Управление по контракту
Одной
из основных форм управления предприятиями
индустрии гостеприимства, получившей
широкое распространение с начала 1970-х
годов, является управление по контракту.
Под
контрактом
на управление
понимается письменное соглашение,
заключаемое между владельцем предприятия
(гостиницы, ресторана) и менеджером
или компанией, специализирующейся
в управлении соответствующими типами
предприятий.
До
настоящего времени специалисты в области
гостиничного менеджмента не пришли
к единому мнению о том, где и когда
впервые в индустрии гостеприимства был
заключен контракт на управление.
Одни полагают, что первый контракт на
управление был подписан в начале XX века
компанией «Цезарь Риц Груп». Другие
считают, что первой управляющей компанией
была компания «Трэдуэй Хотэл»,
которая начала свою работу, взяв в
управление небольшую гостиницу в одном
из колледжей США. Мнение третьих
сводится к тому, что первой управляющей
компанией была компания «Уэстин
Хотэлз», начавшая свою деятельность
в 30-х годах.
К
началу 90-х годов крупнейшими компаниями
по управлению гостиницами являлись
«Ричфилд хоутел менеджмет», «Далбтри
хоутел», «Интерстейт хоутелз».
В
содержании контрактов на управление
включены, как правило, семь основных
моментов:
1.
Наделение управляющей компании
(оператора) правом управления
предприятием. При этом собственник
лишается прав вмешиваться в процесс
управления.
2.
Возложение на собственника всех расходов
по различным операциям, а также всех
финансовых и оперативных рисков,
вытекающих из его права собственности.
3.
Защита или освобождение оператора от
ответственности за любые действия, за
исключением тех, которые совершены с
умыслом или в результате грубой
неосторожности.
4.
Срок управления собственностью
гостиничных предприятий. Обычно
контракт на управление заключается на
пять, десять или двадцать лет.
5.
Управленческое вознаграждение, размер
которого определяется исходя из
размеров валового дохода или чистой
прибыли. Обычно это 2—4,5% от валового
дохода или чистой прибыли. Некоторые
контракты предусматривают в первый год
2%, во второй — 2,5%, в третий и последующий
годы — 3,5%. Усилившаяся конкуренция
между управленческими фирмами привела
к уменьшению размера контрактного
вознаграждения.
6.
Условия возобновления контракта.
Большинство существующих условий
предоставляют преимущественное право
принятия решения управленческой
компании. Если собственник располагает
серьезными средствами воздействия на
управляющую компанию, он может получить
преимущественное право принятия
решения о возобновлении контракта.
7.
Условия прекращения контракта. Существуют
как минимум четыре варианта прекращения
контракта, дающие преимущества либо
собственнику, либо управляющей компании:
• если
одна из сторон не выполняет условия
контракта в течение законодательно
установленного времени с момента
уведомления о выявленных нарушениях,
сделанного другой стороной;
• если
одна из сторон признается банкротом
либо передает имущество кредиторам за
долги;
• если
одна из сторон становится причиной
приостановления или отзыва лицензии
на право осуществления предприятием
соответствующих функций;
• контракт
может быть прекращен по обоюдному
желанию.
Управляющая
компания, как правило, не получает
никаких прав на имущество предприятия.
Однако на практике имеются случаи, когда
заключение контракта сопровождалось
частичным участием управляющей компании
в собственности. Такие случаи характерны
для транснациональных гостиничных
компаний (ТНК).
Управление
по контракту имеет свои слабые и сильные
стороны. Преимущества
управления по контракту для
владельца
предприятия состоят в следующем:
1.
При контрактной системе управляющая
компания или менеджер обычно не
владеет долей имущества.
2.
Свобода выбора управляющей компании
или менеджера.
3.
Возможность осуществления инвестиций
в предприятие, независимо от мнения
управляющего.
4.
Максимальная прибыль за вычетом
управленческого вознаграждения.
Недостатки
контрактного управления для
владельца
предприятий заключаются в следующем:
1.
Отсутствие оперативности контроля.
2.
Максимальный риск и необходимость
выплаты управленческого вознаграждения.
3.
Отсутствие права вмешиваться в процесс
управления.
4.
Трудности с досрочным расторжением
контракта.
Преимущества
контрактной системы для
управляющей
компании
(менеджера):
1.
Расширение сферы влияния.
2.
Увеличение доходов с минимальными
затратами.
3.
Полное отсутствие необходимости выплат
владельцу.
Недостатки
управления по контракту для
управляющей
компании
(менеджера):
1.
Ограничение дохода суммой управленческого
вознаграждения.
2.
Зависимость от финансового положения
владельца.
3.
Прекращение деятельности, потеря работы
по окончании (истечении) срока контракта
(в случае невозобновления контракта).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
В ходе структурирования бизнеса и построения группы компаний всегда встает вопрос сохранения управляемости всей группы при том условии, что, как правило, управленческий персонал бизнеса един и поделить его между компаниями невозможно.
В итоге это всегда приводит к необходимости поиска такого варианта управления, когда у собственника остается возможность контроля и влияния на принятие решений как на весь бизнес в целом, так и на любой из его сегментов, несмотря на хозяйственную самостоятельность каждого субъекта группы.
В этом случае при проектировании бизнес-модели в качестве связующего звена между ее отдельными элементами может выступить управляющая компания.
Управляющая компания — это юридическое лицо любой организационно-правовой формы (по нашему опыту в качестве УК могут выступать не только ООО или АО, но и кооперативы, товарищества, партнерства и даже некоммерческие организации), аккумулирующее на себе комплекс стратегических, тактических, общемаркетинговых (включая управление брендом), организационных, мотивационных и контрольных функций, а также функций научно-технической разработки и финансового управления для всех остальных субъектов Группы компаний.
