Наталья Гараханова, директор по маркетингу в digital-агентстве Black Engine и координатор курса «Создание продукта» в Нетологии, рассказала, что такое бизнес-модель Остервальдера и как правильно её заполнять. Материал состоит из нескольких частей, содержание вы найдёте ниже.
Бизнес-модель Остервальдера, или Business Model Canvas — это шаблон из девяти блоков — ключевых элементов бизнеса.
Содержание цикла:
- Потребительские сегменты.
- Ценностные предложения и каналы сбыта.
- Взаимоотношения с клиентами и потоки поступления доходов.
- Ключевые ресурсы, виды деятельности и партнёры.
- Структура издержек.
Любая компания нуждается в ключевых ресурсах, иначе она не сможет донести свои ценностные предложения для потребителей и выйти на рынок. Ключевой ресурс — актив, который помогает держаться на плаву.
- Научитесь анализировать, оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы
- Сможете снижать издержки и помогать бизнесу зарабатывать больше
- Разберётесь, как устроены бизнес-процессы в компании и как можно с ними работать
При заполнении этого блока необходимо избавиться от иллюзий и чётко понимать, что вы имеете и какова его ценность. Разные бизнес-модели требуют разных ресурсов. Для успешного бизнеса вам могут понадобиться материальные, финансовые и человеческие ресурсы. В этом блоке важно выявить какие именно.
К ним можно отнести здания, точки продаж, транспортные средства, производственные мощности. Такие ресурсы — ключевое звено крупных розничных сетей, типа Amazon, и требуют крупных финансовых вложений.
Этот тип ресурсов сложнее всего создать, но и приносит он больше прибыли. Случаи, когда логотип, имя или девиз бренда запоминается и в дальнейшем способствует его узнаваемости, нередки. Все торговые марки относятся к интеллектуальной собственности, поэтому крупным компаниям, таким как Coca-Cola, очень важно вкладывать в брендовую рекламу. Она формирует потребительскую лояльность к товару и компании.
Также интеллектуальные ресурсы могут быть в виде программного обеспечения, как у компании Microsoft, накопившей огромное количество патентов.
Человеческие ресурсы важны для проектов, где успех предприятия зависит от правильно подобранной команды, или в исследовательских группах. Особое внимание им уделяется в компаниях, где важен штат специалистов серьёзного уровня.
Финансовые ресурсы — вид ресурсов, в которых нуждаются компании вне зависимости от сферы. Большинство бизнес-моделей требуют либо наличия изначального капитала, либо финансовых гарантий в виде кредитных линий или фондового резерва, чтобы нанимать сотрудников. Успешный пример здесь покажет компания Ericsson при производстве оборудования для мобильной связи. Умело используя банковские займы, они финансируют разработки по заказам клиентов.
- Какие ресурсы имеются у нас сейчас?
- Какие ключевые ресурсы требуются нам для реализации ценностных предложений?
- При помощи каких ключевых ресурсов мы сможем наладить каналы сбыта?
- С помощью каких ключевых ресурсов мы сможем увеличить поток доходов?
Без ключевых видов деятельности работа компании невозможна. Правильное определение видов деятельности способствует реализации ценностных предложений и грамотному выходу на рынок. Говоря проще — это то, чем вы занимаетесь, чтобы поддерживать результативность процессов.
Например, основной вид деятельности Microsoft — разработка программного обеспечения. А если мы говорим о крупном интернет-магазине, то одним из основных видов деятельности будет поддержание отношений с поставщиками и выстраивание чёткого процесса взаимодействия.
Рассмотрим основные виды деятельности компаний.
Это разработка нового продукта, внедрение его на рынок либо в нужном количестве, либо в требуемом качестве. Производственная деятельность — основная бизнес-модель для фирм-производителей.
Клиент приходит к вам за решением проблемы. Консалтинговые компании и больницы — типичный пример представителей организаций в данной сфере деятельности. Здесь ключевую роль играют профессиональные навыки персонала. Эта модель будет успешной, если человеческие ключевые ресурсы у вас на хорошем уровне.
В таких моделях главным видом деятельности будет та, которая связана с платформой или сетью, где ведётся бизнес. Коммерческие платформы, торговые марки, программное обеспечение — всё это может выступить фундаментом, на котором построена модель. Яркий тому пример — компания e-Bay. Постоянная поддержка платформы сайта в рабочем состоянии обеспечивает функционирование модели.
- Какие виды деятельности имеются у нас сейчас?
- Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения?
- При помощи каких видов деятельности мы сможем наладить каналы сбыта?
- С помощью каких видов деятельности мы сможем увеличить поток доходов?
Рассмотрим основных поставщиков (или партнёров) для реализации бизнеса. Главное в этом блоке — разобраться, зачем нужны партнёры или поставщики, и какие области бизнеса с их помощью можно улучшить. Одни компании сознательно вступают в партнёрство, чтобы снизить риски, для других поставщики — источник ресурсов.
Основные типы партнёрских отношений для построения собственной модели:
- стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями;
- соконкуренция: стратегическое партнёрство между конкурентами;
- совместные предприятия для запуска новых проектов;
- отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.
Теперь разберёмся, для чего нам нужны партнёрские отношения.
Мы не можем владеть всеми ресурсами и контролировать все стадии производства продукта. Вступить в партнёрство, снизив издержки, и привлечь ресурсы со стороны — эффективный способ воплощения успешной модели. В качестве примера удачного можно привести сотрудничество компании Sony с производителем оптики Carl Zeiss при создании фотоаппаратов.
Практически для каждой конкурентной среды характерна неопределённость. Здесь партнёрские отношения помогут выдвинуться на лидерские позиции и снизить уровень риска. Например, формат Blu-ray был разработан именно так: совместно с конкурентными фирмами в области техники, компьютеров и носителей.
Получить доступ к потребителю не так просто. И здесь на помощь может прийти выгодное партнёрство, основанное на получении лицензионных прав. Так, поставщику сотовых телефонов проще вступить в партнёрство с производителем операционной системы и продавать её по лицензии, чем разрабатывать собственную, на которую не хватает ключевых ресурсов.
- Кто наши ключевые партнёры сейчас?
- Кто наши поставщики?
- Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнёров и поставщиков?
- Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнёры и поставщики?
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Менеджеры российских компаний предлагают следующие способы минимизации риска, в частности для защиты в конкуренции с неравными соперниками — крупными международными компаниями:
- Диверсификация, предоставляющая возможность маневра, позволяющая опираться на несколько бизнесов, инвестировать из одного в другой.
- Специализация, позволяющая сосредоточить ресурсы для развития основного бизнеса.
- Союзы с сильными партнерами и инвесторами.
