Основные структуры управления на зарубежных фирмах корпорациях компаниях

1. Этапы развития
   отношений головной компании с зарубежными
   филиалами

2. Уровни управления
   международными компаниями

3. Основные формы
   организационной структуры управления
   внешнеэкономической деятельностью
   международных компаний

1.

Этапы развития отношений головной компании с зарубежными филиалами

В повышении
эффективности международного
предприниматель­ства важную роль
играет совершенствование организационной
струк­туры международных компаний.
Оптимальная структура должна обес­печивать:

1. управление и
   координацию деятельности предприятий
   системы

   ТНК по всему миру;

1. эффективную
   скоординированную деятельность
   функциональных отделов, курирующих
   производство, сбыт и финансы;

1. быструю адаптацию
   предприятий во всех принимающих странах.

Основным звеном
управления заграничными предприятиями
меж­дународной компании выступает
штаб-квартира — административ­ный
центр всей системы предприятий компании.

Штаб-квартира
принимает:

-стратегические
решения;

-определяет степень
финансовой самосто­ятельности и
юридической ответственности зарубежных
предприятий ТНК.

Штаб-квартира
осуществляет целенаправленное,
непрерывное, организующее воздействие
на все подразделения интернациональной
структуры фирмы.

В функции головной
компании входит выработка стра­тегии
и решение ключевых вопросов деятельности
ТНК: слияние с другими компаниями и
приобретение новых фирм, ликвидация
неэф­фективных подразделений, вопросы
внутри- и межфирменной коопе­рации,
формирование долгосрочной производственной,
инвестицион­ной и финансовой политики,
направления проводимых НИОКР, кон­троль
за деятельностью зарубежных предприятий.

Штаб-квартира ТНК
может располагаться не только в стране
реги­страции головной компании. Она
может быть вынесена в центр регио­на,
где продукция компании пользуется
наибольшим спросом.

Материнская
компания, выступающая организационно-экономическим
центром управления деятельностью
международной компании, вкладывает
капиталы в подчиненные компании путем
приобретения пакетов их акций. Обладание
контрольным пакетом акций обеспечивает
материнской компании право контроля
за деятельностью подчиненной компании.
Управленческий контроль со стороны
материнской компании за деятельностью
родственных фирм идет по научно-технической,
производственной, технологической и
другим линиям. Средства и методы
централизованного управления деятельностью
международной фирмы зависит от формы
организации материнской компании. Формы
организации материнской компании:

1. Материнская
оперативно-производственная компания
сама занимается хозяйственной
деятельностью, и централизованное
управление охватывает все стороны
производственного процесса начиная с
разработки новой продукции и кончая ее
реализацией., объектом управления
является производство материальных
ценностей,. Методы управления, применяемые
материнской производственной компанией,
охватывают все стороны экономической
деятельности входящих в нее дочерних
компаний.

2. Материнская
холдинговая компания не занимается
производственной деятельностью, а лишь
концентрирует у себя контрольные пакеты
акций производственных компаний, которые
обладают юридической и хозяйственной
самостоятельностью, но подчиняются
холдингу в финансовом отношении. Создание
материнских компаний в форме холдингов
связано с тем, что многие компании
образовались путем слияния двух или
нескольких крупных фирм, и форма холдинга
обеспечивает большую хозяйственную
самостоятельность слившимся компаниям
и дает возможность осуществлять
финансовый контроль за их деятельностью.

Характерные черты
холдинга:

1. концентрация
акций фирм различных отраслей и сфер
экономики или фирм расположенных в
различных регионах;

2. многоступенчатость
– наличие дочерних, внучатых и прочих
родственных компаний, в результате чего
создается пирамида, во главе которой
может быть одна или две фирмы одной или
разной национальной принадлежности;

3. материнская
компания осуществляет централизованное
управление путем выработки глобальной
политики и координации совместных
действий предприятий по экономическим
направлениям.