Формирование такого функционала управляющей компании обусловлено следующими причинами экономического и управленческого характера:
1. Наличие потребности у всех субъектов группы компаний в общих для всех вспомогательных функциях:
бухгалтерских, юридических, маркетинговых и иных услугах, оказание которых сотрудниками специализированной организации является организационно и экономически более выгодным, чем создание аналогичных штатных служб в каждой отдельной компании.
Чаще всего у управляемых юридических лиц нет ни своего юриста, ни бухгалтера, ни системного администратора — всем этим занимается персонал управляющей компании. Объективно не каждый бизнес способен потянуть такой штат в каждой отдельной организации Группы. Но даже при таком варианте организационной структуры должно быть центральное звено, управляющее сотрудниками на местах.
Поэтому встречаются случаи создания функционально схожих между собой служб и в УК, и в управляемом обществе (например, при разветвленности структуры, когда отдельные общества существенно удалены друг от друга и от самой УК), однако и в этом случае УК занимается решением стратегических задач, тогда как сотрудники управляемого общества выполняют текущую работу, не требующую высокой квалификации и знания стратегического плана развития бизнеса в целом.
2. Возможность оперативно осуществлять управленческий учет и разрабатывать, а также корректировать ранее разработанную стратегию деятельности группы компаний в целом.
Бесспорно, собственникам бизнеса необходимо обладать всей полнотой информации относительно его функционирования, финансовых результатов деятельности, степени эффективности ранее принятых управленческих решений.
В этом смысле ценность прямого поступления сведений обо всех значимых событиях непосредственно в «штаб» неоценима как для собственников, так и для высшего менеджмента.
3. Перевод управления из плоскости «он тут самый главный, его все знают» в правовое поле, формализация отношений руководящей и подчиненной компаний гражданско-правовыми средствами и обеспечение тем самым необходимой степени контроля деятельности управляемых обществ.
В своей практике мы не раз встречались с ситуациями, когда по мере роста бизнеса с малым количеством собственников регистрируются новые компании, руководители которых лишь формально являются таковыми; фактически руководство сосредоточено в руках реальных бенефициаров.
Но наступает момент, когда численность персонала и количество отдельных организаций в рамках одного бизнеса достигает критической, собственников не узнают в лицо и не подчиняются их устным распоряжениям (а письменные они издавать не вправе). Хуже того, номинальный директор может «натворить дел», ведь юридически имеет право принимать решения, что приведет к неблагоприятным последствиям (прежде всего финансового толка).
Нельзя забывать и о расходах на оплату труда номинального руководителя, которые вы так или иначе понесете, а также о необходимости уплаты социальных налогов.
Избежать подобных негативных моментов как раз и помогает управление через УК.
4. Возможность легального снижения налоговой нагрузки путем применения УК упрощенной системы налогообложения.
Договорное регулирование взаимоотношений УК с управляемыми обществами может быть опосредованно двумя видами договоров:
- договор на оказание услуг управления;
- договор на выполнение функций единоличного исполнительного органа.
Выбор того или иного договорного инструмента зависит от ряда факторов и специфики структуры группы компаний. Рассмотрим особенности применения каждого из договоров отдельно:
Договор на оказание услуг управления
При заключении данного договора в УК передаются все или некоторые стратегические, а также вспомогательные по отношению к операционному ядру функции: юридическое, бухгалтерское и кадровое сопровождение, обеспечение безопасности и т.п., потребность в которых испытывают все субъекты холдинга, однако создание аналогичных подразделений в каждом из них нерентабельно и нецелесообразно.
Задача УК в данном случае — определить основные векторы деятельности (разработать маркетинговую стратегию, осуществить научно-техническую разработку, выпустить программу деятельности группы компаний на год и т.п.), которым должны следовать все без исключения управляемые общества.
При этом необходимо отметить, что у управляемого общества имеется свой единоличный исполнительный орган (директор, ИП-управляющий или другая Управляющая компания, но в роли единоличного исполнительного органа (ЕИО)), который осуществляет оперативное руководство компанией, принимает все текущие решения и отвечает за финансовый результат. Именно он значится в ЕГРЮЛ как субъект, имеющий право без доверенности действовать от имени компании.
При таком взаимодействии ЕИО и управляющей компании, первый ограничен лишь стратегическими рамками, заданными УК, и полностью самостоятелен в процессе управления текущей деятельностью своей компании. Причем эти рамки (в виде форм и периодов отчетности, а также механизма ответственности) могут и должны быть заложены как в договоре с УК (это условие, при котором УК берется за осуществление управления), так и в договоре с самим ЕИО.
Однако наш опыт показывает, что собственники (особенно при трансформации единой компании в холдинг) всячески избегают делегирования полномочий наемным менеджерам, опасаясь, что те выйдут из-под контроля.
В данном случае разум вступает в противоречие с чувствами: с одной стороны, собственник понимает объективную необходимость «отдать» бразды правления (непрофильный конкретно для него вид деятельности, занятость в другом проекте, невозможность охватить все сферы своего бизнеса), а с другой стороны — психологически не может смириться с тем фактом, что его детищем будет управлять кто-то другой.
В этой связи вопрос доверия наемному менеджеру со стороны собственника приобретает особую актуальность.
Вместе с тем нельзя не отметить значительно более высокую, по сравнению с договором передачи функций единоличного исполнительного органа, степень личной заинтересованности директора в результатах деятельности управляемого общества, что автоматически отражается и на уровне его личной (а не навязанной извне) ответственности.
Именно благодаря этому инструменту контролируемого увеличения степени самостоятельности и достигается синергетический эффект от структурирования бизнеса — налоговую оптимизацию можно усилить повышением управленческой эффективности.
Кроме того, в случае наступления каких-либо неблагоприятных последствий деятельности управляемого общества (самый простой пример — налоговые претензии) вряд ли кто-то сможет определенно утверждать (и доказать), что такие последствия наступили в результате выполнения директором управляемого общества прямых распоряжений УК.
