Принципы построения системы управления бизнес процессами

Система бизнес-процессов (СБП) является
подсистемой системы процессов организации.
Основной мотив выделения СБП из всей
совокупности процессов организации —
уменьшение размеров и уровня сложности
объекта управления на этапе управления
бизнес-процессами.

Бизнес-процессы существуют в компаниях
что при наличии, что при отсутствии
управления ими. Компания не может
существовать без процессов, происходящих
в ней и формирующих ее. Чтобы рассматривать
процесс, нужно обратиться к описанию и
пониманию его структуры.

Любой процесс, каким бы он ни был, должен
строиться из определенных компонентов,
которые должны определяться и
структурироваться при определении
процесса. Типовыми компонентами процесса
являются:

• входы
  (сырье, материалы, заготовки, тара,
  данные и тому подобное)

• выходы
  (результаты функционирования процесса,
  готовая продукция)

КРОМЕ ТОГО ПРОЦЕСС ВКЛЮЧАЕТ РЕСУРСЫ И
ИНФОРМАЦИЮ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ
ПРОЦЕССА, НАПРИМЕР:

• используемая
  технология

• персонал
  (рабочие, служащие, должностные лица и
  т.п.)

• технологическое
  оборудование (технологические линии,
  станки, инструменты и т.п.)

• метрологическое
  оборудование

• транспортные
  средства

• энергоресурсы

При описании компонентов процесса
следует также учитывать наличие
инфраструктуры и рабочей среды,
необходимых для осуществления процесса.
Процессы взаимодействуют, а также
являются взаимозависимыми. Перед
руководителями встают вопросы по
оптимизации и анализу бизнес-процессов.

Международный стандарт ИСО 9000:2000
определяет процесс как совокупность
взаимосвязанных и взаимодействующих
видов деятельности, преобразующих входы
и выходы.

Каждый бизнес-процесс: имеет свои
границы; имеет конечного потребителя
(другого бизнес-процесса или конечного
потребителя); имеет своего владельца.

ВОЗМОЖНЫЕ КЛАССИФИКАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ:

Функции (операции) – процессы самого
нижнего уровня декомпозиции деятельности
организации, как правило, операции
выполняются одним человеком.

Все бизнес-процессы организации
классифицируются на:

• основные,
  обеспечивающие, развития, управления.

Характерные признаки процессов

1. Назначение процессов – создание
основных продуктов. Назначение процессов-
обеспечение деятельности основных
процессов. Назначение процесса –
управление деятельностью всей организации.
Назначение процесса — освоение
инновационных технологий управления
процессами.

2. Результат – основной продукт и/или
полуфабрикат для его изготовления.
Результат – ресурсы для основных
процессов. Результат – деятельность
всей организации.

3. Процессы лежат на пути создания
основных продуктов. Деятельность
процессов не касается основных продуктов.

4. Процессы добавляют к продукту ценность
для потребителя. Процессы добавляют
продукту стоимость.

3. Принципы построения системы управления бизнес-процессами. Переход от функционального к процессному подходу в управлении предприятием

Управление есть целенаправленное
информационное воздействие на людей и
экономические объекты, осуществляемое
с целью направить их действия и получить
желаемые результаты.

Следует различать управление
предприятием с использованием
бизнес-процессов и управление собственно
процессами.

Что означает управлять БП?

ü Строго соблюдать регламент процесса;

ü В случае отклонения, уметь вырабатывать
корректирующее воздействие, возвращающее
процесс в рамки регламента

Любое управление, в том числе управление
бизнес-процессами, должно быть построено
на основе следующих принципов:

1. Принцип точного ритма (ритмичности),
сущность которого заключается в
обеспечении выхода определенных объемов
продукции за равные периоды времени и
соответственно точное повторение
бизнес-процесса на всех стадиях.

2. Принцип единых стандартов (стандартизации).
Введение единых стандартов и требований
как к приобретаемым товарам у контрагентов,
так и к выпускаемым продуктам своего
производства позволяет избежать не
только необоснованного многообразия
в материалах, но и часто происходящей
«несовместимости» материалов и
оборудования, систем и программных
продуктов.

3. Принцип потока (прямоточности). Суть
данного принципа лежит в бесперебойной
подаче комплектующих материалов,
полуфабрикатов и прочих сборочных
единиц по всем стадиями и операциям,
начиная с запуска производственной
линии до выхода готовых продуктов.

4. Принцип автоматизации. Автоматизация
— одно из направлений научно-технического
прогресса, включающее в себя применение
саморегулирующих технических средств,
экономико-математических методов и
систем управления, освобождающих
человека от участия в процессах получения,
преобразования, передачи и использования
энергии, материалов или информации,
существенно снижающих трудоёмкость
выполняемых данных операций.

5. Принцип оптимальности (сопоставления
результатов и затрат), заключается в
том, что оценка эффективности внедрения
того или иного бизнес-процесса должна
осуществляться путем сопоставления
эффекта и затратами на его внедрение.

6. Принцип вариантности, заключается в
том, что при принятии тех или иных
решений, связанных с внедрением
бизнес-процесса, следует рассматривать
различные способы достижения поставленной
цели.

7. Принцип сопоставимости альтернатив.
При выборе оптимальных решений при
проектировании бизнес-процессов очень
часто приходится сталкиваться с
несопоставимостью имеющихся альтернатив,
так как данные процессы могут протекать
в разных производственных условиях,
существуют госзаказы и т. д.

8. Принцип учета неопределенности,
позволяет снизить уровень риска принятия
решений при внедрении того или иного
бизнес-процесса.

СУБП — это целенаправленная система
с обратной связью, объектом управления
которой является СБП, а в качестве
процесса управления выступает совокупность
взаимосвязанных действий владельца
СБП, обеспечивающая такое изменение
параметров объекта управления, которое
необходимо для достижения целей
организации.

Если частично пожертвовать строгостью,
можно дать более короткое определение:

СУБП — система управления, в рамках
которой владелец СБП обеспечивает
функционирование и совершенствование
СБП для достижения целей организации.

В настоящее время существует два
основных подхода к управлению
бизнес-процессами: функциональный и
процессный.

• Функция (лат. functio — исполнение)
— обязанность, круг деятельности,
подлежащая исполнению работа — служебные
функции.

• Функция, это работа, которую
обязан выполнить субъект, что бы
достигнуть поставленной цели.

• Функция, это круг обязанностей
субъекта в рамках:

§ данного процесса;

§ нескольких процессов;

§ структурного подразделения;

§ всей организации в целом.

• Проце́сс (от лат. processus —
продвижение), — последовательная смена
состояний объекта во времени.

• Природа объекта может быть
произвольной: материальный (природный
или искусственный) или идеальный
(понятие, теория и т.п.) объект порождает
соответственно материальный или
идеальный процесс.

Таким образом, функция – это задача,
которую решает компания для собственного
выживания и для достижения поставленных
целей. Функция отвечает на вопрос что
делать. Разумеется, в рамках компании
можно выделить множество функций. Так
любая бизнес-система должна обладать
такими функциями, как управление
финансами, производство, продажи.

Бизнес-процесс, в свою очередь, – это
реализация функции во времени, способ
решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс
описывает то, как функция выполняется,
в какой последовательности и в каких
вариантах, а также то, как функции
взаимодействуют между собой в работе
компании. Бизнес-процесс отвечает на
вопрос как делать.

В свете этих соображений, спор о том,
внедрять ли процессное управление или
нет, лучше ли оно функционального или
как, напоминает спор двух схоластов о
том, есть ли глаза у крота. Когда же
садовник предложил ученым мужам поймать
крота и посмотреть ему в глаза, ученые
решительно отказались от подобных услуг
– они спорили, есть ли глаза у крота в
принципе, а не у крота в огороде. Одним
словом, выделение и противопоставление
функционального и процессного подходов
представляется едва ли конструктивным
для управленческой практики.

Вход для
партнеров

Услуги и поддержка > Методические материалы

Технологии процессного управления

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой статье мы покажем, как он работает и почему полезен.

Шесть основных шагов

Классика построения организации

Можно сказать, что построение организации состоит из трех основных фаз: разработка стратегии, разработка бизнес-процессов и проектирование на их основе организационной структуры (рис. 1).

На первом этапе необходимо разработать стратегию, определить долгосрочные стратегические цели компании.

На втором этапе компания должна ответить на вопрос «Какие работы, функции и бизнес-процессы нужно регулярно выполнять, чтобы достичь поставленных стратегических целей».

На третьем этапе компания должна ответить на вопрос «Кто будет выполнять бизнес-процессы? Кто за них будет отвечать? Кто кому будет подчиняться?». Другими словами, компания должна построить свою организационную структуру.

Необходимо отметить, что организационная структура компании выстраивается под бизнес-процессы, а сами бизнес-процессы выстраиваются под стратегию. Если появляется новая стратегическая цель, то, чаще всего, должен появится новый бизнес-процесс или подпроцесс на нижнем уровне, а в организационной структуре должен появится ответственный или исполнитель. Это может быть один из руководителей действующих подразделений или может быть введена новая должностная позиция.

Рис. 1. Классика построения организации

Все три перечисленных этапа построения организации взаимосвязаны системой ключевых показателей. В настоящее время многие компании определяют и измеряют достижение стратегических целей компании с помощью ключевых показателей. Например, такая стратегическая цель как «Рост прибыли» измеряется с помощью ключевого показателя «Величина прибыли» или показателя «Процент прироста прибыли». А такие стратегические цели как «Увеличение количества клиентов» и «Повышение удовлетворенности клиентов» измеряются с помощью ключевых показателей «Количество клиентов» и «Индекс удовлетворенности клиентов».

Далее на втором этапе построения организации эти ключевые показатели разбиваются или декомпозируются на составные ключевые показатели, которые распределяются по бизнес-процессам. На третьем этапе — построения организационной структуры — ключевые показатели бизнес-процессов распределяются по подразделениям и должностным лицам, которые отвечают за выполнение соответствующих бизнес-процессов. Также наиболее важные ключевые показатели необходимо включить в систему мотивации и оплаты труда подразделений и должностных лиц.

Строим процессное управление

Давайте рассмотрим более подробно второй этап построения эффективной организации, связанный с разработкой бизнес-процессов. При построении системы бизнес-процессов необходимо выполнить шаги, представленные на рис. 2. Эти шаги представляют основу системы процессного управления. Если в компании все эти шаги тщательно проработаны и поддерживаются, то можно говорить, что в компании процессный подход работает на 100%.

Первый шаг — это выделение бизнес-процессов компании. На этом шаге компания должна определить свои основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы и разработать их перечень. На практике такой перечень часто называют реестром бизнес-процессов.

На втором шаге — компания должна назначить ответственного за каждый бизнес-процесс или владельца бизнес-процесса. Многие бизнес-процессы являются сквозными, в них участвуют структурные подразделения и не все из них административно подчиняются владельцу бизнес-процесса. Поэтому владелец должен обладать полномочиями и механизмами влияния на все подпроцессы и шаги своего бизнес-процесса, и соответственно уметь влиять на всех его участников.

Третий шаг — это определение границ бизнес-процессов. На этом шаге по всем бизнес-процессам нужно определить входы и их поставщиков, а также выходы или результаты процессов вместе с их клиентами, которые эти результаты потребляют. Поставщики и клиенты бизнес-процессов могут как внешними, так и внутренними.

Рис. 2. Система процессного управления

На четвертом шаге на основе разработанной стратегии необходимо определить наиболее важные или ключевые показатели бизнес-процессов, которые необходимо контролировать и улучшать. По выбранным ключевым показателям необходимо определить их целевые значения и далее собирать фактическую информацию об их выполнении. Задачей владельца бизнес-процесса является анализ отклонений ключевых показателей от планируемых, поиск причин этих отклонений и разработка решений по устранению этих причин. Также необходимо разработать систему отчетности по выполнению ключевых показателей.

Пятый шаг — это описание и документирование бизнес-процессов. Для этого удобно использовать графические диаграммы бизнес-процессов. Далее на основе описаний разрабатываются регламенты бизнес-процессов, в которые включаются графические диаграммы, а также табличные и текстовые описания, содержащие детали, необходимые для выполнения процесса.

Важно отметить, что реализация пяти описанных шагов уже приводит к улучшению бизнес-процессов, потому что уменьшается количество споров кто за какие бизнес-процессы должен отвечать. Уменьшаются споры по поводу выполнения различных задач внутри процесса, когда смежные отделы пытаются переложить пограничные функции друг на друга. Разработанные описания и регламенты процессов четко описывают распределение ответственности и результат работы каждого подразделения.

Тем не менее, важно сделать шестой шаг — анализ и улучшение бизнес-процессов. Необходимо проанализировать описания и графические диаграммы процессов с целью поиска дополнительных возможностей улучшения бизнес-процессов. Анализ графической схемы процесса позволяет увидеть лишние шаги в процессе, дублирование шагов, а также возможности запараллеливания шагов. Графическая схема бизнес-процесса позволяет увидеть излишнюю фрагментарность процесса, когда процесс при своем выполнении часто переходит из отдела в отдел и на стыках различных отделов возникают нестыковки и ошибки, на устранение которых тратится время и финансовые ресурсы. Устранение лишних шагов и дублирования, лишних организационных разрывов, запараллеливание шагов бизнес-процесса и другие мероприятия по реинжинирингу и постоянному совершенствованию приводят к улучшению всех ключевых показателей бизнес-процесса: результата, стоимости, качества и длительности.

Тут необходимо отметить важную роль в улучшении бизнес-процессов информационных технологий и автоматизированных систем, которые помогут эффективно применить методы реинжиниринга и постоянного совершенствования. Во многих крупных компаниях автоматизацию бизнес-процессов выделяют в отдельный седьмой шаг построения системы процессного управления. При этом нужно помнить, что ИТ-архитектура, также, как и организационная структура компании, должны выстраиваться под существующие в компании бизнес-процессы и обеспечивать их эффективное выполнение.

Выполнение перечисленных шагов по построению эффективной системы процессного управления позволяет решить много различных задач, главной из которых является улучшение ключевых показателей деятельности компании. Каждая задача накладывает свои специфические требования на описание бизнес-процессов как по глубине описания, так и по информации, которая должна отражаться на разработанных моделях бизнес-процессов. Эти требования важно учитывать для того, чтобы разработанные модели бизнес-процессов не «ушли в стол» и эффективно применялись в практической деятельности компании.

