Все несут ответственность за качество, но высшее руководство обязано создать рабочую среду, в которой оно может быть реализовано. (Эдвардс Деминг)
Стратегия управления бизнес-процессами:управление качеством (Стратегия )
Существует два подхода к совершенствованию
бизнес-процессов, которые взаимодополняют друг друга — после-довательный
(эволюционный) и радикальный (революционный). К первому подходу относится
концепция последо-вательных улучшений Э. Деминга, которая легла в основу
Всеобщего управления качеством (TQM). Ярким примером второго подхода
является реинжиниринг бизнес-процессов М. Хаммера. Анализу этих подходов к
совер-шенствованию бизнес-процессов и посвящены две следующие статьи.
Современная концепция управления качеством проистекает из
индивидуального контроля качества, действовавшего на производстве вплоть
до конца девятнадцатого века. При таком контроле один работник или
небольшая группа несли ответственность за изготовление всего изделия. В
начале двадцатого века развитие промышленного производства и углубление
внутрипроизводственного разделения труда привело к появлению цехового
контроля качества. Для него характерно распределение функций и
ответственности за качество как между отдельными рабочими, так и цеховым
руководителем или мастером. Заложенные Ф. Тейлором принципы научного
менеджмента легли к основу разработки критериев качества или «допусков»,
благодаря которым всю продукцию можно было поделить на годную и
дефектную.
В начале сороковых годов нашего столетия развитие массового
производства, рост промышленных предприятий и увеличение объемов
выпускаемой продукции привели к выделению качества в самостоятельный вид
профессиональной деятельности, что положило начало приемочного контроля
качества. На промышленных предприятиях стали создаваться самостоятельные
службы технического контроля, начальник которых обычно подчинялся
непосредственно руководителю предприятия.
Постановка проблемы качества
производственных процессов привела к новой организации работ по проверке
качества, получившего название «статистический контроль качества».
Наиболее существенной характеристикой статистического контроля качества
явился переход от сплошного контроля качества к выборочному, при котором в
процессе производства систематически отбираются в соответствие с заранее
составленным планом контрольные данные для их обработки методом
математической статистики.
Новый этап эволюции систем управления
качеством в конце пятидесятых — начале шестидесятых годов был связан с
принципиальным изменением отношения к проблеме качества со стороны
руководителей промышленных предприятий. Вместо обнаружения дефектов
продукции была поставлена задача их предупреждения. В 1963 г. А.
Фейгенбаум выпустил книгу «Комплексное управление качеством», в которой он
описал всю систему предпринимаемых мер на достижения заданного уровня
качества продукции. Так появилась концепция, упоминаемая в большинстве
русскоязычных источников как Всеобщее управление качеством.
В
восьмидесятых годах нашего столетия предприятия начали понимать, что
единственным средством выживания в бизнесе становится уделение
максимального внимания качеству. На многих рынках качество уже стало
предметом конкуренции. И это относится не только к качеству продукта или
услуги, но и к доставке, послепродажному обслуживанию и другим областям
деятельности компании. В конце восьмидесятых годов появилась новая
методология обеспечение качества продукции на основе международных
стандартов ISO серии 9000. Данная методология заложила единые стандарты
построения систем управления качеством на различных предприятиях.
Последняя версия этих стандартов — ISO 9000:2000 — опубликована в этом
году. Мы не будем подробно рассматривать основные положения стандартов
серии ISO 9000, поскольку это выходит за рамки данного цикла. Читатель,
интересующийся данной тематикой, может обратиться к специальной
литературе, например, [1].
Качество бизнес-процессов
Огромное влияние на современную теорию и практику обеспечения
качества оказали работы таких специалистов как У. Шухарт, Э. Деминг, Дж.
Джуран, Ф. Кросби, А. Фейгенбаум, К. Исикава, Г. Тагути. В основе
современных теории управления качеством лежит идея о том, что качество
продукта (услуги) не может быть достигнуто без обеспечения качества
бизнес-процесса, производящего данный продукт.
Качество продукта
представляет собой его свойство (способность) удовлетворить потребности и
ожидания конкретного потребителя [2]. Но на самом деле понятие «качество»
может относиться не только к продукту. Согласно международному стандарту
ISO 8420 (Управление качеством и обеспечение качества. Словарь.) под
объектом качества понимают:
· деятельность или процесс;
·
продукция (результат деятельности или процессов), которая, в свою очередь,
может быть материальной (вещи, товары, изделия и т.п.), или нематериальной
(информация, понятия и др.), или комбинацией из них;
· организация,
система или отдельное лицо;
· любая комбинация из них.
Таким
образом, источник некачественной продукции в современном понимании
качества может заключаться не в плохом оборудовании, непригодном сырье или
низкоквалифицированных работниках, а в низком качестве бизнес-процессов. С
другой стороны, требуемый уровень качества бизнес-процесса невозможно
достигнуть без обеспечения соответствующего качества входов (сырье,
информация, и т.п.) и всех этапов выполнения (работники, оборудование,
организация работ и система управления, и т.п.) бизнес-процесса. Лишь
комплексное управление всеми этими факторами в контексте бизнес-процесса
может обеспечить требуемый уровень качества на выходе процесса.
С точки
зрения управления бизнес-процессами качество является одним из параметров
бизнес-процесса, и улучшение этого параметра может улучшить весь процесс.
Поэтому подходы к управлению качеством тесно переплетаются с подходами
совершенствования бизнес-процессов. Особенно четко это продемонстрировал
Э. Деминг, разработавший четырнадцать принципов управления, соблюдение
которых приводит к последовательному совершенствованию бизнес-процессов
предприятия, и, как следствие, обеспечивает качество продукции и
конкурентоспособность предприятия на рынке. Вот лишь некоторые наиболее
важные из них [3]:
· Сделать постоянной целью предприятия улучшение
качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.
· Принять новую
философию, состоящую в абсолютной недопустимости несоответствий. ·
Исключить зависимость от массового контроля качества (в пользу
статистических методов контроля).
· Улучшать каждый процесс (а не
только производственные и технологические процессы).
· Разрушать
барьеры между отделами.
· Поощрять образование и
самосовершенствование.
· Четко устанавливать обязательства руководства
высшего звена в области качества.
Методы контроля
качества
В современных условиях качество как параметр
существующих бизнес-процессов является одним из важнейших конкурентных
преимуществ, а следовательно, критерием постоянного совершенствования этих
бизнес-процессов. Важнейшим инструментом мониторинга этого параметра
являются методы статистического контроля.
Проведение статистического
контроля качества основано на исследовании и анализе статистических данных
по параметрам технологических операций, на основе которых делается
вероятностно достоверный вывод о соответствии (несоответствии)
контролируемых параметров [4]. Целью контроля является определение
присутствия в выходных параметрах процесса неслучайных причин отклонений.
Основные источники неслучайных отклонений, как правило, можно определить и
ликвидировать. Это — износ инструментов, требующее наладки оборудование,
дефектные материалы, несоблюдение технологических норм и процедур.
При
контроле процесса используются такие статистические показатели, как
среднее значение и диапазон отклонений, которые показывают определенное
значение отклонений: т.е. существуют ли отклонения в среднем значении, и
диапазон отклонений. Отклонения в статистических показателях пробных
образцов описываются как произвольное отклонение параметров и подчиняются
законам нормального распределения.
Нормальное распределение помогает
оценить адекватность работы процесса. Если выход содержит только случайные
отклонения, можно сделать вывод, что процесс стабилен (т.е. под
контролем). Однако, если заметны неслучайные отклонения, то процесс
считается нестабильным (т.е. вне контроля).
Помимо управления качеством
бизнес-процессов на предприятиях продолжают использоваться традиционные
средства обеспечения качества продукции. Так, на этапах разработки и
изготовления проверяется качество продукции с использованием методов
ускоренных испытаний на срок службы. В изделиях оценивается их надежность,
которая меняет свои параметры в зависимости от окружающей среды. При
прогнозировании надежности используют методы анализа эффектов режима
отказа, анализа дерева дефектов и другие инструменты. Определение
надежности с помощью ускоренных испытаний на срок службы позволяет
проверять изделие на воздействие различных сред и проводить анализ на
продолжительность гарантийного срока службы изделия.
