Здоровые отношения наполняют нас, обогащают и приносят пользу. Токсичные, наоборот, разрушают и вредят. Все, что есть в здоровых отношениях, в токсичных либо искажено, либо вообще отсутствует. В них распространена манипуляция виной. Люди боятся, ощущают давление, чувствуют, что им приходится делать то, что не хочется. В таких отношениях участвуют двое: жертва и абьюзер.
Вы наверняка были свидетелями ситуации, когда в приемной директора крупной компании у секретаря заранее интересуются: «Какое сегодня настроение у директора? Можно ли обратиться к нему с вопросом?». А секретарь отвечает, что он не в духе и лучше сегодня его не беспокоить. Это маркер, указывающий на абьюзера.
Или другая история. На приеме у управляющего банком по вопросу кредитования бизнеса один владелец при встрече делает замечание другому (доля у них 50/50): «А ты зачем приехал? Денежные вопросы будут решать серьезные люди. Для тебя деньги “в тумбочке”». И второй владелец смущенно подыгрывает первому, мол, это юмор у него такой.
В токсичных отношениях присутствуют двое: жертва и абьюзер. Одного без другого не бывает. Жертва провоцирует, а абьюзер оказывает психологическое насилие, которое зачастую выдает за проявление заботы. При этом жертве сложно выделить какую-либо систему в своих реакциях: одно и то же действие в аналогичных ситуациях дает разный результат.
Рассмотрим в этой статье следующие вопросы:
- Как выглядят токсичные отношения
- Критерии токсичных отношений
- Девять стратегий абьюзера
- Примеры токсичных отношений
- Выход из разрушающего партнерства
- Общение с абьюзерами: шесть лайфхаков
- Как управлять токсичным сотрудником
Как выглядят токсичные отношения
Отношения с абьюзерами обычно начинаются идеально. И это один из главных признаков токсичности. Абьюзер вылавливает жертву: как правило, это люди с малым количеством ресурсов либо с эмоциональным надломом, либо «жертвы» по своей природе. Абьюзер, как акула, которая за много километров чувствует каплю крови в воде.
Дальше идет «обхаживание». Вы приходите на собеседование или встречаетесь с потенциальным партнером, рассказываете о себе, а в ответ слышите огромное количество комплиментов: «Только вы сможете с этим справиться, какой же вы молодец, какой же вы замечательный!». Жертве приятно, что ее признают. В этом случае маркером абьюзера выступает отсутствие уточняющих вопросов. Вас ни о чем не спрашивают, а просто рассказывают, какой вы хороший специалист и человек. Вы про себя это знаете, легко соглашаетесь, но такая ситуация должна насторожить. Если вас ставят на пьедестал, будьте уверены: рано или поздно вас с него сместят.
Абьюзеры точно попадают в вашу картинку ожиданий и поначалу дают то, что вы хотите. Если говорить о личных отношениях, то вы встречаете «принца на белом коне», а если говорить о бизнесе — идеального партнера или работодателя, восхищающегося вашим опытом. Но не поддавайтесь на манипуляцию и общие фразы, а задавайте как можно больше вопросов. В ответ на комплименты спросите абьюзера, что дает ему основание думать, что вы так хороши. Вы будете удивлены его реакцией, ведь он ожидает согласие, а не вопросы.
«Проглотив крючок» и согласившись с тем, что вы замечательный специалист, без каких-либо «но», вы лишили себя права на ошибку. Со временем со стороны абьюзера начинается нарушение личных границ. Например, частые звонки. И все объясняется тем, что без вас шагу ступить не могут. Дальше появляются навязчивые советы, но, поскольку ранее на вас обрушилось много комплиментов и позитива, вы не можете резко пресечь абьюзера. В случае возникновения такой ситуации лучше сказать, что вы цените мнение партнера, но хотите разобраться с проблемой самостоятельно. При нарушении личных границ всегда конкретизируйте позицию и помните, что вы имеете право не отвечать на звонки вне рабочего времени.
Запомните: абьюзера не интересует ваше состояние и чем вы заняты. Как-то мы со знакомой поехали отдыхать. Ей позвонил руководитель, она ответила на звонок и спросила: «Что-то срочное? Я предупреждала, что буду занята». На громкой связи мне было слышно, что директор говорил о вещах, которые могли бы подождать. Через некоторое время подруга хотела завершить разговор, но просто не смогла это сделать. Если абьюзер хочет внимания, то остановить его невозможно. По его мнению, вы должны все бросить и выделить время ему. Токсичный человек перетягивает внимание на себя.
Критерии токсичных отношений
Основная проблема токсичных отношений заключается в том, что жертва чаще всего не считает отношения токсичными. Скорее она будет защищать абьюзера, поскольку знает, каким он бывает добрым и заботливым. В этом и кроется подвох.
Обратите внимание на эти критерии. Чаще они проявляются все вместе, но бывают и исключения. Если три-пять пунктов из этого списка проявились в ваших отношениях, знайте — вы «на крючке».
Частая ложь
Жертва ловит абьюзера на откровенном вранье, но сам он не сознается в том, что говорит. Скорее он заставит вас сомневаться в собственных мыслях и памяти. А жертва будет помнить, сколько всего хорошего о ней было сказано, она будет думать, что должна быть ему благодарна, будет считать, что нужна ему. Да, это так.
Но ответы жертвы и абьюзера на вопрос «зачем» разнятся. С точки зрения абьюзера — для эмоциональной подпитки. А жертва искренне считает, что может его спасти, сделать лучше.
Постоянное состояние неопределенности
То вас очень любят, то на те же самые действия отвечают взрывом негатива, агрессии и негодования. Идет жесткая манипуляция состояниями вины и стыда, в которых на протяжении всех отношений находится жертва. При этом, когда она изматывается, абьюзер на какое-то время восстанавливает ту идеальную картинку, с которой начались отношения.
Драмы
Такие люди обычно «короли драмы». У токсичного человека все всегда плохо, но он не слушает чужие советы, не запрашивает помощь и придерживается позиции «я все знаю сам». Если вы попробуете дать ему совет, он скажет: «Что ты вообще в этом понимаешь!». То есть использует интонации, которые будут вас унижать.
«Пожирание» времени
Абьюзеру не интересно, заняты ли вы и какое у вас сейчас состояние. А если человек вас уважает, он обязательно удостоверится, удобно ли вам говорить с ним.
Отсутствие эмпатии и эмоционального интеллекта
Как правило, такие люди хорошо играют, но не умеют смотреть на ситуацию с другой стороны. Они говорят, но никого не слушают. И говорят о себе. Людям с развитым эмоциональным интеллектом быстро становится скучно с ними.
Постоянная критика
Жизненное кредо абьюзера — критиковать всех и все вокруг.
Постоянный контроль
Он обязательно выдается за заботу. Например, абьюзер просит вас приходить на работу раньше, чтобы, как он объясняет, в случае опоздания вам не было стыдно. Абьюзеры выстраивают свое поведение так, будто бы вы будете за все им благодарны, а весь мир им что-то должен.
Еще один важный маркер токсичности: абьюзер не обладает эмпатией, но он великолепный актер. Однако свои маски и роли он будет играть только для тех, кого считает важным для себя. Для тех, кто ему не интересен, он утруждаться не станет. В такие моменты проявляется его истинное лицо. Посмотрите, как ваш партнер по бизнесу общается с людьми, которые ему не важны — с официантами, уборщицами, консьержками.
Эмоциональная неустойчивость
Однажды я пришла в компанию для заключения контракта на консультирование, ждала в приемной и ко мне подошел секретарь со словами: «Когда будете заходить, откройте дверь и подождите пару секунд». Я спросила почему, и мне ответили, что, когда директор не в настроении, он может бросить в стену пепельницу.
