Оценка конкурентоспособности компании курсовая

СОДЕРЖАНИЕ

1
Конкурентоспособность предприятия как фактор его коммерческого успеха

1.1
Понятие конкуренции и
конкурентоспособности              
                               

1.2
Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия                      

1.3 Методика
сравнительного анализа
конкурентов              
                             

2 Анализ
конкурентоспособности ООО «Хаб Тех
Комплект»                    

2.1
Организационно-экономическая характеристика предприятия                     

2.2
Сравнительный анализ конкурентов  

2.3
Оценка конкурентоспособности предприятия

3Предложения
по повышению конкурентоспособности  ООО
«Хаб Тех Комплект» 

3.1
Предложения по совершенствованию коммуникативной политики

предприятия

3.2
Предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия

Заключение

Список
использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Одной из важнейших предпосылок экономического
возрождения России является стабилизация и рост производства во всех отраслях и
на каждом отдельно взятом предприятии. Однако в условиях рыночной экономики
нужен рост не любого производства и любой ценой, а только конкурентоспособного.
Сегодня в России проблема конкурентоспособности и участия в ее решении
государства стоит очень остро. 

Конкурентоспособность как многоплановая экономическая категория
может рассматриваться в нескольких аспектах, между которыми существует тесная
взаимосвязь — конкурентоспособность страны, конкурентоспособность товаропроизводителя
и конкурентоспособность товара. Например, конкурентоспособность предприятия не
является его имманентным качеством, поскольку предприятие функционирует в
системе макро- и микросреды, сформировавшейся в рамках национальной экономики,
следовательно, конкурентоспособность предприятия, с одной стороны зависит от
конкурентоспособности национальной экономики в целом, а с другой, определяет
ее.

В экономической теории понятию конкурентоспособности предприятия
дано множество определений, каждое из которых охватывает ту или иную его
сторону, либо делает попытку его комплексной характеристики. По моему мнению, в
условиях отечественной экономики этот термин точнее отражает следующее
определение: конкурентоспособность предприятия — комплексная сравнительная характеристика,
отражающая степень преимуществ совокупности оценочных показателей деятельности
предприятия, которые определяют его успех на определенном рынке за определенный
промежуток времени относительно совокупности показателей конкурентов.

Изучение потребителей и конкурентов, а также условий конкуренции
позволяет предприятию определить его преимущества и недостатки перед
конкурентами, выработать успешные конкурентные стратегии и поддержать
конкурентные преимущества. Предприятие должно знать, в какой степени оно
конкурентоспособно по отношению к другим субъектам данного рынка, так как
высокая степень конкурентоспособности является гарантом получения высоких
экономических показателей в рыночных условиях, и иметь стратегической целью
достижения такого ее уровня, который помог бы ему выживать в условиях жесткой
конкурентной борьбы. В настоящее время проблема конкурентоспособности как
никогда актуальна для национальной экономики и для ее хозяйствующих первичных
образований — предприятий. В первую очередь это диктуется требованиями
экономической безопасности самих предприятий и страны в целом, для поддержания
которой на должном уровне необходима их высокая конкурентоспособность.

Цель курсовой работы: выполнить оценку конкурентоспособности
предприятия ЗАО «Кардан» и разработать мероприятия по ее повышению.

Объектом исследования является предприятие ЗАО «Кардан».

Предметом исследования является совокупность критериев для оценки конкурентоспособности
предприятия.

Цель курсовой работы предопределила решение следующих задач:

1.                
Рассмотреть теоретические
аспекты конкурентоспособности предприятия;

2.                
Охарактеризовать деятельность
исследуемого предприятия;

3.                
Выполнить оценку
конкурентоспособности предприятия ЗАО «Кардан»;

4.                
Разработать мероприятия по
повышению конкурентоспособности предприятия.

1.    
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.         
Понятие конкуренции и
конкурентоспособности

Ход рыночных преобразований требует должного
учета и целенаправленного использования реальных возможностей конкуренции.
Однако связанные с ней проблемы остаются нерешенными и, видимо, всегда будут
сложными и далеко не всегда теоретически прозрачными.

Широко признано определение конкуренции, данное
известным исследователем М. Портером: 

Конкурентная стратегия должна основываться на
всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой
отрасли экономики, неважно, действует она только на внутреннем рынке или на
внешнем тоже, суть конкуренции выражается пятью силами: 

1) угрозой появления новых конкурентов; 

2) угрозой появления товаров-заменителей; 

3) способностью поставщиков комплектующих изделий
торговаться; 

4) способностью покупателей торговаться; 

5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между
собой. 

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к
отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей[1]. 

В других исследованиях понятие конкуренции
определяется с иных позиций. Так, Р. Макконел и Л. Брю считают, что
обязательными условиями конкуренции являются: наличие на рынке большого числа
покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса, а также
свобода для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках или
покидать их.

Во втором дополненном издании Толкового словаря
рыночной экономики указано: Конкуренция это соперничество, соревнование между
выступающими на рынке предприятиями, имеющее целью обеспечить лучшие
возможности сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности
покупателей. На мировом рынке постоянно существует острая конкуренция
товаропроизводителей. Для успешного выступления на внешних рынках требуется
существенное повышение конкурентоспособности предлагаемых отечественных
товаров. При импорте же использование конкуренции иностранных продавцов
позволяет достигать более выгодных условий закупок. 

Различные определения конкуренции, как правило,
не противоречат, а скорее дополняют друг друга. В то же время каждое из них,
взятое в отдельности, невозможно признать достаточным. Это выражается в том,
что, характеризуя отдельные весьма важные признаки конкуренции, они обходят
вниманием общетеоретический аспект проблемы суть присущих ей экономических
отношений. 

Результаты анализа дают основание утверждать, что
конкуренция обладает следующими определяющими признаками: 

1) проявляет себя в системе воспроизводства
технических и экономических параметров продукции на всех стадиях ее
проектирования, изготовления, предпродажного и послепродажного обслуживания и
потребления (эксплуатации); 

2) является системообразующей составляющей
рыночных отношений, определяя всю совокупность присущих им элементов (издержки
производства, формирование цены, адаптивность предприятий и организаций к
требованиям рынка, удовлетворение потребности в товарах и услугах и пр.); 

3) служит фундаментом рыночных методов ведения
хозяйства, основой формирования и проявления конкурентоспособности продукции,
экономического закона, выражающего объективность категорий конкуренции
(состязательности) между субъектами рынка, влияет на характер и формы
взаимоотношений между ними, обусловливает проблемы федерального и регионального
уровней[2]. 

Конкуренция стимул роста и развития; энтузиазм
конкурента к обновлению; поиск, выбор и продвижение к цели; знание соперников,
умение подбирать партнеров, жажда успеха.

В переводе с латинского, конкурировать означает
сталкиваться. Фактически, конкуренция это борьба. 

Ценовая конкуренция это борьба между
товаропроизводителями за получение дополнительной прибыли посредством
сокращения издержек производства и соответственно снижения цен на продукцию
того же качества. Виды ценовой конкуренции контроль над ценами, лидерство в
ценах, установление доли влияния на рынке, соглашения, в том числе тайные, и
др. Виды неценовой конкуренции повышение технического уровня и качества товара,
обеспечение его рыночной новизны, реклама, послепродажное техническое
обслуживание (сервис) и др.

1.2.         
Факторы,
влияющие на конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность производства включает в себя такие понятия
как «конкурентоспособность предприятия» и «конкурентоспособность товара».
Несмотря на значительное количество публикаций по повышению
конкурентоспособности продукции как важнейшего резерва экономического роста предприятия,
конкурентоспособность предприятия и факторы, на нее влияющие, еще недостаточно
изучены. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы включают в себя: 

ü    факторы производства, влияющие на формирование конкурентного
преимущества организации в течение всего ее производственного процесса,
например, наличие в стране или отрасли прогрессивной технологии, инвестиционных
возможностей, сильной научно-исследовательской базы, высококвалифицированных
кадров и др.; 

ü    активность конкурентов; 

ü    факторы спроса, характеризующие спрос, его величину и динамику,
например, эластичность спроса по цене; фазы жизненного цикла спроса;
требовательность потребителей к качеству товаров и другие; 

ü    наличие родственных и поддерживающих отраслей в экономике
страны; 

ü    действия правительства; 

ü    степень приватизации предприятий данной отрасли; 

ü    случайные события.

Обширные исследования первых шести факторов выявили их взаимосвязь
и влияние на уровень конкурентоспособности предприятия. Факторы производства,
спроса, активность конкурентов и наличие в экономике страны родственных и
поддерживающих отраслей объединены в, так называемый, национальный ромб —
систему свойств страны, формирующих конкурентную среду для ее предприятий[3].

Эти факторы, находясь во взаимодействии, усиливают или ослабляют
потенциальный уровень конкурентоспособности фирм этой страны. При формировании
рыночных отношений на конкурентоспособность предприятия также влияет степень их
приватизации, т.к. разгосударствление организаций способствует формированию
конкурентной среды на внутреннем рынке, а также случайные события и действия
правительства.

На все факторы, кроме последнего, предприятие может оказывать лишь
косвенное влияние, поэтому более подробно остановимся на внутренних факторах,
влияющих на конкурентоспособность организации и подверженных ее прямому
воздействию.

К внутренним факторам относятся: рыночная и экологическая
эффективность, а также эффективность издержек и менеджмента.

Эти факторы влияют на конкурентоспособность глобальных предприятий.

Изменение внутреннего содержания факторов позволяет им оказывать
воздействие на конкурентоспособность любой организации.

Под рыночной эффективностью понимается максимально возможное
удовлетворение потребителей на основе выполнения ряда условий: близость к потребителю;
анализ конкурентов; поиск преимуществ; информационное обеспечение. Близость
предприятия к потребителю означает наличие личных контактов при продаже и
интенсивность послепродажного обслуживания. От способности предприятия
анализировать цели, стратегии и действия конкурентов и находить новые источники
конкурентного преимущества зависит как его рыночная эффективность, так и
конкурентоспособность. И, наконец, деятельность организации в сегодняшней
быстроменяющейся обстановке требует наличия надежной и быстродействующей
системы информации.

Под эффективностью издержек подразумевается их оптимизация,
которая достижима при оценке вклада каждой фазы производства в общий процесс
создания товара с помощью строгого внутрипроизводственного регулирования, включающего
стратегический анализ издержек, целенаправленности производственной системы,
т.е. соответствие общей стратегии фирмы, оптимизации послепроизводственных
издержек и координации связей, возникающих, когда метод какого-либо вида
деятельности предприятия — производство, маркетинг, управление финансами и
т.д., влияет на стоимость или эффективность других.

Экологическая эффективность означает минимизацию ущерба окружающей
среде, что особенно актуально на данном этапе развития экономики, и зависит от
экологической оптимизации жизненного цикла товара и экологической культуры
персонала.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от
эффективности менеджмента, на уровень которой влияют личные качества
менеджеров, способность руководства разрабатывать и реализовывать стратегию
предприятия и адаптироваться к изменениям внешней среды, единая система учета и
контроля и умение подбирать высококвалифицированные кадры.

Также нужно отметить психологический фактор.

Психологический фактор включает в себя трудовую этику — желание и
умение трудиться, гибкость и готовность к учебе, уровень претензий, дух
конкуренции, умение каждого члена коллектива подчинить свои личные интересы
общей задаче — производству качественной продукции. Он не может быть оценен в
денежном выражении, трудно поддается количественному определению, но влияет на
работу всего предприятия. Психологический фактор не поддается какому-либо
политическому манипулированию, а изменяется в течение большого промежутка
времени. Поэтому, несмотря на отсутствие убедительных методик изучения,
игнорировать его нельзя[4].

Система внешних и внутренних факторов не претендует на достаточную
полноту. Однако, даже в таком виде она показывает, насколько сложна проблема
повышения конкурентоспособности и удержания позиций предприятия на рынке.

1.3.         
Методы оценки
конкурентоспособности предприятия

Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной
и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых
разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления
ряда мероприятий, таких как выработка основных направлений по созданию и
изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи
конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на
продукцию и т. д. В настоящее время методология и методика проведения оценки
не являются достаточно разработанными.

Сложность категории конкурентоспособности обусловливается
многообразием подходов к ее оценке.

Среди основных методов анализа в экономической
литературе выделяются следующие:

1.                
горизонтальный анализ, или
анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же за другие
периоды;

2.                
вертикальный анализ, при
котором исследуется структура показателей путем постепенного спуска на более
низкий уровень детализации;

3.                
факторный анализ – анализ
влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общие
экономические показатели;

4.                
сравнительный анализ –
сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми или с
аналогичными показателями конкурентов.

Как правило, в экономической литературе выделяются следующие
методы оценки конкурентоспособности предприятия:

1.                
оценка с позиции сравнительных
преимуществ;

2.                
оценка с позиции теории
равновесия;

3.                
оценка исходя из теории
эффективности конкуренции;

4.                
оценка на базе качества
продукции;

5.                
профиль требований;

6.                
профиль полярностей;

7.                
матричный метод;

8.                
SWOT – анализ;

9.                
построение «гипотетического
многоугольника конкурентоспособности».

Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений
специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики,
основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные
оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых
затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения[5].

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе
суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов
и формированием результатов.

2.    
АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «КАРДАН»

2.1.         
Краткая характеристика предприятия

ЗАО «Кардан»  — одно из самых современных
предприятий автомобильной отрасли России. ЗАО «Кардан» создано в 1998 году.

Предприятие изготавливает важнейший узел
трансмиссии автомобиля — карданный вал. Во всех автомобилях классического и
полноприводного ряда ОАО «АВТОВАЗ»  используются только запчасти
ВАЗ от ЗАО «КАРДАН».

ЗАО «Кардан» является юридическим лицом, имеет свою печать,
расчетный счет в ФКБ ОАО «Солидарность». Полный адрес предприятия: Российская
Федерация, 446010, Самарская область, г. Сызрань, ул. Гидротурбинная, 13.
Численность персонала ЗАО «Кардан» на 01.01.2004 составляет 565 человек. В
наличии у ЗАО «Кардан» имеются основные средства на сумму 17213 тыс. руб.,
оборотные активы на сумму 48671 тыс. руб.

Предприятие ЗАО «Кардан» имеет функциональную структуру, которая
строится по принципу исполнения одинаковых функций. Работники, выполняющие одни
и те же функции, объединяются. Каждая составляющая часть предприятия выполняет
свою функцию.

В 1998 г. была выпущена первая партия карданных валов для
получения заключения на разрешение производства. А к концу ноября 1998
г. было налажено серийное производство (200 штук в сутки). Но уже в июне 2000
г. стали осуществляться крупные поставки (2000 штук в сутки). Объём выпущенной
продукции в 2003 году составил 390197 тыс. руб. При этом чистая прибыль
предприятия – 23407 тыс. руб.

В настоящее время на ЗАО «Кардан» производят карданный вал для
автомобилей «Классика» 2105-2200012 (от 25000 до 30000 в месяц, в среднем –
28500), передний и задний валы 21211-2201012, 21211-2203012 (от 17000 до 20000,
в среднем – 18000 в месяц).

