Основные принципы выделения бизнес процессов

Бизнес-процессы предприятий – основные сегменты деятельности, которые обеспечивают создание добавленной стоимости и реализуемой продукции. Все бизнес-процессы (совокупность бизнес-процессов) должны покрывать все деятельность предприятия.

При выделении бизнес-процессов используются следующие принципы:

1. Предприятие (бизнес) представляет систему последовательно параллельно взаимосвязанных бизнес-процессов. Бизнес-процессы представляют систему последовательно параллельно взаимосвязанных бизнес-задач. Решение бизнес-задач создает продукт (добавленную стоимость).

2. Любой бизнес-процесс, бизнес-задача имеют входной поток используемых ресурсов (материальных, информационных, трудовых и других).

3. Каждый бизнес-процесс, бизнес-задача имеют свои внутренние правила, алгоритмы законы и технологию преобразования входов в выходы.

4. Бизнес-процессы, бизнес-задачи имеют выходной поток.

5. Связи между бизнес-процессами реализуются как связи между бизнес-задачами.

6. Бизнес-процесс имеет систему показателей эффективности (измеряемость бизнес- процесса).

7. Бизнес-процесс протекают во времени.

8. Бизнес-процессы, бизнес-задачи имеют исполнителя, владельца.

9. Каждый бизнес-процесс может состоять из подпроцессов. Понятие бизнес-процесс и подпроцесс определяют лишь отношение их вложенности, но они эквивалентны. В конечном счете, при определении состава бизнес-процессов решается задача определения всех подпроцессов.

10. Бизнес-задачи решаются выполнением множества функций. Бизнес-функция (б/ф) рассматривается как подчиненный элемент по отношению к бизнес-задаче. Результаты выполнения функции не представляют самостоятельной ценности, поэтому она непригодна для совершенствования экономических и производственных показателей деятельности предприятия.

Процессно-задачную технологию управления можно рассматривать как процессно- продуктовую технологию управления продуктами, представляющими ценность в деятельности предприятия.

Количество бизнес-задач существенно меньше количества бизнес-функций, поэтому бизнес-задачи более пригодны в качестве элемента управления.

Выделение бизнес-задач ориентирует будущую ИС на позадачную реализацию. Таким образом, процессно-задачный подход при выделении бизнес-процессов и бизнес- задач использует следующие принципы:

1. Принцип полноты состава бизнес-процессов и бизнес-задач;

2. Принцип детерминированности (определенности) содержания каждого бизнес-процесса и бизнес-задачи;

3. Принцип нормализованности (отсутствие пересечения бизнес-процессов и бизнес-задач);

4. Принцип связанности бизнес-процессов, т.е. наличие у бизнес-процесса не менее одной связи с другими бизнес-процессами;

5. Принцип автономности (логической завершенности бизнес-процессов и бизнес-задач);

6. Принцип ресурсоемкости (использование и потребление ресурсов);

7. Принцип продуктивности (наличия выходного продукта);

8. Принцип динамичности (изменяемость входных ресурсов, внутренних правил, алгоритмов, законов и технологий, а, следовательно, и выходного продукта во времени).

Таким образом, бизнес-процессы предприятия выделяются для всех сегментов деятельности предприятия, и бизнес-задачи определяются по основным продуктам деятельности.

Для выделения бизнес-процессов можно использовать метод прямых и обратных потоков (материальных, информационных).

Модель материальных потоков позволяет выделить одну группу бизнес-процессов, связанных с материальным производством. Модель информационных потоков позволяет выделить другую группу бизнес-процессов, связанных с управленческой деятельностью.

При создании модели бизнес-процессов организации бизнес-аналитику всегда приходится решать задачу выделения отдельных бизнес-процессов. Для решения этой задачи используются разные методы, выбор метода диктуется опытом и знаниями аналитика, а также целью моделирования.

В статье описан один из методов выделения бизнес-процессов, опробованный на практике и доказавший свою эффективность. Автор не претендует на какую-либо теоретическую новизну; цель статьи — описание метода как рабочего инструмента. Представляется, что знакомство с описанной методом будет полезно начинающим бизнес-аналитикам.