Эта ситуация меня повергла в шок. Когда я зашла в кабинет, то увидела на стене рядом с дверью вмятины.
Девять стратегий абьюзера
Эти стратегии демонстрируют, как абьюзер лишает вас сил и здравого смысла.
«Притяну-оттолкну»
С вами могут быть любезными, мягкими, но неожиданно, без видимых причин, стратегия меняется на противоположную. Повторяясь раз за разом, она заставляет человека (жертву) менять свое поведение, приспосабливаться и бояться не понравиться партнеру.
Неопределенность статуса отношений
По всем признакам вы находитесь в партнерских отношениях, но на бизнес-встречах вас не представляют.
Например, офис-менеджер решил уволиться и развивать карьеру в роли помощника директора, ее уговорили остаться и повысили до желаемой должности. Но на встречах женщину не представляют и ведут себя с ней так, будто она осталась в должности секретаря.
«Учет и баланс»
Партнер будто бы выставляет вам счет за ту идеальную картинку, которую он когда-то показал. Ему трудно что-то сделать ради другого, поэтому он всячески старается вызвать у жертвы чувство вины, долга.
Он говорит о том, сколько ресурсов когда-то потратил на вас, и манипулирует тем, что вы не можете ему «уступить».
Постоянный выбор
Бывает, что бизнес-партнер провоцирует на выбор «или он, или я». Заставляет вас чувствовать себя некомфортно и давит при принятии решений, осуществляет постоянный контроль над вашими действиями.
Пассивная агрессия
Это самая распространенная стратегия абьюзеров. Она включает сарказм, игнорирование, обесценивающие высказывания, высмеивания, сравнения — не в вашу пользу. Причем абьюзером все это выдается за юмор. В этом случае нужно сразу же выставлять границы и говорить, что вам это неприятно, а не делать вид, что вам тоже смешно.
Шантаж
Абьюзер говорит: «Я не знаю, что с собой сделаю, если ты…» или «Если вы так поступите, мне придется вас уволить». Все это откровенная манипуляция.
Обвинения
Партнер может указывать на то, что вы выводите его из равновесия: «Из-за тебя я не могу работать», «Ты вгоняешь меня в депрессию». А вы успокаиваете себя мыслями: «Да, он иногда срывается, но зато бизнес у нас успешный». Вы не понимаете, что попали под влияние абьюзера, и стараетесь успокоиться.
Насилие
Это и физическое, и психологическое, и экономическое, и ИТ-насилие (с использованием современных технологий).
Газлайтинг
Абьюзер ведет себя так, чтобы вы засомневались в своей собственной памяти, чувствах. Это осознанная стратегия: абьюзеры играют с вами, пытаются вызвать чувство стыда.
Например, вы договорились с партнером о том, что он пришлет вам на ознакомление отчет. Утром вы видите, что документа ни на столе, ни в электронном ящике нет. Вы задаете соответствующий вопрос партнеру. Он со своей стороны возмущается тем, что вы куда-то дели отчет, который он вам лично вчера приносил. И вы начинаете сомневаться в своей памяти.
Помните, что с абьюзерами нельзя ни о чем договариваться устно, нужно все фиксировать в письменном виде.
Примеры токсичных отношений
- Вы согласились дежурить в новогоднюю ночь, но не понимаете, как так вышло.
- Главбуха или финдиректора заставляют оптимизировать налоги. Главбух знает, что законы ужесточились и оптимизация налогов может привести даже к уголовному наказанию. Но руководитель под угрозой увольнения заставляет бухгалтера заниматься махинациями. В таких случаях как минимум нужно обязательно фиксировать «задачу» директора, не оставлять ее на словах. Но лучше не идти на поводу.
- Если компания понесла убытки из-за абьюзера, вы можете столкнуться и с газлайтингом. Если же решение привело к позитивному результату, все лавры достаются только абьюзеру.
- Партнер ведет себя безнравственно или, наоборот, нарочито правильно. Это особенно заметно, когда вы едете с таким сотрудником в командировку и видите, чем он занимается в свободное время. В таких обстоятельствах раскрывается характер абьюзера.
Выход из разрушающего партнерства
Первый шаг, с которого начинается выход, — осознание того, что вы имеете дело с абьюзером. Второй — желание защитить себя в этих отношениях, не искать причин для оправданий. Третий — понимание и признание того, что вы можете прекратить отношения.
Помните, что разрушение — это итог любых взаимодействий с абьюзером. Они диверсанты по своей натуре, которые иначе вести себя не могут. Поэтому, на мой взгляд, из такой ситуации выход один — разрыв отношений.
Бывает, что абьюзерами выступают ваши родные — в этом случае поможет выстраивание границ. Старайтесь защищать себя, а не абьюзера.
Токсичные отношения разрушают психику. Если вы работали с проблемным бизнес-партнером три года, после расставания вам потребуется минимум год на восстановление своего внутреннего состояния.
Быстро выйти из токсичных отношений самому очень сложно. Я рекомендую обращаться к психотерапевтам, потому что на определенном этапе, особенно если отношения были длительными, велика вероятность вернуться к ним. Абьюзер окружит вас вниманием и заботой, разыграет идеальную картинку, но будьте уверены — он вам за это отомстит.
Общение с абьюзерами: шесть лайфхаков
1. Выстраивайте защитную тактику. Абьюзеры по природе очень сильные, это манипуляторы высшего уровня. Если у вас токсичный руководитель, достаточно положить заявление на увольнение на стол и уйти. Когда это ваш партнер, необходимо разработать тактику завершения отношений, чтобы выйти из них с минимальными потерями. А потери будут обязательно. По-другому абьюзеры не умеют.
2. Абьюзер точно не будет с вами деликатничать, поэтому вам потребуется выдержка.
3. Фиксируйте договоренности. Забудьте об устных распоряжениях. Абьюзер любит обобщать свою позицию, чтобы потом можно было по-разному ее трактовать. Поэтому, если вы о чем-то договариваетесь с абьюзером, максимально конкретизируйте.
Если вы ставите задачу партнеру, он с ней соглашается, то обязательно попросите его уточнить, что именно он понял. И как только он начнет обобщать, задавайте уточняющие вопросы: «Что именно ты имеешь в виду? Какие действия ты планируешь предпринять?».
4. При попытке нарушения личных границ решительно ставьте партнера на место. Дайте понять, что чувство вины просто так в вас вызвать не получится.
5. Отказывайтесь от сотрудничества. Если есть возможность уволиться, уйти, пользуйтесь ею.
6. Обращайтесь за помощью. Человек начинает думать, что без абьюзера он сам ничего не стоит, у него ничего не получится. Образ токсичного партнера заполняет сознание жертвы, поэтому не стесняйтесь обращаться за помощью, например, к психотерапевтам. Именно в случае токсичных отношений я рекомендую психотерапию, а не разговоры с близкими. Здесь нужна профессиональная помощь.
Как управлять токсичным сотрудником
Позиция абьюзера предполагает определенную власть, поэтому, если вы руководитель, а токсичным является сотрудник, то ваша власть иерархическая, а его — эмоциональная над вами. И даже если он специалист высокого уровня, откажитесь работать с ним. Это в вашей власти. Иначе он заразит токсичными отношениями весь коллектив.
Когда-то я была директором аудиторского центра и работала с молодым и позитивным коллективом. Клиенты всегда говорили, что с нашими сотрудниками приятно общаться. Когда появился новый юрист, я заметила, что коллектив погрустнел.