В
форме холдингов образованы многие ТНК.
Некоторые материнские компании из
оперативно-производственных были
преобразованы в холдинговые. Например,
General
Motors.
Примером многоступенчатого холдинга
является швейцарская компания Nestle
Group
, возглавляемая материнской компанией
Nestle
SA.,
зарегистрированной в Швейцарии. В рамках
материнской компании сконцентрированы
пакеты акций 264 дочерних и производственных
и сбытовых компаний, 20 дочерних холдинговых
и финансовых компаний, кроме того,
участвует в акционерном капитале 24
совместных компаний, где она владеет
половиной акционерного капитала, и в
шести ассоциированных компаниях, где
ей принадлежит от 25 до 50% акций.

Совершенствование
организационной структуры зарубежного
предпринимательства зависит от
складывающихся произ­водственных и
коммерческих отношений между головной
компанией и ее зарубежными филиалами.
Каждый зарубежный филиал уникален из-за
специфики условий принимающей страны,
поэтому структура организации управления
головной компанией заграничными
филиа­лами разнообразна и практически
нет крупных междуна­родных компаний
с одинаковой структурой управления.

Обобщая опыт
развития производственных и коммерческих
взаи­моотношений головных компаний
с зарубежными дочерними фирма­ми
выделяют три этапа становления
зару­бежного филиала ТНК в принимающей
стране.

Первый этап —
изоляция, когда головная компания
организует в принимающей стране новый
филиал, пока еще изолированный от всей
системы предприятий ТНК. Его стратегия
еще не сформирована и в какой-то степени
изолирована от стратегии головной
компании по отношению к другим ее
зарубежным филиалам. Головная компания
полностью владеет активами филиала,
обеспечивает его технологией, финансирует
и принимает решения по основным вопросам
деятель­ности филиала. Отношения
страны головной компании с принимаю­щим
государством еще не оформлены соглашением
о взаимном поощ­рении иностранных
инвестиций. Законодательство принимающей
страны поощряет иностранные инвестиции,
но в то же время сущест­вуют и
значительные торговые барьеры. Головная
компания еще не установила стабильные
отношения с транспортными организациями
принимающей страны и поэтому несет
значительные расходы на транспорт и
связь. Деятельность филиала рассчитана
на рынок прини­мающей страны и регион
ее расположения.

Второй этап —
простая интеграция — наступает, когда
зарубежный филиал расширяет деловые
связи с фирмами принимающей страны.
Некоторые из них становятся субпоставщиками
как зарубежного фи­лиала ТНК в
принимающей стране, так и головной
компании. В то же время зарубежный филиал
сам становится производителем продукции
(или предоставляет услуги) в общей
системе вертикальной интеграции (а
возможно, и горизонтальной или
диверсификации производства) ТНК.
Углубляются производственные и
коммерческие связи зарубеж­ного
филиала ТНК с головной компанией, и
филиал функционирует в соответствии с
общей стратегией ТНК по отношению ко
всем ее зарубежным филиалам. Появляется
ценовая конкуренция на внутрифирменном
рынке стандартных товаров между всеми
зарубежными филиалами ТНК. Зарубежный
филиал принимает меры к достижению
единообразия стандартов и сокращению
транспортных расходов путем заключения
соглашений с транспортными компаниями
принимающей страны.

Указанные мероприятия
расширяют возможности стратегии
голов­ной компании в выбранном
географическом направлении. Реализуется
комбинация преимуществ «эффекта
масштаба» в связи с расширением рынков
сбыта и субпоставок местных фирм
принимающей страны с низкими издержками
производства. В торгово-политических
отноше­ниях страны головной компании
с принимающим государством наме­чается
режим свободной торговли и прямых
иностранных инвестиций, закрепленный
двусторонними и многосторонними
соглашениями.