- Поиск новых технологий управления/ведения бизнеса и снижение себестоимости услуг (Алексей Панин, вице-президент Пробизнесбанка) Слияния создание из нескольких компаний одной, способной противостоять гигантам (Рустам Тарико, глава группы компаний «Руст»)
- Инвестиции в развитие (Рустам Тарико, глава группы компаний «Руст»).
- Развитие компании, захват большой доли рынка, создание разветвленной сети филиалов, магазинов и т.п.
- Перепрофилирование бизнеса, поиск ниши (Сергей Галицкий, компания «Тандер» оптовая и розничная продажа товаров широкого потребления; перепрофилирование бизнеса из дистрибуции в кейтеринг, ритейл).
- Использование собственных преимуществ (знание российского потребителя, быстрое реагирование на изменение требований — Дмитрий Филaтoв, управляющий компании «Петросоюз», производство пищевых продуктов, знание местного рынка, быстроту реакции на изменения — Oлeг Тиньков глава компании «Дарья»).
- Создание сильного брэнда (Юрат Сафаров, PriceWaterHouse Coopers).
Как пример предупреждения риска потери финансовой устойчивости можно привести слова Игоря Ковпака, директора ЗАО «Супермаркет «Кировский» (Екатеринбург), объединяющего более двадцати магазинов: «Ежедневный оборот нашего супермаркета — более 200 тыс. долларов. Мы ни разу не воспользовались кредитными ресурсами, хотя открытие каждого магазина требует около миллиона рублей. Такие оборотные средства мы всегда находим. Не хочется попадать в зависимость к банкам». Хотя боязнь кредитов — следствие привычки и недостатка аналитической информации о состоянии собственного бизнеса. Ведь если ставки за кредит приемлемы (меньше собственной рентабельности), такое заимствование позволит наращивать обороты и отдачу на собственный капитал.
Для разделения риска (50%:50%) и применения традиционных схем финансирования у большинства российских капиталоемких предприятий нет стабильных оборотов и кредитных историй, не хватает собственного капитала и имущества для залогов Павел Удилов, генеральный директор завода строительных материалов «Полимер»: «Инвестиционные кредиты нужно давать под бизнес, так как предприятиям закладывать нечего — цех продать трудно, а оборудование как правило изношено». Необходима методика качественной оценки бизнеса, определяющая платежеспособность заемщика и риски кредитования.
По мнению Александра Идрисова, старшего партнера компании «Про-Инвест-Консалтинг» российская экономика остро нуждается в эффективной системе рискового финансирования. Финансовые инвесторы — владельцы рискового капитала вкладывают обычно в компании, обладающие потенциалом роста и квалифицированными менеджерами, отличающиеся прозрачностью бизнеса с тем, чтобы через 4-7 лет продать акции по более высокой цене.
Проблемы венчурного финансирования в России связаны с тем, что для обеспечения прозрачности необходимо разделение налоговой и финансовой отчетности, а для беспрепятственного выхода из бизнеса требуется развитый рынок ценных бумаг, активные инвестиционные фонды, система государственных гарантий для выкупа акций.
Наиболее надежное средство от угрозы финансовой несостоятельности, по мнению зам директора московского офиса компании The Boston Consulting Group Станислава Цырлина, для компаний, уже достигших определенного уровня развития — это финансирование посредством акционирования. В этом случае помимо благоприятной структуры капитала предприятие получает надежный механизм контроля. Акционеры контролируют менеджмент, заставляя взвешивать каждый шаг.
Риск снижения ликвидности в связи с переделом сфер влияния на российском фармацевтическом рынке беспокоит председателя совета директоров «Аптека Холдинг» Михаила Орлова. Его не радует разорение крупных дистрибьюторов — компаний «Инвакорп-фарма» и «Вита+», хотя его бизнес и растет за их счет. «Это настоящая трагедия для рынка, — говорит Орлов — Основной капитал в фармдистрибьюции — это отсрочки платежей, которые предоставляют поставщики. Сейчас доверие подорвано, что приведет к сокращению отсрочек и нехватке оборотных средств».
Реструктуризацию задолженности применяют для минимизации риска в работе с долговыми обязательствами, что касается в первую очередь задолженности перед поставщиками оборудования. Примером могут служить проведенная ОАО «Ростелеком» реструктуризация по несвязанному кредиту «Мерил Линч» на $100 млн. — кредитором была предоставлена отсрочка на несколько лет, реструктуризация ОАО «Электросвязь» Республики Бурятия и ОАО «Электросвязь» Кемеровской области с компанией «ИталТел», ОАО «Электросвязь» Республики Карелия с «Сименс АГ», ОАО «Электросвязь» Ульяновской области перед «Искрател» и другие.
«Портфель бизнеса» как метод управления риском составляли, как показывают исследования McKmsey & Company, наиболее успешные быстрорастущие фирмы, исходя из концепции трех горизонтов. По этой программе виды бизнеса предприятия были разделены следующим образом. К первому горизонту относят выделенное «ядро бизнеса» — главный источник прибыли, ожидаемой в короткие сроки.
Второй горизонт составляют виды деятельности которые могут обеспечить позитивные результаты лишь в среднесрочный период — чаще всего через два-три года. Наконец, на ступени третьего горизонта находятся стартовые виды деятельности, например вновь созданные предприятия, отделения, товарные линии. Для них, как правило, характерны отрицательные значения cash flow. Задача состоит в том, чтобы за счет органического сочетания трех горизонтов максимально использовать ядро, своевременно распознавать среднесрочные угрозы, поддерживать новый бизнес для развития на длительную перспективу.
Пример управления риском можно найти в проекте новой финансовой стратегии «Газпрома», подготовленном заместителем председателя правления Виталием Савельевым. В нем предлагается на основе модели достижимого роста Джеймса Ван Хорна определять максимальный размер продаж с учетом ресурсов корпорации и состояния рынка (управление безубыточностью), а для расширения деятельности инвестировать в проекты с рентабельностью не ниже 15% годовых (управление финансовой устойчивостью, использование эффекта финансового рычага).
Важнейшим инструментом минимизации кредитного риска для банков в России в последние годы служил контроль над предприятием. Банковские холдинги создавались для обслуживания узкой группы привилегированных клиентов, связанных со своими акционерами. Для такой модели развития банков использовалась распространенная практика сокрытия реальных акционеров, когда невозможно применять ограничения на кредитование связанных заемщиков и инсайдеров. Следствием непрозрачной структуры собственности стала атмосфера недоверия, и в последнее время конкуренция заемщиков сменяется конкуренцией кредиторов.
Диверсификация бизнеса, например сочетание коммерции и производства, помогла многим российским предприятиям выстоять в период финансового кризиса за счет сокращения производственной и расширения коммерческой составляющей деятельности.
