Одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе по направлению «Менеджмент» является учебная практика. В практической деятельности происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами профессиональных компетенций по избранной специальности.
Содержание
Введение
Раздел 1. Общая характеристика ООО «KФC Ижевск»
.1 История ООО «KФC Ижевск»
.2 Миссия, цели и виды деятельности организации
.3 Структура ООО «KФC Ижевск»
Раздел 2. Внутренняя среда организации
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Заказать отчет
.1 Бизнес-процессы организации
.2 Человеческие ресурсы
.3 Маркетинг
.4 Экономические показатели деятельности
.5 Организационная культура и имидж организации
Раздел 3. Анализ внешней среды организации
.1 Факторы внешней среды прямого воздействия
.2 Факторы внешней среды косвенного воздействия
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Заказать отчет
Заключение
Введение
Одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе по направлению «Менеджмент» является учебная практика. В практической деятельности происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами профессиональных компетенций по избранной специальности.
В период с 20 июня по 4 июля 2016 года я проходила учебную практику на предприятии быстрого обслуживания ООО «KФC Ижевск».
Объектом прохождения практики являлся ресторан KFC Столица.
Основная цель учебной практики — закрепление и углубление знаний, полученных во время обучения, приобретение практических навыков в области менеджмента в период прохождения практики в организации, в соответствии с квалификационной характеристикой направления «Менеджмент». Задачи учебной практики состоят в следующем:
— приобретение опыта самостоятельной деятельности по сбору и анализу информации о деятельности организации и факторах внутренней среды;
развитие знаний о бизнес-процессах в организации;
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Цена отчета
углубление знаний о факторах внешнего окружения организации;
— сбор и подготовка материала для написания курсовой работы по дисциплине «Теория менеджмента 2» в третьем учебном семестре.
Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты моей деятельности в период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.
Во время прохождения учебной практики мной были изучены Устав ООО «KФC Ижевск», правила трудового распорядка, структура и персонал организации, её основной продукт, статистика за три года и другое.
Раздел 1. Общая характеристика ООО «KФC Ижевск»
.1 История ООО «KФC Ижевск»
«KFC» — американская сеть ресторанов общественного питания, специализирующихся на блюдах из курицы. Была основана в 1952 году Гарландом Сандерсом под вывеской Kentuсky Fried Chicken (Жареный цыпленок Кентукки). Сейчас изображение Полковника Сандерса расположено на логотипе компании. В 1991 бренд сократил название до «KFC». С 1997 года сеть принадлежит крупной ресторанной компании Yum! Brands, владеющей также такими брендами, как Pizza Hut и Taco Bell. Сегодня сеть KFC представлена в 110 странах мира — это более 16000 точек, в которых ежедневно обслуживаются около 12000000 клиентов. Главный офис находится в Луисвилле, штат Кентукки, США.
В России сеть открылась под брендом Ростик’с в 1993 году. В июне 2005 года Yum! Brands и Ростик Групп (бренд «Ростик’с») объявили о создании стратегического альянса в России. Сеть стала существовать под двойным брендом «РОСТИК’С- «KFC». В 2010 году корпорация Yum! выкупила сеть полностью. Официальный запуск «KFC» как самостоятельного бренда на российском рынке состоялся в сентябре 2011 года. По состоянию на август 2015 года, в России открыто 378 ресторанов KFC.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Подробнее
Мировой бренд KFC, в основном, развивается по системе франчайзинга. Франча́йзинг (англ. franchise, «лицензия», «привилегия»), франши́за (фр. franchise — льгота, привилегия) — вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франча́йзер) передаёт другой стороне (франча́йзи) за плату (роялти) право на определённый вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Первое франчайзинговое соглашение было заключено Гарландом Сандерсом еще в 1952 году. Спустя несколько лет, по франшизе открылись около 400 ресторанов в США и Канаде. На данный момент в России и странах СНГ компания наиболее активно развивается по системе франчайзинга. Сейчас в России и странах СНГ по данной системе работает 71% ресторанов KFC.
В Ижевске сеть ресторанов появилась в 2007 году под брендом «Ростикс-KFC» благодаря Константину Юрьевичу Котову, который начал развивать новое для Ижевска направление бизнеса — предприятия общественного питания в формате fast-food. Первый KFC — KFC Гастроном расположился по адресу г. Ижевск ул. Карла Маркса, 177. Сейчас, по состоянию на второй квартал 2016 года в ООО «KФC Ижевск» входит 9 ресторанов KFC в двух городах: 8 ресторанов в г. Ижевске и один ресторан в г. Воткинске.
ООО «KФC Ижевск» зарегистрировано 29 ноября 2012 года, представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т.е — это коммерческая организация учрежденная несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Размер доли каждого участника зафиксирован в учредительных документах. Число учредителей составляет два человека.
ООО «KФC Ижевск» входит в группу компаний «Фуд Сервис», в которую кроме сети ресторанов KFC также входят рестораны Техас, Верона, Киото, Оглоблин, сеть кафе Пирожковая, клуб-кафе Кино, боулинг Петровский, кофейня Coffe Black и КЦ Дружба.
.2 Миссия, цели и виды деятельности организации
В любой организации есть миссия и цели. Миссия — это видение компанией своего предназначения в рамках общества, это философия и смысл существования компании. Миссия компании — это стержень корпоративной культуры, своего рода компас, который направляет компанию и ее сотрудников. Миссия бренда KFC — «Привносить радость в жизнь (или bring fun to life)». Ежедневно бренд KFC стремиться дарить радость своим гостям, предоставляя исключительный сервис, высочайший уровень гостеприимства, качественный продукт и положительные эмоции. Каждый сотрудник привносит радость в свою жизнь тем, что занимается любимым делом и получает от этого удовольствие. Именно в этом заключается главная ценность и миссия бренда KFC.
Если миссия — это сама причина существования организации, ее принятие позволяет определить назначение деятельности компании, и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы, то цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Цель деятельности организации всегда указывается в Уставе. Так, согласно Уставу, основной целью деятельности ООО «КФС Ижевск» является извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей путём осуществления производственной и коммерческой деятельности (п.2.1. Устава).
В Уставе также отражена информация об основных видах деятельности. Так, основным видом деятельности ООО «KФC Ижевск» является деятельность ресторанов и кафе. К дополнительным видам деятельности согласно Уставу (п.2.2. Устава) относятся:
оказание населению услуг в сфере общественного питания;
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Подробнее
оптовая торговля алкогольными и другими напитками;
прочая оптовая торговля;
розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия;
сдача в наем собственного нежилого недвижимого имущества;
рекламная деятельность;
организация и проведение культурно-массовых мероприятий.
Так как, ООО «KФC Ижевск» представляет собой сеть ресторанов формата fast-food, наибольшее значение для организации имеют следующие направления деятельности: деятельность ресторанов и кафе, а также оказание населению услуг в сфере общественного питания (см. Таблица 1).
Таблица 1 — Основные виды деятельности ООО «KFC Ижевск»
| Виды деятельности согласно устава организации | Значение направлений деятельности для организации | |||
| большое | умеренное | минимальное | нулевое | |
| 1. Деятельность ресторанов и кафе | . | |||
| 2. Оказание населению услуг в сфере общественного питания. | . | |||
| 3. Оптовая торговля алкогольными и другими напитками. | . | |||
| 4. Прочая оптовая торговля | . | |||
| 5. Розничная торговля преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия. | . | |||
| 6. Сдача в наем собственного нежилого недвижимого имущества. | . | |||
| 7. Рекламная деятельность. | . | |||
| 8. Организация и проведение культурно-массовых мероприятий. | . |
1.3 Структура ООО «KФC Ижевск»
Структуру управления ООО «KФC Ижевск» можно представить следующим образом (см. схема 1).
Рисунок 1 — Структура управления ООО «KФC Ижевск»
Высшим органом управления в ООО «КФС Ижевск» является Общее собрание участников Общества. Общее собрание участников вправе решать и любые иные вопросы, в случае отнесения их к компетенции собрания уставом Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества — Генеральным директором.
В обязанности директора по операционной деятельности входит выполнение бюджетных показателей по всем службам Операционного блока, обеспечение эксплуатации всех ресторанов сети и других объектов деятельности ООО «KФC Ижевск», организация и оптимизация работы логистической службы, управление отделом снабжения, бухгалтерией, отделом кадров.
Маркет-менеджер отвечает за операционную деятельность франчайзинговых ресторанов компании в рамках определенного рынка, за внедрение маркетинговых программ, за организацию операционной деятельности на уровне мировых стандартов, за внедрение программ обучения соответствующих стандарту Бренда. Кроме этого в его обязанности входит консультирование и поддержка ресторанов территории по вопросам соответствия стандартам компании YUM!, эффективное выполнение роли основного связующего звена между YUM! и франчайзи, участие в подготовке и проведении Бизнес оценки деятельности франчайзи.
В обязанности Территориального управляющего KFC входит: контроль деятельности ресторанов подотчетной территории; увеличение продаж, прибыли и производительности, планирование бюджетов ресторанов, ответственность за выполнение всех статей бюджета; внедрение маркетинговых программ; поддержание высокого уровня качества продукции в ресторанах; соблюдение стандартов компании для удовлетворения потребностей гостей; поддержание постоянной связи с гостями ресторанов.тренинг — менеджер контролирует обучение сотрудников ресторанов стандартам работы, проверяет знания корпоративной культуры, проводит семинары и аудиты.
Бренд-Шеф контролирует качество приготовления мяса и блюд из курицы, занимается обучением сотрудников, проводит дегустации для гостей ресторанов.
Так выглядит структура компании ООО «KФC Ижевск» включая только высшие руководящие должности.
Местом прохождения моей практики был ресторан KFC Столица, расположенный по ул. Автозаводская, 3А в ТРЦ Столица. Свою деятельность ресторан начал 23 октября 2013 года. На его примере я опишу структуру управления и работы в отдельном ресторане. Структура ресторана KFC Столица представлена следующим образом (см. схема 2).
Рисунок 2 — Структура управления в ресторане KFC Столица
Директор управляет работой всего ресторана, отвечает за привлечение новых гостей, увеличение прибыли ресторана, набор персонала и формирование команды.
Заместитель директора координирует работу тренеров, обучает стажёров на менеджерские должности, мотивирует сотрудников на достижение целевых показателей, несёт ответственность за соблюдение технологических процессов производства, обеспечивает нормальное функционирование оборудования, а также ежедневную бесперебойную работу ресторана.
Менеджер смены отвечает за соблюдение сотрудниками ресторана графика работы, за расстановку нужного количества членов команды на рабочих позициях в зависимости от загруженности ресторана. Менеджер смены также контролирует и обеспечивает точное соблюдение всех технологических и производственных процессов, координирует вопросы обучения рядовых сотрудников ресторана.
Тренер осуществляет обучение стажеров, будущих членов команды всем стандартам работы в ресторане и корпоративной культуре компании.
Член команды обеспечивает работу на станциях: приготовление и панировка мяса, стандартное приготовление блюд, работа на кассе, грамотное обслуживание гостей ресторана.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Подробнее
Главная задача стажера — это усвоить стандарты Компании, пройти обучение работе на двух любых участках технологической цепочки обслуживания гостей — станциях, и успешно пройти оценку работы сотрудника.
В обязанности хостеса (как правило это девушка) входит консультирование гостей по меню, помощь в выборе заказа, создание дружелюбной и гостеприимной атмосферы в зале.
Раздел 2. Внутренняя среда организации
.1 Бизнес-процессы организации
Любое современное предприятие, а в особенности крупная международная компания, которой является сеть ресторанов KFC, представляет собой сложную систему, для эффективного управления которой требуется разнообразие применяемых инструментов и способов, направленных в первую очередь на достижение конкретных целей и задач с наименьшими затратами.
В качестве базовых элементов, влияющих на успешность организации, можно представить множество бизнес-процессов.
Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.
Существуют три основных вида бизнес-процессов:
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Заказать отчет
Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примерами управляющего процесса в ООО «КФС Ижевск» могут служить стратегический менеджмент и корпоративное управление.
Поддерживающие — это бизнес-процессы, обслуживающие основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор и обучение персонала, техническая поддержка, АХО.
Операционные бизнес-процессы — составляют основу деятельности компании и в итоге формируют основной поток доходов. Именно в этом виде бизнес-процесса, участвовала я в период прохождения практики на предприятии общественного питания ООО «КФС Ижевск».
В ресторане KFC Столица я работала на станции «касса». Перед началом работы ознакомилась с должностной инструкцией, перечнем своих прав и обязанностей. В круг моих основных обязанностей входило: обслуживание гостей и сбор заказа согласно стандартам бренда, консультирование гостей при выборе блюд, 100% знание меню и коммуникации, поддержание чистоты на рабочей станции, знание и соблюдение правил трудового распорядка и техники безопасности. Станция «Касса» обеспечивалвсь следующими техническими средствами: 5 кассовых аппаратов, 3 холодильника, кофе машина, 6 телевизоров, тепловая витрина, для хранения сэндвичей и картофеля, pepsi-аппарат и аппарат для приготовления мороженного (тейлор).
Бизнес-процесс, проходящий в ресторане формата fast-food KFC Столица с участием кассира, можно представить в виде схемы (см. схема 3).
Рисунок 3 — Бизнес- процесс работы ресторана KFC Столица
Данный бизнес-процесс состоит из 8 действий. Каждое действие в этом процессе выполняется по специально разработанным стандартам, которые каждый сотрудник ресторана должен строго соблюдать.
.2 Человеческие ресурсы
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Подробнее
ресторан имидж персонал общественный
В ресторане «KFC-Столица», по состоянию на июнь 2016 года работает 35 сотрудников. Это директор, его заместители, менеджеры смены, бренд шеф, хостес, работники зала, тренеры, члены команды и стажеры.
Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала ресторана и его профессионально — квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные отражены в приведенных ниже таблицах.
Всех сотрудников ресторана KFC Столица можно поделить на две категории: 1-я это менеджеры ресторана, сюда входит директор ресторана, его заместители, менеджеры смены; 2-я категория это производственный персонал, к нему относятся тренеры, члены команды, стажеры и работники зала. Для изучения динамики структуры персонала сравнила данные по количеству и категориям персонала за три с половиной года. Результаты анализа материала представлены в таблице 2. Как видно из данной таблицы общее количество сотрудников ресторана в период с 2013 по 2016 годы увеличилось с 30 до 35 человек. Также в ресторане увеличилось количество тренеров: если в ноябре 2013 года их было два человека, то к июню 2016 их стало 7. Это связано с тем, что всё большее количество сотрудников хотят продолжить движение по карьерной лестнице, развивать себя, повышая свою квалификацию и, что самое главное для ресторана передавать свои знания и навыки работы другим (см. Таблица 2).
Таблица 2 — Структура персонала по категориям
| Категория персонала | ноябрь 2013 года | ноябрь 2014 года | ноябрь 2015 года | июнь 2016 года | ||||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Менеджеры ресторана, в т.ч. | 6 | 20 | 7 | 25 | 6 | 17 | 5 | 14 |
| Директор | 1 | 1 | 1 | 1 | ||||
| Заместители директора | 2 | 2 | 2 | 2 | ||||
| Менеджеры смены | 3 | 4 | 3 | 2 | ||||
| Производственный персонал, в т.ч. | 24 | 80 | 21 | 75 | 29 | 83 | 30 | 86 |
| Тренеры | 2 | 3 | 5 | 7 | ||||
| Члены команды | 7 | 10 | 13 | 12 | ||||
| Стажеры | 13 | 6 | 9 | 9 | ||||
| Работники зала | 2 | 2 | 2 | 2 | ||||
| ИТОГО | 30 | 100% | 28 | 100% | 35 | 100% | 35 | 100% |
Соотношение сотрудников ресторана по половому признаку значительно изменялось. Так на момент открытия ресторана 70% его штата составляли женщины, но спустя год работы ресторана соотношение мужчин и женщин, работающих в ресторане, стало примерно равным. По состоянию на июнь 2016 года женщины составляют 69% от общего числа сотрудников. Женщины в ресторане в основном работают на 2-х станциях: касса и кухня, т.к. работа на них не требует серьезных физических усилий. Мужчины в основном работают на станции панировки и отвечают за качество приготовленного куриного мяса (см. Таблица 3).
Таблица 3 — Структура персонала по полу
| Категория персонала | ноябрь 2013 года | ноябрь 2014 года | ноябрь 2015 года | июнь 2016 года | ||||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Мужчины | 9 | 30 | 15 | 54 | 19 | 60 | 11 | 31 |
| Женщины | 21 | 70 | 13 | 46 | 14 | 40 | 24 | 69 |
| ИТОГО | 30 | 100 | 28 | 100 | 35 | 100 | 35 | 100 |
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Цена отчета
Структура персонала ресторана KFC Столица по возрасту за 3 с половиной года его работы приведена в таблице 4. За время работы ресторана возрастной состав сотрудников значительно не изменялся. В ресторане работают сотрудники в возрасте 18-25 лет, в основном это студенты, так как работа в KFC, благодаря свободному графику, предоставляет прекрасную возможность совмещения работы и учебы (см. Таблица 4).
Таблица 4 — Структура персонала по возрасту
| Категория персонала | ноябрь 2013 года | ноябрь 2014 года | ноябрь 2015 года | июнь 2016 года | ||||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| 16-17 лет | 1 | 3 | 0 | 0 | 0 | 0 | 3 | 9 |
| 18-25 лет | 26 | 87 | 23 | 82 | 31 | 88 | 29 | 82 |
| 25-35 лет | 1 | 3 | 2 | 7 | 2 | 6 | 1 | 3 |
| 36 и более лет | 2 | 7 | 3 | 11 | 2 | 6 | 2 | 6 |
| ИТОГО | 30 | 100 | 28 | 100 | 35 | 100 | 35 | 100 |
Как было сказано выше, в ресторане быстрого обслуживания работаю в основном студенты, имеющее незаконченное высшее образование. Также часть сотрудников имеет среднее профессиональное образование. Высшее образование имеют только часть менеджеров ресторана и работники зала. Кроме этого, часть сотрудников ресторана только что окончили школу или учащиеся вечерних школ (см. Таблица 5).
Таблица 5 — Структура персонала по уровню образования
| Уровень образования | ноябрь 2013 года | ноябрь 2014 года | ноябрь 2015 года | июнь 2016 года | ||||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Высшее | 5 | 17 | 5 | 18 | 4 | 11 | 4 | 11 |
| Среднее профессиональное | 5 | 17 | 6 | 21 | 5 | 14 | 7 | 21 |
| Среднее | 6 | 20 | 1 | 4 | 2 | 6 | 4 | 11 |
| Незаконченное высшее (студенты) | 14 | 46 | 16 | 57 | 24 | 69 | 20 | 57 |
| ИТОГО | 30 | 100 | 28 | 100% | 35 | 100% | 35 | 100% |
Таблица 6 — Структура персонала по стажу работы в ООО «KFC-Ижевск»
| Стаж работы | Июнь 2015года | Июнь 2016 года | ||
| Чел. | % | Чел. | % | |
| Более 2-х лет | 6 | 22 | 6 | 17 |
| Более 1 года | 2 | 7 | 13 | 37 |
| Более 6-ти месяцев | 4 | 15 | 6 | 17 |
| Менее 6-ти месяцев | 3 | 11 | 4 | 12 |
| Менее 2-х месяцев | 12 | 45 | 6 | 17 |
| ИТОГО | 27 | 100% | 35 | 100% |
Сеть KFC относиться к ресторанам быстрого питания, которые отличаются большой текучестью кадров и их низкой квалификацией. Набор в компанию осуществляется массово на должность стажера. Самый главный критерией отбора — развитые коммуникативные навыки. Главная задача стажера — это усвоить стандарты Компании, пройти обучение работе на двух любых участках технологической цепочки обслуживания гостей — станциях, и успешно пройти оценку работы сотрудника. Дальнейший карьерный рост стажера происходит по следующей последовательности (см. Схема 4).
Рисунок 4 — Карьерный рост в KFC
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Подробнее
Быстрый карьерный рост в компании KFC является стимулом хорошей работы сотрудников. Для повышения квалификации персонала и улучшения атмосферы в коллективе, компания регулярно проводит различные обучающие мероприятия. Самое первое мероприятие, куда попадает сотрудник пришедший работать в KFC, это семинар «Введение в компанию».
С целью создания благоприятного климата в ресторане проводятся различные соревнования между командами от ресторанов и различные корпоративные мероприятия, сплочение сотрудников и командообразование (team-building).
В сети ресторанов KFC существуют различные мотивационные программы и премии, призванные усилить стремления сотрудника лучше работать и проявлять свои таланты. Например, существует несколько мотивационных программ для кассиров. Это премия «Самый высокий средний чек» и премия «Промо-бонус». Размер этих премий составляет 2000 рублей. Кроме них существуют мотивационная программа для всех сотрудников — «Приведи друга», а также премии, которые можно получить при выполнении и перевыполнении плановых показателей.
.3 Маркетинг
Основным товаром в KFC является продукция готовая к употреблению в пищу, иными словами это готовые блюда, приготовленные быстрым способом из охлажденного куриного филе и других свежих продуктов.
Товар также сегментирован по различным принципам, например, он делится по позиции в меню на сандвичи, картофель, десерты, напитки, салаты. В приготовлении всех сэндвичей, предлагаемых гостям, используется только куриное филе, приготовленное по секретным рецептам. В основе которых — два вкуса: оригинальный «11 специй и трав» и острый «Hot and Spicy». Именно это является главным конкурентным преимуществом сети. Кроме этого, особенностями товара предлагаемого посетителям является их качество и безопасность, т.к. все они приготовлены при строгом соблюдении международных стандартов компании, продукция предоставляется сертифицированными, преимущественно локальными производителями.
Сеть ресторанов KFC, является международной, поэтому меню ресторанов учитывает национальные особенности регионов и отличается в разных странах. Конечно, неизменной остается рецептура панирования и приготовления куриного филе является постоянной, и ни один человек, ни в одной стране мира не имеет права и не будет ее менять.
Ценовая политика сети ресторанов KFC не изменяется в зависимости от региона страны. Во всех ресторанах России на товары установлена единая фиксированная цена. Цены в ресторанах ориентированы на потребителей со средним уровнем дохода. На основной ассортимент блюд цены несколько выше, чем у главных конкурентов. Для привлечения большего количества гостей маркетологами компании разработаны наборы, позволяющие приобрести напиток и сэндвич по очень привлекательной цене. Такие наборы в основном пользуются спросом у подростков. Для постоянных гостей ресторанов на сайте представлены различные купоны, позволяющие приобрести наборы продуктов со скидкой до 50%, что является очень привлекательным для любителей курочки KFC. Кроме этого, для продвижения своих товаров компания использует как рекламные щиты, так и телевидение, сеть интернет. Реклама на баннерах и щитах на дороге, которая напоминает, что можно остановиться, и перекусить. Реклама на телевидение, это акции по продвижению новинок.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Подробнее
Расположение ресторанов сети «KFC» может быть трех типов:
) ресторан расположен в отдельно стоящем здании площадью от 1800м² до 5000м²;
) ресторан находится в помещении площадью от 300м² до 500м², арендованном на первом этаже здания;
) размещение ресторана в торговом центре в зоне ресторанного дворика (фуд-корта). Площадь такого ресторана от 120м² до 140м². и не менее 300 посадочных мест на фуд-корте.
В городе Ижевске рестораны KFC расположены, как правило, в местах крупного скопления населения. Из восьми ресторанов два расположены в отдельных зданиях. Это «KFC» на Центральной площади, и «KFC» по адресу — ул. Школьная, 43. Два ресторана находятся на первом этаже жилых зданий: это «KFC» по адресу — ул. Пушкинская, 268 и ул. Карла Маркса, 177. Ещё четыре ресторана «KFC» размещены на фуд-кортах крупных торговых центров: в ТЦ «КИТ» по адресу- ул. Ленина, 138, ТРК «Петровский» по адресу- ул. Петрова, 29, ТРЦ «Талисман» по адресу — ул. Холмогорова,11 и в ТРЦ «Столица». Кроме этого, в городе Ижевске планируется открытие KFC-авто, что будет очень удобным для автомобилистов.
2.4 Экономические показатели деятельности
В ООО «КФС Ижевск» для оценки деятельности ресторана применяются следующие плановые показатели:
. Объем продаж — сумма выручки за каждый месяц.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Цена отчета
2. Прирост выручки — отношение выручки за данный месяц к выручке за тот же месяц прошлого года.
. Средний чек — оптимальная сумма, которой должен быть равен каждый чек. Вычисляется по формуле: выручка за день делится на количество чеков в день.
4. Производительность — сумма денег, которую каждый сотрудник приносит ресторану в час. Вычисляется по формуле: выручка делится на количество отработанных часов.
. Наполненность чека — среднее количество блюд в каждом чеке. Вычисляется по формуле: количество блюд делится на количество чеков.
. Скорость — среднее количество чеков (гостей) в час.
Среди них главными экономическим показателем, характеризующим хозяйственную деятельность ООО «КФС Ижевск» является объем продаж и прирост выручки. План по товарообороту устанавливается на каждый месяц. В теории он должен составлять 110 % от объема продаж за тот же месяц прошлого года. Для того, чтобы проанализировать результаты деятельности ресторана KFC Столица, сравним объем продаж, прирост выручки, размер среднего чека, производительность, наполненность чека и скорость за месяц июнь в 2014, 2015 и 2016 годах (см. Таблица 7).
Таблица 7 — Сравнение показателей деятельности ресторана KFC Столица
| № | Показатели | Июнь 2014 | Июнь 2015 | Июнь 2016 |
| 1 | Объем продаж, тыс. руб. | 3 800 000 | 4 500 000 | 5 200 000 |
| 2 | Прирост выручки (%) Цель: 110% | 110 | 118 | 108 |
| 3 | Средний чек (руб.) Цель: 270 руб. | 200 | 235 | 267 |
| 4 | Производительность Цель: 1700 руб. | 1500 | 1400 | 1400 |
| 5 | Наполненность чека Цель: 4 (количество блюд) | 3,3 | 3,7 | 3,5 |
Как свидетельствуют данные таблицы, объем продаж ресторана KFC Столица повысился. Прирост выручки за июнь 2015года, в сравнении с тем же месяцем прошлого года составляет 118 %, притом, что цель 110%, это является хорошим показателем роста и развития организации. Однако, на июнь 2016 года прирост выручки составляет 108%, что свидетельствует о снижении темпов развития организации. По мнению руководства KFC Столица, это связано с тем, что в непосредственной близости от ТРЦ Столица в ТЦ Италмас в 2016 году открылся ресторан McDonalds, который является главным конкурентом сети ресторанов KFC, не только в Ижевске, но и во всем мире.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Заказать отчет
Средний чек в ресторане KFC Столица, за три года значительно повысился. Это в первую очередь связано с повышением цен на блюда сети ресторанов. При этом размер среднего чека, остается ниже цели. Размер среднего чека во многом связан с наполненностью чека. Этот показатель за все анализируемые периоды оставался немного ниже цели. Связано это с тем, что кассиры зачастую не предлагают гостям дополнительные блюда, соус, десерты, новинки.
Производительность остается примерно на одном уровне, но находится значительно ниже цели. Это связано с тем, что в ресторане работает много персонала, но он не достаточно обучен.
Информация о таких экономических показателях деятельности, как средняя заработная плата, себестоимость продукции, прибыль от продаж и рентабельность является конфиденциальной и руководство ресторана не вправе её разглашать.
Таким образом, на основании приведенных данных можно сказать, что на данный момент ресторан KFC Столица испытывает серьезное давление со стороны главного конкурента. Об этом также свидетельствует снижение числа гостей ресторана.
.5 Организационная культура и имидж организации
Организационная культура — это специфическая характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности, способа постановки и организации дела; это образ мышления, жизни, поведения людей в организации, основа которого — общность профессиональных и социальных целей и ценностей. Для того, чтобы определить тип организационной культуры в ООО «КФС Ижевск», на примере ресторана KFC Столица необходимо сопоставить признаки организационных культур, приведенных в таблице, с самой организацией. Признаки, характерные для организационной культуры ООО «КФС Ижевск» отмечены знаком «*»
Таким образом, организационную культуру ООО «КФС Ижевск» можно назвать партисипативной, с некоторыми признаками органической и бюрократической организационных культур. Внимание руководства ресторана KFC Столица направлено на планировании совместных действий, координацию, развитие эффективной коммуникации. В ООО «КФС Ижевск» приветствуются ориентация на команду, стремление к профессиональному развитию и карьерному росту.
Таблица 8 — Характеристика основных типов организационных культур
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Цена отчета
| Типы организационных культур | |||
| Органическая | Предпринимательская | Бюрократическая | Партисипативная |
| Организация направляется… | |||
| согласием с общей идеей * | свободной инициативой | сильным руководством | всесторонними обсуждениями |
| Проблемы решаются на основе… | |||
| исходного согласия целями и задачами | Индивидуального творчества | ясного и сосредоточенного продумывания | открытого Взаимодействия * |
| Лидерство основывается на… | |||
| разделяемых взглядах о направлении общего движения | наличии авторитета и признания | власти и положении | содействии, контактам и сотрудничеству * |
| С хроническими проблемами справляются с помощью | |||
| не придания им значения и отказа от обсуждения | поиска новых творческих подходов — | укрепления руководства и следования правилам — | более напряженной дискуссии и выработки способов решения * |
| Повседневная работа | |||
| осуществляется при минимальном вмешательстве в нее | выполняется и видоизменяется каждым по-своему | зависит от неизменности курса и активности руководства | постоянно перепроверяется для большего совершенства * |
| Функции и ответственность | |||
| реализуются с почти автоматической точностью | получаются такими, какими их делают люди | предписываются и закрепляются | разделяются и сменяются по необходимости * |
| Желания и интересы отдельных людей | |||
| оцениваются по степени их согласованности с целями организации | считаются более важными, чем интересы организации | подчиняются интересам организации | согласуются с интересами организации путем договоренностей * |
| Руководство | |||
| задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство | дает людям возможность делать так, как они считают нужным | определяет лидеров и возможные направления развития | действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества * |
| Разногласия и конфликты | |||
| отражают факт расхождения с общими целями и задачами | являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий | угрожают стабильности организации и мешают работе | считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем* |
| Коммуникации (общение) | |||
| ограничены и несущественны | меняются по интенсивности и непредсказуемы | формальны и подчиняются правилам | открыты и насыщенны* |
| Информация и данные (как правило) | |||
| расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить наружу | используются для индивидуальных достижений | контролируются, и доступ к ним ограничен* | оцениваются и распределяются открыто |
Раздел 3. Анализ внешней среды организации
Успешная деятельность предприятия зависит от многих факторов. Это касается не только внутренней среды компании, но и внешних факторов, которые зачастую не зависят от действий компании, но их приходится постоянно учитывать. Факторы внешней среды организации можно разделить на две группы: внешняя среда прямого воздействия и внешняя среда косвенного воздействия.
.1 Факторы внешней среды прямого воздействия
Анализ факторов внешней среды прямого воздействия, или микросреды организации, необходим для того, чтобы предприятие могло успешно работать и занимать прочные позиции на рынке и, что немало важно, периодически проводить оценку своей деятельности. В ходе такого анализа проявляются как сильные, так наиболее слабые стороны предприятия. К факторам внешней среды прямого воздействия относятся следующие элементы: потребители продукции компании, конкуренты и поставщики.
Потребителями ООО «KFC Ижевск» являются преимущественно физические лица. В период прохождения практики в ресторане KFC Столица в мои основные обязанности входило обслуживание гостей ресторана на кассе. За две недели общения с гостями ресторана KFC Столица, я могу сделать вывод, что основными потребителями сети ресторанов KFC является молодежь. Так, 55%-60% покупателей представлена молодыми людьми в возрасте 16-25 лет. Взрослая часть аудитории (26-50 лет), куда также включаются семейные пары и родители с детьми, составляет примерно 25%-30% от общего числа гостей ресторана. Дети (8-15 лет), посещающие ресторан самостоятельно, без родителей составляют примерно 15% потребителей. Большая часть покупателей сети ресторанов KFC в городе Ижевске представлена жителями Удмуртской Республики со средним уровнем дохода. Основная часть потребителей имеет среднее или высшее образование. Сферы деятельности гостей сети ресторанов очень разнообразны. Потребителями являются как жители, занимающиеся умственным трудом, так и технические специалисты, работники бюджетной сферы, простые рабочие, управленцы, должностные лица и владельцы. Так как местом прохождения практики был выбран ресторан KFC, расположенный на фуд-корте торгово-развлекательного центра, часть гостей ресторана представлена работниками ТРЦ Столица, а также посетителями кинотеатра Роликс и детских игровых комнат.
Сети ресторанов быстрого обслуживания KFC очень важно мнение каждого потребителя. С этой целью разработан специальный сайт, зайдя на который гости ресторана, ответив на несколько вопросов, могут оценить работу ресторана в целом.
Для успешного существования на рынке компании недостаточно только знать своего покупателя, учитывать его мнение. Каждой компании нужно учитывать масштабы своей деятельности и положение в отрасли по сравнению с конкурентами. Это необходимо для того, чтобы создать высшую потребительскую ценность и достичь успеха.
В данный момент конкурентов на рынке сетей быстрого питания становится все больше и больше. Открываются новые кафе, которые всячески стараются привлечь посетителей. Поэтому уровень конкуренции для сети очень высок. Главным конкурентом сети ресторанов быстрого питания ООО «KFC Ижевск» в городе Ижевске являются сети кафе быстрого питания » McDonalds «, » Burger King «, и «SFC-Chicken».
Для дальнейшего изучения конкурентных преимуществ, необходимо дать краткую характеристику основным конкурентам в данной отрасли.King Corporation (произносится Бургер Кинг Корпорейшн) (часто используется аббревиатура ВК) — всемирная сеть ресторанов быстрого питания специализирующаяся на гамбургерах. Также в меню входят картофель фри, куриные нагетсы, луковые кольца, напитки и десерты. На российском рынке общественного питания сеть появилась в января 2010 года. Первый и единственный на данный момент ресторан в городе Ижевске появился в декабре 2015 года и располагается в ТРЦ Талисман.- крупнейшая сеть ресторанов быстрого обслуживания в мире, специализирующаяся на приготовлении гамбургеров и чизбургеров. Кроме этого, в меню ресторана входят: кусочки мяса, салаты, картофель фри, мороженное, молочные коктейли, десерты, а также привлекательный для всех детей набор с игрушкой «Happy meal». Первый ресторан «Макдоналдс» в России открылся в 1990 году на Пушкинской площади в городе Москве. В городе Ижевске на данный момент открыто два ресторана сети.Fried Chicken (рус. Цыплята по-английски)- сеть английских кафе быстрого обслуживания, специализируется на блюдах из курицы. Бренд Chicken имеет более 700 кафе в 70 странах мира. Самая крупная сеть в Пермском крае. Под руководством компании «Алендвик» бренд существует с 2000г. В меню кафе входят цыпленок, тортильи, гамбургеры с курицей и говяжьей котлетой, салаты, гарниры, аппетайзеры, напитки, десерты, соусы, завтраки. На сегодняшний день в городе Ижевске открыто 3 ресторана.
Для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов ООО «КФС Ижевск», а также узнать мнение покупателей об основных представителях рынка ресторанов быстрого питания в городе Ижевске, я провела опрос среди гостей ресторана KFC Столица. В ходе опроса покупателям были заданы следующие вопросы:
. Как вы оцениваете удобство расположения ресторанов сетей KFC, Burger King, McDonalds, Southern Fried Chicken?,
2. Каково, на ваш взгляд, качество обслуживания в этих ресторанах?
. Как вы оцениваете разнообразие меню ресторанов KFC, Burger King, McDonalds, Southern Fried Chicken?,
. Соответствует ли уровень цен в этих ресторанах качеству готовой продукции?
. Как вы оцениваете систему скидок, работу маркетинговой службы?
. Каково ваше мнение в целом о ресторанах KFC, Burger King, McDonalds, Southern Fried Chicken?
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Подробнее
Покупателям предлагалось по каждому вопросу поставить балл от 1 до 5. В ходе анализа было опрошено 78 человек. Средний балл по каждому вопросу представлен в таблице (см. Таблица 9).
Таблица 9 — Сравнительная характеристика конкурентов ООО «КФС Ижевск»
| № п/п | Показатели | Организация ООО «КФС Ижевск» | Конкуренты | ||
| Burger King Corporation | McDonalds | Southern Fried Chicken | |||
| 1. | Расположение | 5 | 3 | 4 | 4 |
| 2. | Качество обслуживания | 4 | 4 | 4 | 3 |
| 3. | Разнообразие меню | 3 | 4 | 5 | 3 |
| 4. | Цена | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 5. | Система скидок | 4 | 5 | 4 | 3 |
| 6. | Работа маркетинговой службы | 4 | 5 | 5 | 3 |
| 7. | Общее впечатление о ресторане | 4 | 4 | 4 | 3 |
На основании данной таблицы можно сделать вывод, что наиболее опасным конкурентом для сети ресторанов KFC в городе Ижевске является ресторан McDonalds. Его главным преимуществом, по мнению покупателей, является разнообразие меню и хорошая работа маркетинговой службы, главным образом реклама. Также серьезным конкурентом для ООО «КФС Ижевск», является сеть ресторанов Burger King, основным конкурентным преимуществом которой является система скидок и работа маркетинговой службы. Наименее опасным конкурентом является сеть кафе быстрого обслуживания Southern Fried Chicken.
