Проблема бизнес идея цель образ продукта относятся к фазе

Зачем? Жизненный цикл компании и его определение могут показаться чем-то не существенно важным, особенно на фоне положительных показателей эффективности. Прибыль растет, доля на рынке тоже, осуществляется захват смежных ниш – что еще нужно?

Что это дает? От того, какую стадию развития проходит компания, зависят стратегическое управление и тактические действия, которые позволят продлить процесс роста и расширения.

Определение жизненного цикла организации

Существование любой организации представляет собой несколько стадий развития, следующих одна за другой от момента образования компании и до ее расформирования. Эти стадии не всегда бывают длительными по времени — все зависит от особенностей предприятия, его структуры, влияния внешних и внутренних факторов, при которых ему приходится осуществлять свою деятельность.

Жизненный цикл компании (ЖЦК) формируется и меняется под воздействием разных обстоятельств. При этом все этапы следуют друг за другом в строго определенном порядке и с закономерной периодичностью. А от действий организации на каждом из этапов зависит успешность ее дальнейшего развития.

Уровень развития организации и продолжительность ее существования определяют, какими именно будут стадии жизненного цикла компании.

Каждый из этапов имеет свои особенности. И задача руководства тут — грамотно подобрать стратегию управления, которая будет соответствовать сложившимся в организации причинам перехода от текущего этапа к следующему. И если именно руководство инициировало начало новых процессов, то важно установить, насколько это сделано раньше или позже момента, когда в бизнесе действительно сложились и внутренние, и внешние условия для перемен.

Проблемой здесь часто становится тот факт, что руководство не понимает в полной мере потребностей компании на том или ином этапе жизненного цикла. Но именно от действий основателя и зависит текущее и последующее состояние дел в организации, именно он должен уметь объективно оценивать ситуацию и принимать разумные управленческие решения, выбирать стиль руководства, соответствующий именно тому этапу жизненного цикла, который на данный момент проходит компания.

Классические 5 стадий жизненного цикла организации

Теория жизненных циклов компании выстроена по аналогии с периодами развития биологических объектов. Обычно это четыре этапа:

• Зарождение (формирование).

• Рост (развитие).

• Зрелость (стабильность).

• Старость, смерть (снижение активности, прекращение существования).

• Повторное возрождение (случается далеко не всегда).

На каждом из этапов требуется особый подход к управлению компанией, потому что и возможности, и риски на разных стадиях, как правило, неодинаковы.

Любое предприятие обязательно проходит по этому пути жизненного цикла. Необходимость перемен назревает в такие моменты, когда наступает несоответствие между внутренними процессами на предприятии и сложившейся внешней обстановкой (в результате чего бизнес теряет свою эффективность). Это, как правило, тяжелый период для любой компании. 

Чтобы выжить, приходится менять управленческий подход, а руководство не всегда это вовремя понимает и не всегда знает, как именно действовать в новых условиях. Поэтому, чтобы подобную ситуацию организация пережила с минимальными потерями, следует заранее готовиться к переходным моментам.

Основных, самых популярных моделей жизненного цикла компании выделяют несколько.

Стадия зарождения (формирования)

Это самый начальный этап становления бизнеса, когда всеми процессами руководит владелец фирмы, он же принимает решения. Разрабатывается продукт, определяется его жизненный цикл — все это происходит в свободной, творческой форме. На данной стадии ЖЦК осуществляется следующее: образуется организация (она регистрируется и оформляется юридически), собираются единомышленники, формируется коллектив, начинается подготовка к исполнению задуманных идей, создается сам продукт. 

Взаимодействие между участниками проекта на данном этапе носит неформальный, свободный характер, к основателю бизнеса нередко подтягиваются именно единомышленники, увлеченные общей идеей. Работать приходится много, часто за «спасибо», но все увлечены процессом и рассчитывают, что приложенные усилия принесут хороший доход чуть позже. Контроль владелец фирмы осуществляет лично, потому что сам непосредственно участвует в работе.

Далее продукт, выпущенный компанией, начинает приносить доход. Предприятие разрастается, открывает филиалы, и все процессы становятся сложнее. А значит, и к управлению требуется более формализованный подход. Пора переходить на следующую стадию.

Стадия развития и роста

На данном этапе жизненного цикла компании происходит расширение ассортимента, освоение новых ниш и рынков. Продажи растут, и получаемая прибыль позволяет уже не пользоваться внешними источниками финансирования.

По-другому осуществляется и управление. Владелец фирмы берет на себя стратегическое планирование, а решение тактических задач уже возлагает на менеджеров среднего звена. Формируются основы организационной культуры, к выполнению всех процессов применяется формализованный подход. Многие руководители считают необходимым на данном этапе приглашать специалистов со стороны (чтобы наладить процессы учета и контроля или даже передать профессионалам часть управленческих функций).

