Проблемы составления целевых бизнес планов реферат

Разработка бизнес-плана ООО ‘ЗИНтурс’

Содержание

Введение

1. Теоретические основы составления целевых бизнес-планов

1.1 Основные аспекты целевых бизнес-планов

1.2 Этапы разработки целевых бизнес-планов

1.3 Проблематика составления целевых бизнес-планов

2. Разработка целевого бизнес-плана

2.1 Меморандум о конфиденциальности

2.2 Резюме

2.3 Описание отрасли

2.4 Характеристика предприятия

2.5 Выбор деятельности

2.6 План маркетинга

2.7 Производственная программа

2.8 Финансовый план

2.9 Анализ рисков

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Разработка бизнес-планов стала одной из
наиболее распространенных форм планирования в рыночной экономике.

В условиях фактически сложившейся рыночной экономики
планирование хозяйственной деятельности предприятия является залогом его
эффективного функционирования. Для гибкого реагирования всех структурных
подразделений предприятия на изменение рыночной ситуации требуется не просто
оперативное планирование.

Руководство любого предприятия все время ощущает
необходимость выбора. Оно должно осуществить выбор оптимальной цены реализации,
величины объема продукции, принимать решения в области кредитной и
инвестиционной продукции и многое другое. Чтобы обеспечить возможность принятия
экономически обоснованных решений, на предприятии производятся и анализируются
расчеты альтернативных предложений и описываются ожидаемые результаты
экономической деятельности. Правда, руководители многих предприятий (особенно
небольших) склонны считать, что не стоит тратить время на так называемое
«формальное планирование» (т.е. подробно фиксировать на бумаге всю
схему действий), поскольку экономическая ситуация так быстро меняется, что
приходится постоянно вносить изменения и дополнения в первоначальную схему
действий.

Однако ученые, а также руководители крупных предприятий относят
планирование к деятельности высшего порядка и считают, что формальное
планирование предоставляет немало выгод:

·  
помогает
руководству предприятия мыслить перспективно;

·  
способствует
четкой координации предпринимаемых предприятием усилий;

·  
формирует
систему целевых показателей деятельности для последующего контроля;

целевой бизнес план финансирование

·  
готовит
предприятие к возможным внезапным рыночным переменам;

·  
демонстрирует
взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц;

·  
способствует
также привлечению инвестиций в производство и организации совместных
предприятий с зарубежными фирмами.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы заключается
в том, что в настоящее время бизнес-планирование играет особо важную роль в
переходной экономике России.

Цель работы — рассмотреть бизнес-план как новую форму
внутрифирменного планирования производственной и коммерческой деятельности
предприятия.

Задачи работы:

описать методики разработки бизнес-планов,

рассмотреть структуру бизнес-плана,

изучить методы оценки показателей бизнес-плана,

разработать бизнес-план.

Объект исследования — ООО «ЗИНтурс».

Предмет исследования — разработка целевого бизнес-плана.

1.
Теоретические основы составления целевых бизнес-планов

1.1 Основные
аспекты целевых бизнес-планов

Современные представления о функциях управления связаны с
выделением трех групп функций: первичные или базовые, связующие и интегрирующие
(оперативные) функции.

Оперативное управление включает три основные группы задач:
планирование, контроль и принятие управленческих решений. Управление по целям
предполагает наличие ясных, измеримых и достижимых целей, а также стратегии и
плана действий, которые обеспечат достижение поставленных целей [4, c.82].

Выполнение базовых функций составляет основу процесса управления
для любого руководителя, независимо от занимаемой должности и специфики
деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование — определение целей деятельности и развития
организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого
участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным, для того,
чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку
намеченных планов в силу их вероятностных характеристик.

Основные функции планирования можно представить на рисунке
1.1.

Рисунок 1.1 — Основные функции планирования

В зависимости от длительности планового периода различают
следующие виды планов: — текущее или оперативное планирование; — среднесрочное
планирование; — перспективное планирование.

Среди стратегического планирования важное место занимает
бизнес-планирование. Целевой бизнес-план является постоянным документом; он
систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с
переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма.
Бизнес-план по содержанию является полным и точным описанием предприятия,
начиная от продукта и заканчивая процессами управления, а также финансовыми
потребностями [14, c.93].

Целевой бизнес-план — план, программа
осуществления бизнес-операции, действий фирмы, содержащая сведения о фирме,
товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций, и их
эффективности.

Целевой бизнес-план — это важнейший шаг на пути превращения
намерений, связанных с производством товаров и услуг, в реальное процветающее
предприятие. Предприниматель сможет планировать, если сумеет правильно оценить:

потенциальный рынок для своего предприятия;

потенциальные расходы на удовлетворение потребностей такого
рынка;

потенциальные сложности в организации работы предприятия;

первые признаки успеха или спада.