Главным конкурентным преимуществом сети ресторанов KFC в городе Ижевске, как отмечают покупатели, является удобство расположения и большое количество ресторанов этой сети в городе. Главным недостатком сети ресторанов KFC, по мнению опрошенных, является недостаточное, в сравнении с основными конкурентами, разнообразие меню. Недостатком, характерным для всех ресторанов формата fast-food, как показал опрос, является завышенная цена на блюда, кроме этого опрошенные отметили, что в таких ресторанах цена не всегда соответствует качеству.
Еще один фактор внешней среды косвенного воздействия — это поставщики. Они представляют собой важное звено в системе создания и распространения потребительской ценности компании. Информация о поставщиках ООО «КФС Ижевск» является конфиденциальной и не подлежит разглашению. Могу указать только регионы поставки основных продуктов (см. Таблица 10).
Таблица 10- Регионы поставки продукции в рестораны ООО «КФС Ижевск»
В этих регионах расположены комбинаты, производящие продукцию, соответствующую международным стандартам компании KFC. В ресторане строго следят за качеством продукции, так, например, строго запрещено использование продуктов купленных в магазине. Благодаря этим требованиям гостям ресторана всегда гарантировано высокое качество блюд.
На основании приведенных данных можно сделать вывод: все продукты поставляются в рестораны российскими, преимущественно локальными производителями.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Подробнее
3.2 Факторы внешней среды косвенного воздействия
Кроме внешней среды прямого воздействия серьезное влияние на деятельность организации оказывает внешняя среда косвенного воздействия или макросреда. Анализ факторов макросреды дает возможность исследовать силы, оказывающие влияние на микросреду предприятия. Сюда относятся демографическая обстановка, политическая, экономическая, а также технические, культурно-образовательные и природные факторы. В ходе анализа внешней среды косвенного воздействия были выявлены благоприятные и неблагоприятные тенденции, а также проанализировано возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макросреды (см. Таблица 11).
Таблица 11 — Внешняя среда косвенного воздействия
| № | Фактор | Влияние (по пятибалльной шкале) |
| 1. | Политико-правовой | |
| • Вводится программы поддержки малого бизнеса • Ужесточаются санитарные нормы для пунктов питания, магазинов • Выборы на всех уровнях власти • Изменение таможенного кодекса • Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг | 3 4 2 1 3 | |
| 2. | Экономический | |
| • Курс национальной валюты. Уровень инфляции • Уровень безработицы • Общий уровень экономического развития региона • Система налогообложения и качество экономического законодательства. | 5 3 3 4 | |
| 3. | Социальный и культурный | |
| • Возрастает темп жизни, что увеличивает роль пунктов быстрого питания • Улучшение демографической ситуации • Улучшение жизненного уровня населения • Рост численности среднего класса • Рост уровня образования | 3 4 3 3 4 | |
| 4. | Научно-технический прогресс | |
| • Расширяется ассортимент оборудования для ресторанов • Использование новых технологий • Появление новых рекламоносителей • Интернет позволяет повышать продажи путем информирования, | 4 3 5 4 |
На основании данной таблицы можно охарактеризовать влияние каждого фактора на деятельность ООО «КФС Ижевск».
Среди социальных и культурных факторов большое влияние на деятельность компании оказывают демографические факторы, т. к. в Удмуртской Республике преобладает городское население. Это может служить показателем того, что спрос на продукцию компании стабилен, так как основные потребители проживают в городе. Достаточно сильное отрицательное влияние оказывает рост уровня образования и забота жителей о своём здоровье, так как всё большей популярностью пользуются рестораны здоровой пищи.
Среди политико-правовых факторов наибольшее влияние на организацию оказывают законы, касающиеся ужесточения санитарных норм для пунктов питания, в том числе и ресторанов быстрого обслуживания. Различные программы поддержки малого и среднего бизнеса, а также возможное принятие законов, предоставляющих льготы для производителей услуг общественного питания может оказать положительное влияние на деятельность организации.
К экономическим факторам, оказывающим сильное отрицательное влияние на деятельность ООО «КФС Ижевск» относятся изменение курса валюты, уровень инфляции. Кроме этого отрицательное влияние на предприятие может оказать ужесточение налогового законодательства.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Подробнее
Научно-технический прогресс в целом оказывает сильное положительное влияние на организацию. Благодаря этому в ресторанах появляется новое, современное оборудование. Также с развитием интернета у предприятия есть возможность совершенствовать сайт организации, развивать службу доставки. Кроме этого в ресторанах KFC установлена система автоматизации товароучета и система видеонаблюдения; установлено информативное световое меню, что позволяет посетителям ускорить выбор блюд.
В заключении можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщенным аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. В процессе практики применяла свои теоретические знания, которые получила за время обучения в университете.
В ходе написания данного отчета о прохождении практики, мной были проанализированы и исследованы основные вопросы, связанные с историей появления на рынке общественного питания КFC, со структурой организации, анализом её внешней и внутренней среды, ведением кадровой и учетной политики. В результате анализа выяснилось, что ООО «КФС Ижевск»- это успешно работающая на рынке Удмуртской Республики сеть ресторанов формата fast-food, которая обладает высокими конкурентными преимуществами, однако, на фоне появления и развития новых конкурентов на рынке быстрого питания города Ижевска, показатели эффективности деятельности организации несколько снизились. Для того, чтобы уверенно противостоять появлению все большего числа конкурентов организации необходимо расширять ассортимент блюд, а также заниматься улучшением качества работы персонала.
Список литературы
1. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Экономист, 2009.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. — М.: Гардарики, 2009.
3. Герчикова, И.Н. Менеджмент= Management: Учебник для вузов.- 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Подробнее
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2007.
. Мильнер Б.З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2006.
. Основы менеджмента: современные технологии. /под ред. Чернышова М.А. — М.: Март, 2009.
. Методические рекомендации по оформлению контрольных, курсовых, выпускной квалификационной работы студентов направления 38.03.02 «Менеджмент», профиль «Менеджмент организации» : учеб.-метод. пособие / сост. И.В. Матвеева, О.М. Шаталова. — Ижевск: Изд-во ИжГТУ имени М.Т. Калашникова, 2015. — 28 с.
8. Методические указания к выполнению заданий учебной практики по направлению 080200.62 «Менеджмент» [рукопись].
Интернет- ресурсы:
1. Официальный сайт ИжГТУ — www.istu.ru/html
2. Официальный сайт группы компаний «Фуд Сервис» — http://restudm.ru/html.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Цена отчета
3. Официальный сайт сети ресторанов KFC — http://www.kfc.ru/html.
. Официальный сайт компании «AmRest» — http://www.xn--80akuqgg.xn--p1ai/html.
. Устав ООО «КФС Ижевск».
. Правила внутреннего трудового распорядка ООО «КФС Ижевск».
. Должностные обязанности сотрудников ООО «КФС Ижевск»
Исследование и оптимизация бизнес-процессов в ООО ‘Х-компани’
Отчет по практике
Исследование и
оптимизация бизнес-процессов в ООО «Х-компани»
Введение
бизнес операционный цикл
Понятие «оптимизация бизнес-процессов» сегодня распространено очень
широко и проводится в каждой организации, желающей повысить эффективность своей
работы. Грамотно произведенная оптимизация помогает решать организациям
всевозможные актуальные для них проблемы. Для более глубокого и детального
освещения данной темы была пройдена практика, которая имеет
научно-исследовательскую значимость для выпускной квалификационной работы.
Преддипломная практика проходила в компании «Х-компани» и была реализована в
период с 14 марта 2016 года по16 апреля 2016 года. Управляющий компании
предпочел не разглашать данные о его компании. Поэтому информация будет
изложена в общем виде в соответствии с политикой о конфиденциальности
коммерческой информации. Преддипломная практика студентов бакалаврских программ
проводится на четвертом курсе бакалавриата согласно учебному плану и
требованиям Федерального государственного образовательного стандарта высшего
профессионального образования. Данный вид практики проводится с целью
углубленного изучения отдельных тем путем приобретения практического опыта и
навыков научной и исследовательской деятельности, а также сбора материала для
написания выпускной квалификационный работы. В соответствии с выбранной
областью и темой исследования для прохождения практики была выбрана компания
«Х-компани» (ООО) — строительная организация, основным направлением
деятельности которой является строительство производственных, административных,
офисных и других зданий, в качестве генерального подрядчика.
Исследовав теоретические основы по данной тематике, для полного
исследования необходимы эмпирические данные. Данная часть работы будет
направлена на изучение бизнес-процессов компании и их анализ.
1.Цели и задачи исследования
Целью прохождения преддипломной практики являлся сбор, анализ и обобщение
научного материала, который используется при написании выпускной
квалификационной работы. При этом разработка оригинальных научных предложений и
научных идей для подготовки бакалаврской работы является сопутствующей целью,
так как навыки самостоятельной научно-исследовательской работы были получены
непосредственно при прохождении практики на предприятии.
Для достижения данной цели был поставлен ряд задач, которые были
выполнены:
* Изучение структуры и особенностей функционирования
организации
* Составить сайт-интервью для опроса управляющего компанией
* Провести интервью (3 этапа)
* Обработать полученные данные по результатам интервью
* Выявить проблемные зоны в основном бизнес-процессе
* Найти возможные пути решений для оптимизации деятельности
организации
При прохождении научно-исследовательской практики в компании «Х-компани»
в список обязанностей входили следующие:
* Анализ литературы в соответствии с тематикой выпускной
квалификационной работы,
* Сбор данных, опираясь на предоставленную информацию
* Составление вопросов для интервью с учредителем
* Назначение встреч и проведение интервью,
* Стенография интервью,
* Анализ данных, полученных в ходе проведения интервью
* Составление собственных видений о видоизменении составляющих
бизнес-процесса (рекомендательный лист)
Для того чтобы сформировалось четкое представление о деятельности организации,
взаимодействии и происходящих процессах внутри нее, необходимо было провести
интервью с собственником компании. Именно он и являлся руководителем
преддипломной практики, что помогло более глубоко изучить организацию изнутри.
Интервью проходило в несколько этапов, их было три. Каждое интервью проводилось
в разные дни. Первый этап интервью был ознакомительный, были включены вопросы
вводного характера (об идее, актуальности строительного бизнеса, о выборе и
т.п.). Второй и третий этапы были направлены на изучение деятельности
предприятия для того, чтобы смоделировать схему основного бизнес-процесса.
Разговор фиксировался на диктофон или стенографировался письменно,
максимально информативно и развернуто. Интервью были проанализированы, а
полученные данные обработаны.
.Краткая характеристика исследуемой организации
ООО «Х-компани» является коммерческой организацией, созданной в
организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью, в
соответствие с действующим законодательством Российской Федерации. Общество
является юридическим лицом и действует на основании законодательства РФ и
устава.
ООО «Х-компани» динамично развивающаяся компания в сфере строительства на
территории Нижнего Новгорода и области. Организация основана в 2010 году и на
протяжении четырех лет занималась мелкими работами. В 2012 году предприятие
получило лицензию на свою деятельность, так как масштабы работ начали расти. Не
смотря на свою юность, организация уверенно держится на рынке, составляя
конкуренцию другим игрокам. Небольшой размер компании позволяет ей быть очень
гибкой и рассматривать каждый запрос в индивидуальном порядке. На сегодняшний
день компания специализируется на строительстве зданий и сооружений на основе
металл каркаса. В арсенале предприятия современные технологии, своя
спецтехника, производственная база, опытный персонал. Компания сотрудничает с
крупнейшими производителями строительных и отделочных материалов, что позволяет
предлагать клиентам конкурентоспособные цены. В процессе сотрудничества учитываются
все пожелания заказчика, предлагаются оптимальные и выгодные технические
решения для клиента. Основной поток клиентов это входящий, но на данный момент
времени компания нацелена на развитие исходящих потоков. Это позволит ей не
только закрепить свою позицию на рынке, так как сегодня организация имеет в
своем портфеле в основном только проекты «сарафанного радио», но и поднять свой
уровень, как в глазах управляющего, так и среди остальных игроков.
ООО «Х-компани» имеет четыре направления деятельности:
* Производственные, складские здания
* Автосалоны, административные здания
* Торговые центры, магазины
* Ангары
Строительная компания ООО «Х-компани» имеет стабильный состав работников,
имеющих большой опыт работы в строительной отрасли, а также постоянный состав
квалифицированных рабочих различных специальностей. В организации на
сегодняшний день работает не более 10 человек. Опираясь на полученную в
компании информацию, организацию можно охарактеризовать как микро предприятие.
Микро предприятие имеет следующие критерии оценки:
суммарная доля участия различных государственных субъектов в уставном
капитале не должна превышать 25%;
численность сотрудников не более 15 человек;
выручка от реализации товаров/услуг без учета налогов за год не должна
превышать 120 млн. руб.
Очевидно, что в любой организации есть организационная структура. Для
начала обратимся к определению, а далее непосредственно на примере компании ООО
«Х-компани» и с помощью различных классификаций определим ее тип.
Организационная структура — совокупность звеньев организации и их взаимосвязей,
в рамках которой между разными подразделениями распределяются управленческие
задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных
лиц. Говоря более простым языком, организационная структура — это
взаимодействие людей и распределение обязанностей, ответственности и
субординации между ними. Обратимся к рисунку 1 для анализа.
Схема 1. Организационная структура компании
Стоит обратить внимание, что рассматриваемая компания, учитывая ее
возраст, имеет небольшой штат и является микро предприятием. Далее необходимо
обратить внимание на тип организационной структуры. Он определен как
функциональный. При функциональной структуре происходит деление организации на
элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Наблюдается
вертикаль: руководитель — функциональные руководители (строительство,
маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые
связи. Одним из основных недостатков можно выделить отсутствие четких функций
руководителя.
Приведенные выше преимущества и недостатки явно наблюдались в компании во
время прохождения практики. Например, длительный процесс передачи информации от
одного человека (прораб) до другого (ПТО). С другой стороны, у каждого
сотрудника есть четко распределенные обязанности, которые закреплены строго за
ним и он их хорошо знает и разбирается в том, что он делает.
.Моделирование операционного бизнес-процесса
Блок-схема 1. Схема операционного бизнеса процесса по продаже
строительных услуг
Для того чтобы понимать, чем занимается компания и что представляет
операционный процесс, он же основной, стоит обратиться к блок-схеме 1.
Безусловно, приведенная схема не отображает всех мелких деталей процесса.
Блок-схема представлена в обобщенном виде. Из нее видно, что сначала поступает
заявка, далее она рассматривается и компания приходит к итогу: либо они
принимают заявку и работают с ней дальше, либо отказываются, из чего следует
завершение процесса. Если же проект одобряется со стороны строительной
компании, то следующим этапом идет формирование коммерческого предложения, на
данном этапе уже заказчик принимает решение. Он также в свою очередь может
отказаться от предложения, что вновь приводит к завершению процесса, либо
согласится, следовательно, далее идет процесс реализации проекта и после,
завершение процесса.
Представленная выше блок-схема отображает операционный бизнес-процесс по
продаже строительных услуг.
Детально разобранная блок-схема была создана на основе методики DFD (Data Flow Diagrams) с помощью
программы MS Visio, где процесс рассматривается, как совокупность
последовательных действия, зависящих друг от друга. В случае с рассматриваемой
компанией было достаточно тяжело определить функционал каждого из сотрудников и
определить каждый процесс под конкретного человека, поэтому была составлена
схема с отсутствием ответственного лица за каждым процессом. Ранее было сказано
о том, что компания является на данный момент микро-предприятием,
следовательно, каждый человек вносит свой вклад практически в каждый процесс.
Для того чтобы проще было воспринимать информацию с предыдущей
блок-схемы, можно обратиться к таблице 1, где каждое действие расписано поэтапно.
Таблица 1. Описание составляющих операционного процесса
Опираясь на данные блок-схемы и таблицы можно описать, как выглядит
операционный (основной) бизнес-процесс по продаже строительных услуг. Сам
процесс состоит из 10 этапов, рассмотрим каждую стадию более подробно:
этап
Первый этап заключается в поиске клиента. Здесь можно рассмотреть два
варианта: первый — когда клиент сам приходит в компанию, второй — когда клиента
находит сама компания. В случае с компанией ООО «Х-компани» ей ближе первый
вариант. Во-первых, в организации слабо развит отдел маркетинга и продаж, в
связи с этим поиски клиентов затрудняются. Во-вторых, нельзя упускать из
внимания экономическую ситуацию в стране. В период кризиса многие компании
закрылись, остальные же предприятия наблюдают некоторую трудность в развитии
своей деятельности. Следовательно, входящие потоки клиентов для компании ООО
«Х-компани» на сегодняшний день единственный способ выжить и держаться на
достойном уровне с остальными игроками.
Далее идет не этап, а скорее подэтап — рассмотрение заявки. Компания
оценивает поданную заявку с точки зрения реализации, своих возможностей и
ресурсов. Ранее было упомянуто, что в стране царит нестабильная экономическая
ситуация, поэтому у многих компаний нет возможностей для отказа от проекта. ООО
«Х-компани» также не хочет рисковать и соглашается на любой проект.
В случае непринятия заявки со стороны компании-исполнителя следует
завершение процесса.
этап.
Следующим этапом идет презентация компании. Проходит «тендерная борьба».
Эта борьба негласная, о ней знают только те, кого заказчик хочет видеть своим
исполнителем услуг. Проходить данный этап может двумя способами: либо заказчик
приглашает к себе всех исполнителей сразу, либо он может приглашать их по
отдельности. На этом этапе цель ООО «Х-компани», как и других компаний,
завоевать заказчика.
Помимо этого еще идет смежный этап — формирование коммерческого
предложения. Со стороны компании-исполнителя производятся расчеты, создается
шаблон проекта и отдается на рассмотрение клиенту.
Далее вновь идет под этап — рассмотрение предложения. Только в данный
момент решение принимает заказчик. Его задача сейчас легче, если в предыдущем
подэтапе ООО «Х-компани» почти обязана, согласится на проект, то здесь заказчик
выборку составлял себе сам и найти наиболее выгодное и доступное предложение
для него будет проще.
В случае несогласия клиента с условиями подрядчика идет повторное
формирование коммерческого предложения, возможно наиболее выгодного. Если же
сделка не состоялась, то идет завершение процесса. В случае согласия следует
третий этап.
этап.
Третьим крупным шагом следует формирование договора и его подписание.
Вследствие чего формируется папка с документами заказчика.
этап.
После подписания договора, в котором прописаны все условия
строительства/реконструкции объекта, начинается этап планирования
строительства. Для начала необходимо сформировать техническое задание. В свою
очередь ТЗ включает в себя несколько составляющих:
техническое задание;
техническое предложение — совокупность конструкторских документов, которые
должны содержать уточнённые технические и технико-экономические обоснования
целесообразности разработки документации объекта на основании:
× анализа технического задания заказчика и различных вариантов
возможных конструктивных решений;
эскизный проект (проведение обмеров, составление фотоальбома территории,
создание эскизов, формирование плана кровли, этажей);
рабочий проект включает: вентиляцию, отопление, водоснабжение, освещение,
охранную и пожарную сигнализацию. Все перечисленные разделы также находятся в
стадии планирования
стадии рабочего процесса.
Формирование ТЗ является ключевым звеном в процессе. Оно выступает как
инструмент связи между заказчиком и исполнителем. Техническое задание
позволяет:
Обеим сторонам:
× представить (вообразить) готовый продукт;
× выполнить поэтапную проверку готового продукта (например,
можно провести тест/испытание на прочность или стойкость продукта);
× сократить число ошибок, связанных с изменением требований в
результате их неполноты или ошибочности (на всех стадиях и этапах создания, за
исключением испытаний).
Заказчику:
× осознать, что конкретно ему нужно, в том числе, опираясь на
имеющиеся на данный момент технические возможности и свои ресурсы;
× требовать от организации-исполнителя соответствия продукта
всем условиям, оговорённым в ТЗ.
Исполнителю:
× четко понимать суть поставленной задачи, показать заказчику
«технический облик» будущего объекта;
× спланировать выполнение проекта и работать по намеченному
плану;
× отказаться от выполнения работ, не указанных в ТЗ.
этап.
Следующий этап подразумевает непосредственно проектирование объекта.
Предыдущая стадия (предпроектная) включала в себя документацию для
проектирования. Текущий этап (проектный) включает в себя: выбор площадки для
застройки, составление сметы, определение экологических, технических,
технологических, инженерных решений объекта. На данной стадии происходит
разработка проекта пошагово. Также здесь получается разрешение на
строительство, однако это происходит в случае одобрения проекта заказчиком.
В противном случае, подрядчик может предоставить альтернативное решение,
если клиент не одобрил разработки. Если же предприятия не смогли найти
компромисс (по словам руководителя практики, такое редко случается), идет
завершение процесса.
этап.
После получения разрешения на строительство следует формирование
коммерческого предложения — документ, который включает в себя: стоимость услуг,
их наименования, сроки выполнения, перечень необходимых документов,
дополнительную информацию. Дальнейшим шагом следует составление календарного
план-графика, определяются сроки выполнения.
этап.
После чего составляется план закупок материалов. Прежде чем производить
закупку, необходимо проанализировать рынок и на основе проведенного обзора
выбрать наиболее выгодных поставщиков/продавцов. В совокупности с планом
закупки формируется график финансирования для клиента. На этом же этапе
происходит планирование технологии работ, инструментов, техники, человеческого
ресурса.
этап.
Этап строительства. Скорость выполнения строительных работ зависит в
основном от двух вещей: своевременность оплаты и соблюдение сроков поставки
материалов/услуг со стороны продавцов.
Рассмотрим полный перечень стадий, которые включены в строительство
(некоторые из них могут повторяться):
) Выбор земельного участка
) Инженерно-геологические изыскания (характеристика грунта и
определение состава грунтовых вод)
) Топогеодезические изыскания (определение рельефа, расположение
растительности, деревьев и т.п.)
) Разрешение на строительство.
) Подготовка строительства (устройство подъездных путей,
обеспечение площадки временным энергоснабжением и водоснабжением, определение
размеров будущего фундамента)
) Земляные работы (транспортировка грунта, прокладка труб),
закладка фундамента
) Основной цикл (возведение каркаса/коробки/здания)
) Оформление и отделка фасада (кровля, штукатурные работы)
) Внутренние работы (перегородки, покрытие полов, завершение
потолочных работ)
) Завершающий этап (отделка интерьера — электроприборы, установка
дверей, сдача объекта в эксплуатацию)
) Ландшафтные работы (благоустройство прилежащей территории)
Для целостного вида операционного процесса не было необходимости включать
все перечисленные выше стадии, все основные этапы были учтены в блок-схеме 2.
Первые четыре стадии уже не входят в восьмой этап. Начиная с пятой стадии,
образуется сам процесс строительства объекта.
этап.
После строительства объекта, он сдается заказчику и идет подписание акта
сдачи-приемки выполненных работ. На интервью был задан вопрос, который звучал
следующим образом: «Случалось ли так, что объект построили, а заказчику он не
понравился?» Ответ был следующим: «Такое случается крайне редко, но все же один
раз было. Причина этому — отсутствие понимания у клиента. Клиент сам не знает,
чего хочет». Окончательный отказ от объекта случается крайне редко,
следовательно, после положительного ответа клиента следует стадия оформления
документов на ввод в эксплуатацию. Однако встречается мотивированный отказ с
указанием замечаний. В этом случае замечания устраняются, и повторно идет сдача
объекта. Если же изначально не было никаких замечаний и заказчик доволен
выполненной работой, то далее идет этап получения разрешения на ввод в
эксплуатацию.
этап.
Завершение процесса. Необходимо отметить, что технический контроль
осуществляется на протяжении всего проекта.
Помимо этого также стоит обратить внимание на процессы, которые имеют в
своем составе документы. Безусловно, включить все документы, расчёты, схемы и
т.п. в схему невозможно. В противном случае блок-схема будет трудно читаемой и
будет нагромождена излишней информацией, но нужно отдавать отчет в том, что
процесс строительства — это объемный, масштабный проект. Он включает в себя
подписание актов, оформление документов на землю, подписание договоров с
аутсорсинговыми компаниями, получение документов о разрешении на строительство
и ввод в эксплуатацию, и многие другие.
Моделирование основного бизнес-процесса проводилось с целью выявить
проблемные зоны и визуально отобразить деятельность компании. Операционный
процесс представляет собой продажу строительных услуг компании. По словам
руководителя и личным наблюдениям, сказать о том, что в данный момент времени
организация находится в трудном положении, нельзя. Здесь речь идет конкретно о
продаже услуг. Более того, необходимо учитывать, что в целом этот процесс не
отличается от операционных процессов других строительных компаний, так как
технология строительства одна. Она подчиняется стандартам ГОСТ.
Стоит отметить, что помимо основного бизнес-процесса существуют еще
вспомогательные процессы. Вспомогательными бизнес-процессами в компании
являются следующие: управление финансовой информацией, документооборот и
обеспечение веб-сайта. Ключевым объектом практического исследования является
вспомогательный бизнес-процесс документооборота. Другие два процесса не
представляют интереса для руководства компании, следовательно, остаются за
рамками настоящего исследования. По результатам анализа операционного
бизнес-процесса было выявлено слабое место во вспомогательном процессе —
отсутствие систематизации документов, — нарушающее бесперебойное
функционирование основного процесса. Таблица 3 предлагает выбор механизма
проектирования бизнес-процессов. Задача, которая стоит на данном этапе —
разработать систему документооборота в организации. Для этого необходимо
выполнить следующее: создание модели потока документов (описываются функции, в
нашем случае процессы, и поток документов между ними), формирование табличного
описания документов (представляют собой перечень документов компании). На схеме
операционного бизнес-процесса можно увидеть, что практический каждый процесс
включает в себя различный пакет документов.
Опираясь на классификацию типов анализа бизнес-процессов, был проведен
анализ проблемных областей процесса. Этот анализ проводится на основе
интервьюирования руководителей через идентификацию функций, выполняемых
ненадлежащим образом. По словам руководителя организации, отсутствует единый
центр управления информацией по поступившим заявкам с возможностью сортировки
строительной документации. Следовательно, следует определить, по какой причине
вопрос оптимизации процесса документооборота является столь критичным для
компании. В связи с большим объемом обрабатываемой документации отсутствие
налаженной системы документооборота привод к следующему ряду проблем: ухудшений
взаимоотношений с клиентами, вплоть до их потери; увеличение сроков
строительства; увеличение временных и трудовых затрат на обработку
документаций.
4.Предложения по совершенствованию вспомогательного процесса
Смоделировав схему операционного бизнес-процесса и выявив проблемный
участок — вспомогательный процесс документооборота — рассмотрим несколько
решений. Поскольку XXI век — век
информационных технологий, то для автоматизации вспомогательного процесса мы
можем использовать современные инструменты.
Возможное решение 1.
Решением для оптимизации является использование сервиса Google Aps. Раньше никто не мог и предположить, что обсуждаемая
со строительной организацией задача трансформации файла MS Excel в формат Google Docs станет
началом процесса создания решения, которое автоматизирует процесс работы
четырёх категорий специалистов и объединит в себе возможности пяти
интернет-сервисов системы Google.
Описание решения:
Менеджер принимает заявку, заполняет контактную информацию и адрес
объекта. При этом на диске Google
создается папка для хранения всей документации по входящей заявке, а в
календаре Google — мероприятие «выбор территории» для
приглашения замерщика. Замерщик получает приглашение на участие в мероприятии.
В нем указаны сроки выполнения работ, адрес объекта, контакты заказчика, папка
диска Google с документацией по объекту и другая
необходимая информация. Находясь на объекте, замерщик сохраняет его точные
гео-координаты, создает необходимые эскизы, фото, загружает данные на диск Google и сообщает менеджеру о выполнении
работ. Далее менеджер передает заявку чертежнику-сметчику, который получает
приглашение на мероприятие и доступ к папке с документацией. Чертежник-сметчик,
в свою очередь, принимает приглашение, создает чертежи по эскизам и фото,
составляет смету, затем загружает файлы на диск Google и сообщает менеджеру о выполнении работ. Менеджер
передает заявку прорабу, который тоже получает приглашение с указанием сроков
выполнения работ, контактов заказчиков, гео-координат объекта, а также ссылки
на папку с документацией (фото, эскизы, чертежи). Прораб со своей командой
проводит необходимые работы на объекте согласно полученным данным, после чего
сообщает менеджеру о выполнении. В итоге менеджер связывается с заказчиком и в
случае отсутствия претензий закрывает сделку и отправляет ее в архив, чтобы в
дальнейшем не возникало путаницы.
Преимущества и недостатки.
Прежде всего, стоит отметить удобство этого сервиса, так как, несмотря на
то, что проект видоизменяется, предыдущие файлы остаются в этом же мероприятии,
и новые там же. Более того, если происходят какие-то изменения в самом проекте,
каждый человек, который имеет доступ к мероприятию, будет осведомлен. Если
возникает какой-то спорный вопрос, его снова можно решить коллективно и
придумать различные пути для решения. Алгоритм действий продуман, может быть
несколько обобщенно, в любом случае он применим в компаниях с большим объемом
информации, а точнее для обмена ей между сотрудниками в короткий срок. Можно,
например, в данный процесс включить дополнительных игроков, назначив им
отдельную роль, кого-то убрать совсем.
Необходимо обратить внимание на особенности данного решения:
* удобный адаптивный интерфейс;
* распределение ролей и прав пользователей;
* поиск и анализ данных, сбор статистики;
* поддержка мобильных устройств.
Необходимо учитывать тот фактор, что данный сервис является платным и для
его использования необходимо наличие выхода в интернет, однако его недостатки
являются незначительными по сравнению с его преимуществами. Также необходимо
отметить, что для удобства пользователей, сервис предлагает бесплатный пробный
период в течение месяца. Это намного облегчает процесс выбора.
Благодаря предложенному решению строительная компания сможет повысить
уровень качества клиентского сервиса. Организация, готовая вложиться в
автоматизацию процесса, представляет собой динамично развитую бизнес-единицу,
обладающую четким стратегическим видением.
Возможное решение 2.
Другим решением по оптимизации вспомогательного бизнес-процесса может
быть внедрение программного обеспечения ECM (Enterprise content
management). Данный вид ПО представляет собой
управление цифровыми документами в рамках организации. Существует аналог данной
программе это СЭД (система электронного документооборота). Под ECM-системой
понимают набор технологий, инструментов и методов, используемых для сбора,
управления, накопления, хранения и доставки информации всем потребителям внутри
организации. Например, для того чтобы стать ECM-системой, СЭД должна содержать
средства сканирования документов, гарантировать сохранность документов,
поддерживать правила хранения документов и т.д.
Преимущества и недостатки.
Если говорить о преимуществах, во-первых, следует обратить на сокращение
временных затрат на рутинные операции (поиск документа). Во-вторых, это
обеспечение конфиденциальности информации, так как эта система дает доступ к документам
только в соответствии с назначенными правами пользователей. Более того, система
повышает уровень исполнительской дисциплины. Как правило, около 20% заданий не
выполняется теми людьми, которые ответственны за них. Программа обеспечивает
руководства полным контролем всех этапов деятельности. Кроме этого, в системе
менеджмента качества существует требование — прозрачное информационное
взаимодействие. С помощью ECM
системы компания сможет выполнить одно из требований стандартов ISO 9000. На схеме 10 можно увидеть
пример работы внедрения системы. Как только документ заносится в программу,
далее он видоизменяется уже в электронном виде.
Схема 2. Работа с входящей документацией
Однако есть и слабые стороны внедрения данной программы. Программу
следует устанавливать с помощью IT-специалиста,
важно, чтобы версия была лицензионная во избежание потери данных.
Следовательно, вновь встает вопрос о финансовых затратах. Кроме того,
сотрудникам необходимо будет время для обучения и адаптации к новой системе.
Помимо этого, как видно из схемы 2 необходимы дополнительные сотрудники,
которые смогут обеспечить бесперебойную работу в данной системе.
Возможное решение 3.
В качестве еще одного решения может быть найм на работу специалиста по
документообороту. Этот человек будет ответственным всю документацию компании.
Здесь стоит отметить, что необходимо найти человека с опытом работы в данной
сфере, так как непрофессионалу понадобится время для того, чтобы вникнуть в
процесс деятельности компании, разобраться со старыми документами и параллельно
организовать работу новых. Неопытный человек станет «якорем» в команде, потому
как работа с документами отдается сотруднику, выполняющему эти обязанности, но
он с ними не справляется. Более того, найм нового сотрудника требует
дополнительных затрат: его следует ввести в курс деятельности компании,
обеспечить его рабочим местом и соответствующей техникой, необходимой для его
работы, оплачивать его труд в соответствии с законодательством. С другой стороны,
если компания имеет необходимые ресурсы, то прием на работу специалиста в
данной области сможет повысить работоспособность других сотрудников. Более
того, порядок и налаженная деятельность документооборота, благодаря новому
сотруднику, укрепят отношения с клиентами.
Таким образом, проанализировав операционный процесс, было выявлено слабое
звено во вспомогательном бизнес-процессе. Все процессы в компании взаимосвязаны
и образуют комплексную систему. Вспомогательный процесс документооборота, по
словам руководителя, является на сегодняшний день вопросом, который требует
незамедлительного решения. Из предложенных решений следует выбрать первый
вариант с использованием приложений Google Aps. Такая система
как ECM является достаточно масштабной для
небольшого предприятия. Программное обеспечение ECM актуально использовать в крупных организациях с
большим объемом информации. Приложение Google Aps является легким в использовании, так как не нужно
осваивать новые программы, потому как все они известны сотрудникам (MS Excel, Word,
календарь). Приложение дает возможность в короткие сроки связать деятельность
одного сотрудника с другим. Не смотря на то, что использование приложение
является платной услугой, в сравнении с наймом нового сотрудника, затраты будут
незначительными.
Список литературы
. Али-Заде, А.А. Научный менеджмент — стратегический фактор
инновационного развития / А.А. Али-Заде, В.Н. Логин. — М.: РАН. ИНИОН, 2005. —
120 c.
. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних
предприятий. Пер. с англ. Уч-к Гриф УМЦ «Проф. уч-к» (Серия
«Зарубежный учебник») / Ф. Аналоуи, Карами А.. — М.: ЮНИТИ, 2012. —
400 c.
. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных
организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков,
О.Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 396 c.
. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /
В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c.
. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е.
Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.
. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д.
Волкогонова, А.Т. Зуб.. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.
. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н.
Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 186 c.
. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и
практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. — Люберцы: Юрайт,
2015. — 290 c.
. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /
Ю.В. Гуськов. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. — 192 c.
. Доброва, К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /
К.Б. Доброва. — М.: Элит, 2013. — 368 c.
. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г.
Зайцев, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2013. — 528 c.
. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров
/ А.Т. Зуб.. — М.: Юрайт, 2013. — 375 c.
. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум.
4-е изд., пер. и доп. / А.Т. Зуб. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 375 c.
. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /
Е.И. Комаров. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. — 233 c.
. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие
приемы и методы. 3-е изд. / Ф. Котлер. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 132 c.
. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент. Учебное пособие.
Гриф МО РФ. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник» / Б.Т. Кузнецов. —
М.: ЮНИТИ, 2013. — 623 c.
. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /
М.М. Купцов. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. — 184 c.
. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие
/ А.В. Курлыкова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c.
. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /
Ю.Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 236 c.
. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для
бакалавров / Б.Г. Литвак.. — М.: Юрайт, 2013. — 507 c.
. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г.
Литвак. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 507 c.
. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник
/ А.К. Ляско.. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 488 c.
. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник
/ А.К. Ляско. — М.: Дело АНХ, 2013. — 488 c.
. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А.
Маленков. — М.: Проспект, 2011. — 224 c.
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«Амурский государственный университет»
(ФГБОУ ВО «АмГУ»)
Факультет математики и информатики
Кафедра информационных и управляющих систем
Направление подготовки 38.03.05 «Бизнес-информатика»
( шифр, наименование)
Направленность (профиль) ОП: «Электронный бизнес»
ОТЧЕТ ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ
Исполнитель
студент группы 456 об ___________________ К.В. Стефановская
Руководитель, к.т.н. ___________________ А.Н. Гетман
Нормоконтроль, к.т.н. ___________________ А.Н. Гетман
СОДЕРЖАНИЕ
| Введение | 4 |
| 1 Анализ первичных документов АО «Амуруголь» | 7 |
| 1.1 Общие сведения о предприятии | 7 |
| 1.2 Организационная структура | 9 |
| 1.3 Анализ финансово-экономических показателей | 14 |
| 2 Анализ бизнес-процессов АО «Амуруголь» | 19 |
| 2.1 Основные бизнес-процессы деятельности АО «Амуруголь» | 19 |
| 2.2 Анализ документооборота | 21 |
| 2.2.1 Внешний документооборот | 22 |
| 2.2.2 Внутренний документооборот | 23 |
| Заключение | 25 |
| Библиографический список | 27 |
| Приложение А Устав предприятия АО «Амуруголь» | 30 |
| Приложение Б Свидетельство о государственной регистрации | |
| юридического лица | 34 |
| Приложение В Свидетельство о постановке на учет российской | |
| организации по месту ее нахождения | 35 |
| Приложение Г Структура аппарата управления АО «Амуруголь» | 36 |
| Приложение Д Отчёты о финансовых результатах 2014-2016 гг. | 39 |
| Приложение Е Бухгалтерский баланс за 2014-2016 гг. | 40 |
| Приложение Ж Документы внешнего документооборота | 46 |
| Приложение К Трудовой договор | 50 |
| Приложение Л Журнал исходящей корреспонденции 2017 год | 52 |
ВВЕДЕНИЕ
В период с 03.07.2017 по 16.07.2017 мною была пройдена производственная практика в АО «Амуруголь», являющимся крупнейшим промышленным предприятием в Амурской области.