Изделия ЗАО «Кардан» применяются во всех автомобилях классического
и полноприводного ряда их главного партнёра ОАО «АвтоВАЗ», а также используются
и в автомобилях специального назначения[6].

ЗАО «Кардан» занимает устойчивое положение и расширяет свою
деятельность на внутреннем рынке в автомобильной отрасли. В последние годы
предприятие расширило ассортимент, производя карданные валы не только для
«классических» автомобилей, но и для новых марок автомобилей, выпускаемых
«АвтоВАЗом», и автомобилей специального назначения.

Среди его клиентов и партнёров такие предприятия, как ОАО
«АвтоВАЗ», АО «GM-АвтоВАЗ», ОАО «ИЖМАШАВТО», ООО «Алев-ЛАДА», ООО «ЛАДА-ТУЛ»,
ЗАО «Волгапроммаркет», ОАО «Бронто», АО «САТОЛ», ООО «КАЗ», ООО «Херсонский
автосборочный завод», ДП «АМ-Импекс», ООО «ЭЛЕКС-ПОЛЮС», автосборочные заводы
Эквадора, Уругвая, Египта и др.

В 2004 г. предприятие получило сертификат, удостоверяющий, что ЗАО
«Кардан» разработало и внедрило систему качества, соответствующую требованиям
МС ИСО 9001:2000. Также в 2004 г. ЗАО «Кардан» органом сертификации TUV CERT
TUV Thuringen e. V. выдан сертификат, удостоверяющий, что ЗАО «Кардан» при
производстве карданных валов для заднеприводных, полноприводных и специальных
автомобилей внедрило и применяет систему менеджмента качества.

В 2003 г. работники ЗАО «Кардан» приступили к разработке и
подготовке производства современного изделия – вала карданного с шарниром
равных угловых скоростей (в. к. ШРУС). Новые карданные валы обеспечат более
высокую надёжность, при этом значительно снизится вибрация, шум и энергоёмкость
автомобиля, повысится комфорт автомобиля и увеличится его срок эксплуатации.

Качество и надёжность продукции ЗАО «Кардан», стабильность работы
предприятия высоко оценены потребителями, поэтому в 2003
г. заводу вручены благодарственные письма от ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «ИЖМАШАВТО». 

2.2.         
Анализ технико-экономических
показателей предприятия

Важную
роль в обеспечении повышения эффективности производства играет
технико-экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности
предприятия, являющийся составной частью экономических методов управления.
Анализ является базой планирования, средством оценки качества планирования и
выполнения плана.

Анализом
хозяйственной деятельности называется научно разработанная система методов и
приемов, посредством которых изучается экономика предприятия, выявляются
резервы производства на основе учетных и отчетных данных, разрабатываются пути
их наиболее эффективного использования.

Технико-экономический
анализ имеет дело с хозяйственными процессами предприятий, объедине­ний, других
подразделений и конечными производственно-финансовыми результатами их
деятельности. Экономика пред­приятий изучается при этом не только в динамике,
но и в ста­тике.

 ТЭА 
позволяет выявить хо­зяйственные процессы и конечные результаты, складывающи­еся
под влиянием объективных внешних факторов. Постоянно воздействуя на
хозяйственную деятельность, он отражает, как правило, действия экономических
законов. Также предметом технико-экономи­ческого анализа являются хозяйственные
процессы и конечные результаты, складывающиеся в результате воздействия субъ­ективных
(внутренних) факторов. Их влиянию на хозяйствен­ную деятельность в ходе анализа
уделяется самое пристальное внимание.

Содержанием
экономического анализа является комплексное изучение
производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной
оценки достигнутых результатов и разработки мероприятий по дальнейшему повышению
эффективности хозяйствования. 

Технико-экономический
анализ деятельности предприятия включает:

1)               
анализ объема, ассортимента и
реализации продукции;

2)               
анализ трудовых показателей;

3)               
анализ себестоимости продукции;

4)               
анализ прибыли.

Для
анализа деятельности предприятия использовались: бухгалтерский баланс, отчет о
прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и т. д. Все данные были
занесены в таблицу (см. приложение 1) и далее был проведен анализ показателей. Взаимосвязь
и взаимозависимость этих показателей, их динамика отображены на графиках,
приведенных ниже (см. рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1.
Динамика объема реализованной продукции и себестоимости, тыс. руб.

Как видно из рисунка 2.2.1 объем реализованной продукции в 2009
году увеличился на 28,42% по сравнению с 2008 годом и составил 1 892 793 тыс.
руб.

Себестоимость увеличилась на 20,84% в 2009 году по сравнению с
предыдущим годом и составила 1 651  264 тыс. руб. Увеличение данного показателя
не случайно, т. к. объем реализованной увеличивается, следовательно
увеличивается себестоимость.

На рисунке 2.2.2 представлена динамика валовой прибыли.

Рис.
2.2.2. Динамика валовой прибыли, тыс. руб.

Согласно
рисунку 2.2.2 валовая прибыль в 2009 году увеличилась на 124,93% по сравнению с
2008 годом и составила 241 329 тыс. руб.

Основную
часть прибыли предприятие получает от реализации продукции и услуг. Разность
между суммой маржинальной прибыли и постоянными расходами отчетного периода
называют прибылью от реализации. Она является наиболее значительной частью
балансовой прибыли — основного финансового показателя
производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

В
таблице 2.2.1 представлены данные для анализа прибыли от реализации предприятия
ЗАО «Кардан».

Таблица
2.2.1

Анализ
прибыли от реализации, тыс. руб.

Согласно
таблицы 2.2.1 по показателю «коммерческие расходы» произошло снижение. В 2009
году данный показатель снизился на 32,32%  по сравнению с 2008 годом. За 2008 и
2009 управленческих расходов нет.

Изобразим
динамику прибыли от реализации на графике (см. рис. 2.2.3).

Рис.
2.2.3. Динамика прибыли от реализации, тыс. руб.

Как
видно на рисунке 2.2.3 прибыль от реализации существенно увеличилась в 2009
году (151,31%) по сравнению с 2008 годом и составила 230 859 тыс. руб.

Далее
проанализируем чистую прибыль предприятия ЗАО «Кардан» (см. табл. 2.2.2).

Таблица
2.2.2

Анализ
чистой прибыли предприятия, тыс. руб.

Чистая
прибыль складывается из показателей представленных в таблице 2.2.2. По
показателю «прочие доходы» в 2009 году наблюдается снижение на 10,34%, так же
по показателю «прочие расходы» мы видим небольшое
снижение на 1,59%.

Прибыль
до налогообложения в 2009 году увеличилась на 385,02% по сравнению с 2008 годом
и составила 62 728 тыс. руб.

На
рисунке 2.2.4 представлена динамика чистой прибыли предприятия.

Рис.
2.2.4. Динамика чистой прибыли, тыс. руб.

Итак,
как видно на рисунке 2.2.4 чистая прибыль в 2009 году сильно увеличилась по
сравнению с 2008 годом. Данное увеличение произошло в 6,33 раза или на 533,29%,
что является отличным результатом в деятельности предприятия. Предприятие
стремится не только увеличить объем реализации, а так же старается снижать
прочие расходы.

Рентабельность
– один из основных показателей деятельности предприятия, характеризующий
прибыльность (убыточность) производственной деятельности за определённый период
времени. Рентабельность продаж характеризует эффективность производственной и
коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж
(см. рис. 2.2.5).

Рис. 2.2.5. Динамика рентабельности
продаж, %

Рентабельность
продаж имеет тенденцию увеличения. В 2009 году рентабельность увеличилась в 2
раза или на 6% по сравнению 2008 годом.

 Далее
проанализируем среднегодовую стоимость ОПФ предприятия ЗАО «Кардан».

Таблица
2.2.3

Анализ
среднегодовой стоимости ОПФ, тыс. руб.

Согласно
таблицы 2.2.3 по показателю «здания» произошло  снижение на 0,17%. По
показателю «сооружения и передаточные устройства» в 2009 году так же произошли
изменения в сторону уменьшения на 6,32% по сравнению с 2008 годом. По
показателю «машины и оборудование» произошло увеличение на 18,51% по сравнению
2008 годом, это говорит о том, что предприятие закупает новое оборудование для
производства продукции. По остальным показателям также наблюдаются увеличения:
«транспортные средства» — 34,73%, « другие виды ОС» — 23,61%.

В
целом среднегодовая стоимость ОПФ в 2009 году увеличилась на 10,57% по сравнению
с 2008 годом.

Для
обобщающей характеристики эффективности использования основных производственных
фондов используются такие показатели как фондоотдача,
фондоёмкость,
фондовооружённость.
 Динамика данных показателей представлена на рисунке 2.2.6.

Рис.
2.2.6.  Эффективность использования ОПФ

Показатель
фондоотдача характеризует эффективность использования основных средств,
рассчитывается как объём товарной продукции делённый на среднегодовую стоимость
ОПФ. Показатель характеризует, сколько единиц стоимости продукции приходится на
единицу стоимости ОПФ. Проводя анализ рис.2.2.6  можно сказать, что в период с
2008 по 2009 год  происходит увеличение фондоотдачи продукции на 15,89%. Это
произошло вследствие увеличения выручки от реализации продукции и относительно стабильной
стоимости ОПФ.

Показатель
фондоёмкость, вместе с показателем фондоотдача характеризует использование ОПФ.
Показатель фондоёмкость рассчитывается путем деления среднегодовой стоимости
ОПФ на объем товарной продукции. Показатель характеризует, сколько единиц
стоимости ОПФ приходится на единицу стоимости товарной продукции. В 2008 году
фондоемкость составила 0,66 руб./руб., в 2009 году данный показатель снизился
на 13,64% и составил 0,57 руб./руб.

Показатель
фондовооружённость характеризует оснащенность работников предприятия основными
производственными фондами. Определяется как отношение средней годовой стоимости
ОПФ к среднесписочной численности работников.

В
2008 году фондовооруженность составила 118,75 тыс.руб./чел., а в 2009 году
данный показатель увеличился на 10,11%.

Таким
образом, в ходе проведения технико-экономического анализа ЗАО «Кардан», можно
выделить ряд положительных и отрицательных моментов по функционированию
предприятия за период 2008-2009 гг.

К
положительным моментам относятся следующие:

1)               
ежегодное увеличение объема
реализованной продукции, что, несомненно, положительно влияет на деятельность
предприятия.

2)               
увеличение ОПФ,  а вследствие фондовооруженности.

3)               
увеличение таких показателей как 
рентабельности продаж.

4)               
увеличение чистой прибыли.

В
целом можно сказать, что предприятие является прибыльным и рентабельным.
Предприятие с каждым годом наращивает свою производственную мощь.
Следовательно, деятельность ЗАО «Кардан» является эффективной.

2.3.         
Оценка конкурентоспособности предприятия
ЗАО «Кардан»

Для начала проанализируем рынок  карданных валов.

Карданные валы в нашей стране выпускают десятки различных производителей.
Это связано с повсеместным использованием карданной передачи в машинах и
механизмах различного назначения – от легковых автомобилей и мотоциклов до
авиационной техники. 

Многие предприятия, изначально выпускавшие
карданные валы какого-то одного, специального назначения, в ходе конверсии и
перепрофилирования производства освоили новые для себя рынки, в том числе рынок
запчастей для легковых автомобилей.

Тем не менее, наиболее известными торговыми
марками на рынке карданных валов для легковых автомобилей остаются два брэнда —
«Белкард» и «АвтоВАЗ».
Под маркой «Белкард» продукцию производит
одноименный завод, расположенный в республике Беларусь. 

Под маркой «АвтоВАЗ» выпускается продукция
нескольких производителей – как собственно завода в Тольятти, так и сызранского
завода «Кардан», созданного на базе производственных мощностей
завода «Тяжмаш» в 1999 г. 

Кроме того, карданные валы выпускает одно из
предприятий г. Ижевска, входящее в объединение «Ижевский механический завод».
Основная часть продукции этого предприятия предназначена для автомобилей
ВАЗ-2121 и их модификаций, но поскольку задний карданный вал автомобиля
ВАЗ-2121 может использоваться для установки на автомобиль ВАЗ-2123 (имеющий
одинаковые по длине – 800 мм — передний и задние карданные валы), то эту
продукцию также можно считать предназначенной для «Шевроле-Нивы».

Несмотря на одинаковое назначение, конструктивно
валы различаются.

Карданный вал «Белкард» имеет шлицевое соединение
большего диаметра, чем «АвтоВАЗовский», и теоретически более стоек к износу
шлицов – одной из основных «болезней» карданных валов. Именно поэтому его, как
правило, используют в качестве заднего карданного вала.

Карданный вал «АвтоВАЗ» имеет шлицевое соединение
значительно меньшего диаметра, но, в отличие от вала «Белкард», позволяет
смазывать шлицы без разъединения карданного вала на 2 части.

В таблице 2.3.1 представлен SWOT-анализ предприятия.

Таблица 2.3.1

SWOT-анализ ЗАО «Кардан»

Таким образом из проведённого анализа
видно, что  на предприятии актуальна проблема низкого качества выпускаемой продукции,
которая возникает из-за отсутствия мотивации к персонала. Таким образом, по
результатам анализа внешней и внутренней среды можно сделать вывод, что основной
причиной необходимости  изменения системы мотивации на предприятии является
снижение заинтересованности работников в результатах труда.

Далее проведем оценку конкурентоспособности
предприятия.

Для
оценки конкурентоспособности возьмем методику расчета интегрального показателя
качества, согласно которой интегральным показателем качества является отношение
значения комплексного показателя качества к цене товара.

В
свою очередь, для расчета комплексного показателя качества сформируем список
параметров оценки конкурентоспособности. Основа для списка параметров –
концепция «4Р» (Продукт, Цена, Каналы сбыта, Продвижение на рынке). Параметры
сформируем по группам:

1.                
Продукт – качество, ассортимент, сроки
хранения продукта, уровень сервиса

2.                
Цена – уровень цены, условия оплаты, виды
скидок, процент скидки

3.                
Каналы сбыта — степень охвата рынка,
регионы сбыта, интенсивность каналов сбыта,

4.                
Продвижение на рынке – каналы рекламы,
бюджет трейд-маркетинга, бюджет рекламы.

Для
оценки предприятия ЗАО «Кардан» возьмем еще двух участников отрасли
производства карданных валов:

1.                
ОАО «Белкард», г. Гродно, Республика
Беларусь.

2.                
ФГУП «Ижевский механический завод», г.
Ижевск, Россия.

Воспользуемся
для анализа стандартной системой экспертных оценок – шакала от 1 до 5, при
условии «5» — наиболее высокая оценка, высокий уровень развития параметра, «1»
— минимальная оценка, низкий уровень развития параметра.

Воспользуемся
методикой расчета комплексного и интегрального показателей качества. Используя
имеющиеся экспертные данные оценок каждого из установленных параметров, занесем
результаты экспертных оценок, весовые коэффициенты всех параметров и расчеты
показателей качества в таблицу (см. табл. 2.3.1).