Иными словами, УК оградит себя от негативных последствий, а также получит возможность сохранить деловую репутацию и наработанный имидж, сославшись на «самодеятельность» наемного директора.
Договор на выполнение функций единоличного исполнительного органа
Напомним, что возможность передачи полномочий по управлению организацией Управляющей компании предусмотрена рядом федеральных законов:
Например:
п. 1, ст. 42 ФЗ об ООО: Общество вправе передать по договору осуществление полномочий своего единоличного исполнительного органа управляющему. п. 1 ст. 69 ФЗ об АО: По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).
В этом случае с УК заключается договор на передачу функций единоличного исполнительного органа. Именно УК (в лице своего директора) получает полномочия без доверенности действовать от имени управляемого общества: представлять интересы управляемого общества во всех организациях и учреждениях, а также вступать в любые хозяйственные отношения. Ключевые управленцы бизнеса, его собственники в этом случае являются сотрудниками и/или участниками УК и уже на ее уровне и от имени УК выполняют все управленческие функции.
Безусловно, директор УК не может эффективно руководить самой УК, да еще всеми управляемыми обществами, поэтому он на основании доверенности делегирует свои полномочия специальному сотруднику, который будет являться фактическим руководителем управляемого общества.
При этом такой фактический руководитель состоит в штате УК (!) и получает в ней заработную плату.
Степень контроля собственников, отчетность и ответственность, а также степень самостоятельности фактического руководителя при принятии решений в данном случае определяется положениями трудового договора с УК.
Негативным последствием назначения такого менеджера может стать низкая степень его ответственности и отсутствие глубокой личностной заинтересованности в результатах деятельности управляемого общества.
Как видим, бесспорно включение в модель бизнеса Управляющей компании — помогает решить многие сложности при наличии разветвленной юридической структуры бизнеса.
Вместе с тем, учитывая реалии и тенденции налогового администрирования, нельзя обойти стороной и вопрос о том, как на управляющую компанию смотрят с этой стороны.
Ведь существование УК дает основания говорить об аффилированности управляемых ею субъектов между собой (даже если владельцы компаний не совпадают). Конечно, когда речь идет о, например, сугубо бухгалтерских и юридических услугах (не о статусе УК как ЕИО) и такие услуги оказываются не только связанным между собой договорными отношениями организациям, но и посторонним субъектам, признать аффилированность по данному признаку будет сложно. При варианте выполнения роли ЕИО — наличие единого управляющего субъекта для нескольких юридических лиц, которые тем более связаны и иными договорами между собой (что обычно случается, если бизнес строится в рамках группы компаний) будет связывать все организации в единую структуру.
Это не критично, если все субъекты применяют ОСН и нет возможности для описанной выше налоговой экономии путем применения той же УК УСН. Однако, такая аффилированность привлечет внимание, если речь пойдет о взаимодействии субъектов на разных спецрежимах, что само собой приводит к минимизации налогообложения с доходов бизнеса.
Учитывая, что на такие структуры налоговые органы обращают все более пристальное внимание, пытаясь обосновать искусственность их разделения на несколько субъектов либо необоснованность расходов на привлечение самой УК, в части обособления управляющей компании необходимо соблюдать следующие правила:
1) Виды оказываемых услуг должны быть конкретизированы. Чем более детально описан предмет деятельности УК, тем сложнее доказать искусственность ее выделения в группе компаний (см., например Постановление Семнадцатого арбитражного апелляционного суда от 30 октября 2012 г. № 17АП-11284/12: налогоплательщику удалось выиграть спор путем максимальной детализации доказательств исполнения договора. В отчете об исполнении полномочий ЕИО объем выполненных работ по осуществлению руководства текущей деятельностью указан с расшифровкой выполненной работы сотрудниками конкретных отделов (служб) и даже указан объем потраченных часов на каждую услугу).
Учитывая, что в настоящий момент многие компании пользуются различными программными комплексами, позволяющими отслеживать время выполнения тех или иных задач сотрудниками, решение задачи по сбору подобной информации может быть автоматизировано. > Вместе с тем, УК в роли единоличного исполнительного органа осуществляет текущее руководство компанией, полное детализированное описание которого в договоре невозможно. И корпоративное законодательство, и, как правило, уставы компаний обычно оставляют за ЕИО остаточную компетенцию: «и иное, не отнесенное к полномочиям других органов Общества». Поэтому если договор на управление с УК в роли ЕИО не содержит конкретный перечень полномочий УК, говорить об отсутствии детализации функций УК, а, следовательно, искусственного ее выделения, нельзя. Этот вывод поддерживается и судебной практикой:
В силу самого характера деятельности по текущему управлению невозможно исчерпывающим образом определить компетенцию и круг обязанностей ЕИО (Управляющей компании) не только на уровне закона, но и на уровне Устава общества, договора на передачу полномочий, локальных нормативных актов, поскольку невозможно предусмотреть все вопросы, ежедневно возникающие в деятельности управляемой организации и которые не отнесены к исключительной компетенции общего собрания и совета директоров.
Постановление Федерального арбитражного суда Западно-Сибирского округа от 12 мая 2014 г. № Ф04-2761/14 по делу N А81-2271/2013
2) Внимательно нужно относится в описанию порядка расчета вознаграждения УК за свои услуги.
Так, если привязывать вознаграждение к достижению каких-либо показателей (рост выручки, прибыли, количества клиентов и т.д.) — необходимо каждый раз подтверждать их достижение или недостижение, оформлять всю необходимую документацию. В противном случае налоговый орган оспорит выплаты в сторону УК (Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 11 июля 2016 г. N Ф08-3871/16 по делу № А01-1790/2015, Постановление Пятнадцатого арбитражного апелляционного суда от 16 февраля 2016 г. № 15АП-22105/15).