Третий этап —
комплексная интеграция — характеризуется
полным внедрением зарубежного филиала
в мирохозяйственную деятельность
головной компании со сложной системой
внешнеэкономических свя­зей на основе
специализации производства и предоставления
услуг данного зарубежного филиала.
Получают распространение информа­ционные
технологии в связи с необходимостью
сложных расчетов и оперативной связи
с головной компанией. Продукция филиала
посту­пает в страну головной компании,
на региональный рынок принима­ющего
государства и другим зарубежным филиалам
ТНК по устано­вившимся каналам сбыта
с низкими расходами на транспорт и
связь. Внешнеэкономические связи с
другими филиалами ТНК укрепляются на
базе субконтрактов, лицензионных
соглашений, консорциумов, альянсов и
других типов связей. Зарубежный филиал
равноправным вошел в систему ТНК, где
господствует деловое партнерство, а не
ие­рархия. Не теряя связей с головной
компанией, он становится все более
самостоятельным, обзаводится местными
акционерами и приобретает право на
эмиссию ценных бумаг.

Глобальный менеджер
зарубежного филиала в своем отчете о
сте­пени развития связей руководимого
им филиала с фирмами прини­мающей
страны оперирует следующими данными:

• показателем
  содержания местных компонентов в
  продукции фи­лиала ТНК, который
  определяется отношением объема закупки
  мест­ных компонентов к общей стоимости
  продукции филиала;

• количеством
  соглашений с местными фирмами о
  субпоставках;

• количеством
  соглашений о передаче технологии
  местным фир­мам;

• привлечением
  местных специалистов на руководящие
  должности в зарубежном филиале.

Основой контроля
управления головной компании своими
зарубежными филиалами был и остается
финансовый контроль. Процедуры подготовки
бюджетов зарубежных филиалов определяется
центром. Планы и отчеты о своей деятельности
руководство зарубежных филиалов
направляет в головную компанию в
стандартной форме. Руководители
производственных и территориальных
подразделений головной компании
направляют инструкции, которые содержат
текущие цели филиалов и ожидаемые от
деятельности филиалов результаты.
Руководство филиалов на основании этих
инструкций составляет проекты бюджетов
и программ функционирования. Головные
компании создают единые формы отчетности
для всех филиалов с целью сопоставимости
содержащихся в отчетах данных.

В последние годы
наметилась тенденция к расширению
самостоятельнос­ти зарубежных филиалов
и к уменьшению их размеров с целью
при­дания им большей гибкости и узкой
специализации в производстве и
предоставлении услуг. Например, в
электронной корпорации «ИБМ» (США)
каждый из зарубежных филиалов согласовывает
с региональ­ной штаб-квартирой лишь
общие принципы политики и несколько
контрольных цифр плана на следующий
год. Отдельные вопросы дея­тельности
филиала — маркетинг, сбыт, предоставление
услуг, пред­продажные консультации
и послепродажный сервис, наем персонала
и т.д. — решаются самостоятельно
руководством зарубежного филиа­ла.
По мнению высшего эшелона администрации
«ИБМ», ориентация на предоставление
зарубежным филиалам максимальной
независи­мости от головной компании
обеспечивает филиалу гибкую тактику
применительно к рынку принимающей
страны при сохранении общих принципов
стратегии «ИБМ», так как все филиалы
корпорации функ­ционируют под общей
торговой маркой, продают стандартный
ассор­тимент продукции, обеспечивают
единый стандарт сервиса и услуг.

2.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Корпоративное управление позволяет компаниям развиваться быстрее и избегать проблем. Внедрение корпоративного управления можно считать необходимостью в современной бизнес индустрии. Корпоративное управление позволяет регулировать процесс взаимодействия акционеров (учредителей) обществ и их менеджеров, что важно для слаженной работы компании.

Понятие “корпоративное управление” в отечественном бизнесе не имеет точного определения. Практика работы сформировала отдельную систему его организации, а зарубежный опыт позволит выявить его основные модели. Давайте ознакомимся с корпоративным управлением, и как корпоративное управление поможет в развитии бизнеса.

Что представляет собой корпоративное управление в компании?

Корпоративное управление компаний представляет собой взаимодействие менеджмента и директоров компании, а в некоторых случаях и иных заинтересованных в ее работе лиц.

