Позволит ли tqm достичь быстрого бизнес результата

Философия непрерывных улучшений: как выпустить качественный продукт, прокачать команду и не выгореть

Привет! На связи Иван Антипин, CTO AGIMA. В этой статье поговорим, как сделать так, чтобы команда хотела постоянно расти и совершенствоваться. Разберем ошибки внедрения философии Total Quality Management и подскажем, как их избежать.

Для роста и прогресса не нужно обладать знаниями философии, — достаточно обладать пытливым умом, быть внимательным и задавать правильные вопросы. Многие команды, не зная о теориях и философиях непрерывных улучшений, совершенствуют и оптимизируют свои рабочие процессы. Однако для этого нужны люди с особым взглядом на вещи или люди, склонные к перфекционизму.

Откуда взялась философия Total Quality Management

Начнем с философии TQM — всеобщее управление качеством (ВУК). Это общеорганизационный метод непрерывного повышения качества организационных процессов:

• Всеобщее — все сотрудники должны быть вовлечены в процесс.

• Управление — организация процессов, разделенных на этапы, такие как планирование, контроль, руководство, персонал и т.д.

• Качеством — предоставление клиенту продукта, который максимально соответствует его требованиям. 

Первичную идеологию TQM разработали ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвардс Деминг. После них тему подхватили Джозеф Джуран и Каору Исикава. 

Начнем с Уолтера Шухарта. Он обратил внимание на постоянство процесса улучшения качества за счет уменьшения изменчивости процесса. Уолтер разработал концепцию производственного контроля и в качестве инструмента использовал контрольные карты, которые помогли улучшить качество изделий за счет максимального сокращения количества вариаций. Для увеличения показателей качества он применил разработанный цикл, или план Do, Check, Act, Plan. 

Plan — это поиск проблемы и планирование действий для ее решения. После планирования идет реализация, то есть к Do. Затем проверка — Check, где план сверяют с результатом и корректируют дальнейшие шаги. После этапа проверки следует стандартизация.

Об этом инструменте мы поговорим немного позже, а сейчас расскажем о вкладе Уильяма Эдвардса Деминга в философию управления качеством.

Уильям вывел три аксиомы, которые работали на повышение качества труда:

1. Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс. А, значит, может быть улучшена.

2. Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе жизненного цикла изделия.

3. Руководители предприятия должны принимать на себя ответственность за свою деятельность.

На основе этих трех аксиом Деминг разработал 14 постулатов качества для правильной организации работы производства. Основная их суть:

• Можно добиться снижения затрат и улучшения качества продукции если соблюдается высокая степень ответственности руководства.

• Улучшение качества товаров ведется постоянно.

• Не допускаются несоответствия стандартам.

• Обучение сотрудников ведется непрерывно. 

Эти труды подхватил Джозеф Джуран. Он предложил использовать разработанную им же спираль качества, которая позволила перейти на новый уровень, — от стабильности к изменениям в лучшую сторону. Джуран предлагал не контролировать брак на конечном уровне, а снимать метрики всех этапов производства.

Вот как выглядит спираль качества Джозефа Джурана:

1. Исследование рынка.

2. Проектное задание.

3. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

4. Составление технических условий.

5. Технология и подготовка производства.

6. Материально-техническое снабжение.

7. Изготовление инструмента.

8. Производство.

9. Контроль производства.

10. Контроль готовой продукции.

11. Испытание продукции.

12. Сбыт.

13. Техническое обслуживание.

14. Исследование рынка.

Следующим эстафету усовершенствований подхватил Каору Исикава. Он предложил концепцию всеобщего контроля качества — CWQC (Company WideQuality Control). Она заключается в управлении качеством в масштабах компании и подключении конечного потребителя. Исикава также разработал методику развертывания функций качества, или QFD. Он сформулировал «Семь инструментов качества» и методики в области обучения кадров.

Концепция TQM

Сама концепция TQM была оформлена в начале 1990-х годов, когда появился международный стандарт ISO 8402.

TQM — это подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выводы для организации и общества.

Это повторяет аксиому Деминга, но важно понимать, что TQM — это не теория или методика, — это набор принципов, методов, средств и форм управления качеством для постоянного усовершенствования. 

В основе TQM лежит осознание, что брак появляется не в конце производства, а в процессе. Поэтому, чтобы обеспечить производство качественного продукта, процессы перестраиваются таким образом, чтобы формировать качество на уровне основных этапов и процессов, а не только констатировать “это брак” в самом его конце.

Например, в разработке частично за качество конечного продукта отвечает каждый специалист, который над ним работает. Мы рекомендуем включать контроль качества на всех этапах: валидации технического задания, подготовки макетов, тестирования верстки, Backend-а, интеграции, Frontend-а, верстки и релиза. С валидацией может справиться автотест: это улучшит общий процесс и сократит трудозатраты.

Основные принципы философии TQM

Руководители должны возглавлять реорганизацию деятельности и контролировать соблюдение ценности TQM. Они должны верить в эти ценности так, как и в свои устоявшиеся в организации ценности. Также руководители должны устанавливать цели и совместно со всей компанией работать над их достижением. Важно создавать такую атмосферу в коллективе, в которой сотрудники будут не просто исполнять задачи, но и вовлекаться в поиск решений.

Ориентация на клиента

Успех, рост и существование любой организации зависит от потребителя услуг или продукта, которые предоставляют эти организации. TQM подразумевает подход к ориентации на потребности конечных клиентов, который начинается со сбора и анализа жалоб самих заказчиков или клиентов. Важно наладить сбор обратной связи с максимальным количеством источников и четко идентифицировать клиентов, чтобы организация понимала, кто является ее конечным потребителем. Это позволит узнать больше о требованиях рынка непосредственно к продукту или услуге, которые организация предоставляет.

Стратегическое планирование

TQM пропагандирует процесс стратегического планирования. Речь идет не только о краткосрочных достижениях целей, — важно продумывать комплексную стратегию. К примеру, глобальной целью может быть достижение высоких показателей удовлетворения пользователей, положительный имидж компании на рынке или выход на новый уровень дохода.

Вовлечение всех сотрудников

В системе TQM сотрудники являются самым важным ресурсом организации. Для них необходимо создавать наилучшие условия, чтобы ничего не мешало им для раскрытия и использования их творческого потенциала. Руководители должны стремиться к тому, чтобы цель организации и цель сотрудников совпадали. Для этого приветствуется материальное и/или моральное поощрение. Важно общаться с командой и своевременно учитывать потребности своих сотрудников.

Подготовка персонала

Чтобы сотрудники росли и расширяли свои полномочия, TQM предлагает готовить их с помощью обучения внутри компании или привлекать профильных специалистов, которые умеют обучать и проверять эффективность обучения на деле. Обучение необходимо для 100% уверенности, что сотрудник справится с возложенными на него обязанностями и не причинит вреда компании или своему психологическому состоянию. Когда на сотруднике достаточно большое количество задач, которое он не знает, как решать, он может «перегореть» и потерять мотивацию.

Процессный подход

TQM предполагает, что всю деятельность организаций нужно рассматривать как процесс. Процессная модель состоит из множества бизнес-процессов, в которых участвуют различные подразделения, команды или сотрудники. В итоге управление результатами процессов переходит на управлении самими процессами. Так удобнее оптимизировать использование ресурсов на каждом процессе и мониторить качество на всех стадиях производства.