Чтобы ограничить риск заемного финансирования (риск потери финансовой устойчивости) и привлечь собственников, топ-менеджеры компаний в условиях нестабильности на финансовых рынках готовы выплачивать акционерам более высокие дивиденды. Так по решению совета директоров Южной телекоммуникационной компании (ЮТК) на выплату дивидендов направляется до 80% чистой прибыли.
По мнению аналитиков это вызовет спекулятивный рост стоимости акций ЮТК. Между тем каждый доллар, выплачиваемый на дивиденды, уменьшает сумму нераспределенной прибыли, которая могла бы быть инвестирована в новые активы, и снижает стоимость фирмы. Это снижение должно быть компенсировано новой эмиссией акций. Поэтому необходимо многовариантно просчитывать, что выгоднее в каждом конкретном случае: кредиты или собственный капитал, высокие дивиденды или накопление прибыли.
Разделение бизнеса на несколько юридических лиц для оптимизации налогообложения, широко применяемое российскими предпринимателями, с другой стороны связано с риском снижения управляемости. Например, сеть магазинов видеотехники разделена на множество юрлиц — под каждый новый салон. Таким образом основателем компании была решена проблема поиска средств для расширения бизнеса. Но по мере роста бизнеса им стало трудно управлять и сейчас речь идет о переходе на другую модель управления собственностью.
По мнению руководителя инвестиционной компании «Тройка Диалог» Рубена Варданяна «для западных и российских инвестбанков идеальная структура акционерного капитала, когда 40% у менеджеров, а 60% — у финансовых инвесторов. При этом ни у кого не должно быть больше 20% — только так сохраняется полная независимость».
О риске инвестирования в уставные фонды российских компаний предупреждает Макс Гутброда (компания Baker & MсKenzie): «Проблема состоит в том, что не всегда просто определить прибыль и поэтому приходится инвестировать в те компании, где возможен контроль закупочных и продажных цен. Кроме того, недостаточно развита в России практика принудительного осуществления права на управление, а в случае банкротства предприятия инвестору грозит полная утрата прав вследствие несовершенства механизма банкротства.»
Пример осознанного принятия риска из рассказа предпринимателя: «На определенном этапе развития, достигнув головокружительных оборотов, многократно увеличив вложенный капитал, партнеры по бизнесу вступили в противоречие о стратегии развития. Один из них хотел остановиться на достигнутом, другой настаивал на дальнейшем росте. Компромисса достичь не удалось, и несклонный рисковать партнер вынужден был выйти из дела, забрав свою долю. Рискнувший же добился намеченной цели в одиночку.»
Пример предупреждения риска снижения рентабельности при постановке стратегических задач руководителем фирмы Siemens Хенриком ван Пирером (Pierer), который сказал, что «сферы деятельности, которые не покрывают свои капитальные затраты, требуют проверки» с тем, чтобы во-первых все нерентабельные фабрики были закрыты; во-вторых, обязать топ-менеджеров пересмотреть плановые задания; и чтобы в-третьих, такая ситуация не повторилась в будущем.
Хенрик ван Пирер ставил целью повысить рентабельность собственного капитала в концерне на 15%. Для этого каждое подразделение должно было окупать ежегодно в среднем как минимум 8,5% своих капитальных затрат, что равносильно удвоению достигнутой в предыдущем периоде прибыли.
Для предупреждения риска неплатежеспособности, делится опытом заместитель генерального директора по экономике унитарного предприятия «Минскводоканал» г-жа Рубен Taтьянa Aлександровна, первоочередным является оперативный контроль денежных потоков. Ее рабочий день начинается обычно с проверки поступлений на расчетный счет, из которых планируются регулярные очередные выплаты и определяются суммы свободных средств для удовлетворения поступивших от руководителей подразделений заявок на финансирование.
По данным журнала «Практическое налоговое планирование», 51 % компаний, зарегистрированных на территории РФ, проверяют информацию о контрагенте, при этом 33 % принимают решение о сделке без анализа каких-либо данных. В условиях экономической турбулентности такая непредусмотрительность может привести к серьезным последствиям.
Перед заключением договора важно оценивать не только коммерческую привлекательность сделки, но и факты в деятельности контрагента: его платежеспособность, наличие ресурсов и опыта, риски неисполнения обязательств, историю взаимоотношений предшествующих собственников.
Почему сейчас важно проверять контрагентов
В связи с последними событиями платежеспособность многих компаний пошатнулась, и есть риск не получить деньги. Поэтому перед подписанием контракта или отгрузкой товара партнеру лучше проверить, как у него идут дела.
Сейчас, как никогда важно проверять деловую репутацию контрагента. Под репутацией следует понимать комплексную информацию о состоявшихся событиях деловой жизни. Потому что деловая репутация влияет на стоимость активов контрагента, прогноз результатов сотрудничества с ним и уровень потенциальных рисков.
Даже если вы раньше мониторили контрагента, еще раз убедитесь в его финансовой стабильности.
Какую информацию о контрагенте нужно собрать
Запросите:
- выписку из ЕГРЮЛ или ЕГРИП;
- копию свидетельства о постановке на налоговый учет;
- устав;
- справку из налоговой инспекции об уплате налогов;
- доверенности и другие документы, подтверждающие полномочия представителей.
Проверьте:
- наличие судебных исков;
- финансовую отчетность.
Убедитесь, что:
- потенциальный деловой партнер располагает необходимым персоналом и производственными мощностями для исполнения контракта.
Глубина проверки контрагента зависит от уровня финансового риска и договорных условий. Исходя из этого, контрагента можно отнести к соответствующей категории риска: низкой, средней и высокой.
Проверка на каждом уровне риска включает определенные вопросы с учетом специфики бизнеса. Они позволяют разобраться, не подведет ли контрагент в будущем и не возникнет ли у него финансовых проблем.
Низкий уровень риска в работе с контрагентом
Кто относится: контрагент, работающий по 100 % предоплате, поставщик с постоплатой без НДС, поставщик с постоплатой с НДС на небольшую сумму договора.
При проверке контрагента из низкого уровня риска важно в первую очередь сверить его реквизиты и посмотреть статус организации.
- Убедитесь в том, что компания действующая, что она не находится в процессе ликвидации.
- Обратите внимание на дату образования организации.
- Проверьте вид деятельности контрагента. Действительно ли он соответствует заявленным требованиям?
- Удостоверьтесь в том, что у компании нет заблокированных банковских счетов.
- Запросите выписку из ЕГРЮЛ с подписью ФНС.
Помимо сверки реквизитов в Фокусе можно запросить экспресс-отчет. Он включает дату запроса, основные сведения по организации.
Даже если риски того, что контрагент сорвет обязательства, низкие, все равно важно, чтобы он сообщал о возникающих у него сложностях.
Средний уровень риска в работе с контрагентом
Кто относится: поставщики по предоплате и поставщики с НДС.