Как правило, суды, вставая на сторону налогового органа, говорят о том, что налогоплательщик не смог подтвердить, какую конкретно работу выполнила УК и как была определена стоимость каждого вида ее услуг. Поэтому описание порядка формирования стоимости оказанных услуг в самом договоре и детализация итоговой стоимости за каждый период деятельности УК — обязательное условие работы с Управляющей компанией.
Советуем придерживаться следующих рекомендаций при установлении вознаграждения УК:
- Безусловно вознаграждение должно включать все текущие расходы УК по поддержанию ее деятельности: аренда офиса, ФОТ сотрудников и т.д. Из данной суммы складывается базовый размер вознаграждения. Если на УК не аккумулируется часть прибыли бизнеса, то вознаграждение может предусматривать твердую фиксированную сумму, покрывающую расходы управляющей компании с возможным небольшим увеличением, например, не более 1 раза в год (на случай увеличения ФОТ или других расходов);
- Указанный выше расчет вознаграждения может быть усложнен, если, к примеру, ФОТ сотрудников зависит от показателей их деятельности и от месяца к месяцу меняется. Для этого в компаниях выработаны свои системы расчета вознаграждения каждого сотрудника, которые также могут быть положены в основу расчета вознаграждения УК. В этом случае как раз потребуется детализация каждого показателя для подтверждения обоснованности расходов на УК в заявленном размере.
- Наряду с покрытием базовых расходов УК, вознаграждение также может предусматривать переменную часть, зависящую от финансового результата деятельности УК: например, в виде процента от выручки или прибыли управляемой компании. Это может быть как ежемесячная прибавка к базовому вознаграждению, так и «годовая премия» УК по итогам финансово года. В любом случае, вознаграждение в таком виде должно быть обосновано обязательным ростом выручки/прибыли управляемой компании и подтверждением того, что такой рост связан с деятельностью УК и ее сотрудников. При этом, безусловно, эта часть вознаграждения не должна приводить к тому, что вся прибыль операционной компании перетекает в УК, применяющую меньшую ставку налогообложения дохода.
3) Доказательством эффективности и реальности деятельности УК станут показатели роста выручки, прибыли, активов управляемой компании, что, в свою очередь, например, повлекло и рост уплачиваемых ей налогов (этот показатель будет особо ценен).
4) Свидетельством самостоятельности УК как хозяйствующего субъекта станет выполнение управленческих функций для нескольких компаний, желательно не связанных между собой (для одной, например в роли ЕИО, для другой оказание только бухгалтерских услуг и т.д.).
5) Высокий профессионализм штата сотрудников управляющей компании (в сравнении с управляемой), повышенные требования к их уровню образования, стажу работы и т.д. также позволят подтвердить профессиональную компетентность и самостоятельность УК (см., например, Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 26 января 2015 г. № Ф08-9808/14 по делу NА32-25133/2013).
Учитывая описанные нюансы необходимо тщательно подойти к юридической фиксации реальной деятельности Управляющей компании и порядка ее взаимодействия со своим заказчиком услуг. В дополнение к постоянному, систематическому сбору подтверждающих эту деятельность и ее полезность для управляемых компаний доказательств, проблем с налоговым органом возникнуть не должно.
Корпоративное управление в группах компаний. Система управления группой компаний. Управляющая организация в группе компаний. Заключение договора с управляющей компанией.
По мере расширения и роста бизнеса возникают дочерние и иные связанные с основным юридическим лицом компании. Причиной служит то, что не всегда создание структурной единицы в виде представительства, филиала или обособленного подразделения отвечает интересам бизнеса: они ограничены в правах и, по сути, являются частью компании с тем нюансом, что имеют иное географическое расположение.
Также по мере развития увеличивается штат работников, обороты (как расходы, так и доходы), качественно возрастает документооборот.
Наиболее оптимальным с точки зрения грамотного управления группой компаний является путь передачи функций управления всем холдингом одной компании за соответствующую плату. Предоставление одной из компаний управленческих функций позволит унифицировать документооборот, контролировать ценообразование и систематизировать цели всех компаний для достижения большей прибыли.
Однако такая передача может вызвать вопросы у налоговых органов: в частности, к объему услуг, правомерности выплаченных сумм и иные.
Фабула дела
Группа лиц во главе с управляющей компанией занималась разработкой специализированного программного обеспечения, имела основного клиента и трех сопутствующих.
Договор об управлении содержал, помимо передачи функций генерального директора, условия об оказании услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета, подготовки финансовой отчетности, управлению персоналом и иных сопутствующих услуг. Плата по договору была установлена в виде процентов от выручки.
По итогам выездной налоговой проверки в отношении всех видов налогов, налоговый орган пришел к выводу, что помимо прочего, расходы по договору на управление необходимо учитывать при расчете налога на прибыль лишь в части оказания управляющей компанией услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета ввиду того, что оказание остальных услуг управляющей компанией не доказано.
Кроме того, налоговый орган усомнился в правомерности и необходимости заключения и реализации договора об управлении: налоговый орган счел дублирующими деятельность управляющей компании и работников компаний, входящих в группу лиц, которые одновременно выступали и в роли собственников компаний, входящих в холдинг.
В налоговый орган были предоставлены все необходимые документы: договор об управлении, акты к нему, а также документация по деятельности управляющей компании в отношении компаний, которыми она управляла. Налоговый орган счел документацию недостаточной, ввиду чего доначислил налог на прибыль, а также обязал управляемую компанию выплатить пени и штраф.
Компания не согласилась с решением, итогом обжалования стало признание недействительным доначисления налога на прибыль.
Судебный акт: Решение Арбитражного суда Ростовской области от 11 февраля 2019 г. по делу А53-15911/2018
Выводы суда:
1. Судом принято во внимание, что право на передачу управленческих функций (в том числе и генерального директора) реализовано всеми управляемыми компаниями в соответствии с требованиями закона: на основании решений их акционеров с последующей необходимой государственной регистрацией.