На этапе
эксплуатации проявляются основные параметры качества продукции, по которым
можно судить об организации уровня качества продукции на предприятии.
Критериями оценки качества продукции на этапе послепродажного обслуживания
являются:
· гарантийный срок, по которому судят об уровне
управления качеством на производстве;
· количество отказов в период
гарантийного срока; · уровень предоставляемых услуг (контрольные проверки
качества и надежности изделия, договоры об обслуживании и др.);
·
среднее время выявления отказа;
· среднее время устранения отказа;
·
удовлетворенность клиентов уровнем своевременности и точности в
обслуживании.
Модели оценки качества
Существует
несколько признанных наград в области качества, которые являются настолько
престижными, что компании в стремлении получить их уделяют их критериям не
меньше внимания, чем требованиям стандартов ISO. Отметим наиболее
известные из них [3].
1. Награда Европейского форума качества —
European Quality Award (EQA) В основе модели оценки EQA лежит оценка
систему управления организации, которая позволяет ясно различить ее
сильные и слабые стороны. Критериями являются вопросы-тесты в следующих
областях:
1. лидерство — 10 % оценки;
2. управление персоналом — 9 %
;
3. политика и стратегии — 8 %;
4. ресурсы — 9 %;
5. процессы —
14 %;
6. удовлетворение запросов людей — 9 %;
7. удовлетворение
потребностей — 20 %;
8. воздействие на общество — 6 %;
9. результаты
— 15 %.
Девять элементов, используемых для оценки экспертов, относятся
к критериям, которые отражают рост уровня качества в организации. Для
удобства их делят на средства (1-5) и результаты (6-9).
2. Приз
Деминга — The Deming Application Prize
Приз Эдварда Деминга является
высоко котирующейся наградой японского правительства, присуждаемой за
успешную деятельность в области качества. Приз ежегодно присуждается
производству, которое отвечает его стандартам. Главное внимание при оценке
уделяется статистическому контролю качества, что сужает диапазон этой
награды по сравнению с премией Болдриджа, которая больше фокусируется на
удовлетворении запросов потребителя. Компании, которые завоевывают приз
Деминга, обычно имеют программы качества, которые тщательно детализированы
и широко распространены по всей организации.
Оценочная модель критериев
Деминга включает десять компонентов:
1. Политика
2. Организация и ее
управление
3. Образование и его распространение
4. Управление
качеством
5. Анализ
6. Стандартизация
7. Контроль
8. Гарантия
качества
9. Результаты
10. Планирование (будущие планы)
3.
Премия Болдриджа — Malcolm Baldrige National Quality Award (МВА)
Цель
соревнования за эту награду — стимулировать усилия по улучшению качества,
отметить достижения компаний США в области качества и публиковать наиболее
успешные программы. Ежегодно правительством США присуждается не более двух
премий по каждой из 3 категорий: крупное производство, крупная компания из
сферы услуг, малый бизнес (500 сотрудников и менее).
Участники
оцениваются в семи главных сферах [5]:
1. лидерство — 100 баллов
2.
информация и анализ — 70 баллов
3. стратегическое планирование — 60
баллов
4. использование ресурсов — 150 баллов
5. гарантии качества —
140 баллов
6. результирующее качество — 180 баллов
7. удовлетворение
потребителей — 300 баллов
Множество компаний в США используют
критерии Малколма Болдриджа для построения собственных систем качества.
Например, компания Моторола (Чикаго, Иллинойс) разработала собственные
стандарты качества — Motorola Corporate Quality System Review (QSR) [6], в
которых были учтены критерии ISO 9001:1994, критерии премии Болдриджа,
концепции 6SIGMA и 5NINES, TL9000 (стандарты качества в области
телекоммуникаций) и несколько других стандартов. В настоящее время
специалисты этой компании, проводя аудит систем качества в соответствии с
критериями QSR, обеспечивают удовлетворение требований всех
вышеперечисленных стандартов.
Андрей КЛЕНИН mailto:a_klenin@euro.ru
группа
компаний «Букет»
Также на сайте:
Управление качеством в процессах разработки программного обеспечения
Развитие университетского комплекса с позиций менеджмента качества
Владислав Александрович Андрюшин
Эксперт по предмету «Менеджмент»
Задать вопрос автору статьи
Определение 1
Бизнес-процесс — это совокупность последовательных взаимосвязанных операций, выполняемых с целью создания потребительской ценности путем трансформации ресурсов в продукцию для удовлетворения потребностей клиентов.
Характеристика бизнес-процессов организации
Основу современной экономики составляет бизнес, т. е. целенаправленная деятельность по извлечению прибыли в результате производства и реализации продукции. Бизнесом занимаются коммерческие организации, функционирование которых состоит из множества бизнес-процессов. Ими называют совокупности последовательных взаимосвязанных операций, которые способствуют трансформации ресурсов в продукцию, чье потребление способно удовлетворить потребности клиентов.
Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽
Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online
Все множество бизнес-процессов обычно подразделяют на три крупные группы:
- Основные процессы (планирование, разработка, закупки, организация, производство, реализация, логистика, сервисное обслуживание, маркетинг).
- Обслуживающие процессы (документирование, связь, транспорт, информационное обслуживание, работа с персоналом, топливно-энергетическое снабжение, ремонт, монтаж и наладка оборудования и т.д.).
- Процессы контроля конкурентоспособности и качества производственных процессов, изготавливаемых товаров, процессов исполнения трудовых функций и обязанностей персоналом.
Обеспечение требований к уровню качества бизнес-процессов является одним из условий эффективного и скоординированного управления качеством товаров. Управляя качеством бизнес-процессов, нужно соблюдать все современные управленческие и организационные принципы.
Принципы управления качеством бизнес-процессов организации
Основные управленческие и организационные принципы управления качеством бизнес-процессов организации представлены следующими положениями:
«Управление качеством бизнес-процессов организации» 👇
- целеполагание;
- планирование;
- организация;
- контроль, анализ и улучшение;
- учет и документирование.
Управление качеством бизнес-процессов в соответствии с принципом целеполагания нацелено, прежде всего, на максимальное удовлетворение известных или предполагаемых запросов потребителей. При этом в обязательном порядке нужно обеспечить соблюдение законодательных и иных нормативных требований.
Определяющие цели нужно устанавливать относительно всех условий качества. Рекомендуется уточнять и детализировать цели по уровням – для организации в целом и для ее структурных подразделений.
Для того чтобы достичь определенных целей по обеспечению качества бизнес-процессов, нужно осуществлять планирование мероприятий. Рекомендуют разрабатывать, с одной стороны, краткосрочные планы (в отношении структурных подразделений и должностных лиц организации), с другой стороны, долгосрочные планы (для организации в целом). Сущность планирования заключается в утверждении решений, принятых по выделению необходимых ресурсов и финансов, установлению сроков реализации и ответственности должностных лиц или структурных подразделений организации за их выполнение.
На высшее руководство возложены обязанности по организации процесса совершенствования управления с целью обеспечения требуемого уровня качества бизнес-процессов. Основой для этого выступает постоянное проведение анализа ситуации с качеством. Руководители устанавливают единство цели и управления организацией.
Высшее руководство, управляя качеством бизнес-процессов, должно обеспечивать контроль за исполнением обязательств, связанных с созданием, внедрением и постоянным корректированием системы менеджмента качеством на основе учета требований потребителей к продукции. Организация процесса управления качеством бизнес-процессов подразумевает выполнение следующих функций:
- доведение до менеджеров основных показателей качества;
- организация контроля выпускаемой продукции;
- разработка стратегии повышения конкурентоспособности продукции;
- разработка мероприятий по повышению качества;
- проведение анализа, мониторинга и выявления тенденций роста качества товаров;
- обеспечение качественными сырьевыми и материально-техническими ресурсами.
Таким образом, происходит объединение всей управленческой деятельности по обеспечению качества бизнес-процессов.
Работа по улучшению качества бизнес-процессов, а также товара, персонала, ресурсов, управления должна базироваться на основе результатов контроля и анализа. Благодаря им появляется возможность для устранения причин выявленных несоответствий требованиям к качеству, а также для устранения отклонений от заданных требований. Следовательно, принимаются управленческие решения, направленные на осуществление улучшения бизнес-процессов (в том числе, в качественном плане).
