При какой структуре компании у участников проектной команды возникает конфликт двойного подчинения

Получайте новую статью каждую неделю

А
Проектная структура

Проектные
структуры — это структуры управления
такими важнейшими видами деятельности
компании при жестких ограничениях по
затратам, срокам и качеству работ.
Традиционно руководитель подразделения
в любой крупной компании в рамках
организационной структуры иерархического
типа имеет множество различных
обязанностей и несет ответственность
за разнообразные аспекты нескольких
разных программ, проблем, проектов,
видов продукции и услуг. Неизбежно, что
в этих условиях даже хороший руководитель
будет на какие-то виды деятельности
обращать больше внимания, а на другие
— меньше. В результате невозможность
учесть все особенности, все детали
проектов могут привести к самым серьезным
последствиям. Чтобы управлять проектами
и, прежде всего, крупномасштабными, и
используются специальные проектные
структуры управления. К организационным
проектам можно например, разработку и
освоение новых видов продукции и
технологических процессов ит.д.

  Под
проектной структурой управления понимается
временная структура,
создаваемая для решения конкретной
комплексной задачи (разработки проекта
и его реали­зации). Смысл проектной
структуры управления состоит в том,
чтобы собрать в одну команду самых
квалифицированных сотрудников разных
профессий для осуществления сложного
проекта в установленные сроки с заданным
уровнем качества и в рамках выделенных
для этой цели материальных, финансовых
и трудовых ресурсов.

 Проектная
структура управления предполагает
обеспечение централизованного управления
всем ходом работ по каждому крупному
проекту.

Существует
несколько типов проектных структур. В
качестве одной из их разно­видностей
можно привести так называемые чистые
или сводные проектные структуры
управления» подразумевающие формирование
специального подразделения — проектной
команды, работающей на временной основе.

  В
состав временных групп включают
необходимых специалистов: инженеров,
бухгалтеров, руководителей производства,
исследователей, а также специалистов
по управлению. Руководитель проекта
наделяется проектными полномочиями
(полной властью и правами контроля в
рамках конкретного проекта). Ему полностью
подчинены все члены команды и все
выделенные для этой цели ресурсы. В
число проектных полномочий руководителя
проекта входит ответственность за
планирование проекта, за составление
графика и ход выполнения работ, за
расходование выделенных ресурсов, в
том числе и за материальное поощрение
работающих. После завершения работ по
проекту структура распадается, а персонал
переходит в новую проектную структуру
или возвращается на свою постоянную
должность (при контрактной работе —
увольняется).

Рисунок
1 – Проектная структура

Достоинства:

1. интеграцию
   различных видов деятельности компании
   в целях получения вы­сококачественных
   результатов по определенному проекту;

2. комплексный
   подход к реализации проекта, решению
   проблемы;

3. концентрацию
   всех усилий на решении одной задачи,
   на выполнении одного конкретного
   проекта;

4. активизацию
   деятельности руководителей проектов
   и исполнителей в резуль­тате
   формирования проектных групп;

5. усиление
   личной ответственности конкретного
   руководителя как за проект в целом, так
   и за его элементы.

К
недостаткам проектной структуры
управления можно отнести следующее:

1. при
   наличии нескольких организационных
   проектов или программ проектные
   структуры приводят к дроблению ресурсов
   и заметно усложняют поддержание и
   развитие производственного и
   научно-технического потенциала компании
   как единого целого;

2. от
   руководителя проекта требуется не
   только управление всеми стадиями
   жизненного цикла проекта, но и учет
   места проекта в сети проектов данной
   компании;

3. формирование
   проектных групп, не являющихся устойчивыми
   образованиями, лишает работников
   осознания своего места в компании;

4. при
   использовании проектной структуры
   возникают трудности с перспектив­ным
   использованием специалистов в данной
   компании;

5. наблюдается
   частичное дублирование функций.

Б
Матричная орг. структура

Одной
из наиболее сложных структур управления
адаптивного типа — матричная
структура. Эта
структура была предложена Каори Ишикава
в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день в фирме
«Тойота»и на многих других фирмах
по всему миру. Первоначально она была
разработана в космической отрасли.Теперь
применяется в электронной промышленности
и в областях высоких технологий.