Постоянное улучшение

Важно не только отслеживать возникающие проблемы, но и предпринимать действия по их предотвращению в дальнейшем. Каждая проблема должна быть разобрана максимально детально для поиска истинного корня. После ее исправления рекомендуют зафиксировать метрики для дальнейшего анализа, при этом каждую метрику нужно ставить под сомнение. Каждый отзыв клиента должен разбираться детально. Во всех этих процессах важно постоянно искать возможные улучшения для достижения наивысших результатов уровня удовлетворенности клиента.

Проблемы внедрения TQM

Концепция TQM выглядит понятно и логично, но многие компании сталкиваются с трудностями внедрения, и такие трудности часто работают не на пользу компании. 

Ожидание быстрого результата

Часто сотрудники гонятся за получением быстрого краткосрочного результата не оглядываясь на качество. Руководители должны взять на себя ответственность за курс компании и ориентировать сотрудников на длительный и стабильный рост. Иногда для достижения значительно улучшения качества приходится ждать и работать не один год. 

Отсутствие стратегии

Когда в компании нет долгосрочных последовательно реализуемых целей, сотрудники могут испытывать неуверенность в карьерном и личностном росте. Это подрывает лояльность компании и сказывается на вовлеченности сотрудников в процессы. Компании должны имеет реализуемый стратегический план развития, в котором учтены вопросы повышения качества. 

Текучка кадров

Текучка кадров всегда сказывается негативно на все деятельности компании. Частично улучшить эту ситуацию поможет устранение вышеописанных проблем, однако и сами руководители должны способствовать созданию такой атмосферы, где сотрудники чувствуют себя важной частью компании и одной командой.

Итог

Внедряя TQM, компании усиливают уровень удовлетворенности клиентов, повышают лояльность, формируют положительный имидж, улучшают производительность труда и увеличивают прибыль.

Все эти преимущества можно проиллюстрировать примером индийских производителей подшипников для автомобилей и железнодорожной промышленности National Engineering Industrial — они как раз использовали TQM. Компания экспортирует продукцию в 21 страну. Ее подшипниками пользуются Honda и Suzuki. В компании есть свой исследовательский центр, который регулярно улучшает качество продукции. Текущий показатель дефектов составляет 100 единиц на миллион, а в планах — сократить брак до 50 единиц в течении трех лет, и впоследствии — до 10 единиц на миллион.



Total Quality Management, или TQM — это теория по мировому управлению качеством. Она имеет полувековую историю и практику применения. Данная система для повышения качества процессов призвана помочь организации не просто остаться на плаву, быть конкурентоспособной, а выйти в лидеры. Применение TQM предполагает постоянное, без перерывов, совершенствование качества в разнообразных областях, начиная от производства, закупок, заканчивая сбытом и налаживанием самого процесса деятельности. TQM — это такой подход к организации менеджмента компании, где пристальное внимание уделяется именно качеству. На достижение «качества» работает каждый сотрудник фирмы.

Зачем нужно постоянно совершенствоваться и повышать «качество» услуги, товара? Главная цель — удовлетворить желание конечного потребителя и получить выгоду для всех тех, кто участвовал в создании данного товара или услуги. То есть выгоду должны получить непосредственные служащие предприятия, его владельцы и поставщики, а также все общество.

Принципы Total Quality Management

В основу тотального совершенствования качества легли 8 принципов:

1. ориентирование на конкретного потребителя, то есть товар или услуга должны быть такого качества, которое удовлетворило бы потребность конечного потребителя, именно потребитель знает, какое качество должно быть, а не руководитель фирмы и простой рабочий;
2. вовлечение сотрудников. Внедрить TQM в компании невозможно без вовлеченности в процесс работы на качественный результат каждого сотрудника всех отделов. Это возможно после того, как фирма выйдет на некую стадию развития, когда рядовой рабочий перестанет бояться потерять свое место, а примет и поймет происходящие вокруг него изменения, начнет совершенствовать свою профессиональную деятельность;
3. процессный подход — набор действий, направленных на преобразование объектов, полученных от поставщиков, в результаты, которые передаются потребителям. Четкое следование такому процессу требует постоянного контроля. Каждодневный мониторинг позволит вовремя увидеть несоответствия заведенному порядку и наладить работу вновь;
4. целостность системы. Процессы, происходящие внутри конкретных отделов компании, успешно интегрируются в процессы, которые осуществляются в целом в организации. За счет такой налаженной работы и взаимодействия происходит достижение целей стратегического развития предприятия. Чтобы получить максимально возможное качество продукта или услуги на выходе, необходимо наладить нацеленность на культуру качества во всех отделах компании одномоментно;
5. стратегия и система. Чтобы желаемый конечный результат был достигнут необходимо планомерно и без перерывов работать в этом направлении;
6. непрерывное улучшение. Чтобы быть конкурентоспособной компании нужно постоянно использовать как аналитические, так и творческие подходы для совершенствования своей деятельности;
7. корректировка курса на анализе фактов. Нельзя слепо действовать по намеченному плану, в независимости от окружающей действительности. Улучшение должны проводить поэтапно с обязательной оценкой промежуточных этапов. Опора на фактические данные, вовремя принятые управленческие решения на их основе — путь к успеху;
8. общение. Не только верхушка компании, но и весь коллектив должен знать и понимать, что происходит в фирме, зачем нужны те или иные перемены. Общение жизненно необходимо для успешного развития компании, нацеленной на качество.

TQM — применение на практике

Система TQM внедряться на предприятия может с помощью одной из существующих стратегий, разработанной на основе TQM-философии. Какую именно стратегию выбрать — решать самой компании, основываясь на условиях своей работы, на этапе развития в конкретный момент.

4 стратегии:

‒ внедрение поэлементно. Организация в своих принципах построения деятельности начинает использовать сначала какой-то один элемент философии TQM, потом к нему добавляется второй, третий;

‒ применение теории. Компания детально изучает теорию, разработанную выдающимися специалистами TQM Демином, Кросби, Джураном и другими, выбирает наиболее подходящую для себя. Затем происходит детальный анализ теории и реалий своего производства. И основываясь на теоретической стратегии одного из авторов, вырабатывается линия дальнейшего развития предприятия;

‒ сравнительный опыт или бенчмаркинг. TQM на своем предприятии внедряется на основе положительного опыта другой фирмы. В этом случае руководство или опытные специалисты посещают лидера, изучают, как и что у него налажено. В сочетании с особенностями своей компании разрабатывается стратегия успешного управления собственным бизнесом;

‒ использование критериев премий качества. Критерии позволяют выявить участки, где необходимо улучшение в процессе работы. Критерии премий по качеству разрабатываются для создания системы качества. Среди примеров можно выделить критерии Премии Деминга или Европейской награды за качество.

Почему TQM приживается не везде?

Причин, по которым внедрение TQM проходит сложно и желаемый результат не достигается, множество. Все зависит от конкретных условий, действий, сотрудников и т. д.

