Оцените преимущества введения такой системы формирования кадрового ядра компании

ганизацию в течение отчетного периода без повышения в должности,

С – общее число сотрудников в резерве.

•Общее должностное продвижение. Рассчитывается по аналогичной формуле: А=В/С х 100%, где В – число сотрудников, назначенных на выше-стоящие должности, С – общее число сотрудников. При стороннем назначении на должность руководителя, в указанной формуле: В – число назначений на ключевые должности лиц из сторонних организаций, С – общее число назначений на ключевые должности в периоде.

Оценивая развитие карьерного потенциала организации, исследуется динамика отношения сотрудников к профессиональной карьере, их активности в реализации индивидуальных карьерных планов по следующим критериям: карьерный настрой (число лиц, имеющих карьерную цель); мотивы карьерного движения; представления о реальности карьеры (видение перспективы квалификационного и должностного роста); информированность работников о предполагаемых и имеющихся вакансиях на ключевые должности руководителей в организации; характер оценки работниками существующей в организации практики выдвижения на должности руководителей; наличие у работников индивидуальных карьерных планов и их реализация; действующие в организации факторы, способствующие карьерному движению и тормозящие процесс.

7.3. Организационное обеспечение профессионального развития персонала

В развитии персонала выделяют: профессиональноквалификационное развитие (связанное с обучением, самообразованием, приобретением новых знаний и нового профессионального опыта) и профессионально-должностное развитие (в основном связанное с поиском возможностей наиболее рациональной расстановки кадров).

Рассмотрим управление профессиональным развитием персонала по этапам кадровой работы. На этапе планирования определяется потребность в кадрах определенной профессиональной квалификации. На этапе подбора и отбора дается оценка уровня профессионализма кандидатов. На этапе адаптации происходит обогащение профессиональных знаний и умений. На этапе выдвижения и стимулирования эффективности труда учитывается профессиональная компетентность, качество, интенсивность труда сотрудника. На этапе сокращения штатов стоит задача сохранения наиболее квалифицированных работников.

Профессионализм персонала – это способность работников с учетом условий и реальных возможностей определять оптимальные пути и способы реализации поставленных перед ними задач. Это система определенных качеств, способных обеспечивать наилучшие результаты приемлемого уровня в соответствующей сфере деятельности. В профессионализме проявляются одновременно все качества работника: профес- сионально-деловые, личностные, нравственные. Оценка черт профессионализма часто дается лишь на индивидуально-личностном уровне, но сумма качеств, даже самых талантливых личностей, не всегда дает прирост профессионализма всей организации. В основе оценки качества группы должна быть не сумма, а оптимальное сочетание разных качеств людей для реализации ее функций.

Впрофессиональном развитии важно использовать систему взаимодействия должностных структур, иерархического подчинения, межличностных отношений, технологий оценки (аттестации, открытого конкурса, квалификационного экзамена и др.) и должностного продвижения, различных приемов мотивирования к качественному и творческому труду.

На стимулирование и формирование профессионализма влияет динамичная (связанная с вертикальным должностным продвижением (ростом), со сменой должностей) и статичная карьера (определяется в пределах одного уровня управления, а часто и в одной должности). При этом такие мотивы, как стремление к творчеству, профессиональной компетентности, самостоятельности, к авторитету среди коллег, упрочению своего положения и пр., являются важными факторами профессионально – квалификационного роста, присутствуют при всех видах карьеры, но наиболее продуктивны, когда профессиональный рост закрепляется должностным продвижением.

Впрофессиональном обеспечении карьеры необходимо предвидеть ее последовательность (хотя и возможную прерывность, остановку, даже «откат» назад), смену этапов, определить место и роль профессио- нально-квалификационного роста на этих этапах с тем, чтобы используемые технологии в наибольшей мере учитывали профессиональные требования и побуждали движение человека вперед, к совершенствованию своей профессиональной деятельности.

Ворганизационном обеспечении профессионального развития персонала стабильным компонентом является планирование и реализация карьеры конкретного работника. Если в организации нет возможности для вертикального продвижения кадров, да и сам сотрудник не имеет оснований и желания для этого, то и в этом случае его нельзя сбрасывать со счетов, а необходимо более эффективно использовать в должно-

сти, побуждая к обновлению знаний и умений как специалиста, стимулируя присвоением очередного квалификационного разряда.

При «горизонтальной» карьере сотрудник выполняет другие, возможно более сложные профессиональные функции и поручения. Это требует от него овладения новыми знаниями и накопления опыта, побуждает к творческому поиску. Такая практика широко используется в Японии и приносит хорошие результаты.