Задачи, которое решает процессное управление

Ниже перечислены 10 основных задач, решаемых с помощью методов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
• повышение результативности;
• снижение стоимости;
• сокращение длительности;
• повышение качества и уменьшение операционных рисков.
2. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
3. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
5. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
6. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
7. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
8. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
9. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

Десять решаемых задач

Ещё раз перечислим 10 основных задач, решаемых с помощью методов и инструментов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
• повышение результативности;
• снижение стоимости;
• сокращение длительности;
• повышение качества и уменьшение операционных рисков.
2. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
3. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
5. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
6. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
7. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
8. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
9. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

В этой и следующей частях статьи каждую из этих 10 задач я рассмотрю подробнее.

Задача 1: Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей

Главная цель работы с бизнес-процессами — это улучшение их ключевых показателей. По любому бизнес-процессу можно выделить четыре базовых ключевых показателя (рис. 3).

1. Первый базовый ключевой показатель — это величина результата бизнес-процесса или степень достижения результата.
2. Второй базовый ключевой показатель — это стоимость бизнес-процесса или стоимость единицы результата бизнес-процесса. Чем меньше стоимость единицы результата бизнес-процесса, тем процесс более эффективен. Например, для процесса производства продукции типовой стоимостной показатель — это себестоимость единицы продукции или удельная себестоимость.
3. Длительность получения единицы результата — это третий базовый ключевой показатель. Важно чтобы она была как можно меньше. Чем быстрее выполняется бизнес-процесс, тем меньше его операционный цикл и чем быстрее производится результат процесса, тем выгоднее для компании, так как в настоящее время внешняя среда, включая рынок быстро меняются и быстрое выполнение бизнес-процессов позволит компании оперативно подстраиваться под происходящие изменения.
4. Четвёртый базовый ключевой показатель — это качество результата.

Эти ключевые показатели являются базовыми и их можно определить по любым бизнес-процессам. Для примера можно рассмотреть бизнес-процесс по подбору персонала. В этом случае результатом процесса являются подобранные сотрудники, а ключевыми показателями, измеряющими результат, являются «Процент выполнения плана по подбору персонала» или «Процент закрытых вакансий». Стоимостным показателем является стоимость подбора одного сотрудника. Длительность процесса подбора измеряется средним временем подбора одного сотрудника, а качество процесса можно измерять с помощью показателя «Доля сотрудников, прошедших испытательный срок».

Рис. 3. Базовые ключевые показатели бизнес-процесса

Часто на практике с помощью описания бизнес-процессов решаются более локальные задачи, большинство из которых перечислено далее. Решение этих локальных задач в конечном счете приводит к достижению первой задачи, связанной с улучшением ключевых показателей деятельности.

Задача 2: Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии

Давайте рассмотрим пример небольшой торговой компании, которая была создана и за 2 года выросла до численности 100 человек. Когда в компании работало 10-20 человек компания работала быстро и быстро обслуживала клиентов. Когда компания выросла до 100 человек в компании появилось много споров кто за какие процессы должен отвечать, и кто какие функции должен выполнять. В результате вместо того, чтобы обслуживать клиентов компания тратила непродуктивно много своего времени на споры. В этот момент генеральный директор понял, что необходимо начать заниматься повышением прозрачности.

В этой компании были выделены основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, был разработан реестр бизнес-процессов и за каждый процесс был определен и назначен ответственный или владелец бизнес-процесса (рис. 4). Это уменьшило споры.

Рис. 4. Выделение бизнес-процессов и определение владельцев процессов

Далее были выбранные наиболее приоритетные бизнес-процессы, которыми оказались основные процессы «Закупка продукции», «Складирование продукции» и «Продажа продукции». Эти процессы были детализированы до уровня функций и на нижнем уровне было описано кто за что отвечает, и кто что исполняет. В результате компания обеспечила прозрачность. Количество споров еще уменьшилось, а такие ключевые показатели как результативность, стоимость, длительность и качество процессов улучшились. Простое наведение порядка в процессах уже улучшает их показатели.

И только после этого, примерно через год, компания стала целенаправленно анализировать описания своих бизнес-процессов и в них делать дельнейшие улучшения за счет применения методов реинжиниринга и постоянного совершенствования.

Задача 3: Построение эффективной организационной структуры, реструктуризация

Для построения эффективной организационной структуры необходимо описание бизнес-процессов, так как организационная структура строится именно для выполнения бизнес-процессов и должна подстраиваться под них. Эта задача актуальна как для малого, так и крупного бизнеса, хотя организационная структура крупных компаний обычно характеризуется большим количеством уровней управления.

Например, в одной производственной компании количество уровней управления по некоторым иерархическим ветвям оргструктуры доходило до 13. После описания бизнес-процессов компании в виде простого иерархического перечня, стало понятно кто за какие бизнес-процессы отвечает. В результате ряд уровней управления устранили, а те функции, за которые отвечали устраненные организационные единицы были перераспределены по вышестоящим и нижележащим уровням управления. В результате такой оптимизации эффективность компании выросла.

На следующем этапе в этой компании по бизнес-процессам были рассчитаны трудозатраты. Для этого для каждого бизнес-процесса измерили время, затрачиваемое на выполнение действий, а также объем работ или количество выполнений действий за период, перемножили эти два параметра и сложили. Поделили на рабочее время за период и рассчитали потребность в численности. В результате оказалось, что потребность в численности на 40% меньше, чем фактическая численность компании. Таким образом были выявлены излишки трудовых ресурсов. Были проанализированы причины этих излишков и часть излишков устранили, а часть человеческих ресурсов были переброшены в другие подразделения на другие участки бизнес-процессов, в которых был выявлен дефицит персонала.

Ещё пример: в другой компании перечень бизнес-процессов включал 36 различных процессов, связанных с закупками. А в организационной структуре эти процессы выполняли 36 различных отделов, которые были разбросаны по различным частям организационной иерархии. Не слишком ли много закупок?

Необходимо обратить внимание, что в данном случае, это нельзя назвать явным дублированием процессов, потому что это были разные закупки. Одни закупки были связаны с закупкой оборудования, другие закупки были связаны с закупками вспомогательных материалов, третьи закупки были связаны с закупками лицензий на программные продукты, то есть это были разные закупки. Но вопрос все равно был обоснованный. А не слишком ли много различных вариантов закупок?

Чтобы ответить на этот вопрос было выполнено описание бизнес-процессов. Выявленные 36 вариантов процесса закупок описали и процессные схемы сравнили. Оказалось, что процессные схемы похожи по шагам процесса, а также они по требованиям к компетенциям исполнителей. В итоге после реорганизации вместо 36 вариантов процессов было разработано 6 вариантов процессов, вместо 36 регламентов процессов было сделано 6, а 36 подразделений централизовали и вместо них стало 6. Причем общая численность сотрудников 6 подразделений стала меньше, чем численность персонала, которые ранее работали в 36 подразделениях. В итоге эффективность компании была повышена.

Задача 4: Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов

Эта задача также актуальна для различных компаний, но чаще эта задача решается в компаниях, в которых новые продукты и услуги разрабатываются быстро. К таким компаниям можно отнести банки, страховые и телекоммуникационные компании, предоставляющие различные услуги. Когда в таких компаниях предлагается новая услуга для клиента, то прежде, чем предложить ее клиенту, будущие участники процесса по оказанию услуги собираются вместе и разрабатывают схему процесса. В рамках разработки участники договариваются между собой какие работы они в процессе оказания услуги будут выполнять и как они будут взаимодействовать между собой. В ходе разработки новой схемы происходит не только согласование, но и доработка схемы процесса. Услуга начинает оказываться клиентам только тогда, когда схема нового процесса и его регламент разработаны. Это позволяет услуги выводить на рынок в более проработанном виде. Пример схемы процесса верхнего уровня по банковскому продукту «Автокредитование» показан на рисунке 5.

Рис. 5. Схема процесса по банковскому продукту «Автокредитование»

Задача 5: Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур

Эта задача актуальна для распределенных компаний, имеющих одинаковые бизнес-процессы в различных отделениях и регионах (рис 6). Давайте рассмотрим несколько примеров.

В одной торговой компании, которая продает лекарства есть филиалы и головная компания, которая находится в городе Москве. Головная компания делает отгрузки для Москвы и Московской области, а филиалы отгружают продукцию региональным аптекам. Головная компания делала отгрузку продукции аптекам в Московской области, не более чем за 4 часа включая доставку, филиалы же делали отгрузку по 2-3 дня. Филиалы говорили, что у них большие расстояния до аптек, но их все равно это не устраивало и нужно было уменьшать время отгрузки в филиалах.

Рис. 6. Унификация бизнес-процессов и организационной структуры распределенной компании

Компания сначала поступала таким образом: приглашала технологов филиалов в Москву, проводила им экскурсию на складе и в отделе продаж головной компании и показывала, как устроены бизнес-процессы обработки заказов, набора заказов складе и доставки в аптеки. Но когда технологи возвращались к себе в филиалы, у них не получалось у себя использовать этот успешный опыт. Причина была в том, что знания и информация об успешной практике они увозят с собой только в своих головах.

В результате было принято решение все основные бизнес-процессы головной компании описать, построить схемы, документировать, чтобы сотрудники филиалов уже возвращались к себе с документацией. Процессы головной компании были описаны, а сотрудникам филиалов после проведения экскурсии выдавали на руки процессные регламенты и диаграммы, одновременно проведя обучение по ним. И только после такого подхода к тиражированию бизнес-процессы в филиалах стали улучшаться.

Второй пример относится к российскому подразделению одной западной компании, штаб-квартира которой расположена в Германии. Российское подразделение работает по типовым бизнес-процессам, которые диктует штаб-квартира. Локализацию некоторых процессов под российские законы, требования и специфику необходимо обосновать, и только после одобрения из штаб-квартиры можно построить локальные варианты бизнес-процессов. В результате эта компания имеет похожие бизнес-процессы по различным регионам, а степень локализации несущественна. Это приводит к повышению прозрачности, контролируемости, а самое главное если кто-то в одном месте улучшает бизнес-процесс, то эти улучшения автоматически транслируются на все аналогичные бизнес-процессы в других регионах и отделениях.

Аналогичных примеров много, к ним относятся банки и торговые сети. И, например, когда открывается новый магазин торговой сети в другом городе, там никто заново не придумывает бизнес-процессы потому, что они уже давно придуманы. В данном случае берутся типовые регламенты и схемы бизнес-процессов и запускаются в работу. Это позволяет открывать магазины более быстро по отработанным типовым технологиям.

Задача 6: Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы

Для того чтобы внедрить информационную систему необходимо описать бизнес-процессы. В первую очередь это нужно для того, чтобы сравнить состав процессов с функционалом информационных систем, которые представлены на рынке и выбрать наиболее подходящую информационную систему (рис. 7). Далее на этапе внедрения эти процессные схемы нужно детализировать и описать на нижнем уровне. Такие детальные описания позволят определить требования к внедрению и доработкам типовой конфигурации информационной системы.

Рис. 7. Бизнес-процессы и информационная система

В результате внедрения информационной системы бизнес-процессы ускоряются, становятся менее трудозатратными и дешевыми, а также повышается их результативность. То есть решение этой задачи приводит к улучшению всех ключевых показателей.

Задача 7: Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала

Эта задача связана с сотрудниками и именно поэтому часто бывает, что в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют службы персонала.

Задачи службы персонала можно разделить на три подзадачи:

• правильный подбор персонала;
• создание эффективной системы мотивации;
• уменьшение зависимости компании от персонала.

Правильный подбор персонала

Чтобы подобрать сотрудника более правильно, более дешево, быстро и качественно необходимо чтобы в заявке на подбор были четко указаны должностные обязанности, которые сотрудник должен выполнять. Практика показала, что если руководитель подразделения формулирует эти должностные обязанности из головы, то они носят общий характер, неконкретны, сотрудника приходится искать долго и на это тратится больше финансовых ресурсов. Также может оказаться, что менеджер по подбору персонала под этими общими формулировками понимает нечто иное, чем руководитель подразделения, который их сформулировал и в результате подобранный сотрудник как правило, не устраивает руководителя. В результате придется подбирать следующего и т. д.

Чтобы улучшить все показатели процесса подбора персонала необходимо более качественно прописать должностные обязанности. Практика показала, что если должностные инструкции делать через процессное описание, то в таком случае формулировки должностных обязанностей берутся из конкретных бизнес-процессов и получаются конкретными. Помимо этого, процессные схемы при своей разработке обсуждаются, корректируются и согласуются в результате чего на схеме бизнес-процесса используется всем понятная терминология и все это приводит к более эффективному подбору персонала.

Эффективная мотивация

Вторая задача — построение эффективной системы мотивации. Описание бизнес-процессов, во-первых, позволяет лучше разобраться кто за что отвечает и правильно распределить ответственность за выполнение ключевых показателей между подразделениями и должностями. Во-вторых, описание бизнес-процессов позволяет посчитать такие важные показатели как длительность процесса, потому что, не указав начало и окончание бизнес-процесса невозможно посчитать его длительность.

Также описание процессов позволяет посчитать их стоимость. Указав сколько и каких ресурсов, требуется на каждом шаге бизнес-процесса, можно рассчитать стоимость бизнес-процесса и увидеть из чего она складывается. Также разработав требования к шагам бизнес-процесса и сделав процессный регламент можно измерять долю нарушений этих требований или качество выполнения процесса. В этом случае, в систему мотивации и оплаты труда возможно включить все важные ключевые показатели, что делает мотивацию более полной и эффективной.

Уменьшение зависимости компании от персонала

Под зависимостью от персонала понимаются два важных аспекта:

• длительность входа в должность нового сотрудника от момента его выхода на работу до момента, когда сотрудник сможет выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством;
• потеря организационных знаний от том, как выполняются бизнес-процессы при уходе сотрудников.

Такие задачи также решаются через описание бизнес-процессов. В качестве первого примера рассмотрим ресторан быстрого обслуживания «Макдоналдс». В этом ресторане описаны бизнес-процессы в виде графических наглядных диаграмм для того, чтобы молодые специалисты могли их могли быстро прочитать и освоить. После выхода в «Макдоналдс» молодого специалиста ему показывают диаграммы его бизнес-процессов, проводят тренинги в результате чего новому сотруднику требуется неделя-две чтобы он стал в строй и смог выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством.