Основные направления предусматривают планирование, организацию, а также контроль над процессом осуществления деятельности.

Кроме того, корпоративное управление предполагает наличие мотивации, то есть стимула к развитию и урегулированию отношений внутри предприятия, работа которого должна приносить только положительный результат.

Определение сущности эффективного корпоративного управления имеет множество подходов. Это вызвано тем, что фактическое закрепление данного понятия, в том числе в правовых нормах, отсутствует.

Понимание рассматриваемого явления в бизнесе сводится к особым отношениям, складывающимся между членами обществ. Особенно актуально наличие корпоративного управления в крупных компаниях, со сложной структурой менеджеров, большим количеством учредителей, акционеров и иных членов.

Лица, заинтересованные в деятельности компании, взаимодействуют с ее учредителями и директорами. Организация таких отношений требует особого подхода, поскольку не всегда участникам обществ удается найти компромиссы.

Расхождения во взглядах на работу предприятия приводят к его упадку. Кроме того, помимо урегулирования процесса взаимодействия управленцев компаний, необходимо осуществлять корпоративное управление персоналом. Отношения работников и работодателей также требуют определенной систематизации и слаженности.

Корпоративное управление и его участники

Для понимания сущности корпоративного управления, как неотъемлемой части слаженной работы компании, необходимо подробно рассмотреть его участников.

Условно их можно разделить на две группы, к которым относят следующее:

• Внутренняя.

Здесь все просто. Корпоративное управление в этом случае осуществляется в отношении участников обществ, их учредителей, акционеров, сотрудников и иных лиц, заинтересованных в работе в рамках одной организации.

• Внешняя.

За пределами компаний также возможна реализация корпоративного управления. Смысл в том, что общества и предприятия имеют отношение с иными организациями, органами власти и даже самими государством в лице уполномоченных субъектов.

То есть корпоративное управление предполагает участие не только членов обществ, но и кредиторов, надзорных структур, а также потребителей оказываемых услуг.

Все участники, так или иначе, связаны между собой. Сохранение мирных отношений, это гарантия успеха для любой компании. Однако встретить подобное можно в немногих обществах.

Каждый участник рассматриваемых отношений имеет свои интересы, то есть конфликты неизбежны. Например, акционеры хотят получить максимальные дивиденды, а их менеджеры бонусы и привилегии.

Каждый работает на себя, однако, для гармоничной деятельности всей компании, должны быть сформированы договоренности между ее участниками. Тот же принцип действует с внешними участниками.

Государству в лице, например, налоговых органов необходимы платежи в бюджет, это обязанность компаний, которые ищут способы сократить расходы. Во всех указанных случаях смогут помочь принципы корпоративного управления.

Система корпоративного управления

Корпоративное управление предполагает своей основной задачей сведение интересов всех участников отношений (акционеров, учредителей, менеджеров, органов власти) воедино, то есть стремление добиться одного взгляда на бизнес, привести всех к компромиссу.

Достижение цели приводит к идеально слаженной работе компании, что на практике встречается редко. Однако для выполнения поставленной задачи хотя бы на половину предусмотрено наличие специальной системы корпоративного управления.

Наличие определенной системы осуществления корпоративного управления предполагает формирование организационной модели, защищающей и обеспечивающей интересы участников компании.

Также в нее входят принципы и механизмы, посредством которых реализуется основная управленческая идея. Структурированность и организованность позволяет принимать грамотные корпоративные решения и осуществлять надзор за процессом их исполнения.

Предполагается, что система управления должна в первую очередь опираться на общечеловеческие принципы: честность, публичность, ответственность, сотрудничество и взаимодействие участников друг с другом.

На эти основы должны опираться менеджеры, акционеры, участники общества, а в идеале даже органы власти, вступающие в отношения с предприятиями и корпорациями.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Цели и задачи корпоративного управления в бизнесе

Наличие системы корпоративного управления предполагает достижение ряда конкретно поставленных целей, непосредственно связанных с успехом ведения бизнеса.