Однажды заболел офис-менеджер, и я решила ее заменить, чтобы понять, что происходит с эмоциональным климатом. В первый день все молчали, во второй — немного начали говорить, а на третий и вовсе забыли, что директор сидит на месте секретаря. И тогда картинка сложилась.
Одна сотрудница радостно поделилась с коллективом тем, что приобрела вещь, о которой давно мечтала, а новый юрист при коллективе резко поставила ее на место — мол, чему радоваться, если она ничего в этом не понимает и потому купила не то, что нужно. Эта нотка негатива нарушила эмоциональный настрой.
Для меня стало очевидно, что юрист является постоянной причиной снижения эмоционального градуса в коллективе. Понимая, что увольнять токсичного сотрудника со скандалом нельзя и что это может обернуться для нас проблемами, мы разработали целый план, как с ним расстаться по-хорошему.
На деловом мероприятии я подошла к одному из конкурентов и рассказала, что у нас есть замечательный юрист, который выигрывает все дела, но она запросила зарплату, которую я не могу ей обеспечить. Это была, конечно, манипуляция с моей стороны. Но конкурента это заинтересовало, и он захотел с ней встретиться. Когда сделка на верхнем уровне была согласована, я пригласила юриста и объяснила ей, что обороты у компании падают, и, к сожалению, я не могу пообещать ей повышения зарплаты и даже сохранить ее на прежнем уровне. В качестве альтернативы я предложила ей хорошую рекомендацию в компанию, которая нуждается в таком специалисте. В целом, мы разошлись полюбовно. Конечно, через некоторое время конкурент все понял, но это уже была его головная боль.
Если вы не хотите разрушить свой бизнес, выстраивайте границы, не позволяйте абьюзеру использовать его стратегии. Вам придется научиться говорить «нет» и останавливать абьюзера. А он будет многократно проверять, действительно ли вы держите свои границы, будет искать пробоины в вашей защите и бить именно туда.
Помните, что изменить вы можете только себя, других людей вы изменить не в силах.
Оксана Дажун, системный бизнес-коуч, эксперт по психологии владения и управления бизнесом, официальный спикер Альфа-банка по теме защиты и развития бизнеса, основатель «Школы Профессионального Владельца бизнеса» и компании Dajun Consulting
Ошибка 1. Не фиксировать договоренности
Часто кажется, что если договорились быть партнерами, то этим все сказано. В реальности большая часть конфликтов вытекает от отсутствия четко прописанных условий партнерства. И вот здесь совершенно не подходит история: «Ввяжемся, потом разберемся». Сначала фиксация договоренности, потом совместная деятельность.
Описать стоит все: не только, кто что делает, но и как вы делите прибыль при этом, как принимаете решения, как расходитесь в случае разногласий и т.д.
Какие договоренности важно зафиксировать:
- Цели совместной деятельности и партнерства. Что мы делаем и зачем. Какая у нас главная цель.
- Продукты и услуги совместной деятельности. Детально расписываем, что и для кого делаем.
- Планы продаж и перспективы коммерческой деятельности. Все в цифрах. Что хотим сейчас и в перспективе.
- Сфера компетенций и разделение ответственности партнеров. Кто и что делает, кто за что отвечает.
- Вложения сторон в совместную деятельность. Кто, что и сколько вкладывает на старте (деньги, сотрудники и т.п.).
- Расчет стоимости долей партнеров и соотношение разделения прибыли. Кто сколько получает и когда.
- Предполагаемый формат оперативной работы и управления. Как принимаем решения, какие органы управления создаем, какие решения за кем остаются.
- Финансовый менеджмент совместной деятельности. Кто управляет деньгами бизнеса, как часто смотрим финансовые результаты, как распределяем дивиденды, как тратим.
- Возможность продажи бизнеса. Как один из партнеров может продать долю, как выйти из бизнеса и т.д.
Фиксировать договоренности можно и постепенно.
На этапе переговоров расписать предварительно понятийный аппарат бизнеса хотя бы на два листа, где крупными мазками обозначить основные договоренности. Задача этого этапа — на первое время зафиксировать то, о чем вы договорились. Это будет больше документ для вас, чем юридически грамотно оформленное соглашение. Хотя безусловно, письменная фиксация позволит при необходимости использовать этот документ при разбирательствах.
Когда запустили бизнес, можно сделать детальное соглашение на 10-20 листов, закрепив те девять пунктов, которые перечислены выше. Так вы получите документ, в котором уже будет проработано много острых моментов.
В дальнейшем на базе этих документов ваши юристы должны разработать корпоративный договор, который будет иметь максимальный вес в судебных разбирательствах, если таковые состоятся. Хорошая юридическая обвязка обезопасит вас и отразит реальные договоренности, и тогда уже не столь важно будет, на кого что зарегистрировано. Никакой из этих видов документов не требует визирования у нотариуса, достаточно будет подписей сторон как в обычном договоре.
Уже на этапе согласования вот этого еще наброска партнерства становится понятным, а насколько другая сторона вообще готова к партнерству. Обсуждая сложные ситуации, спорные вопросы, вы можете посмотреть, а готов ли ваш партнер к взаимодействию, как он будет вести себя в тяжелой ситуации в будущем. Иногда лучше потратить больше времени на предварительный этап, но понять, что партнерство дальше не идет, чем потратить пару лет на то, что все равно не поедет.
Двое бывших коллег решили объединиться и запустили торговый бизнес. Договорились быстро, устно обсудили условия и начали. Через несколько лет одному из партнеров надоело, захотел вернуться в найм и стал требовать свою долю в размере 100 млн рублей. Но все вложенные деньги были в обороте, и безболезненно для бизнеса долю было не отдать.
Никакие условия сотрудничества не были прописаны. Партнер начал саботировать, уводить клиентов и сотрудников и фактически разрушать совместное дело. После потери ряда ключевых клиентов и менеджеров по продажам, долгих переговоров удалось сойтись на 25 млн рублей за долю. Итог: потеряны деньги, нервы, время, бизнес обескровлен и с трудом восстанавливался два года.
Ошибка 2. Закрывать глаза на прошлый опыт
Иногда бизнес-партнера выбрать сложнее, чем партнера для создания семьи. Очень хочется прописать все возможные ситуации в бизнесе, но это невозможно, поэтому важно заранее понимать, как ваш потенциальный партнер будет действовать в тех или иных обстоятельствах. Если вы знаете, что других партнеров он кидал, отказывался от обязательств, не питайте иллюзий, что с вами все будет по-другому.
Если вы не знакомы с детства, проверяйте, с кем собираетесь строить бизнес. Погуглите, поговорите с прошлыми партнерами, привлеките службы безопасности. Что важно проверить: долги, судебные истории и прочие возможные скелеты в шкафу.
Если ваш потенциальный партнер постоянно не платит алименты, на нем висит куча неоплаченных штрафов, налогов, то ожидать системности и выполнения им своих обязательств, скорее, не стоит. Когда есть разовый штраф или просрочка — это понятные вещи, но когда это постоянная история, стоит задуматься.
Нам самим некоторое время назад весьма уважаемый и медийный человек предлагал партнерство и обещал златые горы. Проверка показала, что текущий бизнес у потенциального партнера болтается в районе нуля, прибыли нет, все прошлые бизнесы обанкротились и на нем висит большое количество долгов. По уровню жизни и внешним атрибутам никогда было не представить плачевность финансовой ситуации.
Несмотря на всю заманчивость предложения и обещаемые радужные перспективы, мы отказались от партнерства. Слишком большая разница была между тем, что человек говорил и тем, что было на деле. Главное опасение, что потенциальный партнер за счет нового бизнеса будет пытаться закрывать свои прошлые убытки. Да, неудачи бывают у всех, но ожидать от бизнесмена с таким количеством негативного опыта, что новый бизнес точно выстрелит, я бы не стал.