Но среди проблем, схожих для всех компаний и фирм, можно выделить несколько основных:

‒ рассуждения руководства расходятся с их действиями, то есть начальство убеждает сотрудников в необходимости перестроиться и работать по-новому (в соответствии с принципами TQM), а на практике продолжает управлять по-старому. Либо принципы TQM применяются одномоментно, и потом от них опять отходит руководство;

‒ сопротивление изменениям со стороны коллектива. Недостаточные информированность, мотивации и вовлеченность в процесс приведут к тому, что коллектив внутренне не примет философию TQM, будет ее бояться и в итоге не сможет работать по-новому;

‒ недостаточная подготовка почвы для изменений, то есть перед тем как начать кардинальные реформы, руководство компании должно уделить достаточно внимания разъяснению будущих изменений персоналу, чтобы люди поняли суть и цели, и сами захотели стать частью нового процесса;

‒ отсутствие опоры на фактические данные, то есть в процессе внедрения TQM руководство должно постоянно анализировать полученные или недостигнутые результаты, вовремя корректировать направление деятельности в соответствии с фактами и реалиями. Если этого нет, то правильных решений тоже нет, и внедрение TQM потерпит крах.

Сравнение TQM с авторитарным методом управления

Основные отличия TQM от авторитарного стиля управления

Преимущества использования TQM

Среди множества неоспоримых преимуществ внедрения на предприятии TQM можно выделить основные:

‒ клиенты не просто довольны качеством товаров и услуг, компания сумела предвосхитить их ожидания;

‒ репутация и имидж фирмы значительно выросли;

‒ лояльность клиентов повышается. Именно за вашими товарами и услугами будут обращаться клиенты. Скидки и бонусы конкурентов не переманят ваших постоянных клиентов, потому как они всем довольны, им нет смысла искать чего-то лучшего;

‒ производительность труда повышается у всех сотрудников на всех этапах производства;

‒ прибыль растет.

Опыт внедрения TQM в ЗАО «Инструм-Рэнд»

Данное предприятие — российское. Оно занимается поставками рулевых колонок для автомобиля класса А всемирной известной компании «Мерседес-Бенц».

Предыстория:

Стать поставщиком деталей для «Мерседес-Бенц» очень сложно. Так как фирма сотрудничает только с проверенными компаниями. В качестве производимых деталей она не сомневается. Чтобы стать партнером «Мерседес-Бенц» компания должна пройти всесторонний аудит представителями мощнейшего автопрома по разнообразным направлениям. Результат соответствия стандартам «Мерседес-Бенц» должен соответствовать 90 %, иначе из списка поставщиков данная компания вычеркивается. Итог: «Инструм-Рэнд» стала первой фирмой, сотрудничающей с «Мерседес-Бенц», которая внедрила у себя технологии TQM. Это было сделано, чтобы повысить качество на всех этапах производства, чтобы сотрудники сознательно подходили к делу.

Внедрение TQM на предприятии «Инструм-Рэнд» шло поэтапно, и в целом охватило период с 1994 по 2003 года. Но это того стоило, фирма вышла на международный уровень качества и удачно сотрудничала с «Мерседес-Бенц», поставляя рулевые колонки в соответствии со всеми требованиями и стандартами. Использование TQM, как систему для повышения качества процессов, позволяет предприятию выйти на новый уровень развития, стать не просто конкурентоспособным, а лидером в своей сфере.

Литература:

1. Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев. Управление качеством. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 224с.
2. С. Джордж, А. Ваймерскирх. Всеобщее управление качеством. — М.: Виктория плюс, 2015–256с.
3. В. В. Ефимов. Средства и методы управления качеством. — М.: КноРус, 2016. — 232 с.
4. И. Ф. Шишкин. Метрология, стандартизация и управление качеством. — М.: Стандартов,2016.—342с.
5. Н. В. Кузнецова. Управление качеством. — М.: Флинта, 2017. — 360 с.

Основные термины (генерируются автоматически): TQM, качество, компания, конечный потребитель, отдел компании, повышение качества процессов, процесс работы, случай неудачи, центр организации, этап производства.

Похожие статьи

Слова этой аббревиатуры подразумевают следующее:

• Всеобщий — означает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, включая вспомогательную сеть и жизненный цикл изделия.
• Управление — это пошаговая организация процесса, включающая такие этапы как планирование, контроль, руководство, набор персонала, снабжение и др.
• Качество — забота о предоставлении клиенту наилучших товаров максимально соответствующих его потребностям.

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) определяет понятие TQM как организационный подход сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.

Концепции

Концепция всеобщего управления на основе качества, была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом.

Концепция Шухарта

Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства». Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля. Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля — так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

• Планирование (Plan);
• Реализация (Do);
• Проверка (Check);
• Корректирующие воздействия (Action).

Концепция Демминга

Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

• Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.
• Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе ЖЦ изделия.
• Высшее руководство предприятия должно принимать на себя ответственность за свою деятельность.

Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.

Концепция Джурана

Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:

1. Исследования рынка.
2. Разработка проектного задания.
3. Проектно- конструкторские работы.
4. Составление технических условий.
5. Разработка технологий и подготовка производства.
6. Материально-техническое снабжение.
7. Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.
8. Производство.
9. Контроль процесса производства.
10. Контроль готовой продукции.
11. Испытание рабочих характеристик продукции.
12. Сбыт.
13. Техническое обслуживание.
14. Утилизация.
15. Новое исследование рынка.

Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:

• планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок;
• переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Концепция Кросби

Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:

• Предупреждение появления дефектов, а не их исправление.
• Направление усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.
• Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.
• Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.
• Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.
• Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества.

Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.

Теория качества Фейгенбаума

Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой — всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

В японском варианте комплексного управления качеством, автором которого является Каору Исикава, можно выделить следующие концептуальные положения:

1. Основной чертой является участие работников в управлении качеством;
2. Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;
3. Непрерывное обучение кадров;
4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

В целом, независимо от концепции, TQM базируется на двух основных механизмах: контроль качества (Quality Assurance — QA) и повышение качества (Quality Improvements — QI). Контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества, то есть предоставление компанией чётких гарантий в качестве данного товара или услуги. Повышение качества направленно на постоянное улучшение качества и, как следствие, повышение уровня гарантий. Два этих механизма позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

Принципы TQM

• Ориентация организации на потребителя

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому понимать потребности потребителей, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного потребителя, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления потребителей о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

• Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

• Вовлечение сотрудников

Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

• Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

• Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

• Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

• Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

• Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

• Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — «делай правильно с первого раза».

Проблемы при внедрении TQM

Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM. Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.

• Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
• Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
• Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
• Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
• Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх проблем может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Преимущества TQM

• Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие — предвосхитить их ожидания.
• Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж — это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация — это то, что клиенты говорят другим о компании.
• Увеличение лояльности клиента. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда могут иметь место.
• Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.
• Рост морали работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе — одна из ключевых задач TQM.
• Увеличение прибыли. Этот фактор очевиден и вытекает из предыдущих.