Угольная промышленность наиболее старая и развитая из всех отраслей топливно-энергетического комплекса в промышленно развитых странах. По оценке, суммарные запасы угля во всем мире определены в 13-14 трлн. тонн (каменный уголь – 42%, 48% — бурый уголь)[1].
Угольная промышленность России среди других отраслей ТЭК имеет наиболее обеспеченную сырьевую базу. Сырьевой базой угольной промышленности принято считать разведанные запасы категорий А+В+С1 действующих, строящихся угледобывающих предприятий и детально разведанных резервных участков для строительства новых угледобывающих предприятий. В соответствии с этими нормами в сырьевой базе угольной промышленности учитываются запасы угля в количестве 106 млрд. тонн. Общие прогнозные запасы составляют около 4 триллионов тонн (10% от мировых). По этому показателю Россия занимает второе место в мире после Китая.
В пределах Российской Федерации находится 22 угольных бассейна и 114 месторождений, которые распределены по ее территории весьма неравномерно. Основной объем (до 80%) балансовых запасов, которые оцениваются, примерно, в 200 млрд. т., приходится на районы Западной и Восточной Сибири[2].
Уголь является важнейшим полезным ископаемым для всего человечества и имеет высокую перспективу на будущее. Так как, по оценки Международного энергетического агентства, при существующих темпах потребления, разведанные запасы нефти будут исчерпаны уже через 30 лет, а газа — в ближайшие 50, в то время как запасов угля при самом интенсивном использовании хватит на 200 лет[3].
Вся угольная промышленность базируется на добыче, обогащении и первичной переработке угля. В зависимости от количества содержания углерода уголь делится на каменный, бурый и антрацит. Однако, каменный уголь от бурого отличается не только свойствами, но и глубиной залегания. Поэтому существует два способа добычи угля: шахтный и карьерный. Карьерный способ более простой, безопасный и требует намного меньше стартовых затрат. Шахтный способ сопряжен с большими трудностями и таит в себе много опасностей. Во-первых, создания шахты потребует огромных стартовых затрат. Во-вторых, необходимо не просто пробурить небольшую скважину, но создать проход, достаточный для доставки людей и специальной техники к месту добычи.
На территории Приамурья, по прогнозам геологов, сосредоточены огромные запасы бурых и каменных углей – 67 миллиардов тонн. Уголь для Амурской области является одним из ведущих полезных ископаемых, его прогнозные ресурсы составляют 44% от общего экономического потенциала области по минеральным ресурсам. Детально разведаны 6 месторождений и участок «Контактовый» на Огоджинском месторождении. На большей части месторождений бурый уголь можно добывать открытым способом, так как пласты залегают на глубинах от 3 до 180 м, мощность промышленных пластов от 1,5 до 20 м.
Основы государственного регулирования в области добычи и использования угля заложены федеральным законом РФ “О государственном регулировании в области добычи и использования угля, об особенностях социальной защиты работников организаций угольной промышленности”[4].
Государственное регулирование включает в себя:
- управление добычей и использованием угля на государственных горнодобывающих предприятиях и предприятиях, созданных с участием государства;
- финансовую поддержку, направленную на реструктуризацию угледобывающей промышленности;
- государственный контроль над безопасностью работ по добыче угля и его качеством.
Реструктуризация угольной промышленности осуществляется в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 3 декабря 1997 г. № 1523, которым утверждены “Положение о государственном финансировании мероприятий по реструктуризации угольной промышленности”, а также “Перечень мероприятий по реструктуризации угольной промышленности, финансируемых за счет средств государственной поддержки”[5].
Принятая Правительством РФ в 2003 г. «Энергетическая стратегия России на период до 2020 года» определяет по оптимистическому сценарию потребность России в угольной продукции к 2020 г. в объеме 420-430 млн. т, что требует рассмотрения перспективных возможностей развития угольной отрасли России и изыскания путей решения целого ряда стоящих перед ней проблем.
Основной целью производственной практики является анализ объекта производственной практики.
Объектом исследования является деятельность предприятия АО «Амуруголь», которое занимается добычей и переработкой угля.
Место прохождения производственной практики находится по адресу: Амурская область, г. Райчихинск, ул. Победы, д. 28.
Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:
- изучить первичные документы на предприятии (учредительные, финансово-экономические и т.д.);
- проанализировать первичные документы и экономические показатели предприятия;
- провести анализ бизнес-процессов на предприятии и составить план автоматизации бизнес-процессов предприятия.
1 АНАЛИЗ ПЕРВИЧНЫХ ДОКУМЕНТОВ АО «АМУРУГОЛЬ»
1.1 Общие сведения о предприятии
АО «Амуруголь» является коммерческой организацией, созданной в организационно-правовой форме акционерного общества в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации. Тип собственности – частная собственность.
АО «Амуруголь» является дочерним предприятием АО «Русский уголь», зарегистрировано 11 марта 2012 года, регистратор — Межрайонная инспекция ФНС России № 1 по Амурской области. Полное наименование — Акционерное общество «Амурский уголь». Уставный капитал компании по состоянию на 05.05.2017 — 115443000 руб.
Основным видом деятельности предприятия является: добыча бурого угля (лигнита) открытым способом, литье металлов, производство машин и оборудования для добычи полезных ископаемых и строительства.
Генеральным директором АО «Амуруголь» является Расщупкин Андрей Григорьевич, действующего на основании устава. Устав предприятия приведен в приложении А.
Юридический адрес: 676770, Амурская область, r. Райчихинск, ул. Победы, 28.
В состав компании входят структурные подразделения, выполняющие определенные производственные и функциональные задачи в рамках устава и должностных инструкций работников. К ним относятся: разрез «Северо-Восточный», разрез «Ерковецкий», автобаза, ремонтно-механический завод и учебно-курсовой комбинат.
Миссией предприятия является максимальное удовлетворение потребителей по объему и качеству угля с минимальными затратами, обеспечение конкурентоспособности продукции на рынке по сравнению с близлежащими угледобывающими предприятиями.
Видение – занять одно из лидирующих мест среду угледобывающих предприятий АО «Русский уголь».
Стратегия – повышение эффективности производства путем применения рациональных проектов и технологий, организации труда, а также применения опыта угледобывающих предприятий России и зарубежья.
АО «Амуруголь» имеет свой флаг, логотип, гимн.
Организация ведет свою деятельность на основании следующих документов:
- Свидетельство о государственной регистрации юридического лица (Приложение Б);
- Свидетельство о постановке на учет российской организации в налоговом органе по месту нахождения на территории РФ (Приложение В);
- Лицензия на погрузочно-разгрузочную деятельность применительно к опасным грузам на железнодорожном транспорте № ПРД 2804436 (дата начала действия лицензии 02.05.2012, выдана управлением государственного железнодорожного надзора);
- Лицензия на эксплуатацию взрывоопасных и химически опасных производственных объектов I, II и III классов опасности № ВХ-72 003585 (дата начала действия лицензии 08.04.2016, выдана Дальневосточным управлением Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору);
- Лицензии на разведку и добычу полезных ископаемых, в том числе использование отходов горнодобывающего и связанных с ним перерабатывающих производств №БЛГ 02730 ТЭ, №БЛГ 02729 ТР, №БЛГ 02725 ТР, №02732 ТЭ, №БЛГ 02731, №БЛГ 02733 ТЭ, №БЛГ 02727 ТР, №БЛГ 02726 ТР, №БЛГ 02728 ТР (дата начала действия лицензий 24.06.2015, выданы Департаментом по недропользованию по Дальневосточному ФО);
- Лицензия на медицинскую деятельность (за исключением деятельности, осуществляемой медицинскими организациями и другими организациями, входящими в частную систему здравоохранения, на территории инновационного центра «Сколково») (дата начала действия лицензии 08.10.2013, выдана Министерством здравоохранения Амурской области).
1.2 Организационная структура
Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации[6].
Рассмотрим организационную структуру АО «Амуруголь» (рисунок 1).
Изучив её, можно сделать вывод, что организационная структура является дивизиональной. Данная структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия.
В самом аппарате управления управление строится по линейно-функциональному типу (Приложение Г).
При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства. Достоинства такой структуры – освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи — «руководитель – подчинённый», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю[8].
Недостатки линейно-функциональной структуры:
- слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
- аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Генеральный Директор. В его обязанности входит:
1) руководить финансовой и хозяйственной деятельностью Общества, обеспечивает выполнение Обществом возложенных на него задач, организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений Общества;
2) обеспечение соблюдение законности в деятельности Общества, выполнение всех лицензионных требований при осуществлении деятельности Общества в соответствии с законодательством РФ, организует подготовку соответствующих документов и осуществление всех необходимых действий для получения (продления) лицензии на осуществление уставной деятельности Общества;
3) обеспечивать выполнение Обществом всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, а также заказчиками и кредиторами;
4) организовывать разработку и внедрение новейших прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества работ (услуг), экономической эффективности производства работ и услуг), рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов;
5) решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности организации, в пределах предоставленных ему законодательством прав, делегирует отдельные направления деятельности другим должностным лицам Общества;
6) обеспечивать и контролировать выполнение решений общего собрания акционеров, Совета директоров Общества, предоставление сведений, отчетности о деятельности Общества и объяснений по вопросам руководства деятельностью Общества общему собранию акционеров, Совету Директоров и ревизорам Общества;
7) организовывать обеспечение Общества всеми необходимыми материально-техническими условиями деятельности;
обеспечивать сохранность имущества и материальных ценностей, принадлежащих Обществу;
9) обеспечивать защиту имущественных интересов Общества в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления;
10) организует работу по обеспечению Общества квалифицированными кадрами, рациональному использованию их профессиональных знаний и опыта, проведение аттестаций и обучение сотрудников;
11) организовывать разработку и утверждает штатное расписание Общества, должностные инструкции для сотрудников Общества;
12) организовывать ведение бухгалтерского учета, всех форм отчетности, делопроизводства и архива Общества, обеспечивает ведение надлежащего учета и составления предусмотренной действующим законодательством РФ отчетности, организует все необходимые работы по осуществлению внутреннего контроля в Обществе;
13) организовывать и контролирует выполнение сотрудниками Общества должностных обязанностей, требований законодательства РФ и внутренних нормативных документов Общества, принимает меры по устранению нарушений и недостатков в работе сотрудников;
14) выполнять иные исполнительно-распорядительные обязанности по вопросам оперативно-хозяйственной деятельности Общества.
У каждого заместителя Генерального Директора, главного бухгалтера, отдела так же есть свои должностные обязанности.
Первый заместитель Генерального Директора обязан:
а) осуществлять оперативное руководство и управление текущей деятельностью организации в соответствии с приказами и распоряжениями, изданными Генеральным Директором или уполномоченным им лицом, поручениями Генерального Директора, в пределах полномочий, предоставленных доверенностью;
б) исполнять приказы и распоряжения, изданные Генеральным Директором или уполномоченным им лицом, поручения Генерального Директора;
в) информировать Генерального Директора о результатах и перспективах работы в организации в целом и по своему направлению в частности, вносит коррективы с учетом его мнения и выработанной стратегии развития организации, своевременно информировать обо всех ситуациях, способных нарушить нормальную деятельность и повлечь за собой убытки;
г) организовать деятельность с целью получения прибыли;
д) участвовать в составлении планов по производству и реализации продукции, определении стратегии развития, разработке стандартов по обеспечению качества продукции, организации хранения и транспортирования сырья, сбыту готовой продукции;
е) контролировать соблюдение законности в деятельности, обеспечивать финансовую дисциплину в организации, своевременность исполнения обязательств, возникающих при заключении гражданско-правовых договоров, иных совершенных сделках;
ж) обеспечивать рациональное использование имущества, включая интеллектуальную собственность, его сохранность и защиту от противоправных действий юридических и физических лиц;
з) участвовать в переговорах с ключевыми клиентами и составлении договоров на выпуск и поставку продукции компании, контролировать их исполнение;
и) исполнять иные поручения Генерального Директора.
Главный бухгалтер следит за ведением бухгалтерского и налогового учетов в организации, начисляем заработной платы работникам.
Заместитель генерального директора по энерго-механическому хозяйств – главный механик – обеспечивает работу систем и оборудования, пуск и проверку нового оборудования. Ведёт контроль над проведением испытаний и других профильных работ, направленных на обеспечение постоянной работы оборудования. А также ведёт техническую документацию и учёт систем и оборудования. Главный механик подотчётен Генеральному Директору и имеет в своем подчинении отдел МТС и энерго-механическую службу, а также в части решения производственных вопросов структурные подразделения.
Заместитель Генерального Директора по технической политике – главный инженер – определяет пути технической реконструкции предприятия и перевооружения производства, перспективы и уровень специализации производственного процесса. Обеспечивает должный уровень технической подготовки предприятия, высокое качество продукции, работ и услуг. Также проводит мероприятия по эффективности увеличения труда, рациональному расходу финансовых, материальных и трудовых ресурсов. В подчинении главного инженера находится: служба охраны труда, производственного контроля, технологическая служба и управление по маркшейдерско-геологическому обеспечению развитию, а также в части решения производственных вопросов структурные подразделения.
Заместитель Генерального Директора по производству осуществляет руководство над: производственной службой, Управлением железнодорожного транспорта, Управлением качества угля и в части решения производственных вопросов структурных подразделений. Тем самым, заместитель Генерального Директора по производству возглавляет производственную деятельность компании и руководит ею.
Заместитель Генерального Директора по персоналу осуществляет стратегическое руководство развитием персонала Общества и возглавляет деятельность: Управления по труду и заработной плате, Управления по кадрам и социальным вопросам, административно-хозяйственного отдела, архива, гостиницы, канцелярии и учебно-курсового комбината.
Заместитель Генерального Директора по правовым вопросам координирует и возглавляет руководство работ по подготовке заключений по правовым вопросам, которые возникают в деятельности предприятия. Имеет в своем подчинении юридический отдел и отдел имущественных отношений.
Таким образом, в целом структура управления предприятием является рациональной, поскольку она соответствует целям и задачам деятельности предприятия АО «Амуруголь». Посредством дивизиональной организационной структуры предприятие может без особого труда расширяться, открывая новые подразделения. В аппарате управления каждый сотрудник занят своей работой. Перегрузки сотрудников нет.
1.3 Анализ финансово-экономических показателей
Финансово-экономическое состояние – важнейший критерий деловой активности и надежности предприятия, определяющий его конкурентоспособность и потенциал в эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности. Основная цель анализа финансово-экономических показателей – это выявление наиболее сложных проблем управления предприятием в целом и его финансовыми ресурсами в частности.
Принятие обоснованных, оптимальных управленческих решений невозможно без предварительного проведения всестороннего, глубокого экономического анализа деятельности организации.
Для анализа основных финансово – экономических показателей АО «Амуруголь» были использованы следующие отчеты:
1) Отчет о финансовых результатах за 2014 – 2016 гг. (Приложение Д);
2) Бухгалтерский баланс за 2014 – 2016 гг. (Приложение Е).
На основе этой отчетности была сформирована таблица:
Таблица 1 – Анализ основных финансово – экономических показателей
| Показатели | Год | Темп прироста, % | |||
| 2014 | 2015 | 2016 | 2015 г. к 2014 г. | 2016 г. к 2015 г. | |
| Выручка, тыс. руб. | 2312116,00 | 2513690,00 | 2581069,00 | 8,72 | 2,68 |
| Себестоимость продаж, тыс. руб. | 1809948,00 | 1934674,00 | 2054666,00 | 6,89 | 6,20 |
| Валовая прибыль (убыток), тыс. руб. | 502172,00 | 579016,00 | 526403,00 | 15,30 | -9,09 |
| Управленческие расходы, тыс.руб | 142489,00 | 171478,00 | 169914,00 | 20,34 | -0,91 |
| Другие расходы, тыс. руб. | 851185,00 | 138939,00 | 110672,00 | -83,68 | -20,34 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 188445,00 | 279895,00 | 227725,00 | 48,53 | -18,64 |
Согласно данным представленным в таблице, можно сделать вывод, что выручка предприятия из года в год увеличивается. Так в 2014 году выручка составляла 2312116 тыс. руб., к 2015 году она увеличилась на 8,72% и составила 2513690 тыс. руб., а в 2016 – 2581069 тыс. руб., увеличившись на 2,68% относительно предыдущего года.
Себестоимость продаж предприятия в 2015 году составила 1934674 тыс. руб., что является больше чем в 2014 году на 124726 тыс. руб., тем самым темп прироста составил 6,89%. В 2016 году, также наблюдается положительный темп прироста по отношению к 2015 году и составляет 6,20%.
Динамика выручки и себестоимости продаж АО «Амуруголь» в 2014-2016 гг. показана на рисунке 2.
Увеличение себестоимости продаж может объясняться совокупностью некоторых факторов. Например, увеличение транспортного плеча перевозки угля, связанное с поставкой продукции в новые места, затраты на ремонт основных фондов, освоение новых технологий, увеличение затрат на социальное страхование и другие.
Анализируя показатели валовой прибыли, можно сделать вывод о том, что в 2015 году валовая прибыль увеличилась по сравнению с 2014 годом на 15,30%, однако на гистограмме видно, что в 2016 году в размере 9,09% предприятие получило убыток.
За вычетом из валовой прибыли всех налогов и сборов и других аналогичных платежей, мы находим чистую прибыль, которая показывает общее состояние любого предприятия. В 2015 году чистая прибыль имела очень высокий прирост, который составил 48,53%. Но в сравнении 2016 году к 2015 году чистая прибыль уменьшилась на 52170 тыс. руб. (-18,64%). Прежде всего это связано ростом себестоимости продаж, а также возможное увеличение облагаемых предприятие налогов. Динамика изменения валовой и чистой прибыли показана на рисунке 3.
Рассмотрим рисунок 4, на котором изображена гистограмма расходов предприятия.
Из гистограммы мы видим, что другие расходы были максимальны в 2014 году. Это связано с тем, что в августе 2014 года в статью другие расходы было включено списание прав требований дебиторской задолженности на сумму 214 млн. руб. и в декабре 2014 года в эту же статью бюджета были списаны расходы по выбытию активов предприятия на сумму 549 млн. руб. Таким образом, темп прироста в 2015 году составил -84,68. Это говорит нам об значительном уменьшении расходов по этой статье. Однако, в октябре 2015 году также было произведено списание прав требований дебиторской задолженности на сумму 52 млн. руб., остальные расходы были связаны с другими более мелкими операциями. В 2016 году списана дебиторская задолженность на сумму 47 млн. руб., но, несмотря на это, происходит уменьшение других расходов, о чем свидетельствует отрицательный темп прироста, составивший -20,34%.
Управленческие расходы, которые не связанны непосредственно с производством, в октябре 2015 году увеличились на 20,34% и уменьшились на 0,91% в 2016 годах. Это может быть связано с увеличением (уменьшением) затрат на содержание отделов, затрат на освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи и другие непроизводственные расходы.
В целом предприятие работает эффективно и имеет перспективу развития на будущее. Наиболее благоприятным годом для АО «Амуруголь» был 2015 так как чистая прибыль возросла почти на 50%, а другие расходы сократились в сравнении с 2014 годом.
2 АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ АО «АМУРУГОЛЬ»
2.1 Основные бизнес-процессы деятельности АО «Амуруголь»
Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи)[8].
Для описания основных бизнес-процессов предприятия удобнее всего воспользоваться программой BPwin в нотации IDEF0. Данная программа позволяется быстро и легко смоделировать логику и взаимодействие процессов организации.
На рисунке 5 представлена контекстная диаграмма деятельности АО «Амуруголь»:
Вся деятельность организации регулируется уставом предприятия, ФЗ, постановлениями и распоряжениями АО «Русский уголь». Вспомогательными механизмами, с помощью которых организация управляет своей деятельностью являются РСС персонал, рабочие, оборудование, ПО.
На входе стоят информационные и материальные потоки, которые преобразуются в ходе бизнес-процессов. К ним относятся: информация о внешней среде, накладные, счёт-фактуры, письма, денежные потоки и др.
Выходными элементами являются: денежные средства контрагентам, заработная плата, налоговая отёчность, отчёты в ПФР и др.
Для более подробного изучения деятельности организации рассмотрим диаграмму декомпозиции деятельности АО «Амуруголь»(рисунок 6):
Как мы видим, основными бизнес-процессами предприятия АО «Амуруголь» является добыча угля, его складирование, продажа и ведение бухгалтерской и управленческой отчётности.
Бизнес-процессы ИТ-отдела, где проходила практика можно условно поделить на четыре группы:
- бизнес-процессы, направленные на поддержание работоспособности информационных систем предприятия;
- бизнес-процессы, обеспечивающие работоспособность электронно-вычислительного оборудования;
- бизнес-процессы, направленные на обеспечение работоспособности программного обеспечения;
- бизнес-процессы информационной поддержки пользователей предприятия.
Все процессы начинаются с четырех событий поступившей заявки или звонка пользователя, распоряжения руководства и необходимости обслуживания ИС, а заканчиваются предоставлением ИТ-услуги.
2.2 Анализ документооборота
Документы – это основные информационные ресурсы предприятия, работа с которыми требует правильной организации. Документы обеспечивают информационную поддержку принятия управленческих решений на всех уровнях и сопровождают ведение всех бизнес-процессов[9].
Документооборот – движение документов с момента их получения или создания до завершения исполнения или отправки. Документооборот является важным звеном делопроизводства, определяет инстанции и скорость этого движения[10]. Главное правило документооборота – оперативное движение документов по наиболее перспективному пути с минимальными затратами времени и труда. Основу документооборота дают организационные документы: Устав, положения о структурных подразделениях, приказы о распределении обязанностей, инструкции по работе с документами, инструкции по делопроизводству, схемы документопотоков, пути прохождения отдельных видов документов и другие.
Эффективный документооборот является обязательной составляющей эффективного управления предприятием. Документооборот исключительно важен для правильной организации финансового и управленческого учета, его нельзя рассматривать в отрыве от специфических бизнес-процессов конкретного предприятия. Поэтому изучение документооборота является важной частью анализа деятельности предприятия.
Весь документооборот АО «Амуруголь» делится на внешний и внутренний документооборот. Рассмотрим их более подробно.
2.2.1 Внешний документооборот
Внешний документооборот — это все входящие и исходящие документы компании: счет-фактуры, накладные, договоры со сторонними организациями, акты выполненных работ, справки о стоимости работ. С помощью них хозяйствующий субъект обменивается информацией с партнерами, клиентами и контролирующими органами. На основе системы внешнего документооборота формируется налоговый, бухгалтерский и статистический учет, а также деловая репутация организации. Поэтому вести правильно внешний документооборот важно.
На рисунке 7 представлен внешний документооборот предприятия АО «Амуруголь»:
Внешним окружением, с которым взаимодействует АО «Амуруголь» являются такие организации как:
- банк (АО «Амуруголь» сотрудничает с Азиатско-Тихоокеанским банком);
- оптовые покупатели (АО «Амуруголь» не взаимодействует с розничными покупателями, единственным покупателем является АО «Русский уголь»);
- сторонние организации, т.е. фирмы, с которыми АО «Амуруголь» заключается договор на оказание каких-либо услуг или работ. Например, ОАО «РЖД», Билайн, ООО «Научно-производственное объединение МИР» и другие.
- ПФР;
- органы статистики;
- УФНС по Амурской области (бухгалтер АО «Амуруголь» в ФНС отправляет отчётность и налоговые декларации, со стороны налоговой службы приходят различные письма, требование об отчётности).
За время прохождения производственной практики удалось познакомиться с автоматизированной системы электронного документооборота «ЭТРАН» (Электронная ТРАнспортная Накладная). Система позволяет АО «Амуруголь» полноценно участвовать в документообороте с ОАО «РЖД», принимать заявки и оформлять перевозки, подготавливать электронные накладные, отслеживать перемещение отправленного груза и другие всевозможные операции со своего рабочего места. Все операции в системе выполняются согласно Правилам приема заявок на перевозку грузов железнодорожным транспортом и Уставом железнодорожного транспорта Российской Федерации.
2.2.2 Внутренний документооборот
Внутренний документооборот – это движение документов внутри организации. Это могут быть приказы руководства касательно внутренней деятельности организации, протоколы совещаний, различные нормативные документы (должностные инструкции, положения о структурных подразделениях и т. п.).
Внутренний документооборот АО «Амуруголь» представляет собой передачу документов между структурными подразделениями, а также между отделами предприятия.
Передача документов между структурными подразделениями осуществляется через лиц, ответственных за ведение делопроизводства структурных подразделений (канцелярия). Документы передаются с соответствующей отметкой в регистрационной форме, которая содержит информацию о местонахождении оригинала документа и его копий, для исполнения, реже для ознакомления.
Во время практики, я побывала в разных отделах, в том числе и в канцелярии. Канцелярия – это отдел, который руководит делопроизводством.
Делопроизводство АО «Амуруголь» осуществляется при помощи системы DocsVision, предназначенная для следующих задач: автоматизация документооборота, контроль работы, прозрачность многих операций. Однако, из-за маломощности компьютеров данная программа постоянно зависает, поэтому отчётность в ней ведется только для «Москвы». Сами подразделения не связаны данной программой. Учет документов ведется в журналах исходящей и входящей документации и только после регистрации в этих журналах заведующая канцелярией вносит документу в систему DocsVision.
В ИТ-отдел приходят документы из других отделов, но они нигде не фиксируются.
Таким образом, внутренний документооборот необходимо автоматизировать для более быстрой передачи документов между подразделениями и отделами. Как вариант внедрить систему 1C:Документооборот.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В период прохождения производственной практики в АО «Амуруголь», я познакомилась с деятельностью предприятия, изучила массу литературы по состоянию угольной промышленности России и Амурской области, провела анализ объекта производственной практики, тем самым, достигнув основную цель.
В ходе практики были решены всё задачи:
- изучены первичные документы АО «Амуруголь», такие как Устав, Лицензия на погрузочно-разгрузочную деятельность применительно к опасным грузам на железнодорожном транспорте, Лицензия на эксплуатацию взрывоопасных и химически опасных производственных объектов I, II и III классов опасности, Лицензии на разведку и добычу полезных ископаемых, в том числе использование отходов горнодобывающего и связанных с ним перерабатывающих производств, Лицензия на медицинскую деятельность, а также ФЗ РФ, Постановления Правительства и другие нормативно-правовые акты, касающиеся деятельности предприятия.
- проанализирована организационная структура предприятия, вследствие чего был сделан вывод, что она является рациональной, поскольку соответствует целям и задачам предприятия;
- изучены должностные обязанности заместителей Генерального Директора по разным вопросам и сферам управления;
- анализ финансово-экономического состояния АО «Амуруголь» за 2014 – 2015 гг. показал, что предприятие работает эффективно и имеет перспективу развития в будущем;
- изучены основные бизнес-процессы протекающие на предприятии, а также внутренний и внешний документооборот и сделаны предложения по его автоматизации.
За время прохождения практики, я познакомилась с 1С: Предприятие, автоматизированной системой ЭТРАН и системой автоматизации документооборота DocsVision.
В рамках практики, руководством предприятия была организована экскурсия на разрез «Северо-Восточный», где я смогла увидеть процесс добычи угля и ещё больше погрузиться в сферу деятельности предприятия.
Считаю, что полученные мною знания очень ценны для моего общего развития и, конечно же, как для специалиста.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1 Климов, С.Л.. Угольная промышленность и энергетическая безопасность стран мира: книга для вузов / С.Л. Климов. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2002. – 672 с.
2 Проблемы развития угольной промышленности России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mining-media.ru/ru/article/ekonomic/1164- – 10.07.17.
3 Добыча и переработка угля [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.southcoal.ru/pubs/199.html – 10.07.17.
4 Федеральный закон «О государственном регулировании в области добычи и использования угля, об особенностях социальной защиты работников организаций угольной промышленности» от 20.06.1996 N 81-ФЗ (последняя редакция) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_10849/ – 10.07.17.
5 Постановление Правительства РФ от 03.12.1997 N 1523 (ред. от 05.06.2002) «О государственном финансировании мероприятий по реструктуризации угольной промышленности» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17040/ – 10.07.17.
6 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.: «Дело», 1993.
7 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 1995.
8 Уточнение понятия «Бизнес-процесс» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM/upbp.htm – 13.07.17.
9 Документооборот на предприятии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.avacco.ru/page.asp?code=documentooborot_na_predpriyatii – 13.07.17.
10 Понятие документооборота и его основные этапы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://libraryno.ru/12-1-ponyatie-dokumentooborota-i-ego-osnovnye-etapy-deloproizvodstvostepnova/ — 13.07.17.
11 Моделирование бизнес-процессов с Allfusion Process Modeler (BPwin). / [сост. Г.А. Клочков]; Благовещенский филиал Московской академии предпринимательства. – Благовещенск 2006. – 72 c.
12 Кузнецов О.Л., Толкачев М.В. Геоинформатика в условиях перехода к рыночным отношениям//Разведка и охрана недр, 1991. — №12. — С.2-4.
13 Родионова И.А., Бунакова Т.М. Экономическая география: Учебно-справочное пособие. — 7-е изд. — М.: Московский Лицей, 2004. — 496 с.
14 В.И. Комащенко, В.И.Голик, К.Дребенштедт. Влияние деятельности геологоразведочной и горнодобывающей промышленности на окружающую среду. – М.: КДУ, 2010. – 356 с.
15 В.Д. Терпигорева, С.Д. Матвеев. Shaft sinking and drifting. – М.: Государственное научно-техническое издательство литературы по угольной промышленности, 1954. – 208 с.
16 Н.М. Покровский. Проведение горных выработок. – М.: Государственное научно-техническое издательство литературы по угольной промышленности, 1954. – 832 с.
17 Таразанов И. Г. Итоги работы угольной промышленности России зи январь-декабрь 2014 года // Уголь. № 3. С. 56–71.
18 Плакиткина Л. С. Россия и мировой рынок коксующегося угля // Еже- годник «Россия: тенденции и перспективы развития». — М. : ИНИОН РАН, 2012. Вып. 7. Ч. 1. С. 472–479.
19 Плакиткина Л. С. Анализ и прогноз конъюнктуры рынка коксующихся углей в мире и в России в период до 2030 г. // Бюллетень научно- технической и экономической информации. Черная металлургия. 2012. № 4 С. 34–46.
20 Агафонов Ю.А., 2004. Пересчет балансовых запасов угля участка «Центральный» Огоджинского каменноугольного месторождения (пласт IX) по состоянию на 1.06.2004. (Селемджинский р-н, N-53-XXV, лц.СЛД 00001 ТЭ). Протокол АмурТКЗ № 561 от 18.06.2004 г. — п.Огоджа: ООО «Амурский уголь», 2004. — 2 кн.-29 л. (19+10), 6 гр.пр. /// АТГФ-27426-4.
21 Агафонов Ю.А., 2005. Отчетный баланс запасов каменного угля по ООО «Амурский уголь» (участок «Центральный» Огоджинского месторождения) за 2004 г. по форме 5-гр. — Благовещенск: ООО «Амурский уголь», 2005. — 1 кн.-10 л. /// АТГФ-27481-7
22 Агафонов Ю.А., 2005. Отчетный баланс запасов каменного угля по ООО «Амурский уголь» (участок «Центральный» Огоджинского месторождения) за 2004 г. по форме 5-гр. — Благовещенск: ООО «Амурский уголь», 2005. — 1 кн.-10 л. /// АТГФ-27481-7
23 Агафонов Ю.А., Бомштейн В.Е., 1998. Отчет о результатах количественной и геолого-экономической оценки ресурсов углей Амурской области по состоянию на 01.01.1998 г. (по договору № 98-НИР от 07.08.97 г.). — Благовещенск: КПР АО, 1998.- 2 кн.-210 с., 24 гр.пр. ///АТГФ-26019, (АТГФ-51024 (од) — к тексту, без рис.)
24 Агафонов Ю.А., Каета Е.В., 1993. Отчет о результатах количественной и геологопромышленной оценки ресурсов углей Амурской области по состоянию на 01.01.1993 г. — Свободный: АмурГРЭ, 1993. — 110 с., 21 гр.пр. /// АТГФ — 24721-1.
25 Агафонов Ю.А., Ким З.Д., Соломина А.П., 1990. Отчет о результатах поисковых и поисково-оценочных работ на каменный уголь, проведенных в центральной части Гербикано-Огоджинской угленосной площади в 1985-90 гг. с подсчетом запасов по состоянию на 1.01.1990 г. (Огоджинский объект). — Свободный: АмурГРЭ, 1990. — 285 с., 180 гр.пр. /// АмурТГФ-24391, лд50088 (Св.1970); арх.507 (1 пап.)
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Устав предприятия АО «Амуруголь»
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ А
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ А
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Структура аппарата управления АО «Амуруголь»
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Отчёты о финансовых результатах 2014 – 2016 гг.
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Д
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Д
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Бухгалтерский баланс за 2014 – 2016 гг.
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Е
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Е
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Е
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Е
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Е
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
Документы внешнего документооборота
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Ж
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Ж
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Ж
ПРИЛОЖЕНИЕ К
Трудовой договор
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ К
ПРИЛОЖЕНИЕ Л
Журнал исходящей корреспонденции 2017 год
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………………… 2
1
Технико-экономическая характеристика предметной области и предприятия. Анализ
деятельности…………………………………………………………………………………….. 5
1.1 Характеристика предприятия и его деятельности……………………………. 5
1.2 Организационная структура управления предприятием…………………… 6
1.3 Программная и техническая архитектура ИС на предприятии и
используемых функциональных возможностей. Обеспечения информационной
безопасности 11
1.4 Структурно-функциональная диаграмма организации деятельности.. 13
2
Характеристика комплекса задач, задачи и обоснование необходимости
автоматизации………………………………………………………………………………………………………. 15
2.1 Выбор комплекса задач автоматизации и характеристика существующих
бизнес процессов………………………………………………………………………………………. 15
2.2 Сущность задачи и предметная технология ее решения…………………. 18
2.3 Обоснования необходимости использования вычислительной техники для
решения задачи……………………………………………………………………………………………. 22
3
Анализ существующих разработок и выбор стратегии автоматизации……. 25
3.1 Анализ существующих разработок для автоматизации задачи и выбор
технологии проектирования………………………………………………………………………………. 25
3.2 Выбор и обоснование стратегии автоматизации задачи…………………. 25
4
Развернутая постановка целей, задачи и подзадач автоматизации………….. 27
4.1 Цели и назначение автоматизированного варианта решения задачи… 27
4.2 Подзадачи автоматизации и функциональная информационная технология их
решения……………………………………………………………………………………………………… 28
5
Обоснование проектных решений……………………………………………………….. 32
5.1 Обоснование проектных решений по техническому обеспечению….. 32
5.2 Обоснование проектных решений по программному обеспечению…. 37
6
Информационная модель……………………………………………………………………. 43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………………………. 49
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ
СПИСОК……………………………………………………… 50
ВВЕДЕНИЕ
Возможность своевременного получения
достоверной информации является на сегодняшний день одним из важнейших факторов
повышения эффективности работы любого предприятия. Большое разнообразие
программных и аппаратных средств, позволяющих осуществить автоматизацию
предприятия, имеет ряд положительных и отрицательных сторон. Наличие большого
числа вариантов и способов применения данных средств дает возможность выбора
наиболее оптимального из них, исходя из текущих и ожидаемых потребностей в
автоматизации конкретного предприятия. Однако, для принятия правильного решения,
необходим всесторонний анализ данных вариантов.
Часто в организациях с небольшим
количеством компьютеров учет вычислительной техники осуществляется только
бухгалтерией. Но бухгалтерия не ведет учет комплектующих, не занимается
ремонтом, не планирует регламентные работы, не определяет потребность в
расходных материалах, не пишет заявки на модернизацию и т.д. По мере роста парка
машин, когда их количество достигает нескольких сотен, ответственному
специалисту с трудом удается вспомнить, что и где у него находится. Во многих
организациях специалисты не знают конфигурацию компьютеров и периферийного
оборудования своей организации, потому приходится тщательно осматривать каждую
единицу вычислительной техники. Зачастую в больших организациях сделать это
представляется возможным лишь с помощью привлечения дополнительных сил, что
влечет за собой дополнительные материальные расходы.
Как правило, все средства
вычислительной техники комплектуется на рабочем месте по мере необходимости,
оборудованием различных фирм изготовителей. В результате, например, чтобы
составить план проведения профилактических работ, необходимо перечитать
огромное количество документов, в основном на английском языке, и в результате
можно даже не найти нужной информации. Поэтому на каждый комплект оборудования
лучше завести отдельный формуляр, где описаны основные характеристики изделия.
Наличие в формуляре различных показателей обусловлено их необходимостью при эксплуатации.