Нередко на данной стадии назревает кризис автономии, когда владелец бизнеса не желает делегировать часть своих обязанностей другим. Это мешает развитию и нормальному течению всех бизнес-процессов, и в результате компания не приносит ту прибыль, которую могла бы. А когда темпы продаж прекращают расти, пора переходить к следующей стадии.

Этап зрелости, стабильности

Это период, когда вся созданная структура стабилизируется, ее работа формализуется и главной целью становится высокая эффективность работы.

То есть перед компанией стоит задача получать максимально возможную прибыль, невзирая на конкуренцию и большое насыщение рынка. Для этого понадобится грамотная управленческая стратегия и стабильное выполнение всех рабочих процессов. Задача руководства тут — обеспечить эффективное выполнение внутренних процессов и установить над этим строгий контроль.

На данном этапе жизненного цикла компании все процессы видоизменяются, в них появляется больше консерватизма и бюрократии. Руководитель уменьшает число делегируемых задач, жестко контролирует траты, решения не принимаются быстро, их подолгу обдумывают, взвешивают доводы «за» и «против». Все усилия сводятся к тому, чтобы удержаться на достигнутом уровне развития. Инновации практически не внедряются (для них руководство не дает ни средств, ни иной поддержки), главная цель — сохранить на рынке позиции уже выпускаемого продукта.

Этап снижения активности

Это период снижения всех жизненно важных показателей компании: уровня продаж, прибыли, конкурентоспособности. Предприятие отчаянно старается удержаться на рынке. В кадрах наблюдается текучка, все чаще возникают конфликтные ситуации, власть практически полностью централизована. Без инноваций удержать на должном уровне рентабельность уже не получается. Приходится сильно экономить, снижать расходы и, собственно, готовиться к «смерти». Либо попробовать возродиться вновь.

Возрождение

Возрождаются далеко не все компании, а лишь те, которые вовремя понимают опасность момента, готовы бороться и прилагают серьезные усилия к тому, чтобы вернуться в строй. Тогда они начинают разработку новых продуктов, вкладывают в это средства плюс модернизируют производство и обновляют управленческий состав. Кроме того, искореняют бюрократию и учатся быстрее принимать решения. Этапа возрождения в жизненном цикле компании может и не быть, либо он есть, но не приносит успеха или, наоборот, выводит предприятие на новый уровень развития.

Если руководство правильно понимает позиции компании в период каждого жизненного цикла и предпринимает при этом грамотные действия, то бизнес займет уверенные позиции на рынке и будет приносить желаемый доход.

Иные модели жизненного цикла организации

Можно назвать еще несколько (порядка десяти) других моделей жизненных циклов компаний. Большая их часть сформировалась в период с 1967 по 1983 год в США. В каждой из них присутствует собственный метод проведения исследований и интерпретации собранных данных. Ниже описаны некоторые из них в порядке появления на свет.

1. «Движущие силы роста», 1967 год, автор — Э. Даунс.

   Самая первая модель, которая была применена к работе государственных комитетов.

   Э. Даунс обозначил три фазы в процессе развития и роста компании:

   • Фаза борьбы за независимость. Это момент, когда компания еще не создана или сформирована буквально только что и она стремится обозначить себя на рынке, получить все необходимое для выживания.

   • Фаза быстрого развития, когда компания растет, смело внедряет инновации, генерирует и реализует креативные идеи.

   • Этап замедления, на котором все процессы формализуются и подлежат тотальному контролю со стороны руководства.

2. «Управленческое участие», 1967 год, авторы — Г. Липпитт и У. Шмидт.

   Это модель жизненного цикла для частных компаний.

   Липпитт и Шмидт выделяют три этапа в развитии частных коммерческих предприятий:

   • Этап формирования, когда образуется сама компания, ее структура управления и организация постепенно встает на ноги.

   • Этап юности, на котором компания приобретает уверенность в своих силах, зарабатывает репутацию на рынке.

   • Этап зрелости. Период, когда предприятие становится уникальным в своем роде, приобретает уверенность и высокую конкурентоспособность.

   В данной модели для основателя бизнеса в сфере управления определяется шесть основных задач, которые постепенно подлежат выполнению в процессе продвижения от этапа к этапу.

3. «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции», 1972 год, автор — Ларри Грейнер.

   За основу формирования данной модели взята гипотеза о том, что внешние факторы не так важны для развития компании. Тут большую роль играет история ее образования, внутренние обстоятельства. Такая же теория тогда выдвигалась и касательно поведения человека. Считалось, что на него оказывают влияние именно события из прошлого.