Ошибка 3. Делать сотрудников партнерами
Чтобы удержать ценных сотрудников, их иногда делают партнерами, давая долю в бизнесе. Но по опыту кроме заливки сотрудников деньгами ничего хорошего не происходит. У большинства сотрудников совершенно не предпринимательский склад характера, а от них ожидают поведения и решений бизнесмена.
Недавний пример у клиента. Ведущему сотруднику дали заведомо малую долю в бизнесе, чтобы он не ушел к конкурентам. На сотруднике при этом был весь основной функционал. Сотрудник не дурак, получив доступ к большим ресурсам и управленческим данным, сделал параллельный конкурирующий бизнес.
Если делать сотрудников партнерами, то важно, чтобы сотрудник проголосовал деньгами за ту долю бизнеса, которую хочет. Важно, что в партнерстве мы делим не только прибыль, но и убытки, а значит закрывать кассовые разрывы, например, тоже придется вместе.
На мой взгляд, лучше сначала давать опцион. То есть, чтобы сотрудник получал долю в бизнесе, но после достижения определенных конкретных результатов. Свой бизнес — это существенно большая загрузка, ответственность, отсутствие выходных, что часто не подходит наемным сотрудникам.
Недавно у клиента один из топ-менеджеров пришел за долей: хотел укрепить свои позиции в бизнесе. Объяснили условия, на которых возможен вход в бизнес: стоимость этого входа и необходимость отказа от бонусов. Поняв, что свободного времени станет существенно меньше, вовлеченности больше, а стабильные бонусы под вопросом, сотрудник решил, что сам не готов.
Ошибка 4. Разбалансироваться по деньгам
Нельзя допускать, чтобы происходила разбалансировках в деньгах между партнерами ни в затратах, ни в прибыли. Как договорились, так и идем. Если денег не хватает, чтобы извлечь пропорционально для двоих, то вообще не извлекать. Если надо вложиться, то тоже в пропорции вкладываемся вместе. Иначе — пространство для скандалов и окончание партнерства.
Ключевая рекомендация — не накапливать недовольства, а обсуждать в моменте. В бизнесе всегда будут сложные моменты, если это обсуждается и между партнерами идет диалог, то все ок. Потому что, если накопится, то точно рванет.
Торговый бизнес, два партнера. Давно в бизнесе вместе, работали и дружили. Но один всегда вынимал для себя денег больше, но по чуть-чуть. Предлоги для этого всегда находились: регулярные форс-мажоры, неудачи в других бизнесах, когда кредиторы приходили в общий партнерский бизнес и забирали из него, невозможность снизить уровень жизни и свои траты.
За 10 лет этот партнер забрал больше на 50 млн рублей: в моменте сумма была небольшая, но накопленный результат удивил. Итог: развод партнеров, разрушение бизнеса и потеря одним из партнеров положенных ему 25 млн рублей. При этом в этой ситуации оба не молодцы: один брал бесконтрольно, другой не контролировал деньги и допустил эту разбалансировку.
Ошибка 5. Пускать отношения на самотек
Как и в личной жизни отношения с партнером необходимо выстраивать. Если потенциальный партнер вам по человечески не близок, вы не доверяете ему и не готовы к круглосуточному взаимодействию, то ввязываться в партнерство не стоит.
Партнерство — это всегда про готовность идти на уступки, решать сложные ситуации, а не избегать их, не копить недовольство, а решать в моменте. Обсуждайте, взаимодействуйте, договаривайтесь, если совместный бизнес вам интересен, и расставайтесь, если вы видите, что перед вами не тот человек.
У клиентов, которые планировали объединиться в партнерстве в новом IT-бизнесе с планируемыми вложениями в $5 млн, в течение месяца мы пытались согласовать понятийный аппарат, и уже на этом этапе стало понятно, что в такой конфигурации бизнеса нельзя работать.
Одна из сторон была абсолютно не сговорчива, вопрос, на обсуждение которого требовалось пять-десять минут, муссировали почти два часа. Было очевидно, что в будущем в спорных ситуациях договориться в принципе не получится. Потом они еще три месяца потратили на то, чтобы разобраться с условиями, пригласили юристов, но в итоге отказались от сотрудничества, потому что при детальном разборе ситуации стало понятно, что со второй стороной вообще дела иметь не стоит.
Фото на обложке: GaudiLab/shutterstock.com
Материал раздела Основной
Как партнерам вести совместный бизнес
Начиная совместный бизнес, партнеры часто забывают оформить свои отношения документально. Стоит выйти компании на прибыль — начинаются конфликты. Порой дело доходит до суда. Рассказываем, как избежать крушения партнерского бизнеса
Три премущества, пять рисков
Когда партнеры открывают совместный бизнес, они получают тройное преимущество: сокращают свои материальные вложения на старте, объединяют возможности (например, клиентские базы) и поддерживают друг друга. Чтобы партнерство в дальнейшем не обернулись корпоративными конфликтами и проблемами, важно осознавать риски совместного ведения бизнеса. Основных рисков пять, считает Алексей Шевердяков, член Адвокатской палаты города Москвы. Главный из них — возникновение тупиковой ситуации (deadlock). Если доли партнеров в бизнесе равны, при разногласиях их голоса оказываются равнозначными и блокируют друг друга. Конфликт может закончиться выходом или принудительным исключением одного из партнеров из бизнеса, а в крайнем случае — ликвидацией компании. Алексей Шевердяков рассматривает главные риски ведения бизнеса с партнерами и рассказывает, как избежать негативных последствий наступления каждого из них. Например, тупиковую ситуацию можно предотвратить, если изначально выделить партнерам неравные доли в бизнесе или привлечь в компанию независимого директора.
Договориться «на берегу»
Обычно при создании компании партнеры распределяют полномочия. В начале пути распределение кажется им справедливым, однако со временем они могут «передумать», пишет Павел Курлат, партнер компании «Первая юридическая сеть». Начинаются взаимные упреки, что другой работает неэффективно или не выполняет свои обязанности. Партнеры по-разному видят дальнейшее развитие компании и никак не могут прийти к единому мнению. Тогда бизнес приходится делить. Павел Курлат сам пережил раздел юридического бизнеса с партнерами и теперь рассказывает, чему научил его этот опыт. Например, составлять партнерское соглашение.
Чек-лист: партнерское соглашение
Партнерское соглашение помогает избежать многих патовых ситуаций в бизнесе, если предусмотреть в нем все до мельчайших деталей, уверен Максим Новицкий, основатель бизнес-брокерской компании «Альтера Инвест». По его словам, в документе стоит прописать основную цель бизнеса. Если это прибыль, партнеры должны указать ту цифру, к которой они стремятся. Однако лучше, когда общая цель нематериальная: захватить определенную долю рынка, выйти на международный уровень, развить сеть, вырастить бизнес для продажи стратегическому инвестору. Тогда, если у бизнес-партнеров возникнут разногласия, они смогут ответить на вопрос: «Ведет ли это управленческое решение к достижению нашей стратегической цели?»
Следующий шаг — зафиксировать на бумаге роль каждого партнера. В частности, прописать, в каких случаях один из партнеров теряет полномочия, как партнеры оценивают результаты работы друг друга. Кроме того, необходимо заранее определить свои действия при возникновении спорных ситуаций. Например, может ли один из партнеров иметь свой отдельный бизнес. Максим Новицкий рассказывает все нюансы составления партнерского соглашения.