В нашей стране бизнес-план пережил
своеобразную эволюцию. Вначале 90-х годов он рассматривался лишь как
инструмент, который позволяет привлечь иностранные инвестиции. Сейчас же все
чаще и чаще, а так и должно быть, бизнес-план считается продуктом внутренней
управленческой деятельности, который необходим для решения многих вопросов
функционирования предприятия (фирмы), не связанных с привлечением внешних
инвестиций. Это вопросы открытия нового дела и определение профиля предприятия
и основных направлений ее коммерческой деятельности; перепрофилирования
существующей предприятия, а также выбора новых видов и способов осуществления
коммерческих операций [7, c.93].

В рыночной экономике бизнес-план является
рабочим инструментом, который используется во всех сферах предпринимательства.
Бизнес-план описывает процесс функционирования предприятия (фирмы), каким
образом ее руководители собираются решить стоящие перед ними задачи.

Целью разработки бизнес-плана является
планирование хозяйственной деятельности предприятия (фирмы) на ближайший и
отдаленные периоды, в соответствии с потребностями рынка и возможностями
получения необходимых ресурсов.

Важнейшей задачей разработки бизнес-планов является проблема
привлечения и обоснования инвестиций и кредитов, в том числе зарубежных,
необходимых для осуществления проектов (предложений) технического
перевооружения или реконструкции предприятий. В этом случае бизнес-план
необходим как основной инструмент, дающий возможность выбора того или иного
варианта инвестирования основной деятельности, подтверждающий гарантированность
их возврата на основе эффективного использования. Бизнес-план является перспективным
документом, и составлять его рекомендуется на 3-5 лет вперед. Для первого и
второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке
(а при возможности даже в месячном разрезе), и только начиная с третьего года
можно ограничиться годовыми показателями.

В связи с тем, что бизнес-план
представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей
целью изучение конкретного направления деятельности предприятия (продукта или
услуг) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических
условиях, он опирается на: конкретный проект производства определенного товара
(услугу) — создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности
удовлетворения потребностей и т.д.); всесторонний анализ производственно-хозяйственной
и коммерческой деятельности, целью которого является выделение ее слабых и
сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных предприятий; изучение
конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов,
используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Бизнес-план является одним из основных
документов, определяющих стратегию функционирования предприятия (фирмы). Вместе
с тем он базируется на общей концепции развития предприятия, более подробно
разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает
технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии
основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая
система взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений
на определенный период. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной
программы, срок реализации которой, как правило, ограничен несколькими годами
(часто корреспондирующими со сроками среднесрочных или долгосрочных кредитов),
позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям
[12, c.85].

Главное достоинство бизнес-планирования
заключается в том, что правильно составленный бизнес-план показывает
перспективу развития предприятия.

Бизнес-план оценивает перспективную
ситуацию как внутри предприятия, так и вне ее. Он необходим руководству
предприятия для ориентации в условиях акционерной собственности и, в
определенной мере, при создании обществ. Именно при помощи бизнес-плана
руководство предприятия принимает решение, какая часть прибыли остается в деле
для накопления, а какая — распределяется в форме дивидендов между акционерами.
Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и
развитию организационно-производственной структуры предприятия, в частности для
обоснования уровня централизации и ответственности.

Можно выделить следующие типы целевых
бизнес-планов:

¾      Полный бизнес-план
коммерческой идеи или инвестиционного проекта — изложение для потенциального
партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование
стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

¾      Концепт бизнес-плана
коммерческой идеи или инвестиционного проекта — основа для переговоров с
потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его
заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.

¾      Бизнес-план компании
(группы) — изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый
период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных
бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов
инвестиций или других ресурсов.

¾      Бизнес-план структурного
подразделения — изложение перед высшим руководством корпорации плана развития
хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов
и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины
прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.

¾      Бизнес-план (заявка на
кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от
организации-кредитора.

¾      Бизнес-план (заявка на
грант) для получения средств из государственного бюджета или благотворительных
фондов для решения острых социально-политических проблем с обоснованием прямых
и косвенных выгод для региона или общества в целом от выделения средств или
ресурсов под данный проект.

¾      Бизнес-план развития
региона — обоснование перспектив социально-экономического развития региона и
объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными
полномочиями.

Понятно, что при составлении
бизнес-планов каждого вида должно быть больше уделено внимания определенным
вопросам, связанным с целью его составления. Бизнес-план должен быть достаточно
подробным, чтобы, ознакомившись с ним, потенциальные инвесторы и кредиторы
смогли получить полное представление о предлагаемом проекте и его целях. Состав
бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и
сферы, к которой он относится [10, c.73].