   Что касается жизненного цикла компании, то на его формирование, по мнению Грейнера, оказывают влияние следующие пять факторов:

   • время существования компании;

   • ее размер;

   • этапы развития;

   • текущий этап;

   • скорость образования новых сфер влияния.

   Взяв за основу эти данные, Грейнер сформулировал пять основных фаз, из которых состоит жизненный цикл развивающейся компании:

   • Внедрение инновационных технологий и продуктов. Изначально бизнес создается на творческом порыве предпринимателя, инновациях и креативе. Но через некоторое время для того, чтобы компания росла и развивалась, требуется уже нечто большее. Руководителю необходимо переложить на других людей часть своих полномочий и внедрить разделение труда. Если не сделать это своевременно, придется столкнуться с проблемой кризиса лидерства.

   • Активный рост за счет изменения управленческих стратегий. Это период преобразования организационной структуры предприятия, когда вырабатываются правила взаимодействия между сотрудниками, происходит распределение обязанностей между ними, назначаются меры ответственности, поощрения, наказания. Однако наряду с этим в управленческом аппарате прослеживается все большая медлительность и бюрократизм, а контроль над сотрудниками при этом ужесточается. Наблюдается отдаление некоторых подразделений, которые, занимаясь собственными проблемами, забывают об общих целях компании. Любые решения теперь подолгу согласуются и принимаются очень медленно. Все это — признаки кризиса автономии в компании.

   Кейс: VT-metall

   Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

   Узнать как

   • Внедрение делегирования полномочий. Способов мотивации работников постепенно становится больше. Люди получают за работу хорошие премии, возможность иметь долю от прибыли, активно поощряется рационализаторство и проч. Менеджеры высшего звена и начальники подразделений наделяются более широкими полномочиями, могут самостоятельно выбирать направления и рынки для освоения. Собственник и топ-менеджеры занимаются больше вопросами стратегий, отдаляясь от контроля над операционными процессами. Таким образом назревает кризис контроля.

   • Усиление координации. Это период, когда подразделения компании приобретают большую самостоятельность и отчитываются перед головным офисом лишь за использованные ресурсы. Конечно, с точки зрения развития это большой шаг вперед, но при этом полная независимость подразделений нередко стирает разумные границы дозволенного, что вряд ли можно назвать плюсом.

   • Совершенствование системы сотрудничества. Излишне бюрократичная система управления на предприятии — это тормоз для его развития. Как выходить из ситуации? Приглашать извне опытных профессионалов, которые грамотно скоординируют действия руководства, научат успешно конкурировать и удерживать позиции фирмы на рынке.

   По теории Ларри Грейнера жизненный цикл любой компании представляет собой несколько последовательных периодов, причем каждый из них — это очередной виток в развитии, который заканчивается неким кризисом и становится естественным толчком к преобразованиям и к следующему этапу.

   

4. «Ментальность членов организации», 1974 год, автор — У. Торберт.

   Идея теории такова: насколько слаженно действуют все члены коллектива, настолько преуспевает в развитии компания. То есть организационная структура предприятия преобразуется таким образом, чтобы все сотрудники были объединены общими интересами и целями. При этом точного механизма проведения подобных трансформаций не предлагается.

5. «Функциональные проблемы», 1975 год, автор — Ф. Лиден.

   Лиден выделяет несколько проблем, с которыми приходится справляться каждой компании: приспособление к внешним условиям, освоение новых рынков, распределение ресурсов, выполнение намеченных задач, соответствие поведенческим шаблонам.

   Первое, что предстоит сделать организации, — это укрепиться в нише, адаптироваться к среде. Для этого необходимо активно внедрять инновации.

   Далее ставится задача грамотного использования ресурсов, освоения новых технологий.

   На следующем этапе (третьем) упор делается на стратегическое планирование и получение от предприятия максимально возможной прибыли.

   Четвертый этап жизненного цикла компании по Лидену — это период поддержания выработанных стандартов в поведении и рабочих процессах.

6. «Организационная структура», 1978 год, авторы — Д. Кац и Р. Кан.

   Здесь акцент делается на создании эффективной организационной структуры. Жизненных циклов компании при этом выделяется три:

   • этап обычных систем;

   • этап устойчивости;

   • этап формирования новых структур.

   В своей модели жизненного цикла компании Д. Кац и Р. Кан представляют социальные организации в виде открытых структур, на развитие которых оказывают влияние именно внешние, а не внутренние факторы. Любое предприятие рассматривается как система, скомбинированная из других подсистем, работа которых подлежит анализу и диагностике.

7. «Интегративная модель», 1983 год, авторы — К. Камерон и Р. Куинн.