2. Суд констатировал, что передача функций управления – корпоративное решение, имеющее под собой основание в качестве необходимости централизации управления группой компаний.
3. Судом проанализирована и приведена судебная практика, в том числе вышестоящих судов в отношении обоснованности заключения договоров об управлении в группе компаний в случае, если такие договоры повышают качество управления группой компаний.
4. Суд указал, что договор об управлении должен содержать все основные условия об управлении, а также иные необходимые условия (порядок оплаты, управляемая компания, порядок взаимодействия), иметь деловую цель и документы об его исполнении, в частности, акты об оказанных услугах.
5. Суд отметил, что налоговый орган не вправе осуществлять оценку целесообразности заключения договоров об управлении деятельностью компаний: в его полномочия входит исключительно анализ экономического эффекта от реализации условий договора, то есть, договор должен быть заключен с предпринимательской целью.
Комментарии:
1) Управление компаниями, входящими в одну группу компаний не только не запрещено в России, но и является общемировой практикой как в отношении групп компаний, расположенных в одном населенном пункте, так и в одной стране, в одном континенте либо по всему миру.
2) Централизация и следующая за ней эффективность управления доказала свою состоятельность в течение многих лет и на основании самых разных законов – от европейских и северо-американских, до арабских и африканских.
3) Обоснованность учета расходов по договору на управление при расчете налооблагаемой базы по налогу на прибыль не отличается от порядка подтверждения иных расходов: нужен договор, акты о его исполнении и подтверждение реальной экономической цели.
4) Налоговый орган обязан доказывать отсутствие реальной экономической цели в случае, если полагает, что расчет налога на прибыль произведен налогоплательщиком неверно. Сам налогоплательщик обязан лишь предоставить соответствующие документы и по запросу предоставить соответствующее обоснование реальности сделки.
У нас также есть аудиоподкасты. Это выпуски по 2-5 минут. Посвящены одному спору, конфликту или новости. Их можно слушать прямо на нашем сайте, на сайте подкаст-площадки или скачать себе на компьютер, смартфон и пр. Выпуск 1 (о субсидиарной ответственности); Выпуск 2 (оспаривание договора по мотиву злоупотребления правом); Выпуск 3 (расторжение договора по инициативе продавца, что учесть?). Еще пара десятков по ссылке.
Вы не поверите, но для любителей коротких и полезных видео, у нас появились видеоподкасты. Например, видеоподкаст на тему «Номинальный директор как инструмент для скрытого владения бизнеса» можно посмотреть по ссылке.
Обратим внимание, что юридическая фирма «Ветров и партнеры» в 2018 году отмечена отраслевым рейтингом юридических компаний Право.ру-300 в номинации «Арбитражное судопроизводство». Это позволило нам войти в ТОП-50 региональных компаний по всей России в данной номинации.
В случае, если Ваш судебный спор или иной спор, договорная работа или любая другая форма деятельности касается вопросов, рассмотренных в данном или ином нашем материале, рекомендуем проверить и убедиться, что Ваша правовая позиция соответствует последним изменениям практики и законодательству.
Мы будем рады оказать Вам юридическую помощь по поводу минимизации юридических рисков и имеющимся возможностям. Мы постараемся найти решение, подходящее именно для Вас.
Звоните по телефону +7 (383) 310-38-76 или пишите на адрес info@vitvet.com.
Наша юридическая компания оказывает различные юридические услуги в разных городах России (в т.ч. Новосибирск, Томск, Омск, Барнаул, Красноярск, Кемерово, Новокузнецк, Иркутск, Чита, Владивосток, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань, Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь, Воронеж, Саратов, Краснодар, Тольятти, Сочи).
Елена Миронова, юрист-аналитик. Блондинка. Люблю розовое. Нравится поп-музыка. Отдаю предпочтение судебным спорам по банкротству, займам.
p.s. 10 наиболее интересных материалов за последнее время:
1) Выдача подотчета директору – взыскание убытков
2) Срок оплаты векселя – предъявление векселя к оплате
3) Допрос в налоговой проверке – протокол допроса налогоплательщика
4) Защита директора от субсидиарной ответственности
5) Выплаты иностранным организациям – фактический получатель дохода
6) Правомерны ли действия директора – взыскание убытков
7) Дефекты формы векселя – требование по векселю
Налог на имущество организаций – коды льгот
9) Признание ценных бумаг бесхозяйными – ст. 225 ГК РФ
10) Изменение концессионного соглашения – доказательства убыточности тарифов
Предприятия, большие и малые, не могут работать без соглашений. Контракты заключаются между сторонами, имеющими юридическую силу, путем создания, определения и регулирования взаимных прав и обязанностей между ними.
Контракты использовались задолго до индустриализации и возникновения капиталистической экономики. Еще во времена королей и их империй условия сделки определялись соглашениями, и стороны должны были их соблюдать.
По прошествии десятилетий мир претерпел непреодолимые изменения, но основы контрактов остались прежними. Управление контрактами — это процесс управления контрактами. Он включает в себя управление соглашениями, от их источника до их исполнения выбранной стороной и возможного расторжения контракта.
Поскольку контракты сами по себе имеют несколько аспектов, управление контрактами ввело различные уровни/этапы для представления каждого аспекта соглашения. Важные элементы управления контрактами включают анализ эффективности для максимизации операционных и финансовых показателей, а также выявление и снижение финансовых и репутационных рисков, связанных с несоблюдением условий контракта.
Основы управления контрактами
Чтобы управлять работой и людьми, участвующими в контракте, команда должна четко понимать работу, ресурсы и время, необходимые для выполнения работы. Четкое понимание всех этих аспектов является основой управления контрактами.