7.4. Система работы с кадровым резервом

Кадровый резерв – это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей.

Кадровый резерв в организации формируется в целях:

1.Создания профессиональной и управленческой элиты организации (внутреннего кадрового резерва) – специалистов, прошедших специальный отбор и подготовку, удовлетворяющих профессиональным и менеджерским компетенциям номенклатурных должностей, обладающих высоким уровнем развития корпоративных и управленческих компетенций, успешных на своих позициях и имеющих высокий потенциал к развитию.

2.Эффективной расстановки кадров с учетом максимального использования потенциала сотрудников с целью своевременной и качественной реализации задач организации.

3.Преимущественного использования внутреннего резерва для заполнения номенклатурных должностей и замещения вакансий.

4.Управления карьерой сотрудников с учетом их карьерных устремлений и продвижение на ключевые должности лучших специалистов из числа сотрудников организации.

На должности, предусмотренные структурой кадрового резерва,

рекомендуется подбирать не менее двух сотрудников, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период («ближний резерв») и для выдвижения на перспективу («дальний резерв»).

Критериями подбора в кадровый резерв являются высокий уровень

профессионализма, личностные характеристики и четко выраженные

признаки социально-психологической и нравственной зрелости. При оценке деловых и личных качеств сотрудников, составлении характеристик на кандидатов в резерв и определении направлений их подготовки

используются следующие методы: предварительное изучение личных дел, результатов их деятельности, выполнения должностных обязанностей, конкретных поручений, материалов аттестаций и конкурсов, общественного мнения, а также собеседование, тестирование, анкетирование, экспертный опрос, групповая дискуссия и др.

Рассмотрим некоторые из указанных методов. Анкетирование. Претендентам предлагаются вопросы, ответы на которые характеризуют профессиональные, деловые и личностные качества. Анкеты могут быть двух видов: а) кандидат в произвольной форме отвечает на поставленные вопросы; б) варианты ответа стандартизированы. Ключевое значение при анкетировании как методе оценки имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить о наличии и степени развития необходимых для данной должности качеств. Для этого следует иметь ранжированный перечень основных качеств, требуемых от работника по конкретной должности. Этот перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов, компетентных в данной области деятельности.

Экспертная оценка. Задачей метода экспертной оценки является получение на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения о качествах кандидатов в обстановке, исключающей контакты между экспертами. Основными правилами проводимого опроса являются: анонимность и групповой ответ. Анонимность достигается применением специальных анкет. При обработке мнений экспертов используются статистические методы с целью уменьшения статистического разброса индивидуальных оценок и получения группового ответа, в котором отражено обобщенное мнение экспертов.

Подготовка сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, осуществляется по индивидуальным планам, составленным кандидатами с участием их непосредственных руководителей. Индивидуальные планы кадрового резерва должны отражать такой объем профессиональных знаний и навыков, который необходим им для работы на будущей должности с учетом их специального образования и опыта работы, и включать следующие пункты:

•перевод специалиста, состоящего в кадровом резерве, на другие вакантные должности с целью приобретения им необходимых навыков и знаний;

•исполнение обязанностей вышестоящего руководителя в период его отсутствия с целью получения опыта руководящей работы;

•повышение квалификации;

•стажировку на вышестоящей должности;

•проверку на решение отдельных вопросов по той должности, на которую готовится резервист, участие в подготовке проектов решений;

•самостоятельную подготовку по профилю будущей должности. Условиями эффективности резерва являются: своевременное на-

значение на должности лиц, прошедших соответствующую подготовку в составе резерва; ежегодное уточнение состава резерва, доукомплектование, планирование должностных назначений, определение целесообразности дальнейшего пребывания в резерве лиц, не получивших назначение; календарное согласование сроков формирования резерва на переподготовку и повышение квалификации кадров.

Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение на руководящие должности, ведется систематически на протяжении всего времени нахождения их в резерве. Списки резерва уточняются ежегодно. При пересмотре резерва кадров в конце года проводится его анализ, дается оценка подготовленности каждого специалиста, принимается решение о необходимых заменах в составе резерва. В случае снижения лицами, состоящими в резерве кадров, уровня и результатов профессиональной деятельности, совершения проступков, а также из-за несоответствия их качеств требованиям, предъявляемым к работникам (в том числе, по состоянию здоровья), они исключаются из резерва.