Общепринятые подходы к выделению бизнес-процессов

При моделировании аналитик может поступить двумя основными путями: взять за основу существующую модель бизнес-процессов аналогичной организации (т.н. референтную модель) либо выделять бизнес-процессы «с нуля».

В качестве референтных моделей могут быть выбраны: универсальная модель процессов OBM от Oracle, 8-процессная модель BKG и 13-процессная модель ИСО/МЭК/ТО 15504 ([3]), референтная модель APQC ([4]). Можно оттолкнуться от требований стандартов управления качеством ISO 9000:2000 ([5]). Существуют также отраслевые референтные модели (для банков [9], производственных [10], логистических компаний и т. п.).

На взгляд автора, использование референтных моделей целесообразно при исследовании типовых коммерческих организаций: это существенно снижает затраты на создание бизнес-модели. Дополнительное преимущество референтных моделей заключается в возможности приобрести их вместе с системой бизнес-моделирования, и весь проект моделирования будет сведён к развёртыванию системы моделирования и доработке в ней референтной модели. Если исследуется нетиповая организация (коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса; некоммерческая; государственная; организация-монополист), то применение референтных моделей затруднено, лучше строить модель процессов «с нуля».

Для этого применимы разные подходы (методы):

1. Функциональный подход предполагает выделение бизнес-процессов исходя из функций, выполняемых подразделениями ([2], [5]);
2. Продуктовый подход — исходя из результатов процессов (товаров и услуг, которые производит организация) [7];
3. Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности ([4], [8]);
4. Матричный подход: модель бизнес-процессов представляет собой матрицу, каждый элемент которой является отдельным бизнес-процессом, отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта ([8]).

Предлагаем читателю самостоятельно ознакомиться с сутью этих методов [3], [4], [7],[8].

В нашей компании применяется отработанный автором метод, похожий на анализ цепочек создания ценности, с некоторыми существенными дополнениями.

Принципы метода

В методе использованы следующие принципы:

• Представление деятельности организации в виде модели входов-выходов и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие;
• Классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития);
• Последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса);
• Принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.

Модель входов-выходов и классификация входов бизнес-процесса

Модель входов-выходов предполагает, что любую деятельность организации можно описать как преобразование входов в выходы. Это справедливо как для отдельного бизнес-процесса, так и для деятельности всей организации.

При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие.На рисунке 1 изображены входы и выходы процесса, расположенные согласно методологии SADT ([2]) и нотации IDEF0.

Рис. 1. Модель процесса, отражающая входы и выходы с их классификацией

Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)

Взяв за признак классификации выходы бизнес-процессов, можно разделить их по 4 группам (см. рис. и табл.1):

Рис. 2. Четыре группы бизнес-процессов любой организации

При этом взаимосвязь первых трёх групп процессов можно представить следующим образом.

Основные процессы для функционирования требуют ресурсы, которые поступают либо из внешней среды, либо от обеспечивающих процессов:

Рис. 3. Взаимосвязь основных и обеспечивающих процессов

Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации планируется (формально или неформально). Соответствующие планы — это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см. рис.). Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.

Рис. 4. Взаимосвязь основных и управленческих процессов в контуре управления

Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов

Вышеописанные связи процессов позволяют выделять процессы один за другим, отталкиваясь от результатов деятельности всей организации. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее.

Учёт интересов всех заинтересованных сторон

Аналитики обычно имеют дело с коммерческими организациями, предназначение которых — создание прибыли для собственника, и традиционно ключевой заинтересованной стороной являются клиенты (покупатели). Тем не менее, в организации существуют бизнес-процессы, ориентированные на другие заинтересованные стороны (государство, инвесторы, контролирующие организации и т. п.); они могут быть достаточно важны, хоть и не создают ценности для покупателей. Это особенно актуально для некоммерческих и государственных организаций. Так или иначе, до начала выделения процессов желательно рассмотреть конфигурацию заинтересованных сторон.

Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты

У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации заинтересованные стороны (в т. ч. потребители), и эта организация что-то делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. Т. е. используется модель входов-выходов на самом высоком уровне.

Рис. 5. «Сферическая организация в вакууме»

На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности (т. е. выходах бизнес-процессов) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте. Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать каким-либо образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка. Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации.

Рис. 6. Определены ключевые потребители и результаты деятельности организации

Почему такое внимание к предназначению организации и заинтересованным сторонам? Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество грустных примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели бизнес-процессов (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон.