Второй пример — это проектный институт, разрабатывающий проектную документацию, который столкнулся с проблемой передачи знаний. Средний возраст главных инженеров проектов в институте составлял 65 лет и шел в вверх. Необходимо было привлекать молодых специалистов, но сколько времени потребуется на передачу имеющихся знаний? Через сколько лет молодой специалист, который учился в институте 5 лет на инженера сможет стать опытным главным инженером? Оказалось, что на это требуется 15-20 лет. Причины были связаны с тем, что 15-20 лет требовалось чтобы изучить различные организационные аспекты бизнес-процессов, связанные с разработкой и сдачей заказчику проектной документации. Главные инженеры их знали, но эти знания были в головах.

В итоге в этом в проектном институте было принято решение описывать основные бизнес-процессы, и главная цель проекта по описанию процессов — уменьшение сроков адаптации молодых специалистов до 5 лет. После описания бизнес-процессов эта цель была достигнута.

Задача 8: Повышение эффективности работы персонала, высвобождение времени руководителей и регламентация деятельности

Эта задача похожа на вторую задачу, рассмотренную в части 2, связанную с повышением прозрачности, но в данном случае акцент делается создание регламентов процессов, которыми пользуются в реальной деятельности (рис. 8.).

Например, в одной организации, которая оказывает государственные услуги были регламенты оказания госуслуг. Эти регламенты были сделаны в текстовом виде и висели у них на веб-сайте. В большинстве случаев исполнители и клиенты эти регламенты не читали, потому что, во-первых, в регламентах был сложным, а во-вторых, в регламентах были противоречия. В результате этого при обслуживании клиентов были потери времени на внутренние споры, связанные с выяснением, кто какие функции в процессах должен выполнять.

Рис. 8. Формирование на основе описания бизнес-процессов процессных и структурных регламентов

Было решено упростить эти регламенты, повысить их наглядность и качество, разработав графические диаграммы. В текстовом регламенте каждому абзацу был сопоставлен шаг бизнес-процесса на графической диаграмме и была показана последовательность выполнения шагов. Также были показаны входы и выходы шагов процесса, было показано в каких случаях бизнес-процесс идет в одну сторону, а в каких случаях в другую. То есть была сделана наглядная блок-схема процесса, которая визуализирует его структуру, и эта блок-схема была включена в регламенты. В результате повысилось качество регламентов и как следствие повысились скорость и качество обслуживания клиентов, а также их удовлетворенность.

В другом примере одной торговой компании руководители отделов большую часть своего рабочего времени тратили на объяснение сотрудникам что и как нужно делать в бизнес-процессах. При этом на руководителя также перекладывалась и ответственность за результат. Такое положение вещей не устраивало компанию. Были сделаны описания бизнес-процессов и на их основе были разработаны процессные регламенты. Сотрудники стали руководствоваться регламентами, а к своим начальникам ходили за советами только в случаях, когда бизнес-процесс выходит за рамки регламента. В результате время руководителей было высвобождено и направлено на развитие и улучшение бизнес-процессов.

Задача 9: Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование

Часто в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют финансовые менеджеры, потому что описание бизнес-процессов повышает эффективность управления финансами и, в частности, позволяет снижать издержки, точнее рассчитывать себестоимость продуктов и услуг и перейти на процессное бюджетирование.

Снижение издержек

Первая финансовая задача, которую позволяет решать описание бизнес-процессов — это снижение издержек. Чтобы снижать издержки их нужно посчитать, а также увидеть, как стоимость формируется по шагам бизнес-процесса. После разработки стоимостной модели процесса появляется информационное поле, позволяющее понять за счет чего можно уменьшить стоимость (рис. 9).

Рис. 9. Разработка стоимостной модели бизнес-процесса

Расчёт себестоимости продуктов и услуг

Описание бизнес-процессов позволяет более правильно распределить накладные расходы и более точно посчитать себестоимость продуктов и услуг. В одной компании, в которой считали себестоимость продуктов традиционным способом, распределяя накладные расходы по одной базе распределения, получили что все продукты являются прибыльными. Но когда эксперты описали бизнес-процессы и более правильно (через бизнес-процессы) разнесли накладные расходы по продуктам, то увидели, что часть продуктов являются убыточными и на этих продуктах компания теряет заработанную прибыль. За то другие продукты оказались более прибыльными, но компания этого не осознавала. В результате компания отказалась от ряда неперспективных продуктов и сделала ценообразование по другим продуктам эффективнее.

Процессное бюджетирование

Описание бизнес-процессов позволяет разработать модель, которая позволяет более точно спланировать стоимость процессов на последующие и разработать бюджеты компании. В отличие от традиционного бюджетирования, в котором затраты планируют исходя из планов по выручке, в процессном бюджетировании затраты планируют более точно исходя из объема работ по процессам и стоимости используемых ресурсов.

Задача 10: Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000

Последняя важнейшая задача — это повышение привлекательности компании в глазах заинтересованных сторон:

• акционеров и кредиторов;
• клиентов;
• поставщиков;
• персонала;
• партнёров и других контрагентов.

Практика показала, что если компания не прозрачна и ее бизнес-процессы не описаны, то возрастает риск, что компания не выполнит свои обязательства перед заинтересованными сторонами. Поэтому инвесторы склонны инвестировать деньги в компании с описанными бизнес-процессами, клиенты и партнеры также предпочитают иметь дело с компаниями, в которых выстроены и отлажены бизнес-процессы.

Например, многие западные компаний, работающие в России, а также крупные российские компании, требуют от своих поставщиков применения процессного подхода и описания бизнес-процессов. В таких компаниях есть собственные стандарты процессного управления, которые они доводят до своих поставщиков, а также проводят аудит соблюдения ими этих стандартов.

Что касается привлекательности компании в глазах персонала, интересно рассмотреть следующий пример. В одной торговой продовольственной сети, недавно созданной и выросшей до численности в 700 человек, продукция пользовалась большим спросом. Клиенты шли в магазины этой торговой сети, компания росла, нанимала новый персонал, но на определенном этапе столкнулась с проблемой — не все сотрудники крупных торговых сетей были готовы переходить. Многие работающие в этой компании сотрудники говорили, что, работая раньше в крупных компаниях, они себя чувствовали более спокойно и стабильно, потому что там были прописаны бизнес-процессы и они понимали свои должностные обязанности. В растущей торговой сети этого еще не было и поэтому каждый день приходя на работу, они ожидали, что другие отделы постараются перебросить им свои функции и им придется тратить рабочее время и энергию на споры. В результате был запущен проект описания бизнес-процессов и директор по маркетингу компании в качестве основной ценности назвал повышение морально-психологического климата в коллективе.

Системный подход к описанию бизнес-процессов

Как описать бизнес-процессы? Я покажу системный подход к их описанию, который предполагает описание процессов «сверху-вниз» и включает выделение бизнес-процессов верхнего уровня и их дальнейшее разбиение до уровня функций и действий. Для эффективного описания бизнес-процессов необходимо договориться о базовых понятиях и терминах.

Процесс и функция

Двумя важными понятиями являются бизнес-процесс и функция. Обычно на вопрос «Чем функция отличается от бизнес-процесса?» многие дают правильный ответ: «Функция является частью бизнес-процесса, а бизнес-процесс состоит из функций». Тем не менее, стоит посмотреть на эти понятия внимательнее.

Важно отметить что понятие «функция» появилось раньше, чем понятие «бизнес-процесс». Изначально под функцией понимали совокупность однородных работ, которые выполняются одной организационной единицей (структурным подразделением или должностью). При этом многие виды деятельности при своем выполнении требуют, чтобы в них взаимосвязано и согласовано выполнили свои функции различные структурные подразделения. И оказалось, что если каждый отдел выполнит свою функцию быстро и качественно, то это еще не гарантирует, что деятельность в целом будет выполнена быстро и качественно. Причина в том, что многие временные задержки, нестыковки, ошибки и проблемы при выполнении деятельности находятся на стыках между различными структурными подразделениями. Для решения этой проблемы было предложено простое решение: деятельность в целом стали называть бизнес-процессом, а за него стали назначать одного ответственного, которого стали называть владельцем бизнес-процесса.

Давайте рассмотрим понятие бизнес-процесс и функция на примере деятельности по подготовке ценового предложения клиенту (рис. 10). Компания получает от клиента запрос на подготовку ценового предложения по производству и поставке продукции. Первую функцию в этой деятельности, которая называется «Получение и уточнение запроса от клиента», выполняет отдел продаж. Далее уточненный запрос от клиента отдел продаж передает в два других подразделения: производственный отдел и транспортный отдел. Эти два подразделения выполняю следующие две функции: «Расчет производственной себестоимости» и «Расчет транспортной составляющей». Далее рассчитанные данные производственной себестоимости и транспортных расходов передаются в отдел продаж, который на их основе выполнят четвертую функцию — оформляет и отправляет ценовое предложение клиенту.

Рис. 10. Бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиенту»

Все четыре функции вместе составляют единый бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиента», за который назначен один ответственный или владелец бизнес-процесса — руководитель отдела продаж. Именно он отвечает за результат процесса и обеспечивает своевременное, качественное и эффективное выполнения бизнес-процесса.

Вопрос, который часто задают на практике: «Можно ли функцию назвать бизнес-процессом»? Ответ: «Конечно можно». Рассмотрим этого на примере функции по расчету производственной себестоимости. По отношению к процессу в целом, эта деятельность, как составляющая процесса, является функцией. Но при дальнейшем разбиении этой функции на шаги ее можно назвать бизнес-процессом по отношению к своим составным частям.

Важно отметить, что понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время. Все зависит от подходов, целей и задач описания.

Интересно рассмотреть, как к решению задачи именования процессов подходят на практике различные российские и западные компании. На рис. 11 приведен фрагмент дерева бизнес-процесса «Управление персоналом», на примере которого рассматриваются подходы к именованию различных уровней бизнес-процессов в различных компаниях.

Рис. 11. Декомпозиция бизнес-процесса и названия уровней

В одной производственной российской компании процессы первого уровня назывались процессами, далее они разбивались на процедуры, а процедуры разбивались на функции. В другой производственной компании использовались те же понятия, только функция оказалась уровнем выше, чем процедура. Когда директора по качеству двух заводов встретились друг с другом, то они стали спорить, что крупнее процедура или функция, какую из этих категорий следует располагать выше. Через некоторое время они пришли к выводу, что возможны оба похода и что названия уровней — это вопрос договоренностей. В третьей производственной компании для разных уровней процессов применялись префиксы «гига» и «мега», в результате чего процессы первого уровня «гигапроцессы» декомпозировались на «мегапроцессы», а те в свою очередь декомпозировались на «процессы».

Интересно также рассмотреть подходы, используемые западными компаниями. Например, организация APQC, которая занимается стандартизацией и разработкой типовых моделей бизнес-процессов, в том числе и отраслевых на первом уровне использовала понятие «процессная категория», на втором уровне «процессная область», на третьем — «процесс», на четвертом «действие», а на пятом «задача» (рис 11).

Во многих российских банках прижилась полезная практика, когда первый уровень процессов называется процессной областью, далее процессная область разбивается на процессы, процессы на этапы, а этапы на действия. В данном случае введенные понятия обладают полезным смыслом, и процессная модель становится более понятной для сотрудников банка. Например, под процессной областью понимается процесс, состоящий из подпроцессов, которые выполняются относительно автономно и параллельно, например, в области управления персоналом. А процессом называется уровень, на котором процесс разбивается на подпроцессы, имеющие явно выраженную последовательность и взаимосвязанность, например, «Подбор персонала». Далее процессы разбиваются на этапы, например, «Реклама вакансии», а этапы далее разбиваются на действия. В рамках такого подхода процессная область может иметь в своем составе более мелкие процессные области, которые включают различные варианты процесса. Например, часто процесс «Подбор персонала» является процессной областью, если имеются различные варианты подбора сотрудников, например, «Подбор продавцов», «Подбор административно-управленческого персонала» и др. В этом случае каждый из вариантов подбора персонала будет процессом, то есть понятие процесс будет появляться не на втором, а на третьем уровне, а на первом и втором уровнях будут процессные области.

Простой подход именования уровней применяется в одной международной компании со штаб-квартирой в Германии. Его отличием является использование упрощенной терминологии, включающей только одно понятие «процесс». Все уровни называются процессами с определенного уровня. И даже мелкие операции, например, такие как «выставление счета клиенту», назывались процессами с указанием значения уровня.

Способы описания бизнес-процессов

Существуют два разных способа описания бизнес-процесса: упрощенный способ — вертикальное описание и детальное горизонтальное описание процесса (рис. 12).

Рис. 12. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

При использовании вертикального описания показывается только состав процесса в виде иерархического перечня или дерева. При графическом изображении между процессами в дереве проводятся только вертикальные иерархические связи. Отсюда и пошло название метода — вертикальное описание. Преимуществом вертикального описания бизнес-процессов является его простота и легкость, что позволяет быстро и массово описать все бизнес-процессы.

Практика показала, что вертикального описания процессов достаточно, чтобы решать многие задачи. Например, задача построения эффективной организационной структуры в большей части может быть выполнена с использованием вертикального описания бизнес-процессов. Такое описание позволяет найти процессы, у которых нет ответственных или много ответственных, что тоже ведет к безответственности. Вертикальное описание процессов позволяет найти лишние функции, дублирования функций, а также возможности повышения эффективности организационной структуры за счет централизации выполнения функций и процессов. Также вертикальное описание процессов позволяет определить, какие функции можно передать на вышестоящие и нижестоящие уровни организационной иерархии, и от каких уровней оргструктуры можно избавиться, сделав организационную структуру более плоской, быстрой и гибкой.

По нижним элементам вертикального описания или дерева бизнес-процесса можно измерить затраты времени на их выполнение, посчитать количество выполнений процессов за период и перемножив эти два значения получить трудозатраты. Далее если поделить трудозатраты за период на фонд доступного рабочего времени, то получается потребность в численности, которая по одним процессам, подразделениям и должностным позициям может быть меньше фактической численности — это выявление излишков, а по другим процессам и организационным единицам может быть выявлена нехватка или дефицит человеческих ресурсов для их нормального функционирования.