   Здесь связаны воедино уже существовавшие на тот момент модели жизненного цикла. Этапов развития компании тут обозначено четыре, и на каждом рекомендуется уделять особое внимание выявлению наиболее значимых критериев развития и оценке эффективности работы.

Современная модель жизненного цикла компании от Ицхака Адизеса

Адизес в своей теории берет за основу следующее закономерное заключение: на рынке жизненный цикл разных компаний примерно одинаков, включает в себя похожие этапы развития, на которых поведение организаций вполне предсказуемо и закономерно.

Итак, модель жизненного цикла компании Ицхака Адизеса представлена в виде 10 следующих друг за другом этапов:

• Момент рождения (образования) предприятия. У основателя есть идея и союзники, готовые вместе с ним эту идею реализовывать.

• Раннее детство (младенчество). Это этап, требующий большого упорства и усилий. Между собственником и его единомышленниками практически нет иерархических разграничений, они с большим энтузиазмом движутся к цели, все задачи — общие, ошибки — тоже. Руководитель берет на себя ответственность за воплощение идеи в жизнь и за то, как пойдут дела в организации дальше (с данным сложившимся коллективом и партнерами).

• Стремительный рост. Продажи набирают обороты, компания начинает получать хорошую прибыль, появляется желание вложить деньги куда-то еще, и тут важно не ошибиться с выбором. Строгой структурированности пока еще нет, распределения обязанностей — тоже, как и профессионального подхода к управлению. Хотя для сотрудников это уже необходимо, им требуются точно сформулированные задачи, большая ясность в расстановке сил, мерах ответственности.

• Период юности, взросления. В компании перераспределяются полномочия, намечается четкий план развития, к процессу управления собственник подходит более профессионально. Выполнение основных жизненно важных процессов, связанных с продвижением, продажами, производством продукции, распределением ресурсов возлагается на разные отделы. Часто возникающая проблема на данном этапе жизненного цикла компании — недопонимание между сотрудниками, стоявшими у истоков, и вновь нанятыми членами коллектива.

• Стадия подъема (расцвета). Вся деятельность предприятия структурирована и формализована. Четко налажено производство, контроль, определены меры мотивации и ответственности. Это самый пик жизненного цикла компании, в управлении эффективно чередуются как жесткие, так и гибкие меры. Иногда может возникать проблема с наличием в коллективе профессионалов, обладающих достаточным опытом и уровнем знаний.

• Фаза стабильности. Предприятие ощущает полную уверенность в своих силах, проявляет меньше активности, снижает расходы на новые разработки, придерживаясь уже достигнутого. По сути, это начало старения. Сотрудники заняты теперь больше не вопросами продвижения компании вперед, а личными проблемами. А руководитель лишь старается не допустить снижения прибыли и удержаться на рынке.

• Период аристократичной зрелости. В компании уже есть устойчивый капитал, достаточный для жизнедеятельности, организации эффективного производства и контроля над всеми процессами. Можно позволить себе скупать новые идеи, какой-либо молодой бизнес. Вся работа предприятия формализована, стабильна (вне зависимости от ситуации на рынке), принимаемые решения безопасны.

• Начало зарождения бюрократии. Темпы продаж перестают увеличиваться, отдача от бизнеса снижается. Все пытаются понять, кто виноват, но никому не приходит в голову, что проблема в управленческих стратегиях. Назревают конфликтные ситуации, которые отвлекают от работы и нормального взаимодействия с клиентами.

• Устоявшийся бюрократизм. Перемен практически не происходит, контроль такой строгий, что это уже начинает мешать повышению производительности. Нет достаточного взаимодействия с внешним миром, образуется обстановка некоего информационного голода, что, разумеется, и сказывается на качестве обслуживания клиентов, и не дает нормально взаимодействовать между собой подразделениям компании. Предприятие работает по инерции, сплоченность в коллективе отсутствует.

• Прекращение существования (смерть). Это момент, когда продукт компании становится невостребованным на рынке. На данном этапе жизненного цикла компании происходит вывод активов.

3 этапа определения жизненного цикла компании

1. Выявление направленности в развитии компании

   Имеется в виду, что с самого начала следует определить, претерпевает ли на текущий момент времени компания фазу развития или старения. Адизес подробно изложил в своей модели, какими признаками отличается предприятие в том и другом случае.

   Таким образом, следует в первую очередь дать оценку текущему положению дел в организации, чтобы понять, развивается она либо уже стареет. Это можно сделать с помощью простого опросного листа (опираясь на установки Адизеса).

   Если большая часть исследуемых признаков указывает на то, что в организации происходят процессы развития, значит, речь явно идет об одной из стадий роста. В случае с признаками старения выводы делаются по аналогии.