Преимущества управления контрактами
- Качество работы поддерживается: весь процесс управления контрактами направлен на сохранение качества выполняемой работы. Это гарантирует, что работа будет выполнена эффективно в нужное количество времени, а ресурсы будут использованы наиболее эффективно с точки зрения затрат. Это гарантирует, что компания получает наилучшее соотношение цены и качества по каждому контракту, который она заключает. Это делается путем выявления и снижения финансовых и репутационных рисков.
- Лучшее управление проектом: управление проектом необходимо для управления работой на этапе инициации. Это гарантирует, что работа будет начата правильно.
- Увеличение дохода: при внедрении управления контрактами генерируется более высокий доход. Это происходит двумя способами. Во-первых, компания может оставаться конкурентоспособной на рынке и выигрывать больше контрактов. Во-вторых, работа, которую делает компания, более качественная. Это дает более качественные результаты, и бизнес может взимать дополнительную плату.
Управление контрактами против. Административный договор
Сфера управления контрактами включает в себя весь жизненный цикл, с момента его создания до его расторжения. Однако администрирование контрактов включает в себя процессы, которые входят в структуру контрактов между двумя сторонами. Цикл администрирования контракта заканчивается, когда контракт согласован и подписан. При этом управление договором начинается после подписания и заканчивается с расторжением договора.
Администраторы контрактов несут ответственность за то, чтобы обе стороны были довольны контрактом, который они создали вместе. С другой стороны, менеджеры по контрактам следят за тем, чтобы все стороны соглашения соблюдали все условия.
Этапы управления договором
Как упоминалось ранее, управление контрактами — это гораздо больше, чем просто подписание соглашений. Он включает в себя ряд действий, которые направляют и развивают процессы для обработки каждого узла в соглашении. Это стало возможным благодаря тому, что в договоре все четко и тщательно.
Этап создания
Мы знаем, что планирование играет решающую роль в успехе любой стратегии. Хороший менеджер всегда планирует свой проект. Этап создания управления контрактами включает в себя создание гибкой дорожной карты, учитывающей несколько непредвиденных обстоятельств.
Этап создания — это начальный этап долгого и трудного пути управления контрактами. На этом этапе вы оцениваете потребности и ресурсы компании. Он включает в себя мозговой штурм критических элементов контрактной стратегии. Это делает все последующие шаги точными и безошибочными и делает их готовыми к импровизациям в случае непредвиденных обстоятельств. Особенности, о которых следует позаботиться на этапе планирования:
- Типы контрактов, которыми нужно управлять
- Стандарты, используемые в соглашениях
- Ответственность за каждый этап
- Требования к оптимальному выполнению работы
- Проблемы/узкие места для каждого шага и последующие решения
- Требуемые ресурсы для реализации контрактной стратегии
Стадия создания закладывает основу для последующих стадий/уровней.
Стадия сотрудничества
Этап сотрудничества наступает после Создания, посредством которого была создана основа управления контрактами. В первую очередь это помогает в реализации установленной основы для новых и свежих контрактов. Это также включает в себя разработку новых типовых соглашений для повседневных и будничных ситуаций. Главной проблемой, с которой сталкиваются менеджеры по контрактам на этом этапе, является создание уравнения, которое обеспечивает то, что требуется, при одновременном снижении рисков.
Сцена становится самой легкой для повседневных ситуаций. Все менеджеры должны найти правильный тип контракта и указать соответствующую информацию, не внося изменений в контрактный документ или внося незначительные изменения. Однако задача усложняется, когда обсуждаются более сложные ситуации, и в этом случае новая запись готовится с нуля, получая соответствие, стандарты и права. Электронная подпись следует за состоянием до контакта для завершения контракта.
Стадия подписания
Стадия подписания является следующим наиболее важным шагом в управлении контрактами. Здесь вы пытаетесь реализовать стратегии, которые вы запланировали на предыдущем этапе. Это также этап, на котором вы развертываете программное обеспечение для управления контрактами, чтобы выполнять задачи, связанные с контрактами. Программное обеспечение также известно переносом контрактов с централизованным хранилищем.
Программное обеспечение для управления контрактами — это цифровой инструмент, который позволяет пользователям отслеживать контракты и управлять ими на различных этапах их жизненного цикла. Это программное обеспечение также позволяет компаниям обновлять уведомления, управлять соответствием, собирать цифровые подписи и управлять шаблонами контрактов.
Еще одна важная особенность этапа внедрения — онбординг. Удостоверяется, что каждая сторона контракта понимает видение и цели контракта и руководителя контракта, а также удобна с используемыми инструментами.
После завершения этапа реализации, за которым следует электронная подпись обоих лиц, наступает этап передачи, на котором проверяется отсутствие ошибок и недостатков в договоре. Каждая роль, ответственность, веха и цель подтверждены.
Стадия отслеживания
Это когда все цели, описанные в ваших контрактах, воплощаются в жизнь. Таким образом, это также этап, на котором вы должны уделять более пристальное внимание всем условиям, изложенным в соглашении, и регулярно отслеживать их, чтобы убедиться, что все происходит так, как должно.
Роль менеджеров на этапе контракта заключается в том, чтобы убедиться, что все идет по плану и в соответствии с условиями, изложенными в контракте. Они несут ответственность за выявление проблем и наличие систем раннего предупреждения.
Для этого менеджеры могут черпать вдохновение на этапе планирования. Можно разработать должным образом упорядоченный список всех элементов контракта, подлежащих проверке и проверке. Это не только не оставит без проверки ни одну часть договора, но и будет быстрым способом найти расхождения между согласованными элементами и выполненной работой.
Стадия обновления
Стадия Обновления по сути не является стадией. Однако обратить на это внимание становится уместным уже после заключения контракта. Но принципы Стадии Обновления должны применяться во всех местах.
Стадия продления в управлении контрактами — это прежде всего ситуация в жизненном цикле вашего контракта, когда вы решаете, хотите ли вы возобновить контракт или расторгнуть его. Поскольку существуют положения о штрафах или действиях по умолчанию, в случае несоблюдения соглашения становится более важным заранее учитывать расторжение контракта при принятии других решений по контракту.