Выделение основных бизнес-процессов

Построение цепочек ценности основных бизнес-процессов

Найденные результаты деятельности организации — не что иное, как выходы основных бизнес-процессов (как следует из вышеприведённого определения). Основные бизнес-процессы целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов. Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю. Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться.

Рис. 7. Выделены ключевые основные бизнес-процессы. Об остальных пока информации нет

Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой. На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения. В методологии ARIS есть специальная нотация — VAD (value added chain — Диаграмма цепочек добавленного качества, [1]), автор обычно рисует цепочки ценности в аналогичном виде при помощи Visio.

Например, для завода металлоконструкций возможна такая модель цепочки ценности:

Рис. 8. Цепочка ценности производственного предприятия

Цепочка ценности строительного предприятия может выглядеть так:

Рис. 9а. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (VAD)

Эта же цепочка ценности, созданная в программе Business Studio 4.0 с использованием нотации IDEF0, может выглядеть так:

Рис. 9б. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (IDEF0, Business Studio)

Такой путь описания основных бизнес-процессов полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции «бережливого производства» — Lean ([6]), но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще.

При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать разные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено — смонтировано — налажено — сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью.

Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов

Теперь необходимо подробнее описать каждый выделенный основной бизнес-процесс (этап цепочки ценности). Для каждого процесса необходимо выделить ключевые входы и выходы (по-прежнему нет смысла документировать абсолютно всё: задача — определить взаимосвязи бизнес-процессов). Особое внимание — на входящие и информационные потоки, а также планы и отчётность по процессу. Пример описания бизнес-процесса из первой цепочки ценности приведён в таблице 2.

Для максимально адекватного описания аналитику имеет смысл не только провести интервью с представителями подразделений, выполняющих процессы, но и увидеть реальную работу организации своими глазами.

Результатом этого этапа будут списки входов основных бизнес-процессов. Анализируя эти списки, аналитик выходит на обеспечивающие процессы (их результаты — преобразующие и преобразуемые входы) и на управленческие процессы (их результаты — управляющие входы) согласно взаимосвязям процессов (рис. 3).

Выделение обеспечивающих бизнес-процессов

Выделение и описание границ этих процессов производится аналогично основным. Здесь полезны референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:

• Воспроизводство инфраструктуры (производственной, общехозяйственной, транспортной, ИТ и связь и т. п.) — это обычно целый ряд процессов, владельцами которых являются разные подразделения;
• Воспроизводство персонала;
• Учёт (в разных аспектах — операционный/производственный, бухгалтерский, управленческий);
• Управление финансовыми потоками.

Какие нюансы здесь необходимо учитывать?

Обеспечивающие бизнес-процессы, в отличие от основных, редко объединяются в цепочки ценности. Они скорее представляют собой сеть процессов с «паутиной» входов-выходов. Поэтому часто нет большого смысла изображать взаимосвязи этих процессов графически: картинка получается слишком сложной. Достаточно описать взаимосвязь процессов в табличном виде.

Выделение и описание управленческих процессов

На этом этапе также есть свои нюансы.

Управленческие процессы в этом подходе понимаются как совокупность процессов планирования и регулирования в контуре управления на разных уровнях управления (см. рис. 4).

Классический менеджмент выделяет три уровня управления, каждому соответствует свой контур управления:

Рис. 10. Уровни управления организацией

• Стратегический (институциональный) уровень: на нём оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера;
• Управленческий (системный) уровень: на нём оценивается соответствие построенных в организации систем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством и т. п.) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем;
• Операционный (технический, низовой) уровень: на нём оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным целям и критериям.

Различие операционного и управленческого уровней демонстрирует пример. Завод производит промышленное оборудование, выполняя одновременно несколько заказов. Заместитель директора по производству, анализируя отчёты, видит, что по отдельным заказам сроки срываются, и принимает решение перестроить графики производства, перераспределив трудовые ресурсы с менее критичных заказов. Это управленческое решение операционного уровня. Через некоторое время зам. по производству понимает, что этого решения недостаточно и сроки будут сорваны. После анализа ситуации становится ясно, что одна из причин — в низкой мотивации персонала, который получает постоянную зарплату независимо от результатов работы завода. В результате совещаний совместно с другими менеджерами принято решение о введении новой системы оплаты труда, включающей бонусы за выполнение заказа в срок. Это решение управленческого уровня: изменена система мотивации персонала и перестроены соответствующие процессы.
В моделировании обязательно необходимо отразить процессы операционного и управленческого уровня. Процессы стратегического уровня обычно отражаются в бизнес-модели, но не детализируются.