   Если и тех и других характеристик оказалось одинаковое количество, то придется провести более глубокое исследование, по иным признакам, а именно изучить форму деятельности, функционал, уровень смелости в принятии решений, необходимость наличия консультантов и инсультантов и проч.

2. Выявление количества пройденных стадий и межстадийных переходов

   К примеру, если еще на первом этапе определения фазы жизненного цикла стало понятно, что компания растет, значит, предстоит дальнейшее изучение ее деятельности, чтобы понять, какую именно фазу развития она сейчас проходит. Но если вы изначально выявили, что компания стареет, то сразу можно приступать к поиску мер оперативного вмешательства, чтобы попытаться исправить ситуацию.

   Далее предстоит выяснить, сколько межстадийных переходов (стыков) уже преодолела компания.

   С учетом описанных выше стадий стыки получаются следующие:

   • От младенчества — к стремительному росту (когда работа налаживается и начинает идти стабильная прибыль).

   • От быстрого роста — к юности (когда собственник часть своих функций перекладывает на сформированный управленческий аппарат).

   • От юности — к подъему и процветанию (с эффективной и узаконенной системой управления).

   В конце данного этапа определения жизненного цикла следует еще раз убедиться в том, что компания не сделала в своем развитии шаг назад, и проверить, действительно ли на этом втором этапе стадия жизненного цикла была определена правильно.

3. Выявление конкретной стадии жизненного цикла компании

   Теперь предстоит исследовать не переходные моменты, а признаки, характеризующие непосредственно сами этапы развития организации. Если брать здесь на вооружение количественный метод проведения исследований, то не по всем пунктам он оказывается применим. Это связано с тем, что показатели работы компании на разных этапах бывают очень нестабильны. Взять хотя бы число сотрудников: в период юности организации их, как правило, больше, но с внедрением оптимизации штат нередко подлежит сокращению. Различные характеристики могут расти или падать совершенно непредсказуемо.

   Однако для проведения сравнительного анализа по двум соседним стадиям количественный метод вполне подходит. Когда число переходов уже выявлено, остается проверить, не произошло ли возврата к предыдущим фазам развития. Для этого необходимо отобрать те показатели, которые меняются при переходе от этапа к этапу, и определить для них оценочную шкалу. А дальше подсчитать значения и определить, какую стадию развития (из двух соседних сравниваемых) на данный момент проходит компания. Чаще всего шкала состоит из пяти оценок: «–2» — стопроцентное «нет», «–1» — ближе к «нет», «0» — трудно дать однозначный ответ, «+1» — ближе к «да», «+2» — стопроцентное «да».

   В результате получится некая сумма баллов, которая окажется в диапазоне значений, более близких к одной либо другой из двух анализируемых стадий жизненного цикла компании. Если число оказалось в отрезке между –5 и +5, то нельзя с уверенностью остановиться на той или иной стадии. Придется провести развернутый анализ.

   Количественный способ диагностики хорош тем, что в нем можно задействовать как собственных специалистов, так и приглашенных извне и таким образом получать максимально субъективные данные о работе компании.

Стратегии управления организацией на различных стадиях

Использование модели жизненных циклов компании позволяет понять, какие именно изменения необходимы на том или ином этапе развития, и осуществить их в нужное время и в нужном месте. Руководитель организации обязательно должен быть знаком с принципами циклического развития, чтобы понимать, чем характеризуется каждый период жизнедеятельности предприятия, и уметь эти периоды определять. Все изменения, происходящие в любом бизнесе, в принципе можно предвидеть, если знать, как подойти к вопросу.

От момента формирования и до прекращения деятельности на предприятии происходит целый ряд изменений. Разумеется, и управленческая стратегия тоже должна меняться. Каждая стадия характеризуется своими определенными проблемами, которые могут уже не иметь значения на последующих этапах, уступая место совсем иным.

В процессе продвижения компании от одного этапа жизненного цикла к другому непременно назревают трудности организационного характера. И задача руководителя тут — понять, что стало причиной осложнений. Может быть, в какой-то момент были допущены ошибки в управлении, а возможно, это лишь признак того, что подошла к завершению определенная стадия жизненного цикла и настал момент перехода к следующей, что говорит о необходимости неких реорганизаций.

При изучении работы многих компаний были выявлены следующие факторы успешного развития: грамотно выбранная управленческая стратегия; рациональное распределение ресурсов; гибкость к перестройкам (когда выбранный курс уводит в сторону от цели). Если компания не справляется с намеченными задачами, она попросту прекращает свое существование.