В отличие от вертикального описания горизонтальное описание бизнес-процессов более детально, показываются также горизонтальные связи между процессами: это связи последовательности выполнения процессов, а также связи, соответствующие информационным и материальных потокам, которые являются выходами одних процессов и входами для других. Так отражается взаимосвязанная система процессов.

Например, такая задача как оптимизация взаимодействий между подразделениями в организационной структуре требует горизонтального описания бизнес-процессов. Часто проблемы, которые возникают в бизнес-процессах на стыках между различными подразделениями, связаны с тем, что результат или информация, передаваемая от одного отдела к другому не формализованы. Это приводит к временным задержкам, а также ошибкам. Формализация потоков или входов/выходов устраняет эти задержки и ошибки. Такая задача как автоматизация также требует горизонтального описания бизнес-процессов, но с акцентом на описание информационных потоков и данных, подлежащих учету и обработке в информационной системе.

Совмещение подходов к описанию процессов

Практика эффективного описания бизнес-процессов показала целесообразность совмещения на разных уровнях двух видов описания — вертикального и горизонтального.

На верхнем уровне целесообразно применять вертикальное описание, так как на этом уровне не прослеживается никакая последовательность между процессами и поэтому здесь не целесообразно показывать входы и выходы. Если же все входы и выходы «собрать снизу» и показать на верхнем уровне, то их будет так много, что диаграммы процессов верхнего уровня будут нечитабельны и руководители просто не будут их использовать для анализа и принятия решений. Если же входы и выходы на верхнем уровне обобщить, то это не даст большой ценности, но при этом отнимет много времени и вызовет много лишних вопросов, связанных с пониманием процессной модели.

Горизонтальное описание, включающее описание входов и выходов целесообразно применять на нижнем уровне процессов, подпроцессы которых имеют последовательность и взаимосвязанность между собой.

Именно такой системный подход позволит быстро и эффективно построить полную процессную модель, которая может быть использована для решения большинства задач, связанных с проектированием и улучшением деятельности компании.

Классификация процессов верхнего уровня

В рамках процессного подхода компания рассматривается как совокупность бизнес-процессов на выходе которой имеются продукты и услуги, а на входе ресурсы. Для того чтобы эффективно управлять компанией первый руководитель должен назначить одного ответственного за каждый бизнес-процесс (или его владельца).

Далее необходимо по каждому бизнес-процессу определить ключевые показатели (связанные со стратегией) и задачей владельца бизнес-процесса является достижение ключевых показателей по своему бизнес-процессу. Владелец бизнес-процесса должен регулярно отчитываться перед первым руководителем о том, как происходит выполнение ключевых показателей по его бизнес-процессу.

Для улучшения ключевых показателей владелец бизнес-процесса должен организовать описание и улучшение своего процесса. Задачей первого руководителя является улучшение бизнес-процессов на верхнем уровне, в ходе которого процессы верхнего уровня нужно оптимальным образом состыковать между собой.

Три группы бизнес-процессов верхнего уровня

На практике часто бизнес-процессы верхнего уровня делят на три группы (рис. 13). Первая группа — это основные бизнес-процессы, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг. Вторая группа процессов — это обеспечивающие бизнес-процессы, выходы которых представляют ресурсы, необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов. И третья группа — это бизнес-процессы управления, выходы которых представляют управленческие воздействия на основные и обеспечивающие бизнес-процессы.

Рис. 13. Классификация бизнес-процессов верхнего уровня

Эта классификация бизнес-процессов на три группы является частично условной и некоторые бизнес-процессы в различных компаниях относят к различным группам. Например, бизнес-процесс по управлению персоналом в некоторых компаниях относят группе обеспечивающих бизнес-процессов, обосновывая это тем, что выходом процесса является человеческий ресурс. В других же компаниях выход этого процесса описывают более подробно, указывая, что на выходе процесса помимо подобранных сотрудников есть также планы по обучению, положение о системе мотивации и оплате труда, а также другие управленческие выходы. И именно по этой причине бизнес-процесс по управлению персоналом в этих компаниях относят к группе управленческих бизнес-процессов.

Необходимо отметить, что в общем случае не принципиально к какой из трех рассмотренных групп отнесен конкретный бизнес-процесс. Польза такой классификации состоит в том, что она позволяет бизнес-процессы верхнего уровня, которых обычно бывает 15-20, разбить на три равные группы по 5-7 процессов, что делает карту процессов верхнего уровня более наглядной и повышает эффективность функционирования системы процессного управления компанией.

Для правильного выделения основных бизнес-процессов целесообразно предварительно составить перечень продуктов и услуг или видов деятельности компании. В качестве примера давайте рассмотрим три различные компании.

Компания с различными видами деятельности

Первый пример — компания «Видеомир», которая занимается тремя разно-профильными видами деятельности (рис. 14):

• розничная торговля аудио-видео продукцией, в рамках которого компания закупает аудио-видео продукцию, складирует ее и продает в розницу через сеть магазинов;
• производство и продажа аудиопродукции, или издательство, в рамках которого компания ищет авторов песен и музыки, приобретает у них права на произведения, организует производство аудиопродукции и продает аудиопродукцию оптовым покупателям;
• производство и продажа торгового оборудования.

Рис. 14. Виды деятельности компании «Видеомир».

Основных бизнес-процессы компании логично выделить по ее видам деятельности. В рамках каждого основного бизнес-процесса имеется своя закупка, свое складирование и свои продажи. Также в этой компании были выделены пять обеспечивающих бизнес-процессов: обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение деятельности, а также ИТ-обеспечение и связью. В группе управленческих бизнес-процессов были выделены пять бизнес-процессов управления: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом и управление товарным запасом.

Рис. 15. Дерево процессов верхнего уровня компании «Видеомир»

Пример дерева бизнес-процессов верхнего уровня компании «Видеомир» приведен на рис.15. В результате было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Отметим, что это пример небольшой компании, численность сотрудников которой составляет 200 человек из который 40 человек — это административно-управленческий персонал, а 160 человек — это линейный персонал, представленный продавцами, работающих в магазинах.

Компания, работающая на различных рынках

Второй пример — торговая компания, которая является дистрибьютером лекарств на трех различных рынках (рис 16):

• оптовая торговля лекарствами;
• торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области;
• торговля лекарствами на аптечном рынке в регионах.

Рис 16. Виды деятельности торговой компании

В этой компании логично выделить пять основных бизнес-процессов, среди которых три процесса связаны с продажами лекарств на трех различных рынках. Четвертый и пятый процессы — это закупка лекарств и складирование лекарств, которые являются общими для трех видов деятельности. На рис. 17 представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня торговой компании.

Рис 17. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

Обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы торговой компании по своему составу практически аналогичны рассмотренной выше компании «Видеомир». Необходимо отметить, что в различных компаниях процессы управления и обеспечения являются в определенной мере типовыми. И между собой различные компании большей частью отличаются по основным бизнес-процессам, которые больше всего взаимосвязаны с видами деятельности компаний.

Производственная компания

И третий пример — производственная компания, основной вид деятельности которой — производство и продажа продукции. Также эта производственная компания имеет вспомогательный вид деятельности по оказанию услуг контрактного производства, в рамках которого на своем производственном оборудовании производит продукцию других производителей (рис 18).

Рис 18. Виды деятельности производственной компании

В этой производственной компании были выделены пять основных бизнес-процессов: закупка сырья и материалов, производство продукции, продажа продукции, доставка продукции потребителям и продажа услуг контрактного производства. Карта бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании приведена на рис. 19.

Рис 19. Карта процессов верхнего уровня производственной компании

Три правила выделения процессов верхнего уровня

Количество процессов верхнего уровня

Эмпирически, из практического опыта выведено оптимальное количество выделенных бизнес-процессов.

Правило 1. На верхнем уровне деятельность компании должна быть разбита на 15-20 бизнес-процессов верхнего уровня.

Практика показала, что разбиение компании на 15-20 процессов верхнего уровня является оптимальным с точки зрения контроля и интеграции процессов со стороны первого руководителя. В таком случае первый руководитель будет регулярно (как правило ежемесячно) получать 15-20 отчетов по выполнению ключевых показателей бизнес-процессов верхнего уровня. Также первому руководителю нужно будет активно учавствовать и принимать решения по оптимизации взаимодействий между 15-20 бизнес-процессами.

Если компанию разбить на большее количество бизнес-процессов верхнего уровня, то уровень контроля процессов со стороны первого руководителя будет излишне детальным, а интеграция процессов между собой потребует много времени. Такая детальная интеграция — не соответствует уровню первого руководителя, так как требует глубокого погружение на операционный уровень каждого бизнес-процесса.

Пример. В одной компании специалистами по описанию процессов было выделено 80 бизнес-процессов верхнего уровня. Это обосновывалось тем, что деятельность компании слишком сложная и требует множества бизнес-процессов. Когда специалистам сказали, что при таком подходе их генеральному директору придется ежемесячно рассматривать 80 отчетов о выполнении ключевых показателей по бизнес-процессам верхнего уровня, а также участвовать в выстраивании взаимодействий между этими 80 процессами, складывая их как мелкий пазл, то специалисты по описанию процессов задумались, но остались на своем решении. Однако, когда эта работа была доведена до генерального директора, он попросил специалистов по описанию процессов агрегировать многие процессы для того чтобы уровень контроля и интеграции с его стороны был оптимальным. В результате в этой компании на верхнем уровне стало 18 бизнес-процессов.

Практика показала, что при работе с процессами любая компания в итоге придет к 15-20 бизнес-процессам на верхнем уровне, которое, повторюсь, является оптимальным. Конечно есть небольшие компании, как например рассмотренная в части 5 компания «Видеомир», в которой было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Также есть крупные компании, в которых приходится выделять много обеспечивающих бизнес-процессов, добавляя к типовому перечню такие обеспечивающие процессы как промышленная безопасность, экологическая безопасность, обеспечение электроэнергией и др. — в результате чего перечень процессов верхнего уровня может достигать количества 22-24 и даже выше. Но в среднем, как показывает практический опыт на верхнем уровне количество бизнес-процессов составляет значение 15-20.

Важность процессов верхнего уровня

На верхнем уровне все бизнес-процессы должны быть соразмерно важны для достижения стратегии компании. Не допускается на верхнем уровне рядом с важными и крупными процессами, размещать неважные и мелкие бизнес-процессы.

Правило 2. Бизнес-процессы верхнего уровня должны быть равнозначными с точки зрения важности для достижения стратегии компании.

Давайте рассмотрим, как влияет это правило на выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

Пример. В торговой компании, занимающейся дистрибуцией лекарств (подробнее сотрите часть 5) в группе управленческих бизнес-процессов имеется процесс по управлению товарным запасом (рис. 20). Ранее на верхнем уровне этого процесса не было, так как он входил в состав бизнес-процесса закупки лекарств и был на втором уровне. Однако, с этим процессом связаны три ключевые проблемы и соответствующие им ключевые показатели.
Первый проблемный ключевой показатель — это величина товарного запаса, который достигал значения 6 месяцев продаж. То есть на складе товара лежало на 6 месяцев продаж и склад за год оборачивался всего лишь 2 раза. Таким образом оборачиваемость товарного запаса были слишком низкой, а его величина и соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса были слишком высокими.
Вторым проблемным ключевым показателем по товарном запасу, являлся ассортиментный дефицит, который в определенный периоды времени достигал значения 20%. Когда клиенты направляли в компанию заказы на поставку лекарств, то оказывалось что по 20% ассортиментным позициям, товар на складе отсутствует. Соответственно компания теряла выручку, а удовлетворенность клиентов снижалась, и они переключались на других поставщиков лекарств. Основной причиной большого ассортиментного дефицита было то, что отсутствующий товар негде было размещать на складе, так как склад был забит большим количеством другого товара. То есть основная причина была связана с большим товарным запасом.
И третий проблемный ключевой показатель — это доля неликвидной продукции, которая также была высокой. Под неликвидной продукцией в компании считались лекарства со сроком годности менее 6 месяцев. Такие лекарства приходилось продавать с существенными скидками, то есть неликвидная продукция быстро обесценивалась и приводила к финансовым потерям. Причиной большого количества неликвидной продукции, как и большого товарного запаса были излишние закупки.

Когда руководители компании изучали опыт работы дистрибьютеров лекарств в других странах, то увидели, что там средняя величина товарного запаса составляет 2 месяца продаж. То есть при одном и том же объеме продаж товарным запас был в 3 раза меньше и требуемый размер склада тоже, соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса также в 3 раза были меньше. Также было понятно, что все три проблемы товарного запаса взаимосвязаны и что ключевая причина трех проблем связана с излишними закупками и отсутствию должной работы по управлению товарным запасом.
Сначала в торговой компании ответственным за эти показатели являлся отдел закупок, так как процесс по управлению товарным запасом входил в состав процесса закупок. Но отдел закупки не смог обеспечить улучшение этих трех ключевых показателей по двум причинам:
• отдел закупок был сконцентрирован на других своих основных процессах — это поиск поставщиков, формирование заказов на поставку, их отслеживание и др.;
• поставщики лекарств большими скидками стимулировали отдел закупок закупать в прок.
В итоге руководством компании было принято решение о выведении процесса по управлению товарным запасом на верхний уровень и назначении другого ответственного за этот процесс (владельца процесса). Теперь процесс по управлению товарным запасом непосредственно контролировал генеральный директор, а выполнением этого процесса занималась новая служба управления товарным запасом. Эта служба формировала отчетность по товарному запасу, анализировала ее и предлагала инициативы по оптимизации товарного запаса. Генеральный директор рассматривал эти отчеты и инициативы, принимал решения, а также контролировал как это влияет на ключевые показатели по товарному запасу. В результате этой работы в течение года все три проблемы по товарному запасу были устранены, а соответствующие три ключевых показателя были значительно улучшены.

Согласно правилу равнозначности, наиболее важные и проблемные процессы целесообразно поднимать на более высокие уровни процессной модели компании. Полезно отметить, что в различных компаниях есть много похожих бизнес-процессов, но они могут находится на разных уровнях процессной модели по причине различной важности для стратегии компании, а также их различной степени проблемности.