См. также

Total Productive Maintenance

Управление качеством данных

Ссылки

Введение 

В условиях стремительно усиливающейся конкуренции каждая компания стремится обеспечить себе преимущества на рынке. Одним из преимуществ является высокое качество продукции, а тем более его постоянное повышение. Качество продукции напрямую зависит от уровня всех организационных процессов компании, совершенствование которых позволяет достичь наибольшей эффективности и результативности и извлечь наибольшую прибыль. Следовательно, исследование возможностей наиболее интенсивного применения концепции Total Quality Management, предполагающей повышение качества продукции через совершенствование организационных процессов, и ограничений её использования поможет руководителям более успешно применять её на практике.

Однако так как Total Quality Management требует непосредственного вовлечения всех сотрудников компании в управленческие процессы, многое зависит от организационной культуры компании, в свою очередь являющейся отчасти отражением национальной культуры той страны, в которой действует фирма. Таким образом, для изучения возможностей и ограничений применения концепции, ее следует рассматривать в культурно-национальном аспекте.

Основная информация о Total Quality Management 

Total Quality Management (далее TQM, Всеобщее Управление Качеством, ВУК) – систематизированная философия менеджмента, способствующая производству товаров и услуг более высокого качества, сокращению расходов, более высокому уровню удовлетворенности покупателей и сотрудников. Концепция Всеобщего Управления Качеством возникла в середине XX века на основе работ выдающихся теоретиков менеджмента Уильяма Эдвардса Деминга, разработчика некоторых методов статистического контроля качества, Джозефа М. Джурана, работавшего над управлением качеством и изучавшего издержки низкого качества и Каору Исикавы, создавшего инструменты, способствующие контролю качества. Наибольшее распространение данная теория нашла в послевоенной Японии, стремившейся восстановить свою экономику, а после невероятно эффективного ее применения в данной стране завоевала популярность и в США.

Не существует единого определения Всеобщего управления качеством, но самое общее и объективное, по мнению автора работы, было предложено Британским институтом стандартов. Согласно нему, «TQM – это такая философия в менеджменте и в практике компании, чьей целью является использование материальных и человеческих ресурсов организации наиболее эффективным способом с намерением достичь задач, поставленных перед собой организацией».[1]

Аналогично не существует и конкретного перечня характеристик, определяющих TQM. Однако все исследователи, так или иначе, считают неотъемлемыми элементами концепции:

• Стремление к постоянному улучшению;
• Повышенное внимание к потребителям;
• Вовлечение сотрудников в процесс управления и повышения качества;
• Долгосрочное планирование.

Помимо этого, очень распространенным определением факторов, включаемых в TQM, является перечень критериев Награды Бэлдриджа, присуждаемой за выдающееся качество функционирования организации, а именно:

1. Лидерство;
2. Стратегическое планирование;
3. Ориентация на клиентов;
4. Измерение, анализ и управление знаниями (менеджмент знаний);
5. Внимание к сотрудникам;
6. Внимание к производственным операциям;
7. Результаты.

Данные критерии часто используются фирмами для оценки управления качеством на предприятии и выявления своих слабых мест, а Джозеф М. Джуран даже считал их самым широко употребляемым способом для определения TQM [3, с. 596].

Основными инструментами, применяемыми в концепции Всеобщего управления качеством, являются:

• Команды по улучшению качества;
• Бенчмаркинг;
• Статистический контроль процессов;
• Вовлечение персонала;
• Тренинги.

Преимущества и недостатки TQM

Как и всякий стиль управления, ВУК имеет свои достоинства и недостатки как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Не существует единого мнения относительно эффективности TQM, так как все опубликованные исследования, как и существующие для них критерии не дают достаточно полных данных для анализа. Однако большая часть опубликованных статей указывает на то, что любые результаты от применения данной концепции проявляются в основном в долгосрочном периоде, не давая практически никаких изменений в краткосрочном. Помимо этого, применение ВУК может приводить к разным результатам даже у организаций, схожих по многим критериям, вследствие нескольких факторов, в числе которых, согласно ресурсному подходу, оказываются:

• Время формирования необходимых ресурсов, например, опыта;
• Историческая уникальность – преимущество первенства входа на рынок и возможность вследствие этого контролировать некоторые трудновоспроизводимые ресурсы;
• Взаимосвязь ресурсов и неспособность конкурентов ее выявить;
• Различная трактовка причинно-следственных связей, неспособность выявить зависимость между используемым ресурсом и успехом фирмы;
• Сложность социальной среды, вероятность того, что успех был следствием социального феномена, находящегося вне компетенций менеджеров.

К преимуществам TQM следует отнести, прежде всего, повышение качества не только производимой фирмой продукции, но и организации процессов внутри фирмы. Повышение качества внутренних процессов ведет к сокращению издержек, а улучшение качества продукции способствует росту прибыли и более высокому уровню удовлетворенности клиентов. Помимо этого, вовлечение сотрудников в деятельность организации является одним из самых эффективных методов мотивации [1, с. 62], укрепляет корпоративную культуру и ведет к существенному повышению качества на всех этапах производства. Организация, успешно применяющая вовлечение персонала, ценит любой опыт, как позитивный, так и негативный, и применяет его для дальнейшего развития и совершенствования.

В то же время, критики концепции указывают на ряд присущих ей недостатков. Одним из них является достаточно большая сумма, требующаяся для инициации процесса контроля и повышения качества, причем значительная часть средств уходит на найм консультанта по качеству и переподготовку уже имеющегося персонала. Кроме того, сильно увеличивается объем времени, затрачиваемого на управление, налаживание коммуникаций внутри организации и построение и поддержание новой корпоративной культуры. Также считается, что ВУК требует введения новых стандартов, увеличивая формализованность. К другим недостаткам TQM причисляют нереалистичные требования относительно уровня вовлеченности персонала в функционирование организации, постановку процесса выше результата, отсутствие краткосрочных результатов и неприменимость к небольшим фирмам, производителям услуг и некоммерческим организациям.

Впрочем, доказано, что концепция ВУК может внедряться малым бизнесом и не требовать при этом больших затрат, основываясь исключительно на энтузиазме персонала, а в некоммерческих организациях можно считать выгодой сумму, сэкономленную на устранении дефектов и неэффективных процессов.

Общие ограничения применения TQM

Несмотря на то, что жестких ограничений для использования Total Quality Management не существует, есть ряд препятствий, которые необходимо устранить перед внедрением TQM для повышения ее результативности. К таким препятствиям можно отнести отсутствие в организации единого определения «качества», неимение формальной стратегии изменений, плохо отлаженная внутриорганизационная коммуникация и ориентация на краткосрочный результат.

Особенности TQM в разных странах 

В настоящее время большая часть организаций, так или иначе, использует TQM или похожую систему управления, основанную на аналогичных ценностях. Только постоянное повышение качества продукции и ее приведение к соответствию международным стандартам способны обеспечить компании конкурентоспособность. Особенности управления качеством могут варьироваться в зависимости от менталитета и культуры, внутри которой они применяются. Глобализация способствует все большему сближению всех существующих систем менеджмента качества, однако, на данном этапе различия, обусловленные характерными чертами каждой культуры, все еще наблюдаются.

Рисунок 1 – Важность конкурентных качеств для компании [Привод. по 9, С. 1005]

Рисунок 2 – Практика менеджмента качества в компаниях [Привод. по 9, С. 1007]

Рисунок 3 – Использование формальной оценки [Привод. по 9, С. 1005]

Рассмотрим практику применения TQM в США и Японии, странах, первыми принявших данную концепцию и рассмотрим существующие примеры и возможности применения ВУК в России.