Таблица 2.3.2

Оценка конкурентоспособности предприятия
ЗАО «Кардан»

Таким
образом, результаты оценки конкурентоспособности показали, что ОАО «Белкард»
имеет преимущество над ЗАО «Кардан» и ФГУП «Ижевский механический завод». Нужно
отметить про каналы сбыта продукции. ЗАО «Кардан» имеет двух официальных
дилеров: ООО «Алев-Лада» и  ООО «Магна ПКФ», а у ОАО «Белкард» имеется 19
дилеров, в том числе в Республике Беларусь – 3, в Российской Федерации – 12, а
так же в Украине, Азербайджане, Латвии и Казахстане.

При анализе конкурентоспособности
предприятия нельзя забывать про персонал,
корпоративную культуру, качество персонала, текучесть кадров. Оценку конкурентоспособности персонала
предприятия и влияния данных факторов на конкурентоспособность 
предприятия можно определить балльным методом (см. табл. 2.3.3).

Таблица 2.3.3

Факторы
конкурентоспособности персонала предприятия

Данные таблицы 2.3.3 свидетельствуют, что персонал организации ЗАО
«Кардан» и организация работы с персоналом на предприятии не является сильным 
моментом в конкурентной позиции предприятия.

После проведенного анализа деятельности предприятия, его
конкурентных преимуществ и выявленных слабых сторон, можно сделать вывод, что предприятие в настоящий момент  имеет низкую
конкурентоспособность по отношению к своим конкурентам. Для этого необходи­мо
разрабатывать мероприятия, способствующие повышению конкурентного положения ЗАО
«Кардан».

3.    
МЕРОПРИЯТИЯ
ПО ПОВЫШЕНИЮ  КОНКУРЕНТОСОПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «КАРДАН»

3.1.         
Разработка
мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

Обозначим слабые стороны предприятия:

1.                
Недостаточно
высокая квалификация персонала;

2.                
Низкое качество
продукции;

3.                
Отсутствие
мотивации персонала;

4.                
Высокая
цена по сравнению с другими конкурентами;

5.                
Малое
количество дилеров.

Все эти недостатки очень сильно влияют на
конкурентоспособность предприятия.

Составим дерево целей проекта по повышению конкурентоспособности
предприятия.

Рис. 3.1.1.
Дерево целей проекта по повышению конкурентоспособности предприятия

Рассмотрим представленные мероприятия на рисунке 3.1.1 подробнее.

Мероприятие №1. Снижение цен на продукцию.

Снижение цен на продукцию можно произвести с помощью снижения
себестоимости продукции.

Определим
несколько методов снижения себестоимости на предприятия ЗАО «Кардан» (см. рис.
3.1.2).

Рис.
3.1.2. Пути снижения себестоимости продукции

Один за другим экономические кризисы
ставят в тяжелое положение не только предприятия, но и граждан — потребителей,
от уровня покупательской способности которых зависят объемы продаж производимой
продукции.

С переходом на рыночные отношения
умение эффективно хозяйствовать становится условием выживания предприятия в
конкурентной борьбе. Достижение высоких результатов деятельности предприятия
невозможно без эффективного управления затратами на производство и реализацию
продукции.

Итак,
согласно рисунка 2.4.1, для снижения себестоимости необходимо: начать
сотрудничество с новыми поставщиками на более удобных условиях с целью закупки
более дешевого сырья и материалов, применять ресурсосберегающую технику и
оборудование, снизить численность рабочих, снизить количество брака и повысить
производительность.

Важнейшее значение в борьбе за снижение
себестоимости продукции является соблюдение наиболее строгого режима экономии
на всех участках производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Последовательное осуществление на предприятиях режима экономии проявляется,
прежде всего, в уменьшении затрат материальных ресурсов на единицу продукции,
сокращении расходов по обслуживанию производства и управления, в ликвидации
потерь от различных непроизводительных расходов.

         В
результате снижения себестоимости, снизится цена на продукцию.

         Мероприятие
№2. Повышение квалификации персонала.

         Повышение квалификации трудового
коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному
применению современных технологий, а также выработку профессиональной
надежности и развитие имеющихся умений.

В ходе повышения квалификации необходимо
научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время
образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных
задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы,
улучшая ее качество.

Для повышения квалификации персонала можно
использовать следующие методы: командировка на другое предприятие, занимающееся
производством аналогичной продукции; обучение в специализированных учреждениях;
посещение семинаров с участием известных специалистов и т.д.

Мероприятие №3. Повышение качества продукции.

Повышение качества продукции можно произвести с
помощью повышения квалификации персонала, закупки нового оборудования,
использования новых технологий производства продукции,  закупки более
качественного сырья для производства продукции. Обновление ОПФ является очень
важным моментом, так как на изношенном оборудовании нельзя произвести продукцию
высокого качества.

Мероприятие №4. Разработка системы мотивации
персонала.

Мотивировать персонал является необходимым
процессом в деятельности предприятия.

Мотивировать персонал нужно для повышения
качества продукции, повышения производительности труда, снижения брака и. т. д.

Предлагаются следующие варианты мотивации
персонала:

1.     Денежное премирование за высокое качество;

2.     Путевка в санаторий за систематическое перевыполнение плана;

3.     Грамоты за отличную работу;

4.     Продвижение по карьерной лестнице.

Мероприятие №5. Привлечение дилеров.

Чем больше у предприятия будет дилеров, тем лучше будет
производиться сбыт продукции. Поэтому для привлечения дилеров необходимо
разработать такие условия, которые были выгодны и дилерам и предприятию.

Условия:

1.                
Выработать оптимальный
дилерский лимит;

2.                
Обеспечивать Дилера необходимыми
рекламными и информационными материалами, а также консультировать о формах
организации сбытовой политики для данной продукции.

3.                
Разработать наиболее
оптимальный порядок оплаты труда.

В итоге, я считаю, что все предложенные мною мероприятия помогут
предприятию ЗАО «Кардан» решить возникшие проблемы и, следовательно, повысить
конкурентоспособность предприятия.

3.2.         
Экономическая эффективность
предложенных мероприятий

Взаимосвязь выше предложенных мероприятий очевидна. Повышение
квалификации персонала  и внедрение новой системы мотивации поможет предприятию
повысить качество производимой продукции, повысить производительность труда,
снизить брак. Снижение брака вместе с закупкой более дешевого сырья, закупкой
энергосберегающего оборудования позволит снизить себестоимость производимой
продукции. А, следовательно, снижение себестоимости продукции позволит снизить
цены на продукцию. Этот факт сможет привлечь большое количество дилеров и
увеличить сбыт продукции. И самое главное, внедрение всех мероприятий будет
способствовать предприятию повысить его конкурентоспособность.

Предполагается, что снижение себестоимости, позволит снизить цену
на 15%.

В таблице 3.2.1 представлены данные по ценам ЗАО «Кардан» и
предприятий-конкурентов.

Таблица 3.2.1

Анализ цен
ЗАО «Кардан» и конкурирующих предприятий

Итак, согласно таблицы 3.2.1 предложенные мероприятия помогут
снизить цены на некоторые виды продукции и  повысить конкурентоспособность.

Предполагается, что привлечение дилеров и повышение качество
продукции, а также снижение цен повысят выручку от реализации на 15%. Динамика
выручки от реализации до и после внедрения мероприятий представлена на рисунке
3.2.1.

Рис. 3.2.1. Динамика выручки
от реализации, тыс. руб.

В итоге, можно сделать
вывод, что в целом технико-экономические показатели проекта имеют положительную
динамику, что является подтверждением экономической целесообразности проведения
предлагаемого комплекса мероприятий по  повышению конкурентоспособности
предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Обеспечение конкурентоспособности предприятия является одной из основных задач любого предприятия, действующего на том или ином рынке,

ведь предприятий, которые выпускают аналогичную продукцию огромное количество. Между данными предприятиями идет серьезная конкурентная борьба. Выпуск конкурентоспособной, высококачественной продукции по приемлемой цене, предоставление услуг на высшем уровне по сравнению с конкурентами — главная задача любой фирмы. В современных условиях рынка успех хозяйствующего субъекта напрямую находится в зависимости от достижения конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его стойкое рыночное положение, поэтому активное исследование и изучение конкурентоспособности предприятия чрезвычайно актуально в настоящее время.

Принципиально важную роль в информационно-аналитическом обеспечении любой конкурентной стратегии — будь то наступательной или оборонительной — играют, во-первых, улавливание сигналов об уязвимости конкурента или, напротив, о его подготовке к наступательным действиям; во-вторых, их всесторонний анализ; в-третьих, способствующих принятию обоснованных предпринимательских решений.

К важным конкурентным преимуществам относятся: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстрого реагирования на меняющиеся требования и условия рынка) и др.

Очевидно, что чем шире у компании набор конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на рынке, тем более устойчивые позиции она может занять на отдельных сегментах этого рынка.

В рыночной экономике конкурентоспособность является решающим фактором коммерческого успеха предприятия. Это понятие, означающее и соответствие товара условиям рынка, и требованиям потребителей, и различным условиям его реализации, и уровня затрат потребителя за период эксплуатации.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что конечная цель любого предприятия — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности предприятия, т. е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других предприятии.

В современных условиях жесткой и повышенной конкуренции компаниям все сложнее завоевать внимание потребителей и укрепиться в их сознании. Потребители получают большой объем информации относительно разнообразных товаров и услуг, что компаниям сложно как-то выделиться среди многообразия. Естественно сознание потребителей старается отфильтровать полученную информацию и выделить для себя наиболее важные характеристики, качества.

С целью упростить решение о приобретении товара или об обращение в ту или иную фирму потребители стараются распределить товары (услуги, компании) по определенным категориям, то есть они занимаются позиционированием. Позиция, которую занимает товар или компания является сложным набором восприятия, впечатления, ощущения, которые появляются у потребителя при сравнивании товара (компании) с товарами (компаниями) конкурентами. В современное время управление позиционированием компаний развивается полным ходом. Построение эффективного позиционирования для внешней и внутренней среды становится одной из важных целей руководства предприятия. Обязанности по построению берут на себя специально обученные люди, в некоторых организациях даже есть целые службы. Данные службы отвечают за развитие и функционирование идеологии организации, помогают показать ее место и роль в обществе.

Объектом исследования является деятельность ООО «ПОРТУ».

Предметом исследования являются факторы и стратегия поддержания конкурентоспособности ООО «ПОРТУ».

Целью исследования является исследование конкурентоспособностью ООО «ПОРТУ», а также разработка рекомендаций по ее повышению.

Для достижения цели, были поставлены следующие задачи:

1.Изучить теоретические основы управлением конкурентоспособности;

2.Рассмотреть методики оценки конкурентоспособности организации

2.Провести анализ конкурентоспособности ООО «ПОРТУ»;

3.Разработать мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности ООО «ПОРТУ».

Теоретической основой данной работы являются научные труды ученых России и зарубежья в области конкуренции и формирования конкурентных преимуществ, менеджмента, экономики и маркетинга, такие как Акмаева, Р.И.,

Баронин С.А., Грант Р.М., Исаева Е., Фатхутдинов Р.П., и др.

В качестве методологической основы исследования использовались различные виды и методы системного, сравнительного, функционального, синтеза.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие, содержание и основные подходы к определению конкурентоспособности организации

Трудности в достижении конкурентоспособности хозяйствующих субъектов не могут быть оптимально решены в отсутствии учета особенностей становления конкретной отрасли народного хозяйства. В розничной торговле потребительскими товарами за ряд последних лет усилилось соперничество, что собственно вызвано, как внутренними факторами становления торговли, так и активностью входа на отечественный рынок иностранных фирм. В данных условиях успех хозяйствующего субъекта напрямую находится в зависимости от достижения конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его стойкое рыночное положение.

Поэтому активное исследование и изучение конкурентоспособности чрезвычайно актуально в настоящее время.

Конкуренция – это естественная среда функционирования предприятий на всех рынках, характеризующаяся наличием множества товаров заменителей и товаропроизводителей, ведущих постоянную конкурентную борьбу. Главными факторами, определяющими понятие конкуренции, является ограниченное предложение на рынке и его привлекательность[1].

Методы конкуренции – это экономические способы поведения предприятия на рынке, дающие возможность существования и развития. Все методы конкуренции условно можно разделить на два вида:

1. Экономические, основанные на чисто экономических способах поведения.

2. Условно-экономические – все остальные способы, которые, в конечном счете, влияют на экономическое положение предприятия на рынке.

К первой группе относятся два главных способа поведения: игра ценами и игра затратами.

Игра ценами, как способ конкуренции означает использование плавающей ценовой политики предприятия на рынке. С целью замещения конкурентов из своей ниши рынка, многие предприятия резко и значительно снижают свои отпускные цены на продукцию, и держат их до той поры, пока конкурент, либо уходит с рынка, либо останавливает свое производство данного продукта, чтоб не обанкротиться. После вытеснения конкурентов, цены восстанавливаются или даже возрастают выше первоначального уровня, дабы возместить убытки от конкурентной борьбы. Недостатком такого поведения является тот факт, что и конкурент может снизить свои цены. И тут уж, как говорится, у кого окажется больший финансовый запас (ресурс) тот и станет победителем. Сегодня подобной борьбой занимаются только крупные монополии. Большинство же предприятий стараются просто подстроиться под текущий уровень цен.

При производстве одного и того же продукта затраты на его производство могут значительно отличатся. Во-первых, на затраты в значительной степени влияет технология производства, применение автоматизации, поточных линий, соответствующей организации труда и так далее. Во-вторых, использование иного исходного сырья и материалов, даже не взирая в ряде случаев на падение качества производимого продукта. И, в-третьих, использование более дешевой рабочей силы. Все эти методы могут в значительной степени сократить совокупные затраты, а стало быть, и возможность либо получить дополнительную прибыль при тех же ценах, либо получить больший ценовой запас в случае конкурентной борьбы первым способом. Сегодня малые и средние предприятия в основном стараются использовать именно этот способ конкуренции, который, правда, зачастую выходит за рамки действующего законодательства[5].

Экономических способов конкуренции несколько. Все эти способы главным образом связаны уже не с давлением на конкурентов, а на лучшем привлечении покупателей именно к своему продукту. Остановимся на некоторых из них.

Первый – это расширение ассортимента однородных товаров. Суть, которого сводится к вводу новых весовых или объемных видов товаров, дабы охватить практически все пожелания в этом направлении своих клиентов. Подобный ассортимент непременно повысит объем продаж такого продукта. Особенно, если при этом и слегка подкорректировать и цены. Чем сегодня занимаются уже многие производители. Кроме объемно-весовых показателей, можно изменить дизайн упаковки, сделав его более современным, более модным, подстроив под текущие веянья музыки, кино, интернета и так далее.

Второй способ – это всяческая раскрутка и поддержка своей торговой марки, которая должна вызвать у потребителя устойчивое понимание, что данный товар самый лучший только этой торговой марки. Показывая потребителю, что только товар этой торговой марки обладает лучшими качествами, характеристиками и удобствами в использовании тому подобное. Сегодня многие предприятия стараются либо жестко поддерживать свою старую положительно зарекомендовавшую себя торговую марку, либо идти на обновление торговой марки, которая бы отвечала современным веяньям экономики, культуры, социальным аспектам и просто новому образу жизни[9].