Моделирование процессов развития

Процессы развития имеет смысл моделировать и включать в единую модель, только если они регулярны (постоянно повторяются, выполняются одними и теми сотрудниками и подразделениями, имеют однотипные результаты). Например, это открытие новых магазинов торговой сети или филиалов банка. В данном случае выделение таких процессов не будет отличаться от выделения основных бизнес-процессов. Во других случаях выделение и моделирование процессов развития не имеет смысла: больше пользы принесёт использование методологий проектного управления.

Объединение процессов в единую сеть

На этом этапе можно создать графическую модель процессов, отражающую все группы процессов (если их не слишком много) и их ключевые взаимосвязи.

Верификация модели

Полученная сеть бизнес-процессов является моделью организации верхнего уровня (функциональный аспект). Её необходимо проверить на адекватность путём предоставления сотрудникам организации для рецензирования (т.н. цикл «автор-читатель» [2]), а также анализом положений о подразделении и должностных инструкций. Поскольку в методе не используется сплошной анализ информации, велик риск упустить некоторые процессы и функции, о которых сотрудники организации могут не вспомнить в ходе интервью.

Кратко о преимуществах и недостатках метода

По мнению автора, метод обладает следующими преимуществами:

1. Нацеленность на создание ценности для потребителей организации;
2. Эффективность: метод позволяет выделить процессы за минимальное время с минимальными затратами времени аналитиков и сотрудников организации.

В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых проектах. Получаемая модель бизнес-процессов организации может быть неполной, особенно в части обеспечивающих и управленческих процессов, поэтому необходим этап верификации модели. Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании: внедрение системы менеджмента качества, «сплошная» автоматизация и т. п.

Источники информации

[1] М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. Методология ARIS -М.: Весть-МетаТехнология, 2000
[2] Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. — М.: МетаТехнология, 1993
[3] Риб С.И., Кремлева И. В. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов
[4] Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2013
[5] Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.:РИА «Стандарты и качество», 2004
[6] Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
[7] Слепухина И. А. StartUp моделирования бизнес — процессов (универсальная модель предприятия)
[8] Хлебников Д., Яцына, А, Савушкин Л. Матричная модель предприятия
[9] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации) Версия 5.0
[10] Модель деятельности производственного предприятия (дискретное производство)

Июль 2015 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Необходимость и преимущества графического описания бизнес-процессов

Развитие стандартов кадрового менеджмента при описании бизнес-процессов на платформе Business Studio

Имитационное моделирование: оптимизируем бизнес-процессы

Как повысить производительность на 88% без вложений в модернизацию оборудования?

Выделение бизнес-процессов и определение их границ является важной составляющей моделирования процессов. Следует отметить, что часто определение границ процессов, отделение одного процесса от другого неоднозначно, и это разграничение или объединение носит ситуационный характер. В общем случае, принято применять один из следующих подходов для выделения конкретных бизнес-процессов:

• По функциям. В данном случае выделение процесса происходит по выполнению в его рамках последовательности действий в пределах функциональных сфер ответственности. В частности, при выделении бизнес-процессов на первом этапе можно исходить из функциональных подразделений компании, поскольку их задачи — преобразование некоторых входов в выходы — и является сутью понятия бизнес-процесса. Вместе с тем, бизнес-процесс часто может выходить за рамки деятельности одного подразделения компании. Обычно данный подход признается наименее удачным, однако в некоторых случаях он может быть жизнеспособен. Выделение бизнес-процессов по функциям может применяться, например, в рамках автоматизации бизнес-процессов компании, когда строятся AS-IS и TO-BE модели
• По результату. Границы бизнес-процесса устанавливаются в соответствии с результатом, часто — продуктом. Процессы выделяются относительно их работы на заданный результат и, в основном, носят межфункциональный характер. Данный подход к выделению бизнес-процессов является достаточно сложным как в разработке, так и для внедрения, однако при умелом применении эти недостатки компенсируются
• По добавленной ценности. Данный подход реализует идею того, что потребителю важен не сам продукт, а та ценность, которую он несет. В данном случае границы процесса устанавливаются там, где процесс вносит добавленную ценность в конечный продукт. При этом, как правило, происходит выделение основных бизнес-процессов предприятия, а также вспомогательных (поддерживающих), которые обеспечивают функционирование бизнес-системы. Вместе все эти процессы образуют так называемую цепочку создания ценности