Такая
структура представляет собой сетевую
структуру, построенную на принципе

двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны
– непосредственному руководителю
функциональной службы, нпр. менеджеру
по маркетингу, а с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который
наделен необходимыми полномочиями для
осуществления процесса управления. В
Организации руководитель проекта тоже
взаимодействует с 2-мя группами
подчиненных: с постоянными членами
проектной группы и с другими работниками
функциональных отделов, которые
подчиняются ему временно и по ограниченному
кругу вопросов.
При
этом руководители проекта подчиняются
руководителям подразделений, отделов,
служб.
Здесь соединяется вертикальное
управление функциональными и линейными
структурными подразделениями компании.
Горизонтальное — управление
отдельными проектами, программами,
продуктами, для реализации которых
привлекаются человеческие и иные ресурсы
различных подразделений компании.

Для
такой структуры характерно двойное,
тройное и более сложное подчинение
структурных единиц. По такой структуре
создаются различные комитеты, комиссии
специалистов различных организаций,
не связанные с организационной
подчиненностью. Да, о ней можно оказать,
что она подвижна, гибка, универсальна,
хотя может создавать и ущерб специалистам
в исполнении постоянных обязанностей.

Важнейшей задачей высшего руководящего
поддержание баланса между ними – главная
задача руководителя компании. В связи
с вышесказанным, отличительной чертой
организационной структуры управления
матричного типа является наличие у
работников одновременно двух руководителей,
обладающих равными правами.

Матричная
структура чаще всего представляет собой
наложение проектной структуры на
постоянную для данной компании
линейно-функциональную структуру
управления, получается своего рода
матрица.

  Основополагающим
принципом является улучшение
взаимодействия отдельных структурных
подразделений в целях эффективного
решения определенной проблемы.
Матричные структуры управления могут
быть двух видов. В первом случае
руководитель проекта взаимодействует
с двумя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими
работниками функциональных подразделений,
которые подчиняются ему на временной
основе и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется подчиненность
этих исполнителей непосредственным
руководителям подразделений, отделов,
служб. Во втором случае руководителю
проекта могут подчиняться только
постоянные члены проектной группы.

Рисунок
2 . Матричная структура.

 Руководители
проектов в матричных структурах, также
как и в рассмотренных выше проектных,
обладают так называемыми проектными
полномочиями. Руководители проектов
сохраняют за собой право определять
приоритетность и сроки решения той или
иной задачи, в то время как руководители
структурных подразделений могут лишь
выбирать конкрет­ного исполнителя и
методику решения.

 Достоинствами
матричной структуры являются:

1. получение
   высококачественных результатов по
   большому количеству проек­тов,
   программ, продуктов;

2. значительная
   активизация деятельности руководителей
   и работников управленческого аппарата
   в результате формирования проектных
   (программных) команд, активно
   взаимодействующих с функциональными
   подразделениями, усиление взаимосвязи
   между ними;

3. вовлечение
   руководителей всех уровней и специалистов
   в сферу активной творческой деятельности
   по реализации организационных проектов
   и, прежде всего, по ускоренному
   техническому совершенствованию
   производства;

4. сокращение
   нагрузки на руководителей высшего
   уровня управления путем передачи
   полномочий принятия решений на средний
   уровень при сохранении единства
   координации и контроля за ключевыми
   решениями на высшем уровне;

5. усиление
   личной ответственности конкретного
   руководителя как за проект (программу)
   в целом, так и за его элементы;

6. достижение
   большей гибкости и скоординированное
   работт. е. лучшее и более быстрое
   реагирование матричной структуры на
   изменение внешней среды;

7. преодоление
   внутриорганизационных барьеров, не
   мешая при этом развитию функциональной
   специализации. 

Недостатки: 

1. сложность
   матричной структуры для практической
   реализации, для ее внедрения необходима
   длительная подготовка работников и
   соответствующая организационная
   культура;

2. структура
   сложна, громоздка и дорога не только
   во внедрении, но и в эксплуатации;

3. она
   является трудной и порой непонятной
   формой организации;

4. в
   связи с системой двойного подчинения
   подрывается принцип единоначалия, что
   часто приводит к конфликтам; в рамках
   этой структуры порождается двусмысленность
   роли исполнителя и его руководителей,
   что создает напряжение в отношениях
   между членами трудового коллектива
   компании;

5. в
   рамках матричной структуры наблюдается
   тенденция к анархии, в условиях ее
   действия нечетко распределены права
   и ответственность между ее элементами;