Заполняя формуляр, можно сразу найти недостатки в эксплуатационной информации,
и с помощью Интернета, или обращения к фирме поставщику, заполнить пробелы. На
основании полученной информации уже будет легче сделать выводы о планировании
работ связанных с обслуживанием и ремонтом средств вычислительной техники,
нахождением их на складе и в обслуживающих организациях.
Одним из вариантов учета и анализа
средств вычислительной техники является создание компьютерной базы данных, с
описаниями типов материнских плат, винчестеров, сетевых платы и т.д., драйверов
к ним, ссылками на реквизиты фирм изготовителей и поставщиков вычислительной
техники. Возможность автоматического создания отчетов на основе базы данных
способствует избавлению ответственного лица от кропотливой бумажной работы,
связанной с их монотонным написанием. К тому же она предусматривает некоторый механизм
защиты от ошибочных действий оператора при пополнении и модификации базы данных
и обладает достаточной степенью универсальности.
Объектом автоматизации выступает ООО «СЭТ», в
частности рабочее место инженера отдела АСУ. Данное предприятие является
самостоятельной ремонтно-строительной организацией и специализируется по
капитальному ремонту домов.
В основные обязанности инженера по техническому обслуживанию
и ремонту средств вычислительной техники входит:
·
анализ текущего
состояния парка ВТ;
·
учет всей
вычислительной техники предприятия;
·
ремонт
неисправной техники;
·
сдача неисправной
техники в ремонт по гарантии;
·
своевременная
модернизация и обновление вычислительной техники;
·
профилактические
мероприятия;
·
анализ и
своевременное пополнение комплектующих и расходных материалов на складе;
·
установка
программного обеспечения на новые и модернизированные машины.
1
Технико-экономическая характеристика предметной области
и предприятия. Анализ деятельности
Объектом автоматизации является ООО
«СЭТ». Данное предприятие является самостоятельной ремонтно-строительной
организацией и специализируется по капитальному ремонту домов. Оно
руководствуется действующим законодательством РФ и нормативными актами органов
местного самоуправления. Предприятие создано с целью получения прибыли и
удовлетворения общественных потребностей города в жилищно-коммунальной сфере
путем производства, выполнения работ по строительству и оказания услуг.
1.1 Характеристика предприятия и его деятельности
Предприятие «СЭТ» состоит из
нескольких отделов управления: Бухгалтерия, Отдел кадров, Технический отдел,
Производственный отдел, Планово – договорной отдел, Отдел ресурсов, Проектно –
конструкторское бюро, Отдел АСУ, Административно – хозяйственный отдел.
Выделение отделов выполнено по функциональному признаку. Функции отделов
представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
|
Наименование |
Функции |
|
Бухгалтерия |
Учет и контроль за движением и |
|
Отдел |
Прием/увольнение сотрудников. Работа |
Продолжение
таблицы 1.1
|
Технический |
Контроль за соблюдением технологий |
|
Производственный |
Непосредственное ведение и |
|
Планово-договорной |
Планирование деятельности |
|
Отдел |
Обеспечение предприятия необходимыми |
|
Проектно-конструкторское |
Выполнение и разработка чертежей |
|
Отдел |
Поддержание работоспособности компьютерного |
|
Административно-хозяйственный |
Ведение хозяйства предприятия. |
1.2 Организационная структура управления предприятием
Во главе предприятия ООО «СЭТ» стоит
директор. В непосредственном подчинении у директора находятся заместитель
директора и главный инженер, а также начальники отделов и юрист. Главному
инженеру непосредственно подчиняются начальники технического и
производственного отделов, отдела ресурсов и проектно-конструкторского бюро. Заместителю
директора подчиняются начальники планово-договорного отдела, отдела кадров,
административно-хозяйственного отдела, главный бухгалтер, юрист. Сотрудники бухгалтерии
подчиняются непосредственно главному бухгалтеру. Иерархия подчинения представлена
на рис. 1.1.
Рис. 1.1 –
Организационная структура
Директор. Определяет всю политику предприятия, координирует,
контролирует, организовывает работу предприятия, принимает самые важные и глобальные
решения.
Главный инженер. Определяет техническую политику предприятия, планы
развития и производственной деятельности. Руководит разработкой перспективных и
текущих планов, организационно–технических мероприятий по производственной
деятельности, реконструкции и модернизации оборудования и технологий. Курирует
все основные виды деятельности предприятия.
Заместитель директора. Выполняет функции директора. Курирует
вопросы не высокой и средней важности.
Главный бухгалтер. Осуществляет контроль над материальными и денежными
средствами предприятия. Руководит расходами, кассовыми и банковскими
операциями. Распределяет денежные средства. Координирует работу сотрудников
бухгалтерии и контролирует все вопросы решаемые бухгалтерией.
Юрист. Контролирует всю документацию
предприятия на соответствие законодательству РФ, руководит делами связанными с
правоохранительными и судебными органами государства, осуществляет юридическую
поддержку при ведение договорной деятельности.
Начальник производственного отдела. Непосредственно руководит сотрудниками
производственного отдела. Контролирует все вопросы, решаемые производственным отделом.
Координирует работу сотрудников отдела. Является связующим звеном между руководством
предприятия ООО «СЭТ», сторонними организациями, подрядчиками и сотрудниками
отдела. Непосредственно руководит строительством и ремонтом объектов,
контролирует все работы выполняемые на объектах.
Начальник технического отдела. Непосредственно руководит сотрудниками
технического отдела. Контролирует все вопросы, решаемые техническим отделом.
Координирует работу сотрудников отдела. Является связующим звеном между
руководством предприятия ООО «СЭТ», сторонними организациями, подрядчиками и
сотрудниками отдела. Контролирует соблюдение технологий и методов всех работ на
объектах. Руководит обеспечением производственной деятельности. Непосредственно
работает с подрядчиками, руководит поиском и выбором новых подрядчиков.
Начальник проектно-конструкторского бюро. Непосредственно руководит сотрудниками
бюро. Контролирует все вопросы, решаемые бюро. Координирует работу сотрудников
отдела. Является связующим звеном между руководством предприятия ООО «СЭТ»,
заказчиками и сотрудниками отдела. Руководит разработкой всех проектов,
контролирует выполнение документации и чертежей для объектов, а также
соблюдение правил и технологий разработки проектов.
Начальник отдела кадров. Непосредственно руководит сотрудниками отдела кадров.
Контролирует все вопросы, решаемые отделом кадров. Является связующим звеном
между руководством предприятия ООО «СЭТ» и всеми сотрудниками предприятия, а
также сотрудниками отдела кадров как подчиненными. Руководит кадровой работой,
принимает решения связанные с персоналом предприятия. Руководит гражданской
обороной на предприятии, контролирует соблюдение правил техники безопасности.
Осуществляет руководство профсоюзным комитетом.
Начальник планово-договорного отдела.
Непосредственно
руководит сотрудниками планово-договорного отдела. Контролирует все вопросы,
решаемые отделом, и координирует работу сотрудников. Является связующим звеном
между руководством предприятия ООО «СЭТ», сторонними организациями,
сотрудниками отдела и вышестоящими контролирующими организациями. Руководит
договорной деятельностью предприятия. Принимает решения по планированию
финансов предприятия, контролирует составление общей сметной документации по
затратам предприятия.
Начальник отдела ресурсов. Непосредственно руководит
сотрудниками отдела ресурсов. Контролирует все вопросы, решаемые отделом
ресурсов. Координирует работу сотрудников отдела. Является связующим звеном
между руководством предприятия ООО «СЭТ», сотрудниками отдела и поставщиками.
Руководит поиском и выбором новых материалов, закупкой и транспортировкой
материалов, принимает решения по выбору нужных материалов, руководит их
испытаниями.
Начальник отдела АСУ. Непосредственно руководит сотрудниками
отдела АСУ. Контролирует все вопросы, решаемые отделом АСУ, и координирует работу
сотрудников. Является связующим звеном между руководством предприятия ООО
«СЭТ», сотрудниками отдела АСУ и вышестоящими контролирующими организациями.
Руководит и контролирует выполнение всех работ связанных с обеспечением
работоспособности компьютерной, оргтехники и копировальной техники. Руководит
поиском и выбором поставщиков техники и ПО, заменой техники в соответствии с
планами модернизации. Руководит разработкой, созданием и внедрением нового ПО,
поддержанием его работоспособности и т.д.
Заведующий
административно-хозяйственным отделом. Руководит хозяйством предприятия, контролирует обеспечение
предприятия товарно-материальными ценностями, контролирует чистоту и порядок на
предприятии, курирует вопросы, связанными с обустройством, интерьером
предприятия, бытовыми условиями работы персонала и т.д.
1.3 Программная и техническая архитектура ИС на предприятии
и используемых функциональных
возможностей.
Обеспечения информационной
безопасности
Описание
текущего основного действующего программного обеспечения по отделам на
предприятии ООО «СЭТ» представлено в таблице 1.2.
Таблица 1.2
|
Отдел |
Программное обеспечение |
Основные функции |
|
Планово-договорной отдел |
MS Excel 2000 MS Word 2000 |
Планирование, списки, отчеты, ведомости. Договорная деятельность. |
|
Отдел ресурсов |
MS Excel 2000 MS Word 2000 |
Планирование, списки, отчеты, ведомости. Ведение документации. |
|
Технический отдел |
MS Excel 2000 MS Word 2000 |
Cписки, отчеты, ведомости, сметы. Ведение документации. |
|
Проектно-конструкторское бюро |
MS Excel 2000 AutoCad 2001 Photoshop 6.0 |
Cписки, отчеты, ведомости. Выполнение чертежей, схем, планов. Работа с изображениями. |
|
Отдел |
MS Excel MS Word База данных «ТЕХ» |
Планирование, списки, отчеты, ведомости. Ведение документации. Ведение учета копировальной и множительной техники, средств |
Продолжение таблицы 1.2
|
Отдел |
Программное обеспечение |
Основные |
|
Бухгалтерия |
MS Excel MS Word 1С «Бухгалтерия» версия 7.8 |
Списки, отчеты, ведомости. Ведение документации. Бухгалтерские функции, кассовые |
|
Отдел кадров |
MS Excel 2000 MS Word 2000 |
Планирование, списки, отчеты, Ведение документации. |
|
Производственный отдел |
MS Excel 2000 MS Word 2000 ИВС «Барс» |
Списки, отчеты, ведомости. Ведение документации. Составление сметной документации. |
|
Юрист |
MS Excel 2000 MS Word 2000 СПС «Гарант» |
Списки, отчеты, ведомости. Ведение документации. Поиск законов и нормативных актов |
|
Приемная |
MS Word 2000 |
Ведение документации. |
|
Административно-хозяйственный отдел |
MS Excel 2000 MS Word 2000 |
Списки, отчеты, ведомости. Ведение документации. |
Как видно из приведенной таблицы, действующего ПО в отделе
АСУ недостаточно для полного ведения инвентаризации всей вычислительной техники,
анализа текущего ее состояния и быстрого получения сведений о средствах ВТ.
База данных «ТЕХ» является узкопрофильной и не обеспечивает должного уровня
автоматизации технических средств. Поэтому была поставлена задача по созданию
новой системы по учету и анализу парка вычислительной техники, программного
обеспечения и расходных материалов на предприятии.
1.4 Структурно-функциональная диаграмма организации
деятельности
Основу моделирования деятельности
предприятия составляет графический язык описания бизнес процессов. Модель в
нотации IFEF0 представляет собой совокупность
иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм. Цель модели AS-IS определение наиболее слабых и нерациональных участков работы
предприятия. Для изучаемого объекта модель AS-IS была построена
на основе изучения документооборота организации, опроса работников предприятия.
Обобщенная модель AS-IS деятельности ООО «СЭТ» приведена на рис. 1.2, 1.3.
Контекстная диаграмма «Деятельность
предприятия» представляет собой самое общее описание деятельности организации и
ее взаимодействия с окружающей средой.
Рис. 1.2
Рис. 1.3
2 Характеристика
комплекса задач, задачи и обоснование
необходимости
автоматизации
2.1 Выбор комплекса задач автоматизации и характеристика
существующих бизнес процессов
2.2 Сущность задачи и предметная технология ее решения
Отдел АСУ проводит работы по созданию, эксплуатации и развитию автоматизированных
систем управления совместно с другими отделами предприятия.
Взаимодействие, отдела осуществляется по следующим каналам:
·
с руководителями
ООО «СЭТ» и другими предприятиями через директора и начальника отдела АСУ;
·
с подрядными и
сторонними организациями — через начальника отдела АСУ;
·
с отделами
предприятия – непосредственно через самих сотрудников и начальника отдела АСУ,
в соответствии с должностным уровнем лиц, обменивающихся информацией.
При внедрении и эксплуатации задач
отдела АСУ взаимоотношения с подразделениями предприятия осуществляются на
основе совместно составленных планов, графиков работ, инструкций по передаче,
обработке и выдаче информации и т.п., в которых определены порядок и сроки
выполнения конкретных работ, а также ответственность сторон за качество и
достоверность представляемой информации.
Взаимодействие отдела АСУ с обеспечивающими отделами ООО «СЭТ»
осуществляется в соответствии с их функциями наравне со всеми технологическими
подразделениями предприятия.
Для совершенствования системы управления отдел АСУ получает
от отделов и руководства ООО «СЭТ»:
·
заявку на
автоматизацию функций управления (основанием для разработки и внедрения задач
служит утвержденная руководством станции заявка с обоснованием необходимости и
экономической целесообразности автоматизации функции управления);
·
систематизированные
данные, необходимые для совместного составления технического задания на
разработку, информацию, необходимую для решения задач, по установленной форме;
·
согласованные с
отделом АСУ и утвержденные руководством предприятия предложения по модернизации
и совершенствованию задач в связи с изменением технологии расчета, форм
первичного, либо выходного документа;
·
сведения о
деятельности технологического подразделения, необходимые для анализа, развития
и функционирования АСУ, а также предложения по развитию системы;
·
при сдаче
программ в промышленную эксплуатацию отдел производит в необходимом объеме
занятия с представителями подразделений-пользователей. При текущей эксплуатации
программ отдел АСУ оказывает необходимую помощь и консультацию.
Инженер по техническому обслуживанию и ремонту средств
вычислительной техники находится в отделе АСУ. Его прямым начальником является
начальник отдела АСУ. В основные обязанности инженера по техническому обслуживанию
и ремонту средств вычислительной техники входит:
·
анализ текущего
состояния парка ВТ – парк вычислительной техники на предприятии постоянно
обновляется и модернизируется, существует необходимость его постоянного
обслуживания и ремонта. Все эти действия необходимо совершать своевременно и в
предельно короткие сроки, во избежание простоев в работе предприятия;
·
учет всей вычислительной
техники предприятия – каждый отдел на предприятии обладает своими определенными
средствами вычислительной техники. Кроме того, эти средства различны по
комплектации, вычислительной мощности и программному обеспечению для отделов
предприятия. Инженер по техническому обслуживанию и ремонту ведет учет всех
средств ВТ и ПО, установленного на них, с целью быстрого поиска необходимой для
него информации по каждой единице ВТ, а так же для сверки и создания отчетов об
имеющемся оборудовании;
·
ремонт неисправной
техники – неисправные средства ВТ инженер по техническому обслуживанию и
ремонту транспортирует в мастерскую, а на место сломанной единицы по
возможности производит замену из резерва средств ВТ отдела АСУ, занося
инвентарные номера в журнал ремонта. В мастерской он производит осмотр поломки
и принимает решение о том, сдать ли эту единицу вычислительной техники в
мастерскую обслуживающего предприятия по гарантии, произвести ремонт
самостоятельно или ее списать, опять же занося свое технически обоснованное
решение в отчет о проделанной работе;
·
сдача неисправной
техники в ремонт по гарантии – гарантийное обслуживание средств вычислительной
техники является первоочередным способом устранения поломок. Для этого инженер
по техническому обслуживанию и ремонту проверяет гарантийный срок неисправной
единицы ВТ, связывается с поставщиком или организацией обслуживающей данную
единицу ВТ, отправляет ее на ремонт, занося в журнал срок сдачи неисправной
единицы ВТ в ремонт и срок ее получения обратно;
·
своевременная
модернизация и обновление вычислительной техники – модернизация вычислительной
техники на предприятии производится достаточно регулярно, что приводит к
увеличению производительности систем в целом и способствует ускорению
долговременных вычислительных операций. К примеру рендеренгу в 3D Studio Max
или обработке объектов в AutoCad,
которые требуют достаточно больших мощностей от средств ВТ. К тому же быстрое
моральное старение средств вычислительной техники приводит к необходимости ее
обновления. Все обновления и элементы ВТ подвергаемые модернизации, заносятся в
общую книгу учета средств вычислительной техники, с помощью которой и производится
в дальнейшем поиск и определение текущей конфигурации персональных компьютеров,
периферийных устройств и оргтехники;
·
профилактические
мероприятия – проводятся регулярно, для своевременного выявления слабых узлов в
средствах вычислительной техники, замены программного обеспечения, пополнения
расходных материалов, предотвращения размножения вирусов и создания резервных
копий документов и персональных настроек работников предприятия;
·
анализ и
своевременное пополнение комплектующих и расходных материалов на складе –
осуществляется постоянно и требует ежедневного пересчета и анализа имеющихся
комплектующих и расходных материалов, заявок на смену расходных материалов,
резерва и складских ресурсов. А так же инженер по техническому обслуживанию и
ремонту ведет учет всех имеющихся в наличии комплектующих и расходных
материалов, заявок и составляет графики их замены на предприятии;
·
установка
программного обеспечения на новые и модернизированные машины – все новые и
модернизированные средства вычислительной техники нуждаются своевременной
установке средств программного обеспечения, а эксплуатирующиеся на предприятии
в обновлении и замене средств ПО. К тому же каждый отдел на предприятии
обладает своим собственным набором средств программного обеспечения. Если, к
примеру, для секретаря достаточно иметь у себя на вычислительной машине
комплект из Microsoft Windows, Office
и еще пары утилит, то для бухгалтерии этого недостаточно, и им необходимо в
дополнение к этому иметь еще и целый набор бухгалтерских программ. Поэтому по
мере выхода нового программного обеспечения инженер по техническому
обслуживанию и ремонту обновляет ПО у сотрудников предприятия и ведет списки ПО
установленного на машинах сотрудников.
2.3 Обоснования необходимости использования вычислительной
техники для решения задачи
В данное время работа инженера по техническому обслуживанию
и ремонту вычислительной техники автоматизирована только частично. База данных
«ТЕХ» не обеспечивает должного уровня автоматизации технических средств. В
процессе составления списков вычислительной техники приходится использовать
множество бумажных документов. Учет техники ведется в тетради, а отчеты
выполняются в ручную на Microsoft
Word 2000. Анализ состояния парка
вычислительной техники частично выполняется на программе Microsoft Excel 2000. Входная информация для составления списков и
отчетов передается из паспортов технических средств, гарантийных талонов и
непосредственной сверки комплектующих и программного обеспечения.
Для формирования выходных форм и отчетов приходится
контролировать корректность большого количества параметров. В частности
приходится вручную сверять правильность ввода наименований и серийных и
инвентарных номеров. И только убедившись в отсутствии недопустимых нарушений,
вручную создаются отчетные документы.
Составление полного и исчерпывающего списка средств
вычислительной техники очень важно для последующего отслеживания ее
передвижения по предприятию и ремонтным организациям, так как неверный учет
может привести к потере некоторых комплектующих с последующим увеличением
затрат на дальнейшее обслуживание определенной единицы вычислительной техники.
Особенно важна своевременная замена расходных материалов и
постоянное пополнение их на складе. Так как простои в работе предприятия, складывающиеся
из несвоевременности их замены и отсутствия в наличии некоторого запаса на
складе, приводят к огромным материальным убыткам предприятия и в связи с этим
инженер по техническому обслуживанию и ремонту вычислительной техники обязан
четко знать сколько расходных материалов и комплектующих имеется на складе и
своевременно его пополнять.
Программное обеспечение средств вычислительной техники так же
играет не последнюю роль в работе предприятия. Весь комплекс программных
средств должен быть обновлен по мере выхода новых версий. Особенно это касается
обновлений для антивирусов и продуктов фирмы Microsoft. Потому что даже
регулярное резервное копирование не способно полностью избавить отдел АСУ от
массового распространения сетевых вирусов и других зловредных программ по
коммуникационным линиям предприятия. В конечном итоге обновление баз
антивирусных программ является наиболее простым и эффективным решением при
борьбе с вирусами.
Первоисточником информации о каждой единице ВТ является ее
паспорт или талон гарантийного обслуживания. В этих документах содержатся минимальный,
но самый необходимый набор информации. К ним относятся:
·
наименование;
·
технические
характеристики изделия;
·
серийный номер;
·
дата
приобретения;
·
гарантийный срок
эксплуатации;
·
предприятие
предоставляющее гарантию;
·
условия
гарантийного обслуживания;
·
ресурс данной
единицы ВТ.
Первоначальным источником информации о программном
обеспечении является такие ее характеристики как:
·
название;
·
версия;
·
дата выпуска;
·
область
применения;
·
фирма-производитель.
Таким
образом, сперва необходимо переработать все эти данные в электронный вид, в
котором будут четко прописаны все требуемые характеристики и свойства текущей
единицы вычислительной техники или программного обеспечения.
Полученные
данные, тщательно проверенные и утвержденные, используются непосредственно для
составления всех отчетов и анализа текущего состояния парка вычислительной
техники на предприятии.
3 Анализ существующих
разработок и выбор стратегии автоматизации
3.1 Анализ существующих разработок
для автоматизации задачи и выбор технологии проектирования
На рынке программных продуктов существуют мало готовых средств,
предназначенных для автоматизации функций специалистов по учету и ремонту
средств ВТ.
Главным недостатком существующих
систем является то, что они учитывают только движение оборудования, но не
позволяют строить отчеты по средствам находящимся в ремонте. Данные программные
средства не рассчитаны на учет компьютерной техники: недостаточно полей для
ввода необходимой информации. Также еще один недостаток — слабое развитие
справочного аппарата для пользователей;
Наличие такого рода недостатков
приводит к необходимости разработки новой программной системы, предназначенной
для автоматизации деятельности специалиста отдела АСУ, для чего следует
предварительно выбрать технологию проектирования, под которой понимается
совокупность методов и средств проектирования, организационных приемов и
используемых технических средств, ориентированная на создание или модернизацию
проекта экономической информационной системы.
3.2 Выбор и обоснование стратегии автоматизации задачи
К основным технологиям относятся
технологии оригинального, типового и автоматизированного проектирования.
·
Технология
оригинального проектирования характеризуется тем, что все виды проектных работ
ориентированы на создание индивидуальных проектов, которые в полной мере
отражают все особенности соответствующего объекта управления. Технологию оригинального
проектирования обычно применяют для новых предметных областей, где еще нет
опыта проектирования, или для сложных предметных областей, где нельзя применить
другие технологии проектирования. В состав инструментальных средств,
используемых при оригинальном проектирование, входят библиотеки стандартных
процедур, реализующие типовые процессы обработки данных. К плюсам технологии
можно отнести: индивидуальный подход; невысокую стоимость разработки; понятность
и доступность заказчику.
К недостаткам оригинального
проектирования можно отнести: низкую степень автоматизации проектировочных
работ; длительные сроки разработки; низкое качество документирования;
отсутствие преемственности в проектных решениях.
·
Технология
типового проектирования — предполагает разбиение создаваемой системы на множество составляющих
подсистем и создание для каждой из них законченного проектного решения,
которые позволяют их компоновать в проекты для всей системы путем настройки
типовых проектных решений и разработки оригинальных недостающих модулей. Плюсы
данной технологии: позволяет создавать массовые разработки; снижает затраты на
стоимость проектирования; повышает качество решений
К недостаткам можно отнести:
недостаточную степень автоматизации проектировочных работ, длительные сроки
разработки, навязываемая информационная модель и технология расчетов.
·
Технология
автоматизированного проектирования — процесс разработки проекта, предполагающий использование
ЭВМ на всех этапах проектирования. Ключевыми требованиями является возможность
построения и поддержания в системе проектирования некоторой глобальной модели
объекта управления. Модель содержит в формализованном виде описание
совокупности информационных компонентов и отношений между ними, включая их
связи и алгоритмическое взаимодействие. К числу автоматизированных технологий относят:
— прототипное проектирование (MS Access, Clarion);
— Case-технологию (Design/IDEF, Аналитик, Prokit Workbench);
— cредства RAD-технологии (Progress, SAS, Delphi).
В качестве недостатка автоматизированной технологии можно
назвать высокую стоимость разработки, наличие специалистов высокой квалификации.
К плюсам данной технологии относятся: сокращение времени
разработки проекта; отображение данных в виде графиков и диаграмм; получение
действующего проекта на стадии ТЗ; повышение качества проектной документации.
Смешанная технология проектирования может встречаться в двух вариантах:
совмещения технологий оригинального и автоматизированного проектирования и совмещения
технологий типового и автоматизированного проектирования.
Факторами, влияющими на выбор технологии проектирования,
могут быть: соответствие созданного при помощи выбранной технологии проектирования
проекта требованиям предметной области; наличие персонала нужной квалификации,
который мог бы эксплуатировать и сопровождать выбранные инструментальные
средства, поддерживающие данную технологию проектирования; наличие на рынке
этих инструментальных средств; возможность поддержки инструментальных средств
в рабочем состоянии; наличие ограничений во времени на проектирование;
ограничения финансовых ресурсов.
Для реализации комплекса задач была выбрана смешанная
технология проектирования, объединяющая оригинальный подход и технологию прототипного
проектирования, поскольку разработанный проект будет иметь индивидуальный
характер и полностью соответствовать требованиям предметной области.
4 Развернутая постановка целей, задачи и подзадач
автоматизации
4.1 Цели и назначение автоматизированного варианта решения
задачи
Целью создания автоматизированного блока
задач, решаемых специалистом рассматриваемой организации с точки зрения
получения косвенного эффекта в процессах управления предприятием является:
— повышение эффективности работы предприятия;
—
повышение степени
технологичности выполняемых процессов оформления документов;
— повышения качества контроля за работой специалистов и степени
материальной заинтересованности за показатели оценки их труда.
С точки зрения получения
прямого эффекта от автоматизации решения выделенного комплекса задач целью
может служить:
—
снижение
трудоемкости и стоимости выполнения работ по составлению отчетности;
—
повышение
производительности труда специалистов;
—
повышение
точности расчетов;
—
повышение
оперативности получения выходных данных;
—
повышение
достоверности получаемых результатных данных.
Назначением разработки автоматизированного
комплекса задач специалиста является:
—
автоматизация
ввода и контроля исходных данных для получения первичных документов;
—
автоматизация
получения первичных документов с использованием справочников с возможностью
выдачи их на печать;
автоматизированное заполнение и
актуализация справочной информации;
—
составление отчетов,
которые необходимо выдавать на экран ЭВМ и на печать.
4.2 Подзадачи автоматизации и функциональная информационная
технология их решения
Автоматизированная система представляет собой совокупность
алгоритмов обработки данных и эффективного пользовательского интерфейса. Пользователь
в процессе диалога с машиной для каждой единицы вычислительной техники должен
выбирать ее тип из уже имеющихся или внести, если это необходимо, новый.
Таким образом, в БД постепенно накапливаются данные,
образующие сущность выходного документа.
Итак, опишем
основные пункты алгоритма работы системы:
1)
Вводится
информация о не изменяющихся в процессе движения средств вычислительной техники
характеристиках – это серийные номера, технические характеристики, гарантийные
сроки, и даты закупок, а так же данные о расходных материалах и программном
обеспечении. Данные при этом берутся из уже утвержденных документов. В системе
для этого предназначены специальные диалоги с пользователем.
2)
Происходит
обработка введенных данных и при правильном вводе их занесение в базу данных.
3)
По запросу
пользователя выдается интересующая его информация о технических
характеристиках, сроках службы, месте текущего пребывания и месте ремонта или
обслуживания определенных единиц средств вычислительной техники, программного
комплекса или оргтехники.
4)
Вся информация в
базе данных анализируется и в зависимости от результатов выдаются различные
отчеты.
По мере подробной разработки алгоритма программы выявится
множество разных аспектов, которые требуется учесть в автоматизированной
системе, поэтому система будет непрерывно развиваться и совершенствоваться.
Надо полагать, что и в процессе эксплуатации будут выявлены допущенные неточности,
а также возможные варианты повышения эффективности работы системы путем
улучшения интерфейса, внедрения новых идей, оптимизации работы с БД.
Обработка данных может осуществляться в пакетном, диалоговом,
сетевом режиме или в режиме теледоступа. Для удобства общения пользователя с
машиной целесообразно использовать диалоговый режим обработки данных. В основе
этого режима лежит динамическое взаимодействие человека и ЭВМ посредством
передачи и приема сообщений через терминальные устройства. Процесс решения
задачи, во время которого осуществляется обмен сообщениями между человеком и
ЭВМ, обусловленный последовательностью операций решения, называется технологией
обработки информации в режиме диалога. Использование технологии диалогового
режима необходимо, если ее применение приводит к наилучшему сочетанию
возможностей человека и ЭВМ в процессе решения конкретной задачи. При такой
технологии обеспечивается:
—
непосредственное
сопряжение человека и вычислительной системы через прием и выдачу сообщений с
помощью локального терминала;
—
поиск необходимых
пользователю данных или программ;
—
быстрая обработка
вычислительной системой принятых сообщений и немедленная передача обработанных
сообщений пользователю;
—
активное
воздействие пользователя на ход и порядок выполнения технологических операций
обработки данных.
Центральным моментом технологии
обработки данных в диалоговом режиме является организация диалога пользователя
и ЭВМ, в ходе которого пользователь информируется о состоянии решаемой задачи и
может активно воздействовать на ход вычислительного процесса.
В процессе решения задачи удобство
диалогового режима в полной мере проявляется в процессе общения с базой данных.
Здесь можно отметить следующие преимущества использования диалогового режима:
—
возможность
перебора различных комбинаций поисковых признаков в запросе;
—
обеспечение более
быстрого поиска информации;
—
улучшение
характеристик входных данных за счет оперативной коррекции запроса с терминала;
—
возможность
расширения, сужения или изменения направлений поиска сразу после получения
результатов;
—
многоплановость
точек доступа;
—
быстрый доступ к
редко используемой информации;
—
оперативный
анализ выходной информации.
В таблице 4.1
представлено распределение трудоемкости по этапам автоматизации комплекса задач
специалиста отдела АСУ
Таблица 4.1
|
Этап |
Трудоемкость, чел-ч |
Машинное время, ч |
|
1) |
3 |
— |
|
2) Постановка задачи, определение |
35 |
— |
|
3) Составление алгоритма (построение |
106 |
— |
|
4) Написание программы. |
85 |
85 |
|
5) Отладка программы и тестирование. |
795 |
795 |
|
6) |
247 |
247 |
|
Всего: |
1271 |
1127 |
5
Обоснование проектных решений
5.1 Обоснование проектных решений по техническому обеспечению
Обоснование
проектных решений по техническому обеспечению предполагает выбор комплекса
технических средств (КТС), а именно: типа ЭВМ, ее конфигурации, типа сети и
периферийных устройств.
При выборе
ЭВМ (при ее покупке) основное внимание должно уделяться как минимум трем
вопросам. Во-первых, приобретаемый компьютер должен полностью соответствовать
решаемым на нем задачам. Это касается, прежде всего, его производительности.
Во-вторых, большое внимание следует уделять вопросам технической поддержки и
гарантийного обслуживания, а также дальнейшего сервиса. В-третьих, следует
навести справки о надежности приобретаемой техники. Все это, разумеется, отнюдь
не предполагает игнорирования стоимости изделия, которая, напротив, должна быть
экономически оправдана.
·
Выбранная ЭВМ по
своим функциональным возможностям и технико-эксплуатационным характеристикам
должна соответствовать поставленным перед ней задачам, а также возможностям
пользователя. В конкретных условиях применения к ЭВМ предъявляются вполне определенные
требования к ее архитектуре и эксплуатационным характеристикам. Например, ЭВМ,
предназначенные для научно-технической работы, должны иметь развитую систему
команд и высокую производительность. В то же время, ЭВМ, предназначенные для
решения планово-экономических задач, должны иметь высокоскоростные устройства
хранения информации (накопители на жестких и гибких магнитных носителях –
дисководы, винчестеры и стримеры, и др.) для информационно-логического поиска в
больших массивах данных.
Можно предложить следующую классификацию средств
вычислительной техники, в основу которой положено их разделение по
быстродействию:
·
суперЭВМ для
решения крупномасштабных вычислительных задач, для обслуживания крупнейших
информационных банков данных;
·
большие ЭВМ для
комплектования ведомственных, территориальных и региональных вычислительных
центров;
·
средние ЭВМ
широкого назначения для управления сложными технологическими производственными
процессами. ЭВМ этого типа могут использоваться и для управления распределенной
обработкой информации в качестве сетевых серверов;
·
персональные и
профессиональные ЭВМ, позволяющие удовлетворять индивидуальные потребности
пользователей. На базе этого класса ЭВМ строятся АРМы для специалистов
различного уровня;
·
встраиваемые
микропроцессоры, осуществляющие автоматизацию управления отдельными
устройствами и механизмами.
Последний класс ЭВМ не подходит по причине сложности
поставленной задачи, отсутствия необходимых интерфейсов взаимодействия с
пользователем, а также малому удобству необходимой настройки. СуперЭВМ и
большие ЭВМ также не подходят, поскольку эффективность такого выбора будет
очень низкая, так как они имеют большую стоимость машинного времени.
Итак, исходя из выше перечисленных фактов, для решения
комплекса задач целесообразнее всего выбрать последний класс ЭВМ – персональные
ЭВМ. ПЭВМ – это малогабаритная универсальная ЭВМ, в которой конструкция, состав
внешних устройств и программное обеспечение ориентированы на работу с отдельным
пользователем в интерактивном (диалоговом) режиме. Конструктивно ПК выполняются
в настольном варианте, не требуют специальных условий эксплуатации и могут
устанавливаться непосредственно на рабочих местах пользователей.
В данном классе ЭВМ – ПЭВМ – рассмотрим компьютеры с
платформой IBM или совместимые с ними. К основным
достоинствам IBM PC относятся: невысокая стоимость компьютеров и их
сравнительная выгодность для многих деловых применений по сравнению с большими
ЭВМ и мини-ЭВМ; простота использования; высокая надежность и простота ремонта,
а также возможность модернизации; возможность расширения и адаптации к
особенностям применения компьютеров: один и тот же компьютер может быть оснащен
различными периферийными устройствами и разным программным обеспечением. Можно
предположить, что для решения поставленных задач подходят IBM PC-совместимые компьютеры.
Прежде чем рассмотреть конкретные модели компьютеров, следует
учесть, что в ООО «СЭТ» спроектирована
и уже функционирует локальная вычислительная сеть (ЛВС) с выделенным сервером –
ЛВС Ethernet с топологией звезда. Вся информация
между двумя периферийными рабочими местами проходит через центральный узел
вычислительной сети. Поэтому пропускная способность сети определяется
вычислительной мощностью узла и гарантируется для каждой рабочей станции (АРМ).
Топология в виде звезды является наиболее быстродействующей из всех топологий
вычислительных сетей, поскольку передача данных между рабочими станциями
проходит через центральный узел по отдельным линиям, используемым только этими
рабочими станциями.
Поэтому необходимо выбрать ЭВМ для АРМ. Сетевое аппаратное
обеспечение не будет рассматриваться в связи с тем, что ЛВС уже функционирует и
следовательно его описание и обоснование выбора является разделом другого
проекта по проектированию ЛВС организации и выходит за рамки данного дипломного
проекта.
Теперь рассмотрим несколько моделей компьютеров на базе
процессоров фирмы Intel, основные
характеристики которых приведены в таблице 5.1. Первые две модели ПЭВМ
представляют из себя системы, которые полностью соответствуют вычислительным
требованиям современных офисных приложений и имеют достаточный потенциал
мощности для будущих задач. Вторая из этих моделей может использоваться в
качестве рабочей станции для разрабатываемой системы, поскольку ей
соответствует больший объем оперативной памяти. Кроме того, для всех моделей
предоставляется гарантийное обслуживание в течение двух лет (бесплатное) и
комплексная техническая поддержка.
Таблица 5.1
Характеристики компьютеров на базе процессоров
фирмы Intel
|
№ п/п |
Характеристики |
Модель 1 |
Модель 2 |
Модель 3 |
|
1 |
Процессор Intel® |
Celeron 2000 Mhz |
Pentium® IV 2000 Mhz |
Поддержка двух процессоров Pentium® IV 2000 Mhz |
|
2 |
Системная плата |
Intel |
Intel |
Intel |
|
3 |
Оперативная память |
256 Мб |
512 Мб |
512 Мб |
|
4 |
НЖМД |
20 Гб |
40 Гб |
2 x 9,1 Гб |
|
5 |
CD-ROM |
48x ATAPI |
48x ATAPI |
DVD IDE |
|
6 |
Видеоконтроллер |
интегрированный |
интегрированный |
интегрированный |
|
7 |
Цена* (у.е.) |
440 |
630 |
2900 |
Третья модель представляет собой сервер на базе серверной
платформы компании Intel. Обладает
максимальной работоспособностью и высокой надежностью и, поэтому может быть
выбрана в качестве сервера ЛВС.