Еще организации нужно наладить учет, регистрацию и хранение документированных данных о качестве бизнес-процессов, товара, ресурсов, персонала, финансов. Тем самым, процессы разработки и принятия управленческих решений будет обеспечен фактическими данными. А эти решения, в свою очередь, обуславливают достижение целей и результатов хозяйственной деятельности.
Напоследок отметим, что для обеспечения эффективного управления качеством бизнес-процессов организации, в первую очередь, нужно тщательно распределить полномочии и ответственность между работниками, а чтобы обеспечить систематическое управление, необходимо установить и определить ключевые бизнес-процессы.
Таким образом, большинство организаций в настоящее время занято решением задачи по обеспечению эффективного управления качеством бизнес-процессов. Оно предполагает соблюдение ряда требований, что в конечном итоге должно привести организацию к увеличению прибыли и доли, занимаемой на рынке.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
#статьи
- 12 июл 2022
-
0
Большой гайд по управлению бизнес-процессами: главное, что должен знать каждый менеджер
Рассказываем, зачем нужно управлять бизнес-процессами. Подробно разбираем, как провести их моделирование, анализ, оптимизацию и автоматизацию.
Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media
Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.
Дипломированный специалист по автоматизации бизнес-процессов. Девять лет опыта в бизнесе и консалтинге. Смоделировал более тысячи процессов для торговых и промышленных предприятий. Основатель OkoCRM.
Фото: личный архив Александра Завьялова
Многие думают, что бизнес-процессы — это что-то из мира крупных корпораций. На самом деле они есть в каждой компании, у ИП и даже у самозанятых. Нужно грамотно управлять этими процессами, чтобы не потерять деньги и не прогореть.
Мы в OkoCRM каждый день разбираемся в чужих компаниях и разбиваем их работу на простые и понятные алгоритмы. Подготовили для Skillbox Media гайд, в котором рассказываем о базовых терминах и идеях, касающихся бизнес-процессов.
- Что такое бизнес-процессы и на какие виды их делят
- Зачем управлять ими и как это делать
- Как моделировать бизнес-процессы и для чего
- Для чего анализируют бизнес-процессы и как это делать — изучаем основные методы
- Зачем нужна оптимизация бизнес-процессов и как её проводят
- Что такое автоматизация бизнес-процессов и какие сервисы для этого есть
Бизнес-процесс — это алгоритм, любые действия, которые повторяются раз за разом. Например:
- На почту приходит заявка от клиента, и менеджер идёт по скрипту: звонит, согласовывает условия оплаты, доставку, другие детали.
- Поставщик еженедельно привозит в магазин партию мороженого.
- Перед тем как отправить договор клиенту, текст согласовывают у юриста.
Всё это бизнес-процессы.
Примечание
Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Абсолютно любые.
Обычно бизнес-процесс визуализируют в виде блок-схемы. Ниже подробно расскажем про визуализацию и моделирование, а сейчас покажем, как это выглядит в общих чертах.
Допустим, один из бизнес-процессов в интернет-магазине игрушек — обработка заказа. В общем виде он выглядит так:
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media
Чтобы получить полный алгоритм процесса, описывают все возможные варианты действий в случае, если что-то идёт не по плану. Например, решают, что делать, если клиент заказал игрушку, а её нет на складе.
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media
В профессиональной литературе бизнес-процессы делят на пять-шесть категорий. Чтобы не усложнять, мы выделяем четыре: основные процессы, вспомогательные процессы, управленческие процессы и процессы развития.
- Основные процессы — процессы, ради которых начинали бизнес и которые приносят прибыль. Это, например, производство, оказание услуг, продажа товаров.
- Вспомогательные процессы помогают поддерживать основные процессы, но напрямую денег не приносят. Это, например, обслуживание конвейера на фабрике, ведение бухучёта, работа юристов.
- Процессы развития нужны для совершенствования и оптимизации основных процессов. Например, для разработки нового рецепта или автоматизации производства.
- Управленческие процессы — операции по управлению остальными процессами. С их помощью ничего не производят, но без них ничего не работает. К ним относятся, например, составление плана продаж, подготовка квартальных отчётов, обсуждение и принятие решений.
В первую очередь нужно разобраться в основных процессах — без них компания не сможет получать доход. Остальные процессы тоже важны, но какое-то время бизнес без них справится. Скорее всего, они будут работать сами по себе, без отладки. С основными так не выйдет.
Если основные процессы отлажены плохо, клиент будет недоволен. Допустим, ИП производит кухни на заказ. Один из основных процессов — поставка итальянских столешниц из бука. Предприниматель обещает монтаж через месяц после предоплаты, но поставщики подводят — столешницы приезжают через три месяца. Сроки сорваны, клиент ругается. Причина — плохая отладка основного бизнес-процесса.
Основные бизнес-процессы — от организации поставок до продажи продукта — создают ценности для потребителя.
В каждой компании свои бизнес-процессы. Нет единого шаблона, каждый бизнес индивидуален. В своей практике мы разобрали на молекулы тысячи разных процессов, но пока не встречали одинаковых. Даже у прямых конкурентов внутренняя кухня различается.
Допустим, по соседству работают две ремонтные мастерские — «Мотор» и «Инжектор». Обе ведут предварительную запись клиентов. Сотрудники «Мотора» обрабатывают заявки по телефону и записывают данные о клиентах в общий журнал.
А на ремонт в «Инжекторе» можно записаться через сайт, в мессенджерах или соцсетях — выбрав время и мастера. Кроме того, в «Инжекторе» есть CRM, которая по SMS напоминает клиентам, в какой день и на какое время они записаны. Да, у обеих мастерских одинаковый набор и качество услуг, но процесс записи у «Инжектора» отлажен лучше.
По своей сути бизнес-процесс — это инструкция: кто, что, когда, где и как должен сделать. Если инструкции нет, задачу могут понять не так или забыть о ней.
Чтобы в компании всё работало по плану, а бизнес не терял деньги, процессами нужно управлять. Вот три главных результата, которые это даст.
Систематизация и отладка работы. Если бизнес запущен, процессы уже существуют сами по себе. Управление помогает собрать их в единый механизм и заставить работать на стратегическую цель.
Каждый процесс нужно настроить так, чтобы он давал частный результат и одновременно повышал эффективность всего бизнеса. Например, основной процесс ресторана — готовка. Частный результат — еда для посетителей, этот результат генерирует выручку. Если блюда будут вкусными и их будут готовить за десять минут, покупатели останутся довольны. Оставят хороший отзыв, расскажут знакомым и придут снова. Популярность ресторана вырастет, как и доходы. Так, производя частный результат, компания работает на стратегическую цель.
Визуализация. Видно, кто какие задачи выполняет, где и с помощью чего. Это помогает найти уязвимости бизнеса, избавиться от дублирующих операций и понять, какие процессы можно оптимизировать.
Стандартизация. Если на каждый процесс в компании есть инструкция, сотрудники быстрее решают задачи, а новичкам проще освоиться. Пример такой инструкции — скрипт, по которому продавец работает с клиентом. Другой пример — алгоритм на случай, если заканчивается запас товара на складе.
Управление бизнес-процессами — тоже процесс. Есть разные подходы. Мы в OkoCRM используем подход DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Подход предполагает пять этапов управления:
- Define — определение. Выделяем и подробно описываем бизнес-процессы компании. Уточняем, кто участвует, какие документы нужны, какие используются ресурсы.
- Measure — измерение. Определяем метрики: сколько стоит процесс, сколько он длится, сколько людей участвует, сколько раз в квартал или в год он повторяется.
- Analyze — анализ. Смотрим на показатели эффективности и изучаем процесс: что можно улучшить, ускорить, оптимизировать.
- Improve — совершенствование. Модифицируем процессы и внедряем их в работу.
- Control — контроль. Снова снимаем метрики, смотрим результаты, делаем выводы. Если что-то пошло не так — повторяем все циклы DMAIC заново.
В следующих разделах подробнее поговорим о моделировании бизнес-процессов, их анализе и оптимизации.
Перед тем как улучшать бизнес-процессы, нужно описать, как они уже проходят в компании. Если процессы не охарактеризованы, то непонятно, из каких шагов они состоят и с какой стороны к ним подступиться. Метод, которым пользуются, чтобы охарактеризовать и визуализировать их, называют моделированием.