6. для
   этой структуры характерна борьба за
   власть, т. к. в ее рамках четко не
   определены властные полномочия;

7. для
   данной структуры характерны чрезмерные
   накладные расходы в связи с тем, что
   требуется больше средств для содержания
   большего количества руководителей, а
   также порой на разрешение конфликтных
   ситуаций;

8. наблюдается
   частичное дублирование функций;

При
этом следует отметить, что переход к
матричным структурам, как правило,
охватывает не всю компанию, а лишь
какую-то часть.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В настоящее время существуют такие типы организационных структур управления как иерархические и адаптивные. К иерархическим структурам относят функциональную и дивизионную структуру. К адаптивным или органическим – проектную и матричную. Каждая из этих организационных структур управления имеют свои достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать при их выборе.

Матричная организационная структура управления получила развитие в последние десятилетия. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптации широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка.

Условиями применения матричной структуры управления являются: невозможность или нежелание организации ограничиться только одним принципом группирования, трудовой процесс сложен и не поддается стандартизации, доминирует инновационный характер деятельности, внешняя среда динамична и непредсказуема.

Матричную структуру используют фирмы, которые не хотят выбирать между региональным и товарным группированием. Менеджер по товару одновременно подотчетен вице-президенту по данной товарной группе и региональному вице-президенту.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Как видно из рисунка, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

• Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
• Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Преимущества матричной структуры (возможности)

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Недостатки матричной структуры (слабости)

Приведем перечень недостатков матричных структур, который содержит следующие негативные моменты:

• сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
• она является трудной и порой непонятной формой организации;
• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
• в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
• для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
• мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций;
• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
• отмечается конформизм в принятии групповых решений;
• нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур управления (эффективность)

Анализ предпринимательства показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно (эффективно) при следующих условиях:

• Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
• Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
• Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
• Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам.

З А К Л Ю Ч Е Н И Е

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Матричная структура управления как вид адаптивных структур

Матричные структуры управления относятся к сложным структурам управления адаптивного типа. Это значит, что они отличаются:

• Гибкостью, способностью довольно легко менять свою форму, органичностью, возможностью приспосабливаться к изменяющимся условиям.
• Отсутствием бюрократической регламентации.
• Ориентацией на оперативную реализацию сложных проектов.
• Децентрализацией принятия решений, созданием временных органов управления.
• Гибкостью структуры управления.
• Отсутствием детального разделения труда по видам работ.
• Некоторой долей размытости в уровнях управления.
• Индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за общие результаты деятельности.
• Ограниченным действием во времени, т. е. временное формирование команды на период решения проблемы, выполнения проекта.

Слабые и сильные стороны матричной структуры управления

Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, потом её переняли для электронной промышленности и областей высоких технологий. Теперь эта структура часто используется почти во всех компаниях и во многих сферах хозяйственной деятельности.
Матричная структура возникла вследствие необходимости проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров.

Среди достоинств матричной структуры:

• Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов.

  

• Хорошая взаимосвязь между руководителями и работниками управленческого аппарата в рамках сформированных проектных команд, возможность их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями.
• Ускоренное техническое совершенствование производства.
• Равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему, с сохранением единства координации и контроля ключевых решений на высшем уровне.
• Личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы;
• Большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды;

Недостатки матричных структур:

Несмотря на внушительный перечень достоинств анализируемого вида структур управления, существует в ней также достаточно негативных моментов. В первую очередь замечания исходят со стороны практиков. Их скептическое отношение повязано с тем, что они считают матричную структуру достижением развития управленческой теории, которое на практике реализуется с трудом. Приведем перечень.

• Для практической реализации матричной структуры необходима соответствующая организационная культура и длительная подготовка работников.
• Структура сложна для понимания, громоздка, с трудной формой организации и дорога как во внедрении, так и в эксплуатации (если посмотреть на рисунок);
• Система неединоличного подчинения, которую предусматривает матричная структура, подрывает принципы управления, роли исполнителей и руководителей не закреплены должным образом, что часто приводит к конфликтам;*Содержание большего количества руководителей требует дополнительных расходов фонда оплаты труда.
• Наблюдается частичное дублирование функций;
• Из-за группового принятия управленческих решений случаются их задержки.
• В кризисные периоды структура считается абсолютно неэффективной.