Выделение процессов может происходить и по каким-либо другим, менее распространенным, критериям, но, в любом случае, для каждой компании выбор того или иного подхода носит индивидуальный характер, исходя из целей моделирования и стратегии предприятия в целом.

Вслед за выделением бизнес-процессов в компании, как правило, имеет место их регламентация. На данном этапе происходит документирование и описание бизнес-процессов, а именно, фиксируются взаимоотношения между бизнес-процессами, строятся модели бизнес-процессов. Однако для корректной работы на данном этапе описываемые бизнес-процессы, прежде всего, должны быть правильно выделены. Для этого нужно иметь представление о цели, ради которой проводится выделение бизнес-процессов. В качестве такой цели может выступать, например, оптимизация бизнес-процессов.

При описании
бизнес-процессов на этапе описания
деятельности «как есть» получается
большое количество работ. Для того, что
бы повысить эффективность обработки
большого количества информа­ции,
работы нужно правильно структурировать.
Для этого бизнес-процессы, существующие
на предприятии делят на четыре группы,
каждая из которых обладает своими
отличительными особенностями (рис.
2.9):

• Основные
  бизнес-процессы — генерируют доходы
  предприятия;

• Обеспечивающие
  бизнес-процессы — поддерживают
  инфра­структуру предприятия,

• Бизнес-процессы
  управления — управляют предприятием,

• Бизнес-процессы
развития — развивают предприятие.
Данный
подход классификации бизнес-процессов
является одним

из часто используемых
на практике.

Основные
бизнес-процессы лежат
на пути следования продук­ции. Сначала
в виде маркетинговой информации, проекта,
затем в ви­де материального объекта
(детали, товара, программного продукта,
услуги и т. д.). В качестве схемы для
выделения Основных
бизнес-процессов можно
использовать схему жизненного цикла
продукции рис. 2.10.

50

В зависимости от
особенностей конкретного предприятия
вы­бираются те бизнес-процессы, которые
существуют на любом пред­приятии. При
этом целесообразно соблюдать следующие
правила:

Правило 1. Данный
перечень бизнес-процессов не является
обязательным и полным, названия процессов
в конкретных организа­циях могут не
совпадать с приведенными на данном
рисунке, процес­сы можно объединять
и исключать в зависимости от целей и
особен­ностей конкретной организации.
В данном случае важна суть дела: через
Основные бизнес-процессов проходят
производимая продукция и/или услуги и
их компоненты (маркетинг, проект, входящие
матери­алы и др.).

Правило 2. Основных
бизнес-процессов должно быть не более
чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что
высший руководитель, как любой человек,
не может эффективно руководить и
воспринимать информацию от большего
количества основных направлений
дея­тельности.

51

Правило 3. При
выделении бизнес-процессов необходимо
назна­чать лиц, ответственных за их
результативность (Хозяев процессов).
Каждый бизнес-процессов должен иметь
только одного
Хозяина.

Правило 4. Чтобы
Хозяин мог влиять на ход бизнес-процессов
и его результаты, ему должны быть выделены
все необходимые ресур­сы и полномочия
и установлены показатели эффективности
бизнес-процессов, адекватно отражающие
ход бизнес-процессов. По этим показателям
(в том числе экономическим) Хозяин должен
регулярно отчитываться перед высшим
руководителем о результатах своей
дея­тельности.

Кроме основных
бизнес-процессов на предприятии
существуют Обеспечивающие
(вспомогательные) бизнес-процессы. Эти
биз­нес-процессы напрямую не контактируют
с продукцией и предназна­чены для
обеспечения нормального функционирования
основных бизнес-процессов. К таким
бизнес-процессам относятся: процесс
под­готовки, обучения и аттестации
персонала, процесс управления
доку­ментацией, который устанавливает
порядок разработки, утверждения и
ведения документации, регламентирующей
деятельность организа­ции и ее
отдельных подразделений и обеспечивает
эффективную ра­боту всех бизнес-процессов.