Продление включает в себя оценку выполнения контракта и несколько решений, которые включают продление и изменения в контракте, если это необходимо. Заинтересованные стороны должны быть осведомлены о датах расторжения и продления и убедиться, что у обеих сторон достаточно времени для сбора информации, прежде чем решения будут зафиксированы в еще одном контракте.
Постконтрактная стадия
Постконтрактный этап – заключение договора. Это следует за расторжением контрактов. На этом этапе ведение домашнего хозяйства гарантирует, что все сделано правильно, выставляя или оплачивая окончательные счета и архивируя контракты.
Кроме того, многие менеджеры по контрактам, как правило, проводят вскрытие своих контактов, чтобы узнать о выводах для следующих контрактов. Это вскрытие предоставляет ценную информацию и знания, которые обязательно улучшат результаты будущих контрактов.
Вывод
Контракты хороши настолько, насколько хорош человек, управляющий ими. Независимо от того, насколько хороши условия в контрактах, ни одна из сторон контрактов не получит выгоду, если не будет должным образом рассмотрена. Таким образом, очень важно дисциплинированно следовать рекомендациям, чтобы получить максимальную отдачу от ваших контрактов.
Вы также можете посмотреть, где можно получить шаблоны юридических документов для ваших контрактов.
Практика привлечения управляющих организаций для выполнения функций единоличного исполнительного органа (директора) широко распространена в России. Данный институт достаточно привлекателен для участников как прозрачный и прочный инструмент управления обществом и его активами. Кроме того, управляющие являются традиционным инструментом руководства в холдинговых структурах. Но действительно ли все так просто? Могут ли управляющие организации составить реальную конкуренцию директорам? Учитывая возрастающую значимость управляющих организаций и на фоне откровенно слабого правового регулирования, мы решили рассмотреть наиболее важные, на наш взгляд. различия между двумя этими институтами и разобраться в достоинствах и недостатках каждого из них.
Иногда инвесторы требуют, чтобы компанией управлял обычный директор
В настоящее время существуют специальные организации, которые предлагают услуги по управлению компаниями, так называемые управляющие организации. Но каким компаниям резонно привлекать такие организации со стороны, а каким стоит ограничиться директором -довольно индивидуальный вопрос, Обычно к управляющей организации обращаются для управления компаниями, принадлежащими одним собственникам, либо при наличии множества подконтрольных организаций, чтобы создать единый центр управления ими. Для небольших же компаний оптимально просто заключить трудовой договор с директором. Это поможет наладить и более простые организационные взаимоотношения директора с учредителями (участниками), да и его деятельность контролировать гораздо проще.
Но и у организаций, которые оказывают услуги по управлению, есть свои безусловные плюсы. Во-первых, предполагается, они имеют большой опыт в управлении компаниями и обеспечивают высокий уровень защиты активов. Во-вторых, они хорошо координируют взаимодействие компаний друг с другом, например, внутри холдинга. В-третьих, наличие управляющей организации позволяет централизованно проводить утвержденную стратегию развития группы компаний. Поскольку управляющая организация в таком случае становится центром не только принятия, но и реализации решений, принимаемых в рамках всей группы. Если бы у каждой из компаний был свой собственный директор, то была бы вероятность возникновения разногласий по каким-то вопросам.
Правда, в практике встречались случаи, когда при привлечении сторонних инвесторов в капитал собственникам холдингов приходилось ликвидировать управляющие организации, которым были переданы функции генеральных директоров материнской компании, Приходящие инвесторы хотели видеть во главе компании конкретных физических лиц, с которых можно спрашивать результат и которых можно мотивировать на достижение результата,
Что же касается недостатков, то самым важным из них является, пожалуй, то, что привлечение управляющей организации лишает акционеров контроля за формированием управленческого аппарата. Генеральный директор управляющей организации неподотчетен акционерам (участникам) управляемого общества. Он сам является генеральным директором управляющей компании или ее работником, или привлеченным управляющей компанией лицом и несет ответственность в рамках своей организации. Фактически за конкретные действия по отношению к управляемой компании отвечают сразу несколько человек — сотрудников управляющей организации. Поэтому бывает сложно решать какие-то оперативные вопросы, невозможно быстро разобраться и устранить выявленные недостатки.
Специфика передачи полномочий управляющему зависит от вида общества
В основе возникновения отношений между управляющей и управляемой организациями лежит сложный юридический состав (ст. 103 ГК РФ, ст. 69 Федерального закона «Об акционерных обществах», ст. 42 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью»). При этом для обществ с ограниченной ответственностью положение о возможности передачи полномочий единоличного исполнительного органа управляющему должно быть прямо предусмотрено в уставе. Для акционерного общества такого обязательного требования закон не предусматривает.
Для заключения договора должны быть соблюдены некоторые условия. В обществах с ограниченной ответственностью решение о передаче полномочий управляющей организации принимается общим собранием участников. Договор в свою очередь подписывается лицом, председательствовавшим на общем собрании (п. 4 ч. 2 ст. 33 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью»). Со стороны управляющей организации договор по общему правилу подписывает единоличный исполнительный орган.
В акционерных обществах вопрос о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации решается общим собранием акционеров по предложению совета директоров. Во исполнение решения общего собрания договор с управляющей организацией подписывается председателем совета директоров или иным уполномоченным им лицом. И вот тут возникает закономерный вопрос; а что если, например, в закрытом акционерном обществе нет совета директоров? В подобных случаях в уставе указывается лицо или орган, который принимает решение по этим вопросам. Кроме того, сам Федеральный закон «Об акционерных обществах» прямо устанавливает, что в обществе с числом акционеров — владельцев голосующих акций менее 50 устав может предусматривать, что функции совета директоров общества осуществляет общее собрание акционеров (п. 1 ст. 64).