Сфера применения матричных структур управления. Обозначение.

В проектах, которые повторяются, но не являются рутинными, все чаще используются матричные структуры управления.
В этих структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта.
В зависимости от полномочий менеджера выделяют слабую или сильную матрицу управления.

Слабые матричные структуры

Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов.

В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены.
В рамках слабой матрицы существует две формы управления, которые называются по функции тех людей, на которых ложится задача управления проектом – «экспедитор проекта» и «координатор проекта».

Экспедитор проекта

Экспедитор проекта — это сотрудник одного из функциональных подразделений, который координирует потоки информации между членами команды проекта. Круг его полномочий весьма ограничен – он может только давать рекомендации.
Такая система управления применима только в том случае, если экспедитор имеет достаточно влияния, а проект не является продолжительным по времени и важным для предприятия.

Координатор проекта

Координатор проекта – это сотрудник, который подчиняется непосредственно руководству предприятия и зачастую является куратором проекта. Он наделен правом раздавать задачи сотрудникам функциональных подразделений, но не имеет официальных полномочий.
Как правило, координатор проекта имеет высокий статус в функциональной организации.
Недостатком системы «координатор проекта» является высокая вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей.

Сильные матричные структуры

Сильная матричная структура используется для управления серьезными и продолжительными проектами.
В этой структуре менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом.
Они не входят в функциональные подразделения, за исключением проектных офисов, которые являются службой управления проектами.
Члены команды управления проектом продолжают оставаться сотрудниками своих функциональных подразделений, но временно закрепляются за командой проекта и должны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта. Причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения.
Процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом происходит после проведения переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем и может быть полным и частичным.
Полное выделение предполагает выполнение работ, связанных исключительно с текущим проектом.
При частичном выделении сотрудник совмещает работу в своем подразделении с работой в проекте.

Преимущества и недостатки сильной матричной структуры

Преимущества сильной матричной структуры заключается в четком видении целей, возможности оперативно управлять ресурсами проектов, быстро реагировать на изменения.
В этой структуре появляется хорошая координация работы подразделений, прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта.
Недостатками этой структуры являются дополнительные затраты на увеличение управленческого персонала, сложный контроль персонала, который обусловлен двойным подчинением, возникновение конкуренции за ресурсы между проектами, усложнение процедур управления проектами.

Ссылки

1. Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Когда в компании наряду с текущей деятельностью появляются новые проекты и бизнес-направления, проблема двойного подчинения возникает неизбежно. Теория управления в этом случае уповает на снижение контроля и делегирование ответственности сотрудникам. Однако многие российские компании идут в прямо противоположном направлении.

Постоянные перемены
Большинство отечественных компаний имеют функциональную структуру, то есть весь «джентльменский набор» департаментов: производства, маркетинга, финансов, персонала. Признанные плюсы такой организации – специализация подразделений, ведущая к повышению эффективности, уменьшение дублирования функций, а также «наглядность» структуры, что упрощает управление. Но каждая такая система стремится к вырождению в набор функциональных вертикалей, являющихся «вещью в себе»: у них отсутствуют горизонтальные связи между подразделениями, усложняется обмен информацией и процесс принятия решений, департаменты теряют видение общей цели предприятия. Соответственно, компания утрачивает мобильность. Рынок же требует оперативной реакции на изменения. Так в компаниях возникают элементы проектного управления, основа которого – группы, объединяющие сотрудников подразделений на время выполнения определенной задачи. Когда таких проектов немного, их можно контролировать без серьезной перестройки организационной структуры. Но, по словам Константина Диесперова, гендиректора компании «2-Systems», разработчика продукции для компании «Роколор», «если таких проектов становится 30–40, то штат контролирующих рискует превысить число реально работающих». Выходом из ситуации становится матричная структура.

  Особенный интерес к ней проявляют отрасли, где требуется оперативность управления и быстрая реакция на рыночные изменения: информационные технологии, банковская деятельность, наукоемкие производства, а также поставщики услуг в сфере b2b – консалтинговые и аудиторские компании, маркетинговые и креативные агентства. Однако многие компании на собственном опыте убедились, что один недостаток матричной структуры зачастую способен перекрыть едва ли не все выгоды от ее внедрения. «Двойная подчиненность приводит к путанице и конфликтам: избыточность каналов связи порождает информационную путаницу и дублирование обязанностей, что ослабляет личную подотчетность»,– писал американский теоретик управления Лори Муллинз еще в начале 1990-х годов. Поэтому каждая компания ищет собственное «противоядие».