Третий способ – это способ можно характеризовать как навязывание своего товара. Суть данного способа состоит в повсеместной рекламе своего товара: в газетах, журналах, на радио, на телевидении, в интернете, на транспорте и иных местах. Если потенциальный покупатель видит рекламу какого-либо товара, практически, везде, то он подсознательно начинает считать его лучшим, более качественным, а, стало быть, при прочих равных условиях покупают его.

1.2 Основные факторы конкурентоспособности организации

Существуют различные подходы к классификации факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия.

Далее рассмотрим представленные факторы, которые влияют на конкурентоспособность предприятия.Майкл Портер напрямую связывает факторыконкурентоспособности с факторами производства.

В 70-е годы 20 века профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер вносит огромный вклад в развитие теории конкуренции. Он описал в своих работах 5 основных конкретных сил, которые составляют основу методики анализа конкурентоспособности фирмы. Данный метод заключается в анализе следующих составляющих рынка[11]:

• Интенсивность конкурентной борьбы между соперниками (наличие доминантов на рынке, насколько сильна конкуренция между субъектами);
• Угроза появления новых предприятий-конкурентов (насколько сложно новым объектам вступать в конкурентную борьбу, какие существуют барьеры);
• Угроза появления товаров-заменителей (услуг-заменителей) в том числе по сниженной цене;
• Анализ рынка поставщиков (много ли их, какие);
• Анализ покупателей (покупательская способность, предпочтения).

Это метод анализа помогает определить ландшафт рынка, то есть понять, насколько рынок привлекателен для потенциальных потребителей. После такого анализа стоит приступать к определению конкурентной стратегии.

Понятия конкуренции и конкурентоспособности — одни из основных понятий в современной теории и практике стратегического управления.

Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.[4, с. 12] Особенности того или иного производства могут предполагать барьеры входа на рынок. Чем выше эти барьеры, тем выше конкурентоспособность уже существующих на этом рынке организаций по отношению к новым игрокам рынка. Подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий тактического и стратегического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга, как первой стадии жизненного цикла товаров и первой функции управления, разрабатываются факторы конкурентоспособности на длительный период времени. Тогда как, на стадии тактического маркетинга выполняются работы реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов.

Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.[9, c. 92]

Сейчас все больше компаний производителей понимают и осознают необходимость использования маркетингового подхода в борьбе за конкурентное преимущество.[11, с. 121]

Деление факторов на основные и развитые считается условным. Основные факторы существуют объективно либо для их создания понадобятся незначительные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими превосходство нестойко, а прибыль от использования низкая. Особое значение они имеют для добывающих отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством, и отраслей, применяющих, в большинстве случаев, стандартизированную и малоквалифицированную рабочую силу.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПОРТУ»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Компания ПОРТУ является одним из старейших продавцов автомобилей на рынке Республики Татарстан с 1991 года. Специализация — продажа, сервисное и гарантийное обслуживание автомобилей в Казани, поставка любых запасных частей для всей гаммы продаваемых нами автомобилей, автоаксессуаров, шин, дисков, и т. п.

Компания ПОРТУ является официальным дилером многих российских автопроизводителей — ОАО «ГАЗ», ООО «Русские Автобусы» (Автобусы ПАЗ, Автобусы КАВЗ, Автобусы ГоЛаз, Автобусы ЛиАЗ), многих знаменитых иностранных производителей — Инфинити, Ниссан, Датсун, Сузуки, Киа. Ежегодно более 5000 наших автомобилей находят своих владельцев. В самых крупных городах Республики Татарстан — Казань, Набережные Челны — расположены наши автосалоны, где квалифицированный персонал всегда поможет подобрать необходимый именно для Вас автомобиль.

Помимо продажи автомобилей, компания ПОРТУ осуществляет техническое и гарантийное обслуживание автомобилей Датсун, в том числе и российской сборки. Современное сервисное и диагностическое оборудование позволяет техническим специалистам центра, прошедшим соответствующую сертификацию, точно определить неисправность и провести ремонт любой сложности с соблюдением требований производителя к качеству и срокам работ.

Сегодня Datsun – это доступность для любого автомобилиста, сочетающаяся с экономичностью, привлекательным внешним видом машины и технологичностью.

Компания начинает свою историю в 1911 году с образования компании под названием «Кайсин-ся» (KaishinShaMotorWorks). В 1914 году мир увидел первый автомобиль под названием DAT-GO (по англ. — DAT-Car). Аббревиатуру DAT составили первый буквы фамилий партнеров: Кэндзиро Дэн (KenjiroDen, РокуроАояма (RokuroAoyama), МэйтароТакэути (MeitaroTakeuchi).

Также это название отражает концепцию автомобилей DAT того времени:

• Durable – надёжные,
• Attractive – привлекательные,
• Trustworthy – заслуживающие доверия.

Организационная структура автосалона имеет линейную типологию управления руководитель и подчиненный. Линейная организационная структура имеет четкую систему взаимных связей, оперативность в принятии решений.

Рисунок 2.1 — Организационная структура автосалона

Из рисунка видно четкая подчинённость между отделами. Рассмотрим более подробно отдел маркетинга. В этот отдел входят 3 специалиста:

• маркетолог;
• два системных администратора.

Обязанности маркетолога дилера:

• 1. Генерирование трафика клиентов: звонки и визиты;
  2. Деятельность, направленная на укрепление лояльности существующих клиентов;
  3. Стимулирование к покупке;
  4. Связи с общественностью;
  5. Деятельность, направленная на увеличения узнаваемости бренда дилера и бренда в целом;
  6. Мониторинг и анализ рынка, корректировка деятельности, развитие услуг.

1. Генерирование трафика клиентов заключается в следующем:

• проведение promo-акций и стимулирующих мероприятий;
• размещение рекламы в региональных медиа;
• Direct mail: специальные предложения.

Все эти механизмы оцениваются путем регулярной оценки эффективности через анализ клиентского трафика.

1. Деятельность, направленная на укрепление лояльности существующих клиентов подразумевает направление постоянных коммуникаций с клиентами: поздравление с Днем рождения клиента, с днем рождения автомобиля, праздниками, звонки/етай/смс-рассылки, информирование о жизни ДЦ, о текущих акциях и событиях.
2. Стимулирование к покупке включает такие аспекты, как

• оформление шоурума и фасада ДЦ согласно стандартам CI и SI^[1];
• оформление текущих промо в шоуруме согласно инструкциям HMCIS;
• обеспечение актуальнымиPOS-материалами (буклеты, листовки). Все это обеспечивает создание и поддержание атмосферы

эксклюзивности бренда.

1. Связи с общественностью содержат в себе такие направления как:

• налаживание связей с журналистами;
• формирование положительного восприятия дилера;
• написание и размещение экспертных статей;
• рассылка новостей и пресс-релизов;
• проведение пресс-конференций и презентаций новых моделей;
• создание, поддержка и наполнение контента сайта.

Этот раздел очень важен для развития бренда во внешней среде потребителей рынка.

1. Деятельность, направленная на увеличения узнаваемости бренда дилера и бренда в целом включает:

• брендинг;
• создание корпоративного сайта по международным стандартам Датсун, управление актуальностью контента;
• спонсирование значимых событий региона;
• акции на муниципальном уровне;
• участие в профильных выставках, конференциях.

1. Мониторинг и анализ рынка, корректировка деятельности, развитие

услуг:

• определение маркетинговой стратегии;
• анализ деятельности дилеров-конкурентов;
• заимствование «лучшего опыта», (benchmarketing);
• развитие услуг, разработка востребованных предложений для рынка;
• оценка эффективности коммуникаций и деятельности в целом. Таким образом, все выше перечисленные обязанности маркетологаспособствуют существованию и развитию качественного бренда компании.

Структура и штатная численность отдела утверждается директором предприятия.

В целом, управление предприятия целиком производится в соответствии с высшим законодательством и решением генерального директора.

Рассмотрим экономические показатели деятельности ООО «ПОРТУ».

Основные виды деятельностиООО «ПОРТУ» и объем выручки представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные виды деятельности ООО «ПОРТУ» и объем выручки

Коэффициенты ликвидности достаточно высоки, чтобы сказать, что компания в состоянии погасить все свои долги в течение года, как с учетом, так и без учета своих запасов. Коэффициент оборота запасов ежегодно растет и он достаточно большой – запасы обновлялись почти 14 раз в год в 2016 году, то есть средства в запасах не замораживаются. Это также связано и с тем, что большой объем автомобилей поставляется под заказ, и храниться на складских площадках просто не успевает. Таким образом, можно сказать, что к 2016 году компания возвращается к таким финансовым показателям, которые могут свидетельствовать о ее устойчивом положении на рынке.

Невыполнение плановых показателей вызвано следующими причинами:

1. Решением ООО «ПОРТУ» прекращена с 01.07.2016г. реализации автомобилей по программе 50х50 для работников ООО «ПОРТУ».
2. Значительное снижение объема продаж автомобилей, запасных частей, объема оказываемых услуг по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей обусловлено низкой потребительской активностью населения.

С целью выхода из создавшегося положения на предприятии проводилась работа по снижению затрат. В ходе проведенных мероприятий удалось снизить расходы по отношению к плановым по следующим статьям затрат:

• • расходы на аудиторские услуги снизились на 40% путем заключения договора на оказание услуг с новой аудиторской фирмой;
  • расходы на вспомогательные материалы снижены на 13 % путем введения режима экономии и пересмотра норм расхода вспомогательных материалов;
  • снижение фонда заработной платы на 13,6% и отчислений на социальное страхование на 24,8%. Снижение ФЗП произошло за счет уменьшения объемов реализации т.к. заработная плата части работников привязана к финансовому результату деятельности предприятия, а так же за счет сокращения персонала предприятия, корректировки должностных окладов, положений по оплате труда в сторону уменьшения;
  • затраты на инкассацию денежных средств, канцелярские товары, командировочные расходы снижены на 61,8 %;
  • расходы на услуги связи и интернет на 17,1%;
  • почтово-телеграфные расходы, ГСМ, расходы на обучение кадров снижены на 49,8 %;

— затраты на ремонт зданий сооружений, автомобилей, оргтехники, оборудования снижены на 47,9 %.

Убыток по результатам работы за 2016 г. – 62 632 тыс.руб.

Таким образом, существенным риском для ООО «ПОРТУ», является риск изменение цен на автомобили, запасные части, электроэнергию, другие энергоносители, так как они составляют основную часть издержек и себестоимости услуг, реализуемых Обществом. Их рост соответственно снижает рентабельность Общества.

Рост цен на автомобили и запасные части может привести к снижению заинтересованности потенциальных покупателей в приобретении товаров и услуг Общества.

2.2 Анализ конкурентной среды предприятия

Продажи автомобилей в России в 2016 году продолжили снижаться четвертый год подряд. Из-за этого число автодилеров сократилось на 8%, или 300 точек; салонов сейчас осталось 3,5 тыс. Вэтому году падение продолжится: автосалонов станет еще на 150 меньше, прогнозируют эксперты

В 2017 году могут закрыться 150 дилерских центров. Сокращение дилерской сети происходит третий год подряд: с 2014 года рынок потерял уже 750 дилеров.

Сейчас, по данным РОАД, в России работают 3,5 тыс. дилерских центров легковых автомобилей. Существенное сокращение дилерской сети пришлось на 2015–2016 годы, когда в России, согласно данным «Автостата», закрылись около 500 предприятий. На начало 2014 года в стране работали около 4,1 тыс. центров. Автопроизводители при открытии центров ориентировались на продажу 3,5 млн. автомобилей. При объеме рынка 1,4–1,5 млн автомобилей такое количество дилеров избыточно.

В 2016 году, согласно данным Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ), продажи новых легковых и коммерческих автомобилей в России сократились на 11%, до 1,4 млн. штук. В итоге рынок показал снижение четвертый год подряд: в 2013 году продажи сократились на 5%, в 2014-м — на 10,3%, в 2015 году — на 35,7%.

Основная причина закрытия дилерских центров — существенное сокращение продаж новых автомобилей. Раньше дилеры в основном зарабатывали на продаже автомобилей, поэтому сокращение продаж, безусловно, повлияло на их стабильность.

Сегодня на одно дилерское предприятие приходится в среднем 35 автомобилей в месяц, что явно недостаточно для устойчивого финансового положения дилеров, отметил руководитель экспертно-аналитического управления ГК «Автомир» Артем Зябин. Недостаточную емкость рынка для такого количества дилеров признает и Светлана Браницкая, PR-директор другого крупного автодилера — компании «Рольф». К тому же ряд брендов, согласно данным АЕБ, существенно теряет позицию на рынке. Иногда дилеры добровольно отказываются от плохо продающихся машин определенной марки, чтобы не работать себе в убыток, но заменить их не всегда возможно.

На сокращение количества дилеров повлияла и их высокаязакредитованность, замечает Удалов. Все будет зависеть от того, кто из дилеров сможет наиболее успешно перекредитоваться в 2017 году, признает генеральный директор петербургского холдинга «Терра-Авто» Владислав Рыдаев.

Доходы большинства дилеров действительно снизились. Часть дилеров обанкротилась и покинула рынок, однако среди них есть и те, которые смогли заработать даже в кризис. Это прежде всего крупные игроки: в первом полугодии 2016 года по сравнению с аналогичным периодом 2015 года увеличили продажи «Рольф», «Автомир», «Транстехсервис» и «АвтоСпецЦентр» (АСЦ), перечисляет эксперт.

По прогнозам АЕБ, общий объем продаж автомобилей по итогам 2017 года может составить 1,48 млн. штук, то есть на 4% больше, чем в 2016 году. В Subaru и Suzuki считают, что в 2017 году рынок может вырасти даже чуть больше — на 4–5%, говорили ранее РБК их представители. До 5% может вырасти рынок и по прогнозу «Автостата».

В 2017 году рынок не покажет существенный рост, поэтому на плаву останутся только финансово стабильные автодилеры.

В условиях рыночных отношений маркетинг является одной из важнейших экономических составляющих компании. От того, насколько правильно построена система маркетинга, зависит эффективное функционирование компании.

Деятельность каждой компании направлена на достижение желаемых ею конечных результатов. Достижение этих результатов может быть обеспечено благодаря реализации плана маркетинга, согласно которому следует выполнить определённый комплекс мероприятий, обусловленных целью деятельности компании. На практике реализация таких мероприятий не всегда оказывается заранее предсказуемой. Поэтому необходимо постоянно учитывать фактическое состояние дел и проводить корректировку запланированных мероприятий. Для этого целесообразно осуществлять маркетинговый контроль.

Дилерский маркетинг компании ПОРТУ не противоречит правилам дистрибьютора, который включает в себя следующие механизмы:

• соответствие стандартам;
• рекламные акции, нацеленные на поддержку продаж;
• BTL-проекты;
• финансовая поддержка маркетинговых затрат.

Система управления маркетингом в ООО «ПОРТУ» подвержена воздействию многих факторов:

• непредсказуемая внешняя среда,
• изменение конкурентных позиций,
• технологическое развитие отрасли,
• выход на рынок новых игроков.

Управление маркетингом в ООО «ПОРТУ» является частью руководящей работы. Оно состоит из двух важных элементов:

• планирование маркетинговой деятельности;
• организация маркетинговой деятельности.