Некрасивый «развод»
Бизнес-партнерам не всегда удается разойтись мирно. В 2008 году Роман Бурцев открыл в Парке Горького ресторан «Лебединое озеро»: профинансировал заведение из собственных средств, но решил разделить бизнес с менеджерами другого своего проекта, клуба «Солянка». В 2015 году Бурцев оставил операционное управление в руках друзей. Сначала его дивиденды сократились вдвое, затем партнеры вывели Бурцева из бизнеса. По признанию многих юристов, ситуация, когда «недружественный партнер» переводит бизнес на другую компанию, — частое дело. Юристы составили инструкцию, как не остаться без доли в бизнесе. Сам Бурцев же советует не жалеть времени и денег на то, чтобы составить уставные и другие необходимые документы и вникнуть в суть дела.
Разойтись по-хорошему
Есть несколько «цивилизованных» способов разрешить конфликт между партнерами по бизнесу. Дмитрий Водчиц, управляющий партнер юридического бюро «Водчиц и партнеры», делит способы разрешения конфликтов на мирные и радикальные. С мирными способами понятно: это переговоры и приглашение стороннего эксперта в качестве медиатора. С радикальными — все намного интереснее. Среди них, например, «техасская перестрелка». Один из партнеров предлагает другому продать свою долю в бизнесе. Если партнера, получившего предложение, не устраивают условия сделки, назначается независимый эксперт. Каждый партнер передает ему предложение о выкупе долей другого. Эксперт выбирает из поступивших предложений наиболее выгодное. Тот, кто сделал наиболее выгодное предложение, получает право выкупить долю оппонента на обозначенных условиях. Что нужно прописать в уставе и корпоративном договоре, чтобы обойтись без «техасской перестрелки», «русской рулетки» и ликвидации компании, рассказывает Дмитрий Водчиц.
Зачем делать сотрудника партнером
Мы разобрали проблемы, с которыми сталкиваются партнеры по бизнесу и которые могут привести к его краху. Однако партнерство — это не только риск, но еще и хороший инструмент. Иногда партнерами становятся перспективные сотрудники. Так владельцы бизнеса навсегда привязывают их к компании, считает управляющий партнер Kontakt InterSearch Russia Марина Тарнопольская.
Однако на роль партнеров подходят не все талантливые сотрудники. Партнер должен иметь хотя бы базовые компетенции, необходимые управленцу, а также развитый эмоциональный интеллект. Но даже в этом случае ему придется привыкать к новой роли. Обычно это проходит в два этапа. Например, сначала новому партнеру очень трудно понять, что у всех в компании есть общая цель, и он хочет отвечать за какое-то конкретное направление и только потом начинает воспринимать себя как часть единого целого. Мария Тарнопольская рассказывает, как руководству компании помочь новоиспеченному бизнес-партнеру адаптироваться к новому статусу.
Когда партнеры перестают ладить между собой, выживание их компании оказывается под угрозой. Я не говорю о конфликтах из-за разницы мнений, которые регулярно возникают между партнерами и так же регулярно разрешаются через их постоянное признание вклада друг друга. Я говорю о гораздо более глубоких разногласиях, когда партнеры начинают испытывать неприязнь, недоверие и даже ненависть друг к другу… Я говорю о тех случаях, когда партнеры действительно поссорились.
Чтобы проиллюстрировать трудности, с которыми могут столкнуться партнеры, рассмотрим эти два случая:
Пример 1. Два партнера владели компанией, которая занималась сборкой и продажей компьютеров и комплектующих. Один из них руководил маркетингом и продажами. Другой занимался закупками, сборкой и финансами. Сначала они расходились во мнениях относительно потребностей своих клиентов и особенностей их продукта. — “Ты переоценили свой продукт! Мы не можем конкурировать на этом рынке!” — сказал один. “Рынок требует модернизированного продукта! Вся беда в том, что ты не сумел собрать по всем правилам!” — вторил другой.
Давление партнеров друг на друга усилилось, когда компания начала терять деньги. Антагонизм и взаимные обвинения истощали энергию, которая могла бы помочь решить их рыночные проблемы и проблемы качества. Через год партнеры перестали разговаривать друг с другом. Ребячество? Только не для них. Их враждебность была настолько дисфункциональной, что близкий друг, чье предложение выступить посредником они отвергли, ожидал, что компания потерпит неудачу.
Пример 2. В другом случае катализатором партнерства стал глубоко разделяемый интерес к IT. Компания выдержала трудный старт, получила внешнее финансирование и, казалось, продвигалась к устойчивому росту. Но к тому времени, партнерство это было плохое слово для описания отношений между мужчинами. Они часто конфликтовали, особенно по вопросам вклада и контроля. Жена одного партнера спросила своего мужа: “почему ты должен делать всю реальную работу в партнерстве 50 на 50?”. Другая жена спросила своего супруга: “почему ты позволяешь своему партнеру помыкать тобой, как будто он единственный руководитель?”
Этот бизнес, но не дружба, был спасен, когда посторонний помог второму партнеру увидеть, что он делает только символический вклад. Этот партнер признал, что его личная жизнь всегда была в приоритете, и что он не желает прилагать усилия, чтобы внести свой равноценный вклад в партнерство. Он подал в отставку.
Вероятно, можете вспомнить и другие примеры серьезных разногласий между партнерами. Такая ситуация далеко не редкость. Действительно, разногласия настолько распространены, что много лет назад один анонимный шутник сказал: «Во всех бизнес-партнерствах участники получают опыт, а юристы — деньги». Вот несколько советов, которые помогут справиться с подобными ситуациями.
Держитесь подальше от неприятностей
Лучшее средство от болезни — профилактика. Не создавайте партнерства, в которых владельцы имеют равную власть в принятии решений. С самого начала определите, кто за что отвечает и что должно происходить, если одни партнеры не соглашаются с другим. В любом случае само существование возможности выхода из партнерства создает стимул для достижения согласия между спорящими партнерами.
Когда все запуталось
Просто соглашаться с обидами — худший выбор, поскольку партнеры, которые не могут разрешить глубокие разногласия, ставят под угрозу не только свой бизнес, но и качество своей личной жизни. К сожалению, слишком многие партнеры идут по этому пути. А ведь с годами число обид растет, конфликт усугубляется и анализировать его становится все труднее. Более того, возникает дурная привычка жить в постоянном антагонизме, последствием чего становятся нарастающая враждебность партнеров и утрата конкурентоспособности их общего бизнеса
Позовите на помощь
Если ссорящиеся партнеры не могут договориться, возможно, им стоит прибегнуть к помощи стороннего человека (медиатора), который не вовлечен в этот конфликт и может судить о нем непредвзято. И здесь должны сойтись три фактора:
- несогласные партнеры должны быть готовы честно рассказать обо всем, что их беспокоит,
- медиатор должен понимать, что можно и чего нельзя сделать, и уметь вовлечь в процесс примирения самих спорящих партнеров.
- несогласные партнеры должны признать, что в большинстве случаев лучше привлекать медиатора, находящегося рядом, потому что он лучше знает все нюансы спора.
При этом поиск решения, которое устроит спорящие стороны, обычно основан на следующих предпосылках:
- окончательный выбор решения остается за самими партнерами,
- ни один партнер не может получить все, что он хочет,
- нахождение приемлемого решения требует времени и терпения,
- в процессе поиска такого решения требуются обсуждения (возможно, открытые), цель которых – выявить подлинные интересы и побуждения сторон, а также возможности их удовлетворения,
Развязывание узла
Разногласия между партнерами могут разрешаться разными способами.
- Более тщательное определение роли каждого партнера в бизнес-процессе, а также процедуры координации этих ролей. Например, операционно-исполнительный партнер может отчитываться перед исполкомом, советом директоров или другим органом, в который входит внешнее третье лицо.