Вот что обязательно должен проделать основатель организации в момент ее формирования (то есть в самом начале):

• получить информацию о наличии на рынке спроса на продукт (или услугу), который будет выпускать компания;

• изучить уже существующих конкурентов, сравнить их ресурсы, возможности и стратегии с потенциалом собственного предприятия;

• постараться найти источники дополнительных ресурсов (как собственных, так и вне организации);

• выбрать правильный управленческий подход, охватив все значимые аспекты жизнедеятельности организации: это распределение обязанностей между сотрудниками; формирование системы поощрений и наказаний, мер ответственности; выработка отлаженного механизма для принятия решений.

Вот какие задачи становятся первоочередными для руководителя в управлении компанией на стадии ее развития:

• решение вопросов, касающихся социального взаимодействия с членами коллектива, поддержание у них постоянного интереса к работе;

• проявление достаточного внимания как к текущей деятельности, так и к разработке инноваций, отслеживание показателей качества производимых товаров (услуг), поиск новых объектов для выгодного вложения заработанных средств;

• соблюдение баланса между централизованными и децентрализованными формами управления, освоение современных подходов к управлению, использование новых информационных разработок и проч.

Далее в жизненном цикле компании наступает этап зрелости, и здесь перед руководителем стоят следующие задачи:

• тщательно отслеживать действия конкурентов на рынке и оперативно корректировать планы собственной организации, если это понадобится;

• провести анализ технической оснащенности предприятия. Если есть необходимость в переоборудовании, реконструкции, усовершенствовании технологий, оценить наличие возможностей для этого;

• наметить курс производственного и научно-технического развития компании (с учетом мнения потребителей);

• обеспечить целевым командам благоприятные условия для работы, задействовать существующие матричные структуры, позаботиться о поддержании интеллектуального ресурса компании.

Следующий этап — стагнация. Она характеризуется четко выраженным централизованным управлением, и руководитель при этом предпринимает такие действия:

• основные усилия предприятия направляет на самый прибыльный вид деятельности, стараясь находить при этом возможности для экономичного расходования ресурсов;

• рассматривает варианты реорганизации бизнеса путем слияния с другими компаниями, сокращения ассортимента (при условии, что это не принесет потерь и позволит использовать потенциал предприятия с максимальной отдачей);

• вносит изменения и в саму организацию, и в управленческую стратегию, выходит на новых поставщиков, ищет дополнительные рынки сбыта.

Что касается вариантов организационного развития, то они всегда есть. Можно формировать финансово-монополистические и финансово-промышленные группы, инициировать слияния и поглощения. Таким образом возникает иная организационная структура, иерархия которой окажется либо более сложной (по сравнению с предыдущей), либо упрощенной. То есть число ступеней управления может увеличиться, что потребует больше усилий и расходов на координирование работы компании. Или наоборот, система окажется одноуровневой (это касается финансово-промышленных групп, сетевых объединений и т. д.).

При выборе нового направления развития отталкиваться следует от внутреннего технического потенциала компании и ситуации на рынке. При этом важно выработать новые управленческие методики, с помощью которых можно будет оперативно перестраивать работу предприятия при изменении внешних условий существования.

Пример управления жизненным циклом компании

Можно показать на конкретном примере, как происходит управление жизненным циклом компании. Пусть речь идет о некой компании «Х», которая начала торговлю детскими товарами и для этого в одном некрупном городе открыла магазин. Поначалу в ассортименте было только детское питание. Его хорошо раскупали, и оборот быстро наладился. Конкуренция практически отсутствовала: купить детское питание в этом городке можно было лишь в аптеках или небольших отделах продуктовых магазинов (с очень скромным выбором). Поэтому специализированный магазин стал популярен.

Таким образом, данный конкретный ассортимент и грамотно установленные цены вместе дали отличный результат. Магазин получил своих постоянных клиентов и хороший объем продаж. Теперь бизнес можно понемногу расширять. Владельцы открыли еще 4 магазина, где стали продавать детскую одежду, обувь, игрушки и даже крупногабаритные товары. На данном этапе жизненного цикла компании детское питание (с которого все начиналось) уже не является основным продуктом и большую часть прибыли тоже приносит не этот товар. Кроме того, в регионе появились магазины-конкуренты (именно по детскому питанию), с обширным ассортиментом и продающие достаточно дешево.

На следующем этапе («Зрелость») объемы продаж постепенно снижаются. Вся возможная аудитория уже охвачена, а конкурентов стало больше. Открылись крупные магазины федерального значения, с обширным ассортиментом товаров детской группы и очень привлекательными для потребителя ценами. Компания держится на плаву лишь за счет преданных постоянных клиентов. Пришлось запустить систему лояльности и изменить распределение ассортимента по магазинам. Теперь каждая точка стала торговать одним определенным видом детских товаров.