Работая с такими контрагентами, важно быть уверенным в том, что компания исправно ведет финансово-хозяйственную деятельность.
- Убедитесь в отсутствии признаков фирм-однодневок.
- Проверьте, нет ли у компании заблокированных банковских счетов. Если есть, то это как минимум сигнализирует о проблемах с налоговой. В этом случае вы просто не сможете перевести контрагенту деньги. Блокировка может указывать и на то, что вы имеете дело с технической компанией. Риск сотрудничества с ней может привести к лишению права на вычет НДС.
- Обратите внимание на признаки хозяйственной деятельности. Если компания является членом Торгово-промышленной палаты России, это может указывать на стабильность и качество ее работы.
Появление среди контрагентов технической компании (фирмы-однодневки) – серьезный риск. Экспресс-отчет Фокуса сигнализирует об этом. Система укажет, на что обратить внимание:
- массовый юридический;
- массовые руководители или учредили;
- дисквалифицированные лица;
- задолженность по налогам;
- недостоверность регистрационных сведений;
- убыточная деятельность на протяжении трех лет.
Важно, чтобы компания отсутствовала в особых реестрах ФНС, иначе вы будете получать за нее доначисления.
Финансово-хозяйственную деятельность нужно постоянно подтверждать. Обращайте внимание на следующие факторы, которые с ней связаны:
- Арбитражные дела.
- Участие компании в госзакупках. Как часто участвует? Как часто заключает контракты?
- Наличие действующих лицензий, сертификатов и деклараций.
- Товарные знаки организации. Регистрация товарного знака — затратный и трудоемкий процесс, фирма-однодневка точно не будет тратить на это время.
- Наличие вакансий. Каких специалистов ищет компания? Нанимает ли она сотрудников? Сколько вакансий в архиве?
Бывают ситуации, когда у компании нет сертификатов, лицензий и открытых вакансий, тогда надо особое внимание уделить связанным организациям и проанализировать их деятельность.
Например, если вы начинаете сотрудничать с компанией, которая недавно открылась, то лучше проверить, с какими организациями она еще взаимодействует.
При необходимости для подтверждения финансово-хозяйственной деятельности нужно запросить дополнительную информацию: договоры аренды, фотоотчеты о наличии товара на складе. А лучше лично выехать к контрагенту.
Работаете с контрагентами из других городов? Эксперт Фокуса выяснит, работают ли они по указанным адресам и в каких условиях ведут деятельность
Подробнее
Высокий уровень риска в работе с контрагентами
Кто относится: клиенты с длительной отсрочкой платежа и поставщики с предоплатой с НДС.
В этом случае нужно убедиться в отсутствии банкротного или предбанкротного состояния компании.
- Проверьте, нет ли у контрагента действующих исполнительных листов, долгов. Еще лучше, если вы проанализируете исполнительные производства за несколько лет.
- Более подробно просмотрите всю арбитражную историю и сопоставьте ее с финансовой отчетностью.
- Обратите внимание на показатели финансовой отчетности.
Алгоритм проверки контрагентов с высоким уровнем риска включает все этапы анализа деятельности и состояния компании. Начинать нужно с проверки сведений как по низкому уровню риска: посмотреть статус организации, проверить ее по реквизитам. Затем переходите на подробное изучение признаков финансово-хозяйственной деятельности как по среднему риску.
В системе Фокус сразу видно маркеры. Это 30 критериев, которые сразу показывают, на что обратить внимание. Например, они могут подсвечивать задолженность по налогам и сборам, решение налоговых органов о приостановлении операций и т.д.
Арбитражные дела сначала нужно смотреть в качестве истца. И их нужно сопоставить с финансовой отчетностью компании. Например, если компания за 12 месяцев подавала 2 арбитражных дела на сумму 15 млн руб., а годовая выручка у нее всего 16 млн руб., то это критичная ситуация. Может оказаться, что компания на момент сотрудничества с вами неплатежеспособна, и вы просто потеряете деньги.
Затем нужно проверить арбитражные дела в качестве ответчика. Как часто и почему компания не исполняет свои обязательства? На какие суммы? Если она не исполняет свои обязательства перед партнерами, то вы вряд ли станете исключением.
Особое внимание следует уделять судам общей юрисдикции. Сейчас в стране экономическая нестабильность. Если у компании возникнут проблемы с деньгами, первыми пострадают сотрудники. Компании могут не платить зарплаты сотрудникам, но чтобы оставаться на плаву, продолжать исполнять обязательства перед своими партнерами. Как правило, суды общей юрисдикции появляются за несколько месяцев до неисполнения обязательств перед юрлицами.
После проверки судебной практики анализируйте финансовую деятельность контрагента. Не просто просматривайте финансовую отчетность компании, а сравнивайте ее с предыдущим годом. Можно посмотреть и подробный финансовый анализ.
Статья подготовлена по материалам вебинара «Как снизить риски в работе с контрагентами в условиях экономической нестабильности» от сервиса Фокус
Бизнес-модель Остервальдера: что это такое?
Время на прочтение
8 мин
Количество просмотров 21K
Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.
Что такое бизнес-модель Остервальдера?
Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.
Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».
Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.
На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.
Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.
Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?
Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:
- Проанализируйте разные направления деятельности. Регистрируясь в качестве индивидуального предпринимателя, создавая компанию или планируя новый продукт, выбирают несколько видов деятельностей. Как правило, исходят из планов на будущее: чем планируют заниматься. На этом этапе подумайте, в каких сферах будете работать с наибольшей долей вероятности.
- Выберите приоритетное направление. Из обилия рассматриваемых сфер деятельности выберите приоритетную — ту, от которой планируете получать большую часть прибыли. Вокруг нее выстраивайте долгосрочную стратегию развития бизнеса.
- Составьте ассортимент предлагаемой продукции. Проанализируйте рынок, узнайте, какие товары пользуются спросом, а какие продаются плохо. Для достижения наиболее эффективного результата рассматривайте первую группу продукции, от второй откажитесь.
- Продумайте и сформируйте рекламную стратегию, выберите инструменты продвижения продукции и методы конкурентной борьбы. Подумайте о маркетинговой стратегии: как продвигать товар на рынке, кому продавать (ваша целевая аудитория), на какие конкурентные преимущества обращать внимание клиентов, чтобы обойти конкурентов и т.д.
Если говорить проще, перед составлением первых бизнес-моделей Остервальдера на руках должен быть хотя бы минимальный план по развитию компании: основное направление деятельности, ассортимент товаров, маркетинговая стратегия и т.п.
Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.
Как заполнять бизнес-модель Остервальдера?
Модель состоит из 9 блоков:
- Потребительские сегменты.
- Ценностные предложения.
- Каналы сбыта.
- Отношения с клиентами.
- Потоки доходов.
- Ключевые ресурсы.
- Ключевые виды деятельности.
- Ключевые партнеры.