Подчиняться по правилам
Сама идея матричной структуры – в высокой степени доверия сотрудникам и, как следствие, в снижении количества уровней корпоративной иерархии. Такая система по праву считается «продвинутой», характерной для компаний с высокой степенью организованности и компетентности сотрудников и зрелой корпоративной культурой. Но российский бизнес, видимо, изобретает собственную модель. Ту, которая сочетала бы достоинства матрицы с возможностью «держать руку на пульсе» бизнеса. Поэтому способ №1 борьбы с проблемой двойного подчинения на российских предприятиях – регламентация управленческих процессов и полномочий руководителей. «Во многих компаниях создаются положения, определяющие зоны ответственности, функции, взаимодействия подразделений и т. д.»,– говорит Александр Карпов, гендиректор компании «РиК». «Но у регламентации есть свои пределы. Ведь два руководителя не могут расписать до мелочей, что конкретный сотрудник, допустим, до обеда работает на одного, а после – на другого. Поэтому часто оказывается, что теоретически сотрудник занят в проекте, но в какой-то определенный промежуток времени его фактическая занятость нулевая. По этой причине помимо регламентов, которые регулируют подчиненность сотрудника функциональному руководителю или менеджеру проекта, мы вводим автоматизированную систему учета работ, в том числе рабочего времени»,– рассказывает Сергей Ряковский, заместитель генерального директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого».

Хотя создание регламентов решает некоторые проблемы, эффективность такого решения нередко сомнительна. Виной всему слабая исполнительская дисциплина. «Разработали регламент взаимодействия. Его подписали оба начальника. А на следующий день благополучно про него забыли. Не привыкли в наших компаниях соблюдать „правила игры”. Поэтому регламенты, к сожалению, не помогают»,– признает Александр Карпов. Леонид Евенко, ректор Высшей школы международного бизнеса АНХ, на собственном опыте убедился в спорности подобного подхода: «Наша попытка избежать сложностей двойного подчинения на „КамАЗе” и „Уралмаше” тоже состояла в том, чтобы подробно расписать полномочия и ответственность всех руководителей. Только через пять лет мы окончательно поняли: не сработало. Нужно было делать с точностью до наоборот. Ведь смысл матрицы в предоставлении максимальной свободы подчиненным».

Паны дерутся
Однако реализовать потенциал матричной структуры непросто. Особенно если в деловой культуре исторически сильны традиции авторитаризма. Стремление сохранить прямое управление исполнителем даже в условиях многоначалия привело к созданию способа №2 – перевод принятия решения с исполнительского уровня на уровень непосредственных руководителей.

Таким приемом, в частности, пользуются во многих российских компаниях. Там, по словам Дмитрия Павочки, директора департамента управленческого консультирования «БДО Юникон Консалтинг», просто заставляют всех начальников (функциональных и проектных менеджеров, руководителей бизнес-единиц) договариваться, как лучше распределить время и компетенции сотрудников по проектам: «При этом право давать указания подчиненным имеет только один из них: он доносит до сотрудников согласованное решение руководства. Конечно, проблемы остаются: начальники, например, регулярно конфликтуют из-за ресурсов. Но договориться они вынуждены, а проблема двойного подчинения формально решена». Издержки этой вынужденной меры очевидны: такой выход из ситуации скорее переводит проблему в другую плоскость, нежели реально способствуют ее решению. По словам Сергея Ряковского, «когда руководители разбираются между собой – это завуалированный бардак. Ведь все равно принимающий решение руководитель оказывается перегруженным, а издержки диспетчирования очень высоки. Кроме того, конфликты руководства, хоть и спасают сотрудников от двойного подчинения, могут по своим последствиям быть еще более разрушительными для работы компании».