- Учреждение должности наемного генерального директора (если партнеры признают, что сложность их работы превышает их профессиональные иили личностные возможности). Такого рода уход партнеров от управления бизнесом предпочтительнее, чем дожидаться полного краха компании.
- Перераспределение долей между партнерами путем купли-продажи, в результате чего кто-то из них берет на себя ведение бизнеса, а другие получают деньги. Все партнеры выигрывают в финансовом отношении, поскольку рыночная цена их бизнеса вырастет на ожиданиях будущих результатов компании.
- Разделение общего бизнеса между партнерами или продажа его третьему лицу. В этом случае целесообразно прибегнуть к услугам специалиста по продаже бизнеса. Его услуги включают помощь в поиске покупателей, консультации по ценообразованию, а также ведение переговоров между партнерами по заключению между ними новых договоров купли-продажи.
- Ликвидация бизнеса (если компания владеет активами, имеющими готовый рынок). Когда партнеры бесповоротно расходятся во мнениях, нет лучшего решения. Нужно только, чтобы они были готовы принять именно этот способ разрешения разногласий, а также изучить все имеющиеся для этого варианты.
Найти конструктивное решение корпоративного спора не так легко, а потому лучше держать обстоятельства этого спора подальше от сферы вашей личной жизни. И, конечно, не стоит забывать, что лучший способ обезопасить себя — это заключение Партнерского соглашения.
Как оформить партнерство в бизнесе и на что обратить внимание при заключении соглашения
Содержание
Для достижения успеха в бизнесе предприниматели находят надежных партнеров. Взаимовыгодное сотрудничество обеспечивает стабильную материальную и техническую поддержку. Если объединить усилия двух и более перспективных организаций, их развитие пойдет быстрее. Ведь в одиночку добиваться больших целей на рынке гораздо сложнее.
Рассказываем, какие существуют формы партнерства в бизнесе.
Кто такой бизнес-партнер
Партнерскими отношениями называют взаимовыгодный союз предпринимателей, главная цель которого — увеличение прибыли. Идеально, когда у участников сделки совпадают цели, философия и маркетинговые стратегии.
Бизнес-партнер — это специалист или компания, содействие которых откроет для вас дополнительные возможности — например выход на новую аудиторию или торговую площадку. Вы сможете компенсировать свои недочеты за счет преимуществ ваших союзников. Например, если у партнеров большое количество подписчиков в социальных сетях, а вы только начали осваивать SMM-продвижение, совместные публикации помогут быстрее набрать фолловеров.
https://unsplash.com/photos/WUmb_eBrpjs
Виды партнерства в бизнесе
Партнерство в бизнесе может проходить в одном из семи форматов, о которых рассказываем ниже.
Хозяйственное — коммерческое
Когда несколько юридических лиц объединяет один товарный знак — это коммерческое партнерство. Оно возможно, если в сделке участвуют от двух до пятидесяти компаний.
Пример ХП: закусочная подписывает контракт с курьерской службой и производителем соусов. Все организации увеличивают прибыль за счет друг друга.
Некоммерческое
Характерно для некоммерческих организаций — например в сферах здравоохранения, культуры и спорта. Капитал НКП состоит из добровольных партнерских взносов и обязательных членских.
Масса примеров некоммерческого партнерства есть на сайте единого государственного реестра юридических лиц.
Социальное — государственно-частное
Это объединение предпринимателей с государственными организациями. Такой альянс может дать толчок к развитию экономики:
- сделать продукцию локальной компании доступной для населения всей страны;
- снизить уровень безработицы;
- воплотить в жизнь общественно значимые инициативы.
Пример такого партнерства — программа обучения IT-профессиям от государства.
Стратегическое
Это формат долгосрочного коммерческого сотрудничества. Стратегическое партнерство предполагает, что все его участники идут к одной глобальной цели.
Яркий пример — совместная работа IBM и Microsoft, в результате которой произошла революция в сфере ПК и операционных систем.
https://unsplash.com/photos/KdeqA3aTnBY
Тактическое
Иногда партнеры объединяются, чтобы в короткие сроки решить конкретную задачу — например, выиграть тендер или снизить стоимость привлечения клиентов. Если сотрудничество было успешным, стороны продлевают контракт.
Распространенный пример — коллаборации брендов с многомиллионными блогерами.
Генеральное — неограниченное
Генеральное партнерство — это товарищество двух и более лиц, между которыми распределены полномочия по управлению активами. Вы можете привлекать неограниченное количество партнеров — то есть ровно столько, сколько нужно для полноценного ведения бизнеса.
В случае банкротства все участники товарищества в одинаковой степени ответственны перед кредитором. Поэтому этот вид встречается редко.
Ограниченное
Участники — генеральный партнер и партнеры с ограниченной ответственностью. Каждый из них находится в ответе только за личные вложения в сделку.
Например, при строительстве крупных объектов генеральный подрядчик устанавливает сотрудничество с десятками компаний-партнеров. У каждого из них своя зона ответственности. Если поставщик стройматериалов не доставит их в срок, за это не будут отвечать (возмещать убытки) остальные участники.
Чтобы увеличить количество сделок с клиентами, которые не любят ожидать ответа оператора на линии, разместите на сайте виджет Обратного звонка Calltouch. Сервис предложит пользователю оставить свои контактные данные и автоматически направит информацию в колл-центр. Оператор свяжется с клиентом в удобное для него время — так ваша компания не упустит ни одной заявки.
Виджет обратного звонка для сайта
- Повысьте конверсию сайта на 30%
- Новым клиентам 50 минут в подарок
Узнать подробнее
Плюсы и минусы бизнес-партнерства
Перед поиском партнеров и заключением сделки взвесьте все «за» и «против». Есть случаи, когда партнерство приводило к краху из-за конфликтов и непродуманных нюансов. К примеру, после слияния Motorola с Google производитель телефонов потерпел ряд неудач, поскольку новые модели так и не стали востребованными на рынке.
Явные преимущества партнерства:
- рациональное распределение финансов, обязанностей и рисков;
- открытие новых возможностей;
- принятие более взвешенных и взаимовыгодных решений;
- обмен опытом;
- проработка имиджа компании;
- экономия ресурсов;
- повышение уровня лояльности клиентов;
- привлечение новой аудитории;
- стабильная поддержка.
Недостатки партнерских отношений:
- влияние репутации одного партнера на остальных;
- постоянный поиск компромиссов;
- отсутствие автономности.
Принципы делового партнерства
Партнерство опирается на три базовых принципа, которые доказывали свою силу в течение многих лет мирового предпринимательского опыта. Итак:
- Принцип доверия и взаимоуважения. Если вы сомневаетесь в потенциальном партнере, не заключайте сделку. Такое сотрудничество вряд ли будет плодотворным.
- Официальное оформление партнерских отношений. Устные договоренности в бизнесе бесполезны и даже опасны. Обязательно обратитесь к юристу и подготовьте всю необходимую документацию.
- Продление контракта после краткосрочного партнерства. Не спешите сразу заключать договор на долгосрочное сотрудничество. Предусмотрите «пробный период» коммерческих отношений.
Правила совместного ведения бизнеса
Между партнерами иногда возникают споры. Их итог во многом зависит от поведения участников объединения.
https://unsplash.com/photos/05gac-Qn0k4
Чтобы избежать конфликтов и минимизировать риски, придерживайтесь следующих правил:
- Выбирайте равных себе партнеров, иначе будет сложно договариваться.
- Не перекладывайте ответственность и не берите много на себя. Перекосы в деловом сотрудничестве приведут к взаимным обвинениям в случае неудачи.