Япония 

В Японии идеи Total Quality Management были впервые применены после окончания Второй Мировой войны для реставрации разрушенной экономики. Результаты ее внедрения были поразительными – спустя около двадцати лет японская экономика вышла на одну из лидирующих позиций в мире, что было названо Японским экономическим чудом. Считается, что успешность применения TQM  в этой стране обусловлена тем, что ее принципы уже заложены в менталитете японцев. Так, в японском языке существует специальное слово для обозначения одного из ключевых понятий TQM – «kaizen», что переводится как «постоянное улучшение».

Компанией, наиболее известной своей практикой Всеобщего Управления Качеством, является Toyota Motors Corporation. В течение более чем полувека в ней действует единая система управления «Toyota Production System», разработанная Тайити Оно, основателем метода бережливого производства. Данный метод указывает на существование 8 видов издержек, последовательное устранение которых позволит улучшить качество производства и сократить излишние расходы. К ним относятся:

1. Потери из-за перепроизводства;
2. Потери времени из-за ожидания;
3. Потери от ненужной транспортировки;
4. Издержки лишних этапов производства;
5. Потери из-за избыточных запасов;
6. Затраты на ненужные перемещения и перевозки;
7. Издержки выпуска дефектной продукции;
8. Потери из-за нереализованного потенциала сотрудников.

Устранив данные издержки, возможно существенно увеличить прибыль компании, улучшить качество продукции и организации ее производства, избавиться от лишних действий, занимающих время и требующих дополнительных ресурсов и добиться включения всех сотрудников в функционирование организации.

Метод бережливого производства, описываемый выше, в сочетании с идеями TQM, лег в основу «The Toyota Way», сводящегося к следующим основным пунктам:

1. Kaizen:
2. Долгосрочное планирование;
3. Правильная организация процесса приводит к правильным результатам;
4. Решение коренных проблем приводит к обучению организации;
5. Выполнение задач точно вовремя и в необходимом объеме.

Применение данных концепций позволило Toyota сократить свои издержки и время, затрачиваемое на производство и занять одну из лидирующих позиций на мировом автомобильном рынке.

США

После сверхуспешного применения ВУК в Японии, практика была перенята США, тоже со значительным успехом. Использованию данной концепции приписывают восстановление конкурентоспособности американских организаций в 50-х – 80-х гг. XX века. Согласно данным одного из исследований, 93% фирм, включенных в список Fortune 500, применяют ту или иную систему управления качеством, основывающуюся на TQM.

Характерными примерами компаний, использующих TQM, являются фирмы «большой детройтской тройки»: Ford Motor Company, General Motors и Chrysler Group LLC, разработавшие методы тщательной сертификации поставщиков и обучения собственных сотрудников.

В последнее время значительных успехов в области контроля качества добились GM, признанные в  2013 году компанией, в чьих автомобилях наблюдалось наименьшее количество проблем на начальном этапе использования [6]. Факторами, поспособствовавшими данному прорыву, считают эффективный бенчмаркинг, позволивший GM избежать ошибок своих конкурентов, и повышенное внимание к своим клиентам. Помимо этого, в прошлом году в компании были объединены отделы, отвечающие за качество продукции и за обслуживание клиентов, что позволило уделять больше внимания потребителям и удовлетворению их требований.

Другой американской компанией, разработавшей концепцию контроля качества, является прекратившая свое существование Motorola. Принципы методики «шесть сигм» почти полностью совпадают со всеми характеристиками, описанными выше, однако «шесть сигм» устанавливает, помимо качественной, еще и количественную цель: 99,99966 % процентов продукции без брака. Главным методическим инструментом концепции являются производственные циклы PDCA (Plan-Do-Check-Act) или DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control).

Россия

В России же подход к качеству продолжает оставаться преимущественно техническим и выражается в соблюдении официальных требований (ГОСТов), предъявляемых к продукции, что является проявлением скорее пережитков советского режима, чем национальных и культурных особенностей. Большая часть компаний по-прежнему придерживается автократического управления, особенно в условиях возможности нового финансового кризиса, однако современные, особенно, высокотехнологичные фирмы, понимают необходимость применения TQM в связи со всеми преимуществами, которые повлечет за собой его использование. Таким образом, современное состояние ВУК в России отражает текущий переходный статус экономики.

К компаниям, применяющим элементы TQM, относится, например, Yota, использующая вовлечение сотрудников. Им разрешено принимать некоторые управленческие решения, участвовать в составлении собственных планов продаж, вследствие чего поднялся уровень удовлетворенности работников, а за ним и повысилось довольство клиентов. А в «М.Видео» недавно был составлен новый кодекс клиентоориентированности, в основу которого легли предложения, выдвинутые сотрудниками магазинов. После принятия данного кодекса мотивация работников значительно повысилась, поскольку они чувствовали свой вклад в деятельность компании и работали по самостоятельно разработанным принципам.

Причины различий результатов применения TQM в разных странах

Существует теория, объясняющая различную степень успешности TQM в разных странах их культурными особенностями. Главные культурные ценности по Хофстеде определяются пятью факторами: дистанцией власти (PDI), неприятием неопределенности (UAI), соотношениями индивидуализм/коллективизм (IDV), маскулинность/феменинность (MAS) и кратко- или долгосрочной ориентированностью (LTO). Разнообразие данных ценностей оказывает значительное влияние на возможность применения концепции в каждой культуре. Рассмотрим, как влияют ценности на основные принципы ВУК.[2]

Рисунок 4 – Измерение национальных культур США и Японии

Рисунок 5 – Измерение национальных культур России и Дании

Рисунок 6 – Измерение национальных культур Германии и Великобритании

Постоянное улучшение: требует низкого уровня неприятия неопределенности и небольшой дистанции власти, так как в основе принципа лежит неформальная и децентрализованная структура TQM, ее корпоративная культура, делегирование полномочий. Такие страны как Германия, Великобритания, США, страны Скандинавского полуострова в этом отношении наиболее приспособлены для введения TQM, так как показатели данных культурных измерений в них относительно низкие.

Вовлечение сотрудников: вовлечение наиболее эффективно в странах, характеризующихся, аналогично предыдущему пункту, невысокими показателями неприятия неопределенности, дистанции власти, и, помимо этого, феминизмом, то есть стремлением к сотрудничеству вместо конкуренции. Данные ценности отвечают за поддержание корпоративной культуры, структуры и лидерства. В этом отношении лидируют такие страны как Дания, Норвегия и Швеция, – в них вовлечение персонала считается не частью какой-либо концепции, а естественным элементом успешного функционирования компании.

Удовлетворение клиентов: очень зависит от вовлечения сотрудников и постоянного улучшения. Следовательно, требует все вышеперечисленные качества вместе взятые.

Россия характеризуется одним из самых высоких уровней дистанции власти в мире (93/120), что способствует поддержанию автократизма в организации и значительно снижает возможности для вовлечения сотрудников в управленческие процессы. Помимо этого, яркое неприятие неопределенности (95/120) способствовало развитию сложных бюрократических систем, которые препятствуют гибкой реакции компании на изменяющиеся условия среды и практически перечеркивают важнейший принцип TQM – постоянное изменение в лучшую сторону.