- Структура издержек.
Далее подробно рассмотрим принципы заполнения блоков в такой последовательности.
Потребительские сегменты (Customer Segments)
Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.
Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.
В заполнении блока помогут ответы на вопросы:
- Для кого создаем продукты (оказываем услуги, производим товар и т.п.)?
- Как можно охарактеризовать наших потребителей одним словом?
- Можно ли быстро найти целевую аудиторию и поговорить с ней о предлагаемом продукте?
- Кто из разных групп покупателей наиболее важен?
Ценностные предложения (Value propositions)
Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.
Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.
В заполнении блока помогут ответы на вопросы:
- Какую ценность мы предоставляем потребителям?
- Какие проблемы помогаем им решить?
- Какие потребности удовлетворяем?
- Из чего состоит продукт/товар/услуга?
Каналы сбыта (Channels)
Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, воспользуйтесь шаблонными каналами сбыта:
- Информирование. Как доносится до потребителя ценностное предложение?
- Оценка. Как позиционируется продукт на фоне конкурентов?
- Продажа. Как происходит продажа?
- Доставка и адаптация. Какими методами осуществляется доставка до клиента и формирование первого позитивного впечатления о товаре?
- Обслуживание. Как обеспечивается послепродажное обслуживание?
Все каналы сбыта очень важны. Не думайте, что контакт с клиентом заканчивается на продаже. Постоянно «касайтесь» его после сделки, чтобы побудить на повторную покупку. Но чтобы это работало, придется спланировать, как минимум, эти 5 каналов сбыта.
В заполнении блока помогут ответы на вопросы:
- Какие каналы взаимодействия позволят пообщаться с нашими клиентами?
- Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
- Какие из них наиболее эффективны?
- Какие наиболее выгодны?
Отношения с клиентами (Customer relationships)
Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:
- персональная поддержка;
- самообслуживание;
- бесплатное или условно-бесплатное пользование;
- совместное создание;
- индивидуальное или групповое обучение.
Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:
- Привлечение для разовой продажи (например, автомобильный салон).
- Удержание для регулярного сотрудничества (например, сервис технического обслуживания).
- Классификация для работы с потребителями определенного типа (например, водители внедорожников или спортивных автомобилей).
То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.
В заполнении блока помогут ответы на вопросы:
- Каких отношений ждут клиенты?
- Какие отношения есть сейчас?
- Почему отношения стали такими?
- Сходятся ли они с текущей бизнес-моделью?
Потоки доходов (Revenue streams)
В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:
- Продажа товаров. Самый популярный источник заработка компаний. Сводится к продаже товара/продукта конечному потребителю, дилерским сетям и т.п.
- Плата за использование услуги. Клиент пользуется услугой и платит за время или объем. Например, создание сайта в соответствии с техническим заданием. Организация определяет необходимое количество времени для выполнения заказа, исходя из этого формируется конечная стоимость.
- Оплата подписки. Фиксированная плата за использование чего-либо на протяжении определенного промежутка времени. Например, месячная подписка за доступ к онлайн-кинотеатру.
- Аренда. Временное использование актива по фиксированной ставке без уплаты его полной стоимости. Например, дата-центр сдает в аренду сервера. Потребитель не платит полную стоимость оборудования, а лишь некоторую часть в зависимости от срока использования.
- Лицензия. Доход возникает в результате временной передачи клиенту интеллектуальной собственности.
- Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника и получает за это определенную комиссию. Например, площадка для продажи сайтов взимает 3% от суммы каждой сделки за то, что выступает в роли гаранта и защищает обе стороны от мошенничества.
- Реклама. Продажа целевой аудитории рекламодателям. Например, размещение рекламных баннеров на страницах сайта.
Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.
В заполнении блока помогут ответы на вопросы:
- За что клиенты готовы платить?
- За что они платят сейчас?
- Каким образом они платят?
- Как они предпочли бы платить?
- Какую часть от общей прибыли приносит каждый поток?
Ключевые ресурсы (Key resources)
Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.
По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.
Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:
- Материальные ресурсы. Физические объекты — сырье, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж и т.п.
- Интеллектуальные ресурсы. Знания — технологии, патенты, программный код, бренды, товарные знаки и т.п.
- Персонал. Люди — маркетологи, менеджеры, программисты, механики, столяры, маляры и т.п. Те, кто отвечают за создание продуктов, оказание услуг, производство.
- Финансы. Деньги — оборотные средства, кредиты, инвестиции и т.п.
В заполнении блока помогут ответы на вопросы:
- Какие ресурсы нужны для создания и реализации ценностных предложений? Отношения с намиши клиентами? Каналы сбыта?
Ключевые деятельности (Key activities)
В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.
Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:
- Производство. Если вы производите какой-то товар, подробно опишите процедуры закупки сырья, логистики до места производства, обеспечения бесперебойной работы оборудования, контроля качества конечной продукции.
- Решение проблем. Если бизнес-модель предусматривает оказание услуг для решения проблем потребителей, опишите подходы к работе, систему управления знаниями, проводимые исследования, обучение персонала, диагностические мероприятия, способы контроля удовлетворенности клиентов.
- Управление инфраструктурой. Если компания представляет собой сервис, платформу или приложение, опишите планирование и разработку новых функций, тестирование, поддержку пользователей, управление опытом потребителя.
В заполнении блока помогут ответы на вопросы:
- Что нужно делать для поддержания ценности продукта?
- Без чего компания не может существовать?
- Что необходимо делать регулярно для постоянного повышения качества работы?
Ключевые партнёры (Key partners)
Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.
Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.
В заполнении блока помогут ответы на вопросы:
- Партнерство с какими компаниями помогает снижать риски?
- Кто может стать нашим поставщиком?
- Какие виды деятельности можно передать партнерам без ущерба качества?
Структура издержек (Cost structure)
Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.
Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).
В заполнении блока помогут ответы на вопросы:
- Какие важные расходы мы несем для производства продукта?
- Какие ресурсы для нас наиболее дороги?
- Какие виды деятельности требуют наибольших затрат?
Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль и т.п. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Одна страница, 9 блоков — специальных знаний в сфере стратегического планирования для заполнения таблицы не требуется. Обобщенная информация дает понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.
И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.
Ещё больше информации о бизнес-моделях можно узнать на нашем шестимесячном онлайн-курсе «Профессия: Продакт»! Узнать подробности
Чтобы эффективно вести бизнес, необходимы надёжные партнёры. При этом их поиск связан с большими рисками. Благонадёжная на первый взгляд компания может оказаться фирмой-однодневкой, исполнитель может получить аванс, но не подготовить проект. В данной статье мы расскажем, как снизить риски при взаимодействии с контрагентами.