Относят к ним следующее:

• повышение уровня получаемой прибыли компании;
• установление устойчивой системы развития предприятия;
• обеспечение соблюдения положений действующего законодательства в попытках организовать успешную работу предпринимателей;
• оценка и использование международных стандартов, в том числе при формировании порядка проведения корпоративного управления;
• распределение информации между участниками управленческой работы и обеспечения их взаимодействия.

Независимо от целей и форм проявления система управления предполагает установления полного взаимодействия всех участников предпринимательских отношений.

Все задачи должны быть согласованы так же, как и цели. Они призваны выступать стимулятором для участников отношений, чтобы те направляли все свои силы на соблюдение принципов корпоративного управления.

При этом нельзя точно сказать, как система сработает на сто процентов. То есть в каждой компании ее участники должны сами формировать стратегии и планы действий согласно характеру деятельности.

Это поможет повысить стоимость бизнеса, занять выигрышную позицию на рынке и удовлетворить интересы каждой стороны.

Принципы корпоративного управления

Чтобы сформировать грамотную и эффективную систему управления в корпорации, необходимо соблюсти принцип ее построения, пройти несколько этапов.

Условно к ним относят следующее:

• Разработка и принятие основных принципов деятельности компании. Они могут выражаться в планах, миссия и даже философии общества. Главное отразить направленность работы, положения, на которые она опирается.
• Установление целей предприятия. Это должно стать началом формирования мотивации для участников компаний, поскольку без стимула не будет реализован даже самый грамотный и продуманный план работы.
• Выбор структуры компании, системы ее организации. При этом все должно соответствовать поставленным целям.

Таким образом, система корпоративного управления предполагает решение проблем, формируемые в отдельные группы, согласно их предмету.

В первую очередь внимание уделяется положениям, отражающим, что конкретно должна сформировать компания, каким должен быть результат ее деятельности.

Первостепенно рассматриваются проблемы четырех важных блоков:

• прав акционеров;
• работы органов управления;
• социальной ответственности;
• обеспечения доступности информации о бизнесе.

Разрешение указанной группы проблем призвано создать устойчивую систему работы и дальнейшего развития компании, минимизировать конфликты. Кроме того, подобный подход предполагает управление корпоративными рисками, что немаловажно для продуктивности бизнеса.

В более широком варианте система управления рассматривается с включением в нее не только механизмов регулирования деятельности, но и ее участников, координации взаимоотношений между ними.

Понятие корпоративного управления настолько абстрактно в современном российском бизнесе, что все представления о нем, а также его структуре, формируется только с учетом складывающей практики.

Механизмы, методы реализации, информационное обеспечение и прочие моменты, — все это основа системы корпоративного управления. Отсутствие хотя бы одного элемента может нарушить весь порядок работы, особенно когда речь идет о крупных предприятиях.

Корпоративное управление — основные модели

Рассматриваемая система представляет собой сложную схему работы, которая должна основываться на определенных началах и принципах. При формировании плана в конкретном обществе нужно обращаться к таким средствам, как модели корпоративного управления.

Они формировались на протяжении долгого время во всех странах мира, а теперь выступают основой при определении системы координации деятельности в той или иной компании.

Подходы корпоративного управления

В теории изучение корпоративного управления принято осуществлять с узкой и широкой точки зрения. На этом основывается дальнейшее формирование его моделей.

Кроме того, корпоративное управление может быть самостоятельной отраслью знаний, определяющей системный или процессный подход к работе компаний.

Наличие нескольких моделей предполагает, что по каждому направлению имеется отдельный план действий.

Таким образом, рассматриваемое понятие дает возможность координировать работу предприятий и корпораций при различных ситуациях.

Системный (широкий) подход к корпоративному управлению

Системность, отражающаяся в моделях корпоративного управления, предполагает формирование поэтапного плана с отражением механизмов координации деятельности компании.