Моделирование бизнес-процессов — это описание существующих в компании процессов и документирование уже существующих требований к ним. Простыми словами: менеджеры разбираются и описывают, кто, что и как делает. Каждую операцию изучают и разбивают на этапы. Затем изображают всё это схематично.
С итоговой моделью бизнес-процесса можно работать дальше. Двигать элементы так, чтобы менять продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Это называется оптимизацией бизнес-процесса, подробнее о ней мы говорим ниже.
Есть три основных подхода в моделировании: функциональный, процессный и ментальный. Каждый подход предполагает, что нужно визуализировать процессы, рисовать схемы.
Функциональный подход. При этом подходе описывают результаты, которые нужно получить, и ресурсы, которые при этом будут задействованы. Без учёта какой-либо последовательности действий.
У модели есть точки входа и выхода: то, что имеем на старте, и то, что хотим получить. Внутри — промежуточные результаты, ресурсы для выполнения и факторы, которые влияют на процесс.
Задача подхода — понять, какие факторы учесть и какие ресурсы задействовать, чтобы процесс состоялся. А подробные действия внутри процесса — предмет дальнейшего моделирования.
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media
Процессный подход. Для неподготовленного управленца это самый понятный подход. Его используют, когда уже определены границы процесса — начало и конец события.
При процессном подходе описывают не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения результата. Процесс можно детализировать сколько угодно — вплоть до отдельных операций для каждого сотрудника. Получается блок-схема.
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media
Ментальный подход. При нём на процесс смотрят не как на последовательность результатов или действий, а как на набор связанных друг с другом понятий.
Вот пример ментальной карты процесса снабжения:
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media
На карте собирают понятия, которые внутри процесса связаны между собой. Но по этапам их не распределяют.
Такой подход помогает структурировать информацию о процессе и собрать идеи. Затем, с помощью функционального и процессного подходов, эти идеи прорабатывают детально.
Кто и как моделирует бизнес-процессы. В небольших компаниях лучше, чтобы процессы моделировал собственник: он знает свой бизнес и сможет подробно всё описать. В среднем и крупном бизнесе так не получится — процессов много, и они масштабные. Руководителю известно не всё. В этом случае моделированием занимается экспертная группа. В неё входят бизнес-аналитики и специалисты, которые принимают участие в моделируемых процессах.
Чаще всего бизнес-процессы моделируют графически, в виде карт. Иногда — описывают текстом: составляют пошаговую инструкцию с уточнениями, кто и что делает. Также можно использовать таблицы: в строках описывать действия, а в столбцах — исполнителей и этапы.
На мой взгляд, самый удобный и наглядный способ — нарисовать. Новичкам я рекомендую взять обычный графический редактор — например, Microsoft Paint или Adobe Photoshop. В нём можно самостоятельно нарисовать интуитивно понятную схему бизнес-процессов.
Анализ бизнес-процессов — это изучение их текущего состояния. Анализ проводят, чтобы искать слабые стороны процессов, избавляться от них и так делать бизнес эффективнее.
Анализ показывает, улучшаются ли результаты бизнес-процессов. Например, при нём могут сравнить, что было полгода назад и что происходит сейчас. Потом ищут решения, как сделать процессы эффективнее.
Это сложнее, чем моделировать процессы, поэтому анализ обычно доверяют бизнес-аналитикам. Подробно о бизнес-аналитике — в этой статье Skillbox Media.
Какие есть методы анализа бизнес-процессов? Все существующие методы делят на количественные и качественные. Количественные — это оценка числовых показателей, качественные — всё остальное.
Качественные методы предполагают, что аналитик изучает графические схемы процессов и отзывы исполнителей. Аналитик опрашивает сотрудников, составляет матрицу проблем и изучает алгоритмы. Он пытается понять, где исполнители «спотыкаются» и как можно повысить эффективность.
Вот некоторые качественные методы:
- SWOT-анализ;
- анализ проблем процесса;
- ранжирование процессов.
В этой статье мы не будем разбирать их подробно.
Результат анализа — отчёт, в котором описаны проблемные зоны и даны рекомендации, что и где улучшить.
Количественные методы предполагают, что аналитик собирает данные — например, финансовые показатели, временные затраты или объём брака — и подробно изучает их. Затем он сравнивает их с плановыми показателями и делает выводы: какие показатели соответствуют норме, а где процессы можно улучшить.
Обычно используют такие методы:
- имитационное моделирование процесса;
- АВС-анализ;
- анализ показателей эффективности процесса.
Результат — отчёт с прогнозом того, какие показатели можно получить, и рекомендациями, как это сделать.
Изображение: предоставлено Александром Завьяловым
Кому доверить анализ — сотрудникам или аналитикам? Как говорилось выше, анализировать бизнес-процессы сложнее, чем моделировать. Большинству сотрудников не хватит компетенций, чтобы грамотно проанализировать процессы и сделать правильные выводы. Чтобы получить толковые рекомендации, нужен экспертный взгляд со стороны. Для этого обращаются к бизнес-аналитикам.
Если для бизнес-анализа нет бюджета — можно анализировать процессы самостоятельно. Это лучше, чем ничего.
Как провести анализ бизнес-процессов самостоятельно? Для этого есть правило четырёх действий. Чтобы выполнить любую задачу, сотрудник:
- воспринимает информацию;
- принимает решение;
- совершает действие;
- контролирует результат.
На любую задачу бизнес-процесса нужно посмотреть через призму этих четырёх действий. Это покажет, какова ценность каждой задачи, нужно ли оптимизировать задачу и можно ли убрать её совсем.
Разберём на примере. Компания продаёт оборудование. Одна из задач менеджера после получения заявки от клиента — проверить наличие товара на складе. Ему нужно собрать и обработать информацию.
Менеджер не принимает решений, и контролировать результат ему также не нужно. Получается, что это линейное действие, которое можно автоматизировать с помощью системы учёта.
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media
Таким образом, задачу «Проверить наличие товара на складе» можно убрать из алгоритма и так высвободить несколько минут рабочего времени.
Да, это поверхностный анализ, а руководитель может ошибиться в выводах. Но это лучше, чем ничего.
Оптимизация бизнес-процессов — любое их изменение, которое даёт положительный результат. Например, упрощение или ускорение работ, повышение производительности сотрудников, снижение затрат. Если в алгоритме было 11 действий, а стало 8, сотрудник тратит на них меньше времени. Значит, процесс оптимизирован.
Моделирование и описание бизнес-процессов — это тоже оптимизация. Если раньше не было понятных алгоритмов и инструкций, а теперь они есть, — процесс улучшен.
Иногда к оптимизации бизнес-процессов относят сокращение сотрудников. Это не совсем верно. Устранение исполнителей из процессов может быть мерой оптимизации, но важно обращать внимание на последствия. Например, если удалось сократить объём задач и при этом нагрузка на исполнителей уменьшилась, сокращение персонала допустимо. В противном случае сокращение увеличит нагрузку на сотрудников — и качество процессов пострадает.
Как понять, что процессы пора оптимизировать? В идеале оптимизацию бизнес-процессов проводят по результатам их анализа. Проанализировали процессы → получили рекомендации → начали оптимизировать.
Но в большинстве случаев все проблемы лежат на поверхности — о них известно и без анализа. Если сотрудники спотыкаются на каждой операции, а в процессах бардак — нужна оптимизация.
Вот шесть причин провести оптимизацию бизнес-процессов:
- Штат растёт, а результаты падают.
- Время на выполнение привычных операций заметно выросло.
- Рутинные операции отнимают у сотрудников треть рабочего времени или больше.
- Нет контроля — непонятно, как отслеживать выполнение и результат процесса.
- Растёт количество отрицательных отзывов от клиентов.
- Нет показателей эффективности — непонятно, как оценивать работу менеджеров.
Как оптимизировать бизнес-процессы? Оптимизация — один из этапов работы с бизнес-процессами. Когда схемы ещё не составлены, а анализ не проведён, то и оптимизировать нечего. Поэтому я бы рекомендовал начинать с моделирования — описания процессов «как есть» и анализа узких мест. Когда видны все проблемы — можно переходить к оптимизации.