Риски контрагента
У понятия «риск» нет определения в законодательстве, однако оно широко используется в ГК РФ. Например, в ст. 459 ГК РФ упоминается риск случайной гибели товара. Под риском в этом случае понимается вероятность возникновения неблагоприятной ситуации.
Бизнес при взаимодействии с контрагентами подвергается определённым рискам. Как правило, речь идёт о неисполнении договорных обязательств. Также риски могут возникнуть и до начала сотрудничества. Например, сторона, которая не может исполнить обязательства, намеренно затягивает процесс переговоров и тем самым наносит ущерб второй стороне.
Итак, под риском при взаимодействии с контрагентами следует понимать вероятность наступления неблагоприятных последствий, зависящих от деятельности контрагентов и иных обстоятельств, связанных с исполнением договоров.
Виды рисков
Репутационные риски
Взаимодействие с контрагентами может негативно сказаться на уровне доверия других партнёров и клиентов к компании.
Например, компания поставила контрагенту комплектующие материалы ненадлежащего качества. Информация об этом попала в СМИ, после чего у клиентов компании сложилось впечатление, что вся продукция некачественная, а сама фирма ненадёжная.
Договорные риски
Речь идёт о целом комплексе рисков, связанных с заключением договоров и исполнением обязательств. Рассмотрим самые основные.
- Подписание контракта с лицом, не уполномоченным заключать договоры от имени компании. В таком случае под сомнение ставится сам факт совершения сделки, поскольку в суде договор могут признать незаключённым.
- Подписание контракта с неплатёжеспособным контрагентом. Подобное сотрудничество может привести к тому, что добросовестная сторона сделки выполнит необходимую работу или окажет услугу, но они не будут оплачены. Отметим, что порой не имеет результата и судебное взыскание, поскольку целью обращения в суд является получение денежных средств, а не только выигрыш в споре.
- Отказ контрагента от выполнения условий, прописанных в договоре. Например, контрагент может уведомить, что не может продолжать исполнять свои обязательства. Тогда второй стороне, чтобы завершить работы, придётся искать новых партнёров, а для этого требуются как временные, так и дополнительные финансовые затраты.
Налоговые риски
В соответствии со ст. 54.1 НК РФ налоговики требуют подтвердить проявление должной осмотрительности. Осмотрительность заключается в проверке основных показателей контрагентов:
- наличие у контрагента лицензий и разрешений
- наличие производственных и трудовых ресурсов
- подтверждение полномочий лица, заключившего договор от имени контрагента
- длительность осуществления контрагентом деятельности на профессиональном рынке и т.д.
Если компания не проявит должную осмотрительность, налоговые инспекторы могут признать налоговую выгоду необоснованной.
Недостаточная работа с рисками и её последствия
Если компания не просчитает репутационные риски, её деловая репутация может существенно пострадать. Тогда привлекательность для партнёров и клиентов значительно снизится.
Приведём пример.
Компания «А» использовала в производстве комплектующие низкого качества. Компания «Б» регулярно приобретала у компании «А» товары, а информация о партнёрстве была размещена на официальном сайте компании. У клиентов компании «Б» возникли подозрения относительно качества товаров, предлагаемых фирмой, а её репутация существенно пострадала. При этом подозрения клиентов были обоснованы, поскольку компания «Б» использовала в производстве некачественные комплектующие, которые закупала у компании «А».
Недостаточная проверка контрагентов может привести к целому ряду негативных последствий. Не уделив должного внимания изучению документов, подтверждающих право лица вести переговоры, вы можете столкнуться с тем, что его позиция не совпадает с точкой зрения контрагента. Тогда придётся начинать переговоры заново, а потраченные на преддоговорную подготовку ресурсы будут напрасными.
Если вы проигнорируете проверку платёжеспособности контрагента, можно заключить договор с компанией, которая не в состоянии исполнить обязательства. Вы выполните все условия договора, потратите временные и материальные ресурсы, но деньги за работу так и не получите. Это, в свою очередь, увеличит риск невыполнения обязательств перед другими контрагентами.
Если вы не проявите должную осмотрительность при выборе контрагентов, вам могут отказать в получении средств из бюджета. Решая вопрос о налоговой выгоде, ФНС принимает во внимание целый ряд аспектов: запрашивались ли данные из ЕГРЮЛ или ЕГРИП, проверялся ли адрес регистрации на массовость, устанавливалась ли реальная хозяйственная деятельность контрагента и т.д.
Однако порой возникают ситуации, когда добросовестные контрагенты по независящим от них причинам не могут исполнить договорные обязательства. Например, из-за вспышки заболевания, прекращения поставок из других стран, ремонта единственной дороги, по которой проложен маршрут и т.п. Данные ситуации принято называть форс-мажорами.
Как снизить риски при работе с контрагентами
Чтобы снизить риски, необходимо детально проверить контрагента до того, как начнутся переговоры. Также в договор нужно включить условия, позволяющие снизить или частично компенсировать возможные убытки. Также в соответствии со ст. 54.1 НК РФ и Письмом ФНС РФ от 31.10.2017 № ЕД-4-9/22123@ «О рекомендациях по применению положений статьи 54.1 НК РФ» следует учитывать требования ФНС о проявлении должной осмотрительности.
Перед заключением контракта рекомендуется выполнить определённые действия.
- Проверить полномочий лиц, действующих от лица контрагента. Для этого нужно запросить выписку из ЕГРЮЛ и устав компании, после чего детально изучить её корпоративную структуру и полномочия директора. Нередко возникают ситуации, когда в компании два директора, каждый из которых вправе заключать лишь определённые виды сделок.
Если лицо действует от имени контрагента по доверенности, запросите её заверенную копию. Проверьте, являлся ли человек, выдавший доверенность, директором компании на дату подписания документа. Посмотрите, когда была выдана доверенность и когда закончится срок её действия. Если в доверенности не указана дата выдачи, документ недействителен (ст. 186 ГК РФ).
- Получите лицензии и разрешения, необходимые контрагенту для осуществления деятельности в соответствии с законом.
- Изучите деловую репутацию будущего партнёра. Для этого необходимо выяснить, привлекался ли участник сделки или директор компании к уголовной ответственности по делам о мошенничестве. Затем нужно промониторить СМИ, а также изучить другую информацию, которая может указывать на неблагонадёжность контрагента.
- Оцените платёжеспособность: запросите сведения об исполнительных производствах, которые не исполняются из-за отсутствия денежных средств.
- Проверьте достаточность производственных и трудовых ресурсов для исполнения обязательств. Необходимо запросить сведения о наличии оборудования и численности работников.
- Проверьте опыт выполнения аналогичных работ или оказания подобных услуг. Для этого нужно убедиться, что контрагент не проигрывал судебные споры в связи с оказанием услуг ненадлежащего качества.
- Проверьте, не ведётся ли в отношении контрагента процедура банкротства.