Процесс управления маркетингом в компании является непрерывным и представляет собой наблюдение за всеми изменениями внешней среды, функционирования системы маркетинга и выявления отклонений между фактическими и запланированными результатами маркетинговой деятельности.

Управление маркетингом в компании нацелено обеспечить максимально эффективное использование материальных, финансовых и прочих ресурсов. Управление маркетингом в ООО «ПОРТУ» проходит четыре этапа в своей деятельности.

1. Анализ рыночных возможностей:

• оценка доли предприятия на товарном рынке;
• изучение потребителей;
• сегментация рынка

1. Выбор целевого рынка:

• определение рыночных сегментов;
• выбор наиболее выгодного рыночного сегмента

Процесс выбора целевого рынка завершается позиционированием товара, т.е. формируется идеальный образ товара, а также ему обеспечивается желательное место не только на рынке, а также и в сознании целевых потребителей.

• 1. Разрабатывается комплекс маркетинга, представляющий собой совокупность параметров, которые управляются компанией и используются, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности целевого рынка. Комплекс маркетинга состоит из таких параметров, как товар, его цена, сбыт, его продвижение на рынок.
  2. Планирование и контроль:
• ставятся цели,
• устанавливаются стратегии, o определяются четкие пути их реализации.

Планирование в ООО «ПОРТУ» есть тактическое и стратегическое. Контроль же нужен для того, чтобы оценивать уровень выполнения планов.

Управление маркетингом в компании происходит в условиях сформированной маркетинговой структуры.

Контроль за соблюдением корпоративных стандартов бренда проводиться в следующих направлениях:

• первичная индификация дилерских предприятий (CI,SI);

CorporateIdentity (CI) — внешняя идентификация, описывает уникальный дизайнерский подход к оформлению и пространственной организации дилерского центра (ДЦ), который делает их узнаваемым по всему миру.

Элементы CI, используются для следующих целей:

• • 1. Формирование крепкого имиджа бренда;
    2. Повышения узнаваемости бренда;
    3. Повышения удовлетворенности клиентов при посещении ДЦ.

Каждый из обязательных элементов внешней корпоративной индификации служит для привлечения внимания клиентов к ДЦ.

Поэтому они должны располагаться в зонах с высокой проходимостью, максимально близко к основным магистралям с высоким трафиком и должны хорошо просматриваться с них.

Для оценки сильных и слабых сторон конкурентов, а также собственных преимуществ и недостатков можно использовать балльную систему.

При балльной системе используют пятибалльную оценочную шкалу (от 0 до 5 или от 1 до 5) для каждого параметра, затем определяется средний балл для каждого предприятия.

Чем выше, средний балл, тем сильнее конкурентные позиции предприятия. Преимущества данного метода заключаются в относительной простоте выполнения анализа.

2.3 Анализ конкурентоспособности организации

Заметим, что для проведения рейтинговой оценки конкурентов необходимо выбрать эксперта. В рамках данной дипломной работы экспертами выступают автор дипломной работы, и директор ООО «ПОРТУ».

Таблица 2.2

Оценка деятельности конкурентов с помощью обычной балльной системы

Исходя из таблицы 2.2., можно сделать следующие выводы, ООО «ПОРТУ», занимает среднюю позицию в конкурентной среде.

В качестве оценочных параметров можно использовать следующую информацию о предприятиях-конкурентах:

• количественную (объем продаж, занимаемая доля рынка, величина активов, рентабельность, наличие и размер филиальной сети, цены на услуги, численность персонала и т.п.);
• качественную (репутация, известность, престиж, эффективность и гибкость применяемых рыночных стратегий, уровень обслуживания клиентов, приверженность клиентов, реакция на изменение рыночной ситуации и т.п.).

Таким образом, на основании таблицы можно сделать вывод о том, что у VIP-АВТО самый высокий средний балл, на втором месте находится исследуемое предприятие ООО «ПОРТУ».

В таблице 6 дана оценка факторам, влияющим на конкурентную позицию ООО «ПОРТУ», по следующей шкале:

1 балл – неудовлетворительная позиция;

2 балла – удовлетворительная позиция;

3 балла – превосходная позиция.

Таблица 2.3

Оценка конкурентных позиций ООО «ПОРТУ»

Для понимания, что нужно скорректировать и улучшить в деятельности организации существует такой метод, как SWOT-анализ. Он позволяет понять, в каком направлении нужно действовать, какие стратегические и тактические цели достигать, путем рассмотрения сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей.

Ниже представлена таблица, где описаны вышеперечисленные позиции, относительно ООО «ПОРТУ».

Таблица 2.4

SWOT-анализ для ООО «ПОРТУ»

Таким образом, можно сделать следующие выводы по конкурентным преимуществам и недостатками ООО «ПОРТУ».

Конкурентные преимущества:

1. Удобное расположение – в центральной части города, недалеко от остановочного комплекса со многим количеством заведений любого типа.

2. Ценовые условия соответствуют условиям приоритетных конкурентов, однако соотношение цены и «приватности» клиента– в пользу ООО «ПОРТУ».

3. Контент сайта ООО «ПОРТУ» глубокий и полный. Также в режиме присутствует возможность обратной связи с администрацией.

4. Комфорт и обстановка.

Конкурентные недостатки:

1.Достаточно шумное месторасположения рядом с трассой.

На наш взгляд, основными движущими силами определяющими развитие автомобильной отрасли являются следующие:

• Законодательная база регулирующая отношения в данной конкретной отрасли. От критериев прописанных в законах, к примеру, зависит количество и стоимость растоможивания ввозимых на территорию страны б/у автомобилей. Данные автомобили создают весомую конкуренцию для автомобилей выпускаемых на территории РФ, в том числе отечественными производителями. В этой связи важным аспектом является вступление России в ВТО и связанные с процессам изменения в законодательной базе.
• Важным аспектом является развитие НТП. От достижений в данном направлении деятельности зависит конкурентоспособность определенного производителя продукции. К примеру, если один из производителей автомобилей добьется существенного снижения расхода топлива автомобилем при незначительных изменениях в цене готового изделия, то данный факт станет весомым конкурентным преимуществом конкретного производителя.
• Доходы потребителей также могут весомо сказаться на развитии автомобильной отрасли. От объема доходов непосредственных показателей потребителей зависит рыночный объем спроса на продукцию отрасли. Соответственно при увеличении доходов потребителей, отрасль будет иметь стабильный спрос на свою продукцию.
• Государственные программы направленные на закупку новых автомобилей для государственных нужд и проведение программы утилизации старых автомобилей, также существенно сказывается на развитие автомобильной отрасли. К примеру, при запуске программы утилизации и соответственно выплаты за утилизированные автомобили, в значительной мере поспособствовало развитию спроса на автомобили по стране.
• Мировые цены на газ и нефть, как фактор необходимых расходных материалов при эксплуатации автомобиля. На наш взгляд при удорожании цены на энергоносители может произойти спал спроса на автомобили, по причине дорогой цены эксплуатации транспортного средства. Поэтому многие потребители могут отказаться от автомобиля в пользу более дешевых способов передвижения и перевозки грузов.

Наиболее вероятными угрозами внешней среды на наш взгляд являются следующие:

• Усиление конкуренции со стороны как уже действующих участников рынка, так и потенциально новых. К действующим на данный момент участникам несомненно относятся мировые концерны и их дилеры на территории РФ, такие как: Mercedes, MAH, Hyndai, Volvo, Izuzu, Mitsubishi, Daf, Daewoo. Данные компании являются производителями грузовиков средней подъемности и легковых автомобилей, поэтому составляют непосредственную конкуренцию организации. Также возможен выход новых участников преимущественно с азиатских рынков.
• Уход персонала к конкурентам. Является весьма явственной угрозой, в связи с чем на предприятии может возникнуть спад производительности труда и уменьшения эффективности деятельности организации в целом.
• Недобросовестное отношение сотрудников к своим обязанностям, а также факты получения откатов и использования имущества организации в личных целях.
• Большое затоваривание складов неликвидной продукцией, в следствии чего снижение оборачиваемости активов организации.
• Отсутствие проработанной схемы поставки товара клиентам. Уход клиентов в следствии недовольства сроками поставки товара.

В перспективе предприятие может столкнуться со следующими угрозами своей деятельности:

• Удорожание стоимости ресурсов необходимых для осуществления деятельности предприятия (свет, газ, вода).
• Повышение процентной ставки по кредитам выдаваемым банком, в следствии чего может произойти ухудшение финансового состояния организации.
• Увеличение количества исковых и претензионных заявлений из-за неквалифицированного исполнения сотрудниками организации своих обязанностей.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ И ВЫДЕЛЕНИЮ КЛЮЧЕВЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИИ

С момента старта продаж первой модели для России – седана Datsun on-DO – бренд активно развивает дилерскую сеть по всей стране, регулярно участвует в государственных программах, и предлагает собственные программы кредитования, создавая, таким образом, выгодные условия приобретения автомобилей в своем сегменте.

Для развития бренда компании ООО «ПОРТУ» необходима маркетинговая политика в продвижении автомобиля Датсун. Следует использовать методы продвижения: реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью, прямой маркетинг, личные продажи.

В рамках исследования проекта «Клуб ПОРТУ», который будет включать в себя такой аспект, как блог автолюбителей.

Благодаря проекту Клуб «ПОРТУ», клиент всегда будет в курсе всех интересующих его вопросов, сможет во время записаться на технический осмотр, заказать нужны детали и пообщаться с другими автовладельцами.

Информация о проекте Клуб«ПОРТУ» будет размещаться на официальном сайте компании ООО «ПОРТУ», где легко можно будет перейти по ссылке и зарегистрироваться в блоге, а также будут смс-рассылка о сайте.

Блог будет вести сотрудник компании ООО «ПОРТУ», который ответит на любые вопросы касающиеся автомобиля.

Преимущества, которые будут получены при создании и оптимизации блога:

• снижение расходов на рекламу (на данный момент наиболее эффективной и дешевой авторекламой признается создание тематического интернет магазина);
• при изменении фактического адреса компании, склада или торгового зала сайт страхует Вас от потери контактов и снижении продаж;
• перспективность блога: возможность добавления различных новостей, дополнений к существующей информации, создание новых разделов и размещение фотографий;
• блог, созданный на основе новейших технологий и грамотно оптимизированный, гарантированно обеспечит рост прибыли и стабильность работы нашей компании.

Блог будет состоять из нескольких разделов:

• 1. Новости;
  2. Все для новичков
  3. Обслуживание и тюнинг;
  4. Отдел запчастей.
  5. Интересно для всех.
• В разделе новости будут размещаться: статьи, видеоролики, реклама, акции, аварии на дорогах и многое другое.
• Все для новичков — интересная и познавательная информация для молодых водителей, а именно советы по эксплуатации и уходу автомобиля.
• Раздел обслуживания и тюнинг: самый яркий и полезный раздел для автолюбителей. Здесь можно будет узнать об обслуживании и ремонту автомобиля, записаться на технический осмотр, подобрать красивый и подходящий дизайн для своего автомобиля.
• Отдел запчастей позволит быстро приобрести или заказать необходимую деталь в короткий срок и уточнить стоимость данной запчасти.
• Интересно для всех. В этом разделе сами автовладельцы могут выкладывать видеоролики, фоторепортажи, общаться сдруг другом, обсуждать интересующиеся их вопросы, обсуждать новости блога.

Рассмотрим проект мероприятий для поддержания продаж автомобиля Датсун.

Срок действия проекта 8 лет.

В данном проекте будут проводиться мероприятия для узнаваемости и поддержания автомобиля.

1) Каждый год автовладельцы и потенциальные клиенты будут собираться на определенной площадке, где можно будет лично пообщаться с владельцами Датсун.

Мероприятие будет проводить компания ООО «ПОРТУ», где будет соревнование между автовладельцами и их семьями, увлекательная шоу программа для автовладельцев, безалкогольный фуршет, розыгрыш призов. Это прекрасное мероприятие будет проводить специализированный ведущий. Мероприятие будет включать следующие компоненты:

• Визитная карточка: представления автовладельцев и их семьи.
• «Эрудит»: проверка знаний автовладельцев о марке Датсун.
• Проведения тест-драйва.
• Подведение итогов и вручение призов. Основной целью данного мероприятие состоит:
• создание название Датсун из автомобилей Датсун, которые сможет оценить весь объем продаж автомобиля и спроса его среди покупателей.
• привлечение новых покупателей;
• продвижение бренда в СМИ;

узнаваемость бренда.

На мероприятие будут приглашены фотографы и видео операторы, для запечатления интересных моментов, которые в последствии будут опубликованы в СМИ и размещаться на официальном сайте и блоге.

• 1. На базе автосалона будут реализовываться проекты с приглашением пользователей блога и их друзей.
  2. Каждые полгода будет определяться «Самый активный блогер клуба».
  3. Будет проводиться рассылка: с поздравлениями Днем рождения, покупка автомобиля, праздника автомобилиста и т.д.

Таблица 3.1

График реализации проекта

Таблица 3.2

BTL-мероприятия ООО «ПОРТУ» официального дилера Датсун на 2018г.

BTL — мероприятия, которые будут проводиться в 2018 году повысят узнаваемость бренда на рынке сбыта, повысится уровень продаж автомобилей, увеличатся число обслуживающихся автомобилей в техническом центре.

Такие BTL мероприятия помогают выделиться на фоне конкурентов.

В условиях современного рынка успешное функционирование автомобильной компании немыслимо без маркетинговой деятельности, которая все больше влияет на выживаемость организации в рыночной среде. В силу того, что маркетинг оказывает воздействие на шаги руководства по оперативному реагированию на изменение рыночной ситуации, на разработку стратегических мероприятий по выработке курса компании в конкурентной среде, значимость принимаемых на предприятии решений в сфере маркетинга очень велика, и поэтому важно правильно оценить качество результатов маркетинговых разработок.

На протяжении многих лет каждая компания разрабатывает свою маркетинговую политику в продвижении продукта, который продает. Определенных критерии маркетинговой политике не существует, поэтому каждый в своей сфере создают новые условия создания и продвижения маркетинговой политики. Данная политика должна приносить положительный результат и притягивать потребителей к реализованному продукту.

Маркетинговая политика компании является логическим продолжением исследований. Маркетинг сопровождает товар на всем пути процесса создания, определения цены, стратегии сбыта и продвижения.

Активная работа отдела маркетинга является залогом эффективной деятельности компании, так как он непосредственно занимается поиском реальных и потенциальных потребителей продукции и как следствие получение доходов от реализации.

Таблица 3.3

Оценим слабые и сильные стороны проекта по системе SWOT-анализ

Самое важное правило, которое следует запомнить любому маркетологу: BTL в интернете — это диалог. Звучит до безобразия банально, но реальность такова, что многие об этом забывают. Так или иначе, но промо-акция не может быть односторонней, как это часто происходит в классическом BTL. Закупаем рекламу на билбордах, интегрируем акцию в товары на полках магазинов, отправляем на улицы ребятишек в промо-одежде, раздаем листовки и тем самым вещаем о проводимой акции — так это происходит в классическом понимании BTL. Хотите вы или нет, но в интернете в эту привычную схему вклинивается мнение потребителя, которое он, несомненно, выскажет при первой же возможности, и не только вам, но и всем своим друзьям и подписчикам в соцсетях. Суровая правда человеческой психологии в том, что с большим рвением люди делятся негативом, чем радостью. И к этому надо быть готовым, тем тщательней проверять все детали перед запуском, все время держать руку на пульсе, контролировать ход проведения акции. При грамотном проведении промо в интернете это окупится сторицей, таких показателей вы смогли бы добиться в классическом BTL с несоизмеримо большими затратами.

Согласно различным исследованием, до 70% потребителей при выборе товара или услуги доверяют рекомендациям знакомых. Тем важнее двусторонняя коммуникация во время проведения промо-акций. Простой пример: ваша компания проводит таргетированную акцию на специально созданном для этого промо-сайте. Человек заходит на лендинг, читает условия, но у него остаются вопросы по формату проведения. Первое, что он сделает, так это найдет ваше сообщество в соцсетях, где задаст свой вопрос. Если ваши SMM-специалисты проигнорируют вопрос, будут отвечать непозволительно долго или отправят пользователя узнавать детали акции по стандартным телефонам или e-mail, то это вызовет негативную реакцию. Вероятнее всего, вы как минимум потеряете участника акции (за которого, между прочим, уже уплачено, ведь он перешел на промо-сайт с какого-либо рекламного источника), а как максимум — получите негативный отзыв или плохую рекомендацию о проводимой акции, что наверняка экстраполируется на весь ваш бренд на подсознательном уровне. Поэтому запомните, чем больше средств потрачено на промо-акцию в интернете, тем больше внимания нужно уделять деталям и двусторонней коммуникации с потребителем, ведь уровень вовлеченности во время проведения акции будет вырастать соразмерно затратам на привлечение участников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для успешного функционирования на рынке каждому предприятию просто необходимо периодически проводить анализ и оценку конкурентоспособности предприятия.

В данной выпускной квалификационной работе была проведена оценка конкурентоспособности предприятия ООО «ПОРТУ».

Компания ПОРТУ является официальным дилером многих российских автопроизводителей — ОАО «ГАЗ», ООО «Русские Автобусы» (Автобусы ПАЗ, Автобусы КАВЗ, Автобусы ГоЛаз, Автобусы ЛиАЗ), многих знаменитых иностранных производителей — Инфинити, Ниссан, Датсун, Сузуки, Киа. Ежегодно более 5000 наших автомобилей находят своих владельцев. В самых крупных городах Республики Татарстан — Казань, Набережные Челны — расположены наши автосалоны, где квалифицированный персонал всегда поможет подобрать необходимый именно для Вас автомобиль.

Благодаря проведенной в данном дипломном проекте оценке конкурентоспособности предприятия ООО «ПОРТУ» можно сделать ряд выводов:

Конкурентоспособность является достаточно динамическим показателем, изменение которого зависит от различных как внешних, так и внутренних факторов. Так же, конкурентоспособность предприятия является относительной категорией, базой для сравнения выступает основной конкурент или эталон. На сегодняшний день универсальной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия не существует.

Необходимо применять различные методы оценки конкурентоспособности предприятия, ведь это позволит получить необходимую базовую информацию для разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия. Каждому предприятию необходимо придерживаться определенной конкурентной стратегии для достижения успеха на рынке, победы в конкурентной борьбе.

Проанализировав организационно-экономическую характеристику предприятия, автор данного дипломного проекта пришел к выводу, что организационная структура предприятия построена эффективно, дублирование работ не происходит, и каждый элемент структуры выполняет свою задачу на своем рабочем месте. Полученные показатели финансово-экономической деятельности свидетельствуют о положительной работе предприятия в целом.

Что касается финансового состояния предприятия, то его можно оценить, как стабильное, предприятие эффективно использует свои финансовые ресурсы, вовремя расплачиваться по своим обязательствам.

Для предприятия ООО «ПОРТУ» была разработана концепция повышения конкурентоспособности предприятия, и выбрана конкурентная стратегия, такая как «стратегия дифференциации».

В результате завершения проекта, бренд Датсун будет, продаваемым и востребованным на рынке сбыта.

Главной составляющей эффективности проекта для ООО «ПОРТУ» будет:

• малые затраты на рекламу, так как блог будет через своих пользователей продвигать бренд.
• узнаваемость бренда на рынке сбыта.
• проект будет самоокупаемым, минимальные вложения.
• повышение конкурентоспособности ООО «ПОРТУ».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент /Р.И. Акмаева. М., 2014. — 208 с.
2. Баронин С.А. Методология формирования иразвитиятерриториальных рынков доступного жилья. Дис. на соискание ученой степени доктора экономических наук, 08.06.15 — Москва, 2016.
3. Баронин С.А., Янков А.Г. Особенности регулирования стоимости комплексного жилищного строительства в контрактах жизненных циклов недвижимости Текст. Вестник Государственный университет управления — М., 2016. – № 23. – 70 с.
4. Бачурин К.Л. Управление в условиях кризиса / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. 256 с.
5. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. -СПб.: Питер, 2015. -560 с.
6. Дудин, М.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов/М.Н. Дудин, Н.В. Лясников, С.А. Широковских. -2-е изд., стер. -М.: КНОРУС, 2015. -256 с
7. Исаева Е. Формирование партнерских отношений с конкурентами // Пробл. теории и практики управл. 2014. N 9. С.93-99
8. Криворотов В. В. Конкурентоспособность предприятия:источники формирования, оценка, пути повышения. Екатеринбург : ИЭ УрО РАН , 2015. 77 с.
9. Соколова, Е. В. Конкуренция на инновационных рынках: особенности определения и анализа [[Текст]] / Е. В. Соколова // Вопросы экономики. — 2012. — № 9. — С. 126-138.
10. Старикова М.С. Оценка конкурентоспособности продукта в условиях отсутствия прямых аналогов // Успехи современной науки. 2016. №1. – 255 с.
11. Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Практический маркетинг. – 2013. — №10. – с.10-16
12. Тащиян Г. Экономический мониторинг конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. – 2013. – №2. — с.17-25
13. Уткин Эдуард Андреевич , Кочеткова. Деловые отношения с покупателями. Учеб. Ассоц. Авт. И изд. « Тандем « — М.: Э К М О С , 2008 — 272 с.
14. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. — №4, с.53-68
15. Фатхутдинов Р.П. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Учебное пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 562с.:ил.
16. Целикова Л.В. Конкурентоспособность субъектов рынка и механизмы её оценки / Вестник Московского университета. Серия 6 // Экономика. – 2015. — №2. – с.57-67
17. Цыгичко А. Высокая цена конкурентоспособности // Экономист. – 2015. — №1. — с.31-36
18. Чемберлин, Э. Теория монополистической конкуренции (Реориентация теории стоимости)/ Э.Чемберлин.- М.: Экономика, 2016. — 320 с.
19. Чкалова О.В. Торговое дело: Учеб.пособие / О.В. Чкалова. – М.: Эксмо, 2015. – 320 с.
20. Шамрай, Ю. Конкуренция и социальное развитие / Ю. Шамрай // Общество и экономика. — 2010. — N 5. — С. 36-47.
21. Шихова П.Э. Достижение конкурентных преимуществ во внешней среде // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. — №4. – с.101-112.
22. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. — №1. – с.44-54
23. Щиборщ К.В. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. — №5. – с.92 – 103

Приложение 1

Содержание социально- экономических факторов

конкурентоспособности

Приложение 2

Факторы конкурентоспособности в зависимости от происхождения

Приложение 3

Анализ внешней среды предприятия

1. CI-внешняя корпоративная индификация; SI- индификацияшоурума; ↑

Оценка конкурентоспособности предприятия

Содержание

Введение

I. Понятие и виды конкурентоспособности

1.1
Понятие конкурентоспособности. Ее виды и сущность

.2
Методы оценки конкурентоспособности

.3
Значение оценки конкурентоспособности. Оценка конкурентоспособности бара
«Dudki Bar»

.1
Краткая характеристика бара «Dudki Bar»

.2
Краткое описание основных конкурентов бара «Dudki Bar»

.3
Оценка конкурентоспособности бара «Dudki Bar». Направления повышения
эффективности конкурентоспособности бара «Dudki Bar»

.1
Направления повышения конкурентоспособности бара «Dudki Bar»

.2
Ожидаемый эффект бара «Dudki Bar»

Заключение

Список
использованной литературы

Введение

В условиях развивающейся конкуренции данная тема необычайно актуальна.

Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой
экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция — это цивилизованная
форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования
работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе,
сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит
командно-административную, в которой конкуренции нет места.

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной
составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции
(и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна
быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной
среде), т.к. у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную
среды в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями.
Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности
конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть
будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность
конкуренции со стороны конкурентов ниже.

Рынок общественного питания в России из года в год планомерно растет.
Этот рост подкреплен рядом долгосрочных факторов. Среди основных можно выделить
рост российской экономики и доходов населения, укрепление рубля по отношению к
основным мировым валютам. Вместе с этим растет и рынок общественного питания г.
Иваново. На сегодняшний день рынок общественного питания в городе развивается
стабильно. С каждым годом количество ресторанов увеличивается. Сегодня их в
городе насчитывается более 30. Это объясняется ростом спроса на бизнес-ланчи, а
также невысокими барьерами при входе на рынок. Вместе с увеличением числа
ресторанов наблюдается и рост уровня конкуренции. При этом очень важно
оказаться конкурентоспособным и не «потеряться» в этом многообразии
заведений, а также завоевать симпатии потребителей за счет создания
благоприятного имиджа. С этой целью необходимо проводить исследования
конкурентной среды фирмы.

Объектом исследования является бар «Dudki Bar» в г. Иваново.

Целью данной работы является рассмотрение конкуренции с разных сторон,
выявление основных видов, а также проведение исследования конкурентной среды и
разработке предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы на
основе проведенного исследования.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты понятия конкуренции, ее видов и методов;

Дать характеристику предприятию и провести анализ основных
технико-экономических показателей;

Проанализировать рынок общественного питания г. Иваново, конкурентную
среду и основных показателей конкурентоспособности организаций.

Четко поставленная тема курсовой работы, подразумевает следующую
структуру: работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе
содержаться основные теоретические аспекты конкуренции — понятие, виды и методы
конкуренции, вторая глава представляет практическую часть курсовой работы и
содержит анализ конкурентной среды предприятия, разработку предложений по
совершенствованию деятельности организации. В заключении формируются основные
выводы по проделанной работе. В работе также использованы, формулы, таблицы,
которые дают наглядное представление об изучаемом предмете.

I.   Понятие и виды конкурентоспособности

1.1 Понятие конкурентоспособности.
Виды и сущность конкурентоспособности

конкуренция рынок экономический стратегия

Конкуренция — (от лат. Concurrere — сталкиваться) — борьба независимых
экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это
экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими
на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей
продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Существуют и другие определения конкуренции. Ф.Перру определяет
конкуренцию как “действие постоянной угрозы подрыва господства и постоянного
его пересмотра в рамках таких правил игры, которые обеспечивают творчество и
отбор”. Человек всегда стремится продать подороже, а купить подешевле, сделать
себе выгоду. Но данная личность не одинока. Поэтому и приходится нам постоянно
сталкиваться с конкуренцией. «Строгое значение понятия «конкуренция», очевидно,
заключается в том, что один человек состязается с другим, особенно при продаже
или покупке чего-либо». А. Маршалл, написавший эти строки, под «человеком», как
представляется, понимал субъект рынка.

В литературе, посвященной данной проблеме, присутствует три подхода к
определению конкуренции.

Первый определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Такой подход
характерен для отечественной литературы.

Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма,
который позволяет уравновесить спрос и предложение. Этот подход характерен для
классической экономической теории.

Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому
определяется тип отраслевого рынка. Этот подход основывается на современной
теории морфологии рынка.

Первый подход основывается на повседневном понимании конкуренции как
соперничества за достижение лучших результатов на каком-либо поприще. Конкуренция,
хотя и в различной интерпретации, все же определяется как соперничество
экономических субъектов. Вот наиболее типичные определения:

состязательность хозяйствующих субъектов, предпринимателей, когда их
самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них
воздействовать на общие условия обращения товаров на данном рынке и стимулируют
производство тех товаров, которые требуются потребителю;

состязательность на рынке в условиях отсутствия монополии;

состязательные, сопернические отношения между двумя или несколькими
экономическими субъектами хозяйственной деятельности, проявляющиеся в виде
стремления каждого из них обойти других в достижении единой цели, получить
более высокий результат, оттеснить соперника;

это особый по замыслу вид честной экономической борьбы, в которой при
наличии в принципе равных шансов у каждой из претендующих сторон верх
одерживает более умелая, предприимчивая, способная сторона;

соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства,
купли и продажи товаров;

соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю
рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей.

Для литературы советского периода характерно отрицательное отношение к конкуренции
в целом. Конкуренция определяется как «антагонистическая форма экономического
соревнования частных товаропроизводителей. Наибольшее развитие конкуренция
получает в условиях капиталистического способа производства. Цель конкуренции —
борьба за получение возможно большей прибыли. В ходе конкуренции происходит
массовое разорение мелких и средних товаропроизводителей, банкротства
предприятий».

В более поздней отечественной литературе отношение к конкуренции
изменилось на диаметрально противоположное. Например, «конкуренция —
естественная черта рыночных отношений. В условиях здоровой конкуренции в
выигрышном положении оказываются потребители; в интересах получения прибыли
поставщики, изготовители продукции и продавцы вынуждены стремиться к лучшему удовлетворению
запросов покупателей».

В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается
как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А. Смит трактовал конкуренцию как
поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают
на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция — это
та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его
участников.

Конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие
спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате
соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные
товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. «Конкуренция обеспечивает
функционирование рыночного механизма ценообразования».

Конкуренция — механизм регулирования пропорций общественного
производства. Через механизм межотраслевой конкуренции происходит перелив
капиталов из отрасли в отрасль.

В современной микроэкономической теории конкуренция понимается как некое
свойство рынка. Такое понимание возникло в связи с развитием теории морфологии
рынка. В зависимости от степени совершенства конкуренции на рынке выделяются
различные типы рынков, для каждого из которых свойственно определенное
поведение экономических субъектов. Под конкуренцией здесь подразумевается не
соперничество, а скорее, степень зависимости общих рыночных условий от
поведения отдельных участников рынка.

Понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается
каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой
способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим
капиталом. В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство
товарного производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция
выступает в роли стихийного регулятора общественного производства.

Следствием конкуренции является, с одной стороны, обострение
производственных и рыночных отношений, а с другой — повышение эффективности
хозяйственной деятельности, ускорение НТП.

Конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют
на деятельность организации, которые не могут управляться организацией.