Они позволяют принимать решения, искать компромиссы для обеспечения интересов всех участников отношений и определять продуктивную стратегию дальнейшей работы.

То есть системность предусматривает установление механизмов, направленных сразу на несколько аспектов: достижение целей компании, интересы ее членов, взаимодействие с внешними субъектами отношений.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Процессный (узкий) подход к корпоративному управлению

Процессный подход предусматривает определение непосредственных практических действий, позволяющих не только в теории, но и на практике прийти к требуемому результату.

Это дает понятию корпоративного управления более узкий смысл. Здесь необходимо не только установить интересы участников обществ, но добиться их баланса.

Таким образом, модели корпоративного права сосредотачивают в себе широкий (системный) подход к данной работе и узкий (процессный), направленный на непосредственную реализацию плана.

Существует несколько моделей реализации корпоративного управления, которые хорошо проработаны на практике и уже получили свое закрепление.

Схемы координации деятельности компаний формировались по типу ведения бизнеса в различных зарубежных странах.

Из-за этого в современном предпринимательстве применяются определенные модели управленческой работы, реально направленные на удовлетворение интересов членов обществ и обеспечения взаимодействия всех участников рассматриваемого процесса.

Выделяется три основных модели, отличающиеся незначительными аспектами, характерными для определенного вида бизнеса:

• Японская;
• Германская;
• Англо-Американская.

Главные различия формируются за счет норм корпоративного права стран, а также деловой политики, не имеющей общего шаблона.

Корпоративное управление по Японской модели

Данная модель корпоративного управления имеет узкое применение, и фактически применяется только в Японии. Основным направлением этого варианта работы выступает перекрестный характер владения акциями.

При этом распределение ценных бумаг осуществляется между акционерами только крупных и средних секторов.

Предоставление акций мелким предпринимателям, частным инвесторам не практикуется, что может считаться недостатком данной модели.

Главная отличительная черта – активное участие банков в деятельности компаний. Кроме того, предприятия занимают на рынке пассивную позицию, не сосредотачиваясь на большом объеме акций.

Участие кредитных организаций настолько велико в этой ситуации, что каждая промышленная группа имеет конкретный банк, с которым постоянно сотрудничает.

Подобное взаимодействие предоставляет некоторые гарантии, но при этом весь контроль над денежным потоком также лежит на банках, что не совсем приемлемо для продуктивного ведении бизнеса. Компании ограничены в сводном обороте акций и денег.

Японская модель, несмотря на участие банков и их владение большинством акций компаний, предусматривает полную нацеленность на достижение поставленных результатов.

Основная форма доходов, получение которых – цель предприятий, это дивиденды. Именно в этой части бизнеса участие банков необходимо.

Японский бизнес отличается невысокой ликвидностью, которая наблюдается на протяжении длительного времени, соответственно, самым надежным и стабильным источником доходов являются кредитные организации. Именно этим объясняется такое активное участие банков в работе большинства японских предприятий и корпораций.

Преимущество Японской модели корпоративного управления

Преимуществом японской модели выступает незначительный уровень влияния на бизнес из вне. То есть редко можно встретить враждебное поглощение акций компании или всего предприятия.

Модель корпоративного управления выстроена так, что исключаются любые попытки рейдерства со стороны иных участников рыночных отношений. Во многом это также заслуга банков, защищающих свои активы.

Таким образом, японская модель корпоративного управления имеет хорошо выработанную систему, позволяющую добиваться поставленных целей.

Однако бизнес при этом не имеет активных показателей развития. Предприятия занимают пассивную позицию, получая определенный доход, при этом находясь под контролем банковских структур, оказывающих основную поддержку, как в материальном обеспечении бизнеса, так и в охранном.

Германская модель корпоративного управления

Германская или континентальная модель корпоративного управления представляет собой систему двухуровневой работы по координации и обеспечению деятельности предприятия.

Широкое применение модель нашла в Германии и Австрии, крупные корпорации этих стран используют данный метод на протяжении многих лет.