- Проверьте учредителя, руководителя, участника сделки и юридический адрес компании на массовость.
Чтобы выполнить все эти действия, нужно обратиться к открытым источникам информации. Например, на сайте ФНС можно получить выписки из ЕГРЮЛ или ЕГРИП. Проверить контрагента на участие в судебных спорах можно, обратившись к картотеке арбитражных дел. Также провести комплексную проверку контрагента можно в сервисе Контур.Фокус.
Как снизить договорные риски
Для начала убедитесь в том, что обе стороны договора согласовали существенные условия. Согласно ст. 432 ГК РФ к таковым относятся условия, без согласования которых договор считается незаключённым. Отметим, что, если контрагент отказывается исполнять обязательства, он может сослаться на то, что договор был не заключён.
Также существенными являются условия, принципиально важные для одной или обеих сторон сделки. Например, срок договора, способ доставки товара, упаковка и т.д.
Президиум ВАС РФ в информационном письме от 25.02.2014 № 165 указывает на то, что, если одна из сторон в ходе переговоров предлагает условие о цене или заявляет о необходимости её согласования, такое условие для данного договора считается существенным (п. 1 ст. 432 ГК РФ). То есть договор будет считаться незаключённым до тех пор, пока стороны не согласуют такое условие или предложившая условие о цене сторона не откажется от своего предложения.
Таким образом, на стадии переговоров стороны вправе заявить принципиальные для себя условия.
В соответствии со ст. 431.2 ГК РФ внесите в договор заверения об обстоятельствах. Такие заверения выступают в качестве договорного обеспечительного инструмента, подразумевающего, что контрагент подтверждает достоверность представленной им информации. Как правило, в договоре прописывают следующие заверения контрагента:
- о том, что директор является действующим на дату подписания договора и выступает как уполномоченное лицо
- представитель по доверенности уполномочен осуществлять представительство интересов контрагента
- контрагент имеет соответствующие лицензии, разрешения, допуски и располагает всем необходимым для выполнения договорных обязательств
- контрагент исполняет все обязанности по уплате налогов, в том числе в части НДС, на момент подписания контракта у него отсутствует налоговая задолженность
Чтобы снизить риски, в договоре можно прописать условие о том, что, если выяснится, что информация, заверенная контрагентом, недостоверна, он обязуется выплатить неустойку или возместить убытки. Важно, чтобы неустойка смогла компенсировать все издержки, связанные с недостоверностью представленных данных и вынужденным поиском другого контрагента.
Отметим, что ведение бизнеса всегда сопряжено с рисками. Проверенные партнёры могут не исполнить обязательства в срок в силу форс-мажора, а новые контрагенты могут просто подвести. Поэтому вряд ли удастся просчитать абсолютно все риски и полностью от них застраховаться. Однако, собрав информацию о контрагенте, детально проверив документацию и зафиксировав все договорённости, вы сможете снизить вероятность наступления негативных последствий.
Как оформить партнерство в бизнесе и на что обратить внимание при заключении соглашения
Содержание
Для достижения успеха в бизнесе предприниматели находят надежных партнеров. Взаимовыгодное сотрудничество обеспечивает стабильную материальную и техническую поддержку. Если объединить усилия двух и более перспективных организаций, их развитие пойдет быстрее. Ведь в одиночку добиваться больших целей на рынке гораздо сложнее.
Рассказываем, какие существуют формы партнерства в бизнесе.
Кто такой бизнес-партнер
Партнерскими отношениями называют взаимовыгодный союз предпринимателей, главная цель которого — увеличение прибыли. Идеально, когда у участников сделки совпадают цели, философия и маркетинговые стратегии.
Бизнес-партнер — это специалист или компания, содействие которых откроет для вас дополнительные возможности — например выход на новую аудиторию или торговую площадку. Вы сможете компенсировать свои недочеты за счет преимуществ ваших союзников. Например, если у партнеров большое количество подписчиков в социальных сетях, а вы только начали осваивать SMM-продвижение, совместные публикации помогут быстрее набрать фолловеров.
https://unsplash.com/photos/WUmb_eBrpjs
Виды партнерства в бизнесе
Партнерство в бизнесе может проходить в одном из семи форматов, о которых рассказываем ниже.
Хозяйственное — коммерческое
Когда несколько юридических лиц объединяет один товарный знак — это коммерческое партнерство. Оно возможно, если в сделке участвуют от двух до пятидесяти компаний.
Пример ХП: закусочная подписывает контракт с курьерской службой и производителем соусов. Все организации увеличивают прибыль за счет друг друга.
Некоммерческое
Характерно для некоммерческих организаций — например в сферах здравоохранения, культуры и спорта. Капитал НКП состоит из добровольных партнерских взносов и обязательных членских.
Масса примеров некоммерческого партнерства есть на сайте единого государственного реестра юридических лиц.
Социальное — государственно-частное
Это объединение предпринимателей с государственными организациями. Такой альянс может дать толчок к развитию экономики:
- сделать продукцию локальной компании доступной для населения всей страны;
- снизить уровень безработицы;
- воплотить в жизнь общественно значимые инициативы.
Пример такого партнерства — программа обучения IT-профессиям от государства.
Стратегическое
Это формат долгосрочного коммерческого сотрудничества. Стратегическое партнерство предполагает, что все его участники идут к одной глобальной цели.
Яркий пример — совместная работа IBM и Microsoft, в результате которой произошла революция в сфере ПК и операционных систем.
https://unsplash.com/photos/KdeqA3aTnBY
Тактическое
Иногда партнеры объединяются, чтобы в короткие сроки решить конкретную задачу — например, выиграть тендер или снизить стоимость привлечения клиентов. Если сотрудничество было успешным, стороны продлевают контракт.
Распространенный пример — коллаборации брендов с многомиллионными блогерами.
Генеральное — неограниченное
Генеральное партнерство — это товарищество двух и более лиц, между которыми распределены полномочия по управлению активами. Вы можете привлекать неограниченное количество партнеров — то есть ровно столько, сколько нужно для полноценного ведения бизнеса.
В случае банкротства все участники товарищества в одинаковой степени ответственны перед кредитором. Поэтому этот вид встречается редко.
Ограниченное
Участники — генеральный партнер и партнеры с ограниченной ответственностью. Каждый из них находится в ответе только за личные вложения в сделку.
Например, при строительстве крупных объектов генеральный подрядчик устанавливает сотрудничество с десятками компаний-партнеров. У каждого из них своя зона ответственности. Если поставщик стройматериалов не доставит их в срок, за это не будут отвечать (возмещать убытки) остальные участники.
Чтобы увеличить количество сделок с клиентами, которые не любят ожидать ответа оператора на линии, разместите на сайте виджет Обратного звонка Calltouch. Сервис предложит пользователю оставить свои контактные данные и автоматически направит информацию в колл-центр. Оператор свяжется с клиентом в удобное для него время — так ваша компания не упустит ни одной заявки.