Таким образом, можно заметить, что страны, являющиеся, согласно данной теории, наиболее подходящими для введения концепции TQM, действительно являются лидерами по качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала и с успехом применяют Всеобщее Управление Качеством, подтверждая зависимость между культурными особенностями и результатами, приносимыми Total Quality Management.

Заключение

Концепция Total Quality Management, являющаяся одним из видов системы менеджмента качества, позволяет существенно улучшить качество производимой продукции или предоставляемых услуг за счет вовлечения работников в решение задач организации, повышенного внимания к клиентам, бенчмаркинга и некоторых других инструментов. TQM не является залогом успеха, однако в условиях конкуренции существенно повышает конкурентоспособность фирмы.

Несмотря на то, что одной из главных причин  возникновения ВУК явилась глобализация, критерии, включаемые в данную концепцию, не являются едиными, как и результаты применения управления качеством в различных странах и даже фирмах в одной стране. Причиной такого расхождения можно считать гетерогенность как национальных, так и организационных культур.

Существующие концепции не дают ответа на вопрос о возможности преодоления культурных различий с целью добиться одинаково эффективного применения Всеобщего Менеджмента Качества во всех необходимых ситуациях. Последующие исследования могут быть посвящены именно этой задаче, возможными путями решения которой, по мнению автора, могут являться создание необходимой теоретической базы, обучение менеджеров в соответствии с культурными особенностями стран и проведение государственной политики, направленной на популяризацию TQM в каждой отдельной стране.

Библиографический список

1. Фуколова Ю., Драйв на работе //  “Коммерсантъ Секрет Фирмы” №12 от 03.12.2013, стр. 62
2. Jabnoun N., Khafaji A. A. National cultures for quality assurance and total quality management //Journal of Transnational Management. – 2005. – Т. 10. – №. 3. – С. 3-17.
3. Juran, Joseph M., A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, and Future Directions of Managing for Quality, Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press, 1995
4. Lawler E. E., Mohrman S. A., Ledford G. E. Employee involvement and total quality management: Practices and results in Fortune 1000 companies. – San Francisco : Jossey-Bass, 1992.
5. McAdam R. Life after ISO 9000: an analysis of the impact of ISO 9000 and total quality management on small businesses in Northern Ireland //Total Quality Management. – 1999. – Т. 10. – №. 2. – С. 229-241.
6. Muller, Joan, GM Is Surprise Winner In Benchmark Auto Quality Study — Here’s How // Forbes. Available at: http://www.forbes.com/sites/joannmuller/2013/06/19/gm-is-surprise-winner-in-benchmark-auto-quality-study-heres-how/, accessed 26.01.2013
7. Porter L. J., Parker A. J. Total quality management—the critical success factors //Total quality management. – 1993. – Т. 4. – №. 1. – С. 13-22.
8. Powell T. C. Total quality management as competitive advantage: a review and empirical study //Strategic management journal. – 1995. – Т. 16. – №. 1. – С. 15-37.
9. Selivanova I., Eklöf J. Total quality management in the West, East and Russia: Are we different? //Total Quality Management. – 2001. – Т. 12. – №. 7-8. – С. 1003-1009.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Екатерина Сергеевна Баженова»

Внедрение всеобщего управления качеством ( TQM ) в России зачастую сопровождается целым рядом проблем. Этот статья дает критическую оценку возникающих препятствий и анализирует возможности их преодоления. Сделанные выводы должны помочь руководителям российских компаний эффективно и профессионально внедрять методы и подходы TQM .

Введение

В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно – «не изобретать велосипед», а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняется все новыми подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей ( Balanced Scorecard ), структурирование функций качества ( Quality Function Deployment ), анализ характера и последствий отказов ( Failure Mode and Effect Analysis ), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное – еще 10-12 лет назад мало кто в России различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого.

Подводные камни

Опыт внедрения TQM в российском бизнесе, проблемы и ошибки указывают на массу подводных камней, которые сегодня мешают адекватному восприятию новой бизнес-философии.

1. Эволюционный разрыв в 50 лет. На западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму всеобщего управления качеством [1]. Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством. В административно-командной системе Советского Союза спрос и предложение были предметом государственного планирования, конкуренция между производителями отсутствовала [2]. Потребитель не мог «проголосовать рублем» за того или иного производителя, т.к. у него фактически не было выбора, и покупать приходилось то, что продают. Искусственное моделирование рынка не только не способствовало, но, наоборот, противоречило философии качества. Наследство советской системы можно перебороть также только эволюционным путем. Преимущество настоящего положения России в том, что этот путь может быть гораздо короче, т.к. накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической и методологической базой в области качества советского периода. Однако этот опыт таит в себе следующий подводный камень.

2. Расстановка акцентов в понимании качества. Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50-х годов. Развитие систем качества в Советском Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки: БИП – Саратов, КАНАРСПИ – Горький, СБТ и КСУКП – Львов, НОРМ – Ярославль, КСУКП и ЭИР – Днепропетровск, КСПЭП – Краснодар. Специалистам в области качества каждая аббревиатура хорошо знакома, остальным же советуем полистать литературу по теме качества конца 70-х начала 80-х годов. В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однако перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях ВПК. При производстве потребительских товаров в условиях планово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка. Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико-экономических системах несет за собой определенные риски [3, Конти Т.]. Такая психология в рыночной системе может привести к тому, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса.

Кроме того, советским системам качества присущие следующие недостатки, которые не позволяют рассматривать эти подходы как современную альтернативу TQM [4]:

• ограниченность сферы действия (для ранних подходов);
• отсутствие ориентации на потребителя;
• экономическая незаинтересованность предприятий;
• несистемный подход к системе (для поздних подходов).

Таким образом, советский опыт можно рассматривать как одну из эволюционных стадий развития философии TQM в российском бизнесе, при условии ясного понимания того, что движущей силой движения качества в России были интересы государства, в отличие от запада, где детерминантой являлся потребитель и его интересы. Кроме того, советский опыт сформировал школу, готовящую специалистов в области качества, что является одновременно и неоспоримым преимуществом России и подводным камнем при реализации задачи внедрения TQM в России.

3. Специалисты в области качества. В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и это проблема – проблема, которая не вполне очевидна и коррелирует с первыми двумя. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества – это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая ситуация прослеживается как на уровне фирмы, где специалист или менеджер по качеству подобен инженеру ОТК начала 80-х годов, так и на уровне государства, где политику в области качества определяет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджмента качества и стандартизации обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т.к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.

Необходимость подготовки специалистов по качеству новой волны отмечалась еще 5 лет назад Министерством образования России [5]. Однако специальность менеджера по качеству не стала прерогативой экономических вузов и факультетов. Зачастую этих специалистов готовят технические кафедры. Во многих российских вузах, даже при наличии экономических отделений, менеджеры по качеству готовятся кафедрами материаловедения, товароведения, стандартизации. Акцент в процессе подготовки специалистов не всегда делается в пользу менеджмента, и этот факт непременно отразится на дальнейшей профессиональной деятельности выпускников, и, следовательно, на компаниях, где они будут работать. Недостаток комплексной теоретической и методологической базы по вопросам управления в целом и управления качества в частности, как у зрелых, так и у начинающих специалистов в области качества, таит в себе очередной подводный камень для внедрения TQM в России.