При этом по территориальному признаку континентальная схема управления распространилась и в других государствах, например, Норвегии, Нидерландах, Швейцарии.

Наличие сразу двух уровней корпоративного управления согласно представленной модели, предусматривает наличие в управленческих органах наблюдательного совета и собрания директоров.

Первый получает полномочия исполнительного характера, наблюдает за совершением поставленных задач участниками обществ, реализацией решений руководства.

Совет директоров же наделяется надзорными функциями. Они осуществляют контроль, как за работой всего предприятия, так и отдельных его структур, в том числе исполнительных.

Во главе корпорации всегда стоит собрание акционеров. Это важнейший принцип реализации германской модели управления. Более того, рассматриваемую систему отличает непосредственное участие всех сотрудников предприятий в корпоративном управлении.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Преимущество Германской модели корпоративного управления

Каждый заинтересован в обеспечении интересов друг друга и нацелен на результат. Для этого предусматриваются меры стимулирования. В качестве мотивации рассматривается включение некоторых сотрудников в наблюдательный совет компании.

Таким образом, континентальная модель корпоративного управления, получившая развитие в странах Европы, предусматривает четкую структуру предприятия, которая позволяет обеспечить интересы ее участников и добиться поставленных целей.

Компании работают самостоятельно, независимо от иных структур, как в случае с японской моделью, что расширяет их возможности.

Корпоративное управление по Англо-Американской модели

Главная отличительная черта данной модели корпоративного управления предполагает распыленность акционерного капитала.

Смысл в том, что компания сотрудничает с большим количеством миноритарных акционеров, а также мелких инвесторов, которые не зависят друг от друга, работают обособленно, но непосредственно взаимодействуют с менеджерами предприятия.

Исходя из подобного принципа работы, роль собрания акционеров невелико. Его существование формально. Управленческие функции полностью переданы менеджерам предприятия. Подобная система работы очень широко распространена в США, Великобритании и Канаде.

Несмотря на самостоятельность менеджеров компании, что признается целесообразной мерой с точки зрения англо-американской модели управления, обязательно наличие и надзорных органов, в роли которых выступает совет директоров.

Он необходим для контроля над работой предприятий, выполнением поставленных задач и исполнением решений. Менеджеры заняты практической работой, директорат занимается защитой интересов компании, обеспечением качества работы, соблюдением планов деятельности и так далее.

Характерными чертами англо-американской модели, согласно установленному порядку управления, являются следующие аспекты:

• одноуровневая система управления, наличие исполнительных (менеджеров, управленцев) и неисполнительных (лиц, не являющихся сотрудниками предприятия) членов общества;
• наличие независимых аутсайдеров, в руках которых сосредоточена часть управленческих функций.

Преимущество англо-американской модели корпоративного управления

В условиях рассматриваемой модели корпоративного управления бизнес отличается высоким уровнем ликвидности и предполагает большое количество сделок, предполагающих слияние или поглощений компаний.

Соответственно, участие банков минимальное. Акционеры самостоятельно организуют и контролируют оборот денег, что считается бесспорным преимуществом.

Таким образом, вариант англо-американской модели корпоративного управления считается самым подходящим для работы акционерных обществ и крупных корпораций.

Они наделены достаточным объемом полномочий, независимы от кредитных организаций и способны добиваться поставленных результатов работы без привлечения сторонних капиталов.

Корпоративное управление и его правовое регулирование

В России действует инсайдерская отечественная модель корпоративного управления. Длительное время система находится в стадии реформирования, а по факту существует с 2014 года.

На законодательном уровне были приняты положения, которые позволяют сформировать подходящую модель корпоративного управления. Были внесены поправки в федеральные законы об акционерных обществах и ООО.

Законодательная база России по вопросам корпоративного управления постоянно развивается. Данному вопросу уделяется много внимания, поскольку рассматриваемые системы положительно влияют на бизнес и его результативность.

Экспертами было выявлено несколько основных тенденций развития правового регулирования корпоративного управления в России:

• Усиление действия императивных норм.