Виджет обратного звонка для сайта
- Повысьте конверсию сайта на 30%
- Новым клиентам 50 минут в подарок
Узнать подробнее
Плюсы и минусы бизнес-партнерства
Перед поиском партнеров и заключением сделки взвесьте все «за» и «против». Есть случаи, когда партнерство приводило к краху из-за конфликтов и непродуманных нюансов. К примеру, после слияния Motorola с Google производитель телефонов потерпел ряд неудач, поскольку новые модели так и не стали востребованными на рынке.
Явные преимущества партнерства:
- рациональное распределение финансов, обязанностей и рисков;
- открытие новых возможностей;
- принятие более взвешенных и взаимовыгодных решений;
- обмен опытом;
- проработка имиджа компании;
- экономия ресурсов;
- повышение уровня лояльности клиентов;
- привлечение новой аудитории;
- стабильная поддержка.
Недостатки партнерских отношений:
- влияние репутации одного партнера на остальных;
- постоянный поиск компромиссов;
- отсутствие автономности.
Принципы делового партнерства
Партнерство опирается на три базовых принципа, которые доказывали свою силу в течение многих лет мирового предпринимательского опыта. Итак:
- Принцип доверия и взаимоуважения. Если вы сомневаетесь в потенциальном партнере, не заключайте сделку. Такое сотрудничество вряд ли будет плодотворным.
- Официальное оформление партнерских отношений. Устные договоренности в бизнесе бесполезны и даже опасны. Обязательно обратитесь к юристу и подготовьте всю необходимую документацию.
- Продление контракта после краткосрочного партнерства. Не спешите сразу заключать договор на долгосрочное сотрудничество. Предусмотрите «пробный период» коммерческих отношений.
Правила совместного ведения бизнеса
Между партнерами иногда возникают споры. Их итог во многом зависит от поведения участников объединения.
https://unsplash.com/photos/05gac-Qn0k4
Чтобы избежать конфликтов и минимизировать риски, придерживайтесь следующих правил:
- Выбирайте равных себе партнеров, иначе будет сложно договариваться.
- Не перекладывайте ответственность и не берите много на себя. Перекосы в деловом сотрудничестве приведут к взаимным обвинениям в случае неудачи.
- Следите за тем, чтобы у всех участников объединения увеличивались доходы. Если кто-то один пользуется партнерскими ресурсами, а остальные оказываются в убытке, пересмотрите условия договора и проверьте их соблюдение.
- Сделайте отчетность прозрачной и понятной для всех. Иначе возникнет недоверие, которое рано или поздно приведет к распаду союза.
Этапы организации бизнес-партнерства
Партнерские отношения развиваются поэтапно. Для начала поставьте цель и убедитесь, что вам действительно нужны партнеры, а все риски сотрудничества полностью оправданы. Изучите опыт других компаний — как позитивный, так и негативный. Совместно с экспертами и коллегами составьте список требований к будущим товарищам по бизнесу.
Далее последует четыре организационных этапа.
Поиск
Составьте список предприятий или частных лиц, которые соответствуют вашим требованиям. Обращайте особое внимание на деловые качества и профессионализм потенциальных союзников. Желательно изучить историю их компании, путь развития и недостатки.
Выбирайте тех, кто имеет стабильный финансовый приток. Должники и предприниматели в убытке не помогут в достижении новых финансовых высот.
Если вы не смогли найти партнеров самостоятельно, воспользуйтесь специализированными онлайн-сервисами — например, bee-online.ru, lcmg.ru, bbaza.ru.
Анализ
В анализе поможет метод SWOT. Заполните таблицу — сильные / слабые стороны, возможности / угрозы. Используйте пятибалльную систему оценки.
Не полагайтесь на интуицию или слухи, рассматривайте только факты. Свяжитесь с представителями подходящих вам компаний, чтобы из первых уст получить все необходимые сведения.
Для наглядности SWOT-анализ можно дополнить схемой.
https://www.calltouch.ru/upload/medialibrary/596/59601cab770c92bf00f5e3d7c664167d.jpg
Проверка
Убедитесь, что у партнеров нет задолженностей и правонарушений. Запросите данные из базы ЕГРЮЛ. Также можете воспользоваться сервисами rusprofile.ru и esphere.ru. Не забудьте почитать отзывы обычных клиентов и статьи в блогах. Запросить некоторые документы можно и напрямую у компании — например, в формате пресс-кита.
Если результаты проверки вас устроили, переходите к переговорам.
Заключение партнерского соглашения
Привлеките юриста для составления договора уже на этапе переговоров. Максимально подробно опишите суть и условия вашей программы.
Внимательно ознакомьтесь с готовыми предложениями будущего партнера в присутствии юриста. Не игнорируйте спорные пункты, при необходимости требуйте их расшифровку в письменном виде. Более подробно обо всех юридических аспектах партнерства читайте здесь.
На что обратить внимание при заключении соглашения
Соглашение нужно обязательно заверять у нотариуса. Партнеры оставляют себе оригиналы договора, в котором указана сумма стартовых вложений. А также прописаны сроки, условия распределения доходов, права и ответственность каждой стороны.
У вас с партнером должны полностью совпадать взгляды на ведение бизнеса. Это тоже всегда отражено в договоре в той или иной форме. Если вы не согласны с его условиями на 100%, не стоит заключать сделку.
Как вести себя с партнером
Выстраивайте диалог таким образом, чтобы собеседник отчетливо понимал выгоды от сотрудничества и конечную цель.
Подготовьтесь к переговорам заранее: составьте список вопросов и продумайте ответы на встречные. Неуверенность в голосе или долгое раздумие могут оттолкнуть собеседника — и он не решится на сделку.
Чтобы как можно больше разговоров сотрудников контакт-центра с клиентами заканчивались сделкой, анализируйте качество работы операторов. В этом вам поможет Речевая аналитика Calltouch. Сервис распознает, о чем говорят клиент и менеджер во время звонка, и предоставляет полную текстовую расшифровку диалога. Все записи хранятся в системе — вы в любой момент можете их прослушать и проанализировать.
Технология
речевой аналитики
Calltouch Predict
- Автотегирование звонков
- Текстовая расшифровка записей разговоров
Узнать подробнее
Коротко о главном
- В одиночку добиваться больших целей на рынке гораздо сложнее, поэтому многие предприниматели вступают в партнерские отношения.
- Доступные форматы: коммерческое, некоммерческое, социальное, стратегическое, тактическое, генеральное и ограниченное партнерство.
- Потенциальных партнеров важно изучить и проверить. Сотрудничество с недобросовестными предпринимателями приведет к финансовым и репутационным потерям.
- Любой вид партнерства предполагает заключение договора.