Обеспечивающие
бизнес-процессы обеспечивают работу
основ­ных Процессов (сервисное
обслуживание оборудования, обеспечение
энергоресурсами и производственной
средой, обеспечение работы офиса,
информационное обеспечение, обеспечение
финансовой под­держки, управление
окружающей средой, PR-деятельность
и связь с общественностью и т.д.). При
выделении вспомогательных бизнес-процессов
действуют аналогичные правила:

Правило 1.
Деятельность
и персонал вспомогательных бизнес-процессов
не работают с продукцией, составляющей
цель деятельно­сти предприятия
напрямую, а обеспечивают работу основных
бизнес-процессов.

Правило 2.
Количество
вспомогательных бизнес-процессов не
должно быть более, чем 5±2. В ином случае
высший руководитель теряет управление
организацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило
4. Такие же,
как для основных бизнес-процессов.

Третья группа
бизнес-процессов это процессы управления.
Биз­нес-процессы
управления являются
также обеспечивающими. Дан-

52

ные бизнес-процессы
позволяют управлять предприятием,
обеспечи­вая его выживание,
конкурентоспособность и развитие.

К группе
управленческих бизнес-процессов относят
следующие бизнес-процессы

• Процессы, которые
обеспечивают выживание, конкурентоспо­собность
и развитие предприятия и регулируют
его текущую дея­тельность.

. Процессы, прямой
целью которых является управление
деятель­ностью предприятия.

Отличительными
особенностями бизнес- процессов
управления является их типовая структура.
Различие между управленческим про­цессами
определяется спецификой объектов
управления, которыми они управляют.
(Например,
бизнес-процесс «Управление финансами»
управляет объектом «деньги», бизнес-процесс
«Управление марке­тингом» управляет
объектом «клиент», бизнес-процесс
«управление персоналом» —
объектом
«Персонал» и т.д. (табл.
2.1).

Таблица
2.1 Характеристики
бизнес-процессов управления

Типовая структура
бизнес-процессов управления представляется
стандартной цепочкой управленческого
цикла, который состоит из следующих
этапов:

53

• Этап
1. «Планирование».
На данной этапе собирается информа­
ция,
проводится ее анализ и разрабатывается
план действий.

. Этап
2. «Организация».
После разработки плана необходимо
обеспечить его реализацию — довести
мероприятия до сотрудников, обеспечить
сотрудников необходимыми для реализации
плана ресур­сами.

• Этап
3. «Учет». По
истечении установленного периода
необхо­
димо собрать фактическую
информацию о выполнении запланиро­
ванных
работ и достигнутых результатов.

. Этап
4. «Контроль».
После проведения учета план сопоставляет­ся
с фактической информацией и проводится
анализ отклонений.

«Этап
5. «Регулирование».
На последнем этапе принимается ре­шение
о последующих действиях — корректировки
плана.

Рис. 2.11 — Перечень
бизнес-процессов управления

Учитывая идентичную
структуру и общность бизнес-процессов
управления для наиболее распространенных
процессов, разработаны и эффективно
применяются их типовые описания.
Использование ти­повых схем процессов
позволяет значительно ускорить, облегчить
и повысить качество работ по описанию
управленческой деятельности.

54

Для этого необходимо
принять за основу типовые описания,
содер­жащие максимально возможный
набор функций, сравнить с суще­ствующей
деятельностью предприятия и методом
вычеркивания со­ставить описание
управленческих бизнес-процессов
предприятия «как есть». Использование
типовых описаний также позволяет
пока­зать, каких функций и бизнес-процессов
на предприятии не хватает для того, что
бы перевести предприятие в более
оптимальное состоя­ние «как надо».

Развивающиеся
бизнес-процессы —
это процессы, позволяю­щие создать
цепочку ценности в основном и во
вспомогательном бизнес-процессах на
новом уровне показателей. К этой группе
относят следующие бизнес-процессы:

. Бизнес-процессы,
целью которых является получение прибыли
в долгосрочной перспективе.