- Следите за тем, чтобы у всех участников объединения увеличивались доходы. Если кто-то один пользуется партнерскими ресурсами, а остальные оказываются в убытке, пересмотрите условия договора и проверьте их соблюдение.
- Сделайте отчетность прозрачной и понятной для всех. Иначе возникнет недоверие, которое рано или поздно приведет к распаду союза.
Этапы организации бизнес-партнерства
Партнерские отношения развиваются поэтапно. Для начала поставьте цель и убедитесь, что вам действительно нужны партнеры, а все риски сотрудничества полностью оправданы. Изучите опыт других компаний — как позитивный, так и негативный. Совместно с экспертами и коллегами составьте список требований к будущим товарищам по бизнесу.
Далее последует четыре организационных этапа.
Поиск
Составьте список предприятий или частных лиц, которые соответствуют вашим требованиям. Обращайте особое внимание на деловые качества и профессионализм потенциальных союзников. Желательно изучить историю их компании, путь развития и недостатки.
Выбирайте тех, кто имеет стабильный финансовый приток. Должники и предприниматели в убытке не помогут в достижении новых финансовых высот.
Если вы не смогли найти партнеров самостоятельно, воспользуйтесь специализированными онлайн-сервисами — например, bee-online.ru, lcmg.ru, bbaza.ru.
Анализ
В анализе поможет метод SWOT. Заполните таблицу — сильные / слабые стороны, возможности / угрозы. Используйте пятибалльную систему оценки.
Не полагайтесь на интуицию или слухи, рассматривайте только факты. Свяжитесь с представителями подходящих вам компаний, чтобы из первых уст получить все необходимые сведения.
Для наглядности SWOT-анализ можно дополнить схемой.
https://www.calltouch.ru/upload/medialibrary/596/59601cab770c92bf00f5e3d7c664167d.jpg
Проверка
Убедитесь, что у партнеров нет задолженностей и правонарушений. Запросите данные из базы ЕГРЮЛ. Также можете воспользоваться сервисами rusprofile.ru и esphere.ru. Не забудьте почитать отзывы обычных клиентов и статьи в блогах. Запросить некоторые документы можно и напрямую у компании — например, в формате пресс-кита.
Если результаты проверки вас устроили, переходите к переговорам.
Заключение партнерского соглашения
Привлеките юриста для составления договора уже на этапе переговоров. Максимально подробно опишите суть и условия вашей программы.
Внимательно ознакомьтесь с готовыми предложениями будущего партнера в присутствии юриста. Не игнорируйте спорные пункты, при необходимости требуйте их расшифровку в письменном виде. Более подробно обо всех юридических аспектах партнерства читайте здесь.
На что обратить внимание при заключении соглашения
Соглашение нужно обязательно заверять у нотариуса. Партнеры оставляют себе оригиналы договора, в котором указана сумма стартовых вложений. А также прописаны сроки, условия распределения доходов, права и ответственность каждой стороны.
У вас с партнером должны полностью совпадать взгляды на ведение бизнеса. Это тоже всегда отражено в договоре в той или иной форме. Если вы не согласны с его условиями на 100%, не стоит заключать сделку.
Как вести себя с партнером
Выстраивайте диалог таким образом, чтобы собеседник отчетливо понимал выгоды от сотрудничества и конечную цель.
Подготовьтесь к переговорам заранее: составьте список вопросов и продумайте ответы на встречные. Неуверенность в голосе или долгое раздумие могут оттолкнуть собеседника — и он не решится на сделку.
Чтобы как можно больше разговоров сотрудников контакт-центра с клиентами заканчивались сделкой, анализируйте качество работы операторов. В этом вам поможет Речевая аналитика Calltouch. Сервис распознает, о чем говорят клиент и менеджер во время звонка, и предоставляет полную текстовую расшифровку диалога. Все записи хранятся в системе — вы в любой момент можете их прослушать и проанализировать.
Технология
речевой аналитики
Calltouch Predict
- Автотегирование звонков
- Текстовая расшифровка записей разговоров
Узнать подробнее
Коротко о главном
- В одиночку добиваться больших целей на рынке гораздо сложнее, поэтому многие предприниматели вступают в партнерские отношения.
- Доступные форматы: коммерческое, некоммерческое, социальное, стратегическое, тактическое, генеральное и ограниченное партнерство.
- Потенциальных партнеров важно изучить и проверить. Сотрудничество с недобросовестными предпринимателями приведет к финансовым и репутационным потерям.
- Любой вид партнерства предполагает заключение договора.
Шесть советов от гендиректора компании «Авторемонтные системы» Алексея Комиссарова, основанных на личном опыте
Автор — руководитель «Бизнес-инкубатора АНХ», генеральный директор компании «Авторемонтные системы»
Урок 1. Бизнес-партнеры.
Свой бизнес я строил с нуля. В 1993 году, заканчивая МАДИ, занялся компьютерным подбором автомобильной краски. Никаких связей у меня не было, родители — ученые. Денег тоже не было. Помещение — маленькую комнату в полуразрушенном НИИ — арендовал с условием, что заплачу через два месяца, как начнем что-то зарабатывать. Я противник совместной работы с родственниками, но зарплату наемным сотрудникам платить было нечем, так что первое время мне помогала жена. Как только смог нанять человека на зарплату, она ушла. Вскоре мой друг Александр Горелов стал моим бизнес-партнером, мы до сих пор вместе развиваем компанию. Я ни минуты не сомневаюсь в том, что один никогда не добился бы того, чего мы добились. Сейчас «Авторемонтные системы» — один из ведущих поставщиков оборудования и материалов для кузовного ремонта автомобилей с филиалами практически во всех крупных городах России.
Недавно мы достроили лакокрасочный завод в Твери, где будем выпускать индустриальные и авторемонтные материалы. Проектировали все немцы, строили финны. Стоимость проекта — около 1 млрд рублей. Когда затевали стройку (это было еще до кризиса, в 2008 году), многие говорили: вы сумасшедшие, кому в нашей стране нужны такие производства, лучше постройте склады или бизнес-центр. Но мы не хотели тупо следовать тренду. И не прогадали, хотя подводить итоги еще рано. Первые наши материалы — мы разрабатывали их в тесном сотрудничестве с лучшими немецкими специалистами, на поиск которых ушел не один месяц, — будут выпущены в начале следующего года.
Несколько лет назад я прочитал книгу гуру менеджмента Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель», главный вывод которой — такого руководителя не бывает. Адизес утверждает, что у любой успешной организации должно быть четыре основных функции — производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграция. И если хотя бы один из этих компонентов отсутствует, компании угрожает болезнь. Так вот, людей, которые могут совместить в себе все четыре функции, по мнению доктора Адизеса, в природе не существует. Трудно быть одновременно нацеленным на результат, уделять внимание деталям, обладать предпринимательской жилкой и помнить об интересах людей. Я тоже уверен, что идеальных людей не существует и самых лучших результатов можно добиться только в команде, в команде лидеров. И эти лидеры не должны быть одинаковыми, у них должны быть разные компетенции! Я знаю, в чем я не очень силен, и знаю, что эти моменты удачно компенсирует мой бизнес-партнер. Кстати, если проанализировать историю любой успешной компании, то можно увидеть, что она добилась успеха благодаря команде людей. Даже в тех случаях, когда успех организации приписывают одному человеку (предлагаю обсудить эту тему в комментариях).
Конечно, найти удачных партнеров очень непросто. За 17 лет нашего совместного бизнеса мы с Александром сотни раз слышали удивленное «И вы до сих пор не разбежались???». Действительно, есть множество примеров, когда бывшие партнеры по бизнесу расходились, в лучшем случае без громких скандалов, а чаще, к сожалению, превращаясь в заклятых врагов.