В процессе расширения бизнеса объемы закупок увеличиваются (и это дополнительная работа для руководителя), в результате накапливаются довольно большие товарные остатки, которыми тоже важно уметь грамотно управлять. Владельцу компании трудно самому уследить за запасами товаров во всех торговых объектах.

Если говорить об организационных проблемах, то назрели следующие: требовался пересмотр функциональных обязанностей и поощрительных мер для продавцов, а также усовершенствование технологий управления остатками товаров.

Чтобы не вступать в фазу угасания бизнеса (после которой организация прекратила бы свою деятельность), было принято решение провести всевозможные модернизации:

• Бизнес вывели в Интернет и начали продавать в онлайне. В результате товар стал ближе к покупателям плюс компания оказалась на шаг впереди конкурентов.

• Было принято оставить в качестве постоянного ассортимента лишь ограниченный набор товаров и далее работать по предварительным заказам. Это позволило предлагать клиентам более широкий ассортимент и не накапливать большие остатки.

• Для удержания покупателей и увеличения суммы среднего чека постоянно организовывались всевозможные привлекательные промоакции.

• В ассортиментный перечень были введены товарные позиции, которых нет (либо почти нет, либо они там представлены в очень ограниченном виде) в магазинах федеральных сетей.

• Процесс продаж и учета остатков был автоматизирован.

• Для продавцов разработали систему дополнительных мотивационных мер, а на старших продавцов переложили часть функций, которые раньше руководитель выполнял сам.

Проведение анализа жизненного цикла компании

При проведении анализа жизненного цикла компании следует принимать во внимание изменения масштабов производства. Если тут наблюдается достаточная стабильность и удается выпускать именно такое количество продукции, которое приносит наибольшую прибыль, это означает, что настал момент перехода на новый качественный уровень развития. В противном случае никакого движения вперед не будет и бизнес постепенно начнет угасать.

Любая, даже очень успешная компания, продолжительный период занимающая на рынке твердые позиции, в процессе своего развития непременно проходила все этапы жизненного цикла. Именно так и происходит расширение и постепенный рост бизнеса. Крупные фирмы, конечно, чувствуют себя увереннее, у мелких же ресурсы поскромнее. Но от убыточных периодов в развитии не застрахован никто. В любом случае главная цель — получить в итоге от бизнеса прибыль. А покрыть убытки можно доходами от прибыльных периодов или запасами накопленного ранее капитала.

Вот, к примеру, какие убытки пришлось понести в 1992 году известным крупным компаниям на Западе:

• General Motors — 23,50 млрд долларов;

• Ford Motor — 7,39 млрд долларов;

• IBM — 4,97 млрд долларов;

• IRI — 3,81 млрд долларов;

• DuPont — 3,93 млрд долларов;

• Philips — 511,0 млн долларов;

• Nissan — 448 млн долларов. Данная компании терпела убытки в течение нескольких лет подряд и наконец выставила на продажу больше трети своих акций. Таким образом другая компания (по всей вероятности, ею стал французский концерн Reno) получила здесь право контроля.

Каждая из названных компаний входила в тридцатку крупнейших в мире — по сути, это элита производственного бизнеса.

И вот в 1994 году большая их часть уже снова получала прибыль в следующих объемах:

• General Motors — 4,9 млрд долларов;

• Ford Motor — 5,3 млрд долларов;

• IBM —3,0 млрд долларов;

• DuPont — 2,7 млрд долларов;

• Philips — 1,17 млрд долларов.

Убытки же вновь понесли IRI и Nissan (по 1,1 и 1,7 млрд долларов соответственно).

Перечисленные компании продолжают работать и сейчас, большая их часть даже получает при этом отличную прибыль. Nissan, однако, не входит в это число (как было сказано выше). А IRI (Италия) удерживается на плаву за счет государственной поддержки.

Есть и другая интереснейшая информация, касающаяся тридцати крупнейших американских компаний-производителей, на основании показателей которых в прошедшем веке высчитывался индекс Доу — Джонса. Примечателен тот факт, что в 1996 году в данном списке не оказалось ни одной организации, которые до этого года на протяжении ста лет так или иначе в этот перечень попадали. Вот несколько старожилов списка:

• General Electric (93 года);

• Texas Co. (79 лет);

• Westinghouse Electric (75 лет);

• General Motors (72 года).

Даже те компании, в которых дела шли очень хорошо, время от времени немного снижали обороты, чтобы дать оценку происходящим в них внутренним процессам, проанализировать назревшую ситуацию, упорядочить наработанный опыт и задать себе ряд важных насущных вопросов:

• «Что представляет собой компания на сегодняшний день?»

• «Чего удалось достигнуть, а в чем пришлось потерпеть провал?»

• «Какие назрели трудности, несоответствия?»

• «Почему не удается справляться с этими проблемами?»