Утверждение процессов верхнего уровня

При согласовании карты бизнес-процессов верхнего уровня с первым руководителем компании полезно видеть не только формальную процедуру, но и дополнительный инструмент контроля бизнес-процессов и возможность сделать модель процессов верхнего уровня наиболее оптимальной и эффективной для практической деятельности.

Правило 3. Перечень бизнес-процессов верхнего уровня должен быть согласован и утвержден первым руководителем компании.

Пример. В торговой компании занимающейся дистрибуцией лекарств изначально было предложено на верхнем уровне показать только один бизнес-процесс продаж, а на втором уроне сделать его детализацию на три бизнес-процесса продаж на трех различных рынках. При согласовании карты процессов с генеральным директором он указал на необходимость отображения на верхнем уровне всех трех бизнес-процессов продаж и соответствующей отчетности. В другой компании, первый руководитель посчитал необходимым агрегировать ряд бизнес-процессов на верхнем уровне, в результате построенные процессные модели стали более эффективно использоваться для управления деятельностью компании.

Рис. 20. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

В примере производственной компании в отличие от торговой среди основных процессов появился бизнес-процесс доставки продукции потребителям (рис. 21). В торговой компании такой бизнес-процесс также есть, но он входит в состав процессов продаж. Причина в том, что в производственной компании продукция экспортируется и процесс доставки продукции потребителям является более важным и дорогим по стоимости, поэтому и размещен на верхнем уровне.
В группе обеспечивающих бизнес-процессов производственной компании в отличие от торговой также появились еще два бизнес-процесса: ремонт и модернизация оборудования, а также капитальный ремонт и строительство. В торговой компании есть складское оборудование и погрузчики, а также процессы по их ремонту и обслуживанию. Но объем этих ремонтных работ в торговой компании меньше, именно поэтому у нее процесс ремонта входит в состав процесса складирования и размещен на втором уровне процессной модели.

Рис. 21. Карта процессов верхнего уровня производственной компании.

Также в торговой компании есть работы по ремонту офисного здания, но вследствие их меньшего объема и стоимости они также размещены на втором уровне процессной модели и входят в состав обеспечивающего бизнес-процесса по административно-хозяйственному обеспечению деятельности. В производственной компании бизнес-процессы ремонта и модернизации оборудования, а также капитального ремонта и строительства по объему работ, стоимости и важности являются более значимыми и поэтому размещены на верхнем уровне процессной модели.
Среди бизнес-процессов управления в производственной компании есть бизнес-процесс по управлению проектами, которого нет на верхнем уровне в торговой компании. Это связано с тем что в производственной компании перечень реализуемых проектов развития значительно больше, а контроль их выполнения и управление портфелем проектом более значимы для стратегии компании. В торговой компании такой процесс входит в состав процесса стратегического управления.

Ответственные за бизнес-процессы или их владельцы

На карте процессов верхнего уровня производственной компании также показаны ответственные за бизнес-процессы или владельцы бизнес-процессов (рис. 21). Именно они отвечают перед первым руководителем за достижение ключевых показателей по своему процессу, а также за функционирование процессов в соответствии с требованиями, которые формулируются в организационно-распорядительных документах компании.

Альтернативным способом отображения распределения ответственности за бизнес-процессы верхнего уровня является матрица ответственности (рис. 22). В строках матрицы перечисляются бизнес-процессы верхнего уровня, в столбцах матрицы показываются руководители верхнего уровня, а на пересечении строк и столбцов показываются символы ответственности.

Рис. 22. Матрица распределения ответственности за процессы верхнего уровня производственной компании

Матрица распределения ответственности позволяет наглядно увидеть кто за что отвечает и показать равномерность распределения ответственности. Матрица позволяет наглядно показать бизнес-процессы, у которых нет ответственных, а также бизнес-процессы у которых несколько ответственных, что означает безответственность.

В результате матрица как наглядный формат описания распределения ответственности часто используется как на этапе доведения схемы распределения ответственности до должностных лиц компании, так и на этапе анализа и оптимизации деятельности компании.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Эволюционные и революционные улучшения бизнес-процессов

Все методы оптимизации бизнес-процессов можно поделить на две группы (рис. 23).

Первая группа — эволюционные методы, которые по отдельности незначительно меняют бизнес-процесс. Но зато этих методов много, в совокупности они могут применяться одновременно или последовательно и соответственно могут приводить к значительным изменениям бизнес-процесса и улучшению его ключевых показателей. Такие методы получили название «методы постоянного совершенствования бизнес-процессов».

Вторая группа — это методы, которые революционно меняют бизнес-процесс и существенно улучшают его ключевые показатели. Такие методы получили название «методы реинжиниринга бизнес-процессов».

Рис. 23. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов

Основные черты постоянного совершенствования:

• постепенность изменений;
• непрерывность изменений;
• охват всей организации;
• командная форма работы.

Вносимые в них изменения являются постепенными и непрерывными. При этом изменения вносятся по всем бизнес-процессам — то есть постоянное совершенствование охватывает всю организацию. В технологиях постоянного совершенствования применяется командная форма работы, в ходе которой команды по бизнес-процессам обсуждают проблемы процессов и разрабатывают решения по их устранению. Также применяется принцип бездефектности, согласно которому по каждой проблеме определяются и устраняются причины для того, чтобы проблема или дефект больше не возникали.

Основные черты реинжиниринга являются:

• фундаментальность изменений;
• радикальность изменений;
• существенность изменений.

При этом изменения в процессах вносятся на более высоком уровне и носят более фундаментальный характер, поэтому на схеме «как есть» бизнес-процесс не нужно детально описывать. При реинжиниринге схемы процессов радикально изменяются, поэтому необходимо делать схему процесса «как есть» и схему процесса «как надо». Также в ходе реинжиниринга существенно или в разы улучшаются ключевые показатели бизнес-процесса.

Реинжиниринг в отличие от постоянного совершенствования нельзя применять одновременно по всем бизнес-процессам. Одновременно реинжинирить можно не более 20% от всех процессов компании.

Рис. 24. Совмещение эволюционного и революционного улучшений бизнес-процесса

Практический опыт проведения работ по оптимизации бизнес-процессов показал, что методы реинжиниринга и постоянного совершенствования можно совмещать в рамках одного процесса, так и при работе с различным бизнес-процессами (рис. 24).

Если в одном бизнес-процессе регулярно применять только методы постоянного совершенствования, то через несколько лет они себя исчерпают и ключевые показатели процесса перестанут улучшаться. Это означает что наступило время применения методов реинжиниринга. Обычно за этот период времени в мире появляются новые технологии, информационные системы и оборудование, которые предоставляют новые возможности для проведения реинжиниринга бизнес-процессов. После того, когда бизнес-процесс в ходе реинжиниринга перепроектирован опять наступает время применения технологий постоянного совершенствования.

Пример реинжиниринга в коммерческом банке

Давайте рассмотрим пример проведения реинжиниринга бизнес-процесса «Заключение договора аренды сейфовой ячейки», который был реализован в одном российском коммерческом банке.

Процесс до реинжиниринга

Изначально процесс включал четыре шага, приведенные на рис. 25. Первый шаг по подготовке договора/приложения выполнялся менеджером банка и клиенту требовалось отстоять очередь к нему. Далее клиент направлялся к окну операционного работника банка, в котором клиенту приходилось второй раз отстоять очередь для того, чтобы получить сформированные операционистом документы на оплату. Далее клиент шел к окну кассира банка чтобы сделать оплату и там опять стоял в очереди. Но на этом процесс не заканчивался и клиенту требовалось вернуться к менеджеру банка и показать ему кассовый чек для того, чтобы тот удостоверился в том, что оплата была выполнена. Там клиенту в четвертый раз приходилось стоять в очереди.

С точки зрения клиента процесс имел четыре точки или окна контакта с сотрудниками банка (в процессном управлении это называют количеством выходов процесса) и клиенту приходилось отстоять очередь в четырех разных окнах. В результате длительность процесса составляла в среднем 40 минут.

Рис. 25. Процесс до реинжиниринга

Первый этап реинжиниринга

Всем было понятно, что такое неудобство для клиентов, а также длительность обслуживания нужно уменьшать. И первым этапом реинжиниринга бизнес-процесса было исключение из него последнего шага по проверке оплаты (кассового чека), который не давал клиенту никакой ценности и был вызван исключительно отсутствием у клиентского менеджера банка информации о выполненной оплате. После доработки автоматизированной банковской системы клиентский менеджер стал автоматически получать информацию о проведенной клиентом оплате и этот шаг был исключен из процесса (рис. 26). Количество выходов процесса было уменьшено до 3, а длительность обслуживания была снижена до 30 минут.

Рис. 26. Процесс после первого этапа реинжиниринга

Второй этап реинжиниринга

В этот момент в банке была внедрена электронная очередь, которая заменила живую очередь и в определенной мере уменьшила суматоху среди клиентов и сотрудников банка, связанную с большими очередями, которые до этого стояли у окон операционных и кассовых работников банка. Но это не привело к существенному улучшению длительности процесса обслуживания клиентов банка и их удовлетворенности, так как сама очередь никуда не делась.

Стало понятно, что нужно вновь продолжать реинжиниринг процесса и уменьшать его фрагментарность, а также количество его выходов (окон). Встал вопрос насколько целесообразно поддерживать узкую специализацию работников банка в части разделения функций по обслуживанию между операционистами и кассирами. Сторонники узкой специализации в качестве аргументов говорили, что так всегда работали, что это уменьшает операционные риски, и что материально-ответственные лица должны заниматься только приемом, хранением и выдачей материальных ценностей и ничем другим. Сторонники расширения специализации говорили о плюсах сжатия процесса обслуживания клиентов и выполнения смежных шагов одном работником.

Взвесив плюсы и минусы, было принято решение об объединении двух шагов по формированию документов на оплату и приему денежных средств на одном должностном лице — операционно-кассовом работнике (их кратко прозвали «ОКами»). Одновременно с этой организационной инициативой была выполнена доработка автоматизированной банковской системы по формированию документов на оплату. Схема процесса после второго этапа реинжиниринга, изображенная на рисунке 26, стала включать уже 2 выхода (окна), а длительность самого процесса уменьшилась до 20 минут.

Рис. 27. Процесс после второго этапа реинжиниринга

Третий этап реинжиниринга

После того когда польза от реинжиниринговых методов, на примере совмещения функций операционистов и кассиров в одном операционно-кассовом работнике, стала очевидной, появилась идея провести дальнейшее сжатие процесса до одного шага и все это совместить в одном работнике менеджере-операционисте-кассире (их кратко прозвали «МОКами»). Так и поступили, выполнив параллельно с этим доработку автоматизированной банковской системы в части подготовки договора/приложения и формирования документов на оплату.

В новой схеме процесса (рис. 27) теперь только один шаг, клиент обслуживается в одном окне, а на рабочее место менеджеру-операционисту-кассиру установлена машина для пересчета и проверки денежных банкнот, а также платежный терминал для оплаты банковской картой. Процесс имеет теперь один выход, а длительность обслуживания клиента снижена до 5 минут. Такое уменьшение длительности было достигнуто в том числе за счет дополнительных нововведений, например — за несколько дней перед окончанием сроков аренды банковской ячейки менеджер-операционист-кассир связывается по телефону с клиентом и выясняет будет ли тот продлевать договор и когда планирует прийти в банк для этого. На основе полученной от клиента информации перед приходом клиента в банк он готовит новое приложение к договору, что дополнительно уменьшает время процесса обслуживания клиента.

Рис. 28. Процесс после третьего этапа реинжиниринга

Возникали сомнения, насколько один сотрудник сможет совмещать роли менеджера, операциониста и кассира, не окажется ли сильно нагруженным и не будет ли совершать ошибки. Однако в банке клиентские менеджеры этого отделения были заметно недозагружены. А после реинжиниринга их удовлетворенность от работы не уменьшилась, а даже повысилась — работа стала более комплексной, у них появились счетные машинки, а после доработки АБС они избавились от ручного заполнения документов — все документы формирует система.

Также менеджеры-операционисты-кассиры получили право ставить печать банка на типовой договор аренды сейфовой ячейки и клиенту не нужно стало забирать договор позже в следующий свой приход в банк — в реинжиниринге такое сжатие процесса называют вертикальным, так как процессу не нужно теперь для своего выполнения подниматься на более высокие уровни организационной иерархии. Еще одним нововведением было уменьшение количества страниц типового договора и приложения, что было достигнуто за счет переработки текста этих документов, уменьшения шрифта и двухсторонней печати на листе — но это уже относится к методам постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Пример реинжиниринга в производственной компании

Другим примером реинжиниринга является изменение бизнес-процесса ремонта автотранспорта, в одной производственной компании (рис. 28). При ремонте автотранспорта выполнялись слесарные работы. В случае необходимости проведения сварочных работ слесарь оформлял заказ-наряд на сварочные работы, в которых указывал номер автомобиля и перечень сварочных работ, которые необходимо выполнить. Заказ-наряд слесарь помещал в ящике заказ-нарядов, из которого далее заказ-наряд забирал сварщик и выполнял на его основе сварочные работы.

Рис. 29. Процесс ремонта автотранспорта до реинжиниринга

Средняя длительность процесса ремонта автомобиля составляла 8 часов, а средняя стоимость 4 000 руб. При этом в процессе было два вида потерь. Первый вид потерь — это простои сварщика, которые в среднем составляли 80% и которые были связаны с тем, что сварочные работы были редкими, и сварщик соответственно был недозагружен. Второй вид потерь был связан с тем, что сварочные работы были простейшими, а разряд сварщика был значительно выше, чем разряд, который был достаточным для качественного выполнения сварочных работ (такие потери часто называют «неиспользованный человеческий потенциал»).

В этой производственной компании была запущена программа повышения эффективности под названием «Получи вторую смежную профессию!» в рамках которой была разработана система мотивации, стимулирующая работников осваивать смежные профессии. И многие слесари обучились базовым навыкам выполнения сварочных работ. После завершения обучения слесари стали сами выполнять сварочные работы, которые требовались для ремонта автотранспорта. Необходимость привлечения сварщика, а также оформления заказ-наряда на сварочные работы отпала

Рис. 30. Процесс ремонта автотранспорта после реинжиниринга

После проведения такого реинжиниринга процесс ремонта автотранспорта (рис. 29) стал дешевле и быстрее. В процессе ремонта были устранены простои работников и неиспользованный человеческий потенциал. В новом процессе также уменьшился риск ошибок, связанных с передачей задания на сварочные работы в формате заказ-наряда. В результате средняя длительность нового процесса составила 2 часа, а стоимость 1 000 руб., то есть показатели длительности и стоимости процесса после реинжиниринга уменьшились в 4 раза.