Что
касается выбора монитора, то, учитывая решаемые задачи, наиболее оптимальным
выбором в настоящее время может быть монитор с разрешением 1024 на 768 пикселов
и размером экрана не менее 17 дюймов. Учитывая невысокую цену, популярность и
авторитетность фирмы Samsung
на российском рынке, приоритет был отдан монитору Samsung SyncMaster 17 (1024×768, 60 Hz).
Также для решения
комплекса задач, а именно, для получения результатных документов на бумажных
носителях, необходим принтер. Специалисту приходится печатать большое количество
документов, поэтому принтер должен иметь хороший показатель месячного объема
печати листов, обладать высокой скоростью печати (некоторые документы приходится
печатать в нескольких экземплярах) и иметь достаточный объем оперативной памяти.
Наиболее высокое
качество печати обеспечивают струйные и лазерные принтеры. Струйный принтер
характеризуется высоким качеством печати и очень удобен для цветной печати.
Однако струйный принтер требует больших материальных затрат, связанных с его
обслуживанием (печатающие картриджи приходится менять чаще). В таблице 5.2
приведены основные характеристики лазерных и струйных принтеров. На основе
данных таблицы можно сделать выбор — принтер HP LaserJet 6L является наиболее
подходящим к нашим требованиям. У него высокая скорость печати (6 стр/мин),
объем оперативной памяти 2 Мб (для наших задач этого вполне достаточно),
месячный объем печати совпадает с требуемым и очень хороший показатель уровня
шума (лучший в таблице).
Таблица
5.2
Основные характеристики
принтеров
|
Наименование принтера |
Основные характеристики |
|||||
|
Разрешение |
Скорость |
Объем подачи |
Оперативная |
Месячный объем печати |
Уровень шума в процессе |
|
|
HP LaserJet 5L |
600 dpi |
4 |
100 |
1-2 Mb |
2500 cтр. |
46 Дб |
|
HP LaserJet 6L |
600 dpi |
6 |
150 |
2 Mb |
4000 стр. |
44 Дб |
|
Samsung MyJet SI-630A |
600*300 dpi |
4 cтр/мин |
100 |
512 Kb |
500 стр. |
48 Дб |
|
HP DeskJet 600 |
600*300 dpi |
4 |
100 |
512 Kb |
1000 стр. |
49 Дб |
|
HP DeskJet 660C |
600*300 dpi |
3 |
100 |
512 Kb |
1000 стр. |
49 Дб |
|
HP DeskJet 1600 C |
600 dpi |
8 |
150 |
4 Mb |
3000 стр. |
46 Дб |
5.2 Обоснование проектных решений по
программному обеспечению
В качестве ОС клиентских машин целесообразно выбрать Windows 98, Windows 2000 Professional, Windows Millenium Edition, Windows NT Workstation 4.0 (локализованную версию), как
одну из наиболее хорошо поддерживаемых клиентских ОС.
СУБД
представляет собой совокупность программных и языковых средств, предназначенных
для создания, ведения и использования баз данных. Являясь специализированным
ППП, СУБД позволяет расширить возможности операционной системы в области
управления БД.
По признаку
поддерживаемой логической модели БД различают сетевые, иерархические и
реляционные СУБД. Поскольку было принято решение о разработке реляционной БL,
то выбор СУБД должен осуществляться из СУБД реляционного типа. Тем более что
они в настоящее время являются фактическим промышленным стандартом. Системы
управления реляционными базами данных отличают от других следующие
преимущества: независимость хранения физических данных и логических структур;
простой и гибкий доступ ко всем данным; гибкость в разработке приложений и
проектировании БД; оптимальное использование физического пространства и
уменьшение избыточности. К числу наиболее распространенных СУБД, используемых
для решения задач на клиенте относятся: dBase, FoxBase,
FoxPro, Clipper, Paradox,
Access, а для поддержки общесистемной БД применяют
промышленные СУБД: Informix, Oracle, Sybase, Interbase, MS SQL и др.
В качестве
основных критериев выбора СУБД могут выступать: простота использования и
удобный интерфейс; поддержка многопользовательского режима; высокая производительность;
разработка прикладных программ; наличие сопроводительной документации; сервис и
поддержка; адекватная стоимость.
Для решения
комплекса задач на рабочем месте специалиста отдела АСУ будет использована
система управления базами данных — Microsoft Access.
При выборе средств разработки был проведен анализ наиболее
распространенных сред программирования для операционной системы Windows.
Продукты фирмы Microsoft:
—
Microsoft
Visual C++;
—
Microsoft
Visual Basic.
Продукты фирмы IBM:
—
IBM
Visual Age.
Продукты фирмы Borland:
· Borland C++;
· Borland Delphi;
· Borland C++ Builder.
Microsoft Visual C++ является наиболее популярным средством среди разработчиков
программного обеспечения в ОС Windows.
Эта среда предоставляет широкие возможности по созданию, отладке и
документированию программ, содержит библиотеку функций и объектов для работы с
операционной системой Microsoft Foundation Classes (MFC), поддерживает технологии работы с данными (ODBC, OLE, COM).
Все это в сочетании с мощным языком программирования C++ делает данный продукт
весьма привлекательным.
Microsoft Visual Basic является удобным средством визуального проектирования,
поддерживающим технологии работы с данными, Internet и доступа к ресурсам операционной
системы. Тем не менее, эта среда практически не предназначена для разработки
сложных самостоятельных программ и служит, преимущественно, в качестве ядра для
поддержки продуктов Microsoft: Microsoft Office, Microsoft FoxPro и других.
IBM Visual Age является менее распространенным средством разработки.
Эта среда ориентирована, в первую очередь, на создание приложений для работы с Internet и включает компиляторы языков C++ и Java. Visual Age, тем не менее,
не обладает большими возможностями для создания интерфейса и не содержит обширной
библиотеки объектов для работы с операционной системой.
Borland C++ версии 5 является мощным компилятором языка C++ и предоставляет полноценную среду
программирования. Поддерживаются объектно-ориентированные библиотеки Microsoft Foundation Classes (MFC) и
Object Windows Library (OWL).
К сожалению, этот продукт устарел и не полностью соответствует последним
стандартам языка, а также не поддерживает визуального проектирования.
Borland Delphi и Borland C++ Builder являются мощными средствами
разработки, основанными на использовании визуальных компонентов. Эти продукты
предоставляют удобную среду программирования, поддерживают современные
технологии работы с данными, графикой и системными ресурсами. Механизм работы с
базами данных Borland Database Engine (BDE)
является простым, удобным и достаточно эффективным средством. Borland Delphi и Borland C++ Builder включают также обширную библиотеку
визуальных компонентов Visual Components Library (VCL).
Исходя из назначения и функций автоматизированной системы,
была выбрана среда программирования Borland Delphi. Delphi — это комбинация нескольких
важнейших технологий:
—
высокопроизводительный
компилятор в машинный код;
—
объектно-ориентированная
модель компонент;
—
визуальное (а,
следовательно, и скоростное) построение приложений из программных прототипов;
—
масштабируемые
средства для построения баз данных.
Компилятор в машинный код
Компилятор, встроенный в Delphi,
обеспечивает высокую производительность, необходимую для построения приложений.
Этот компилятор в настоящее время является самым быстрым в мире. Он предлагает
легкость разработки и быстрое время проверки готового программного блока,
характерного для языков четвертого поколения (4GL) и в то же время обеспечивает
качество кода, характерного для компилятора 3GL.
В процессе построения приложения разработчик выбирает из палитры
компонент готовые компоненты. Еще до компиляции он видит результаты своей
работы — после подключения к источнику данных их можно видеть отображенными на
форме, можно перемещаться по данным, представлять их в том или ином виде. В
этом смысле проектирование в Delphi
мало чем отличается от проектирования в интерпретирующей среде, однако после
выполнения компиляции мы получаем код, который исполняется в 10-20 раз быстрее,
чем то же самое, сделанное при помощи интерпретатора. Кроме того, в Delphi компиляция производится
непосредственно в родной машинный код, в то время как существуют компиляторы,
превращающие программу в так называемый p-код, который затем интерпретируется
виртуальной p-машиной. Это не может не сказаться на фактическом быстродействии
готового приложения.
Объектно-ориентированная модель программных компонент
Основной упор этой модели в Delphi делается на максимальном реиспользовании кода. Это позволяет
разработчикам строить приложения весьма быстро из заранее подготовленных
объектов, а также дает им возможность создавать свои собственные объекты для
среды Delphi. Никаких ограничений по типам
объектов, которые могут создавать разработчики, не существует. Действительно,
все в Delphi написано на нем же, поэтому разработчики
имеют доступ к тем же объектам и инструментам, которые использовались для
создания среды разработки. В результате нет никакой разницы между объектами, поставляемыми
Borland или третьими фирмами, и объектами, которые вы можете создать.
В стандартную поставку Delphi
входят основные объекты, которые образуют удачно подобранную иерархию из 270
базовых классов, однако существует список свободно распространяемых или
коммерческих компонент, разработанных третьими фирмами, количество этих фирм в
настоящее время превышает число 250. На Delphi можно одинаково хорошо писать как приложения к
корпоративным базам данных, так и, к примеру, игровые программы. Во многом это
объясняется тем, что традиционно в среде Windows было достаточно сложно
реализовывать пользовательский интерфейс. Событийная модель в Windows всегда
была сложна для понимания и отладки. Но именно разработка интерфейса в Delphi является самой простой задачей для
программиста.
Визуальное построение приложений из программных прототипов
Cреда Delphi включает в себя полный набор
визуальных инструментов для скоростной разработки приложений RAD,
поддерживающей разработку пользовательского интерфейса и подключение к
корпоративным базам данных. VCL — библиотека визуальных компонент, включает в
себя стандартные объекты построения пользовательского интерфейса, объекты
управления данными, графические объекты, объекты мультимедиа, диалоги и объекты
управления файлами, управление DDE и OLE. Единственное, что можно поставить в вину
Delphi, это то, что готовых компонент,
поставляемых Borland, могло бы быть и больше. Однако, разработки других фирм, а
также свободно распространяемые программистами freeware-компоненты уже
восполнили этот недостаток. В Visual Basic соответствующий стандарт компонент
назывался VBX. И этот стандарт так же поддерживается в Delphi. Однако, визуальные компоненты в Delphi обладают большей гибкостью.
Вспомним, в чем была проблема в VB. Прикладной программист программировал,
вообще говоря, в среде языка Бэйсик. А компоненты в стандарте VBX готовили ему
его коллеги-профессионалы на С++. В Delphi визуальные компоненты пишутся на объектном Паскале, на том же Паскале,
на котором пишется алгоритмическая часть приложения. И визуальные компоненты Delphi получаются открытыми для надстройки
и переписывания.
Масштабируемые средства для построения баз данных
Объекты БД в Delphi основаны на
SQL и включают в себя полную мощь Borland Database Engine. В состав Delphi также включен Borland SQL Link, поэтому
доступ к СУБД Oracle, Sybase, Informix и InterBase происходит с высокой
эффективностью. Кроме того, Delphi
включает в себя локальный сервер Interbase для того, чтобы можно было разработать
расширяемые на любые внешние SQL-сервера приложения в офлайновом режиме.
Разработчик в среде Delphi,
проектирующий информационную систему для локальной машины (к примеру, небольшую
систему учета медицинских карточек для одного компьютера), может использовать
для хранения информации файлы формата .dbf (как в dBase или Clipper) или .db
(Paradox). Если же он будет использовать локальный InterBase for Windows 4.0
(это локальный SQL-сервер, входящий в поставку), то его приложение безо всяких
изменений будет работать и в составе большой системы с архитектурой
клиент-сервер. В этом и заключается масштабируемость на практике — одно и то же
приложение можно использовать как для локального, так и для более серьезного клиент-серверного
вариантов.
6 Информационная модель
На основе модели данных будет сгенерирована база данных
информационной системы.
Установив связи между таблицами по ключам связи, отображая
связи соответствующих информационных объектов, изображаем графически (рисунок
6.1) логическую структуру базы данных в виде схемы.
Рис. 6.1
Первоначально исходные данные были представлены, как в виде
файлов различного формата, так и в виде документов и различных журнальных записей.
Необходимо было внимательно их изучить, систематизировать и
составить таблицы таким образом, чтобы их можно было использовать при
проектировании базы данных.
Полная информация o ПЭВМ и его о комплектующих, а так же сведения о мониторах и периферийных
устройствах представлены в таблице «состав» (таблица 6.1).
Таблица 6.1
|
№ п/п |
Наименование данных |
Условное наименование |
Тип данных |
Формат |
||||
|
1 |
Наименование процессора |
CPU NAME |
Teкcтoвый |
20 |
||||
|
2 |
Частота работы процессора, МГц |
CPU MHZ |
Чиcлoвoй |
Целое |
||||
|
3 |
Тип памяти |
RAM |
Teкcтoвый |
12 |
||||
|
4 |
Объем памяти, Мб |
RAM V |
Чиcлoвoй |
Целое |
||||
|
5 |
Имя винчестера |
HDD |
Teкcтoвый |
20 |
||||
|
6 |
Объем винчестера |
HDD SIZE |
Чиcлoвoй |
Одинарное с плавающей точкой |
||||
|
7 |
Имя дисковода |
FDD NAME |
Teкcтoвый |
20 |
||||
|
8 |
Тип дисковода |
FDD |
Teкcтoвый |
7 |
||||
|
9 |
Название видеокарты |
VGA NAME |
Teкcтoвый |
20 |
||||
|
10 |
Объем видеопамяти |
VGA V |
Чиcлoвoй |
Одинарное с плавающей точкой |
||||
|
11 |
Тип видеокарты |
VGA TYPE |
Teкcтoвый |
20 |
||||
|
12 |
Имя материнской платы |
MB |
Teкcтoвый |
20 |
||||
|
13 |
Тип корпуса |
CASE |
Teкcтoвый |
5 |
||||
|
14 |
Имя звуковой карты |
SOUND |
Teкcтoвый |
20 |
||||
|
15 |
Имя привода СD-ROM |
CD_ROM |
Teкcтoвый |
20 |
||||
|
16. |
Скорость привода СD-ROM |
CD_ROM |
Чиcлoвoй |
Целое |
||||
|
17 |
Имя модема |
MODEM |
Teкcтoвый |
20 |
||||
|
18 |
Тип модема |
MODEM |
Teкcтoвый |
5 |
||||
|
19 |
Имя сетевой карты |
NETCARD |
Teкcтoвый |
20 |
||||
|
20 |
Тип сетевой карты |
NET |
Teкcтoвый |
5 |
||||
|
21 |
Инвентарный номер |
INV NUMB |
Teкcтoвый |
20 |
||||
Для того чтобы пользователю было удобно использовать систему,
в ней необходимо предусмотреть ряд справочников. Все они могут быть пополнены и
изменены в зависимости от необходимости. К нормативно-справочной информации в
проектируемой системе можно отнести следующие справочники:
·
справочник
сотрудников;
·
справочник фирм
поставщиков;
·
справочник
отделов;
·
справочник типов
периферии.
Нормативно справочная информация
представлена в виде таблиц 6.2-6.5
Справочник сотрудников содержит
основные личные данные о сотрудниках предприятия. Это такие данные как фамилии,
имя, отчество сотрудника и его должность. Все эти данные необходимы для
нормального ведения учета средств вычислительной техники на предприятии и
быстрого поиска основных сведений о сотрудниках.
Таблица 6.2
|
№ п/п |
Наименование данных |
Условное наименование |
Тип данных |
Формат |
|
1 |
ФИО сотрудника |
Name |
Teкcтoвый |
50 |
|
2 |
Занимаемая сотрудником дoлжнocть |
Job |
Teкcтoвый |
50 |
|
3 |
Отдeл в котором работает сотрудник |
Depart |
Числовой |
Длинное целое |
Справочник фирм поставщиков содержит
информацию о фирмах-поставщиках, обслуживающих фирмах и ремонтных мастерских.
Данный справочник является необходимым для получения полной информации о фирме,
которая производит гарантийное или сервисное обслуживание средств вычислительной
техники на предприятии и программного обеспечения.
Таблица 6.3
|
№ п/п |
Наименование данных |
Условное наименование |
Тип данных |
Формат |
|
1 |
Наименование поставщика |
Name |
Teкcтoвый |
50 |
|
2 |
Адрес предприятия |
Address |
Teкcтoвый |
50 |
|
3 |
Телефоны |
Phone |
Текстовый |
20 |
|
4 |
Контактное лицо |
Contact |
Teкcтoвый |
50 |
Справочник отделов содержит сведения
об отделах предприятия (таблица 6.4).
Таблица 6.4
|
№ п/п |
Наименование данных |
Условное наименование |
Тип данных |
Формат |
|
1 |
Наименование отдела |
Name |
Teкcтoвый |
50 |
Справочник типов периферии содержит
сведения типах периферийных устройств, использующихся на предприятии (таблица 6.5).
Таблица 6.5
|
№ п/п |
Наименование данных |
Условное наименование |
Тип данных |
Формат |
|
1 |
Тип периферии |
Type |
Teкcтoвый |
50 |
Вся выходная информация будет представлена в виде отчета о
составе всего парка вычислительной техники имеющегося на предприятии, с полями,
представленными в таблице 6.6, отчета о сотрудниках с полями, представленными в
таблице 6.7 и отчета о сданных в ремонт с полями, представленными в таблице
6.8.
Таблица 6.6
|
№ п/п |
Наименование данных |
Условное наименование |
Тип данных |
Формат |
|
1 |
Инвентарный номер |
Snum |
Текстовый |
50 |
|
2 |
Номер |
id |
Счетчик |
Целое |
|
3 |
Дата покупки |
dtbuy |
Дата/время |
Краткий формат даты |
|
4 |
Ответственное лицо |
Name |
Teкcтoвый |
50 |
Таблица 6.7
|
№ п/п |
Наименование данных |
Условное наименование |
Тип данных |
Формат |
|
1 |
ФИО |
Сотрудники_Name |
Teкcтoвый |
50 |
|
2 |
Должность |
Job |
Teкcтoвый |
50 |
|
3 |
Название отдела |
Отделы_Name |
Teкcтoвый |
50 |
Таблица 6.8
|
№ п/п |
Наименование данных |
Условное наименование |
Тип данных |
Формат |
|
1 |
Номер |
Id |
Счетчик |
Целое |
|
2 |
Инвентарный номер |
Snum |
Текстовый |
50 |
|
3 |
Ответственный |
Сотрудники_Name |
Текстовый |
50 |
|
4 |
Начало обслуживания |
dtStart |
Дата/время |
Краткий формат даты |
|
5 |
Окончание обслуживания |
DtEnd |
Дата/время |
Краткий формат даты |
|
6 |
Описание |
Comment |
Memo |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате преддипломной практики было проведено полное
обследование объекта автоматизации, собраны сведения о состоянии парка вычислительной
техники предприятия и систематизированы имеющиеся материалы для составления
базы данных.
Разработана концепция создания автоматизированного рабочее
места инженера по техническому обслуживанию и ремонту вычислительной техники
АРМ будет позволять производить учет вычислительной техники по комплектующим,
контролировать комплектность оборудования, учитывать расходные материалы на
складе и установленное программное обеспечение.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ
СПИСОК
1.
Microsoft
Access 2000, М.: БИНОМ, 1999, 200 с.
2.
DELPHI 7, Санкт-Петербург: ПИТЕР, 467 с.
3.
Автоматизированные
информационные технологии в экономике / Под ред. Г.А. Титоренко. – М.:ЮНИТИ,
2000.
4.
Аглицкий
И. Автоматизация управления предприятием // www.lexaudit.ru.
5.
Аглицкий И.
Информационные технологии и бизнес // Эксперт автоматизации № 29, 1997.
6.
Багриновский
К.А., Хрусталев Е.Ю. Новые информационные технологии // ЭКО №7, 1996.
7.
Карминский А. М.,
Нестеров П. В. Информатизация бизнеса. — М: Финансы и статистика, 1997. – 416с.
8.
Карху Л.
Объектно-ориентированный подход к автоматизации технологических процессов //
Эксперт автоматизации №12, 1996.
9.
Маклаков С.В.
Моделирование бизнес-процессов с BPWin
4.0. – М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2002. – 224с.
10.
Мамиконов А.Г.
Проектирование АСУ: Учебник для специальности АСУ вузов. – М.: Высшая школа,
1997.
11.
Никитин А.В.
Оптимизация учета на предприятии. Саратов, 1998.
12.
Оптимизация
информационных потоков // http://www.eme.ru.
13.
Парамонов Ф. И.,
Колесниченко О. В. Основы проектирования АСУП: Учебное пособие. — М.: Изд-во
МАИ, 1995. — 92с.
14.
Позин Б.А. CASE:
автоматизация проектирования программных средств // Человек и компьютер. —
1993. — № 5.
15.
Проектирование
ЭИС. / Г.Н. Смирнова,
А.А Сорокин, Ю.Ф. Тельнов, Москва 2001, с. 443.
16.
Шмален Г. Основы
и проблемы экономики предприятия, М., «Финансы и статистика», 1997.
Отчет по практике: Моделирование основных бизнес-процессов предприятия
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
НОУ ВПО «СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРАВА, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ»
Факультет: Компьютерных Технологий и Информационных Систем
Кафедра Информационных Систем
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
«Моделирование основных бизнес-процессов предприятия»
Иркутск 2009
Содержание
Содержание. 2
Введение. 3
1. Теоретическая часть. 9
1.1 Формирование требований как основной этап в разработке АИС… 9
1.2 Функциональное моделирование бизнес-процессов. 17
1.3 Среда бизнес моделирования BPwin. 35
2. Практическая часть. 41
2.1 Анализ деятельности ОАО «АНХК» и структуры предприятия. 41
2.1 Анализ проблемы автоматизированных информационных систем ОАО «АНХК» 46
2.2 Изучение задач управления. 52
2.3 Описание входной информации. 53
2.5 Описание выходной информации. 54
3. Алгоритм функционирования системы моделирования и его описание. 56
3.1 Информационный анализ процессов и создание контекстной
диаграммы… 56
3.2 Создание диаграмм декомпозиций. 60
3.3 Создание диаграммы дерева узлов и диаграммы FEO… 67
Список литературы… 74
Введение
Целью дипломной работы является изучение проблемы совершенствования информационного обеспечения управления организацией, построение модели основных бизнес процессов на предприятии. На примере конкретного предприятия необходимо выполнить построение моделей бизнес процессов, рассмотреть существующее положение дел в изучаемой области, произвести детальный анализ.
Объектом исследования для построения бизнес модели является предприятие АНХК. Химическая промышленность в большей степени, чем любая другая основная отрасль индустрии, характеризуется многообразием используемых технологических процессов. В химическом производстве задействованы тысячи технологических установок, выпускающих продукцию, причем принципиально одинаковые химические процессы зачастую бывают по-разному оформлены конструктивно, вследствие чего типовые решения могут быть применены лишь для небольшой части общего числа технологических установок.
Поскольку технологические установки составляют основу химических производств, можно представить, какое разнообразие даст сочетание уникальных установок. Как следствие – сложность проблемы управления технологией не уменьшается по мере интеграции производственных подразделений, хотя появляется возможность типизации решений, касающихся управления крупными технологическими комплексами, на основе общности экономических факторов химических предприятий [4].
Такое положение дел во многом обусловило путь, по которому проводилась автоматизация различных иерархических уровней управления, проектировались и развивались автоматизированные системы на предприятиях нефтехимической отрасли. Наибольшее применение получили автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУ ТП) [5–8] и системы автоматизации управленческой и финансово-хозяйственной деятельностью (АСУП) [9]. Гораздо более скромное распространение получили автоматизированные системы оперативного управления [4,10,11] как производством в целом, так и отдельными цехами (так называемые системы верхнего уровня АСУ ТП или автоматизированные системы оперативно-диспетчерского управления – АСОДУ) [12].
Системы АСУ ТП и АСУП – развивались обособленно и независимо друг от друга [13–14]. Они проектировались и создавались исходя из требований разных подразделений предприятия и в соответствии с различными потребностями. Изначально они не были подчинены единым целям и задачам, оставались слабо связанными физически и информационно, а зачастую и не связанными вообще.
Кроме того, каждая из этих систем чаще всего строилась по своим внутренним законам, поэтому они оставались практически изолированными друг от друга информационно. Ситуация осложнялась еще и тем, что каждая из систем могла быть реализована разными коллективами разработчиков на основе различных аппаратных, программных и информационных стандартов.
Рассматривая системы управления технологическими процессами, следует отметить, что не все решения были полностью открытыми [15], т.е. допускающими использование в рамках одной системы разнотипного оборудования, выпущенного в разное время и разными производителями (отечественными и зарубежными). В результате предприятие-заказчик зачастую попадал в долгосрочную зависимость от одного из производителей и не имел возможности самостоятельно развивать и модернизировать АСУ ТП. Если же автоматизированная система разрабатывалась «своими силами», за счет внутризаводских отделов АСУ, то модернизация оборудования практически всегда приводила к разработке системы заново, «с нуля».
Существовали и проблемы «нетехнического характера». Например, автоматизированное решение задач оптимального календарного планирования в рамках АСУП практически не выполнялось [9]. Одной из причин этого являлась меньшая заинтересованность самих предприятий в автоматизированном решении задач планирования. Если на уровне управления установками руководство предприятия, производства, цеха было и заинтересовано в эффективной работе отдельных элементов производства, то на уровне планирования работы предприятия, существующие в то время административные методы управления со стороны министерств, зачастую вступали в противоречия с интересами предприятия. Это не позволяло предприятию принимать эффективные для него автоматизированные решения, а иногда и заинтересовывало его в принятии планов заведомо неоптимального характера.
В итоге это приводило к тому, что создававшиеся без комплексного плана, обычно под требования различных подразделений, участков и процессов, не связанные между собой системы автоматизации с многообразием используемых программных и аппаратных средств очень напоминали «лоскутное одеяло» [16] (впоследствии такой путь получил сленговое название «лоскутной автоматизации»). Понятно, что реальная эффективность от внедрения такой автоматизации на предприятии зачастую получалась весьма низкой.
Переломный момент в сложившейся ситуации произошел после экономических реформ 90-х годов, перераспределения собственности и перехода к рыночным отношениям.
Переход предприятий в «частную собственность» перераспределил и существенно расширил круг задач, требующих решения на химических и нефтехимических производствах. «Когда на предприятии появился хозяин, возникла потребность в получении объективных данных, характеризующих состояние производства и определяющих конечный результат его деятельности. Такими данными является информация о реальном ходе технологических процессов, расходе материалов и, сырья, выпуске готовой продукции и многих других факторах» [17, 18]. К тому же, помимо традиционных задач контроля и управления, появилась необходимость в решении задач минимизации технологических потерь, ужесточении контроля качества выпускаемой продукции, стратегического планирования, логистики, и ряда других.
Свою лепту в изменение ситуации внесло образование вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ВИНК). Термин «вертикально-интегрированные» означает, что эти компании охватывают всю цепочку нефтяного бизнеса: разведку и добычу нефти, нефтепереработку и нефтехимию, оптовый и розничный сбыты продукции (рис. 1).
Рис. 1. Схема вертикально-интегрированных нефтяных компаний
Современные мировые транснациональные ВИНК представляют собой гигантские, географически распределенные по всей планете многофункциональные производственно-коммерческие системы. В отличие от них, для российских ВИНК характерно расположение основных добывающих, перерабатывающих и сбытовых мощностей на пространстве бывшего СССР. Поэтому они в большей степени являются едиными операторами всех своих сырьевых, продуктовых и финансовых потоков.
Задача управления текущей деятельностью для российских ВИНК в основном сосредоточена на размещении собственных добываемых сырьевых ресурсов по определенным направлениям [19]. А это, в свою очередь, ставит ВИНК в зависимость от того, насколько полной, достоверной и оперативной будет информация о состоянии производства, выработки, запасах продукции, её качестве от собственных нефтеперерабатывающих заводов и нефтехимических производств.
Таким образом, возникла необходимость в интеграции существующих на предприятиях разрозненных автоматизированных систем для возможности эффективного межуровневого системного взаимодействия и получения единого информационного пространства предприятия. Интегрирование информации основного технологического и вспомогательного производств позволяет объединить разнородные подсистемы в единую систему мониторинга и диспетчеризации технологических и производственных процессов, что повышает эффективность оперативного контроля и управления производством в целом и, как следствие, предприятием
Значимым фактором успеха в деятельности предприятия является применение информационных технологий, автоматизации процесса работы, обеспечивающие согласованное и четкое функционирование всех служб предприятия.
Применение информационных технологий позволяет не проиграть в условиях жесткой конкуренции, обеспечивая своевременные и регулярные поставки, низкую стоимость дополнительных услуг. Для разработки модели основных бизнес процессов на предприятии, рассматривается завод НПЗ.
В дипломной работе проводятся исследования в области проектирования и моделирования АИС. Областью исследования являются новейшие технологии, позволяющие выполнить моделирование бизнес – процессов. Данные технологии предполагают владение инструментами создания графических изображений, методов и средств функционального, логического и физического моделирования. Для реализации поставленных целей необходимо провести анализ работы предприятия.
В рамках дипломной работы поставлены следующие задачи:
1. анализ работы предприятия
2. теоретическое исследование состояния конкретной проблемы – разработка бизнес модели;
3. творческий анализ состояния предприятия и предмета исследования за определенный период, определение и изучение факторов, влияющих на объект и предмет исследования;
4. применение полученных за время обучения навыков владения современными технологиями и методиками решения практических задач или вопросов, поставленных в дипломной работе;
5. разработка методологических подходов, предложений и указаний по планированию, организации и совершенствованию;
6. обобщение полученных в результате проведенных исследований материалов и формулирование аргументированных выводов и рекомендаций.
7. изучить документооборот и информационные потоки, реализующие бизнес-процессы;
8. сформировать модель данных, реализующую выделенный бизнес-процесс;
9. анализ современного состояния развития технологий разработки бизнес моделей и промышленных технологий проектирования ПО.
Тема дипломной работы «Построение модели основных бизнес процессов на предприятии», является, несомненно, актуальной, так как задача такого типа решается на любом предприятии. База данных позволит вести учет поставок, сбыта, выдавать информацию о наличии сырья, обрабатывать большие объёмы информации, формировать необходимые отчеты и запросы. Использование бизнес моделей, обеспечит быструю и эффективную разработку автоматизированной информационной системы, создаст условия для ее хранения и передачи как внутри предприятия, так и по сети Интернет для работы с поставщиками.
1. Теоретическая часть
1.1 Формирование требований как основной этап в разработке АИС
«Требование – это условие или возможность, которой должна соответствовать система»[1] .
В IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology (1990) [2.1] данноепонятиетрактуетсяшире. Требование – это:
— условия или возможности, необходимые пользователю для решения проблем или достижения целей;
— условия или возможности, которыми должна обладать система или системные компоненты, чтобы выполнить контракт или удовлетворять стандартам, спецификациям или другим формальным документам;
— документированное представление условий или возможностей для пунктов 1 и 2.
Введем еще одно определение. Требования – это исходные данные, на основании которых проектируются и создаются автоматизированные информационные системы. Первичные данные поступают из различных источников, характеризуются противоречивостью, неполнотой, нечеткостью, изменчивостью. Требования нужны в частности для того, чтобы Разработчик мог определить и согласовать с Заказчиком временные и финансовые перспективы проекта автоматизации. Поэтому значительная часть требований должна быть собрана и обработана на ранних этапах создания АИС. Однако собрать на ранних стадиях все данные, необходимые для реализации АИС, удается только в исключительных случаях. На практике процесс сбора, анализа и обработки растянут во времени на протяжении всего жизненного цикла АИС, зачастую нетривиален и содержит множество подводных камней.
Требования к продукту. В своей основе требования – это то, что формулирует заказчик. Цель, которую он преследует – получить хороший конечный продукт: функциональный и удобный в использовании. Поэтому требования к продукту являются основополагающим классом требований.
Требования к проекту. Вопросы формулирования требований к проекту, т.е. к тому, как Разработчик будет выполнять работы по созданию целевой системы, казалось бы, не лежат в компетенции Заказчика. Без регламентации процесса Заказчиком легко можно было бы обойтись, если бы все проекты всегда выполнялись точно и в срок. Однако, к сожалению, мировая статистика результатов программных проектов говорит об обратном. Заказчик, вступая в договорные отношения с Разработчиком, несет различные риски, главными из которых является риск получить продукт с опозданием, либо ненадлежащего качества. Основные мероприятия по контролю и снижению риска – регламентация процесса создания программного обеспечения и его аудит.
Насколько подробно Заказчику следует регламентировать требования к проекту – вопрос риторический. Ответ на него зависит о множества факторов, таких, как ценность конечного продукта для Заказчика, степень доверия Заказчика к Разработчику, сумма подписанного контракта, увязка срока сдачи продукта в эксплуатацию с бизнес-планами Заказчика и т.д. Однако со всей определенностью можно сказать следующее:
1. регламентация процесса Заказчиком позволяет снизить его риски;
2. мероприятия Заказчика по регламентации процесса приводят к дополнительным накладным расходам. Требуется найти разумный компромисс между степенью контроля рисков и величиной расходов.
В качестве требований к проекту могут быть внесен регламент отчетов Разработчика, совместных семинаров по оценке промежуточных результатов, определены характеристики компетенций участников рабочей группы, исполняющих проект, их количество, указана методология управления проектом. Ниже сформулирован пример формулировки требования к оффшорному проекту (Заказчик и Разработчик физически находятся в разных государствах) – в этой ситуации Заказчику требуется жесткий контроль над Разработчиком.
1. Разработчик представляет Заказчику согласованный план работ c детализацией (WorkBreakdownStructure – WBS) с точностью до конкретных исполнителей.
2. Разработчик осуществляет ежедневные сборки, регрессионное тестирование компонент разрабатываемого продукта и тестирование продукта в целом.
3. Все управленческие и проектные артефакты, исходные коды и тестовые примеры размещаются в режиме online в интегрированной среде разработки Rational ClearCase с возможностью для Заказчика осуществления online-мониторинга на базе web-технологий.
Внедрение ИС на предприятии всегда преследует конкретные бизнес-цели – такие, как, например, повышение прозрачности бизнеса, сокращение сроков обработки информации, экономия накладных расходов и т.д. Современные информационные системы – это крупные программные системы, содержащие в себе множество модулей, функциональных, интерфейсных элементов, отчетов и т.д. Как охватить единым взором такие разнородные вещи, как цели, преследуемые топ-менеджером предприятия Заказчика, описание интерфейса пользователя и характеристики модуля, осуществляющего расчет себестоимости изделия?
К счастью, человечество уже давно изобрело приемы борьбы со сложностью, широко применяемые в моделировании сложных объектов – абстракцию и декомпозицию. Требования разделяются по уровням. Уровни требований связаны, с одной стороны, с уровнем абстракции системы, с другой – с уровнем управления на предприятии.
Обычно выделяют три уровня требований.
· На верхнем уровне представлены так называемые бизнес-требования (business requirements). Примеры бизнес-требования: система должна сократить срок оборачиваемости обрабатываемых на предприятии заказов в три раза. Бизнес-требования обычно формулируются топ-менеджерами, либо акционерами предприятия.
· Следующий уровень – уровень требований пользователей (user requirements). Пример требования пользователя: система должна представлять диалоговые средства для ввода исчерпывающей информации о заказе, последующей фиксации информации в базе данных и маршрутизации информации о заказе к сотруднику, отвечающему за его планирование и исполнение. Требования пользователей часто бывают плохо структурированными, дублирующимися, противоречивыми. Поэтому для создания системы важен третий уровень, в котором осуществляется формализация требований.
· Третий уровень – функциональный (functional requirements). Пример функциональных требований (или просто функций) по работе с электронным заказом: заказ может быть создан, отредактирован, удален и перемещен с участка на участок.
Существуют объективные противоречия между требованиями различных уровней. Так, очевидным бизнес-требованием является требование о полноте информации, собираемой на рабочих местах пользователей в единую базу данных. Чем полнее информация – тем глубже база для анализа деятельности и принятия решений. С другой стороны, конкретному пользователю системы вполне может быть достаточно использования только той части информации, которая влияет на выполнение его основных функций.
Важные правила внедрения и использования АИС на предприятии – «Одна точка сбора», «Данные собираются там, где они появляются». Использование этих правил позволяет избежать затрат на необоснованное дублирование информации и, что важнее – потерь от ошибок учета, неизбежно возникающих при дублировании точек ввода.
Внедрение АИС на предприятии приводит к необходимости оснащения всех точек ввода информации автоматизированными рабочими местами (АРМ), обучению персонала и, зачастую, оптимизации и повышению уровня формализации рабочих процессов, выполняемых персоналом. Поэтому внедрение АИС – непростой процесс, часто требующий «перекройки человеческого материала» и встречающий сопротивление со стороны пользователей, которые не готовы, либо не хотят работать по-новому.
Анализ требований – один из основных рабочих потоков (workflow) программной инженерии, наряду с проектирование интерфейса пользователя, либо программированием.
Для его обозначения в англоязычной литературе, как правило, используется понятие «Requirement Process». В отечественной практике, наряду с обобщающим термином «анализ требований», принятым, в частности, в ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207–99, встречаются также такие термины, как «поток работ «требования», «работа с требованиями», «определение требований» и т.д., что вносит изрядную путаницу. Для того чтобы внести некоторую ясность, рассмотрим декомпозицию рабочего потока Requirement Process на составляющие, принятую в SWEBOK, и введем терминологию, которой будет применяться в дипломной работе.