Включение в состав резерва новых специалистов и последующее согласование списка резерва производится в установленном в организации порядке. Документы, отражающие процесс и результаты подготовки специалиста, хранятся в личном деле. В банк данных о резервистах входят: характеристика-рекомендация в резерв; выписка из приказа о зачислении в резерв; индивидуальный план подготовки; итоги аттестации, экспертных оценок, тестирования, стажировки, выполнения программы индивидуальной подготовки, повышения квалификации.

Должностной рост (карьера) не должен быть самоцелью работника, воплощением только его личных интересов (в этом случае он перерождается в карьеризм, карьерный эгоизм). В карьере должны найти оптимальный баланс интересы индивидуума и интересы организации. Карьера – это способ достижения человеком поставленных целей в профес- сионально-трудовом и индивидуальном, личностном самовыражении. Она может и должна стать побудительным мотивом профессиональнодолжностного развития.

Контрольные вопросы

1. Что включает в себя планирование деловой карьеры?

2.В чем проявляется влияние развития организационной, управленческой, социальной структур предприятия (организации) на развитие карьерных процессов?

3.Из каких показателей складывается оценка профессиональноквалификационного и профессионально-должностного продвижения кадров?

4.Что такое критерии и методы «измерения» профессионализма?

Анализ практической ситуации

На ряде предприятий стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. На заводе «Алмаз», например, придумали такую вещь, как «команда 500» – это 500 кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов «команды» будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверенийпропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наемные» работники и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наемных», кто будет этого заслуживать, со временем переведут в «команду».

Задание:

1.Оцените преимущества введения такой системы формирования кадрового ядра компании.

2.Как можно усовершенствовать приведенную систему сохранения кадрового ядра предприятия?

3.По каким критериям вы бы предложили производить отбор в «команду 500»?

Тема 8. КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.Деловая оценка персонала.

2.Аттестация персонала.

Литература

1.Кондратьев В. В., Лунев Ю.А. HR – инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала. – М.:

Эксмо, 2007. – 512 с.

2.Кротова Н. В. Управление персоналом. – М.: Финансы и стати-

стика, 2005. – 318 с.

3.Лукичева Л. И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2005. – 360 с.

4.Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. – М.: Академический проект, 2005. – 1088 с.

5.Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект пресс, 2006.

– 416 с.

8.1.Деловая оценка персонала

Практика эффективного управления персоналом требует внедрения систем оценок, которые бы позволяли объективно представлять и результаты работы персонала, и процесс их деятельности, и целый ряд иных характеристик. В международной практике ориентиром для методик оценки трудовых процессов является так называемая «Женевская схема», принятая на Первом Международном конгрессе по оценке труда в Женеве в 1950 г. Эта схема предлагает выделять следующие характеристики труда:

•нервно-психические и физические нагрузки;

•квалификацию (профессиональное образование, опыт работы, мыслительные способности);

•ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность;

•влияние на работника факторов окружающей среды.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс уста-

новления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом. Продуманная и эффективная система оценки персонала выполняет ряд важных социальных функций, позволяя снижать конфликты, создавать благоприятные соци- ально-психологические отношения между сотрудниками, руководителем и подчиненными; стимулировать работу персонала; устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и его оплатой; получать информацию об уровне профессионального развития персонала организации; наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.

При оценке деятельности сотрудника сравниваются его способности, личностные качества, результаты работы с тем, что выступает в виде известного или желаемого (идеал, эталон) способа деятельности, результата труда, личностных характеристик. Одновременно личностные

качества, характеристики, результат труда выступают и как критерии, индикаторы, и как предмет оценки. Оценка выступает как процесс установления качества предмета (объекта) оценивания, учитывает специфику деятельности работника и результативность.

Методы оценки персонала можно разделить:

•по субъектам оценки (кто проводит оценку): индивидуальные, групповые, экспертные. Сюда же следует отнести и самооценку.

•По предмету и объекту оценки (что и кто подлежит оценке): личностные характеристики, результаты труда, процесс труда и др.

•По средствам представления информации о предмете оценки: вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические), комбинированные методы.

•По форме оценки – аттестация, квалификационный экзамен, тестирование.

Предмет оценки (отвечает на вопрос «что?») есть не что иное, как продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки (например, уровень развития общих и профессиональных знаний, способности к выполнению конкретных видов работ, степень проявления способностей, свойств, умения управлять собой в различных ситуациях).