Наказывать рублем
Матриц в чистом виде в российском бизнесе не так много. А некоторые эксперты считают, что и вовсе нет. Компании к ним только идут. Но проблема двойного подчинения возникает и в промежуточных, эволюционирующих организационных структурах. Как правило, она связана с выделением новых направлений бизнеса или выходом на новые ниши рынка. Но прежняя структура обычно с трудом взаимодействует с новыми образованиями. Например, руководитель функционального подразделения может активно конфликтовать с вновь назначенным руководителем бизнес-направления. Ведь по сути люди в их подчинении одни и те же. Только теперь им надо работать на два фронта – по профилю функционального подразделения и в рамках деятельности бизнес-единицы. Способ №3 снятия подобных конфликтов – перевод проблемы из плоскости межличностных коммуникаций в экономическую. Директор по развитию и стратегическим проектам IBS Сергей Прошлецов уверен, что правильное распределение ресурсов должно опираться на итоговую прибыльность как подразделения, так и компании в целом: «Наиболее сложные коллизии возникают, когда, например, менеджер по продажам одного подразделения приходит к руководителю другого, просит его снять людей с коммерческих проектов и направить их на предпродажную работу, успешное завершение которой в перспективе может дать очень большой эффект. Ведь здесь от правильного решения руководителя будет зависеть экономический результат работы подразделения».

Правда, работает этот подход только в том случае, если оценка эффективности функционального подразделения проводится по целевым показателям, отражающим систему бизнес-задач подразделения. Разработана она может быть, в частности, в рамках внедрения системы KPI.

Идеальным же воплощением подобной модели можно считать систему внутреннего рынка в компании: все подразделения рассматриваются как центры прибыли и оказывают услуги друг другу. Тем более что при наличии внешних поставщиков тех же услуг возможность остаться без внутреннего заказчика, т. е. продемонстрировать свою неэффективность, становится вполне реальной. Перед лицом такой угрозы и приоритеты, и механизмы принятия решений конфликтующих руководителей, как правило, меняются. И стимулов к сотрудничеству становится больше.

Проблема в том, что полностью автономные бизнес-единицы для подавляющего большинства компаний оказываются слишком затратными. Поэтому многим эта модель не по силам. В этом случае на первый план выходит вопрос о том, что для компании наиболее необходимо: повышение мобильности или оптимизация затрат. И данный вопрос решается не в пользу первого. «Это все равно, что сносить дом, чтобы заменить нефункционирующий водопровод. Попытка полностью побороть двойное подчинение либо вернет к централизации (что будет тормозить развитие компании), либо приведет к дальнейшему делению на абсолютно независимые бизнес-единицы (что повлечет за собой рост суммарных затрат)»,– считает Александр Карпов.

Трудности не пугают
Многие управленцы сходятся на том, что пытаться полностью искоренять двойное подчинение не стоит. «На 100% проблему все равно не решить. Ведь чудес не бывает: за плюсы матричной структуры приходится платить, жертвуя принципом единоначалия»,– уверены многие эксперты. А Сергей Ряковский считает, что «в сфере разработки продукции, двойное подчинение – это вообще не проблема, а способ существования. Подчиненные, оставаясь в функциональных подразделениях, периодически переходят в оперативное подчинение руководителям проектов. Да, трудности возникают, но „караул” кричать не стоит. К тому же делегирование и свобода действий подчиненных, так любимые теоретиками, в нашей сфере – авиастроении – объективно невозможны. Представляете, что случится, если мы разрешим сотруднику самому решать, будет он сначала делать самолет для Индии или для России?»

Поиск мотива
Способы смягчить трудности, связанные с нарушением принципа единоначалия, в компаниях разнятся в зависимости от приоритетов менеджмента и организационных ресурсов компании. Но в большинстве случаев управленцы сходятся в одном: лучшее решение проблемы двойного подчинения – заинтересованность в этом самих работников. Константин Диесперов: «Главная задача – не просто расписать права и обязанности, а создать схему, при которой выгодно делать так, как установили». Поэтому некоторые компании, нацеленные на долгосрочные выгоды, уже готовят почву для реализации способа №4 – создают особые системы мотивации сотрудников (проектные бонусы) и обеспечивают понимание общих целей. Если же проектное управление в компании – не единичный случай, то, по словам Леонида Евенко, от подобных долгосрочных решений не уйти: «Роль механизмов, организационных или экономических, намного ниже, нежели способность команды совместно решать свои проблемы. Руководитель не должен ревновать к степени свободы подчиненных. Делегирование полномочий и снижение контроля, развитие корпоративной культуры – единственно возможное долгосрочное решение».