В чем секрет нашего сотрудничества?
— Как я уже говорил, мы разные, и сильны каждый в своих областях.
— Мы очень хорошо проверили себя на совместимость еще до того, как занялись совместным бизнесом. В начале 1990-х, в студенческие годы, мы с Сашей купили разваливающуюся «копейку» (ВАЗ-2101) и стали по очереди на ней ездить, причем как по своим делам, так и зарабатывая деньги извозом. Можете представить себе, что такое совместное владение автомобилем, тем более старым? Почти каждый день что-то ломалось, и можно было бы долго спорить о том, кто виноват в поломке. Например, в конце моей «смены» начали скрипеть тормозные колодки. Менять поздно ночью самому или как ни в чем не бывало передать машину партнеру? Вот уж была настоящая проверка на совместимость!
— Еще до того, как мы стали работать в одной команде, мы четко оговорили все возможные ситуации и наши действия в них. Например, что делать, если один из нас решит выйти из бизнеса? Каким образом мы будем принимать решение о распределении прибыли? Как поступать, если одному из нас срочно понадобятся деньги на личные нужды? Что делать, если мы не сможем прийти к общему решению? Мы постарались предусмотреть любые сценарии вплоть до самых неприятных.
— Мы очень четко разделили наши функции как собственников и как менеджеров. Я часто вижу, что именно из-за этого происходит разлад в командах. Ведь владение акциями по большому счету дает право только на определенные действия, прописанные в уставе — участие в распределении прибыли, утверждение крупных сделок и стратегических решений, выбор генерального директора и т. п. Но оперативное руководство компанией — совсем другое дело. Если все собственники участвуют в управлении, должна быть четкая договоренность о функциях и ответственности. Да и вознаграждение должно четко разделяться — на зарплату (например, генерального директора) и дивиденды.
— А самое главное — надо уважать друг друга, доверять и понимать, что интересы бизнеса должны быть важнее личных.
Итак, выводы:
1. Идеальных руководителей не бывает, нужна команда.
2. У партнеров должны быть разные компетенции — иначе можно обойтись одному.
3. Прежде чем вместе начать новый бизнес, хорошо бы проверить друг друга на совместимость, например в каком-нибудь общем деле или в экстремальной поездке.
4. Все возможные сценарии надо оговорить «на берегу».
5. Нужно четко разделять права и обязанности собственника и управленца.
6. Надо быть честными и доверять друг другу.
А какие выводы из опыта совместного бизнеса сделали вы?
Общался на тот момент с одной семейной парой. Точнее дружил я с Серегой, в последствии подружился и с Алесей, его женой. Они обычная семейная пара, детей не было, прожили на тот момент около пяти лет в совместном браке. Серега обычный парень, простой, добрый, компанейский, работал бухгалтером. По карьере не рос. боялся лишних движений, принимал все как есть. Но вот отдать должное, всегда был искренним со всеми.
Алеся же, это «баба с яйцами», карьеристка, работала в одной организации с Серегой. Алеся выросла с самых низов и на тот момент уже занимала руководящий пост. Алеся красивая девушка. Светлые волосы, большие глаза (в меру), слегка кругленькое личико, по телосложению тоже на хорошо, многие мужики ее хотели.
Когда мы собирались по пятницам у них дома, частенько происходили между ними ругани, причем с жесткими оскорблениями в адрес друг друга. Я уже тогда не понимал смысла в семейной жизни. Не нравитесь друг другу? Развелись и живите счастливо (лично мое мнение).
Как это бывает в семейных парах, захотели себе машину, прав ни у кого не было еще. Кредитнулись и купили авто. Только зачем? Прав то еще нет)) Ладно, путем не хитрых умозаключений на права пошла учиться Алеся.
Когда у нее наступила практика в автошколе, Алеся попросила меня поучить ездить. Я с удовольствием согласился, она мне часто выручала по работе (я тоже работал в той же организации).
Ездили мы на безлюдные поля, полигоны, заброшенный аэродром. Где-то примерно на 5 занятии, я заметил, что Алеся стала на меня смотреть иначе. Это все могло мне показаться, подтверждением стало, когда за час обучения, Алеся прикоснулась ко мне раз 10. И причем видно было, что она ловила моменты и придумывала разные причины.
Меня будоражило несколько дней, Алеся не выходила из моей головы. С одной стороны, она жена моего друга, с другой она красивая баба и я хочу её, что тут скрывать)) Постарался выкинуть из головы, потому как мне могло просто показаться, да и тем более она знала о многих моих похождениях, для любой девушки это не самая лучшая репутация для парня.
Еще через несколько занятий Алеся прикасалась ко мне в два раз больше. Она просила помогать ей включать передачи, выворачивать руль, и всякое такое)) Я не выдержал и спросил, «Что за херня происходит?» Но опять же, спросил это все в шуточной манере, дабы была возможность скинуть все на юмор.
Алеся выдержала паузу, посмотрела своим сексуальным взглядом, поднесла свои губы к моему уху и прошептала «я хочу тебя, ничего не могу с этим поделать»
Твою ж мать, как быть? Ну и как вы уже догадались, в такие моменты мозг отключается, я накинулся на нее, словно голодный зверь. Она полностью подчинилась мне, отдалась моему порву. Алеся вела себя очень опытно в этом плане, она будто знала чего я хочу. Может поэтому она так быстро двигалась по карьере? Потому как знает, чего хотят мужчины?
Вот мы уже на заднем сидении, Алеся снимает штаны, приспускает стринги, розового цвета, готовилась судя по всему)) Я так спешил, даже не одел презик. Когда я проник в ее лоно, я почувствовал такие ощущения, сравнимо, когда что-то очень долго болело и потом за одну секунду просто отпустило. Это непередаваемый кайф.
Затем обхватил своими руками её ягодицы, почувствовал на сколько они мягкие и снова ушел в нирвану. Я не знаю, но наверное так себя ощущают под дозой))
Алеся при этом не произнесла не звука. Спустя моих не быстрых телодвижений, минут пять, Алеся словно взорвалась. Ее тело будто в судорожных припадках затряслось, рот хватал воздух, а крики наверное слышала вся округа. Я испугался и остановился. Алеся развернулась на спину, по прежнему вся колотится. Ее оргазм длился около минуты. Затем остановилась, улыбнулась, открыла глаза и посмотрела на меня с лицом полной благодарности))
Я опускаю свой взгляд на своего коня и замечаю стекающую белую каплю. Я почти обосрался в эту секунду. Алеся посмотрела туда же и засмеялась. «Что, не успел достать?»
А я не знаю как сказать, я ведь даже не почувствовал этого, видимо, когда ее колбасило, я и кончил. А вдруг залетит? Как потом быть? Алеся взяла меня за руку и сказала, что все в порядке, она не может иметь детей. Даже если и забеременеет, то будет мне очень благодарна.
Я прям выдохнул. Затем еще несколько минут паузы и мы поехали к ее дому. Заглушив авто, я предложил Алесе не повторять этого, не правильно это, о таком потом сожалеешь. Та меня поддержала, сказал, что нужно было сорвать с себя это желание, потому как оно не давал ей покоя))
Прошло уже больше 10 лет, Алеся так и не забеременела, с Серегой они развелись спустя год или полтора после нашего с ней приключения, переехала в другой город, на права сдала с первого раза, по карьере продолжала расти, стала большим чиновником.
Если понравилась история, ставь палец вверх, это помогает каналу развиваться. Благодарю за уделенное внимание)