Цикл статей впервые был опубликован в журнале «Управляем предприятием».

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС
— ПРОЦЕССАМИ

«Управление
бизнес-процессами» — учебная дисциплина, углубляющая и конкретизирующая
основные положения управления предприятием, а также организацией производства
применительно к деятельности менеджера в организации и занимающая одно из
ведущих мест в специальной подготовке студентов, обучающихся по данной
специальности.

Целью изучения
дисциплины является формирование у студентов общего представления о процессном
подходе к управлению предприятием и выработка навыков и умений сбора и анализа
информации для последующей идентификации, моделирования и оценки
бизнес-процессов.

Результатом
изучения дисциплины является реализация требований, установленных в
государственном образовательном стандарте подготовки бакалавров экономических
специальностей вуза и формирование у них соответствующих компетенций.

Дисциплина
«Управление бизнес-процессами» относится к Математическому циклу дисциплин и
входит в вариативную часть этого цикла.

Изучение
дисциплины основывается на принципах системного анализа и проектирования,
основах менеджмента и микроэкономики. Полученные знания могут применяться при
изучении специализированных дисциплин менеджмента и в практической работе
выпускника.

Одной из
характеризующих черт данного предмета является его междисциплинарный характер.
В разработке теории бизнес-процессов принимают активное участие математики,
экономисты и юристы. В связи с этим дисциплина «Управление бизнес-процессами»
непосредственно связана с теорией организации, менеджментом в различных его
видах, экономическим анализом и рядом других. А ее успешное изучение
предполагает усвоение таких тем и вопросов, как: организация, подходы к
управлению, понятие организации производства, построения организационных
потоков, определения бизнес-процессов, понятие затрат, ресурсов и т.д.

ОСНОВЫ ПРОЦЕССНОГО
ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Введение.

1. Виды
деятельности в организации. Понятие бизнес-процесса.

2. Система и
классификация бизнес-процессов предприятия.

3. Принципы
построения системы управления бизнес-процессами.

— Переход от
функционального к процессному подходу в управлении предприятием;

— Методы
УБП: реинжиниринг и совершенствование;

— Инжиниринговые
средства УБП.

ВВЕДЕНИЕ

Каждый
руководитель, особенно руководитель высшего звена, время от времени испытывает
необходимость отвлечься от текущих дел и посмотреть на бизнес взглядом
стратега: какова общая ситуация в компании, в правильном ли направлении
происходит развитие, какие задачи следует считать приоритетными, какие факторы представляют
угрозу.

Неумолимая логика
бизнеса подтверждает: безоблачной жизни не бывает. Деловой мир XXI века —
динамичный и конкурентный. Проблемы появляются регулярно, их надо выявлять и
решать быстро и организованно. А еще лучше — уметь предвидеть и не допускать их
возникновения.

Столь же регулярно
появляются и новые возможности, которые тоже нужно вовремя оценивать и
использовать в своих целях. Эти задачи очень непросты, но именно здесь на
помощь руководителю приходят современные управленческие концепции и технологии.

Вот лишь несколько
наиболее типичных вопросов, которые регулярно возникают перед руководителями
предприятия:

— Всегда ли мы
реагируем на проблемы до того, как проявятся их последствия?

— Сколько времени
проходит между констатацией явлений и реакцией на них?

— Кто быстрее
использует новые возможности — мы или наши конкуренты?

— До какой степени
можно сокращать операционные ресурсы без ущерба для эффективности?

— Как у нас
обстоит дело с профессиональным ростом, склонны ли наши сотрудники делиться
своим опытом с коллегами?

— Насколько
лояльны наши клиенты?

— Охватывает ли
наша система управления наших партнеров?

— Можно ли
считать, что каждое принимаемое нами решение приносит компании пользу?

Пожалуй, не будет
преувеличением сказать, что ответы на подобные вопросы во многом определяют
общий успех, а подчас — и выживаемость предприятия. И неудивительно, что именно
эти аспекты определяют такое важное понятие, как эффективность бизнеса.
Остается выяснить: как всего этого достичь?

Профессор
Массачусетского университета, эксперт по искусству лидерства. Гуру процессного
управления М. Хаммер и Д. Чампи заметили, что «не продукты, а эффективные
процессы их создания и развития приносят компаниям долгосрочный и устойчивый
успех».

Большинство
производственных компаний уделяют пристальное внимание своим процессам и
повышению их эффективности.

1. ВИДЫ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ. ПОНЯТИЕ И СВОЙСТВА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

В сферу
производственно-хозяйственной деятельности предприятия включаются процессы
производства, воспроизводства и обращения.

Процессы
производства обеспечивают реализацию задач подготовки и освоения выпуска новой
продукции, изготовление промышленной продукции и выполнения услуг, техническое
обслуживание производства.

Работы по обновлению
основных производственных фондов, расширению и техническому перевооружению
предприятий, подготовке и переподготовке кадров относятся к процессам
воспроизводства.

Процессы обращения
включают материально-техническое обслуживание и сбыт готовой продукции.

Экономическая
деятельность

Предприятия,
независимо от формы собственности на средство предприятия и другое имущество,
действуют на принципах хозяйственного расчета.

Хозяйственный
расчет означает, что предприятие должно возмещать денежные затраты на производство
продукции за счет выручки от ее реализации и обеспечивать получение прибыли. В
условиях хозяйственного расчета предприятие обладает полной экономической
самостоятельностью.

Внешнеэкономическая
деятельность предприятия

Каждое предприятие
имеет право самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность,
руководствуясь законодательством. Для реализации этого права предприятия могут
создавать совместные с иностранными фирмами предприятия, внешнеторговые фирмы,
заключать соглашения о совместной научной, производственной и торговой
деятельности с иностранными фирмами.

Социальная
деятельность

Социальное
развитие, улучшение условий труда, обязательное социальное и медицинское
страхование и социальное обеспечение работников предприятий и членов их семей
регулируются законодательством. Предприятие обязано обеспечить своим работникам
безопасные условия труда и несет ответственность в установленном
законодательством порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

Современные
компании имеют сложную структуру, опре­деляемую широким спектром деятельности,
территориальной распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с
партнерами.

При этом
возрастает динамичность биз­нес-процессов, вызванная изменяющимися
потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индиви­дуальные
вкусы потребителя, постоянным технологическим совершенствованием, высокой
конкуренцией.

В итоге менеджмент
предприятий переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными
подразделениями к управле­нию бизнес-процессами, связывающими воедино деятель­ность
всех структур предприятия.

• «Не продукты, а
эффективные процессы их создания и развития приносят компаниям долгосрочный и
устойчивый успех». М.Хаммер и Д.Чампи

Что такое бизнес-процесс?

Проце́сс (от лат.
processus — продвижение), — последовательная смена состояний объекта во времени

Процесс — это
жестко фиксированная и повторяемая последовательность выполнения операций,
направленная на создание продукта или выполнение услуги.

Термин
Бизнес-процесс ввел в оборот Майкл Хаммер

• Используется с
целью различать процессы Управленческие и Производственные

• Бизнес-процесс,
ориентированный на участие человека, иначе называется поток работ (workflow)

Результат самая
важная часть процесса, без результата не бывает процесса.

Правильное имя
процесса явно указывает на результат или конечное состояние процесса, продукт,
который будет разработан, услугу и так далее.

Средства для
обеспечения синхронности работы виртуального конвейера существуют и называются
системами для управления бизнес-процессами (Business Process Management
Systems).

Управление
бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания
потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные,
финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии.

Этот термин
обозначает, во-первых, информационную технологию, обеспечивающую генерацию
исполняемой модели процесса непосредственно из графической модели
бизнес-процесса, помогающую организации наладить управление своими
бизнес-процессами, во-вторых, управленческую концепцию непрерывного
совершенствования бизнес-процессов, предлагающую эволюционный подход к
проведению изменений, направленных на повышение эффективности бизнеса.

2. СИСТЕМА И
КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Система
бизнес-процессов (СБП) является подсистемой системы процессов организации.
Основной мотив выделения СБП из всей совокупности процессов организации —
уменьшение размеров и уровня сложности объекта управления на этапе управления
бизнес-процессами.

Бизнес-процессы
существуют в компаниях что при наличии, что при отсутствии управления ими.
Компания не может существовать без процессов, происходящих в ней и формирующих
ее. Чтобы рассматривать процесс, нужно обратиться к описанию и пониманию его
структуры.

Любой процесс,
каким бы он ни был, должен строиться из определенных компонентов, которые
должны определяться и структурироваться при определении процесса. Типовыми
компонентами процесса являются:

входы (сырье,
материалы, заготовки, тара, данные и тому подобное)

выходы (результаты
функционирования процесса, готовая продукция)

КРОМЕ ТОГО ПРОЦЕСС
ВКЛЮЧАЕТ РЕСУРСЫ И ИНФОРМАЦИЮ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ ПРОЦЕССА, НАПРИМЕР:

используемая
технология

персонал (рабочие,
служащие, должностные лица и т.п.)

технологическое
оборудование (технологические линии, станки, инструменты и т.п.)

метрологическое
оборудование

транспортные
средства

энергоресурсы

При описании
компонентов процесса следует также учитывать наличие инфраструктуры и рабочей
среды, необходимых для осуществления процесса. Процессы взаимодействуют, а
также являются взаимозависимыми. Перед руководителями встают вопросы по
оптимизации и анализу бизнес-процессов.

Международный
стандарт ИСО 9000:2000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы.

Каждый
бизнес-процесс: имеет свои границы; имеет конечного потребителя (другого
бизнес-процесса или конечного потребителя); имеет своего владельца.

ВОЗМОЖНЫЕ
КЛАССИФИКАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ:

Функции (операции)
– процессы самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как
правило, операции выполняются одним человеком.

Все
бизнес-процессы организации классифицируются на:

основные,
обеспечивающие, развития, управления.

Характерные
признаки процессов

1. Назначение
процессов – создание основных продуктов. Назначение процессов- обеспечение
деятельности основных процессов. Назначение процесса – управление деятельностью
всей организации. Назначение процесса — освоение инновационных технологий
управления процессами.

2. Результат –
основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления. Результат – ресурсы
для основных процессов. Результат – деятельность всей организации.

3. Процессы лежат
на пути создания основных продуктов. Деятельность процессов не касается
основных продуктов.

4. Процессы
добавляют к продукту ценность для потребителя. Процессы добавляют продукту
стоимость.

3. ПРИНЦИПЫ
ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ.

ПЕРЕХОД ОТ
ФУНКЦИОНАЛЬНОГО К ПРОЦЕССНОМУ ПОДХОДУ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Управление есть
целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты,
осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Следует различать
управление предприятием с использованием бизнес-процессов и управление
собственно процессами.

Что означает
управлять БП?

1.     Строго
соблюдать регламент процесса;

2.     В случае
отклонения, уметь вырабатывать корректирующее воздействие, возвращающее процесс
в рамки регламента

Любое управление,
в том числе управление бизнес-процессами, должно быть построено на основе
следующих принципов:

1. Принцип точного
ритма (ритмичности), сущность которого заключается в обеспечении выхода определенных
объемов продукции за равные периоды времени и соответственно точное повторение
бизнес-процесса на всех стадиях.

2. Принцип единых
стандартов (стандартизации). Введение единых стандартов и требований как к
приобретаемым товарам у контрагентов, так и к выпускаемым продуктам своего
производства позволяет избежать не только необоснованного многообразия в
материалах, но и часто происходящей «несовместимости» материалов и
оборудования, систем и программных продуктов.

3. Принцип потока
(прямоточности). Суть данного принципа лежит в бесперебойной подаче
комплектующих материалов, полуфабрикатов и прочих сборочных единиц по всем
стадиями и операциям, начиная с запуска производственной линии до выхода
готовых продуктов.

4. Принцип
автоматизации. Автоматизация — одно из направлений научно-технического
прогресса, включающее в себя применение саморегулирующих технических средств,
экономико-математических методов и систем управления, освобождающих человека от
участия в процессах получения, преобразования, передачи и использования
энергии, материалов или информации, существенно снижающих трудоёмкость
выполняемых данных операций.

5. Принцип
оптимальности (сопоставления результатов и затрат), заключается в том, что
оценка эффективности внедрения того или иного бизнес-процесса должна
осуществляться путем сопоставления эффекта и затратами на его внедрение.

6. Принцип
вариантности, заключается в том, что при принятии тех или иных решений,
связанных с внедрением бизнес-процесса, следует рассматривать различные способы
достижения поставленной цели.

7. Принцип
сопоставимости альтернатив. При выборе оптимальных решений при проектировании
бизнес-процессов очень часто приходится сталкиваться с несопоставимостью
имеющихся альтернатив, так как данные процессы могут протекать в разных
производственных условиях, существуют госзаказы и т. д.

8. Принцип учета
неопределенности, позволяет снизить уровень риска принятия решений при
внедрении того или иного бизнес-процесса.

СУБП — это
целенаправленная система с обратной связью, объектом управления которой
является СБП, а в качестве процесса управления выступает совокупность
взаимосвязанных действий владельца СБП, обеспечивающая такое изменение
параметров объекта управления, которое необходимо для достижения целей организации.

Если частично
пожертвовать строгостью, можно дать более короткое определение:

СУБП — система
управления, в рамках которой владелец СБП обеспечивает функционирование и
совершенствование СБП для достижения целей организации.

В настоящее время
существует два основных подхода к управлению бизнес-процессами: функциональный
и процессный.

• Функция (лат.
functio — исполнение) — обязанность, круг деятельности, подлежащая исполнению
работа — служебные функции.

• Функция, это
работа, которую обязан выполнить субъект, что бы достигнуть поставленной цели.

• Функция, это
круг обязанностей субъекта в рамках:

— данного
процесса;

— нескольких
процессов;

— структурного
подразделения;

— всей организации
в целом.