Директор управляющей организации становится директором компании
Любое хозяйственное общество приобретает гражданские права и несет соответствующие обязанности через свои органы. Поэтому если акционерное общество или общество с ограниченной ответственностью передает полномочия своего исполнительного органа управляющей организации, то такое общество будет приобретать соответствующие права и обязанности через управляющего. Но управляющая организация сама является юридическим лицом, а значит, также участвует в гражданском обороте через свои органы. Поэтому оформление документов при осуществлении полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организацией зависит оттого, какое лицо действует от имени управляющей организации. Если действует ее собственный директор, то все документы подписываются им, ставится печать управляющей организации и печать управляемой. При этом подтверждением полномочий лица, осуществляющего функции руководителя управляющей организации, являются документ о назначении его на соответствующую должность и устав управляющей организации, который определяет состав и компетенцию органов управления.
С учетом того, что управляющая организация осуществляет полномочия единоличного исполнительного органа, казалось бы, все полномочия директора управляемого общества переходят к ней автоматически. Но это не так. Объем ее полномочий будет определяться в первую очередь заключенным между обществом и управляющей организацией договором, во вторую — уставом. А вот действие других внутренних документов управляемого общества будет распространяться на нее лишь в случае включения такого условия в договор. Итак, лицом, которое действует от имени управляющей и соответственно управляемой организации без доверенности, является генеральный директор управляющей организации. На практике вопросы, связанные с текущей хозяйственной деятельностью, чаще всего решает исполнительный директор, которого назначает управляющая организация. Его полномочия оформляются доверенностью от управляющей организации на управление компанией. На основании этой доверенности исполнительный директор имеет право осуществлять все те полномочия, которые обычно принадлежат обычному гендиректору: заключать договоры, подписывать документы общества, в том числе бухгалтерские, налоговые, взаимодействовать с контрагентами и государственными органами. В случае если исполнительный директор захочет выдать доверенность на совершение каких-то конкретных действий другому лицу, то такая доверенность должна быть заверена нотариально, поскольку налицо будет передоверие.
Особенности ответственности управляющей организации
Б статье 44 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и статье 71 Федерального закона «Об акционерных обществах» достаточно подробно рассмотрен вопрос об ответственности управляющей организации за убытки, причиненные управляемому обществу. Сразу оговоримся, что нам не удалось найти в судебной практике дел, подтверждающих тот факт, что взыскать убытки с управляющей организации проще, нежели с генерального директора, Их сложно взыскать в принципе.
Теоретически с управляющего можно взыскать любые убытки, в том числе и сумму штрафа, уплаченного в рамках налоговой ответственности, если управляемая организация сможет доказать, что налоговое правонарушение было совершено в результате действий (бездействия) или решений, принятых управляющей организацией. Проблема заключается в том, что пострадавшие компании сталкиваются со сложностями доказывания своей позиции еще на стадии подготовки дела к суду. Поэтому некоторые эксперты советуют тщательнее документировать все действия управляющего распорядительного характера.
Но окончательно избавиться от проблем это не поможет. Дело в том, что управляющую организацию (и гендиректора) можно привлечь к гражданско-правовой ответственности только при наличии вины, то есть если удастся доказать, что она действовала недобросовестно и неразумно (постановление Федерального арбитражного суда Центрального округа от 04.05.08 NfiA36-l 075/2006). Помимо того что закон не раскрывает эти категории, так еще и судебная практика достаточно часто освобождает управляющих (да и гендиректоров) от ответственности, ссылаясь на обычный предпринимательский риск (например, постановление Федерального арбитражного суда Поволжского округа от 23.03.06 № А72-2051/04-23/76 и т. д.). Б таких случаях ответственностью можно будет считать уменьшение вознаграждения управляющей организации.
Кроме того, на практике у организаций, пострадавших от управляющих, возникают многочисленные сложности с доказыванием не только размера убытков, но и факта нарушения управляющей организацией своих обязательств, ее вины и причинно-следственной связи между действиями и причиненными убытками. Судебная практика, не слишком, впрочем, многочисленная, подтверждает необходимость для общества доказывания каждого из этих обстоятельств (например, постановление БАС РФ от 22,05.07№ 871/07).
Доказывание нанесения убытков обществу и, главное, того, что убытки явились следствием действий виновных лиц, является достаточно сложной задачей, поскольку формулировки закона носят оценочный, предельно неконкретный и общий характер.
Особенности управления в холдинге
Обычно управляющую организацию привлекают для управления большими сложными проектами либо при наличии у основной компании множества подконтрольных организаций в целях создания единого центра управления ими. При этом для управляющей организации управляемые общества — аффилированные лица (ст. 4 Закона РСФСР от 22.0391 №948-1). Если одно управляемое общество заключает договор с другой компанией, у которой та же управляющая организация, что и у него самого, получается, что это сделка с заинтересованностью. В подобных случаях, согласно законодательству (например, Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью», Федеральный закон «Об акционерных обществах»), нужен особый порядок одобрения, Иначе есть риск признания сделки недействительной. В таком случае использование одной управляющей организации может представлять некоторые неудобства.
Но это не означает, что для холдинговых компаний, «дочки» которых регулярно совершают между собой сделки, одна управляющая организация для всех «дочек» неудобна. Согласно Федеральному закону от 26.07.06 №135-Ф3 «О защите конкуренции», «дочки» вне зависимости от наличия либо отсутствия управляющей организации, если у них одна «материнская» компания, уже являются аффилированными.
Появляется еще один субъект правоотношений, дополняя основания аффилированности «дочек». На порядок одобрения > сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, привлечение управляющего не влияет. Одобрение происходит в порядке статьи 83 закона об акционерных обществах либо статьи 45 закона об обществах с ограниченной ответственностью.