Лучше действовать в такой последовательности:
- На основе анализа нарисовать карту идеального процесса — как всё должно работать. При этом важно моделировать процессы с оглядкой на свои ресурсы. Превратить бизнес в ракету не выйдет, если бюджет позволяет внедрить только Trello и телефонию.
- Составить перечень изменений — какие поправки нужно внести в процессы, чтобы получить желаемый результат.
- Составить график изменений. Чтобы ничего не сломалось, лучше не внедрять всё и сразу. Правильнее оптимизировать короткими итерациями и сразу анализировать, что меняется и как на это реагируют сотрудники.
- Приступить к оптимизации. Эффективность оптимизации лучше оценивать по количественным показателям: выручке, срокам, количеству сделок.
Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации: внедрить программы, которые заберут часть задач на себя.
Автоматизация — частный случай оптимизации и улучшения процессов. Она помогает бизнесу экономить время на рутинных операциях. Алгоритмы берут на себя повторяющиеся задачи, а сотрудники уделяют время более важным делам.
Например, можно фиксировать заявки и вести бухгалтерию в тетради, а прибыль и налоги считать на калькуляторе. А можно подключить CRM и онлайн-систему бухучёта. Тогда программы будут сами обрабатывать заявки, подтягивать данные по оплате, отправлять письма клиентам и составлять отчёты в налоговую. Это и есть автоматизация: замена ручного труда работой алгоритмов.
Автоматизировать можно почти любой бизнес-процесс. Чаще всего роботам доверяют типовые операции:
- обработку сделок;
- SMS- и email-рассылки;
- документооборот;
- бухгалтерский и складской учёт;
- проведение платежей.
Мой совет — начинать автоматизацию именно с них. На каждый типовой процесс есть готовые облачные решения, которые можно внедрять своими силами или силами небольшой команды интеграторов. Это удобно для небольших компаний.
Более сложные операции — вроде процессов управления производством, качеством продукции и персоналом — тоже можно автоматизировать. Но это больше подходит для среднего и крупного бизнеса. Потребуются сложные системы, штат разработчиков и серьёзный бюджет.
Кто такие интеграторы? Это группа экспертов, которая берёт на себя внедрение сервиса и отладку процессов. Типовые решения можно настроить и самим, но это долго и сложно. Эффективнее позвать специалистов.
Обычно это происходит так:
- Выбирают сервис для автоматизации. Например, CRM или ECM.
- Сервис присылает внешнюю команду для внедрения. Обычно сервисы работают с несколькими компаниями-интеграторами и предлагают их услуги на выбор. Условия и стоимость у разных интеграторов различаются.
- Команда внедрения просит в помощь сотрудника компании. Он вводит в курс дела и рассказывает, как построена работа.
- Интеграторы описывают процессы, которые нужно автоматизировать, проводят анализ и составляют план внедрения. В нём описаны решения по функциональности выбранного сервиса, которые нужно внедрить в компании.
- Интеграторы делают настройку и отладку системы, чтобы всё работало как надо. Чем сложнее функциональность, тем дольше внедрение. Часто на это требуется около 1–2 месяцев.
- Обучают сотрудников — показывают, как работать в системе. Иногда выдают сертификаты и свидетельства.
Стоимость услуг интеграторов зависит от объёма работ и сложности внедрения. Например, средний ценник настройки CRM — 100–150 тысяч рублей.
Какие группы программных решений используют при автоматизации? Их разделяют в зависимости от назначения:
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media
- Бизнес-процессы есть в каждом бизнесе и даже у самозанятых. Они разные у всех компаний и никогда не повторяются даже у прямых конкурентов. Обычно их рисуют в виде интуитивно понятных блок-схем.
- С процессами важно работать: моделировать, анализировать и улучшать их. Это повышает эффективность бизнеса, помогает экономить деньги и решать больше задач за меньшее время.
- С бизнес-процессами обычно работают внешние аналитики. Если на их услуги нет денег, анализировать и менять процессы можно самим. Чтобы получить ощутимый результат, нужно время.
- Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации. Алгоритмы заберут часть рутины, а у сотрудников появится больше времени на важные дела. Автоматизировать можно практически любой бизнес-процесс.
Другие материалы Skillbox Media для менеджеров
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Возникнув в 20-х
годах прошлого столетия, статистические
методы управления качеством не только
не потеряли актуальности, но получили
еще большее распространение.
Стабилизировать
процесс, то есть сделать его устойчивым
к внешним воздействиям, — главная задача
статистических методов управления
бизнес-процессами.
Повсеместному
применению статистических методов на
предприятиях Японии после окончания
второй мировой войны во многом
150
способствовал Э.
Деминг (США). Именно с его именем связаны
уникальные успехи японских
производителей в области качества.
Существующие
статистические
методы можно разделить на три категории:
— .методы
высокого уровня сложности, которые
используются
разработчиками систем
управления предприятием или
процессами
(методы кластерного анализа,
адаптивные робастные статистики и
т.д.)
-
методы специальные,
которые
применяются при разработке операций
контроля, планирования промышленных
экспериментов, расчетах на надежность
и т.д., -
методы общего
назначения (которыми,
по мнению специалистов, должны
владеть все работники предприятия,
имеющие отношение к качеству). Данные
методы представляют записи статистических
данных о процессах изготовления
продукции или предоставления услуг.
Наиболее известные из них «семь
инструментов контроля качества»,
которые
сначала широко применялись в кружках
качества в Японии, а затем, благодаря
своей эффективности и доступности для
рядовых работников, распространились
и по другим странам.
В состав этих
инструментов входят: . Контрольные
листки (или сбор данных); .
Гистограмма;
-
Диаграмма
разброса (рассеяния); -
Контрольные
карты; -
Диаграмма
стратификации (методрасслоения);
-
Причинно-следственная
диаграмма (диаграмма Исикавы, «рыбий
скелет»)
• Диаграмма
Парето.
КОНТРОЛЬНЫЕ
ЛИСТКИ
Контрольные
листки (или
сбор данных) — специальные бланки для
сбора данных. Они облегчают процесс
сбора, способствуют точности сбора
данных и автоматически приводят к
некоторым выводам, что очень удобно для
быстрого анализа.
Назначение
метода. Применяется
в производстве и на различных стадиях
жизненного цикла продукции как при
контроле по качественным, так и при
контроле по количественным признакам.
151
Цель метода. Сбор
данных и их автоматическое упорядочение
для облегчения дальнейшего использования
собранной информации. Суть
метода. Контрольный
листок — это:
-
средство регистрации
данных, как правило, в виде бумажного
бланка с заранее внесенными в него
контролируемыми параметрами,
соответственно которым можно заносить
необходимые данные с помощью пометок
или каких-либо символов; -
инструмент,
позволяющий облегчить задачу контроля
протекающих процессов и предоставить
различного рода факты для анализа,
корректировки и улучшения качества
процессов.
Японский союз
ученых и инженеров в 1979 г. включил
контрольный листок в состав семи
методов контроля качества.
План действий
Прежде чем начать
собирать данные, необходимо четко
определить, что с ними впоследствии
делать, для каких целей осуществляется
их сбор и обработка.
Обычно цели сбора
данных в процессе контроля качества
состоят в следующем:
-
контроль и
регулирование процесса; -
анализ отклонений
от установленных требований; -
контроль выхода
процесса.
Когда цель сбора
данных установлена, она становится
основной для определения типа данных,
которые нужно собрать. В процессе сбора
важно тщательно упорядочить данные,
чтобы облегчить их последующую
обработку. Для этого надо:
. зарегистрировать
источник данных (время, оборудование и
т.п.);
• регистрировать
данные так, чтобы их было легко
использовать.
Особенности
метода. Все
статистические методы базируются
на достоверной
информации. Какая бы задача ни стояла
перед системой, объединяющей
последовательность применения
статистических методов, всегда начинают
со сбора исходных данных, на базе которых
затем применяют тот или иной инструмент.
Для сбора исходных
данных используют контрольные листки
(КЛ).