. Бизнес-процессы
совершенствования и развития деятельности
предприятия.

Например: разработка
продукции и развитие поставщика.

Бизнес-процессы
развития представляют инвестиционные
виды деятельности, где усилия прикладываются
сегодня, а результаты по­лучаются по
истечении определенного периода (табл.
2.2).

Таблииа 2.2

Характеристики
бизнес-процессов развития

Отличительной
особенностью бизнес-процессов развития
явля­ется то, что они на 80% представляют
из себя проектную деятель­ность
(проект —
это процесс,
который реализуется один раз, после

55

чего он завершает
свое существование. Ему на смену возникает
но­вый проект и эта ситуация повторяется
многократно). Бизнес-процессы
развития — это на 80% проекты, а проекты
требуют иных техник управления, которые
называют технологиями управления
проектами. Соответственно проекты
предъявляют другие требования к
сотрудникам компании, которые ими
управляют и участвуют в их реализации.

При выделении сети
бизнес-процессов нужно выбирать такой
уровень детализации, при
котором
количество выделенных бизнес-процессов
не будет превышать 20. Для больших и
сложных бизнесов этот норматив удваивается
и равняется 40. После построения дерева
бизнес-процессов каждый бизнес-процесс
детализируется далее на работы, из
которых он состоит. Этот шаг называют
описанием
биз­нес-процессов.

Глубина описания
бизнес-процесса зависит от цели и в
каждом конкретном случае индивидуальна.
Тем не менее, в проектах по опи­санию
бизнес-процессов учитываются стандартные
цели и стандарт­ные критерии определения
глубины описания бизнес-процессов. В
общем случае процесс нужно декомпозировать
до тех пор, пока не будет разграничена
ответственность между конкретными
сотрудни­ками предприятия. По достижении
этого уровня необходимо остано­виться.

Пример выделения
бизнес-процессов предприятия приведен
на рис. 2.12.

Данная сеть
бизнес-процессов не является универсальной,
воз­можны варианты, параллельного
выполнения части бизнес-процессов.

В условиях
обостряющейся конкуренции основные
резервы по­вышения эффективности
бизнес-систем находятся внутри их самих,
поскольку цена ресурсов на входе и
продукции на выходе колеблется, как
правило, в незначительном диапазоне,
что особенно заметно на рынке
потребительских товаров. Поэтому
активная работа по описа­нию
корпоративной сети бизнес-процессов,
их регламентации, аудиту и проектированию
является объективной необходимостью.

56

Целью процессного
управления предприятием является:

1. решение определенной
   проблемы;

2. достижение какой
   либо цели.

Исходя из этого,
используют принципы выделения
бизнес-процессов под свои проблемные
зоны или для достижения постав­ленных
целей.

Принцип выделения
процессов под проблемные зоны
преду­сматривает,
что предприятие идентифицирует свои
проблемные зоны и соотносит их с видами
деятельности, в которых могут возникать
данные проблемы.

Принцип выделения
процессов под цели предприятия
преду­сматривает,
что предприятие определит виды
деятельности, которые вносят наиболее
существенный вклад в достижение
поставленных целей.

• ■ ■ ■ Деятельность,
  в которой возникают проблемы

• вша іДеятельность,
  вносящая
  существенный вклад в достижение целей

Рис. 2.13 —Идентификация
(выделение) бизнес-процессов

58

Итогом идентификации
(выделения) процессов является список
процессов с их названием и кратким
описанием функций, которые включает в
себя определенный бизнес-процесс.
Схематически выде­ление бизнес-процессов
из общих видов деятельности показано
на рис. 2.13.

Указание основных
функций необходимо для понимания
сущно­сти бизнес-процесса, поскольку
одного наименования бизнес-процесса
недостаточно, и могут возникнуть
противоречивые пред­ставления.

Пример: предположим,
что бизнес-процесс имеет название
«Управление
договорами», при этом возникает вопрос:
будет пи данный
бизнес-процесс включать в себя рассылку
договоров и кон­троль
исполнения договорных обязательств
или ограничится со­гласованием и
подписанием таковых? Выделяя основные
функции бизнес-процесса, преследуется
еще одна цель, связанная с опреде­лением
границ процесса и его владельца.