Выделяются два основных вида оценки: а) оценка, проводимая при назначении на должность, приеме на работу – «входная» оценка; б) текущая (актуальная) оценка, периодически проводимая (например, в форме аттестации, квалификационного экзамена). Условием проведения оценки персонала является наличие:

•профессионально – квалификационных требований к занимаемой должности;

•должностных обязанностей, изложенных в должностной инструкции или описании должности;

•критериев и индикаторов, по которым происходит оценка;

•формальных субъектов оценки (непосредственный руководитель, члены аттестационной комиссии);

•квалифицированных и независимых субъектов оценки (эксперты, ученые, представители профсоюза и другие неформальные субъекты оценки);

•открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки;

•механизма реализации выводов, сделанных на основании оценки.

Впрактике оценки персонала наиболее востребована следующая структура критериев:

1.Качества, которые раскрывают человека в системе социальных отношений (его личностные и, прежде всего, волевые, моральнопсихологические характеристики);

2.Качества, свидетельствующие о деловитости, нацеленности на высокую результативность труда;

3.Качества, характеризующие профессиональные возможности, уровень профессионализма, степень реализации профессионального опыта на занимаемой должности.

При оценке деловых качеств чаще всего учитывается образование, стаж работы и возраст работника. Образование является одной из качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж выступает количественной мерой опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. В соответствии с исследованиями НИИ труда стаж работы по специальности влияет на результативность труда в 4 раза меньше, чем уровень образования, а влияние возраста – в 18 раз меньше (за верхний предел возраста для мужчин брались 55 лет,

аженщин – 50).

Подавляющее большинство методов можно разделить на две большие группы: методы, в основе которых лежат формализованные подходы (например, анкетирование, тестирование), и методы, основанные на использовании не формализуемых подходов (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение и пр.)

Достоверность оценки персонала при описательном подходе в большинстве своем ограничена формальными показателями (уровень образования, общий стаж работы, стаж работы по специальности, сведения о повышении квалификации и др.) Что же касается оценки результатов труда, процесса труда, личностных и профессиональных качеств, то здесь преобладает субъективизм оценивающих. Существенно снижает степень субъективизма оценивающих метод экспертных оценок. Субъектами оценки выступают руководители разных уровней (непосредственные и прямые; других структурных подразделений), члены коллектива или специально созданная группа экспертов.

Большими возможностями для сравнения результатов оценки обладают формализованные методы, основанные на использовании заранее определенных, фиксированных сторон объекта оценки. Это может быть установленный перечень личностных или профессиональных качеств человека, различных сторон процесса его деятельности, отношений в коллективе, результатов труда и др. Методы предполагают цифровые и графические средства представления результатов оценки (баллы, соответствующие шкалы оценок, графические профили), позволяют отслеживать динамику изменения результатов оценки во времени, варьиро-

вать наборы оцениваемых индикаторов в зависимости от потребностей практики, использовать компьютерную технологию и пр. Для применения формализованных процедур оценки используются соответствующие бланки (оценочные и аттестационные листы), выполняющие роль своеобразных накопителей информации о персонале.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой эффективны традиционные методы оценки персонала, для динамических организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней ситуации, лучше всего подходят нетрадиционные методы. Чтобы избежать конфликтов и обеспечить синергетический эффект при выборе системы оценки необходимо обращать внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом (компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения).

Длительное время одним из основных инструментов в сфере управления человеческими ресурсами считалась модель «анализа работ» (Job Analysis). В 90-х гг. XX в. с резким усилением конкуренции организациям пришлось проявлять большую гибкость, шире использовать матричные структуры и другие модели реконфигурации структуры работ, строить свою деятельность на основе самоуправляемых команд и т.п. В связи с этим ряд экспертов стали выражать сомнение в том, что традиционные процедуры анализа работ достаточны для управления человеческими ресурсами в новых условиях. Они пришли к заключению о необходимости использования моделей компетенций.

Г. Каннак (Франция) определил компетенцию организации как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.

Компетентность понимается в русском языке как качество (характеристика) личности, позволяющая (дающая право) принимать решения и выносить суждения в определенной области. Основой этого качества выступают знания, осведомленность, опыт социальнопрофессиональной деятельности человека, тем самым подчеркивается собирательный, интегративный характер понятия «компетентность». Таким образом, исходя из определения понятия «компетентность», человек может стать компетентным только после приобретения соответствующих знаний и практического опыта. Компетентность определяет в целом успешность выполнения определенной деятельности.

Модель компетенций описывает человека в трех плоскостях: