Основная причина по которой разорилась компания webvan

From Wikipedia, the free encyclopedia

Webvan


Industry	Online retailer
Founded	1996; 27 years ago
Defunct	June 2001
Fate	Bankruptcy, resurrected by Amazon.com in 2009
Headquarters	Foster City, California, U.S.
Products	Grocery
Number of employees	3,500 (at its peak)^[1]

Webvan was a dot-com company and grocery business that filed for bankruptcy in 2001 after 3 years of operation. It was headquartered in Foster City, California, United States. It delivered products to customers’ homes within a 30-minute window of their choosing.^[2] At its peak, it offered service in ten US areas: the San Francisco Bay Area; Dallas; Sacramento; San Diego; Los Angeles; Orange County, California; Chicago; Seattle; Portland, Oregon; and Atlanta, Georgia.^[3] The company had hoped to expand to 26 cities by 2001.^[4]

Long after the failure of Webvan, the concept of companies delivering groceries very quickly grew from about 2020, and several companies were vying for business from dark stores.^[5]

History[edit]

Webvan logo as seen on an orphaned shipping bin

Webvan was founded in the heyday of the dot-com bubble in 1996 by Louis Borders, who also co-founded the Borders Group in 1971.^[6]

Growth[edit]

The company’s investors pressured it to grow very fast to obtain first-mover advantage.^[7] This rapid growth was cited as one of the reasons for the downfall of the company.^[8] Webvan started taking orders in the San Francisco Bay Area in June 1999.^[9]

Webvan placed a $1 billion order with Bechtel to build its warehouses, and bought a fleet of delivery trucks.^[10] In 2000, Webvan bought HomeGrocer, a competitor that was also losing money, for $1.2 billion in stock.^[11]^[12] At its peak in 2000, Webvan had $178.5 million in sales but it also had $525.4 million in expenses.^[1]

Financing[edit]

Benchmark Capital, Sequoia Capital, and Borders each invested $3.5 million in the company in a Series A round in 1997, buying shares for $9.58 each.^[13] Sequoia later invested another $50 million, Softbank Capital later invested $160.3 million, and Goldman Sachs’ venture arm invested $50 million.^[13] E-Trade and Yahoo! each invested $10 million.^[13] In total, venture capitalists invested more than $396 million in Webvan.

The company raised an additional $375 million in an initial public offering in November 1999, during the dot-com bubble that valued the company at more than $4.8 billion.^[14] Up to that time, the company had reported cumulative revenue of $395,000 and cumulative net losses of more than $50 million.^[15]

Management[edit]

None of Webvan’s senior executives or major investors had any management experience in the supermarket industry, including its CEO George Shaheen, who had resigned as head of Andersen Consulting (now Accenture), a management consulting firm, to join the venture.^[14] Webvan had a contract to pay Shaheen, who gave up a $4 million per year salary at Andersen, $375,000 per year for life.^[16] When the company filed bankruptcy in July 2001, Shaheen was an unsecured creditor.^[17] Shaheen resigned in April 2001, while the company was on the verge of shutting down.^[3]

Bankruptcy[edit]

The company lost over $800 million and shut down in June 2001, filing for bankruptcy and laying off 2,000 employees.^[18]^[1] As part of its shutdown process, all non-perishable food was donated to local food banks.^[19]^[20]

Reasons for failure[edit]

Commentators point to several reasons for Webvan’s failure:

Aggressive expansion to many cities without proving its business model in its first market^[21]
A business model targeting price-sensitive mass-market consumers rather than upmarket consumers who would be more profitable^[8]
Building its own warehouses and fulfillment infrastructure from scratch,^[8] in contrast to services such as Peapod which survived the dot-com bust and used the infrastructure of existing supermarkets (as did the later successful but not profitable Instacart)

CNET named Webvan one of the largest dot-com flops in history.^[22]

Legacy[edit]

Thousands of webvan tubs survive as household storage bins

A large number of Webvan’s colored plastic shipping tubs are now used for household storage.^[23] The company’s distinctively shaped vans, now repainted are still seen.

Some executives of the company went to work for Amazon.com.^[24]

From about 2020 many companies were vying to provide ultrafast delivery, similar to the Webvan concept.

References[edit]

^ ^a ^b ^c «Webvan shuts down». CNN. July 9, 2001.
^ «Online grocer expands». CNN. November 30, 1999.
^ ^a ^b «Webvan quits Atlanta». CNN. April 26, 2001.
^ Goldman, David (March 2, 2015). «10 big dot.com flops». CNN.
^ Kale, Sirin (9 December 2021). «Beware the emergency avocado: what does ultrafast delivery really cost us?». The Guardian.
^ D’Onfro, Jillian (April 18, 2014). «The Founder Of A Dot-Com Disaster Is Giving His Old Grocery Delivery Idea Another Shot». Business Insider.
^ Finkelstein, Sydney; Harvey, Charles; Lawton, Thomas (2007). Breakout Strategy: Meeting the Challenge of Double-digit Growth. McGraw-Hill Education. p. 200. ISBN 0-07-145231-1.
^ ^a ^b ^c Relan, Peter (September 27, 2013). «Where Webvan Failed And How Home Delivery 2.0 Could Succeed». TechCrunch.
^ G. Weinzimmer, Laurence. The Wisdom of Failure: How to Learn the Tough Leadership Lessons Without Paying the Price.
^ Wolverton, Troy (October 30, 2001). «Seeking relics amid Webvan’s ruins». CNET.
^ Beltran, Luisa (June 26, 2000). «Webvan goes shopping». CNN.
^ FISHER, LAWRENCE M. (June 27, 2000). «Webvan Will Acquire HomeGrocer.com». The New York Times.
^ ^a ^b ^c Emert, Carol (July 15, 2001). «Venture lessons in Webvan collapse / Financing history a cautionary tale». San Francisco Chronicle.
^ ^a ^b RICHTEL, MATT (November 6, 1999). «Webvan Stock Price Closes 65% Above Initial Offering». The New York Times.
^ «FORM 424(B)(1), Webvan Group, Inc». U.S. Securities and Exchange Commission. November 5, 1999.
^ «Webvan pays off Shaheen». CNN. May 16, 2001.
^ «Nevadans lose jobs at ‘Net’s Webvan». Las Vegas Sun. July 9, 2001. «The company’s list of unsecured creditors will include Webvan’s former CEO George Shaheen, who resigned in April, triggering a clause in his contract that required the company to pay him $31,250 per month for the rest of his life. With the bankruptcy, Shaheen «will have to get in line with the rest of our creditors,» Grebey said.»
^ Delgado, Ray (July 9, 2001). «Webvan goes under / Online grocer shuts down — $830 million lost, 2,000 workers fired». San Francisco Chronicle.
^ «Webvan bags it for good». ZDNet. July 9, 2001.
^ Sandoval, Greg (September 7, 2007). «Webvan delivers its last word: Bankruptcy». CNET.
^ Cohan, Peter. «Four Lessons Amazon Learned From Webvan’s Flop». Forbes.
^ Lanxon, Nate (November 18, 2009). «The greatest defunct Web sites and dotcom disasters». CNET.
^ Aboujaoude, Elias (2012). Virtually You: The Dangerous Powers of the E-Personality. W. W. Norton & Company. p. 54. ISBN 0393340546.
^ Barr, Alistair (June 18, 2013). «From the ashes of Webvan, Amazon builds a grocery business». Reuters.

External links[edit]

Archives pages of Webvan

Источник

Стив Бланк, Боб Дорф «Стартап: настольная книга основателя», — М.: «Альпина Паблишер», 2012

Это настоящая энциклопедия для всех предпринимателей, открывающая секрет успеха стартапов — революционную методику развития потребителей Стива Бланка. Вам надо как можно раньше выйти из офиса и проверить свою бизнес-модель на реальных потребителях, внося в первоначальную идею изменения, иногда весьма значительные, а затем опять выйти и проверить новую модель — и никогда не прекращать этот процесс итераций. Книга Стива Бланка и Боба Дорфа не только описывает самый передовой опыт создания стартапов, но и дает четкую методику того, как создаются новые бизнесы, шаг за шагом.

Безумие — делать одно и то же снова и снова, и ждать
при этом разных результатов.
Альберт Эйнштейн

Хотя эта история стара, ее уроки не теряют актуальности. В конце XX века на пике бума доткомов, одним из самых ярких стартапов стала инициатива Webvan. Это была идея, которая должна была заинтересовать каждую американскую семью. Мобилизовав огромный капитал — более $800 млн, — эта компания поставила перед собой цель совершить переворот в сфере розничной торговли, обороты которой составляли около $450 млрд, с помощью системы онлайн-заказов и доставки товаров на дом в тот же день. Основатели Webvan были убеждены — использование Интернета позволит компании захватить рынок. Выбрать товар и сделать заказ теперь будет можно кликом мыши. Беседуя с сотрудниками журнала Forbes, генеральный директор Webvan заявил, что его компания «установит правила в крупнейшем потребительском секторе экономики».

На первый взгляд, после привлечения огромных средств, создатели Webvan делали все как надо. Заручившись поддержкой опытных венчурных капиталистов, компания принялась строить крупные автоматизированные склады и закупила множество грузовиков для доставки продуктов, параллельно создавая удобный и простой в использовании сайт. Webvan наняла опытнейшего генерального директора, который ранее занимался консалтингом. И действительно, первые клиенты были в принципе довольны качеством услуг. Но не прошло и двух лет после первичного размещения акций (IPO — initial public offering. — Прим. ред.), как Webvan разорилась. Что же произошло?

Дело было не в плохой реализации плана. Webvan делала все, что требовали правление и инвесторы. В частности, компания ревностно придерживалась традиционной модели представления продукта рынку, которая использовалась большинством новых предприятий под популярными в то время лозунгами — «преимущество первого хода» и «вырасти быстро». Однако Webvan оказалась неспособна задать вопрос «где мои потребители?», и в итоге проверенная на практике модель привела отлично профинансированный стартап к катастрофе.

Традиционная модель представления нового продукта рынку

В XX в. каждая компания, которая выводила на рынок новый продукт, в той или иной степени использовала модель управления продуктом, показанную на рис. 1.1. Эта модель, ориентированная на продукт, появилась в начале века и представляла собой процесс, сложившийся в сфере промышленного производства. В 1950-е гг. ее взяла на вооружение индустрия производства фасованных потребительских товаров, а в последней четверти XX в. она получила распространение и в сфере высоких технологий.

Там она стала неотъемлемой частью предпринимательской культуры. На первый взгляд модель представления продукта рынку, изображенная на этом рисунке справа, кажется вполне безобидной и даже полезной.

Она иллюстрирует процесс передачи нового продукта ожидающим его потребителям. После разработки продукт тестируется потребителем (альфа/бета-тест), и разработчики исправляют технические ошибки

Не прошло и двух лет после первичного размещения акций, как Webvan разорилась.

с учетом данных обратной связи до запуска продукта и получения его первой версии потребителем.

Данная модель хороша для сформировавшейся компании, где потребители и рынок уже известны, характеристики продукта можно определить заранее, а основные конкуренты давно изучены.

Среди стартапов таким критериям отвечают единицы. Многие из них попросту не представляют, кто их потребитель. И все же принято считать, что стартап должен применять данную модель не только для управления разработкой продукта, но и как руководство к действию при поиске потребителей, определении сроков запуска и начала продаж и планировании прибылей. Инвесторы опираются на данную схему, планируя и осуществляя финансирование. Таким образом, все участники стартапа используют карту маршрутов, по которой уходят все время в разные стороны и каждый раз удивляются, что заблудились.

Чем плоха старая модель, и как она погубила Webvan, в которую были вложены огромные средства?

Создание концепции и посевная стадия

На данном этапе основатель формулирует свои замыслы и видение компании, порой просто делая наброски на салфетке, трансформирует их в набор ключевых идей, которые ложатся в основу бизнес-плана.

Далее решается круг вопросов, связанных с новым продуктом или услугой. Какова концепция продукта? Каковы характеристики и преимущества продукта? Реально ли его создание? Понадобится ли дальнейшее изучение технических возможностей? Что представляют собой потенциальные потребители, и где их можно найти? Для анализа ситуации и составления бизнес-плана проводятся статистические исследования, изучение конъюнктуры рынка и опросы потребителей.

На этом же этапе высказываются соображения о том, как продукт будет доставляться потребителю: рассматриваются каналы распространения, конкурентные преимущества и затраты. Предварительная схема позиционирования позволяет венчурным капиталистам или корпоративному руководству составить представление о компании и ее преимуществах. Теперь бизнес-план включает разделы, посвященные размерам рынка, конкуренции и финансированию, а также приложение с таблицами в Excel, где прогнозируются выручка и затраты. Яркая презентация, страсть к идее, готовность выходить из офиса и работать с реальными потребителями сливаются на данном этапе воедино в надежде убедить инвестора вложить средства в новое начинание.

Все это Webvan проделала как нельзя лучше. Созданная в декабре 1996 г., эта компания имела основателя с хорошей репутацией и весьма убедительно излагала свои планы, благодаря чему в 1997 г. Крупнейшие венчурные капиталисты Кремниевой долины инвестировали в нее $10 млн. За следующие два года частные инвесторы вложили в компанию еще $393 млн — и все это до IPO.

Разработка продукта

На втором этапе — разработка продукта — разговоры прекращаются, и начинается работа. В компании появляется функциональная специализация и соответствующие подразделения. Группа маркетинга уточняет размеры рынка, определенные в бизнес-плане, и подыскивает первых заказчиков. В хорошо организованном стартапе (который к тому же увлечен самим процессом) команда по развитию проводит одну-две фокус-группы на предполагаемом рынке и совместно с группой управления продуктом документирует требования рынка для разработчиков, чтобы определить желаемые характеристики и функции продукта. Маркетологи начинают продумывать форматы демонстрации продукта при продаже, составлять рекламные материалы (сайты, презентации, проспекты) и выбирают PR-агентство. На этом этапе или при альфа-тестировании, компания обычно нанимает вице-президента по продажам.

Тем временем группа разработки сначала определяет характеристики продукта, а затем переходит к его созданию. Этапом, обозначенным на рис. 1.1 как «Разработка продукта», обычно начинается процесс — назовем его «каскадный», — который идет по нарастающей и состоит из взаимосвязанных шагов, призванных минимизировать риск разработки продукта с заданным набором характеристик (рис. 1.2). Данный процесс начинается с видения основателя. Затем оно материализуется в документе о требованиях рынка (и в документе о требованиях к продукту), а затем в подробных технических требованиях. Получив их на руки, за дело берется команда разработчиков. Теперь им придется забыть про выходные и приготовиться к бессонным ночам и остывшей пицце. Когда «каскадный процесс» начался, это означает, что, как говорится, «поезд тронулся», и изменить продукт уже практически невозможно. Как правило, «поезд» идет практически без остановок в течение полутора-двух лет или более, без внесения изменений или внедрения новых идей, даже если они могут оказаться весьма полезными.

В случае Webvan разработка велась на два фронта: создание автоматизированных складов и разработка сайта. Склады, оснащенные автоматическими конвейерами и вращающимися тележками, которые снимали продукты с полок и комплектовали заказы, были настоящим чудом техники — работникам оставалось лишь упаковать товар перед отправкой. Кроме того, Webvan разработала собственную систему организации складского хозяйства, управления запасами и маршрутами и программное обеспечение, которое полностью отслеживало процесс — от размещения заказа до отправки. Программа принимала заказы с сайта Webvan и направляла соответствующие распоряжения в центр распределения товаров. Как только подтверждалось время отправки заказа, система маршрутизации определяла оптимальный путь доставки до дома покупателя.

Одновременно началось планирование маркетинговой кампании: была разработана программа рекламных мероприятий, призванных укрепить позиции бренда Webvan, привлечь потребителей на первом целевом рынке, сформировать пул постоянных клиентов, а в дальнейшем — максимизировать число повторных обращений к услугам компании. Идея состояла в том, чтобы создать компании имя и добиться лояльности потребителей с помощью PR-программ, рекламных кампаний и продвижения товара (вплоть до наклейки с названием Webvan на подставки для стаканчиков на стадионе AT&T Park в Сан-Франциско). Затраты на все эти мероприятия были включены в бизнес-план.

Фото: pixabay.com

Источник

Американский первопроходец рынка экспресс-доставки продуктов Webvan — один из самых ярких стартапов эпохи доткомов. Но из-за ряда ошибок он также вошел в число самых громких провалов того времени

Популярность сервисов доставки продуктов резко взлетела во время пандемии 2020 года, когда из-за локдаунов люди часто не могли покинуть дома и опасались лишний раз появляться в супермаркетах. Но сама идея такого бизнеса возникла намного раньше. Еще в эпоху доткомов (период с 1995 по 2001 год, когда происходил необоснованный резкий рост стоимости акций интернет-компаний. Кульминация кризиса пришлась на 10 марта 2000 года. — РБК Pro) в США появился многообещающий стартап Webvan. Это был один из первых сервисов заказа продуктов через интернет. Идея на тот момент казалась революционной. Клиенты могли выбрать товар на сайте, сделать заказ буквально одним кликом мыши и получить продукты на дом в течение 30 минут.

Основатель Webvan был уверен, что развитие интернета позволит компании захватить рынок, оборот которого, по оценкам консалтинговой фирмы Jupiter Communications, составлял около $450 млрд. Однако в итоге Webvan потеряла более $800 млн и в 2001 году объявила о банкротстве, став одной из крупнейших жертв краха доткомов.

Источник

After trying unsuccessfully for the past two years to make a business out of selling groceries online, Webvan Group Inc. today closed its doors for good.

The Foster City, Calif.-based online grocer announced that it’s ending all operations, laying off about 2,000 workers and preparing to file for Chapter 11 bankruptcy protection. Webvan said it has no plans to reopen and will instead look to sell off its assets.

Robert Swan, the company’s CEO, said in a statement that the closing was necessitated by continuing losses, a situation that was made more difficult by a steep drop-off in orders during the second quarter.

«We’ve made significant progress in reducing our operating losses and [cash] burn rate, as well as improving the economics on each order we delivered,» Swan said. «However, our order volume declined considerably during the second quarter, accelerating our need for capital.»

Swan added that Webvan had «weathered numerous challenges» and might have been able to survive if the economy and the venture financing climate were better. «At the end of the day, however, the clock has run out on us,» he said.

The company’s Web site, www.webvan.com, was inaccessible today and has apparently been shut down. Webvan, which was founded in 1997, operated most recently in Chicago, Los Angeles, Orange County, Calif., Portland, Ore., San Diego, San Francisco and Seattle.

Webvan had also been offering groceries via the Internet in the Dallas area, but the company closed that operation in February and laid off the 220 workers there in a bid to conserve capital and focus on profitability in its other markets (see story). It later discontinued service to customers in Atlanta and cut 885 more jobs as part of another reorganization that was announced in April.

Swan, who had been Webvan’s chief operating officer, was named to replace George Shaheen as the company’s CEO at the same time. Along with the restructuring moves, Webvan reported a first-quarter net loss of $86.1 million on revenue of $77.2 million and said it had about $115 million in cash on hand. However, the company didn’t expect to become profitable until the second half of next year.

Webvan had plenty of company in the struggling online grocer category. Rival Peapod Inc. in Skokie, Ill., had to turn to Netherlands-based majority owner Royal Ahold NV for a $50 million credit line earlier this year and then quickly closed its San Francisco operations. Since that move, Peapod had been redirecting its former customers in San Francisco to Webvan (see story).

Last month, Pleasanton, Calif.-based grocery store chain Safeway Inc. announced that sales through its GroceryWorks.com online shopping affiliate were being temporarily suspended while it sought Web site design help and new funding from British counterpart Tesco PLC (see story). Safeway said it had decided that online grocers have to work directly with brick-and-mortar stores on deliveries and avoid costly warehouses in order to be successful.

Gene Alvarez, an analyst at Meta Group Inc. in Stamford, Conn., said the lack of such a business connection was a big contributor to Webvan’s failure. «One of the problems was they have a capital-intensive [operating] model in a business with extremely thin margins,» Alvarez said, adding that Webvan’s costs were driven up by the large warehouses that the company operated in the areas where it did business.

Alvarez said Webvan’s assets could be appealing to a brick-and-mortar grocery chain that’s looking to add an online dimension to its store-based operations. And buying the assets from a company that’s undergoing a liquidation process should be less expensive than negotiating with «someone who’s trying to get money for [them],» he said.

Webvan also «took a substantial risk» by pursuing a strategy of rapid expansion in numerous markets across the U.S., said Whit Andrews, an analyst at Stamford-based Gartner Inc. «They were essentially, through aggressive investment, seeking to create a ‘winner-take-all’ delivery network,» Andrews said. «They threw an awful lot of money into it.»

Amy Nobile, a Webvan spokeswoman, acknowledged that the company’s attempt to grow quickly through acquisitions and other moves may have hurt it in the end. «Certainly in hindsight, no one knew what was going to happen in the marketplace,» she said. «No one realized the amount of education it would take to get customers to change their buying habits [and shop online].»

Webvan will use its remaining money to help pay off creditors, Nobile added. One of those will be former CEO Shaheen, who was given a controversial deal calling for him to receive $375,000 a year for the rest of his life when he left the company. Now, Nobile said, Shaheen «has become an unsecured creditor along with our other creditors.»

What do you think? Are consumers willing to shop for groceries on the Web? Are there things that just won’t see online? Post your opinion on our online discussion forum. (Note: Anyone can read messages; free registration is required to post. To register on Computerworld’s forums, click here).

Related stories:

Opinion: Old-fashioned managers step into dot-coms, April 30, 2001
Amazon.com sues Webvan over marketing deal, April 3, 2001
Some online grocers give thanks, others give up, Nov. 22, 2000
Webvan puts HomeGrocer in its shopping cart, June 26, 2000

Todd R. Weiss is an award-winning technology journalist and freelance writer who worked as a staff reporter for Computerworld from 2000 to 2008.

Источник

- CNews FORUM Кейсы 20 июня
- Инновация года 20 июня
- Импортозамещение года 20 июня
Системная интеграция
Управление данными
Цифровое рабочее место от VK
Поддержка ИТ-отрасли
Импортозамещение
Безопасность
ИТ в госсекторе
ИТ в банках
ИТ в торговле
Цифровизация
Телеком
Интернет
ИТ-бизнес
Рейтинги

20 Октября 2000 09:10
20 Окт 2000 09:10

Компания Webvan Group Inc., занимающаяся продажей продуктов питания через интернет, объявила о том, что ее потери в третьем квартале года выросли, и главной причиной этого являются расходы, связанные с приобретением ее конкурента HomeGrocer.com, сообщает SiliconValley.com. Потери Webvan в третьем квартале составили $120,2 млн. или 26 центов на акцию, что больше чем во втором квартале этого года, когда потери компании равнялись $107,3 млн. или 24 цента на акцию. Эти цифры не учитывают $919 млн., потраченные на приобретение HomeGrocer и издержки по реструктуризации в размере $40,8 млн. Webvan заявила также, что у нее имелось в запасе $376,9 млн. наличных денег на конец третьего квартала. Количество новых пользователей за квартал превысило 185 тыс. человек, а всего компания имеет теперь 524 тыс. клиентов в 10 городских зонах США. Средний размер заказа в магазине за квартал составил $103, что больше чем во втором квартале ($91). Компания планирует в ближайшее время запустить новую маркетинговую программу, предоставляющую возможность пользоваться онлайновыми купонами, программа охватит компании малого и среднего бизнеса, размер заказов которых больше, чем у обычных клиентов.

Акции компании находятся сейчас на низкой отметке в $1-9/16, далеко от своего максимума в этом году в $34, что, впрочем, отражает общую нелюбовь рынка к B2C компаниям, которая проявилась во втором и третьем кварталах этого года.

Бесплатный фотошоп: лучшие программы для обработки фото онлайн

Другие материалы рубрики

Источник

Webvan


Промышленность	Интернет-магазин
Судьба	Банкротство, возрожден Amazon.com в 2009 году
Основан	1996; 24 года назад (1996)
Несуществующий	июнь 2001 (2001-06)
Штаб-квартира	Фостер-Сити, Калифорния, США
Продукты	Бакалея
Количество сотрудников	3500 (на пике)

Webvan

Webvan была компанией dot-com и продуктовым магазином, которые подали заявку на банкротство в 2001 году после 3-х лет работы. Штаб-квартира находилась в Фостер-Сити, Калифорния, США. Она доставляла продукты на дом покупателям в течение 30-минутного окна по их выбору. На пике своего развития она предлагала услуги на десяти рынках США: область залива Сан-Франциско ; Даллас ; Сакраменто ; Сан-Диего ; Лос-Анджелес ; округ Ориндж, Калифорния ; Чикаго ; Сиэтл ; Портленд, Орегон ; и Атланта, Джорджия. К 2001 году компания надеялась расшириться до 26 городов.

Содержание

1 История
- 1.1 Рост
- 1.2 Финансирование
- 1.3 Менеджмент
- 1.4 Банкротство
2 Причины неудач
3 Наследие
4 См. Также
5 Ссылки
6 Внешние ссылки

История

Логотип Webvan на брошенном транспортном контейнере

Компания Webvan была основана в период расцвета пузырь доткомов в 1996 году Луи Бордерс, который также стал соучредителем Borders Group в 1971 году.

Рост

Инвесторы компании заставляли ее расти очень быстро, чтобы получить преимущество первопроходца. Этот быстрый рост был назван одной из причин краха компании. Webvan начала принимать заказы в районе залива Сан-Франциско в июне 1999 года.

Webvan разместила заказ на 1 миллиард долларов с Bechtel на строительство складов и купила парк грузовых автомобилей. В 2000 году Webvan купила HomeGrocer, конкурента, который также терял деньги, за 1,2 миллиарда долларов за акции. На пике своего развития в 2000 году у Webvan было 178,5 миллиона долларов продаж, но у него также были 525,4 миллиона долларов расходов.

Финансирование

Benchmark Capital, Sequoia Capital и Borders вложили в каждый 3,5 миллиона долларов в компании в рамках раунда серии A в 1997 году, покупка акций по 9,58 долларов каждая. Позже Sequoia инвестировала еще 50 миллионов долларов, Softbank Capital позже инвестировала 160,3 миллиона долларов, а венчурное подразделение Goldman Sachs инвестировало 50 миллионов долларов. E-Trade и Yahoo! вложили каждый. 10 миллионов долларов. В общей сложности венчурные капиталисты вложили в Webvan более 396 миллионов долларов.

Компания привлекла дополнительно 375 миллионов долларов в ходе первичного публичного размещения акций в ноябре 1999 г. во время пузыря доткомов, в результате которого компания оценивалась более чем в 4,8 миллиарда долларов. К тому времени компания сообщила о совокупной выручке в размере 395 000 долларов и совокупных чистых убытках более 50 миллионов долларов.

Руководство

Ни один из топ-менеджеров Webvan или крупных инвесторов не имел опыта управления в индустрии супермаркетов, включая ее генерального директора Джорджа Шахина, который ушел с поста главы Andersen Consulting (теперь Accenture ), консалтинговой фирмы, чтобы присоединиться к предприятию. У Вебвана был контракт на выплату Шахину, который отказался от зарплаты в 4 миллиона долларов в год в Андерсене, 375 000 долларов в год пожизненно. Когда в июле 2001 года компания объявила о банкротстве, Шахин был владельцем. Шахин подал в отставку в апреле 2001 года, когда компания была на грани закрытия.

Банкротство

Компания потеряла более 800 миллионов долларов и закрылась в июне 2001 года, заявив о банкротстве И увольнение 2000 сотрудников. В рамках процесса закрытия все нескоропортящиеся продукты питания были переданы местным продовольственным банкам.

Причины неудач

Комментаторы указывают на несколько причин неудач Webvan:

Агрессивное расширение для многих городов без подтверждения своей бизнес-модели на своем первом рынке
Бизнес-модель, ориентированная на чувствительных к цене потребителей массового рынка, а не на высококлассных потребителей, которые были бы более прибыльными
Создание собственных складов и инфраструктуры фулфилмента из scratch, в отличие от таких сервисов, как Peapod, которые пережили крах доткомов и использовали инфраструктуру существующих супермаркетов (как и более поздний успешный, но нерентабельный Instacart )

CNET под названием Webvan — один из крупнейших доткомов в истории.

Наследие

Тысячи ванн webvan выживают в качестве бытовых ящиков для хранения

Наследие Webvan состоит из тысяч цветных пластиковых транспортных баков, которые теперь используются для домашнего хранения и его фургоны отчетливой формы, которые были перекрашены.

Некоторые руководители компании перешли на работу на Amazon.com.