SWEBOK предлагает выделить в Requirement Process следующие основные составляющие:
— Requirements Elicitation (Извлечение требований),
— Requirements Analysis (Анализ требований в узком смысле),
— Requirements Specification (Специфицирование требований),
— Requirements Validation (Проверка требований).
В качестве примера альтернативной декомпозиции потока работ можно рассмотреть взгляд, предложенный в RUP [4.1]. RUP предлагает выделить в основном потоке анализа требований такие компоненты, как:
— Analyze the Problem (Анализпроблемы),
— Understand Stakeholder Needs (Понимание потребностей совладельцев),
— Define the System (Определение системы),
— Manage the Scope of the System (Управлениеконтекстомсистемы),
— Refine the System Definition (Уточнение определения системы).
Обобщая приведенные методики, далее будем придерживаться следующей, более удобной в методическом плане схемы декомпозиции потока работ «Работа с требованиями»:
— Формирование видения;
— Выявление требований;
— Классификация и спецификация требований;
— Расширенный анализ требований (моделирование и прототипирование);
— Документирование требований;
— Проверка требований;
— Управление требованиями;
— Совершенствование процесса работы с требованиями.
Первые 6 работ рассматриваются, как компоненты процесса анализа требований. Для того чтобы успешно создать автоматизированную информационную систему (или шире, программную систему), необходимо, во-первых, определить компоненты потока работ, которые будут использоваться командой разработчиков и, во-вторых, правильно их организовать. В вопросы организации входит упорядочение работ во времени, интерфейсы между ними, параллелизм, работа с рисками и многое другое.
Найти ответ на первый вопрос может помочь общая классификация задач, работ и операций программной инженерии, представленная в ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207–99. Другая, более поздняя по времени классификация, присутствует в SWEBOK. Однако нужно отметить, что данные руководящие документы рассматривают общий случай, а в частном проекте может быть задействован далеко не весь арсенал работ.
Сложнее – с решением второго вопроса. На сегодня существуют и имеют примеры успешного применения десятки и сотни различных методологий (процессов), среди наиболее известных – MSF, RUP, Oracle PJM, XP, FDD, SCRUM, PSP, Crystal, DSDM. Методологии подразделяются на 3 «волны»: каскадные (исторически первые), прогнозирующие (например, RUP) и «быстрые» (agile), вошедшие в широкую практику на рубеже тысячелетий [4.3].
Описания методологий существенно разняться объемом (от десятков до тысяч страниц текста), наборами базовых работ и рабочих квалификаций, акцентами (работа с моделями, управление рисками, построение команды и пр.). Но авторы их описаний обычно сходятся в одном: лучшая из методологий, которой нужно следовать, чтобы добиться успеха – именно та, которую предлагает (описывает, рекламирует) автор. Редким исключением являются работы А. Коберна, автора группы методологий Crystal, где он предлагает брать за основу не «самый лучший» из процессов, а тот, который, во-первых, наилучшим образом соответствует проектной задаче, а во вторых – команде, которая будет его реализовывать. В [24.3] вводится несколько метрик, позволяющих частично формализовать процесс подбора методологии.
Не все работы и операции, известные в программной инженерии, используются в той или иной методологии и, тем более, конкретном проекте. рабочий поток АТ является несомненно необходимым в цепочке рабочих потоков создания информационной системы и на него несомненно стоит тратить время. Проанализировав требуемый объем результатов от АТ можно утверждать что как этап разработки ИС, невозможно пропустить АТ, этот этап закладывает фундамент всего процесса проектирования и реализации системы. Уровень проработки АТ может быть различным: от совершенно неформальной записки, представленной на одной странице, до развернутой системы документов, моделей и прототипов, построенной в соответствии с принципами одной из прогнозирующих методологий, например, RUP. Это зависит от следующих основных факторов: размеров проекта, величины имеющихся ресурсов и степени рисков. Невысокая глубина проработки приемлема для небольших проектов, характеризующихся небольшим ресурсом и невысокими рисками. Хорошо проработанные требования позволяют:
· выработать общее понимание между Заказчиком и Разработчиком;
· определить рамки проекта;
· более точно определить финансовые и временные характеристики проекта;
· обезопасить Заказчика от риска получить продукт, в котором он не сможет работать,
· обезопасить Разработчика от риска попасть в ситуацию «неконтролируемого размытия границ», которое может привести к непредвиденным затратам ресурсов сверх начальных ожиданий.
Анализ требований – это процесс (бизнес-процесс) и, следовательно, к нему подходят методы и средства процессного подхода к управлению[2] .
Один из ключевых вопросов, позволяющих оценить результативность процесса – что является выходом (результатом) процесса. В чем результат АТ? Результатом рабочего потока «анализ требований» является набор артефактов. Это могут быть текстовые документы, модели UML, либо других языков моделирования, прототипы программного обеспечения.
Проанализируем другой важный вопрос – какие цели преследует процесс. RUP предлагает следующие цели для потока работ АТ:
· добиться одинакового понимания с заказчиком и пользователями о том, что должна делать система;
· дать разработчикам наилучшее понимание требований к системе;
· определить границы системы;
· определить интерфейс пользователя и системы.
Выдвинутые цели отражены в рис. 2
Рис. 2. Контекст технологической операции проектирования
Выводы: результаты анализа требований во многом определяют успех проекта, требования являются необходимой составляющей в разработке проекта, от правильно сформулированных и разработанных требований, зависит успех проекта, но какова роль бизнес-анализа и бизнес-моделирования предстоит исследовать и проанализировать. Стоит разобраться, в каком случае следует применять анализ требований, бизнес-анализ или бизнес-моделирование.
1.2 Функциональное моделирование бизнес-процессов
Проведение исследований в области бизнес моделирования показало, что существуют уже сотни методик, методологий, процессов, стандартов, регламентирующих те или иные детали выбора и комплексирования потоков работ при разработке автоматизированных информационных систем. Работы, связанные с бизнес-анализом и бизнес-моделированием до недавнего времени были не популярны у проектировщиков ИС. Их роль не столь очевидна и принимается далеко не всеми методологиями. Возникает вопрос собирать информацию о предприятии, для которого разрабатывается (выбирается) АИС в виде бизнес-моделей или стоит пропустить этот этап и сразу формировать требования к системе и приступать к её разработке?
Заказчик и Разработчик всегда говорят на разных языках. Общее понимание вырабатывается с трудом, этот процесс занимает время, но важность его трудно переоценить: ведь успешная реализация проекта в области и внедрения АИС во многом зависит от того, удастся ли выработать и документировать их общее представление о предмете разработки. Если же Разработчик идет еще дальше и вникает в особенности ведения дел на предприятии Заказчика – он, во-первых, сможет добиться лучшего понимания требований к АИС и, во-вторых, участвовать наряду с Заказчиком в формулировке требований, анализе пропущенных требований и пр.
Задачу анализа бизнес-процессов (деловое моделирование), столь популярную в последние десятилетия ввиду устойчивой конъюнктуры, следует рассматривать, как часть более общей задачи, анализа проблемной области[3]. Работы, посвященные анализу проблемной области, появились в отечественной литературе в середине прошлого века; данная тематика неразрывно связано с задачным подходом и инженерией экспертных систем. Первые шаги в области моделирования были проведены в построении интеллектуальных систем. Для такой «более приземленной» задачи, как задача построения АИС – эти методы начали применяться позднее. Стратегии извлечения знаний во многом пересекаются с работой аналитика, методы решения задачи путем редукции на подзадачи и поиска в пространстве состояний нашли свое отражение во множестве методик бизнес-анализа, анализа и синтеза программных систем и этот список можно продолжать. В дипломной работе рассматривается вопрос насколько результативно применение тех или иных моделей и методов при описании организационных систем.
Что бы решить этот вопрос надо определить цели и задачи самого бизнес-анализа, как этапа построения КИС.
С позиций моделирования, анализ требований (АТ) и анализ проблемной области (АПО) – принципиально разные процессы.
АПО преследует классические цели создания модели: налицо объект (автоматизируемое предприятие или организационная система[4], ОС) и задача аналитика – отразить этот объект в создаваемой модели с требуемой степенью точности схема процесса разработки представлена на рисунке 3.
Рис. 3 Схема процесса разработки КИС
Анализ требований, напротив, направлен на моделирование воображаемого, еще не существующего объекта (АИС). Т.е. сначала создается модель, а затем, на ее основании, синтезируется объект. Рассмотрим теперь обобщенную «формулу» создания АИС.
ОС->М(ОС)->М(АИС)->М’ (АИС)->М’’ (АИС)->М’’’ (АИС)->АИС
Проведя анализ организационной системы можно создать модель М(ОС). Это – модель бизнес-анализа (проблемной области).
Анализ проблемной области позволяет вычленить:
— с одной стороны, задачи и функции, реализуемые внутри ОС и функции коммуникации ОС и среды,
— с другой – устройство предметной области (в начале – на уровне концептуальной модели),
— с третьей – требования к информации и ее обработке.
Выделив среди функций те, которые подлежат автоматизации, мы получаем основу для выявления функциональных требований к системе. Остальная, собранная на этапе АПО, информация служит для поиска нефункциональных требований. В результате получаем модель АТ, как первое приближение модели АИС, М(АИС).
Углубленный анализ и проектирование, формируют, соответственно, аналитическую модель М’ (АИС), проектную модель М’’ (АИС) и модель реализации М’’’ (АИС).
Модель уровня реализации позволяет объединить собственно АИС, как совокупность программных, информационных, организационных факторов.
АИС в свою очередь представляет собой модель организационной системы М’ (ОС), замыкая цикл моделирования. Для того, чтобы прояснить связь между этими процессами, необходимо заметить, что создаваемая АИС также является моделью, по отношении к ОС. Таким образом, создавая документ АТ, мы тем самым порождаем как бы «модель второго порядка», т. к. документ АТ является ничем иным, как моделью модели ОС. Не обладая моделью АПО, мы, конечно, можем создать модель АТ. Но при этом мы рискуем тем, что при синтезе оригинала модели (т.е. АИС), не обладая знаниями об ОС, мы можем попасть в ситуацию рассогласования: результирующая АИС не будет ингерентна (согласована с) ОС и, тем самым, не станет жизнеспособной.
Процесс разработки АИС можно отобразить в виде диаграмм в программе BPwin. На рисунке 4 отображены этапы разработки АИС. Диаграммы верхнего уровня – Создание программы (рис. 4) состоит из двух диаграмм второго уровня Разработка и Тестирование (рис. 5 и рис. 6).
Рис. 4 Этап Создание программы
Разработка (рис. 5) состоит из Построения каркаса программы и Создания тела программы.
Рис. 5 Этап Разработка
Третий уровень Построение каркаса программы (рис. 6)
Рис. 6 Этап построение каркаса
Четвертый уровень (рис. 7) Создание тела программы.
Рис. 7 Создание тела программы
Пятый уровень (рис. Тестирование
Рис. 8 Этап тестирования
Рассмотрев бизнес-моделирование, перейдем к бизнес-процессам. Изучение методологии бизнес-процессов приводит к возможности их деления на три категории:
— модели, преследующие цель анализа и улучшения организационной системы (например, SWOT, VCM, BPR, CPI/TQM/ISO9000, BSC),
— модели общего назначения, такие, как SADT, DFD, IDEF1, IDEF3, IDEF5 и другие,
— модели, специально разработанные для использования при автоматизации (например, ISA, BSP, ARIS, RUP).
Наиболее развитая модель описания проблемной области предлагается в методологии ARIS. Архитектура ARIS [25.5] выделяет в организации следующие подсистемы:
— Организационная. Определяет структуру организации – иерархию подразделений, должностей и конкретных лиц, многообразие связей между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений.
— Функциональная. Определяет функции, выполняемые в организации.
— Подсистемы входов / выходов. Определяют потоки используемых и производимых продуктов и услуг.
— Информационная (подсистема данных). Описывает получение, распространение и доступ к информации (данным).
— Подсистема процессов управления. Определяет логическую последовательность выполнения функций посредством событий и сообщений. Можно сказать, что подсистема управления – это совокупность разнесенных во времени сообщений разного рода.
— Подсистема целей организации. Описывает иерархию целей, достигаемых в ходе выполнения того или иного процесса.
— Подсистема средств производства. Описывает жизненный цикл основных и вспомогательных средств производства.
— Подсистема человеческих ресурсов. Описывает прием на работу, обучение и продвижение по службе персонала организации.
— Подсистема расположения организационных структур. Описывает территориальное расположение организационных единиц.
Данное разделение является в определенной мере условным; выделенные «подсистемы» не являются подсистемами в смысле системного анализа, т.к. взаимопроникают и пересекаются. Они представляют скорее совокупность предметов исследования, разных взглядов на исследуемый объект. Принцип улучшения бизнес-процессов основывается на четыре подходах: методика быстрого анализа решения (FAST); бенчмарткетинг процесса; перепроектирование процесса; реинжениринг процесса.
В настоящее время существует ряд методик и инструментов, которые применяются при реализации преобразований. Метод построения иерархических моделей, направленн на описание и анализ бизнес-процессов как элементов экономических систем. При этом крайне важно четко сформулировать постановку задачи и цели моделирования, это определяет выбор адекватных методик и инструментальных средств.
Для решения задач функционального моделирования, то есть описания существующих процессов или процессов, которые мы стремимся получить в идеале, широко используется методология структурного анализа и проектирования технология SADT[5] .
Основная идея методологии SADT – построение древовидной функциональной модели предприятия. Сначала функциональность предприятия описывается в целом, без подробностей. Такое описание называется контекстной диаграммой. Взаимодействие с окружающим миром описывается в терминах входа (данные или объекты, потребляемые или изменяемые функцией), выхода (основной результат деятельности функции, конечный продукт), управления (стратегии и процедуры, которыми руководствуется функция) и механизмов (необходимые ресурсы). При создании контекстной диаграммы формулируются цель моделирования, область (описание того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие) и точка зрения (позиция, с которой будет строиться модель). Обычно в качестве точки зрения выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом.
В дальнейшем общая функция разбивается на крупные подфункции. Этот процесс называется функциональной декомпозицией. Затем каждая подфункция декомпозируется на более мелкие – и так далее до достижения необходимой детализации описания. На рис. 2 показано дерево функций, называемое деревом узлов функциональной модели.
Рис. 9. Пример декомпозиции – диаграмма узлов функциональной модели
Каждый узел в диаграмме соответствует отдельному фрагменту описания диаграммы. Модель представляет собой совокупность иерархически выстроенных диаграмм, каждая из которых является описанием какой-либо функции или работы (activity).
Работы на диаграммах изображаются в виде прямоугольников (функциональные блоки). Каждая работа изображает какую-либо функцию или работу и именуется глаголом или глагольной фразой, обозначающей действие, например «Изготовление изделия», «Обслуживание клиента» и т.д. Стрелки помечаются существительным и обозначают объекты или информацию, связывающую работы между собой и с внешним миром. В отличие от моделей, отображающих структуру организации, работа на диаграмме верхнего уровня в функциональной модели – это не элемент управления нижестоящими работами. Работы нижнего уровня – это то же самое, что работа верхнего уровня, но в более детальном изложении.
Разрабатывая новую информационную технологию целесообразно ориентироваться на процессы, реализуемые на конкретном рабочем месте.
Под бизнес – процессом понимается поток информации, переходящий от одного рабочего места к другому. В задаче могут быть выделены несколько бизнес – процессов.
На схемах бизнес-процесс рекомендуется использовать следующие обозначения:
Внешняя сущность (рис. 10а) – объект (например, поставщик, клиент и т.д.), с которым взаимодействует данный работник;
Накопитель (рис. 10б) – любое хранилище данных;
Этап бизнеса-процесса (рис. 10в) – совокупность действий работника при выполнении конкретной процедуры (например выписка документа, формирование отчета и т.д.) В верхней части блока указывается должность работника, в нижней части находится содержание конкретных действий, реализующих процедуру;
Поток данных (рис. 10г) – характеризует связь (над стрелкой рекомендуется указать наименование конкретного документа).
Рис. 10 Условные обозначения
На рисунке 11 приведён пример построения бизнес-процесса «Оформление счета фактуры».
Рис. 11 Пример построения бизнес процесса
Анализ данных заключается в следующем:
a. Для каждой задачи составляется перечень данных, необходимых для её решения, возможна их классификация. Различают данные: входные(исходные), нормативно-справочные, результативные (выходнын, расчетные);
b. Определяется структура данных: название(имя), тип, свойства;
c. Формирование информационных объектов (ИО);
d. Установление связей между информационными объектами.
Каждый информационный объект образует совокупность логически связанных реквизитов. В таблице 1 приведен пример ИО:
Таблица 1. ИО «Журнал учета организаций-клиентов»
| ИО (документ) | Название реквизита | Условное обозначение реквизита |
| Журнал учета организаций-клиентов |
1) Название организации 2) Должность лица, с которым осуществляется непосредственный контакт 3) Телефон 4) Фамилия имя отчество 5) Адрес организации 6) Реквизиты банка |
Название Должность Телефон Ф.И.О. Адрес БАНК |
Состав реквизитов определяет структуру ИО. Каждый ИО имеет уникальное имя.
Экземпляр-это совокупность конкретных значений реквизитов. ИО имеет множество экземпляров. Каждый экземпляр ИО должен однозначно определяться ключем, который состоит из одного или нескольких реквизитов.
Информационно-логическая модель является моделью данных, отражающих предметную областьв виде совокупности информационных объектов и структурных связей между ними.
На рисунке 12 приведен пример ИЛМ
Рис. 12 Пример ИЛМ
Формируется папка – набор документов, выстраивается декомпозиция всей системы. Папка направляется эксперту предметной области (т.е. человеку, хорошо разбирающемуся в моделируемом фрагменте деятельности предприятия) для проведения экспертизы. На уровне контекстной диаграммы это может быть управляющий предприятия, на уровне первой декомпозиции – начальник отдела и т.д., вплоть до рядового исполнителя. Прежде чем декомпозировать далее, на текущем уровне необходимо внести в диаграмму все замечания экспертов. Таким образом, каждый из экспертов дополняет модель в той ее части, в которой он наиболее компетентен. В результате получается полностью адекватная системе модель, которая позволяет наглядно представить существующие недостатки, перенаправить и усовершенствовать бизнес-процессы, провести анализ стоимости производства, а также послужить основой для создания информационной системы.
Анализ программ бизнес моделирования позволяет сделать вывод, что для ведения бизнес процессов моделирования, BPwinявляется уникальной программой, которая позволяет создавать модели процессов и поддерживает в одной модели в дополнение к IDEF0 еще два стандарта (нотации) моделирования – DFD и IDEF3. Каждая из этих трех нотаций позволяет рассмотреть различные стороны деятельности предприятия:
1) диаграммы IDEF0 предназначены для описания бизнес-процессов на предприятии, они позволяют понять, какие объекты или информация служат сырьем для процессов, какие результаты производят работы, что является управляющими факторами и какие ресурсы для этого необходимы;
2) нотация IDEF0 позволяет выявить формальные недостатки бизнес-процессов, что существенно облегчает анализ деятельности предприятия;
3) диаграммы потоков данных (Dataflowdiagramming, DFD) используются для описания документооборота и обработки информации.
Рассмотрев возможности каждого стандарта можно отдать предпочтение IDEF3, для описания логики взаимодействия информационных потоков она подходит больше, называемая также workflowdiagramming– нотацией моделирования, использующая графическое описание информационных потоков, взаимоотношений между процессами обработки информации и объектов, являющихся частью этих процессов.
При проектировании бизнес процессов для предприятия строится функциональная модель существующей организации работы AS-IS (Как есть). На основе модели AS-IS достигается консенсус между различными единицами бизнеса по тому, «кто что сделал» и что каждая единица бизнеса добавляет в процесс.
Модель AS-IS позволяет выяснить, «что мы делаем сегодня» перед тем, как перепрыгнуть на то, «что мы будем делать завтра». Внедрение информационной системы неизбежно приведет к перестройке существующих бизнес-процессов предприятия. Анализ функциональной модели позволяет понять, где находятся наиболее слабые места, в чем будут состоять преимущества новых бизнес-процессов и насколько глубоким изменениям подвергнется существующая структура организации бизнеса. Детализация бизнес-процессов позволяет выявить недостатки организации даже там, где функциональность на первый взгляд кажется очевидной. Признаком неэффективной деятельности могут быть бесполезные, неуправляемые и дублирующиеся работы, неэффективный документооборот (нужный документ не оказывается в нужном месте в нужное время), отсутствие обратных связей по управлению (на проведение работы не оказывает влияния ее результат) и входу (объекты или информация используются нерационально) и т.д.
Для ответа на вопрос как должно работать предприятие в будущем? Какой выигрыш (проигрыш) даст реорганизация? Найденные в модели AS-IS недостатки можно исправить при создании модели ТО-ВЕ (Как будет) – модели новой организации бизнес-процессов. Модель ТО-ВЕ нужна для оценки последствий внедрения информационной системы и анализа альтернативных / лучших путей выполнения работы и документирования того, как предприятие будет функционировать в будущем. Как правило, строится несколько моделей ТО-ВЕ, из которых по какому-либо критерию выбирается наилучшая (рис. 7). Например, каждая из моделей ТО-ВЕ может соответствовать определенной информационной системе.
Рис. 13. Построение моделей ТО-ВЕ как результат анализа модели AS-IS
Критериев много и непросто определить важнейший, для того чтобы определить эффективность бизнес-процессов после внедрения корпоративной информационной системы, необходима система метрики, т.е. качество следует оценивать количественно.
Программа BPwin предоставляет аналитику два инструмента для оценки модели – стоимостный анализ, основанный на работах (Activity Based Costing, ABC), и свойства, определяемые пользователем (User Defined Properties, UDP). ABC является широко распространенной методикой, используемой международными корпорациями и государственными организациями для идентификации движителей затрат в организации.
Стоимостный анализ представляет собой соглашение об учете, используемое для сбора затрат, связанных с работами, с целью определить общую стоимость процесса. Стоимостный анализ основан на модели работ, поскольку количественная оценка невозможна без детального понимания функциональности предприятия.
Обычно ABC применяется для того, чтобы понять происхождение затрат и облегчить выбор нужной модели работ при реорганизации деятельности предприятия (Business Process Re-engineering, BPR). С помощью стоимостного анализа можно решить такие задачи, как определение действительной стоимости производства продукта, определение действительной стоимости поддержки клиента, идентификация работ, которые стоят больше всего (те, которые должны быть улучшены в первую очередь), и др. в каждой из моделей AS-IS и ТО-ВЕ.
Таким образом, делаем вывод, что стоимостный анализ позволяет оценить, каковы будут последствия внедрения информационной системы, действительно ли это приведет к повышению производительности и экономическому эффекту и к какому именно.
Кроме этого BPwin позволяет делать достаточно эффективные оценки стоимости, но при этом не претендует на высокую точность таких оценок. Для точных вычислений затрат можно воспользоваться специализированным средством стоимостного анализа EasyABC. BPwin поддерживает двунаправленный экспорт – импорт в EasyABC. Результаты стоимостного анализа наглядно представляются на специальном отчете BPwin – ABC. ABC позволяет оценить стоимостные и временные характеристики системы. Если стоимостных показателей недостаточно, имеется возможность внесения собственных метрик – свойств, определенных пользователем UDP.
В рамках данной дипломной работы будут рассматриваться элементы линейки AllFusion компании Computer Associates.
Изучив первоисточники и проанализировав их, а также само средство – программу BPwinсделаем выводы: любую деятельность или структуру предприятия можно спроектировать и представить в виде, что позволит оптимизировать работу организации, проверить её на соответствие стандартам ISO9000, спроектировать структуру, снизить издержки, исключить ненужные операции, повысить гибкость и эффективность. BPwin поддерживает сразу три нотации моделирования: IDEF0[6], IDEF3 и DFD и является уникальным программным средством в области проектирования автоматизированных информационных систем. Проанализировав все процессы, в завершение параграфа представлен рисунок 14, демонстрирующий все процессы такие как анализ требований и другие рабочие потоки программной инженерии.
Рис. 14 Рабочие потоки программной инженерии
Поток работ «деловое моделирование» служит основой для анализа и формирования требований к АИС, позволяет избежать ошибок. Поток работ «управление средой» предоставляет исходную информацию для рабочей группы АТ, регламентирующую форматы оформления, CASE-средства, регламенты работы.
Поток работ «управление проектом» основывается на спецификации требований. Стратегическое и тактическое планирование, формирование промежуточных вех (ожидаемых результатов) тесно увязано с требованиями к системе.
Поток работ «анализ и проектирование» осуществляется на основе исходных данных, предоставленных АТ. В определенной мере эти потоки работ проводятся параллельно. При обнаружении проблем, связанных с требованиями, возникает обратная связь от этого потока работ к потоку работ АТ.
Поток работ «испытание» во многом базируется на модели требований и дополнительных спецификациях, регламентирующих процесс тестирования (тестовые сценарии и пр.).
Для потока работ «реализация» связь с требованиями не указана. Между тем закономерно, что требования должны анализироваться и учитываться во всех рабочих потоках проекта, даже если это формально не предусмотрено выбранным группой процессом. Людям свойственно ошибаться и ошибки, совершенные на ранних стадиях проекта, при движении от этапа к этапу нарастают, как снежный ком. Поэтому любому участнику команды, заинтересованному в успехе проекта, нелишне заглянуть в спецификацию требований и убедиться в том, что та работа, которая ему поручена, соответствует тому или иному требованию. Это позволяет организовать обратную связь, позволяющую отследить ошибки в спецификациях. Многие проекты зашли в тупик именно из-за оторванности группы, отвечающей за реализацию от группы сбора и анализа требований.
1.3 Среда бизнес моделирования BPwin
Интерфейс среды BPwin (рис. 15) достаточно простой и интуитивно понятный пользователю, дающий возможность аналитику создавать сложные модели при минимальных усилиях.
Рис. 15. Интегрированная среда разработки модели BPwin 4.0
При запуске BPwin появляется основная панель инструментов, палитра инструментов (вид которой зависит от выбранной нотации) и, в левой части, навигатор модели – Model Explorer.
Данный программный продукт предназначен для пользователей в различных отраслях деятельности, а также для самостоятельного выбора персонального компьютера. При создании новой модели возникает диалог, в котором следует указать, будет ли создана модель заново, или она будет открыта из файла либо из репозитория ModelMart, внести имя модели и выбрать методологию, в которой будет построена модель (рис. 16).
Рис. 16. Диалог создания модели
Как было указано выше, BPwin поддерживает три методологии – IDEF0, IDEF3 и DFD, каждая из которых решает свои специфические задачи. В BPwin возможно построение смешанных моделей, т.е. модель может содержать одновременно как диаграммы IDEF0, так и диаграммы IDEF3 DFD. Состав палитры инструментов изменяется автоматически, когда происходит переключение с одной нотации на другую.
После щелчка по кнопке ОК появляется диалог PropertiesforNewModels (рис. 17), в котором следует внести свойства модели.
Рис. 17. Диалог Properties for New Models
Модель в BPwin рассматривается как совокупность работ, каждая из которых оперирует некоторым набором данных. Работа изображается в виде прямоугольников, данные – в виде стрелок. Если щелкнуть по любому объекту модели левой кнопкой мыши, появляется всплывающее контекстное меню, каждый пункт которого соответствует редактору какого-либо свойства объекта.
Пункты контекстного меню Font и Color вызывают диалог ArrowProperties или ActivityProperties для установки шрифта (в том числе его размера и стиля) и цвета объекта. В нижней части вкладки Font диалогов ArrowProperties и ActivityProperties (рис. 18) находятся группа опций Applysettingto, позволяющих изменить шрифт для всех работ или стрелок на текущей диаграмме, в модели, и группа Global, позволяющая изменить шрифт одновременно для всех объектов модели.
Рис. 18. Вкладка Font диалога Activity Properties
Кроме того, BPwin позволяет установить шрифт по умолчанию для объектов определенного типа на диаграммах и в отчетах. Для этого следует выбрать меню Model/Default Fonts, после чего появляется каскадное меню, каждый пункт которого служит для установки шрифтов для определенного типа объектов:
■ ContextActivity– работа на контекстной диаграмме;
■ ContextArrow– стрелки на контекстной диаграмме;
■ DecompositionActivity– работы на диаграмме декомпозиции;
■ DecompositionArrow– стрелки на диаграмме декомпозиции;
■ NodeTreeText– текст на диаграмме дерева узлов;
■ FrameUserText– текст, вносимый пользователем в каркасе диаграмм;
■ FrameSystemText– системный текст в каркасе диаграмм;
■ Text Blocks – текстовые блоки;
■ ParentDiagramText– текст родительской диаграммы;
■ ParentDiagramTitleText– текст заголовка родительской диаграммы;
■ Report Text – текст отчетов.
Инструментнавигации Model Explorer имееттривкладки– Activities, Diagrams и Objects. Вкладка Activities (рис. 19) показывает в виде раскрывающегося иерархического списка все работы модели. Одновременно могут быть показаны все модели, открытые в BPwin. Работы с диаграмм IDEF0 показываются зеленым цветом, IDEF3 – желтым и DFD – голубым.
Рис. 19. Model Explorer
Щелчок по работе во вкладке Activity переключает левое окно BPwin на диаграмму, на которой эта работа размещена. Для редактирования свойств работы следует щелкнуть по ней правой кнопкой мыши. Появляется контекстное меню со свойствами работы.
Проанализировав возможности BPwin, изучив инструментальную среду, рассмотрим технологию бизнес моделирования.
Выводы: так как областью исследования в дипломной работе являются технологии проектирования и моделирования бизнес – процессов, то данные технологии потребуют освоения инструментов создания графических изображений, методов и средств функционального, логического и физического моделирования. При проектировании АИС важно разработать единые требования к системе, чтобы не было в дальнейшем необходимости переделывать проект. В современном мире компьютерных технологий важную роль играют программы бизнес моделирования, которые позволяют создать модель АИС. Для успешной реализации проекта необходимо чтобы инструментальные средства были достаточно гибкими и легко приспосабливались к изменяющимся требованиям. В результате проведенных теоретических исследований было установлено, что таким средством является Case– средство верхнего уровня-BPwin, поддерживающий методологию IDEF0 (функциональная модель), IDEF3 (WorkFlowDiagram) и DFD (DataflowDiagram).
2. Практическая часть
2.1 Анализ деятельности ОАО «АНХК» и структуры предприятия
Открытое акционерное общество «Ангарская нефтехимическая компания» – крупнейшее предприятие Восточной Сибири по переработке нефти и выпуску нефтепродуктов. Первые установки пущены в эксплуатацию в 1953 году. В состав ОАО «АНХК» входят нефтеперерабатывающий завод, химический завод, завод масел, товарно-сырьевое производство. Дочерними предприятиями ОАО «АНХК» являются ОАО «Ангарский завод катализаторов и органического синтеза», ОАО «Востсибмаш», ОАО «Ангарское управление энергосистем».
В графическом виде структура АНХК представлена в Приложении 1.
Нефтеперерабатывающий завод
В составе НПЗ 3 установки по первичной переработке, 7 установок по вторичной переработке нефти. Ежегодный объем нефтепереработки – от 8,2 до 8,7 млн. тонн. Выход светлых – 64,4%, глубина переработки – 77,4%. Начиная с 2001 года осуществляется последовательная модернизация основных производственных установок, что позволило наладить выпуск новой, пользующейся спросом продукции.
Выпускаемая продукция:
— Бензины автомобильные Аи – 76, Аи – 80, Аи – 92, Премиум – 95, Супер Аи – 98.
— Топливо дизельное: зимнее, летнее.
— Топливо дизельное экологически чистое.
— Топливо для реактивных двигателей.
— Битумы нефтяные (строительные, кровельные, дорожные вязкие, модифицированные).
— Кокс электродный для алюминиевой промышленности.
Химический завод
Нефтехимия как одно из основных направлений деятельности комбината берет начало с пуска производства метанола в 1954 году. На сегодняшний день в составе химического завода работают четыре основных блока: производство серной кислоты, бутиловых спиртов, метанола-ректификата, аминов. Ряд внедряемых бизнес проектов направлен на дальнейшее развитие производств.
Выпускаемая продукция:
— Спирты бутиловые
— Серная кислота
— Метанолы
— Метиламины
— Метилтретбутиловый эфир
Завод масел
В августе 2004 года производство масел в Ангарской нефтехимической компании выделено в самостоятельное структурное подразделение.
В составе завода – два технологических цеха и два цеха товарной группы, где производится компаудирование готовой товарной продукции.
Выпускаемая продукция:
— Моторные масла (дизельные и универсальные)
— Трансмиссионные и гидравлические масла
— Энергетические масла
— Индустриальные масла
ОАО «Ангарский завод катализаторов и органического синтеза»
Ангарский завод катализаторов и органического синтеза является одним из крупнейших производителей катализаторов в России. Завод имеет общую базу для проведения научно-исследовательских и опытных работ в области переработки и нефтехимии.
Выпускаемая продукция:
— Катализаторы риформинга
— Катализаторы процесса Клауса
— Катализаторы гидрирования
— Катализаторы окисления
— Катализаторы конверсии
— Катализаторы-адсорбенты
— Носители
ОАО «Восточно-Сибирский машиностроительный завод»
ОАО «Востсибмаш» – самое мощное машиностроительное предприятие в Восточной Сибири. Имеет котельно-сварочное, механосборочное, литейное, кузнечно-термическое производство. Имеющееся оборудование позволяет изготовить аппараты из углеродистых, низколегированных, высоколегированных, а также теплоустойчивых сталей, титана и биметалла.
Выпускаемая продукция:
— Колонны ректификационные и абсорбционные
— Запасные части к грунтовым насосам
— Емкостное оборудование
— Теплообменная аппаратура
— Трубопроводная арматура
— Нестандартное оборудование
Основные направления инвестиционной политики:
— Обеспечение поставки топлив на Российский рынок и на экспорт в соответствии с требованиями стандартов по качеству (ЕВРО – 3, ЕВРО – 4);
— Конвертирование мазута в светлые нефтепродукты для экспорта и внутреннего рынка;
— Освоение выпуска масел повышенного уровня качества;
— Повышение эффективности производства;
— Повышение экологической и промышленной безопасности.
Основными видами деятельности Общества являются:[7]
1. производство продуктов нефтепереработки, нефтехимии и химической продукции производственно-технического назначения;
2. хранение нефти, газов и продуктов их переработки
3. производство товаров народного потребления;
4. осуществление коммерческой деятельности;
5. торгово-закупочная деятельность;
6. общественное питание;
7. осуществление внешнеэкономической деятельности;
8. производство строительной продукции;
9. строительно-монтажные и ремонтные работы;
10. забор воды, водоснабжение, канализование и очистка сточных вод;
11. сбор, утилизация, складирование, размещение, перемещение, использование, уничтожение промышленных, в том числе опасных, и иных отходов (кроме радиоактивных);
12. эксплуатация стационарного сооружения, предназначенного для хранения радиоактивных веществ, радиационных источников, эксплуатация аппаратов и комплексов, в которых содержатся радиоактивные вещества;
13. научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы;
14. осуществление всех видов гражданско-правовых сделок с патентообладателями, владельцами «ноу-хау» и авторами иных видов интеллектуальной собственности;
15. информационно-вычислительные работы и разработка программных продуктов;
16. подготовка и повышение квалификации кадров;
17. использование драгоценных металлов для нужд производства;
18. транспортно-экспедиционная деятельность;
19. медицинское, санаторное, восстановительно-реабилитационное и лечебно-профилактическое обслуживание, обеспечение лекарственными препаратами и изделиями медицинского назначения;
20. закуп по импорту и в Российской Федерации, хранение, отпуск, оптовая и розничная реализация лекарственных средств, этилового спирта, изделий медицинского назначения и фармацевтической продукции;
21. изготовление всех видов лекарственных форм, в том числе наркотических, ядовитых, психотропных и сильнодействующих для населения и лечебно-профилактических учреждений города по рецептам врачей и на основе лекарственных средств, зарегистрированных в РФ;
22. приобретение, получение, перевозка, хранение, распределение, отпуск, реализация и уничтожение ядовитых, сильнодействующих, наркотических и психотропных средств, анаболиков этилового спирта;
23. сбор и переработка лекарственных трав, изготовление и реализация фитотерапевтической продукции;
24. приобретение, реализация, сбор и ремонт очковой оптики;
25. проведение дезинфекционных, дезинсекционных и дератизационных работ;
26. оздоровление населения на базах отдыха и в детских лагерях;
27. туристическая и экскурсионная деятельность;
28. добыча минеральных вод из источников, розлив ее в бутылки и реализация населению.
В компании активно ведется реконструкция и модернизация действующих и пуск новых производств. В ОАО «АНХК» выпускается более ста наименований товарной продукции, которая находит, сбыт практически во всех районах от Урала до Тихого океана, и далее за рубежом – в Японии, Китае, Монголии, Сингапуре и других странах Юго-Восточной Азии. Особый подход у компании – в решении природоохранных задач. В компании разработана и действует долгосрочная программа по снижению выбросов загрязняющих веществ в окружающую среду.