Конкурентная стратегия должна основываться на
всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой
отрасли экономики, неважно, действует она только на внутреннем рынке или на
внешнем тоже, суть конкуренции выражается пятью силами: 1) угрозой появления
новых конкурентов; 2) угрозой появления товаров-заменителей; 3) способностью
поставщиков комплектующих изделий торговаться; 4) способностью покупателей
торговаться; 5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой. Значение
каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном
счете, прибыльность отраслей. Различные определения конкуренции, как правило,
не противоречат, а скорее дополняют друг друга. В то же время каждое из них,
взятое в отдельности, невозможно признать достаточным. Это выражается в том,
что, характеризуя отдельные весьма важные признаки конкуренции, они обходят
вниманием общетеоретический аспект проблемы суть присущих ей экономических
отношений. Результаты анализа дают основание утверждать, что конкуренция
обладает следующими определяющими признаками: 1) проявляет себя в системе
воспроизводства технических и экономических параметров продукции на всех
стадиях ее проектирования, изготовления, предпродажного и послепродажного
обслуживания и потребления (эксплуатации); 2) является системообразующей
составляющей рыночных отношений, определяя всю совокупность присущих им
элементов (издержки производства, формирование цены, адаптивность предприятий и
организаций к требованиям рынка, удовлетворение потребности в товарах и услугах
и пр.); 3) служит фундаментом рыночных методов ведения хозяйства, основой
формирования и проявления конкурентоспособности продукции, экономического
закона, выражающего объективность категорий конкуренции (состязательности)
между субъектами рынка, влияет на характер и формы взаимоотношений между ними,
обусловливает проблемы федерального и регионального уровней. Конкуренция стимул
роста и развития; энтузиазм конкурента к обновлению; поиск, выбор и продвижение
к цели; знание соперников, умение подбирать партнеров, жажда успеха. Различные
виды конкуренции

Говоря о конкуренции необходимо показать ее виды. Существует шесть видов
конкуренции:

1.
функциональная
конкуренция — базируется на том, что одну и ту же потребность потребителя можно
удовлетворить по-разному;

2. видовая конкуренция — это конкуренция между аналогичными
товарами, но разными по оформлению;

3. предметная конкуренция — это конкуренция между аналогичными
товарами, но разными по качеству изделия и по притягательности марки;

4. ценовая конкуренция — снижение цены увеличивает продажи,
приводит к расширению рынка;

5. скрытая ценовая конкуренция: бывает двух видов

·  
продажа личного
товара по цене конкурента

·  
снижение цены
потребления товара

6. незаконные методы:

·  
антиреклама
товаров конкурентов;

·  
производство
товаров-имитаторов (подделка).

Механизм и способы конкуренции на рынке предполагают два основных пути,
по которым может идти коммерческая деятельность. Во-первых, можно просто
подражать своему конкуренту, производя

аналогичный товар и продавая его по более низким ценам. Во-вторых, можно
попытаться добиться определенных преимуществ перед конкурентами, используя
качественные характеристики своего товара.

Ценовая конкуренция базируется на использовании цены в качестве основного
инструмента рыночной политики в процессе конкуренции. Следует иметь в виду, что
рыночная практика многих стран убедительно доказала неэффективность такого
подхода к конкуренции. Эффект в этом случае, если и имеет место, то существует
в течение весьма непродолжительного периода времени.

Неценовая конкуренция предполагает сосредоточение основного внимания на уникальных
свойствах продукции или товара, причем во внимание принимаются не только
потребительские свойства и качество самого продукта, но и комплекс услуг,
предлагаемых продавцом покупателю в связи с реализацией товара. Основное
искусство неценовой конкуренции состоит в том, чтобы в рамках данного рынка
найти “неразработанный” участок или так называемую рыночную нишу.

Механизм конкуренции на рынке предполагает определенную цикличность. На
приведенной ниже схеме действия конкурирующих сил на рынке (см. рис. 1)
показано поэтапное развитие конкуренции, которая закономерно проходит три
последовательных стадии. Общий принцип построения данной схемы предполагает:

·        выявление и изучение типа сложившейся рыночной структуры;

·              анализ текущей ситуации на рынке определенного товара с целью
определения потенциальной возможности и способа внедрения на этот рынок или
сохранения имеющихся позиций (например, обеспечение соответствующего объема
продаж).

Рис. 1. Схема (цикл) действия конкурирующих сил на рынке.

Для конкурентов первого типа таким свойством является относительно
низкая цена на данный товар. С этой целью продавец должен последовательно
изыскивать возможности снижения себестоимости. Первым и наиболее простым
способом являются резервы экономии по отдельным статьям или элементам затрат на
производство и сбыт товара. Второй способ основывается на учете закономерности:
величина удельных расходов на производство единицы товара и услуги зависит от
объемов выпуска продукции в натуральном выражении. В общем случае это означает:
чем больше объем выпуска, тем, соответственно, ниже себестоимость единицы
продукции.

Следует иметь в виду, что ценовая конкуренция объективно ограничена
возможностью снижения себестоимости, поэтому рамки ее использования достаточно
тесны. Резервы экономии достаточно быстро исчерпываются, а наращивание объемов
выпуска жестко ограничено наличием производственных мощностей. В результате,
снижение себестоимости может обернуться потерей качества продукции и проигрышем
в конкурентной борьбе.

В подобной ситуации в дело вступают конкуренты второго типа. Их деятельность
строится на использовании методов неценовой или монополистической конкуренции.
Привлекательность своей продукции в данном случае продавец обеспечивает за счет
придания ей некоторых, иногда неповторимых, отличительных свойств. В качестве
примеров можно использовать самые разные товары. Так, обувь, изготовленная из
одинаковых материалов, может выгодно отличаться цветом. Мыло, обладающее
примерно одинаковыми гигиеническими достоинствами, обычно привлекает формой,
цветом и запахом. Привлекательность того или иного предприятия сервиса в
значительной мере зависит от степени комфорта для его клиентов: вежливость
официанта в ресторане, предусмотрительность портье в гостинице и т.д.

Достижение относительного превосходства перед конкурентами по указанным параметрам
обеспечивается на стадии создания товара и по сути своей не требует больших
дополнительных затрат.

Третья стадия конкуренции связана с исчерпанием возможностей
монополистической конкуренции и завершением жизненного цикла конкретного
товара. Выход из положения состоит в переходе к производству и предложению на
рынок новых товаров, которые смогли бы заменить устаревшие. Для достижения
коммерческого успеха, т.е. победы в конкурентной борьбе, эти товары должны
удовлетворять ту же потребность, что и заменяемые, новым, более эффективным
способом.

Среда и обстоятельства, в которых предприятия действуют на рынке,
являются сложными и постоянно изменяются. При этом темп изменений с течением
времени возрастает. Успех на рынке предполагает тщательное изучение характера и
тенденций изменений с тем, чтобы иметь четкое представление о возможностях и
проблемах, с которыми предприниматель может встретиться на рынке. Своевременная
реакция на происходящие изменения позволяет органически приспособить рыночную
стратегию и тактику к постоянно меняющимся обстоятельствам. Наблюдение за
состоянием рыночной среды имеет своей целью выявление и характеристику влияния
различных конкурирующих сил и факторов (как внешних, так и внутренних) на
рынке.

Функциональная конкуренция возникает в связи с тем,
что различные товары или услуги могут удовлетворять одну и ту же потребность
по-разному (например, необходимые перевозки могут осуществляться автомобильным
или железнодорожным транспортом).

Видовая конкуренция возникает в тех случаях, когда
товары, призванные удовлетворять одну и ту же потребность, отличаются друг от
друга своими свойствами, которые влияют на степень такого удовлетворения.

Предметная конкуренция проявляется в том случае, когда
предприятия предлагают покупателям практически одинаковые товары (например,
автомобили одного класса).

Субъектная конкуренция возникает между фирмами,
устойчивое положение которых на рынке обеспечивается выбранной сферой
деятельности. Недобросовестной является конкуренция, которая направлена на
дискриминацию конкурентов путем распространения ложных слухов о них,
фальсификации товаров, незаконного присвоения товарного знака конкурента, его
фирменного наименования или маркировки, искажения в рекламе сведений об
истинных свойствах товара, самовольного использования или разглашения чужой
конфиденциальной научно-технической, производственной, маркетинговой или другой
информации, поставки патентно-нечистых товаров (они могут быть подвергнуты
арестам и штрафам). Из сказанного можно сделать вывод о том, что конкуренция
это соперничество между субъектами (конкурентами), заинтересованными в
достижении одной и той же цели. Экономический смысл конкуренции заключается в
соперничестве между предпринимателями за получение наивысшей прибыли.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение
его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной
степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат,
на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с
международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А.
Олливье, А. Дайана и Р. Урсе, оно должно обеспечить себе уровень
конкурентоспособности по восьми факторам. Это:

концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность
предприятия;

качество, выражающееся в соответствии товара высокому уровню товаров
рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

цена товара с возможной наценкой;

финансы — как собственные, так и заемные;

сбыт — с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную
клиентуру;

внешняя среда предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями
с властями, прессой и общественным мнением;

предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не
только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в
исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет
построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (рис. 2).

Рис. 2. Многоугольник конкурентоспособности

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм,
накладывая схемы друг на друга, то, по мнению авторов, можно увидеть слабые и
сильные стороны одного предприятия по отношению к другому (на рисунке 2 —
предприятия А и Б).

Весьма схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты. В
частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят:

1.   финансовое положение предприятия;

2.      наличие передовой технологии;

.        обеспеченность высококвалифицированными кадрами;

.        способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию;

.        наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков;

.        состояние технического обслуживания;

.        действенность рекламы и системы связей с общественностью;

.        кредитоспособность основных покупателей.

Анализ же отобранных факторов, по мнению авторов, заключается в выявлении
сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов,
что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм
конкуренции, а с другой — использовать свои преимущества и слабости конкурента.

Факторы — это те явления и процессы производственно-хозяйственной
деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые
вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство,
а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия.

Методика «Пять сил Портера».

Портер стоял у истоков полной переоценки природы
конкурентоспособности.

Завершая работу над докторской диссертацией в
Гарварде, Портер оказался под влиянием идей экономиста Ричарда Кейвса, ставшего
его наставником. В возрасте 26 лет он начал преподавать в Гарварде, став одним
из самых молодых преподавателей в истории университета, получивших постоянный
контракт.

Впоследствии он оставил экономический факультет и
перешел в Гарвардскую школу бизнеса (Harvard Business School), тем самым первым
из серьезных ученых продемонстрировав, что его дисциплина имеет более широкое
применение для делового сообщества.

В Гарвардской школе Портер разработал продуманные
модели конкурентоспособности на корпоративном, отраслевом и национальном
уровнях. Он перенес модель отраслевой экономики, так называемую парадигму
«структура-поведение-результат» (SCP), в контекст бизнес-стратегии, адаптировав
и популяризировав концепцию, которая в противном случае так и осталась бы сухой
теорией.

Так появилась модель «пяти сил» (рис.3), описанная в
его книге 1980 г. «В любой отрасли, внутренней или международной, производит ли
она продукты или услуги, правила конкуренции сводятся к учету действия пяти
конкурентных факторов, или сил», — пишет он.

Эти пять сил, как утверждает Портер, формируют
конкурентный ландшафт. Первоначально они пассивно интерпретировались как факты
конкурентной жизни — текущие правила боя. Раскрыв их, Портер дал компаниям
модель, позволяющую понять конкурентные рынки, на которых они работают, и
бросить им вызов. Для стратегов пять сил конкуренции стали рычагами,
позволяющими влиять на конкурентное положение компании.

«Суммарное действие этих пяти факторов определяет
способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в
обмен на стоимость капитала. Выраженность действия „пяти сил» варьирует от
отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли
перемен», — отмечает Портер.

Стратегия, по мнению Портера, — это способ конкурировать.
Первая родовая стратегия — дифференциация, конкуренция на основе добавления
стоимости покупателю (качества, услуг, дифференциации), при которой потребители
платят надбавку для покрытия возрастающих издержек. Вторая стратегия —
лидерство в снижении затрат, предложение продукции или услуг по самой низкой
цене. Согласно этой стратегии, качество и обслуживание имеют определенную
ценность, но дифференциацию обеспечивает сокращение издержек.

                                                
Угроза вступающих

                                                     
на рынок сил

           
Рыночная власть                                                         
Рыночная власть

                                                       
Угроза появления товаров (услуг)

                                                              
Заменителей (субститутов)

Рис. 3. Методика пяти сил Портера.

Ограничение модели 5 сил Портера

·              Необходимо проявлять осторожность при
использовании данной модели: нельзя недооценивать важность (существующих)
конкурентных преимуществ организации.

·              Модель была создана для анализа
индивидуальных бизнес-стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей
внутри портфеля крупной корпорации.

·              С более теоретической точки зрения,
модель не рассматривает возможность того, что рынок может быть привлекательным,
потому что в нем представлены определенные компании.

·              Некоторые утверждают, что среда с
быстрыми, системными, радикальными имениями требует более гибких, более
динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.

·              Иногда создаются возможности для
создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.

Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости
предполагает оценку не продукта или услуги, а совокупности маркетинговых,
управленческих и организационных решений, т.е. экономической технологии
компании. Расчет проводится на основе алгоритма оценки конкурентоспособности
экономических технологий, использующего показатель конкурентоспособности на
основе нормы потребительной стоимости.

Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные
потребности потенциальных потребителей и свойства продукции и услуг. В общем
виде формула потребительной стоимости — это соотношение суммы требований к
товару или, иначе, отношение суммы свойств товара к сумме потребностей в этих
свойствах товара.

Норма потребительной стоимости — величина безразмерная. Показатель Q (норма
потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1. Если Q = 0, то это
говорит о полной неконкурентоспособности продукции. Если Q = 1, то это говорит
о полной конкурентоспособности продукции на данном этапе времени.

Одним из способов оценки конкурентоспособности является дифференциальный
метод, производимый путем сопоставления параметров анализируемой продукции
с параметрами базы сравнения. Оценка проводится по нормативным, техническим или
экономическим параметрам. Он не учитывает влияния на предпочтение потребителя
при выборе товара весомости каждого параметра.

Комплексный метод основывается на применении групповых, обобщенных,
интегральных показателей. Данный метод основан на оценке параметра с учетом
весомости фактора.

Смешанный метод позволяет выразить способность товара конкурировать в
определенных условиях рынка через комплексный количественный показатель —
коэффициент конкурентоспособности.

Проблема оценки конкурентоспособности предприятия
является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из
множества самых разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию для
осуществления ряда мероприятий, таких как выработка основных направлений по
созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи
конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на
продукцию и т. д. В настоящее время методология и методика проведения оценки не
являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособности
обусловливается многообразием подходов к ее оценке.

Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов
представляет собой очень сложную работу, так как, во-первых, в
конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости
работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов; во-вторых, в
настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со
стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных
объектов; в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая,
социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности
различных объектов.

Для расчета и анализа конкурентоспособности товаров,
организации (предприятия) и ее конкурентов исходные данные собираются по форме,
представленной в табл. 1.

Оценку конкурентоспособности персонала следует
осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по
отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество
персонала определяется конкурентоспособностью вуза и организации, в которой
работает конкретный рабочий, менеджер или специалист. Если у организации
высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние
условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные
преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только
исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий.