• Проце́сс (от
лат. processus — продвижение), — последовательная смена состояний объекта во
времени.

• Природа объекта
может быть произвольной: материальный (природный или искусственный) или
идеальный (понятие, теория и т.п.) объект порождает соответственно материальный
или идеальный процесс.

Таким образом,
функция – это задача, которую решает компания для собственного выживания и для
достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать.
Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любая
бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами,
производство, продажи.

Бизнес-процесс, в
свою очередь, – это реализация функции во времени, способ решения
бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой
последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют
между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать.

В свете этих
соображений, спор о том, внедрять ли процессное управление или нет, лучше ли
оно функционального или как, напоминает спор двух схоластов о том, есть ли
глаза у крота. Когда же садовник предложил ученым мужам поймать крота и
посмотреть ему в глаза, ученые решительно отказались от подобных услуг – они
спорили, есть ли глаза у крота в принципе, а не у крота в огороде. Одним словом,
выделение и противопоставление функционального и процессного подходов
представляется едва ли конструктивным для управленческой практики.

ИТАК, В ЧЕМ ЖЕ
СУТЬ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ?

До сих пор,
фактически, господствовал функциональный подход.

А ведь именно
результативность — мера успеха бизнеса

Вот к какому
выводу пришли специалисты, осмысливая недостатки функционального подхода.

Следует обратить
внимание на процессы, происходящие на предприятии, так как они проходят через
все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный
результат.

Мы начинаем
управлять процессами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию. С
точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов
(при функциональном подходе — это набор функций).

И управление
предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет
свою цель, которая является критерием его эффективности — насколько оптимально
данный процесс ведет к ее достижению.

Цели всех процессов
являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели
верхнего уровня — цели компании. Управляя процессами и постоянно их
совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

Отличие
функционального и процессных подходов

• Функциональный
подход рассматривает управление множеством функций одного центра затрат,
участвующих в разных бизнес-процессах.

ФП концентрируется
на оптимизации выполнения собственно функций

• Процессный
подход – функции разных центров затрат исследуются с позиции совместного
использования в общих бизнес-процессах.

ПП нацелен на
оптимизацию взаимодействия, синергический эффект от улучшения координации

СУЩЕСТВУЮЩИЕ
ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Total Quality
Management — Управление качеством

Business Process Reengineering — Реинжиниринг бизнес процессов

Enterprise
Resource Planning — Планирование ресурсов предприятия

6 Sigma — Шесть
сигм

Lean Production —
Бережливое производство.

Business Process
Management — Управление бизнес процессами

УПРАВЛЕНИЕ
КАЧЕСТВОМ TOTALQUALITY MANAGEMENT

Главная идея TQM —
постоянно совершенствовать качество продукции, качество организации процессов,
и уровня квалификации персонала.

TQM включает два
механизма:

— Стандартизация
продукта

— Стандартизация
процесса производства продукта

СТАНДАРТЫ
УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

— MRP (Material
Requirements Planning) Планирование Потребности в Материалах под
производственный заказ

— MRP II (Manufacturing Resource Planning)

Планирование
Ресурсов Производства, определение потребности в готовой продукции, материалах,
производственных мощностях и ресурсах

— ERP (Enterprise
Resource Planning)

— комплексное
планирование ресурсов предприятия, включая финансовые ресурсы в соответствии с
производственной программой

— Extended ERP
(ERPII) расширение систем планирование ресурсов на межорганизационный уровень
взаимодействия

ШЕСТЬ СИГМ

• Шесть сигм (six
sigma) — высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов,
применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в
операционной деятельности.

• Название
происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение»,
обозначаемой греческой буквой σ.

• Плановый
показатель качества при использовании этой методики — не более 3,4 отклонения
(дефекта) на миллион операций.

Методика «шести
сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1986 г.

БЕРЕЖЛИВОЕ
ПРОИЗВОДСТВО

• Бережли́вое
произво́дство (lean production, lean manufacturing — англ. lean — «тощий,
стройный, без жира»; в России «бережливое») — концепция менеджмента, основанная
на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.

• Создана на фирме
Toyota

РЕИНЖИНИРИНГ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Реинжиниринг — это
«фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых
процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих,
современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, сервис и
темпы».

Хаммер и Чампи

«Фундаментальный»

Осуществляя
реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие
вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности:

«Почему мы
занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?»

Задаваясь
подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами
взглянуть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых
они руководят своим бизнесом

«Радикальный»

«Радикальный»,
является производным от латинского «radix», что значит «корень».

Радикальное
перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение
косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный
отказ от всего отжившего.

Радикальное
перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие
структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы.

Осуществить
реинжиниринг бизнеса — это все равно что создать бизнес заново.

«Существенный»

Реинжиниринг не
имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он
призван обеспечить общий мощный рост результативности.

Если показатели
компании лишь на 10% отстают от намеченных, если затраты превышаются на 10%, а
качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно
осуществляться на 10% оперативнее — такая компания не нуждается в
реинжиниринге.

Из этой «десяти
процентной» ямы компанию вполне могут «вытащить» более традиционные методы,
например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и
так далее. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность
осуществить серьезный прорыв.

Порядок проведения
реинжиниринга

1.
Идентифицировать процессы организации;

2.
Проанализировать процессы, понять как сейчас осуществляется работа. Процесс
«Как-Есть» ;

3. Найти узкие
места в существующем процессе;

4. Предложить
способы обойти существующие ограничения. Процесс «Как-Должно-Быть»;

Инжиниринг
процесса как метод совершенствования процессов организации воспринимается
сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из
инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать,
придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как
общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование
бизнеса.

Инжиниринг
бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с
определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее
непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся
внешней среде

Другой позиции
придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым
способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную
деятельность. Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П.
Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный
инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов,
объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие
бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем
управления компанией «с чистого листа».

Инжиниринг как
метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему
мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует
организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет,
существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны —
это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к
проектированию.

Поэтому было бы
справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования
бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов
бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа
оптимальности в управлении процессами. В зависимости от того, на какую модель
управления будет ориентирован инжиниринг процесса —
функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его
радикальность.

Тем не менее,
основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности
(бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного
управления. С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей
организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая
взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете
может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к
позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно
считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг
процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов
деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вопросы управления
бизнес-процессами остро встают в компании, когда на определенном этапе ее
развития сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают
носить регулярный характер, при этом оказывая существенное влияние на
эффективность деятельности самой организации.

Одним из возможных
и оптимальных в настоящее время, способов решения проблем, связанных с
повышением эффективности деятельности предприятия является внедрение
процессного подхода, которое в отличие от функционального позволяет реализовать
совершенно новые возможности управления и оптимизации бизнес-процессов.

Если не использовать специальную терминологию, то управление бизнес-процессами выражается в описании, регламентировании, изменении к лучшему процессов, от которых зависят действия коллектива. Деятельность предприятия представляет собой разнородную среду, кроме того, бизнес-процессы могут осуществляться как человеком, так и механизмом или программой. Поэтому исполнение разных процессов требует индивидуального подхода с использованием наиболее подходящих инструментов управления бизнесом.

Подходы к управлению бизнес-процессами

Методики управления процессами весьма разнообразны, но их объединяет один общий признак: они всегда настроены на клиента, ориентируются на удовлетворение его потребностей путём повышения качества ценного конечного продукта, будь то косметическое молочко или юридическое сопровождение.

Рассмотрим самые популярные подходы к управлению.

Стандартизация

Стандарт — это задокументированное, простое и интуитивно понятное описание эталона, образца.

Внедрение стандартных операционных процедур обеспечивает:

• надёжность воспроизводимых действий;
• ускорение адаптации новых работников;
• снижение производственных рисков.

Стандарты служат фундаментом для дальнейшей оптимизации процессов.

Улучшение бизнес-процессов

Совершенствование системы управления бизнес-процессами ставит перед собой задачу снижения затрат, уменьшения производственного цикла, минимизирования допускаемых ошибок.

Известно два основных способа оптимизации бизнес-процессов:

• реинжиниринг — прорывной способ, проще говоря, фундаментальное изменение существующей системы;
• кайдзен — непрерывное усовершенствование механизмов управления; принцип непрерывности отличает улучшение от оптимизирования или реинжиниринга: цель изменений известна, однако она не является конечной и выраженной в цифрах.

Подход к управлению бизнесом в стиле “кайдзен” утвердительно отвечает на вопрос о том, могут ли работники участвовать в управлении компанией: менеджеры любого уровня и линейные работники не только могут, но даже должны быть вовлечены в процесс повышения качества бизнес-процессов.

Инфотехнологии

Управление компанией в современных условиях должно предусматривать активное внедрение информационных технологий в производственный процесс.

Информационные бизнес-технологии обеспечивают сбор, обработку, хранение и защиту информации. Информационные технологии управления, помимо перечисленного, имеют встроенные системы выработки управленческих решений. Другими словами, применение информационных технологий позволяет автоматизировать управленческие процессы.

Систематика бизнес-процессов

Все направления деятельности предприятия можно объединить в группы специализированных бизнес-процессов, следовательно, оперативное управление компанией это и есть управление текущими процессами. Процессом называется любая последовательность действий, нацеленная на получение определённых результатов, неизменных от повторения к повторению.

Рассмотрим основные группы бизнес-процессов.

1. Управление. К управленческим процессам относят деятельность, которая непосредственно связана с управлением и процессы, направленные на обеспечение выживания организации: конкурентоспособность, развитие, достижение поставленных целей. Отличительными особенностями процессов, регулирующих текущую деятельность компании, являются планирование, организация, учёт, контроль и корректировка производственных действий.
2. Производство. Производственные процессы ещё называют основными, поскольку именно они обеспечивают доход компании посредством выпуска продукции: товаров или услуг. Считается, что производственный пакет должен содержать от пяти до девяти основных процессов, поскольку любому человеку, в том числе управляющему, затруднительно удерживать в поле внимания потоки информации, поступающей из большего количества источников. Для понимания схемы производственных бизнес-процессов можно воспользоваться схемой жизненного цикла продукта: они практически идентичны, начиная с этапа исследования потребностей рынка и заканчивая послепродажным сервисом.
3. Обеспечение. Обеспечивающие процессы выступают в качестве вспомогательных к производственной деятельности. Например, в каждой компании присутствуют такие поддерживающие бизнес-процессы как кадровое, финансовое, техническое обеспечение.

Продуктивное управление бизнес-процессами предполагает, что у каждой цепочки последовательных действий есть единый менеджер или хозяин процесса. Это сотрудник, на которого возложена ответственность за получение результата и который уполномочен принимать решения, нацеленные на максимальное удовлетворение потребителя.

Цикл управления процессами

Жизненный цикл стандартного бизнес-процесса состоит из нескольких шагов или решений.

1. Моделирование и анализ. Моделирование позволяет выявить необходимое для осуществления процесса количество времени и ресурсов (трудовых, сырьевых, финансовых), определить “узкие места”, спрогнозировать возникновение проблемных узлов и моментов.
2. Описание процессов. Описательная деятельность предполагает дифференциацию процессов и формализацию деятельности с чётким определением, какие компоненты входят в бизнес-процесс, а какие остаются за его пределами. Кроме того, этап описания определяет критерии, по которым оценивается эффективность бизнес-процесса. В этот же период должна происходить документированная фиксация информации о том, каким образом должен осуществляться процесс. Завершает описание назначение должностных лиц, отвечающих за выполнение и результаты тех или иных процессов.
3. Разработка стратегии управления непрерывностью бизнеса: обоснование технических и организационных решений, выработанных с целью защиты основных направлений компании от последствий различных инцидентов.
4. Внедрение бизнес-процессов. Внедрением называют цепочку запланированных действий, создающих необходимые условия для функционирования бизнес-процессов в том виде, в котором они были описаны.
5. Мониторинг позволяет провести оценку эффективности проводимых процессов и соответствия полученных результатов заданным критериям качества. По результатам мониторинга разработчики нередко возвращаются к описательному этапу и вносят коррективы согласно реальным данным.

Информационные системы управления бизнес-процессами

Процессный подход является наиболее продуктивным способом управления эффективностью бизнеса, поскольку позволяет избежать выполнения лишних действий, введения ненужных функций или должностей, минимизирует риск простоев в работе.

В современных реалиях процесс управления предприятием опирается на обмен информацией между объектами и субъектами управления. Поэтому пренебрежение инструментами информационного обеспечения может существенно снизить конкурентоспособность предприятия.

Для автоматизации управления бизнесом в целом и бизнес-процессами в частности следует определить поток информации, использующийся в каждом отдельном процессе, выполнить его описание и создать формы, позволяющие эксплуатировать процесс в автоматическом режиме.

Понятие ВРМ

BPM (Business Process Management) называют категорию программных продуктов, которые упрощают управление различными типами деятельности предприятия. Данный сегмент программного обеспечения разрабатывался таким образом, чтобы оперативно выявлять слабые участки процессов или организационной структуры, которые снижают продуктивность организации.

Таким образом, ВРМ создают особую методологию, систему принципов построения нотаций организационной схемы и управления. Нотацией принято называть набор символов и правил, при помощи которых выполняют графическое описание или моделирование.

Нотации (бизнес-процессы) подразделяются на:

• исполняемые — предназначенные для автоматизации и запуска в работу;
• неисполняемые — предназначенные для изучения, тестирования и выявления ошибок или противоречий.

Процессный и функциональный подходы

Функциональный подход описывает предприятие как набор функций, присущий тому или иному организационному подразделению. При функциональном подходе большое значение имеют объекты входа в процесс и выхода из него. Функциональное моделирование решает вопрос “что необходимо делать”.

Процессный подход рассматривает компанию как систему взаимосвязанных технологических процедур, улучшает управление бизнес-процессами в организации и отвечает на вопрос “что нужно делать”.

Таким образом, функциональный подход эффективен для реализации задач стратегического планирования, а процессный метод используется в разработке тактических решений.