4. Использование современных методов совершенствования. Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управления организации и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM . Часть современных подходов уже используется и в российском бизнесе. Это ИСО 9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка. Насколько эффективны эти методы и инструменты на российской земле? Ответ не может быть однозначным. Подходы совершенствования возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса, как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу.

На начало 2003 г. в России сертификат ИСО серии 9000 получили 1710 компаний [6]. Если задаться вопросом, сколько из них действительно используют стандарты ИСО для построения системы менеджмента, ответ вряд ли будет утешительным. Для руководителей многих российских предприятий при внедрении стандартов ИСО серии 9000 главным является не эффективное функционирование, развитие и совершенствование систем менеджмента качества, а их сертификация [3, Лапидус В.А.]. Однако эта же проблема характерна и для Запада [7]. Версия ИСО 9000:2000 года призвана пропитать стандарты духом совершенствования, однако, реализация такого подхода в России возвращает нас к первой поставленной проблеме.

Эффективной стратегией внедрения TQM в организации стало применение моделей премий качества. В Европе это модель совершенствования EFQM [8]. Критерии модели EFQM определяют и описывают принципы TQM в форме наиболее понятной руководителям [9]. Модель EFQM легла в основу Российской премии качества, которая вручается с 1997 года. За семь лет проведения конкурса было получено более 800 заявок на участие в конкурсе из 67 субъектов Российской Федерации. По итогам конкурсов 1997-2003 годов премии присуждены 65 организациям [10]. Внешне показатели, приведенные выше, выглядят более чем достойно на фоне конкурсов качества других стран. Однако российская премия качества является для организаций-участников лишь конкурсом среди ряда других, со всеми плюсами и минусами, присущими подобным мероприятиям в России. Модель и критерии премии стали инструментом совершенствования лишь для небольшого числа российских компаний, не получает широкого распространения практика эталонного сопоставления с лучшими в своей области компаниями, компаниями-лауреатами премии, конкурентами, потенциал самооценки на базе критериев модели практически не реализуется.

Самооценка организации – это эффективный инструмент, прочно занимающий свое место среди современных подходов к управлению. Однако в России самооценка не реализовала и малой части своего потенциала [11]. Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в организации. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки или незнание методик самооценки. Во-вторых, происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников. – Желание приукрасить существующее положение дел, чтобы угодить руководителю, боязнь указать на ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость «инициатива наказуема» – все это мешает объективной оценке организации. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в «бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил».

Бенчмаркинг или эталонное сопоставление за последние десять лет стало одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний инструментов управления (по данным BAIN & Co – [12]). В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами. Для большинства руководителей малых и средних предприятий России «бенчмаркинг» – это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследования. Кроме того, развитию бенчмаркинга в России мешает «комплекс засекреченности» отечественного бизнеса.

Анализируя любой из инструментов совершенствования, мы приходим к одному выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. Ожидать вовлечения компании в процесс совершенствования, когда культура и философия качества на этом предприятии отсутствует или создана только на бумаге – это означает «ставить телегу впереди лошади». Нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества – и только затем ее совершенствование. Первый шаг здесь – повернуться лицом к потребителю, не декларативно, а реально. И это следующий подводный камень.

5. Удовлетворение потребителей. Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей – это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка – удовлетворение – повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов. Российскому бизнесу следует осознать, что удовлетворение потребителей – это лояльность к компании, чем больше лояльных клиентов, тем уверенней компания чувствует себя на рынке. Следовательно, необходимо менять и подходы в маркетинге – от общего и нишевого маркетинга к маркетингу один-на-один, маркетингу по базам данных [13].

Еще один фактор, связанный с удовлетворением потребителей – это одностороннее восприятие клиентов – только как конечных покупателей продукта или услуги. Концепция внутреннего потребителя [14], когда следующий процесс является потребителем предыдущего, не используется в большинстве российских организаций, так как компании редко рассматривают свою деятельность как совокупность процессов. Но именно процессный подход является одним из основных принципов TQM , и качество каждого отдельного процесса организации составляет качество в целом. Качественный бизнес-процесс обеспечивает удовлетворение своих внутренних потребителей, что позволяет произвести в итоге качественный продукт или услугу.

Возможности развития

Подводные камни, хотя и являются ощутимыми проблемами для внедрения TQM в России, не могут стать непреодолимыми барьерами этому процессу. Адекватное восприятие действительности и грамотная политика, как со стороны бизнес-сообщества, так и со стороны государства, помогут миновать эти преграды. Далее рассмотрим возможности, реализация которых поможет российскому бизнесу влиться в мировое движение качества.

1. Формирование методологической базы адаптации TQM в России . Пять лет назад ощущалась серьезная нехватка научных дискуссий, публикаций, изданий по вопросам менеджмента качества в России [5]. Сегодня интерес к вопросам качества возрос в разы. В последние годы вышли в свет более 20 учебников и учебных пособий по управлению качеством [15], появилось много новых журналов, значительно возросло количество публикаций по вопросам TQM в периодических изданиях, стремительно растет число интернет-сайтов, посвященных проблемам качества. Однако сегодняшнюю ситуацию в сфере управления качеством, учитывая опыт Советского Союза, все еще можно охарактеризовать только как подготовительный этап к формированию фундамента TQM в России.

Имеющуюся информацию по проблемам менеджмента качеством можно разделить по двум направлениям: (1) основы TQM на базе зарубежных источников и (2) практический опыт отдельных отечественных организаций по разработке систем управления качеством и использованию методов совершенствования. Необходимость формирования научной базы внедрения и адаптации TQM в России назрела, сегодня важно четко определить барьеры и ключевые факторы успеха. Эмпирическая база, включающая опыт построения систем управления качества на российских компаниях, как успешный, так и неудачный, сформировалась и достаточна для определения тенденций и формирования научных основ.

2. Лидерство руководства. Успех компании в первую очередь зависит от лидерских качеств руководителя, его уверенности в необходимости изменений, умении увлечь за собой работников. Не случайно «лидерство» – это первый критерий моделей ведущих мировых премий качества: премии Болдриджа и европейской премии, присуждаемой Европейским фондом управления качеством. Проблема руководителей России в неправильной трактовке понятия лидера. Умение заинтересовать работников и вовлечь их в процесс совершенствования не означает директивно заставить работников работать по-другому. Тем не менее, авторитарный стиль управления присущ все еще многим российским компаниям [16]. Последние исследования, проводимые с целью выявить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю в России для успешного внедрения TQM , выделяют в первую очередь … [17]:

• профессиональные навыки бизнеса;
• концептуальные навыки (например, возможность принимать решения и решать проблемы);
• навыки общения;
• личные качества (энтузиазм и постоянство).

Перечисленные качества составляют типичный набор для западного лидера. Таким образом, изменения в организации должны начинаться с изменения самих руководителей. Борьба стилей управления, авторитарного и демократического, ведется достаточно остро, и можно с уверенностью отмечать, что, особенно с приходом молодых руководителей, демократические ценности берут верх, доказывая свою большую эффективность.