Примерный перечень качеств персонала и их весомость по
категориям персонала приведены в табл. 1.

Таблица 1

Примерный перечень качеств персонала
и их весомость

Оценку конкурентоспособности конкретной категории
персонала рекомендуется осуществлять по формуле:

 (1)

где  — уровень конкурентоспособности конкретной категории
персонала; =1,2. …,  — количество экспертов; j~ 1, 2, …, т ~ количество
оцениваемых качеств персонала;  — весомость j-го качества персонала; — оценка -м экспертом -го качества персонала по
пятибалльной системе;  — максимально возможное количество баллов, которое может
получить оцениваемый индивидуум (5 баллов — и экспертов).

Устанавливаются следующие условия оценки экспертами
качества персонала:

·  
качество
отсутствует — 1 балл;

·  
качество
проявляется очень редко — 2 балла;

·  
качество
проявляется не сильно и не слабо — 3 балла;

·  
качество
проявляется часто — 4 балла;

·  
качество
проявляется систематически, устойчиво, наглядно — 5 баллов.

Оценка конкурентоспособности организации

Для оценки конкурентоспособности организации (фирмы)
сначала необходимо провести анализ ее состояния.

Цель системного анализа фирмы — установление
стратегических и тактических, внешних и внутренних факторов повышения
конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости
функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния
организации предлагается «привязывать» к структуре системы управления
организацией:

1)
анализ качества
научного сопровождения системы управления с точки зрения количества и глубины
применяемых инструментов новой экономики;

2)
анализ
компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение
целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и
возможностей (SWOT-анализ);

3)
анализ
конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных
конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних
сильных и слабых сторон конкурентов;

4)
анализ механизма
действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского)
законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли;

5)
анализ факторов
макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих
позитивное и негативное влияние на организацию;

6)
анализ механизма
действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства
и силы конкуренции среди поставщиков организации;

7)
анализ внешних
угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по
сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом,
методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации;

анализ сильных и
слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом
и социальном развитии (процесс в системе);

9)
анализ качества
управляемой подсистемы системы управления в части формирования системы
показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества сервиса, инфраструктуры
рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и
формирования мероприятий по их улучшению;

10)анализ качества управляющей подсистемы системы управления организацией в
части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и
тактических управленческих решений;

11)анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического
маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического
маркетинга, установление их слабых и сильных сторон;

12)анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых
услуг, персонала и технологий, организации в целом;

13)анализ эффективности использования ресурсов и рентабельности
производства;

14)анализ устойчивости функционирования организации;

15)установление стратегических и тактических факторов конкурентоспособности
товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для
разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся
предыдущая работа.

Рис.4. Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то
особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться
в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии
и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве
выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для
функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с
другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве
примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров,
плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень
сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые
предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера
рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост
спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов
населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения
SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только
те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать
неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на
рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение
рождаемости и т.п.

Из факторов конкурентоспособности наиболее
приоритетным является качество. По конкурентоспособности в России пока нет
никаких законов, постановлений и т. д. По качеству есть все: законы,
постановления, масса журналов и книг, институты, ежегодно проводятся
правительственные, ведомственные, региональные конкурсы, различные симпозиумы,
конференции, семинары и т. д.

1.3 Значение оценки конкурентоспособности

В практике управленческой деятельности предприятия все более широкое
внимание уделяется конкурентоспособности производства и продукции. Происходит
акцентирование внимание на такие характеристики деятельности как место
предприятия на рынке, его особые преимущества, способности удовлетворять
требованиям рынка.

В условиях роста конкуренции изучение и оценка конкурентоспособности
производимых и реализовываемых товаров становится насущным вопросом.

Резкое обострение конкуренции в сфере торговли, рост цен на продукцию
сделали актуальной проблему разработки механизма формирования конкурентных
преимуществ торгового предприятия.

Оценив конкурентоспособность своей продукции, предприятие может
разработать мероприятия по её повышению, выбрать предприятия-партнёров для
организации совместного выпуска продукции, привлечь средства инвесторов для
организации конкурентоспособного производства, составить маркетинговые
программы для выхода предприятия на новые рынки сбыта, своевременно принять
решения об оптимальном изменении товарного ассортимента, о разработке и
производственных мощностей и др. Естественно, основной фактор внешней среды —
это деятельность конкурентов и в целом непосредственное окружение предприятия.
Немаловажную роль играют государственная политика в области развития
конкуренции и ограничении монополистической деятельности,
законодательно-правовые нормы в области защиты прав потребителей,
стандартизации, сертификации, государственное урегулирование
экспортно-импортной деятельности, направленное на защиту отечественного
производителя, доступ к более дешевым и удобным сырьевым источникам.

Конкурентоспособность продукции носит относительный характер: она может
обнаружить себя только по отношению к другой продукции.

Оценка конкурентоспособности продукции служит исходным элементам для
производственно-хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной
экономики. Она должна производиться на всех этапах движения продукции, начиная
с процесса проектирования и заканчивая процессом её эксплуатации потребителем.
Потенциально основные параметры конкурентоспособности закладываются на стадии
разработки продукции (технические, эстетические, нормативные), но признание
продукции покупателем происходит все же на рынке в момент продажи.

Такая оценка позволяет изыскивать резервы повышения конкурентоспособности
продукции на всех этапах её движения. Важно быстро и точно определить
направления повышения конкурентоспособности. Этому способствует постоянный
мониторинг.

Мониторинг конкурентной среды позволяет определить направления повышения
конкурентоспособности. Практически очень важно оценить конкурентов: насколько
они агрессивны, в чем преимущества товаропроводящих сетей конкурентов, как они
стимулируют реализацию продукции. Высокий уровень конкурентоспособности
продукции свидетельствует о целесообразности её производства и возможности
выгодной продажи.

При совершении покупок каждый потребитель осуществляет процесс выбора
необходимого ему изделия среди ряда аналогичных предлагаемых на рынке, и
приобретает тот из них, который в наибольшей степени удовлетворяет его
потребность. При этом он стремиться добиться оптимального соотношения между
уровнем потребительских свойств изделия и расходами по его приобретению и
использованию, т.е. получить максимум потребительского эффекта на единицу
затрат. По отношению к конкретной потребности указанное соотношение может быть
достигнуто рядом различной продукции благодаря наличию аналогичных свойств.
Поэтому различные виды продукции будут обладать способностью удовлетворять
данную потребность и по отношению к ней могут рассматриваться как
взаимозаменяемые.

II. Оценка конкурентоспособности бара
«Dudki Bar»

.1 Краткая характеристика бара «Dudki
Bar» и описание конкурентов

Бар «Dudki Bar» открылся 7 марта 2012 года. Он является самостоятельным
хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ
и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения
прибыли.

Данный бар расположен по адресу г. Иваново, улица 10 Августа, 43А У
данного бара есть свой сайт #»607637.files/image012.gif»> 

Вывод: менеджер бара «Dudki Bar» имеет достаточно
высокую конкурентоспособность. Для ее дальнейшего повышения ему следует
повышать деловые качества и укреплять здоровье.

Сравним анализируемое нами предприятие с его более сильными конкурентами:
РК «Obliko Morale» и ночного клуба «Apriori». Для их сравнения
конкурентоспособности составим таблицу финансовых показателей за 2012 год
(табл.5).

Таблица 5

Сравнительный анализ финансовых показателей за 2012 год

Таким образом, среди рассматриваемых конкурентов лидером является РЦ
«Obliko Morale». Бар «Dudki Bar» занимает второе место. Это значит, что
руководству организации необходимо принять меры по упрочению своего положения.

III. Основные направления повышения
конкурентоспособности бара «Dudki Bar»

.1 Направления повышения
конкурентоспособности бара «Dudki Bar»

В данном пункте для повышения конкурентоспособности бара «Dudki Bar» я
хочу предложить усиленно развивать маркетинговую деятельность данного
предприятия.

Для повышения эффективности работы бара «Dudki Bar» основные мероприятия
должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых
приемов, ориентированных на привлечение клиентов в ресторан.

Маркетинговый прием — интересное мероприятие, предполагает организацию
тематического вечера с приглашением звезд эстрады или фестиваль национальной
кухни. В контексте интересного мероприятия очень важной является общая
сценарная проработка, которая должна работать на создание определенной
атмосферы и образа ресторана. Хорошо, когда сценарная проработка тесно увязана
с придуманной легендой. В качестве темы легенды, привлекающей посетителей в
кафе, может быть выбран шеф-повар, знаменитый гость, способ подачи продукта,
особое меню, история ресторана или сам ресторатор. Придуманная легенда может
сопровождаться определенным ритуалом, который включается в сценарную
проработку.

В качестве маркетингового приема можно использовать презентации.
Презентация проводится по поводу новой странички в меню, представления нового
шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью
презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к
посещению ресторана в самое ближайшее время.

Организации ресторанной презентации предшествует разработка
постановочного сценария. О предстоящем событии в жизни нашего рассматриваемого
заведения необходимо оповестить средства массовой информации. Им необходимо
направить соответствующие письма и пригласительные билеты. В качестве примера
можно привести ресторанную презентацию марокканской странички блюд в меню.
Сценарий презентации может быть в виде ненавязчивого шоу в марокканского
карнавала с участием живых масок. Запоминающимся моментом для гостей презентации
должно было стать появление шеф-повара ресторана, предложившим свежую выпечку
по марокканским рецептам. Подобные ресторанные презентации могут устраиваться в
отношении фирм-поставщиков различных продуктов и напитков.

Маркетинговый прием — новогодний банкет — кульминация уходящего года.
Череда новогодних заказов на банкетное обслуживание в ресторане начинается в
первых числах декабря уходящего года. К концу декабря корпоративные праздничные
банкеты различных трудовых коллективов проходят в ресторанах, как правило,
ежедневно. Для ресторана предстоящие новогодние праздники — это один из самых
благоприятных периодов в году для зарабатывания денег. В преддверии нового года
гости ресторана заходят получить максимум впечатлений, в том числе
гастрономических и чисто зрелищных. Собственно говоря за этим многие из них
пойдут в наше заведение. В этой связи нужно целенаправленно рекламировать
предварительную продажу билетов на новогодний вечер, удовлетворять запросы
клиентов данного предприятия, не упуская возможностей совершенствовать
обслуживание.

Маркетинговый прием — любимое блюдо. Смысл заключается в том, чтобы дать
расширенное название блюд, имеющихся в меню и увязать их с придуманной легендой
о любимом блюде какого-либо литературного героя, исторического персонажа и т.
п.

Маркетинговый прием — ценовая политика. Для увеличения потока посетителей
можно воспользоваться как общим снижением цены всего ассортимента блюд
ресторана, так и скидками в различное время суток. Увеличение выручки с лихвой
компенсирует потери в цене за счет сокращения доли условно постоянных расходов
в структуре цены.

Сочетание нескольких маркетинговых приемов оказывается более эффективным
в ресторанном бизнесе.

Составной частью маркетинга бара «Dudki Bar» является его реклама,
которая увеличивает отдачу от вложенных средств.

Реклама бара — это краткая информация, где в яркой, образной и доходчивой
форме сообщается клиенту о режиме работы, проводимых каких-либо единовременных
акциях, скидках, льготах и т. п.

Цель рекламы бара— всемерно способствовать поддержанию и увеличению
постоянного потока посетителей в данное заведение, отличающееся неповторимым
колоритом, разумными ценами, вкусной кухней, хорошим обслуживанием и
незабываемым отдыхом. Стимулирование продажи товара осуществляется посредством
следующих мероприятий (табл.6):

Таблица 6

Содержание рекламных мероприятий

В качестве средств рекламы предприятия общественного питания необходимо
шире использовать средства массовой информации и специальную печатную и
сувенирную продукцию.

Осуществляя рекламу в предприятии общественного питания, ни в коем случае
нельзя забывать об устной рекламе. Речь здесь, прежде всего, идет об уровне
внимания, радушия и гостеприимства, оказываемого работниками «Dudki Bar»
каждому гостю. Следует уделять максимум внимания каждому гостю, который уже
пришел в это заведение. Довольный уровнем обслуживания посетитель кафе
обязательно расскажет об этом своим коллегам, знакомым, друзьям, домочадцам, и
те, в свою очередь, непременно воспользуются рекомендациями, сказанными из уст
человека, которому они доверяют.

Ресторан средствами рекламы может привлечь клиентов вкусом и
оригинальностью блюд, качеством обслуживания, интерьером и атмосферой, которую
он создает.

Заключение

Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как
соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами,
заинтересованными в достижении одной и той же цели.

По итогам проделанной работы по исследованию бара «Dudki Bar» были
получены следующие результаты:

. Позиционная компания направлена на людей со средним уровнем дохода и
выше среднего;

. Структура управления — линейно-функциональная.

Произойдет рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости
продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения
расходов на маркетинг

. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к
анализируемому предприятию можно отнести стратегию дифференциации.

Для повышения эффективности работы бара «Dudki Bar» основные мероприятия
должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности.

В качестве маркетингового приема можно использовать презентации.
Презентация проводится по поводу новой странички в меню, представления нового
шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью
презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к
посещению кафе в самое ближайшее время.

Список
литературы

1.     Арутюнова Г.И. Рыночная экономика: начальный курс. —
М.: ТОО «Фирма Плюс», 2007.

2.      Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория анализа
хозяйственной деятельности. — М.: Финансы и статистика, 2012.

.        Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов
хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2011.

.        Баумгартенг В. Анализ методов определения
конкурентоспособности организаций и предприятий // Маркетинг в России и
зарубежом. — 2010. — №4. — С. 72-83.

.        Бланк И.А Основы финансового менеджмента. В 2 т.
Киев: Ника-центр, 2004.

.        Веснин В.Р. Менеджмент для всех.М.:Юрист, 2011

.        Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях
рыночной экономики.М.:Дело, 2010

.        Ивлев Л.М. Позиция предприятия на рынке — инструмент
эффективного управления // Экономика и управление. — 2010. — № 6. — С. 17.

.        Интервью с менеджерами «Круассан-кафе»

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.
— М.: ИНФРА-М, 2008.

.        Ковалев A.M., Войленко В.В. Маркетинговый анализ.
М.: Центр экономики и маркетинга, 2010,

.        Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 2009.

.        Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. — СПб.:
Наука, 2009. — С. 67.

.        Ламперт X. Социальная и рыночная экономика. М.:
Дело, 2009.

.        Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое
предпринимательство. Учебное пособие. М.:Инфра-М, 2011.

.        Магомедов М.Д., Корочкова С.И. Методика оценки
конкурентного потенциала предприятий // Вопросы коммерческой деятельности. —
2009. — №11. — С. 32-36.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2010.

.        Рунов А.В.Системы поддержки и развития малого
предпринимательства в зарубежных странах. М.:Инфра-М, 2001.

20.    Фатхутдинов Р. Л. Управленческие решения: учеб. 6-е изд., перераб. и
доп. М.: ИНФРА-М, 2010.

.        Чкалова И.Р. Метод расчета интегральной
конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий //
Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 1. — С. 23.