Виды различных КЛ
исчисляются сотнями, и в принципе для
каждой конкретной цели может быть
разработан свой листок. Например, КЛ
для регистрации распределения измеряемого
параметра в ходе производства; КЛ
причин дефектов; КЛ для фиксирования
отказавших деталей в приборе; КЛ
регистрации телефонных звонков; КЛ
152
локализации
дефектов; КЛ регистрации видов дефектов;
КЛ регистрации времени явки учащихся
на занятия; график температуры больного
и т. д. Но принцип их оформления остается
неизменным. Правила
составления контрольных листков
-
Решить, какие
данные будут собираться, определиться
с очередностью сбора информации. -
Определить период
времени, в течение которого будет
проводиться сбор информации. -
Сформулировать
заголовок, отражающий тип собираемой
информации. -
Указать источник
данных. -
Составить перечень
контролируемых характеристик. -
Разработать бланк
— стандартную форму регистрации
данных, максимально удобную для
заполнения в соответствии с принятыми
правилами.
В любом КЛ обязательно
должна быть адресная часть, в которой
указывается его название, измеряемый
параметр, название и номер детали, цех,
участок, станок, смена, оператор, материал,
режимы обработки и другие данные,
представляющие интерес для анализа
путей повышения качества изделия или
производительности труда. Ставится
дата заполнения, листок подписывается
лицом, его непосредственно заполнявшим,
а в случаях, если на нем приводятся
результаты расчетов — лицом,
выполнявшим эти расчеты.
-
При создании
бланка целесообразно использовать как
можно больше графической информации
(рисунков). -
КЛ необходимо
хранить рядом с местом регистрации
данных.
Достоинства
метода. Наглядность,
простота освоения и применения.
Недостатки
метода. Большое
разнообразие форм и размеров контрольных
листков.
Ожидаемый
результат. Собранные
данные служат источником информации в
процессе анализа с использованием
различных статистических методов и
выработке мер по улучшению качества
процессов.
Дмитрий Могилко
Бизнес-архитектор
Эксперт-консультант ВЭШ СПГЭУ
Асессор по модели EFQM
Партнёр ГК «Современные технологии управления» (г. Санкт-Петербург)
В статье представлен обзор функций и необходимых компетенций для управления качеством, а также авторская модель процесса управления качеством и структура паспорта аудита качества на основе требований и рекомендаций стандартов.
Одним из важнейших экономических параметров, определяющих рыночную стратегию позиционирования продукции, является отношение «цена/качество». При этом, нижняя граница цены реализации продукции обусловлена его себестоимостью и может быть определена на основе функционально-стоимостного анализа, рассмотренного автором в статье [1]. Для оценки параметра «качество» в данной статье рассматривается подход на основе «управления качеством».
Эволюция развития подхода от управления качеством продукции — до всеобщего управления качеством деятельности организации предполагает создание и обеспечение результативного функционирования системы качества, включающей необходимые организационную структуру, процедуры, процессы и ресурсы [2].
Общие требования к созданию системы менеджмента качества (СМК) описаны в стандарте [3], а рекомендации по ее развитию (для достижения устойчивого успеха деятельности) — в стандарте [4]. В соответствии с [5] СМК может быть определена как совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов организации для разработки политик и целей, а также процессов для достижения целей в области качества. Формализованная СМК создает основу для планирования, выполнения, мониторинга и улучшения деятельности по менеджменту качества.
Объектами управления качеством являются продукция и процессы, которые в [6] представлены следующей группировкой (рис. 1):
Рис. 1. Группы процессов СМК
Стандарты [3, 7] содержат требования и пояснения по их применению относительно следующих процессов СМК:
-
Процессы жизненного цикла продукции (группа основных процессов):
- определение требований к продукции и услугам (пункт 8.2 стандарта);
- проектирование и разработка продукции и услуг (п.8.3);
- управление процессами, продукцией и услугами, поставляемыми внешними поставщиками (п.8.4);
- производство продукции и предоставление услуг (п.8.5);
- верификация выпуска продукции и услуг (п.8.6);
- управление несоответствующими результатами процессов (п.8.7).
-
Менеджмент ресурсов (группа процессов ресурсного обеспечения):
- определение и обеспечение наличия человеческих ресурсов (п.7.1.2);
- определение, создание и поддержка инфраструктуры (п.7.1.3);
- определение, создание и поддержка среды для функционирования процессов (п.7.1.4);
- определение и предоставление ресурсов для мониторинга и измерения качества процессов, продукции и услуг (п.7.1.5);
- определение, поддержка и предоставление знаний для функционирования процессов и достижения соответствия продукции и услуг (п.7.1.6);
- определение и обеспечение необходимой компетентности (п.7.2);
- обеспечение осведомленности персонала в области качества (п.7.3);
- создание, актуализация и управление документированной информацией (п.7.5).
-
Ответственность руководства (группа процессов управления):
- определение области применения СМК и границ охватываемой деятельности (п.4.3);
- определение процессов СМК и применение документированной информации для обеспечения их функционирования (п.4.4);
- определение функций, полномочий и ответственности высшего руководства в отношении результативности СМК (п.5.1);
- разработка и реализация Политики в области качества (п.5.2);
- определение функций, полномочий и ответственности персонала организации (п.5.3);
- планирование действий в отношении рисков и возможностей (п.6.1);
- определение целей в области качества и планирование их достижений (п.6.2);
- планирование изменений СМК с учетом факторов среды организации (п.6.3);
- определение порядка внутреннего и внешнего обмена информацией (п.7.4);
- планирование и управление деятельностью на стадиях жизненного цикла продукции и услуг (п.8.1).
-
Измерение, анализ и улучшение (группа процессов информационно-аналитического обеспечения управления и развития):
- определение, мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды организации (п.4.1);
- определение, мониторинг и анализ потребностей и ожиданий заинтересованных сторон (п.4.2);
- мониторинг, измерение, анализ и оценка результатов деятельности (п.9.1);
- внутренний аудит качества (п.9.2);
- анализ СМК со стороны руководства (п.9.3);
- определение возможностей для улучшения деятельности и результативности СМК (п.10.1);
- устранение несоответствий и корректирующие действия (п.10.2);
- постоянное улучшение деятельности (п.10.3).
В требованиях к СМК [3] явным образом не описаны действия, осуществляемые в рамках процесса управления качеством, поэтому для их определения целесообразно использовать следующие понятия [5]:
- планирование качества — действия по установлению целей в области качества и определению необходимых процессов и ресурсов для достижения этих целей;
- обеспечение качества — действия, направленные на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены;
- контроль качества — действия, направленные на выполнение требований к качеству;
- улучшение качества — действия, направленные на повышение способности выполнить требования к качеству.
Операционная структура процесса «Управление качеством на предприятии» представленная в универсальном классификаторе процессов для различных отраслей американского центра производительности и качества (APQC), включает следующие операции:
- Создание требований к качеству:
- определение характеристик, критичных к качеству;
- определение профилактических мер обеспечения качества;
- проверка соответствия плану качества;
- проверка возможностей обеспечения соответствия требованиям;
- завершение плана качества.
- Оценка соблюдения требований:
- проверка соответствия плану качества;
- оценка результатов испытаний.
- Управление несоответствиями:
- оценка потенциального воздействия;
- определение немедленных мер;
- определение причин;
- устранение или принятие превентивных мер;
- закрытие несоответствия.
- Внедрение и поддержка системы управления качеством на предприятии:
- определение стратегии управления качеством;
- планирование и развёртывание специализированного программного обеспечения для системы управления качеством (сфера действия, цели и задачи);
- определение ключевых процессов системы управления качеством, органов управления и показателей;
- разработка и документирование регламентов, процедур, стандартов и показателей управления качеством;
- оценка производительности системы управления качеством;
- создание окружения и компетенций для улучшения системы управления качеством.
В стандарте [8] представлено текстовое формализованное описание процесса управления качеством, включающее следующие параметры:
- цель: соответствие продуктов, услуги и реализации процесса управления качеством организационным и проектным целям управления качеством и достижение удовлетворенности заказчика;
- выход: определяются и реализуются организационные цели управления качеством, политика и процедуры; устанавливаются критерии и методы оценки качества; предоставляются ресурсы и информация для поддержки функционирования и контроля действий по обеспечению гарантии качества проекта; собираются и реализуются результаты оценки гарантии качества; улучшаются политика управления качеством и процедуры, основанные на проектных и организационных результатах;
- действия и задачи: планируйте управление качеством; оценивайте управление качеством; выполняйте корректирующие и упреждающие действия по управлению качеством.