Предусматривает односторонне-властное регулирование. Это тенденция характерна для публичных обществ, деятельность которых требует жесткого управления и запретов в определенных направлениях работы.

В случае непубличных обществ предполагается распространение диспозитивности, то есть мер дозволения, основанных на предоставлении прав, а не установлении строгих ограничений.

Изначально реформирование затронуло форму акционерных обществ, которые стали публичными и непубличными. Такая градация потребовала внесения изменений в части управления. Идея в том, чтобы максимально ограничить и подвергнуть контролю публичные общества, в том числе в рамках реализации корпоративного управления.

Таким образом, регулирующие их деятельность положения будут исходить только со стороны закона, внутренние документы не смогут изменить порядок управления. Ситуация с непубличными обществами прямо противоположна.

Они могут самостоятельно регулировать внутренние вопросы и порядок корпоративного управления, прибегая к нормам закона лишь в общих моментах. Корпорации, деятельность которых не предполагает привлечение крупных инвесторов и наличия больших объемов акций, могут рассчитывать на некоторую диспозитивность.

То есть чем крупнее и сложение система бизнеса, тем более жесткие меры его регулирования применяются. Таким образом, в России наблюдается распространение смешанной модели корпоративного управления, совмещающей в себе и самостоятельность компаний, и императивное регулирования со стороны органов власти.

Подобные меры предполагают некоторую свободу в процесс осуществления деятельности. Практика показывает, что самостоятельное определение структуры управленческих органов и формирование задач для их достижения, дает положительный результат, в том числе при получении прибыли и заключении сделок с контрагентами.

• Судебное правотворчество и применение практики судом при формировании моделей корпоративного управления.

Смысл в том, для регулирования рассматриваемых отношений применяются Постановления Пленумов ВС РФ и ВАС РФ. В этом проявляется особенность отечественной системы.

Судебная практика признается источником права, хоть по юридической силе находится практически на последнем месте.

Но поскольку суды рассматривают конкретные ситуации, связанные с управленческой деятельностью обществ, их акты выступают хорошей основой для формирования модели корпоративного управления.

• Повышение уровня ответственности управленцев обществ.

Речь идет о принимаемых ими решениях. Органы управления должны соблюдать требования при их вынесении. Все решения должны соответствовать закону, не нарушать прав и интересов других участников обществ, вписываться в рамки выбранной модели координации бизнеса.

В противном случае совет директоров, собрание акционеров, их члены могут быть привлечены к различным видам ответственность, вплоть до уголовной.

• Повышение значимости “мягкого права”.

Речь идет о локальном правотворчестве. В частности учитывается Кодекса корпоративного управления. Если подобная система работы предусмотрена, ту нужно опираться не только на федеральное и региональное законодательства.

Несмотря на то, что корпоративное управление необязательно для корпораций и акционерных обществ, при его внедрении нужно учитывать все аспекты реализации такового.

Именно с этим и помогают локальные акты. Они непосредственно затрагивают вопросы правильного корпоративного управления, опираясь на принятые законы и поправки к ним.

В последнее время в России уделялось много внимания вопросу корпоративного управления, что положительно сказывается на показателях работы акционерных обществ.

Кодекс корпоративного управления

Отдельно внимание следует уделить такому локальному акту, как Кодекс корпоративного управления, который представляет собой рекомендательный акт, используемый в рассматриваемой сфере с 2014 года.

Он был принят Банком России в целях регулирования деятельности обществ, ценные бумаги которых допущены организованным торгам.

Наличие такого локального акта позволяет повысить привлекательность акционерных компаний для инвесторов, поскольку предполагает продуманные и соответствующие закону рекомендации корпоративного управления.

Таким образом, корпоративное управление, в том числе в российских компаниях, предполагает наличие определенной системы и модели работы, которые определяются принципами организации исполнительных органов и взаимодействия участников общества, в том числе с внешними субъектами.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Автор: Марина Шмелева

Источник: материалы сайта shmeleva-partners.ru