Работа с ВРМ

На практике предприятию далеко не всегда нужен полный комплект программного обеспечения, каждая организация формирует необходимый пакет, выбирая из множества модулей:

• графического моделирования;
• моделирование бизнес-процесса в динамике;
• разработка приложений для создания интерфейса;
• модуль мониторинга процессов, который отображает необходимые показатели, позволяет их анализировать и составлять отчёты в стандартизированной форме;
• системы, контролирующие выполнение бизнес-нормативов.

Моделирование бизнес-процессов запускается с этапа построения диаграмм, которые должны отражать:

• всех участников процесса (который зачастую имеет сквозной характер, то есть затрагивает большое количество участников из различных подразделений);
• описание последовательности действий каждого участника;
• цепочку, складывающуюся из действий всех участников.

Далее модель дополняется сведениями о том, с какими данными будет работать программа и каким образом получать эти данные. Получив идеальные схемы с построенной логикой бизнес-процессов, можно загружать их в ВРМ-программу, которая будет выстраивать реальные процессы.

Всю эту работу бизнес-аналитик может выполнять прямо из веб-браузера, не прибегая к услугам дипломированных программистов.

Исполнение бизнес-процессов происходит согласно определённому циклу:

• создание (описание);
• функционирование как есть, в изначальном виде;
• отслеживание и анализ недостатков;
• соответствующая модернизация;
• повторное внедрение в работу.

Теоретически этот жизненный цикл может повторяться бесконечно, поскольку компания существует в постоянно изменяющихся условиях рынка.

Преимущества и недостатки ВРМ

Из плюсов использования ВРМ можно назвать:

• возможность детализации любого процесса до самого нижнего уровня (последовательности действий отдельного работника);
• наглядность графических нотаций, которые можно использовать в качестве образных, понятных инструкций для исполнителей;
• стандартизация продуктов каждого процесса;
• минимизация риска ошибок при разработке правил;
• схемы системы учитывают многочисленные “если”, что делает алгоритмы процессов достаточно гибкими.

К недостаткам автоматизации управления бизнес-процессами можно отнести статичность внедрённых процессов, которые практически исключают волю и инициативность исполнителя. В результате все работники будут повторять системную ошибку до тех пор, пока она не будет устранена в описании бизнес-процесса.

ВРМ прекрасно подходит государственным и муниципальным структурам, а вот коммерческим организациям следует применять меры предосторожности в работе с системой.

Отличие организации бизнес-процессов с помощью системы ВРМ заключается в необходимости максимально использовать обратную связь от нижних уровней структурной иерархии. Процессный подход годится для стандартизации процессов, однако сковывает свободу талантливых инициативных сотрудников. То есть в определённых областях, особенно там, где результат во многом зависит от креативности и личных качеств сотрудника, метод может принести больше вреда, чем пользы.

Управление информацией

Термином “Enterprise Content Management” называют комплексы технологий, предназначенных для управления корпоративным контентом, которые собирают, систематизируют, индексируют, хранят и направляют информацию пользователям.

Учитывая широкий спектр задач, возложенных на комплексы ECM, на предприятиях используются специализированные системы, выполняющие необходимую для конкретной организации часть операций:

• системы управления документооборотом;
• комплексы управления знанием: поиск и накопление информации, необходимой для формирований управленческих решений;
• Digital Asset Management — контролирует мультимедийный поток;
• инструменты управления сайтами и/или сетевыми порталами предприятия;
• Business Process Management — регулирование бизнес-процессов.

ЕСМ способен работать с любой слабо структурированной информацией: тексты, графики, рисунки, таблицы, сканированные изображения, видеофайлы, электронная переписка.

Таким образом, управление изменениями в компании осуществляется с помощью трёх классов систем:

• автоматизация документооборота;
• автоматизация управления ресурсами компании;
• автоматизация моделирования и тестирования бизнес-процессов.

Взаимодействие систем никогда не является равноценным, поскольку каждое предприятие предъявляет свои особенные требования к параметрам автоматизации. В одних случаях доминирует управление контентом, в других ведущую роль играет управление бизнес-процессами.

Особенности внедрения систем управления бизнес-процессами

При всей своей привлекательности внедрение бизнес-процессов актуально не для каждой организации.

Маленькое предприятие, которое имеет неопределённую целевую аудиторию и нерегламентированные производственные инструменты, может даже пострадать в результате оснащения инструментами управления бизнес-процессами. На первоначальном этапе успехи компании во многом зависят от инициативности, продуктивности и прочих личных качеств руководителя, которые обеспечивают организации гибкость, оперативность, выживаемость.

Однако рано или поздно организация вступает в ту стадию, когда гибкость становится помехой, внося хаос в работу уровней разросшейся организационной схемы. Тогда наступает момент для установления регулярного менеджмента с централизованным управлением, который, в свою очередь, станет фундаментом для выстраивания автоматизированных бизнес-процессов.

Другим параметром, от которого зависит актуальность внедрения процессного подхода, является характер деятельности компании. Процессный метод оптимально подходит предприятиям с серийным, цикличным производством, но плохо “приживается” в компаниях, занятых, например, проектной деятельностью.

Заключение

Специалисты называют лучшим решением относительно внедрения бизнес-процессов частичное использование технологий.

Поскольку при проведении оптимизации деятельности крайне нежелательно нарушать технологию, рекомендуется проводить качественные изменения под руководством опытного консультанта. Подобные услуги оказывают различные консалтинговые фирмы.

Конечная цель профессионального консультанта преследует не запуск процессов автоматизации, а сопровождение руководителя: разбор погрешностей, указание правильного вектора действий, обучение необходимым приёмам.

Если реализацией бизнес-процессов руководит не консультант, а непосредственно владелец, значит, в будущем, когда рыночные условия вновь изменятся и потребуют оптимизации, он будет подготовлен к тому, чтобы проделать эту работу самостоятельно.

Источник: материалы сайта bbooster.online

В результате анализа научных публикаций и исследований в сфере процессного управления нами выделены основные принципы бизнес-процессов. Эта классификация позволяет, в зависимости от характера задач, возникающих в процессе развития организации, ориентировать разработчиков процессного управления на специфику и сущность тех или иных бизнес-процессов деятельности.

Николай Абрамович Будагьянец, доктор технических наук, профессор, академик Академии инженерных наук Украины.

Формируя представления о предприятии как о бизнес-системе, мы прежде всего ориентируемся на процессы его хозяйственной деятельности. Такая направленность определяет в качестве объекта управления совокупность хозяйственных процессов в организации. Уход в управлении от ориентации на детализированные функции деятельности и переход к управлению интеграцией деятельности на основе процессов привел к формированию новой концепции управления —

процессному управлению или

управлению организацией на основе бизнес-процессов.

По отношению к организации бизнес-процессы могут быть внешними и внутренними.

Внешним называется бизнес-процесс, имеющий вход и/или выход вне организации.

Внутренний бизнес-процесс — это процесс, полностью находящийся в рамках организации.

Данный подход к классификации бизнес-процессов организации не претендует на всеобъемлемость и предполагает систематизацию существующих определений, зачастую весьма противоречивых. Тем не менее, эта классификация позволяет, в зависимости от характера задач, возникающих в процессе развития организации, ориентировать разработчиков процессного управления на специфику и сущность тех или иных бизнес-процессов деятельности.

Восприятие бизнес-процессов организации как объекта управления во многом связано с тем,

по каким принципиальным положениям можно идентифицировать те или иные процессы деятельности бизнес-системы. Здесь определяющим является система принципов формирования бизнес-процессов.

В результате анализа научных публикаций и исследований в сфере процессного управления нами выделены основные принципы бизнес-процессов, позволяющие идентифицировать их как таковые. Это:

• принцип наличия входа (входов) и выхода (выходов) бизнес-процесса;
• принцип наличия поставщика бизнес-процесса;
• принцип наличия клиента бизнес-процесса;
• принцип наличия границ бизнес-процесса;
• принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов;
• принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса.

Принцип наличия входа (входов) или выхода (выходов) бизнес-процессов является отражением основной цели бизнес-процесса, заключающейся в преобразовании входов (входа), то есть

входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выходы (выход), то есть

результат (продукт) процесса. Входы и выходы неоднородны, они делятся на первичные и вторичные.

Первичные входы необходимы для начала процесса, а вторичные входят в процесс через его верхнюю границу, то есть появляются в ходе реализации процесса на составляющих процесс подпроцессах. В свою очередь, первичные выходы — это те, для получения которых существует процесс и которые предназначены его главным клиентам. Напротив,

вторичные выходы — это побочные продукты процесса, получаемые в результате выполнения процесса, но не являющиеся причиной его существования. Отсутствие выходов или входов не позволяет говорить о процессе как таковом, поскольку не будет реализовываться его фундаментальная особенность — преобразование ресурсов. Поэтому бизнес-процесс определяется как некий объект, имеющий вход и выход.

Принцип наличия поставщика бизнес-процесса предполагает наличие поставщика ресурсов (результатов деятельности других бизнес-процессов), необходимых для осуществления процесса. В зависимости от характера входа процесса, для которого поставляется тот или иной ресурс, поставщики могут быть

первичными и

вторичными.

Принцип наличия клиента бизнес-процесса. Бизнес-процесс осуществляется для кого-то (чего-то). Потребитель результата процесса является

клиентом процесса. Это положение отражает главную цель процесса — удовлетворение требований потребителей и клиентов процесса. Клиенты могут быть:

• первичными — те, кто получает первичный выход;
• вторичными — находящимися вне процесса и получающими вторичный выход;
• косвенными — не получающими первичный выход, но являющимися следующими в цепочке его использования;
• внешними — находящимися вне данной организации, но получающими выход процесса;
• потребителями — конечные пользователи выхода процесса.

Потребителей, как конечных пользователей бизнес-процесса, делят на внешних и внутренних.

Внешние потребители — это юридические и физические лица, не участвующие в хозяйственной деятельности организации и являющиеся потребителями ее продуктов и услуг.

Внутренние потребители — это команды процессов, осуществляющие свою хозяйственную деятельность в рамках организации и использующие продукты деятельности других команд процессов.

Принцип наличия границ бизнес-процесса. Любой бизнес-процесс имеет свои границы — точки, в которых процесс начинается, заканчивается или соприкасается с другими процессами. Верхняя граница бизнес-процесса представляет собой точку, где выходы других бизнес-процессов стыкуются с рассматриваемым бизнес-процессом. К примеру, процесс управления можно рассматривать как отдельный процесс, выход которого стыкуется с входом основного бизнес-процесса (производство продукции). Нижней границей бизнес-процесса является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы (выход процесса закупки сырья и полуфабрикатов является входом в процесс производства).

Границы бизнес-процесса определяются не технологическими или функциональными принципами, а запросами потребителя-клиента.

Принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов. Все бизнес-процессы в организации взаимосвязаны и находятся в тесном взаимодействии. Определение и анализ взаимосвязи и взаимодействия бизнес-процессов в организации позволяет представить общую картину деятельности и допустить дисфункциональность бизнес-процессов при управлении ими. Под

дисфункциональностью понимают произвольную фрагментацию или интеграцию процессов деятельности организации.

Принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса. Тот или иной бизнес-процесс организации должен иметь параметры, отражающие его функционирование. Параметры процесса должны быть измеряемыми, то есть иметь количественные и качественные характеристики.

Качественные параметры (показатели) процесса отражают качество деятельности организации. К ним относят результативность, эффективность и адаптируемость:

• Результативность отражает уровень реализации целей и описывает, как удовлетворяются потребности и ожидания потребителя или клиента процесса. Результативность можно улучшить путем улучшения продуктов или услуг (выходов), которые организация предоставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектированием процессов или перепроектированием продуктов (услуг). Требования к результативности определяются внешними и/или внутренними клиентами и потребителями.

• Эффективность — мера того, насколько хорошо процесс использует ресурсы, то есть соотношение результатов и затрат, необходимых для осуществления процессов деятельности организации. Улучшения эффективности можно достичь только путем улучшения процессов. Организация, в частности, может улучшить свою эффективность, сократив затраты или продолжительность бизнес-процессов.

• Адаптируемость характеризует степень способности процесса реагировать на изменения спроса и предложений рыночной среды. В современных условиях бизнес-процессы промышленных организаций должны быть быстро изменяемыми, а не «застывшими»; этого можно достичь в результате быстрой реакции организации на изменение требований потребителя на основе непрерывного улучшения процессов.

К

количественным показателям бизнес-процессов относят производительность, длительность (или продолжительность) и стоимость:

Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе процесса.

Длительность — время, необходимое для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. Длительность отражает показатели времени, служащими важнейшими индикаторами своевременности и четкости выполнения операций процесса.

Показатели деятельности, относящиеся ко времени производства продукта, описывают уровень конкурентного преимущества производителя и являются основными внутренними показателями деятельности предприятия. Оценка затрат времени важна для предприятий по ряду причин:

• затраты времени на производство непосредственно влияют на эффективность и прибыльность предприятия. Размер этих затрат зависит только от времени, а не от количества произведенной продукции. Поэтому, если сократить время производства единицы продукции, то за определенный период можно произвести больше продукции;
• для всех видов бизнеса прибыль является функцией реакции на потребности рынка. Соответственно, время можно рассматривать либо в разрезе отражения гибкости производства, либо в разрезе поддержания оптимального размера запасов;
• время, затраченное на производство, определяет скорость оборота активов. Чем быстрее оборот капитала, тем меньше средств нужно держать в оборотном капитале. Это показатель определяет прибыльность деятельности предприятия.

Стоимость процесса — совокупность всех затрат, необходимых для однократного выполнения бизнес-процесса.

Качественные и количественные показатели бизнес-процессов, находясь во взаимосвязи и взаимно дополняя, друг друга, формируют систему показателей процессов деятельности организации.

Изменяемость тесно связана с управляемостью. Если можно измерить параметры (определить показатели) бизнес-процессов, появляется возможность сопоставлять достигнутый уровень функционирования с желаемым, анализировать реакцию процесса на управляющее воздействие, а также осуществлять корректировку. Управляемость достигается за счет упрощения бизнес-процесса, ликвидации дублирующих и лишних действий на основе его оптимизации.

Повысить свою квалификацию в области бизнес-планирования вы можете с помощью программы «Бизнес-планирование», которая состоит из пяти учебных курсов. Желающим расширить свои познания в этой и смежных областях рекомендуем обучение по индивидуальной программе, с возможностью составления своего учебного плана из всего каталога курсов.