В стандарте [9] дополнительно к указанным параметрам приведены рабочие продукты (входы и выходы) процесса «Менеджмент качества».
С учетом представленных выше сведений автором предлагается следующее графическое представление IDEF0-модели процесса «Управление качеством» (рис. 2), при этом в стандарте [4] отмечается, что деятельность по улучшению может осуществляться в различных формах — от постоянных незначительных (локальных) улучшений до существенных улучшений (в масштабах всей организации). С учетом указанной возможности этап «Улучшение качества» представлен операцией «Устранение несоответствий» в составе процесса «Управление качеством» и отдельной операцией «Инициация улучшений» в составе группы процессов СМК «Измерение, анализ и улучшение».
Рис. 2. IDEF0-модель процесса управления качеством
В составе операции «Контроль качества» представленной модели для оценки результативности и уровня зрелости СМК осуществляются внутренний аудит и самооценка соответственно. При этом проведение аудита является требованием стандарта [3] и представляет собой систематический, независимый и документированный процесс получения и оценивания объективных свидетельств на соответствие критериям (требованиям) [5]. По результатам аудитов оценивается соответствие СМК [3]:
- собственным требованиям организации к СМК;
- требованиям стандарта ИСО 9001;
- результативности ее внедрения и функционирования.
Также внутренние аудиты также могут быть нацелены [4] на:
- выявление лучших практик (которые могут рассматриваться организацией для применения в других областях);
- возможностей для улучшения.
Объектами аудита являются [10]:
- ожидания и результаты функционирования процессов и продукции;
- затраты на качество, результативное и эффективное использование ресурсов;
- результативное и эффективное внедрение процессов, возможности процессов и деятельность по улучшению;
- результативное и эффективное применение статистических методов и информационных технологий;
- адекватность и точность измерения деятельности;
- отношения с заинтересованными сторонами.
Методами (сбора свидетельств) аудита являются [11]:
- опрос (проведения интервью, заполнения проверочных листов и вопросников);
- анализ документов;
- наблюдение за деятельностью.
Для отражения взаимосвязей объектов и деятельности в рамках аудита качества автором предлагается их представление в виде семантической сети (рис. 3).
Рис. 3. Модель взаимосвязей основных элементов аудита качеств
Процесс аудита качества предъявляет определенные требования к компетенциям, которые включают личные качества и способность применять знания и навыки, приобретенные посредством обучения, производственного опыта, подготовки в качестве аудитора и опыта проведения аудита [12].
Аудитор должен [13]:
- иметь широкий кругозор;
- быть выдержанным и обладать твердостью воли;
- обладать логическим мышлением и aнaлитическим складом ума;
- обладать способностью реально оценивать ситуацию, понимать сложные процессы с точки зрения главной перспективы, а также понимать роль отдельных подразделений в организации в целом.
Аудиторы должны обладать знаниями и навыками в таких областях, как [12]:
- принципы, процедуры и методы аудита;
- система менеджмента и ссылочные документы;
- специфика организационной деятельности;
- законодательные, контрактные и другие требования, применяемые к проверяемой организации;
- специальные знания в области дисциплины менеджмента, относящиеся к конкретной отрасли;
- принципы, методы и технические приемы управления рисками, относящиеся к дисциплине менеджмента.
Аудиторы должны проявлять профессиональное отношение и личные качества во время проведения аудита, включающие [12]:
- этичность — честность, правдивость, искренность и благоразумие;
- открытость и непредубежденность — желание и готовность воспринимать альтернативные идеи или точки зрения;
- дипломатичность — тактичность при обращении с людьми;
- наблюдательность — активное наблюдение за окружающей обстановкой и видами деятельности;
- восприимчивость — осведомленность и способность к пониманию ситуаций;
- универсальность — возможность быстро адаптироваться к различным ситуациям;
- упорство — настойчивость, направленность на достижение целей;
- решительность — своевременное принятие решений на основе логических соображений и анализа;
- самостоятельность — умение действовать и выполнять свои функции независимо, результативно взаимодействуя с другими;
- принципиальность — готовность действовать ответственно и этично даже в тех случаях, когда эти действия могут не встречать одобрения или приводить к разногласиям или конфронтации;
- готовность к самосовершенствованию — обучение в процессе работы, стремление к достижению наилучших результатов при проведении аудитов;
- высокая культура поведения — соблюдение и уважительное отношение к культурным ценностям проверяемой организации;
- умение сотрудничать и работать с людьми — результативное взаимодействие с другими, включая членов группы по аудиту и персонал проверяемой организации.
С целью развития компетентности участников процесса аудита качества автором предлагается параметрическая модель в форме Паспорта аудита (таблица 1), содержащая требования и рекомендации стандартов в области аудита качества.
| № | Параметр | Требования и рекомендации |
|---|---|---|
| 1 | Цели аудита |
В основу каждого отдельного аудита должны быть положены документированные цели, область применения и критерии. Они должны определяться лицом, отвечающим за управление программой аудита, и согласовываться с общими целями этой программы [12]. Цели аудита включают в себя определение того, что должно быть сделано при его проведении, а также следующее:
|
| 2 | Область (объекты) аудита |
Область каждого аудита должна согласовываться с программой аудита и его целями. Она включает в себя такие факторы, как структурные подразделения, подлежащие аудиту, их месторасположение, проверяемые виды деятельности и процессы, а также продолжительность и сроки аудита [12]. Объектами рассмотрения при внутреннем аудите являются:
|
| 3 | Критерии аудита (нормативная база) |
Критерии аудита используются в виде основы для сравнения, по которой определяют соответствие, и могут включать в себя применяемые политики, цели, процедуры, стандарты, законодательные требования, требования системы менеджмента, контрактные требования или своды правил, регулирующих деятельность в конкретном секторе или других запланированных мероприятий [12]. Требования к качеству — выражение определенных потребностей или их перевод в набор количественно или качественно установленных требований к характеристикам объекта, позволяющий осуществить их реализацию и проверку. Заданные количественные требования к характеристикам включают, например, номинальные значения, относительные значения, предельные отклонения и допуски [14]. |
| 4 | Чек-лист (вопросы) аудита |
Чек-лист системы менеджмента бережливого производства является рабочим инструментом аудитора. В чек-листе приводится следующая информация:
Выполнение требований подтверждается документированной информацией [15].
Аудиторы должны применять разработанные специально для проверяемой области вопросники (чек-листы) [16]. |
| 5 | Группа по аудиту (состав комиссии) |
Лицу, ответственному за управление программой аудита, следует назначить членов группы по аудиту, включая руководителя группы и любых технических экспертов, требуемых для проведения конкретного аудита. Группа по аудиту должна формироваться с учетом компетентности, необходимой для достижения целей конкретного аудита, в рамках установленной для этого аудита области применения [12]. При определении численности и состава группы по аудиту для конкретного аудита необходимо учитывать следующие факторы:
Руководитель группы аудита в ходе консультаций с членами группы должен обозначить и распределить ответственность между каждым из них за аудит конкретных процессов, работ, функциональных подразделений или участков производственной деятельности [12]. |
| 6 | План аудита |
План аудита должен включать в себя или содержать ссылки на:
Форма плана аудита системы менеджмента качества включает:
|
| 7 | Заинтересованные стороны аудита |
Целью предварительного совещания являются:
Предварительное совещание должно проходить под руководством руководителя группы аудита, в обязанности которого входит:
|
| 8 | Документация аудита |
Необходимо проанализировать документацию соответствующей системы менеджмента проверяемой организации, с тем чтобы:
Члены группы по аудиту должны собирать и анализировать информацию, относящуюся к зоне их ответственности, и осуществлять подготовку рабочих документов надлежащим образом для фиксации и протоколирования свидетельств аудита. Такие рабочие документы могут включать в себя:
Во время проведения аудита информация, относящаяся к целям аудита, области и критериям аудита, включая информацию, касающуюся взаимодействия между подразделениями, деятельности и процессов, должна быть собрана путем необходимых выборок и верифицирована. В качестве свидетельства аудита следует принимать только ту информацию, которая может быть верифицирована. Свидетельства аудита должны быть зарегистрированы [12]. |
| 9 | Заключение по результатам аудита |
Заключения аудита могут содержать информацию, касающуюся:
Руководитель группы аудита несет ответственность за подготовку и содержание отчета об аудите. Отчет должен содержать полные, точные, четко сформулированные и понятные записи по аудиту и, в соответствии с процедурами аудита, должен включать в себя или содержать ссылку на:
|
| 10 | Действия по результатам аудита |
Заключения по результатам аудита могут в зависимости от целей аудита указывать на необходимость выполнения корректирующих и предупреждающих действий или действий по улучшению. Такие действия, как правило, разрабатываются и выполняются проверяемой организацией в согласованные временные сроки. При необходимости, проверяемой организации следует информировать лицо, ответственное за управление программой аудита, и группу аудиторов о состоянии выполнения этих действий. Выполнение и результативность этих действий должны быть верифицированы. Такая верификация может быть частью последующего аудита [12]. |
| 11 | Приложение: Выводы (несоответствия) аудита |
Для получения выводов свидетельства аудита должны быть сопоставлены и оценены относительно критериев аудита. Выводы аудита могут указывать на соответствие или несоответствие критериям аудита. Несоответствия и подтверждающие их свидетельства аудита должны быть записаны. Несоответствия могут быть классифицированы (ранжированы) следующим образом [12]:
Форма регистрации несоответствий включает:
|
В таблице 1 представлен набор основных параметров аудита, однако для конкретных случаев этот перечень может быть модифицирован (исходя из потребностей заинтересованных сторон, среды организации и уровня компетентности участников).