3. Обучение менеджеров. Руководители и менеджеры российских предприятий за последние 10-15 лет активно включились в образовательный процесс с целью получить теоретическую подготовку в сфере экономики и управления. На возросший спрос на экономические знания сфера образования ответила появлением новых образовательных программ. Экономических факультеты появились почти в каждом государственном вузе России, практически все частные вузы также готовят специалистов для бизнеса. Эффективным инструментом в деле обучения менеджеров для российской экономики является «Программа переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации», широко известная как «Президентская программа».

Задачи, которые призвана решать программа, следующие:

• подготовка руководителей со знанием современных подходов к управлению, способных эффективно работать в рыночных условиях;
• содействие модернизации экономики и процессам реструктуризации российских предприятий; развитию предпринимательства, малых и средних предприятий;
• содействие интеграции России в мировую экономику, создание условий для развития сотрудничества между российскими и зарубежными компаниями.

Руководители проходят 500-600 часовую подготовку по специальностям: “Менеджмент”, “Маркетинг”, “Финансы и кредит”, а также совершенствуют знания иностранного языка. В реализации российского этапа подготовки принимают участие более 2500 преподавателей из 86 образовательных учреждений и бизнес-школ [18].

После завершения подготовки в России участникам Программы предоставляется возможность прохождения стажировки на профильных зарубежных предприятиях продолжительностью от 3 недель до 3-4 месяцев. В организации и проведении зарубежных стажировок принимают участие 12 стран и Программа Европейского союза TACIS. За 7 лет существования программы более 7136 человек прошли обучение за рубежом [18].

По мнению выпускников, а многие из них имеют первое образование, не связанное с экономикой, программа восполняет пробелы в теоретической подготовке по экономике и менеджменту, а зарубежные стажировки, дают действительно полезный практический опыт. Первое знакомство с принципами TQM и современными инструментами совершенствования многие руководители и менеджеры получают именно на «Президентской программе». Опрос более 20000 специалистов по итогам обучения позволил получить следующие результаты, приведенные в табл. 1 [18].

Таблица 1

4. Государственная политика. Повышение культуры качества и эффективности работы компаний благотворно отражается на экономике страны. Укоренение философии качества в бизнес-сообществе является сегодня оной из важных задач государства. В США качество стало государственной политикой с 1987 года, когда с целью вернуть утраченное лидерство американских продуктов и услуг на внутреннем и мировом рынках Конгрессом Соединенных Штатов была учреждена Национальная премия качества Малколма Болдриджа. Критерии Болдриджа помогли американской экономике выйти из кризиса, а компаниям США привить философию качества – со дня вручения первой премии в 1988 году разошлось более 2 млн. копий «Руководства» по применению критериев Болдриджа, и это без учета книг, описывающих модель и электронных версий, которые распространяются через интернет-сайт конкурса [19].

Российская премия качества учреждена Правительством РФ. Председатель Совета по присуждению премии Борис Алешин, призывая российские компании принять участие в конкурсе 2004 года, оценивает значимость национальной премии качества для развития экономики страны следующим образом: «Премии в области качества призваны стать одним из действенных рычагов повышения конкурентоспособности российской экономики. Поощрить российские организации, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, распространить их опыт среди большинства отечественных предприятий – главная цель премий» [20]. Потенциал премии велик и сегодня практически не реализован, т.к. Российская премия качества позиционируется как конкурс, а модель премии пока не стала моделью совершенствования, как модель EFQM для европейских организаций. Для этого государству необходимо активизировать деятельность по распространению идей улучшения качества и непрерывного совершенствования, включая следующие направления:

• позиционировать Российскую премию качества как эффективный инструмент для самооценки;
• создавать инфраструктуру совершенствования, взяв за основу опыт EFQM , вовлекая предприятия в обмен опытом и лучшими бизнес-решениями;
• разработать интернет-ресурс для он-лайн совершенствования компаний (по примеру Excellence One , E — Baldridge , BPIR . com ).

Макроэкономический эффект станет белее очевиден, когда (1) на одном языке будут говорить большинство компаний, (2) консультационные фирмы пополнят свой арсенал услуг оценкой организации по критериям Российской премии качества, (3) современные методы совершенствования будут известны и доступны не только крупным компаниям, но и предприятиям малого и среднего бизнеса.

5. Психология потребителей. Потребитель является движущей силой процесса совершенствования в бизнесе, предъявляя все новые требования к качеству продуктов и услуг. Российский потребитель сегодня не может в полной степени играть эту роль. Невысокий уровень доходов большинства населения определяет цену решающим фактором при выборе товара. Качество же является важным, но все же не всегда решающим аргументом. Когда спрос на качество возобладает, производитель, по законам рынка, должен будет его предоставить, иначе не выжить в конкурентной борьбе. Стабильность экономики и рост доходов россиян можно рассматривать как залог развития бизнеса России, поступенчатого, эволюционного, в соответствии с требованиями рынка. Культура качества может сформироваться только под воздействием потребителей. Потребители же, в свою очередь, сами должны впитать эту культуру.

Кроме того, все еще силен стереотип, что качественными могут быть только западные товары [21], российские же продукты и услуги заведомо не обладают нужными потребительскими свойствами. Такое мнение российских покупателей укоренилось с советских времен и по сегодняшний день подтверждается многочисленными фактами. Бизнесу России предстоит доказать свою состоятельность в глазах потребителей. Это важно начинать делать уже сейчас, т.к. при вступлении в ВТО давление со стороны иностранных конкурентов может возрасти в разы, и развиваться в такой ситуации будет гораздо труднее. Поэтому те компании, которые начали процесс совершенствования, основанный на управлении качеством, уже имеют преимущества перед конкурентами в борьбе за потребителя и более других чувствуют уверенность в завтрашнем дне.

Заключение

Внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых –наследство советского прошлого, другие – объективная реальность настоящего.

Успех и реализация потенциала российского бизнеса в первую очередь зависит от адекватного восприятия происходящего всеми участниками процесса. Каждый из них, не питая иллюзий, обязан профессионально выполнять свою роль:

• потребители – защищать и отстаивать свои интересы;
• компании – удовлетворять требования и пожелания потребителей;
• наука – формировать научную и методологическую базу для адаптации философии качества;
• образование – готовить грамотных специалистов для осуществления преобразований;
• государство – устанавливать вектор развития и способствовать формированию культуры качества в политике, в экономике, в социальной сфере.

Рынок, в свою очередь, являясь макроэкономическим регулятором и индикатором, обеспечит эволюционное развитие процесса внедрения TQM в России, динамика же этого процесса зависит от эффективности деятельности каждого из его участников.

Источник: журнал «Качество. Инновации. Образование»

Дмитрий Маслов канд. экон. наук Коммерческий директор «ИВА Консалтинг групп» г. Иваново E-mail автора: maslow@front.ru Пол Ватсон Профессор Университет Шеффилд Халлам Шеффилд, Великобритания Эрнест Белокоровин Генеральный директор компании «Морсервис» г. Архангельск E-mail автора: ernest@atnet.ru