыполненные дела накапливаются, а времени для их реализации не остается. В итоге вместо эффективного управления бизнесом топ-менеджер тратит время на выполнение дел, которые смело можно было поручить кому-нибудь из сотрудников;
трудовые функции между персоналом распределены нечетко. Один человек много работает, а другой чувствует себя расслабленно. В результате в коллективе возникают междоусобицы;
личности сотрудников обесцениваются, не соблюдаются этические нормы поведения;
владелец бизнеса не может или не хочет сплотить команду. Каждый из работников тянет одеяло на себя, возникает сложная психологическая обстановка. Не проводятся командообразующие мероприятия.

Как сделать управление максимально эффективным

Чтобы сделать управление эффективным, придерживайтесь этих простых рекомендаций – и результаты не заставят себя долго ждать:

при разработке стратегии развития учитывайте сильные и слабые стороны бизнеса;
максимально упрощайте структуру управления, децентрализуйте большинство функций;
окружите себя профессионалами – это сильно повысит шансы на получение положительных результатов;
наладьте коммуникацию между работниками и отделами;
разработайте эффективную систему мотивации;
постоянно повышайте квалификацию персонала путем обучения и переподготовки, поощряйте проявление инициативы и творческих способностей;
сформируйте работоспособную команду, создайте благоприятный социально-психологический климат;
прислушивайтесь к пожеланиям клиентов, собирайте отзывы, анализируйте их и делайте выводы;
следите за тем, какие стратегии ведения бизнеса используют конкуренты. На рынке успешно работают только те, кто успевает адаптироваться к быстро меняющейся обстановке.

Заключение

Управлять бизнесом эффективно можно даже в условиях кризиса. Личность руководителя, его профессиональные качества, умение создавать сплоченную команду сотрудников и мотивировать их имеют решающее значение. Не менее важно использовать современные инструменты для автоматизации бизнеса и придерживаться четырех принципов эффективного управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Источник