Процесс подготовки, проведения и анализа результатов аудита может быть реализован посредством информационных технологий в системе бизнес-моделирования «Business Studio», для этих целей в системе на вкладке «СМК» применяются соответствующие справочники (рис. 4).
Рис. 4. Справочники раздела «СМК» системы «Business Studio»
Для заполненной карточки аудита (рис. 5) может быть сформирован типовой отчет «Отчет о результатах аудита» (рис. 6).
Рис. 5. Карточка аудита
Рис. 6. Отчет о результатах аудита
Также средствами «Business Studio» может быть реализован предложенный автором «Паспорт аудита» как документ системы (рис. 7), при этом:
- названия параметров аудита заносятся в поле «Раздел» атрибутов документа;
- содержание (значение) параметров аудита заносится в поле «Комментарий» атрибутов документа.
Рис. 7. Карточка документа «Паспорт аудита»
Требования к параметрам аудита заносятся в поле «Комментарий» раздела атрибутов объекта (рис. 8).
Рис. 8. Карточка раздела документа
Использование справочника «Разделы атрибутов объектов» является удобным — в результате однократного заполнения сведений (и последующего их пополнения) можно многократно (автоматически) их выводить в отчеты для различных Паспортов аудита.
Для унификацированного представления содержания (шаблона) документа «Паспорт аудита» можно использовать стандартные возможности системы «Business Studio» по настройке и формированию пользовательских отчетов [18] (рис. 9).
Рис. 9. Шаблон пользовательского отчета «Паспорт аудита»
В результате применения пользовательского отчета будет получен документ «Паспорт аудита» в унифицированной форме (рис. 10).
Рис. 10. Отчет «Паспорт аудита»
Для получения сводных данных по проведенным (зарегистрированным в системе «Business Studio») аудитам целесообразно воспользоваться средствами OLE-автоматизации, при этом автоматически построенный Excel-отчет включает следующие разделы:
- Лист «Аудиты» представляет собой хронологический реестр и содержит следующие сведения (рис. 11):
- название аудита;
- дата (фактического начала) аудита;
- проверяемое подразделение;
- заключение по свидетельствам аудита;
- объект аудита;
- требования стандарта (критерии аудита);
- финиш (фактическая дата) выполнения мероприятия (устранения несоответствия);
- срок (планововая дата) выполнения мероприятия (устранения несоответствия);
- ответственный сотрудник за выполнение мероприятия (устранения несоответствия);
- мероприятие (содержание задачи) по устранению соответствующего несоответствия.
-
Лист «Несоответствия» представляет собой группировку аудитов по видам несоответствий и содержит следующие сведения (рис. 12):
- требование стандарта (критерий аудита);
- проверяемое подразделение (с группировкой по виду несоответствия);
- дата (фактического начала) аудита;
- объект аудита;
- несоответствие (описание);
- финиш (фактическая дата) выполнения мероприятия (устранения несоответствия);
- срок (планововая дата) выполнения мероприятия (устранения несоответствия);
- ответственный сотрудник за выполнение мероприятия (устранения несоответствия);
- мероприятие (содержание задачи) по устранению несоответствия.
-
Лист «Паспорта» представляет собой реестр паспортов аудитов и содержит следующие сведения (рис. 13):
- номер раздела (нормативно-справочного) документа;
- содержание раздела (нормативно-справочного) документа;
- наименование раздела (нормативно-справочного) документа и ссылка на описание (стандарт).
-
Лист «ГОСТы» представляет собой библиотеку требований стандартов и содержит следующие сведения (рис. 14):
- тип документа;
- документ (название стандарта, требования которого используются в качестве критериев аудитов);
- раздел (наименование);
- содержание (требований и рекомендаций раздела стандарта);
- свидетельство (вид документа, являющегося свидетельством выполнения требований стандарта).
Рис. 11. Лист «Аудиты» отчета по аудитам
Рис. 12. Лист «Несоответствия» отчета по аудитам
Рис. 13. Лист «Паспорта» отчета по аудитам
Рис. 14. Лист «ГОСТы» отчета по аудитам
Для удобства навигации отчет содержит необходимые автоматические межстраничные ссылки.
Предложенные автором модель процесса «Управление качеством» и структура Паспорта аудита, содержащая требования и рекомендации стандартов по СМК, позволят определить и поддерживать необходимые компетенции участников процесса (аудита качества) и других заинтересованных сторон. Применение системы «Business Studio» позволит осуществлять регулярную деятельность по анализу и предупреждению несоответствий, поддержанию и развитию требуемых компетенции аудиторов качества, а также осуществлять регулярный мониторинг и оценку результативности выполнения мероприятий по устранению несоответствий и улучшению СМК.
Для того чтобы получить подробную инструкцию для самостоятельной разработки пользовательского отчета «Паспорт аудита» в системе бизнес-моделирования «Business Studio», необходимо заполнить форму обратной связи на сайте автора [19].
Источники информации:
- Могилко Д.Ю. «Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов». — «Менеджмент качества», Издательский дом «Гребенников». — № 2, 2019, с.90–102.
- ИСО 9004-1-94: «Управление качеством и элементы системы качества. Часть 1. Руководящие указания».
- ГОСТ Р ИСО 9001–2015: «Системы менеджмента качества. Требования».
- ГОСТ Р ИСО 9004–2019: «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации».
- ГОСТ Р ИСО 9000–2015: «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
- ГОСТ ISO 9001–2011: «Системы менеджмента качества. Требования».
- ГОСТ Р 57189–2016: «Системы менеджмента качества. Руководство по применению ИСО 9001:2015».
- ГОСТ Р 57193–2016: «Системная и программная инженерия. Процессы жизненного цикла систем».
- ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-5-2016: «Информационые технологии. Оценка процессов. Образец модели оценки процессов жизненного цикла программного обеспечения».
- ИСО 9004–2000: «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».
- ГОСТ Р ИСО 10011-1-93: «Руководящие указания по проверке систем качества. Проверка».
- ГОСТ Р ИСО 19011–2012: «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента».
- ГОСТ Р ИСО 10011-2-93: «Руководящие указания по проверке систем качества. Квалификационные критерии для экспертов-аудиторов».
- ИСО 8402–1994: «Управление качеством и обеспечение качества — Словарь».
- ГОСТ Р 56406–2015: «Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента».
- ГОСТ Р 51814.7–2005: «Системы менеджмента качества в автомобилестроении. Оценка систем менеджмента качества».
- ГОСТ Р 40.003–2008: «Система сертификации ГОСТ Р. Порядок сертификации систем менеджмента качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001–2008».
- Система бизнес-моделирования «Business Studio». «Создание пользовательских отчетов».
- https://bpmstart.bitrix24.site/.
Опубликовано по материалам:
Журнал «Менеджмент качества», 02/2020.
Май 2020 г.