За качество выпускаемой продукции, реализацию природоохранных проектов ОАО «АНХК» неоднократно награждалась медалями и дипломами российских и международных выставок. По итогам 2005 года Ангарская нефтехимическая компания вошла в рейтинг 100 ведущих предприятий России. 10 видов продукции маркированы золотыми и серебряными знаками «Сто лучших товаров России».
2.1 Анализ проблемы автоматизированных информационных систем ОАО «АНХК»
Проведенное обследование деятельности основных управленческих служб Компании позволяет сделать следующие выводы:
— методология учета, анализа и планирования в значительной степени зависит от человеческого фактора;
— обработка первичных документов, даже при наличии существующих средств автоматизации, все еще связана с использованием большого количества ручного труда, вследствие чего соблюдение требуемых сроков формирования бухгалтерских отчетных документов становится трудновыполнимой задачей;
— аналитический учет в функциональных подразделениях и аналогичный учет в бухгалтерии основаны на независимой обработке одних и тех же первичных документов. То же самое относится к аналитическому и синтетическому учету в бухгалтерии;
— объединение и группирование информации в регистры бухгалтерского учета, а также в аналитические ведомости функциональных служб производится без использования единой нормативно-справочной информации и единой системы классификации и кодирования информации.
Рассмотрим подробнее сложившуюся в Компании ситуацию в планово-экономической деятельности, дающую основание для такого рода заключений.
В планово-финансовую деятельность Компании вовлечено более десятка функциональных подразделений и почти такое же количество секторов центральной бухгалтерии. Все эти службы, имея собственные оперативные задачи, должны быть связаны по роду деятельности общими целями и задачами бухгалтерской отчетности, экономического анализа и прогнозирования экономической ситуации.
В связи с этим, данные службы связаны единым документооборотом, состоящим из большого количества первичных документов, являющихся основой для совершения хозяйственных операций, ведомостей аналитического учета, подробно отражающих текущую ситуацию в том или ином аспекте планово-финансовой деятельности, а также синтетических ведомостей, содержащих обобщенные показатели состояния экономической ситуации за определенный период времени.
Обработка указанных документов производится таким образом, что каждая служба сначала обрабатывает документы для получения необходимых ей результатов, а затем передает документы в другие заинтересованные службы, где проводится их повторная, независимая от предыдущих обработок.
Все это приводит к тому, что помимо увеличения затрат ручного труда на ввод в ЭВМ или на неавтоматизированную обработку документов, вследствие отдельных ошибок при вводе или учете, результаты обработки одних и тех же документов дают различные результаты, причем, поиск ошибок чрезвычайно затруднен из-за частого несовпадения разрезов ведения аналитического учета в различных службах.
В этих условиях чрезвычайно важна единая методология ведения аналитического учета и подчинения его в различных службах единой цели – своевременному и качественному формированию обобщенных показателей, характеризующих общую ситуацию на производстве, в сбыте или снабжении.
Однако, в условиях отсутствия единой интегрированной автоматизированной системы обработки данных, введение новых дополнительных разрезов ведения аналитического учета, напрямую не нужных для отдельных функциональных подразделений и служб, а имеющих своей целью улучшение качества и повышение оперативности сбора и формирования обобщенных экономических показателей, зачастую наталкивается на непонимание и противодействие со стороны данных служб, так как ведет к увеличению затрат ручного труда, не давая прямых результатов непосредственно для самих служб.
В качестве примера можно привести ситуацию, сложившуюся на стыке финансового отдела и сектора учета банковских операций бухгалтерии. В финансовом отделе чрезвычайно важен оперативный учет оплаченных и неоплаченных документов в разрезе плательщиков. Банковскому сектору бухгалтерии такой учет не нужен, так как основной задачей этого сектора является обработка платежных документов с целью формирования бухгалтерских проводок и распределения сумм оплаты по балансовым счетам. В результате для обеспечения совпадения данных об оплате за некоторый период в финансовом отделе и банковском секторе бухгалтерии необходимо завести такой же подробный аналитический учет, как и финансовом отделе, что в условиях ручной, независимой друг от друга, обработки первичных документов представляет собой существенную дополнительную нагрузку на сотрудников общего отдела бухгалтерии.
Другим характерным примером является ситуация с отслеживанием поступления денежных средств от сторонних организаций за готовую продукцию, либо, наоборот, уплаты денег Компанией за поставляемое ей сырье или материалы. На уровне функциональных подразделений (УПТК, Коммерческий отдел), непосредственно акцептующих счета по оплате сырья или материалов и фиксирующих факты отгрузки готовой продукции, аналитический учет ведется в разрезе контрагентов и конкретных договоров на поставку или отгрузку, причем, для этих служб чрезвычайно важно оперативное состояние баланса взаиморасчетов на текущий момент по каждому договору. Подразделения центральной бухгалтерии не имеют возможности вести аналитический учет на таком же уровне и с тем же качеством, так как, во-первых, для них не так существенно состояние баланса взаиморасчетов по конкретному договору, а важно общее состояние дебиторской и кредиторской задолженности по организации и, во-вторых, поскольку документы поступают в бухгалтерию неравномерно в течение отчетного периода, а порциями и обычно концентрируются к концу периода, задача оперативного учета в подразделениях бухгалтерии вообще теряет смысл.
Кроме того, первичные документы, передаваемые из функциональных подразделений в бухгалтерию, зачастую вообще не имеют уточняющих реквизитов (номеров счетов, платежных документов, договоров и т.д.), которые приходится получать путем выяснения по телефону и другим средствам связи.
Подобные недостатки могут быть устранены в единой интегрированной системе обработки данных, где будет исключена необходимость повторного ввода и обработки одних и тех же документов в различных службах, а введение дополнительных разрезов аналитического учета не будет связано с увеличением затрат ручного труда.
Однако и на этом пути есть существенные препятствия, вытекающие из сложившейся в Компании ситуации. Необходимым и важнейшим условием построения и внедрения единой интегрированной системы обработки данных является наличие во всех службах, существующих в едином процессе сбора и обработки информации, единой системы классификации и кодирования нормативно-справочной информации, регламентирующей объекты, по которым будет осуществляться группирование и обобщение информации.
При отсутствии такой системы, являющейся по существу единым языком общения различных служб и подразделений, единая система обработки данных невозможно. Другим важнейшим условием, определяющим эффективность единой системы обработки данных, является введение на предприятии системы обобщенных показателей, характеризующих общую экономическую ситуацию на производстве (критериев эффективности работы завода) и обеспечивающих проведение на основе сбора данных по этим показателям качественного экономического анализа. После утверждения данных показателей необходимо подчинить деятельность всех служб и подразделений цели ведения аналитического и синтетического учета в разрезе данных показателей. К сожалению, в настоящее время в Компании отсутствует единая система нормативно-справочной информации, не осуществляется сбор информации в единых разрезах, характеризующих общую экономическую эффективность работы объединения.
Компания производит некоторые виды сырья и приобретает их у компаний-поставщиков. Основными процедурами являются:
— Поступление сырья от поставщиков;
— Прием менеджерами заказов от клиентов;
— Группировка заказов по подразделениям;
— Выполнение заказов и поступление их на склад готовой продукции;
— Отправка заказов;
В отделе поставок находится информации о всевозможных видах сырья. Ведутся справочники по сырью и по поставщикам. Осуществляется закупка необходимых сырьевых компонентов у поставщиков, сырьё отправляется на склад, со склада поступают в цеха и подразделения по производству продукции, готовый продукт поступает на склад готовой продукции. База данных позволяет вводить и выводить данные по компонентам, добавлять записи по новым наименованиям, удалять компоненты, корректировать данные, кодам, ценам, количеству. Схема информационных потоков предполагает наличие четырех участников:
поставщика – предоставляет информацию о ценах и условиях поставок в отдел сбыта; с ним заключается договор на поставку товаров;
склада сырья и готовой продукции;
производственные отделы;
финансовый отдел.
Диаграмма потоков данных представлена на рисунке 20.
Рис. 20 Диаграмма потоков данных
Основной задачей управления является координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия. Этому должен способствовать не только профессионализм, но и широкая информационная поддержка анализа состояния и тенденций развития. Управление бизнес-процессами требует комплексного рассмотрения как внешних, так и внутренних факторов, к которым могут относиться: неопределенность среды, обострение конкуренции, постоянно меняющаяся правовая среда и другие. Поэтому для эффективного решения описанных задач, необходимо внедрение информационной системы управления, которая бы не только обеспечивала информацией о текущем состоянии дел, но и координировала работу подразделений предприятия, а также позволяла прогнозировать последствия тех или иных изменений.
В работе рассмотрен процесс производства. Основные процессы информационной системы:
– информирование заказчиков;
– ведение нормативно-справочной информации;
– организация удобства ввода, вывода, просмотра поступающего товара;
– выбор поставщиков;
– создание необходимой вторичной выходной информации.
2.2 Изучение задач управления
Проект разрабатывается с целью построения бизнес-модели предприятия «АНХК». Организационно-функциональная схема которого представлена на рисунке 21.
Производя сбор и хранение информационных массивов, на ЭВМ необходимо упорядочить информацию по различным признакам, с целью обеспечения возможности быстрого поиска нужной информации. Большое значение при этом приобретает структурирование данных (это введение соглашений о представлении и отображении данных).
Рис. 21 Организационно-функциональная схема предприятия «АНХК»
Служащие могут легко понять и узнать, какие данные имеются в их распоряжении, доступ к данным должен быть простым, исключающий возможные ошибки; БД может увеличиваться и изменяться без нарушения имеющихся способов использования данных; пользователь БД может обращаться с самыми различными запросами по поводу хранимых в ней данных.
2.3 Описание входной информации
Если рассматривать хранимую информацию с точки зрения поставок, то можно выделить несколько её составляющих:
1. информация о поставщиках предполагается хранение информации о действующих в настоящее время поставщиках, наименование фирмы поставщика, юридический адрес телефон;
2. информация о поставках, сведения о том какой конкретно товар поставили, сведения о качестве этого товара, дату поставки;
3. информация об оплате;
4. информация об остатках товара на складе, какой товар находится на складе, какого производителя, в каком количестве.
Пользователями перечисленной информации являются директор, начальник отдела сбыта, маркетолог, начальник финансового отдела, бухгалтер и клиент.
При оформлении заказа у поставщиков заводится запись в таблице «Учет клиентов» в неё вноситься информация о клиенте. К документам предметной области можно отнести так же информацию о продукции предприятия, сформированную в виде отчетов и предложенную для ознакомления клиенту.
2.5 Описание выходной информации
Выходная информация представляется двумя видами:
1. в виде отчетов, которые создаются на основе требуемых запросов, по базе данных. Их цель – предоставление наглядной информации. Они могут быть не только представлены в ПК, но и распечатаны для удобства выбора;
2. в виде запросов, которые создаются в соответствиями с информационными требованиями;
3. в виде форм, предназначенных для ведения нормативно-справочной информации
В результате анализа деятельности и структуры предприятия, были сформированы достаточно цельные и систематизированные знания области исследования, которые в дальнейшем будут реализованы в построении диаграмм бизнес процесса. Анализ проблем автоматизации показал, что на предприятии не существует единой корпоративной информационной системы, не существует и единого банка данных.
3. Алгоритм функционирования системы моделирования и его описание
3.1 Информационный анализ процессов и создание контекстной диаграммы
Наиболее удобным языком моделирования бизнес-процессов является IDEF0, предложенный более 20 лет назад Дугласом Россом (SoftTech, Inc.) и называвшийся первоначально SADT – Structured Analysis and Design Technique. (Подробно методология SADT излагается в книге Дэвида А. Марка и Клемента Мак-Гоуэна «Методология структурного анализа и проектирования SADT» (М.: Метатехнология, 1993.) В начале 70-х годов вооруженные силы США применили подмножество SADT, касающееся моделирования процессов, для реализации проектов в рамках программы ICAM (Integrated Computer-Aided Manufacturing). В дальнейшем это подмножество SADT было принято в качестве федерального стандарта США под наименованием IDEF0.
В IDEF0 система представляется как совокупность взаимодействующих работ или функций. Такая чисто функциональная ориентация является принципиальной – функции системы анализируются независимо от объектов, которыми они оперируют. Это позволяет более четко смоделировать логику и взаимодействие процессов организации.
Под моделью в IDEF0 понимают описание системы (текстовое и графическое), которое должно дать ответ на некоторые заранее определенные вопросы.
Моделируемая система рассматривается как произвольное подмножество Вселенной. Произвольное потому, что, во-первых, мы сами умозрительно определяем, будет ли некий объект компонентом системы, или мы будем его рассматривать как внешнее воздействие, и, во-вторых, оно зависит от точки зрения на систему. Система имеет границу, которая отделяет ее от остальной Вселенной. Взаимодействие системы с окружающим миром описывается как вход (нечто, что перерабатывается системой), выход (результат деятельности системы), управление (стратегии и процедуры, под управлением которых производится работа) и механизм (ресурсы, необходимые для проведения работы). Находясь под управлением, система преобразует входы в выходы, используя механизмы.
Процесс моделирования какой-либо системы в IDEF0 начинается с определения контекста, т.е. наиболее абстрактного уровня описания системы в целом. В контекст входит определение субъекта моделирования, цели и точки зрения на модель.
Под субъектом понимается сама система, при этом необходимо точно установить, что входит в систему, а что лежит за ее пределами, другими словами, мы должны определить, что мы будем в дальнейшем рассматривать как компоненты системы, а что как внешнее воздействие. На определение субъекта системы будет существенно влиять позиция, с которой рассматривается система, и цель моделирования – вопросы, на которые построенная модель должна дать ответ, другими словами, первоначально необходимо определить область (Scope) моделирования.
Описание области как системы в целом, так и ее компонентов является основой построения модели. Хотя предполагается, что в течение моделирования область может корректироваться, она должна быть в основном сформулирована изначально, поскольку именно область определяет направление моделирования и когда должна быть закончена модель.
При формулировании области необходимо учитывать два компонента – широту и глубину. Широта подразумевает определение границ модели – мы определяем, что будет рассматриваться внутри системы, а что снаружи. Глубина определяет, на каком Уровне детализации модель является завершенной. При определении глубины системы необходимо не забывать об ограничениях времени – трудоемкость построения модели растет в геометрической прогрессии от глубины декомпозиции. После определения границ модели предполагается, что новые объекты не должны вноситься в моделируемую систему; поскольку все объекты модели взаимосвязаны, внесение нового объекта может быть не просто арифметической добавкой, но в состоянии изменить существующие взаимосвязи. Внесение таких изменений в готовую модель является, как правило, очень трудоемким процессом (так называемая проблема «плавающей области»).
Цель моделирования (Purpose). Модель не может быть построена без четко сформулированной цели. Цель должна отвечать на следующие вопросы:
— Почему этот процесс должен быть замоделирован?
— Что должна показывать модель?
Формулировка цели позволяет команде аналитиков сфокусировать усилия в нужном направлении. Примерами формулирования цели могут быть следующие утверждения: «Идентифицировать и определить текущие проблемы, сделать возможным анализ потенциальных улучшений», «Идентифицировать роли и ответственность служащих для написания должностных инструкций», «Описать функциональность предприятия с целью написания спецификаций информационной системы» и т.д.
Точка зрения (Viewpoint). Хотя при построении модели учитываются мнения различных людей, модель должна строиться с единой точки зрения. Точку зрения можно представить как взгляд человека, который видит систему в нужном для моделирования аспекте. Точка зрения должна соответствовать цели моделирования. Очевидно, что описание работы предприятия с точки зрения финансиста и технолога будет выглядеть совершенно по-разному, поэтому в течение моделирования важно оставаться на выбранной точке зрения. Как правило, выбирается точка зрения человека, ответственного за моделируемую работу в целом. Часто при выборе точки зрения на модель важно задокументировать дополнительные альтернативные точки зрения. Для этой цели обычно используют диаграммы FEO (For Exposition Only), которые будут рассмотрены в дальнейшем.
IDEFO-модель предполагает наличие четко сформулированной цели, единственного субъекта моделирования и одной точки зрения. Для внесения области, цели и точки зрения в модели IDEF0 в BPwin следует выбрать пункт меню Model/Model Properties, вызывающий диалог Model Properties. Во вкладку Purpose следует внести цель и точку зрения, а во вкладку Definition – определение модели и описание области.
Основными процедурами производства являются:
— Приём заказов менеджерами от клиентов;
— Группировка заказов;
— Производство заказанной продукции;
— Отгрузка продукции заказчику.
При выполнении работ используется бухгалтерская система, обеспечивающая выполнение заказа, формирование счета и отслеживание платежей по счетам.
На рис. 22 представлена Контекстная диаграммы. Контекстная диаграмма является вершиной древовидной структуры диаграмм и представляет собой самое общее описание системы и ее взаимодействия с внешней средой. После описания системы в целом проводится разбиение ее на крупные фрагменты. Этот процесс называется функциональной декомпозицией, а диаграммы, которые описывают каждый фрагмент и взаимодействие фрагментов, называются диаграммами декомпозиции.
Рис. 22. Контекстная диаграмма А(0)
3.2 Создание диаграмм декомпозиций
После декомпозиции контекстной диаграммы проводится декомпозиция каждого большого фрагмента системы на более мелкие и т.д., до достижения нужного уровня подробности описания. После каждого сеанса декомпозиции проводятся сеансы экспертизы – эксперты предметной области указывают на соответствие реальных бизнес-процессов созданным диаграммам. Найденные несоответствия исправляются, и только после прохождения экспертизы без замечаний можно приступать к следующему сеансу декомпозиции. Так достигается соответствие модели реальным бизнес-процессам на любом уровне модели. Синтаксис описания системы в целом и каждого ее фрагмента одинаков во всей модели.
Диаграммы для экспозиции (FEO) строятся для иллюстрации отдельных фрагментов модели, для иллюстрации альтернативной точки зрения либо для специальных целей.
Диаграммы декомпозиции содержат родственные работы, т.е. дочерние работы, имеющие общую родительскую работу. Для создания диаграммы декомпозиции следует щелкнуть по кнопке +. Возникает диалог Activity Box Count, в котором следует указать нотацию новой диаграммы и количество работ на ней. Остановимся пока на нотации IDEF0 и щелкнем на ОК. Появляется диаграмма декомпозиции. Допустимый интервал числа работ 2–8. Декомпозировать работу на одну работу не имеет смысла: диаграммы с количеством работ более восьми получаются перенасыщенными и плохо читаются. Для обеспечения наглядности и лучшего понимания моделируемых процессов рекомендуется использовать от 3 до 6 блоков на одной диаграмме.
Если оказывается, что количество работ недостаточно, то работу можно добавить в диаграмму, щелкнув сначала по кнопке SsM на палитре инструментов, а затем по свободному месту на диаграмме.
Работы на диаграммах декомпозиции обычно располагаются по диагонали от левого верхнего угла к правому нижнему (рис. 23).
Рис. 23 Диаграмма декомпозиции
Такой порядок называется порядком доминирования. Согласно этому принципу расположения в левом верхнем углу располагается самая важная работа или работа, выполняемая по времени первой. Далее вправо вниз располагаются менее важные или выполняемые позже работы. Такое расположение облегчает чтение диаграмм, кроме того, на нем основывается понятие взаимосвязей работ.
Каждая из работ на диаграмме декомпозиции может быть, в свою очередь декомпозирована. На диаграмме декомпозиции работы нумеруются автоматически слева направо. Номер работы показывается в правом нижнем углу. В левом верхнем углу изображается небольшая диагональная черта, которая показывает, что данная работа не была декомпозирована.
Рис. 24 Пример диаграммы декомпозиции Производство продукции
Взаимодействие работ с внешним миром и между собой описывается в виде стрелок. Стрелки представляют собой некую информацию и именуются существительными В IDEFO различают пять типов стрелок:
Вход (Input) – материал или информация, которые используются или преобразуются работой для получения результата (выхода). Допускается, что работа может не иметь ни одной стрелки входа. Каждый тип стрелок подходит к определенной стороне прямоугольника, изображающего работу, или выходит из нее. Стрелка входа рисуется как входящая в левую грань работы. При описании технологических процессов (для этого и был придуман IDEF0) не возникает проблем определения входов.
Управление (Control) – правила, стратегии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется работа. «Каждая работа должна иметь хотя бы одну стрелку управления. Стрелка управления рисуется как входящая в верхнюю грань работы. Управление влияет на работу, но не преобразуется работой. Если цель работы изменить процедуру или стратегию, то такая процедура или стратегия будет для работы входом. В случае возникновения неопределенности в статусе стрелки (управление или контроль) рекомендуется рисовать стрелку управления.
Выход (Output) – материал или информация, которые производятся работой. Каждая работа должна иметь хотя бы одну стрелку выхода. Работа без результата не имеет смысла и не должна моделироваться. Стрелка выхода рисуется как исходящая из правой грани работы. Механизм (Mechanism) – ресурсы, которые выполняют работу, например персонал предприятия, станки, устройства и т.д. Стрелка механизма рисуется как входящая в нижнюю грань работы.
Вызов (Call) – специальная стрелка, указывающая на другую модель работы. Стрелка механизма рисуется как исходящая из нижней грани работы. Стрелка вызова используется для указания того, что некоторая работа выполняется за пределами моделируемой системы. В BPwin стрелки вызова используются в механизме слияния и разделения моделей.
Граничные стрелки. Стрелки на контекстной диаграмме служат для описания взаимодействия системы с окружающим миром. Они могут начинаться у границы диаграммы и заканчиваться у работы, и наоборот. Такие стрелки называются граничными.
ICOM-коды. Диаграмма декомпозиции предназначена для детализации работы (рис. 25). В отличие от моделей, отображающих структуру организации, работа на диаграмме верхнего уровня в IDEF0 – это не элемент управления нижестоящими работами. Работы нижнего уровня – это то же самое, что и работы верхнего уровня, но в более детальном изложении. Как следствие этого границы работы верхнего уровня – это то же самое, что и границы диаграммы декомпозиции.
Рис. 25. Фрагмент диаграммы декомпозиции ICOM-кодам (11, С1 и С2)
BPwin вносит ICOM-коды автоматически. Для отображения ICOM-кодов следует включить опцию ICOM codes навкладке Display диалога Model Properties (меню Model/Model Properties).
Словарь стрелок редактируется при помощи специального редактора Arrow Dictionary, в котором определяется стрелка и вносится относящийся к ней комментарий.
Рис. 26 Словарь стрелок
Словарь стрелок решает очень важную задачу. Содержимое словаря стрелок можно распечатать в виде отчета (меню Tools/Reports/Arrow Report) и получить тем самым толковый словарь терминов предметной области, использующихся в модели.
Диаграммы создаются аналитиком для того, чтобы провести сеанс экспертизы, т.е. обсудить Диаграмму со специалистом предметной области. В любой предметной области формируется профессиональный жаргон, причем очень часто жаргонные выражения имеют нечеткий смысл и воспринимаются разными специалистами по-разному. В то вынужден употреблять те выражения, которые наиболее понятны экспертам. Поскольку формальные определения часто сложны, восприятия, аналитик вынужден употреблять профессиональный жаргон, а, чтобы не возникло неоднозначных трактовок, в словаре стрелок каждому понятию можно дать расширенное и, если это необходимо, формальное определение (рис. 27).
Рис. 27 Начальный этап построения
ICOM (аббревиатура от Input, Control, Output и Mechanism) – коды, предназначенные для идентификации граничных стрелок. Код ICOM содержит префикс, соответствующий типу стрелки (I, С, О или М), и порядковый номер (рис. 28).
Рис. 28 Диаграммы декомпозиции работы А0 с кодами ICOM
3.3 Создание диаграммы дерева узлов и диаграммы FEO
Диаграмма дерева узлов показывает иерархическую зависимость работ, но не взаимосвязи между работами. Диаграмм деревьев узлов может быть в модели сколь угодно много, поскольку дерево может быть построено на произвольную глубину и не обязательно с корня.
Процесс создания модели работ является итерационным, следовательно, работы могут менять свое расположение в дереве узлов многократно, чтобы не запутаться и проверить способ декомпозиции, следует после каждого изменения создавать диаграмму дерева узлов. Впрочем, BPwin имеет мощный инструмент навигации по модели – Model Explorer, который позволяет представить иерархию работ и диаграмм в удобном и компактном виде, однако этот инструмент не является составляющей стандарта IDEF0.
Для создания диаграммы дерева узлов следует выбрать в меню пункт Diagram/Add Node Tree (рис. 29).
Рис. 29 Диалог настройки диаграммы дерева узлов
Создадим диаграмму дерева узлов модели
Возникает эксперт создания диаграммы дерева узлов Node Tree Wizard. В первом диалоге эксперта необходимо внести имя диаграммы дерева узлов, узел верхнего уровня и глубину дерева – Number of Levels (по умолчанию 3). Поскольку дерево узлов не обязательно в качестве верхнего уровня должна иметь контекстную работу и иметь произвольную глубину.
В одной модели можно создавать множество диаграмм деревьев узлов. Имя дерева узлов по умолчанию совпадает с именем работы верхнего уровня, а номер диаграммы автоматически генерируется как номер узла верхнего уровя плюс литера «N», например A0N. Если в модели создается два дерева узлов, имеющих в качестве верхнего уровня одну и ту же работу, то по умолчанию диаграммы получат идентичные номер и имя. Поэтому рекомендуется при создании диаграммы дерева узлов внести имя диаграммы, отличное от значения по умолчанию (рис. 29).
Рис. 29. Диаграмма дерева узлов Обеспечить продукцией
Выполним модификацию дерева узлов, щелкнув правой кнопкой мышки по свободному пространству в диаграмме и вызовем контекстное меню с командами редактирования (рис. 30).
Рис. 30 Редактирование диаграммы
Следующим шагом создадим диаграмму FEO (Diagram-Add-FEO)
Рис. 31 Создание диаграммы FEO
Диаграммы «только для экспозиции» (FEO) часто используются в модели для иллюстрации других точек зрения, для отображения отдельных деталей, которые не поддерживаются явно синтаксисом IDEF0. Диаграммы FEO позволяют нарушить любое синтаксическое правило, поскольку, по сути, являются просто картинками – копиями стандартных диаграмм и не включаются в анализ синтаксиса. Например, работа на диаграмме FEO может не иметь стрелок управления и выхода.
С целью обсуждения определенных аспектов модели с экспертом предметной области может быть создана диаграмма только с одной работой и одной стрелкой, поскольку стандартная диаграмма декомпозиции содержит множество деталей, не относящихся к теме обсуждения и дезориентирующих эксперта. Но если FEO используется для иллюстрации альтернативных точек зрения (альтернативный контекст), рекомендуется все-таки придерживаться синтаксиса IDEF0. Для создания диаграммы FEO следует выбрать пункт меню Diagram/Add FEO Diagram. В возникающем диалоге Add New FEO Diagram следует указать имя диаграммы FEO и тип родительской диаграммы.
Рис. 32. Диалог создания FEO-диаграммы
Новая диаграмма получает номер, который генерируется автоматически, на рисунке 33 отображен номер родительской диаграммы по узлу + постфикс F, A0F.
Рис. 33 Диаграмма FEO
В практической части диплома была рассмотрена конкретная технология разработки, основанная на решениях создания бизнес-модели предприятия. Было выбрано средство BPwin, поддерживающее методологию IDEF0 и DFD. В результате проведенных исследований выяснено, что методология IDEF0 позволяет построить иерархическую систему диаграмм-единичных описаний фрагментов системы. Алгоритм функционирования следующий: сначала производится описание системы и её взаимодействия с окружающим миром (контекстная диаграмма), после чего производится функциональная декомпозиция.-система разбивается на более мелкие- и так далее, до достижения нужной степени подробности.
Заключение
Любой производственный проект начинается с планирования. Планирование – это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана и его корректировки в соответствии с изменяющимися условиями, т.е. планирование – это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение экономически эффективных способов достижения цели. Для достижения наибольшего экономического эффекта предприятие должно использовать такие методы производства, которые являются эффективными, как с технологической стороны, так и с экономической точки зрения. Важными факторами также будет эффективное распределение ресурсов, система цен, эффективность и другие.
В результате анализа деятельности и структуры предприятия «АНХК», были сформированы достаточно цельные и систематизированные знания в области исследования, которые в дальнейшем будут реализованы в построении диаграмм бизнес процесса.
Анализ проблем автоматизации показал, что на предприятии не существует единой корпоративной информационной системы, не существует и единого банка данных, что порождает несогласованность и не оперативность в работе подразделений.
Предприятию рекомендуется, используя инструментальную среду моделирования, выполнить проектирование АИС, разработать единый банк информации, использовать для работы распределенные системы обработки информации. А так же использовать технологии оптимального календарного планирования по кварталам, месяцам.
На примере конкретного предприятия выполнено построение моделей бизнес процессов, рассмотрено существующее положение дел в изучаемой области, произведен детальный анализ алгоритмов построения бизнес процессов средствами инструментальной среды BPwin.
Сделаны следующие выводы:
1. реализацию крупных проектов следует разбивать на стадии анализа проектирования, непосредственного кодирования, тестирования и сопровождения;
2. крупный проект невозможно реализовать в одиночку;
3. жизненный цикл ИС равен примерно 2 годам, столько же требуется времени на разработку ИС, для создания крупной информационной системы жизненно необходим инструмент, который бы значительно уменьшал время разработки ИС;
4. так как жизненный цикл довольно продолжителен и существует возможность получить на последней стадии продукт, который будет не совсем удовлетворять новым требованиям, жизненно необходима инструментальная среда способная быстро приспособится к изменившимся требованиям установлено, что таким требованиям вполне удовлетворяет среда BPwin, такие модели представляют информационные потребности в удобном и наглядном для восприятия виде, что делает их хорошим средством коммуникации между проектировщиками и пользователями в процессе уточнения постановки задач. Любой разработчик заинтересован, чтобы описание концептуальной модели было использовано для создания спецификаций, описывающих структуру и основные компоненты будущей системы. Полученные в BPwin компоненты системы могут быть преобразованы в реальные объекты базы данных, экранные формы и отчеты.
Целью дипломной работы являлось изучение проблем совершенствования информационного обеспечения управления организацией, построение модели основных бизнес процессов на предприятии. В результате выполнения дипломной работы, поставленные цели и задачи выполнены.
Список литературы
1. О недрах: федеральный закон РФ от 21.02.1992 г. №2395–1 (ред. от 29.06.2004 г.) [электронный ресурс] // Консультант Плюс. Версия Проф.
2. Армяков М. Русские Инвесторы / М. Армяков // Экономика России: ХХI век. – 2002. – №2. – С. 7–10.
3. Анисимов В.В. 50 лет успешной вахты. Научно-технические достижения и передовой опыт / В.В. Анисимов // Нефтепереработка и нефтехимия. – 2003. – №8. – С. 3–4.
4. Батюнин В.А. Снижение энергозатрат – путь к повышению эффективности производства / В.А. Батюнин, В.Ю. Абрамов // Нефтепереработка и нефтехимия. – 2003. – №8. – С. 52–53.
5. Безруков А.А. Аппетитные соседи / А.А. Безруков // Нефтегазовая отрасль. – 2004. – №7. – С. 23–24.
6. Белобородов К.Г. Экспортировать бензин станет дороже / К.Г. Белобородов // Коммерсант. – 2004. – №194. – С. 6–7.
7. Беспалов Ю.А. О закрытии ряда химических производств ОАО «Ангарская нефтехимическая компания» / Ю.А. Беспалов // Время. – 2001. – 18 февр.
8. Бирюков Н.Н. Бизнес и нефть / Н.Н. Бирюков // БИКИ. – 2001. – №2. – С. 39.
9. Воеводин Г.А. Нефть и Россия: планы на будущее / Г.А. Воеводин // Ведомости. – 2004. – №32. – С. 9.
10.Воронина Н.В. Мировой рынок нефти: тенденции развития и особенности ценообразования / Воронина Н.В. // Практический маркетинг. – 2003. – №10. – С. 12–18.
11.Вяземский О.В. Сколько стоит наше будущее / О.В. Вяземский // Ведомости. – 2004. – №37. – С. 12.
12.Гаврилова Н.А. Итоги деятельности ОАО «АНХК» / Н.А. Гаврилова // Восточно-Сибирская правда. – 2004. – №87. – С. 8.
13.Дэниел О’Лири ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация М.: ООО «Вершина», 2004. – 272 с, [Пер. с англ. Ю.И. Водопьяновой
14.Меняев М.Ф Информационные технологии управления: Книга 3: Системы управления организацией М.: Омега-Л, 2003. – 464 с
15.Автоматизированные информационные системы, базы и банки данных. Вводный курс: Учебное пособие М.: Гелиос АРВ, 2002. – 368 с., ил
16.Б.Н. Гайфуллин, И.А. ОбуховАвтоматизированные системы управления предприятиями стандарта ERP/MRPII. Производственное издание М. «Богородский печатник», 2001, 104 с
17.Петров В. Н Информационные системы СПб.: Питер, 2002. – 688 с
18.IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology IEEE Std 610.12–1990
19.Вигерс Карл Разработка требований к программному обеспечению Пер, с англ. – М.: Издательско-торговый дом «Русская Редакция», 2004. -576 с.: ил
20.Леффингуелл Д., Уидриг ДПринципы работы с требованиями к программному обеспечению М.: ИД «Вильямс», 2002
21.Алистер Коберн Современные методы описания функциональных требований к системам М.: издательство «Лори», 2002. – 263 с
22.Мацяшек Лешек Анализ требований и проектирование систем. Разработка информационных Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 432 с.: ил. – Парал. тит. Англ
23.Орлик С., Булуй Ю Введение в программную инженерию и управление жизненным циклом ПО Программная инженерия. Программные требованияCopyright © Сергей Орлик, 2004–2005
24.IEEE Guide to the Software Engineering Body of Knowledge(1) – SWEBOK®, 2004
25.ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207/99. Государственный стандарт РФ. Информационная технология. Процессы жизненного цикла информационных систем Издание официальное. – М., 1999
26.Каменова, Громов Моделирование бизнеса. Методология ARIS М.: Весть-МетаТехнология, 2001
27.А. Якобсон, Г. Буч, Дж. Рамбо Унифицированный процесс разработки программного обеспечения СПб.: Питер, 2002. – 496 с
28.Э.В. Попов Искусственный интеллект: в 3 книгах, кн. 2. Модели и методы М.: Радио и связь. – 1990
29.Марка Д.А Методология структурного анализа и проектирования СПб.: Питер, 1995. – 235 с
30.Марка Д., МакГоуэн К Методология структурного анализа и проектирования М.: МетаТехнология, 1993
31.ГОСТ 34.601–90. Информационная технология. Автоматизированные системы. Стадии создания
32.Фаулер М, Скотт К UML в кратком изложении. Применение стандартного языка объектного моделирования Пер. с англ. – М.: Мир, 1999. – 191 с., ил
33.Алистер Коберн Современные методы описания функциональных требований к системам
34.Леоненков Самоучитель UML
35.Маклаков С.В Bpwin Erwin Case-средства разработки информационных систем Москва «ДиалогМифи» – 2000
36.ГОСТ 19.201–78 «Техническое задание, требования к содержанию и оформлению»
37.Соммервилл, Иан Инженерия программного обеспечения, 6-е издание Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 624 с.: ил. – Парал. тит. англ
38.Орлик С Программная инженерия. Качество программногообеспечения (Software Quality) Copyright © Сергей Орлик, 2004–2005
39.Калянов Г. Н Консалтинг при автоматизации предприятий: Научно-практическое издание Серия «Информатизация России на пороге XXI века». – М.: СИН-ТЕГ, 1997
40.Мальков А.С. Проект автоматизации финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ангарская нефтехимическая компания». – М.: 2002 г.
41.Галкин А.А. Дегтярь Р.М. Теория и практика оценки эффективности эксплуатации ERP системы. – М.: Корпоративный менеджмент. №7 2002 г.
42.Высочин С.Н., Фролов Е.Е. Управление цеховым складом, как элемент системы ресурсосберегающей организации производства. – М.: САПР и графика. №11, 2000 г.
43.Шебек С.С. Практика разработки корпоративных стандартов. – СПб: Планета КИС. 2000 г.
44.Шаракшанэ А.С., Халецкий А.К., Морозов И.А. Оценка характеристик сложных автоматизированных систем. – М., Машиностроение, 1993. – 272 с.
45.Чембровский О.А., Топчеев Ю.И., Самойлович Г.В. Общие принципы проектирования систем управления. – М., Машиностроение, 1972. -414 с.
46.Уайт О.У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ. М.: Прогресс. 1978, C. 302. //Oliver W. Wight. Production and inventory management in the computer age. Macmillan of Canada, 1974
47.Компьютерные системы и сети: Учеб пособие / В.П. Косарев и др. / Под ред. В.П. Косарева и Л.В. Еремина. – М.: Финансы и статистики, 1999.
[1] Л. Новиков в русской редакции нотации RUP [26.9]
[2] Дэниел О Лири ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация – с. 154-155
[3] Анализ проблемной области — АПО
[4] Организационная система — ОС
[5] StructuredAnalysisandDesignTechnigue
[6] федеральный стандарт США
[7] Анисимов В. В. 50 лет успешной вахты. Научно-технические достижения и передовой опыт. / В.В. Анисимов // Нефтепереработка и нефтехимия. — 2003. – №8. – С. 3-4
| Предмет: | Менеджмент |
| Тип работы: | Отчёт по практике |
| Язык: | Русский |
| Дата добавления: | 15.02.2019 |
- Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
- Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.
Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!
По этой ссылке вы сможете найти много готовых отчётов по практике по менеджменту:
Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:
Введение:
Одним из неотъемлемых звеньев подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей является учебная практика. В практической деятельности результаты теоретического обучения закрепляются и конкретизируются, студенты приобретают профессиональные компетенции по выбранной специальности.
В период с 20 июня по 4 июля 2016 года проходил стажировку на предприятии быстрого питания ООО «КФК Ижевск».
Объектом практических занятий стал ресторан KFC Capital.
Основной целью образовательной практики является закрепление и углубление знаний, обучение в процессе обучения, приобретение практических навыков в области менеджмента в соответствии с квалификационными мероприятиями в области «Менеджмент».
Цели образовательной практики заключаются в следующем:
- получение опыта самостоятельной деятельности по сбору и анализу информации о деятельности организации и факторах внутренней среды;
- развитие знаний о бизнес-процессах в организации;
- углубление знаний о факторах внешней среды организации;
- сбор и подготовка материалов для написания курсовых работ по дисциплине «Теория управления 2» в третьем учебном семестре.
Все результаты моей деятельности в процессе изучения и анализа основных показателей управления персоналом в организации.
Устав ООО КФК Ижевск, правила организации графика работы, структура основного персонала, статистика за три года и многое другое.
Общая характеристика ООО «КФК Ижевск»
История ООО «КФК Ижевск»
KFC — американская сеть ресторанов, специализирующаяся на блюдах из курицы. Он был основан в 1952 году Гарлендом Сандерсом под видом Kentusky Fried Chicken (Кентукки Фрид Курица). Теперь изображение полковника находится на логотипе компании. В 1991 году бренд сократил свое название до «KFC». С 1997 года сеть принадлежит крупной ресторанной компании Yum! Бренды также владеют такими брендами, как Pizza Hut и Taco Bell. Сегодня сеть KFC представлена в 110 странах мира — это более 16 000 точек, в которых ежедневно обслуживается около 1 200 000 клиентов. Главный офис находится в Луисвилле, штат Кентукки, США.
В России сеть открылась под брендом Ростик в 1993 году. В июне 2005 года Yum! Brands и Rostik Group (бренд Ростика) объявили о создании стратегического альянса в России. Сеть стала существовать под двойной торговой маркой ROSTIK’S-KFC. Yum! Купил всю сеть в 2010 году. Официальный запуск KFC как независимого бренда на российском рынке состоялся в сентябре 2011 года. В России было открыто 378 ресторанов KFC.
Мировой бренд KFC, в основном разработанный франчайзинговой системой. Франшиза (англ. Franchise, «лицензия», «привилегия»), франшиза (French Franchise — привилегия, привилегия) — тип отношений между субъектами рынка, когда одна сторона (франшиза) переключается на другую сторону (франшизу) за плату ( лицензия) право на определенный вид бизнеса с использованием разработанной бизнес-модели его ведения. Первое соглашение о франшизе было подписано Garland Sanders еще в 1952 году. Несколько лет спустя в Соединенных Штатах и Канаде было открыто около 400 ресторанов. Компания активно развивается через систему франчайзинга. В этой системе работает 71% ресторанов KFC.
В Ижевске сеть ресторанов появилась в 2007 году под торговой маркой «Ростикс-KFC» благодаря Константину Юрьевичу Котову, начавшему работу в сфере быстрого питания. Первый KFC — KFC Ижевск, ул. Карла Маркса, 177. В настоящее время по состоянию на второй квартал 2016 года ООО «КФК Ижевск» включает 9 ресторанов KFC в двух городах: 8 ресторанов в Москве. Ижевск и один ресторан в городе Воткинске.
ООО «КФК Ижевск» было зарегистрировано 29 ноября 2012 года, когда оно является обществом с ограниченной ответственностью, уставный капитал которого разделен на определенные размеры. Размер доли каждого участника фиксируется в учредительных документах. Количество учредителей — два человека.
ООО «КФК Ижевск» входит в группу компаний Food Service, которая, помимо сети ресторанов KFC, также имеет следующие рестораны: Техас, Верона, Киото, Оглоблин, сеть кафе «Пирожкова», кафе «Кино клуб», боулинг «Петровский». аллея, кофейня Coffe Black и торговый центр «Дружба».
Миссия, цели и виды деятельности организации
У каждой организации есть миссия и цели. Миссия — это философия и смысл компании. Миссия компании — это ядро корпоративной культуры, своеобразный компас. Миссия бренда KFC — «Принеси радость в жизнь (или принеси радость в жизнь)». Каждый день бренд KFC стремится к тому, чтобы его гости были довольны, предоставляя исключительный сервис, высокий уровень гостеприимства, качественный продукт и положительные эмоции. Те, кто делают то, что любят и наслаждаются этим. Это как раз основная ценность и миссия бренда KFC.
Если миссия является самой причиной существования организации, ее принятие позволяет определить цель компании, и это не дает менеджерам возможность сосредоточиться на личных интересах, то есть целью является конечное состояние, желаемый результат, которого может достичь любая организация. Цель организации всегда указывается в Уставе. Итак, согласно Уставу, основной целью деятельности ООО «КФС Ижевск» является привлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей за счет обеспечения производственной и коммерческой деятельности (п. 2.1. Устава).
Устав также отражает информацию об основных видах деятельности. Итак, основным видом деятельности ООО КФК Ижевск является деятельность ресторанов и кафе.
Дополнительные виды деятельности в соответствии с Уставом (п. 2.2. Устава) включают в себя:
- населению в сфере общественного питания;
- оптовая торговля алкогольными и другими напитками;
- оптовая продажа оптом;
- розничная торговля продуктами питания, включая напитки и табачные изделия;
- сдача в аренду собственной нежилой недвижимости;
- рекламная деятельность;
- организация и проведение культурных мероприятий.
Таким образом, ООО «КФК Ижевск» представляет сеть ресторанов быстрого питания, которая представляет следующие виды деятельности: деятельность ресторанов и кафе, а также предоставление государственных услуг в сфере общественного питания (см. Таблицу 1).
Таблица 1 — Основные виды деятельности КФЦ Ижевск
|
Виды деятельности согласно устава организации |
Значение направлений деятельности для организации |
||||
|
большое |
умеренное |
минимальное |
нулевое |
||
|
1. Деятельность ресторанов и кафе |
. |
||||
|
2. Оказание населению услуг в сфере общественного питания. |
. |
||||
|
3. Оптовая торговля алкогольными и другими напитками. |
. |
||||
|
4. Прочая оптовая торговля |
. |
||||
|
5. Розничная торговля преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия. |
. |
||||
|
6. Сдача в наем собственного нежилого недвижимого имущества. |
. |
||||
|
7. Рекламная деятельность. |
. |
||||
|
8. Организация и проведение культурно-массовых мероприятий. |
. |
Структура ООО «КФК Ижевск»
Высшим собранием руководителей ООО «КФС Ижевск» является общее собрание участников Общества. Общее собрание участников имеет право решать любые вопросы. Ассоциация является генеральным директором.
В обязанности Директора по операциям входит предоставление бюджетных показателей для всех услуг. Оперативный блок, обеспечивающий работу всех ресторанов сети и других объектов деятельности ООО «КФК Ижевск», организация и оптимизация работы службы логистики, управление отделом снабжения, бухгалтерией и отделом кадров.
Менеджер рынка отвечает за операционную деятельность франчайзинговых ресторанов на конкретном рынке, за реализацию маркетинговых программ, за организацию мероприятий на уровне международных стандартов, за реализацию программ обучения в соответствии со стандартом бренда. Кроме того, в его обязанности входит консультирование и поддержка ресторанов по вопросам соответствия стандартам YUM! и франчайзи, участие в подготовке и проведении бизнес-оценки франчайзи.
В обязанности территориального менеджера KFC входит: мониторинг деятельности ресторанов в зоне отчетности; увеличение продаж, прибыли и производительности, бюджетное планирование; реализация маркетинговых программ; поддержание высокого уровня качества продукции в ресторанах; соблюдение стандартов; поддержание постоянного общения с гостями ресторана.
HR-тренинг — менеджер контролирует обучение сотрудников ресторана, проводит семинары и аудиты.
Фирменный шеф-повар контролирует качество приготовления мясных и куриных блюд, обучает сотрудников, проводит дегустации для гостей ресторана.
Так выглядит структура ООО «КФК Ижевск», включающая только топ-менеджмент.
KFC Capital, расположенный на ул. Автозаводская, 3А в ТЦ Столица. Ресторан начал свою деятельность 23 октября 2013 года. На его примере есть возможность управления и работы в отдельном ресторане. Структура ресторана KFC Capital представлена следующим образом.
Директор управления всего ресторана.
Заместитель директора координирует работу инструкторов, обучает сотрудников на руководящих должностях, мотивирует сотрудников для достижения поставленных целей, отвечает за наблюдение за производственными процессами, обеспечивает нормальное функционирование оборудования, а также ежедневную бесперебойную работу ресторана.
Сменный менеджер отвечает за удовлетворение потребностей персонала ресторана. Менеджер также контролирует и обеспечивает соблюдение всех технологических и производственных процессов.
Тренировка стажеров, будущих членов команды.
Стандартное приготовление, работа на кассе, грамотное обслуживание гостей ресторана.
Основная задача обучаемого — выучить стандарты.
В обязанности хозяина входит консультирование гостей по меню, а также помощь в выборе заказа, создание дружеской и гостеприимной атмосферы в зале.
Внутренняя среда организации
Организация бизнес процессов
Компания KFC, представляющая собой сложную систему, должна предоставить множество инструментов и методов, благодаря которым, прежде всего, конкретные цели и задачи достигаются при минимальных затратах.
Вы можете представить множество бизнес-процессов.
Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных действий или задач.
Существует три основных типа бизнес-процессов:
Менеджеры — бизнес-процессы, которые контролируют функционирование системы. Примеры процесса управления в ООО «КФС Ижевск» включают стратегическое управление и корпоративное управление.
Поддержка — это бизнес-процессы, обслуживающие основной бизнес. Например, бухгалтерия, кадровое обеспечение, техподдержка, АХО.
Операционные бизнес-процессы являются основой компании. Это был бизнес-процесс, в котором приняли участие представители кейтеринговой практики ООО «КФС Ижевск».
В ресторане KFC Capital я работал на станции Касса. Перед началом работы ознакомьтесь с официальными инструкциями. Все, что нужно для заказа и оформления заказа, в соответствии со стандартом бренда, консультирование гостей при выборе блюда, 100% знание меню и коммуникаций, поддержание чистоты на рабочем месте, знание и соблюдение правил рабочего графика и техники безопасности. Станция Kassa предоставляет технические средства: 5 кассовых аппаратов, 3 холодильника, кофемашина, 6 телевизоров, тепловая витрина для хранения бутербродов и картофеля, автомат Pepsi и автомат для мороженого (тейлор).
Бизнес-процесс, происходящий в ресторане быстрого обслуживания KFC Capital с участием кассира, можно представить в виде диаграммы.
Этот бизнес-процесс состоит из 8 действий. Каждый сотрудник ресторана должен строго соблюдать.
Людские ресурсы
Ресторан «KFC-Capital», по состоянию на июнь 2016 года, насчитывает 35 сотрудников. Это директор, его заместители, сменные менеджеры, бренд-шеф, хостесс, сотрудники зала, тренеры, члены команды и стажеры.
Профессиональный уровень персонала и его профессионально-квалификационный уровень воспламеняются рядом со вспомогательными материалами, среди которых личные данные сотрудников и статистика компании были особенно информативными. Полученные данные отражены в таблицах ниже.
Всех сотрудников ресторана KFC Capital можно разделить на две категории: первая — менеджеры ресторана, его заместитель директора, его заместители, начальники смен; 2-я категория — производственный персонал, члены команды, интерны и работники зала. Для изучения динамики структуры персонала сравниваются данные о численности и категориях персонала за три с половиной года. Результаты анализа материалов представлены в таблице 2. В период с 2013 по 2016 год общая численность работников ресторана увеличилась с 30 до 35 человек. В ресторане также увеличилось количество тренеров: если в ноябре 2013 года у них было два человека, то к июню 2016 года их стало 7. Это связано с тем, что все большее число сотрудников хотят продолжать двигаться вверх по карьерной лестнице, увеличивая свои навыки и, ресторан (см. таблицу 2).
Таблица 2 — Структура персонала по категориям
|
Категория персонала |
ноябрь 2013 года |
ноябрь 2014 года |
ноябрь 2015 года |
июнь 2016 года |
|||||
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
||
|
Менеджеры ресторана, в т.ч. |
6 |
20 |
7 |
25 |
6 |
17 |
5 |
14 |
|
|
Директор |
1 |
1 |
1 |
1 |
|||||
|
Заместители директора |
2 |
2 |
2 |
2 |
|||||
|
Менеджеры смены |
3 |
4 |
3 |
2 |
|||||
|
Производственный персонал, в т.ч. |
24 |
80 |
21 |
75 |
29 |
83 |
30 |
86 |
|
|
Тренеры |
2 |
3 |
5 |
7 |
|||||
|
Члены команды |
7 |
10 |
13 |
12 |
|||||
|
Стажеры |
13 |
6 |
9 |
9 |
|||||
|
Работники зала |
2 |
2 |
2 |
2 |
|||||
|
ИТОГО |
30 |
100% |
28 |
100% |
35 |
100% |
Соотношение работников ресторана по полу существенно изменилось. Так, на момент открытия ресторана, в соответствии с требованиями государства, он стал примерно равным. По состоянию на июнь 2016 года женщины составляют 69% от общего числа работников. Женщины в ресторане в основном работают на 2 станциях: в кассах и на кухне, так как работа на них не требует серьезных физических усилий. Мужчины в основном работают на курятнике (см. Таблицу 3).
Таблица 3 — Структура персонала по полу
|
Категория персонала |
ноябрь 2013 года |
ноябрь 2014 года |
ноябрь 2015 года |
июнь 2016 года |
|||||
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
||
|
Мужчины |
9 |
30 |
15 |
54 |
19 |
60 |
11 |
31 |
|
|
Женщины |
21 |
70 |
13 |
46 |
14 |
40 |
24 |
69 |
|
|
ИТОГО |
30 |
100 |
28 |
100 |
35 |
100 |
35 |
Структура персонала ресторана KFC Столица по возрасту за 3 с половиной года своей работы показана в таблице 4. В ресторане работают сотрудники в возрасте от 18 до 25 лет, в основном студенты, как и в KFC, благодаря свободному графику , предоставляя отличные возможности для совмещения работы и учебы (см. таблицу 4).
Таблица 4 — Структура персонала по возрасту
|
Категория персонала |
ноябрь 2013 года |
ноябрь 2014 года |
ноябрь 2015 года |
июнь 2016 года |
|||||
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
||
|
16-17 лет |
1 |
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
9 |
|
|
18-25 лет |
26 |
87 |
23 |
82 |
31 |
88 |
29 |
82 |
|
|
25-35 лет |
1 |
3 |
2 |
7 |
2 |
6 |
1 |
3 |
|
|
36 и более лет |
2 |
7 |
3 |
11 |
2 |
6 |
2 |
6 |
|
|
ИТОГО |
30 |
100 |
28 |
100 |
35 |
100 |
35 |
Как уже упоминалось выше, в ресторане быстрого питания я работаю в основном с нелегальными студентами. Также некоторые работники имеют среднее профессиональное образование. Только часть руководителей ресторанов и работников зала имеют высшее образование. Кроме того, в школе или школе участвуют вечерние школы (см. Таблицу 5).
Таблица 5 — Структура персонала по уровню образования
|
Уровень образования |
ноябрь 2013 года |
ноябрь 2014 года |
ноябрь 2015 года |
июнь 2016 года |
|||||
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
||
|
Высшее |
5 |
17 |
5 |
18 |
4 |
11 |
4 |
11 |
|
|
Среднее профессиональное |
5 |
17 |
6 |
21 |
5 |
14 |
7 |
21 |
|
|
Среднее |
6 |
20 |
1 |
4 |
2 |
6 |
4 |
11 |
|
|
Незаконченное высшее (студенты) |
14 |
46 |
16 |
57 |
24 |
69 |
20 |
57 |
|
|
ИТОГО |
30 |
100 |
28 |
100% |
35 |
100% |
Структура персонала по состоянию на июнь 2015 года и июнь 2016 года существенно изменилась. Количество сотрудников в ресторане более 1 года увеличилось в 5 раз, с 2 до 13 человек. Количество сотрудников сократилось в два раза. Прошлым летом KKF Capital продолжил свою работу и начал продвигаться по карьерной лестнице (см. Таблицу 6).
Таблица 6 — Структура персонала по опыту работы в ООО «КФК-Ижевск»
|
Стаж работы |
Июнь 2015года |
Июнь 2016 года |
|||
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
||
|
Более 2-х лет |
6 |
22 |
6 |
17 |
|
|
Более 1 года |
2 |
7 |
13 |
37 |
|
|
Более 6-ти месяцев |
4 |
15 |
6 |
17 |
|
|
Менее 6-ти месяцев |
3 |
11 |
4 |
12 |
|
|
Менее 2-х месяцев |
12 |
45 |
6 |
17 |
|
|
ИТОГО |
27 |
100% |
35 |
100% |
Сеть KFC относится к ресторанам быстрого питания. Подбор в компанию проводится массово на должность стажера. Важнейшим критерием отбора являются развитые коммуникативные навыки. Основная задача обучаемого — выучить стандарты. Дальнейший карьерный рост стажера происходит на следующем этапе.
Быстрый карьерный рост в KFC является стимулом для хорошей работы сотрудников. В целях повышения квалификации персонала и улучшения атмосферы в компании регулярно проводятся различные обучающие мероприятия. Это введение в семинар компании.
В целях создания благоприятных условий для командования и командования (тимбилдинг).
В сети ресторанов KFC есть различные поощрительные программы и награды. Например, есть несколько поощрительных программ для кассиров. Это награда «Наивысший средний чек» и премия «Промо Бонус». Размер этих бонусов составляет 2000 рублей. Кроме того, существует программа мотивационных программ для всех сотрудников — «Приведи друга», которая также может получать запланированные результаты при выполнении и перевыполнении.
Маркетинг
Основным продуктом в KFC являются готовые к употреблению продукты и готовые блюда, приготовленные быстро из охлажденного куриного филе и других свежих продуктов.
Картофель, десерты, напитки, салаты, картофель, десерты. При приготовлении всех предлагаемых гостям бутербродов используется только куриное филе, приготовленное по секретным рецептам. Оригинальные «11 специй и трав» и пряный «Hot and Spicy». Это конкурентное преимущество сети. Кроме того, они качественные и безопасные. Вся продукция была изготовлена в строгом соответствии с международными стандартами.
Сеть ресторанов KFC является международной. Конечно, нужно, чтобы права человека и их жизнь не изменились.
Ценовая политика сети ресторанов KFC не меняется в зависимости от региона страны. Все рестораны в России имеют единую фиксированную цену на товары. Цены на рестораны ориентированы на потребителей со средним уровнем дохода. Цены на продукцию выше, чем у основных конкурентов. Чтобы привлечь больше гостей, у нас есть наборы, которые позволяют вам купить напиток и бутерброд по очень привлекательной цене. Такие наборы в основном востребованы среди подростков. Для постоянных гостей в ресторанах есть возможность приобрести различные продукты со скидкой до 50%, что очень привлекательно для любителей кур KFC. Кроме того, для продвижения своей продукции компания использует как рекламные щиты, так и телевидение, Интернет. Реклама на баннерах и рекламных щитах на дороге, которая напоминает вам остановиться и перекусить. Реклама на телевидении, рекламные акции для продвижения новых продуктов.
KFC может быть трех типов:
- ресторан расположен в отдельном здании площадью от 1800 м² до 5000 м²;
- ресторан расположен в здании площадью от 300 до 500 м², арендованном на первом этаже здания;
- размещение ресторана в торговом центре в зоне фудкорта (фудкорт). Площадь такого ресторана от 120 м² до 140 м². и не менее 300 мест на фуд-корт.
В Ижевске рестораны KFC расположены, как правило, в людных местах. Из восьми ресторанов. Это «KFC» на центральной площади, а «KFC» по адресу — ул. Школьная, 43. Два ресторана расположены на первом этаже жилых зданий: это KFC по ул. Пушкинская, 268 и ул. Карла Маркса, 177. Еще четыре ресторана KFC расположены на фуд-кортах крупных торговых центров: в торговом центре KIT по адресу ул. Ленина, 138, ТРК «Петровский» по адресу — ул. Петрова 29, ТРЦ «Талисман» по адресу — ул. Холмогорова, 11 и в ТЦ «Столица». Кроме того, в городе Ижевске планируется открытие автомобиля KFC.
Экономические показатели
В ООО «КФС Ижевск» для оценки работы ресторана предусмотрены следующие задачи:
- Продажи — сумма выручки за каждый месяц.
- Рост выручки — коэффициент выручки за аналогичный месяц прошлого года.
- Средний чек — оптимальная сумма, которая должна быть равна каждому чеку. Он рассчитывается по формуле: вы делитесь на количество проверок в день.
- Производительность — сумма денег, которую каждый сотрудник приносит в ресторан за час. Он рассчитывается по количеству отработанных часов.
- Проверка наполненности — среднее количество блюд в каждом чеке. Он рассчитывается по формуле: количество блюд делится на количество чеков.
- Скорость — среднее количество чеков (гостей) в час.
Среди них основными экономическими показателями являются объем хозяйственной деятельности ООО КФС Ижевск. План оборота устанавливается на каждый месяц. Теоретически, это должно быть 110% продаж за тот же месяц прошлого года. В целях анализа результатов работы ресторана, KFC Capital, продаж, роста выручки, среднего размера чеков, производительности, наполненности и скорости за июнь в 2014, 2015 и 2016 годах (см. Таблицу 7).
Таблица 7 — Сравнение производительности ресторана KFC Capital
|
№ |
Показатели |
Июнь 2014 |
Июнь 2015 |
Июнь 2016 |
|
|
1 |
Объем продаж, тыс. руб. |
3 800 000 |
4 500 000 |
5 200 000 |
|
|
2 |
Прирост выручки (%) Цель: 110% |
110 |
118 |
108 |
|
|
3 |
Средний чек (руб.) Цель: 270 руб. |
200 |
235 |
267 |
|
|
4 |
Производительность Цель: 1700 руб. |
1500 |
1400 |
1400 |
|
|
5 |
Наполненность чека Цель: 4 (количество блюд) |
3,3 |
3,7 |
3,5 |
KFC Capital вырос. Рост выручки за июнь 2015 года составил 118%, а цель — 110%, что является хорошим показателем роста и развития организации. Однако по состоянию на июнь 2016 года рост выручки составил 108%, что свидетельствует о снижении темпов развития организации. Ресторан KFC, связанный с тем, что он находится в непосредственной близости от торгового центра Capital в ТЦ Italmas в 2016 году, открыл ресторан McDonalds, который является конкурентом сети ресторанов KFC не только в Ижевске, но во всем мире.
Средний счет в ресторане KFC Capital за три года значительно вырос. Это связано с повышением цен на блюда в сети ресторанов. В то же время размер среднего чека остается ниже целевого. Размер среднего чека во многом связан с полнотой чека. Этот показатель за все анализируемые периоды оставался немного ниже поставленных целей. Гости могут заказать дополнительные блюда, соус, десерты, новинки.
Производительность остается примерно на том же уровне. Это связано с тем, что в ресторане много сотрудников, но он недостаточно обучен.
Информация о таких экономических показателях эффективности, как средняя заработная плата, себестоимость продукции, прибыль от продаж и рентабельность.
Таким образом, KFC Capital находится под серьезным давлением со стороны основного конкурента. Об этом также свидетельствует уменьшение количества гостей ресторана.
Организационная культура и имидж организации
Организационная культура — это специфический характер для данной организации системы отношений, взаимодействия и отношений, осуществляемых в рамках ее основной деятельности; это образ мышления, жизни, поведения людей в организации, основой которого является общность профессиональных и социальных целей и ценностей. Чтобы определить тип организационной культуры в ООО «КФС Ижевск» на примере ресторана KFC, необходимо сравнить характеристики организационной культуры, представленные в таблице, с самой организацией. Знаки, характерные для организационной культуры ООО «КФС Ижевск», отмечены знаком «*».
Таким образом, организационную культуру ООО «КФС Ижевск» можно назвать партисипативной, с определенными признаками органической и бюрократической организационной культуры. Ресторан KFC нацелен на планирование совместной деятельности, координацию, развитие эффективных коммуникаций. ООО «КФС Ижевск» приветствует командную ориентацию, стремление к профессиональному развитию и карьерному здоровью.
Таблица 8 — Описание основных типов организационных культур
|
Типы организационных культур |
||||
|
Органическая |
Предпринимательская |
Бюрократическая |
Партисипативная |
|
|
Организация направляется… |
||||
|
согласием с общей идеей * |
свободной инициативой |
сильным руководством |
всесторонними обсуждениями |
|
|
Проблемы решаются на основе… |
||||
|
исходного согласия целями и задачами |
Индивидуального творчества |
ясного и сосредоточенного продумывания |
открытого Взаимодействия * |
|
|
Лидерство основывается на… |
||||
|
разделяемых взглядах о направлении общего движения |
наличии авторитета и признания |
власти и положении |
содействии, контактам и сотрудничеству * |
|
|
С хроническими проблемами справляются с помощью |
||||
|
не придания им значения и отказа от обсуждения |
поиска новых творческих подходов — |
укрепления руководства и следования правилам — |
более напряженной дискуссии и выработки способов решения * |
|
|
Повседневная работа |
||||
|
осуществляется при минимальном вмешательстве в нее |
выполняется и видоизменяется каждым по-своему |
зависит от неизменности курса и активности руководства |
постоянно перепроверяется для большего совершенства * |
|
|
Функции и ответственность |
||||
|
реализуются с почти автоматической точностью |
получаются такими, какими их делают люди |
предписываются и закрепляются |
разделяются и сменяются по необходимости * |
|
|
Желания и интересы отдельных людей |
||||
|
оцениваются по степени их согласованности с целями организации |
считаются более важными, чем интересы организации |
подчиняются интересам организации |
согласуются с интересами организации путем договоренностей * |
|
|
Руководство |
||||
|
задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство |
дает людям возможность делать так, как они считают нужным |
определяет лидеров и возможные направления развития |
действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества * |
|
|
Разногласия и конфликты |
||||
|
отражают факт расхождения с общими целями и задачами |
являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий |
угрожают стабильности организации и мешают работе |
считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем* |
|
|
Коммуникации (общение) |
||||
|
ограничены и несущественны |
меняются по интенсивности и непредсказуемы |
формальны и подчиняются правилам |
открыты и насыщенны* |
|
|
Информация и данные (как правило) |
||||
|
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить наружу |
используются для индивидуальных достижений |
контролируются, и доступ к ним ограничен* |
оцениваются и распределяются открыто |
Анализ внешней среды организации
Успех предприятия зависит от многих факторов. Это касается не только внутренних факторов, но и постоянных участников. Внешняя среда прямого воздействия и внешняя среда косвенного воздействия.
Факторы окружающей среды прямого воздействия
Анализ факторов окружающей среды прямого воздействия или микросреды организации, необходимых для того, чтобы предприятие могло успешно работать и занимать соответствующую позицию на рынке, что немаловажно, периодически оценивать свою деятельность. В ходе этого анализа проявляются сильные и слабые стороны предприятия. Факторы окружающей среды включают в себя следующие элементы: производство продукции компании, конкурентов и поставщиков.
Потребителями ООО КФК Ижевск являются активные физические лица. Во время стажировки в ресторане KFC. KFC — это молодежные сети. Так, 55% -60% покупателей представляют молодые люди в возрасте 16-25 лет. Взрывная часть аудитории (26-50 лет) составляет около 25% -30% от общего числа гостей ресторана. Дети (8-15 лет) посещают ресторан самостоятельно, без родителей составляют около 15% потребителей. KFC в Ижевске представляют жители со средним уровнем дохода Удмуртской Республики. Большинство потребителей имеют среднее или высшее образование. Направления деятельности гостей сети ресторанов очень разнообразны. Профессионалы, работающие в государственном секторе, рядовые рабочие, менеджеры, чиновники и собственники. Практика была выбрана в ресторане KFC, расположенном на территории торгово-развлекательного центра, где гостей представляли сотрудники SEC Capital, а также посетители кинотеатра Roliks и детских игровых комнат.
Сеть быстрого питания KFC очень важна для каждого потребителя. Ресторан должен ответить на несколько вопросов.
Для этого существует только мнение его покупателя. По сравнению с конкурентами. Это необходимо для того, чтобы создать максимальную ценность для клиента и добиться успеха.
В настоящее время на рынке быстрого питания появляется все больше и больше конкурентов. Открываются новые кафе, которые стараются привлечь посетителей. Уровень конкуренции в сети очень высокий. Сеть ресторанов быстрого питания ООО «КФК Ижевск» в Ижевске — это сеть ресторанов быстрого питания McDonalds, Burger King и SFC-Chicken.
Для дальнейшего изучения конкурентных преимуществ необходимо дать краткую информацию о конкурентах в данной отрасли.
Burger King Corporation (произносится как Burger King Corporation) (часто сокращенно VK) — это глобальная сеть ресторанов быстрого питания, специализирующаяся на гамбургерах. Картофель фри, куриные наггетсы, луковые кольца, напитки и десерты. Сеть появилась на российском рынке общественного питания в январе 2010 года. Ресторан в городе Ижевске появился в декабре 2015 года и находится в ТЦ Талисман.
McDonalds — крупнейшая сеть ресторанов быстрого питания в мире, специализирующаяся на приготовлении гамбургеров и чизбургеров. Кроме того, в меню ресторана: кусочки мяса, салаты, картофель фри, мороженое, молочные коктейли, десерты, а также привлекательный набор для всех детей с игрушкой «Happy Meal». Первый ресторан McDonald’s в России был открыт в 1990 году на Пушкинской площади в Москве. В городе Ижевске в настоящее время работают два ресторана сети.
Southern Fried Chicken (сеть российских кафе быстрого питания, специализирующихся на блюдах из курицы). Бренд Chicken имеет более 700 кафе в 70 странах. Крупнейшая сеть в Пермском крае. Под руководством Алендвика бренд существует с 2000 года. В меню кафе есть курица, пирожные, гамбургеры с курицей и говяжьими котлетами, салаты, гарниры, закуски, напитки, десерты, соусы, завтраки. На сегодняшний день в Ижевске открыто 3 ресторана.
Чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов, ООО «КФС Ижевск» также провело опрос среди гостей ресторана KFC Capital. Следующие вопросы:
- KFC, Бургер Кинг, Макдональдс, Южный Жареный Цыпленок ?,
- Какое качество обслуживания в этих ресторанах?
- KFC, Бургер Кинг, Макдональдс, Южный Жареный Цыпленок ?,
- Соответствует ли уровень цен в этих ресторанах качеству готовой продукции?
- Как вы оцениваете систему скидок?
- Что вы думаете о ресторанах KFC, Burger King, McDonalds, Southern Fried Chicken?
Покупателей просили дать оценку от 1 до 5 по каждому вопросу. В ходе анализа было опрошено 78 человек. Средняя оценка по каждому вопросу представлена в таблице (см. Таблицу 9).
Таблица 9 — Сравнительная характеристика конкурентов ООО «КФС Ижевск»
|
№ п/п |
Показатели |
Организация ООО «КФС Ижевск» |
Конкуренты |
|||
|
Burger King Corporation |
McDonalds |
Southern Fried Chicken |
||||
|
1. |
Расположение |
5 |
3 |
4 |
4 |
|
|
2. |
Качество обслуживания |
4 |
4 |
4 |
3 |
|
|
3. |
Разнообразие меню |
3 |
4 |
5 |
3 |
|
|
4. |
Цена |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
|
5. |
Система скидок |
4 |
5 |
4 |
3 |
|
|
6. |
Работа маркетинговой службы |
4 |
5 |
5 |
3 |
|
|
7. |
Общее впечатление о ресторане |
4 |
4 |
4 |
3 |
KFC в Ижевске — это ресторан McDonalds. Его мнение о преимуществах рекламы клиентов. Кроме того, сеть ресторанов Burger King является основным конкурентным преимуществом системы скидок и работы в маркетинговой службе. Наименее опасным конкурентом является сеть ресторанов быстрого питания Southern Fried Chicken.
Основными конкурентными преимуществами сети ресторанов KFC в городе Ижевск, как отмечают клиенты, является ее удобное расположение. KFC, по мнению респондентов, недостаточно, по сравнению с основными конкурентами, разнообразием меню. Фаст-фуд, как показал опрос, — это цена блюд, за исключением того, что цена в таких ресторанах не всегда соответствует качеству.
Это один из факторов окружающей среды. Они представляют собой важное звено в системе создания и распределения потребительских ценностей компании. ООО «КФС Ижевск» является конфиденциальным и не подлежит разглашению. Я могу указать только регионы поставки основных продуктов (см. Таблицу 10).
Таблица 10 — Регионы поставок продукции в рестораны ООО «КФС Ижевск»
|
Вид продукта |
Район поставок |
|
|
Салат, помидоры, лук |
г. Елабуга, Татарстан. |
|
|
Мясо, куриное филе |
г. Набережные Челны, Татарстан. |
|
|
Маринованные огурцы, сыр, гренки, соусы, бекон, булки, лепешки, молоко, сиропы, смесь для мороженного, мука, смеси для панирования курицы. |
г. Москва и Московская область |
Стандарты KFC соответствуют производственным стандартам. Например, использование продуктов, купленных в магазине, строго запрещено. Благодаря этим требованиям гостям ресторана всегда гарантировано высокое качество блюд.
Вся продукция доставляется в рестораны российских, местных производителей.
Экологические факторы косвенного воздействия
Влияние внешних воздействий на макроорганизацию. Анализ факторов макросреды позволяет исследовать силы, влияющие на микросреду предприятия. Это включает демографическую ситуацию, политические, экономические, а также технические, культурные, образовательные и экологические факторы. В ходе анализа были выявлены благоприятные и неблагоприятные тенденции и проанализировано возможное влияние четырех основных макроэкономических факторов на деятельность предприятия (см. Таблицу 11).
Таблица 11 — Внешняя среда косвенных эффектов
|
№ |
Фактор |
Влияние (по пятибалльной шкале) |
|
|
1. |
Политико-правовой |
||
|
• Вводится программы поддержки малого бизнеса • Ужесточаются санитарные нормы для пунктов питания, магазинов • Выборы на всех уровнях власти • Изменение таможенного кодекса • Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг |
3 4 2 1 3 |
||
|
2. |
Экономический |
||
|
• Курс национальной валюты. Уровень инфляции • Уровень безработицы • Общий уровень экономического развития региона • Система налогообложения и качество экономического законодательства. |
5 3 3 4 |
||
|
3. |
Социальный и культурный |
||
|
• Возрастает темп жизни, что увеличивает роль пунктов быстрого питания • Улучшение демографической ситуации • Улучшение жизненного уровня населения • Рост численности среднего класса • Рост уровня образования |
3 4 3 3 4 |
||
|
4. |
Научно-технический прогресс |
||
|
• Расширяется ассортимент оборудования для ресторанов • Использование новых технологий • Появление новых рекламоносителей • Интернет позволяет повышать продажи путем информирования, |
4 3 5 4 |
На основании этой таблицы можно охарактеризовать влияние каждого фактора на деятельность ООО «КФС Ижевск».
Среди социальных и социальных факторов, демографические факторы оказывают большое влияние на деятельность компании, так как городское население преобладает в Удмуртской Республике. Это может служить доказательством того, что в городе есть все, что нужно. Достаточно сильный негативный эффект оказывает повышение уровня образования и здравоохранения.
Среди факторов, определяющих политические и правовые аспекты, наибольшее влияние на организацию оказывают законы, обеспечивающие соблюдение санитарных норм для предприятий питания. Различные программы поддержки малого и среднего бизнеса, а также возможное принятие законов о предоставлении услуг общественного питания могут оказать положительное влияние на деятельность организаций.
ООО «КФС Ижевск» относится к изменениям обменного курса, инфляции. Кроме того, ужесточение налогового законодательства может оказать негативное влияние на предприятие.
Сильное положительное влияние на организацию. Это было новое, современное оборудование. У нас есть возможность улучшить услуги организации. Кроме того, KFC имеет систему автоматизации учета товаров и систему видеонаблюдения; установлено информативное световое меню, которое позволяет посетителям ускорить выбор блюд.
Заключение
В заключение можно сказать, что все исследования были богаты аналитической работой по различным аспектам деятельности компании. В процессе обучения применяются их теоретические знания.
Во время написания этого отчета были проанализированы и исследованы основные проблемы, связанные с историческим появлением KFC на рынке общественного питания. В результате анализа выяснилось, что ООО «КФС Ижевск» — это сеть ресторанов быстрого питания, которая успешно работает на рынке и имеет конкурентные преимущества, однако на фоне появления и развития новых конкурентов в На рынке быстрого питания города Ижевска показатели деятельности организации несколько снизились. Для этого необходимо расширить ассортимент блюд, а также улучшить качество работы персонала.