• «Какие изменения помогут быстро и легко устранять возникающие сложности?»

Для чего необходимы методы анализа жизненного цикла компании? Для того чтобы понять, в каких именно направлениях на предприятии необходимы изменения. Модель жизненного цикла компании выступает в качестве инструмента менеджмента, и именно он способен обрисовать точную картину положения дел на предприятии.

Подобные узконаправленные методики позволяют буквально в несколько шагов изучить и отобразить процесс развития бизнеса:

1. Исследовать параметры предприятия.

2. Дать им экспертную оценку.

3. Выявить и проанализировать стадии ЖЦК.

4. Изучить результаты и опять же оценить их.

5. Сделать окончательные выводы, составить список замечаний.

6. Вскрыть недостатки в управленческом подходе.

Социальный компонент в жизненном цикле компании

Теория жизненного цикла популярна не только с точки зрения практического применения. Одновременно она еще и видоизменяется, и дополняется, подвергается постоянным исследованиям (однако не трансформируется радикально). Могут лишь меняться направления исследования ЖЦ, добавляться какие-то аспекты, которым, к примеру, раньше уделялось недостаточно внимания.

Например, О. В. Лавизина в статье «Некоторые особенности управления жизненным циклом организации» предлагает глубже исследовать социальную составляющую и именно через нее выстраивать весь процесс управления жизненным циклом компании. Автор подчеркивает значимость социального аспекта и указывает, что в более ранних моделях ЖЦК ему не придавалось достаточного значения.

Лавизина предлагает определять этапы жизненного цикла исходя из того, насколько в той ли иной момент своей жизнедеятельности компании удалось закрепиться в выбранной нише рынка (по аналогии с экологической нишей).

В данной теории люди — это элементы организационной структуры и культуры организации. При этом организационная культура представляет собой самостоятельную систему, однако она тесно связана со всеми другими существующими тут же подсистемами.

Исследования социальной составляющей организации показали, что по мере развития самой компании ее организационная культура тоже совершенствуется и ее типы отличаются на разных стадиях жизненного цикла компании.

В самом начале, в период формирования бизнеса, организационную культуру можно охарактеризовать как противоречивую и неразделяемую. Это некая объединенная субкультура, которую принесли с собой сотрудники извне. Разделимость культуры тут означает наличие части коллектива, которая согласна с базовой культурной моделью компании. А противоречие автор видит в том, что объявленные и реальные ценности компании — это два несовпадающих понятия на данном этапе. При наличии разделения труда на предприятии набор культур в организационной культуре — естественное явление, которое не обязательно означает неразделимость.

Этап развития — это период становления собственной корпоративной культуры. Члены коллектива постепенно начинают понимать, какое место занимает компания на рынке, в обществе. У людей формируется представление о ее главных ценностях (которые, кстати, нередко оказываются навязанными ввиду того, что сотрудники еще недостаточно опытны, чтобы иметь свою твердую позицию). Идут процессы активной адаптации (как к внешнему миру, так и внутри организации). Это время формирования фундамента организационной культуры. Практикуется постоянная проработка уже имеющегося опыта, разбор достижений и промахов (как индивидуальных, так и общих). Корпоративную культуру на данном этапе можно назвать непротиворечивой и при этом слабо разделяемой.

На этапе зрелости жизненного цикла компании ее организационная культура опять же непротиворечива, но уже свободно разделяема. У сотрудников уже сложилось представление об организации, плюс есть достаточный собственный опыт и убеждения. Зрелая компания твердо стоит на ногах, уверенно чувствует себя на рынке. Объявленные ценности соответствуют реальной действительности и приняты всеми членами коллектива.

Этап старения автор называет периодом назревания противоречий с внешней средой существования. Причина — ужесточение конкуренции либо вообще исчезновение привычного рынка сбыта. Организационная культура в этот период широко разделяема (такой она осталась с предыдущего этапа). Но все же опять начинают просматриваться несоответствия между объявленными и реальными ценностями (ввиду того, что они провозглашались в виде догм). Таким образом, корпоративная культура на данной стадии явно противоречива и широко разделяема.

Каждому этапу развития компании соответствует определенный тип организационной культуры, который меняется вместе с переходом к следующему периоду жизненного цикла. Автор в своей теории для оценки организационной культуры на разных этапах ЖЦК использует термины «непротиворечивость» и «разделяемость».

Кроме того, упоминается, что лидеры компании тоже играют не последнюю роль в формировании представлений о главных корпоративных ценностях и установках. Автор подчеркивает, что любая организация — это социальная система. Поэтому выстраивать управление ею следует исходя из тех позиций, что организационная культура компании — это самостоятельная система, однако плотно взаимодействующая со всеми другими подсистемами.