Тщательно составленный бизнес-план не
только поможет проложить курс фирмы, но и послужит руководством по обеспечению
деятельности (такую задачу решит бизнес-план сущность). Потенциальные инвесторы
(те, кто предоставляют капитал) практически ежедневно получают множество
запросов по финансированию рискованных проектов, а поэтому необходимо
предоставить им информацию о фирме и ее продукции профессионально, в
соответствии с определенным планом (бизнес-план форма).

 

1.2 Этапы
разработки целевых бизнес-планов

Обобщенный порядок этапов разработки бизнес-плана следующий:

Сбор и анализ информации о продукции (услуге) и ее описание;

Сбор и анализ информации по рынку сбыта;

Анализ состояния и возможностей предприятия и перспективной
отрасли;

Определение потребности и путей обеспечения площадями,
оборудованием, кадрами и другими ресурсами;

Расчет потребного капитала и источников финансирования
(Финансовый план);

Определение направленности и масштабности проекта, расчет
эффективности;

Разработка организационной структуры, правового обеспечения и
графика реализации проекта;

Решение вопросов рисков и гарантий;

Подбор материалов и составление приложений;

Составление краткого содержания проекта;

Составление аннотации на проект;

Оформление титульного листа [6, c.54].

Необходимо отметить, что при разработке бизнес-плана на
каждом шаге производят анализ и определение возможностей сокращения риска,
затрат и сроков реализации проекта.

Сравнение российской и зарубежных методик бизнес-планирования
позволяет представить типичную для зарубежных бизнес-планов структуру,
содержащую следующие разделы:

Изложение целей деятельности;

Краткое описание бизнеса;

Анализ рынка;

Продукция (услуги);

Организация производства;

Инвестиционный климат и риски;

Конкуренция;

Реализация продукции;

Управление и кадры;

Финансирование;

Приложения;

Процесс бизнес — планирования представлен на рисунке 1.2

Рисунок 1.2 — Процесс бизнес — планирования

Российский бизнес-план отличается от западных стандартов. В
российском бизнес — плане его разработчики обязательно должны показать, что они
понимают существующую у нас проблему качества и знают, как ее можно решить в
данном инвестиционном проекте. Именно в этом состоит одно из принципиальных
отличий российского бизнес — плана от западного.

Получившей наибольшее распространение в России является
методика Организации по промышленному развитию ООН (так называемая методика
ЮНИДО). Подход к построению типового бизнес-плана, предложенный экспертами
ЮНИДО, позволяет специалисту, создающему этот документ, не упустить
существенных моментов в описании текущей или планируемой деятельности предприятия
и представить результаты в виде, наиболее подходящим для восприятия западными
финансистами. Не являясь, по сути, своей догмой, данная методика выполняет роль
единой базы, некоего универсального языка, позволяющего общаться между собой
специалистам в области инвестиционного проектирования, финансового анализа,
менеджерам компаний из различных стран мира. Большинство известных на данный
момент компьютерных систем для бизнес-планирования опираются на методику ЮНИДО.

Организация по промышленному развитию, являясь подразделением
Организации Объединенных Наций, сама ведет работу как по совершенствованию и
вопросам всемирного использования своей методики, так и ее реализации в форме
компьютерных программ. Результатом подобной деятельности стало программное средство
КОМФАР (COMFAR), созданное непосредственно ЮНИДО и распространяемого ей же на
коммерческой основе.

Бизнес-план по рассматриваемой методике состоит из
одиннадцати глав, посвященных следующим вопросам:

Глава 1. Резюме исследования.

Глава 2. Предыстория и основная идея проекта.

Глава 3. Анализ рынка и стратегия маркетинга.

Глава 4. Сырье и материалы.

Глава 5. Место осуществления, строительная площадка и
экологическая оценка.

Глава 6. Инженерное проектирование и технология.

Глава 7. Организация производства и накладные расходы.

Глава 8. Человеческие ресурсы.

Глава 9. Планирование и сметная стоимость работ по проекту.

Глава 10. Финансовая оценка.

Глава 11. Экономический анализ издержек и прибыли.

Несмотря на разнообразие методик
разработки бизнес-планов их анализ обычно следует некоторой общей схеме,
которая включает специальные разделы, оценивающие маркетинговую, техническую,
финансовую, экономическую и институциональную выполнимость проекта.
Добропорядочный, с точки зрения стратегического инвестора, бизнес-план должен
оканчиваться анализом риска. На рисунке 1.3 представлена общая схема анализа
проекта бизнес-плана.

Рисунок 1.3 — Общая последовательность
анализа проекта бизнес-плана

Таким образом, бизнес-план — это план,
программа осуществления бизнес-операции, действий фирмы, содержащая сведения о
фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации
операций, и их эффективности. Российский бизнес-план отличается от западных
стандартов. Получившей наибольшее распространение в России является методика
Организации по промышленному развитию ООН.

 

1.3
Проблематика составления целевых бизнес-планов

Для оценки эффективности целевых
бизнес-планов определяются: результаты реализации проекта; затраты, связанные с
его реализацией; эффект, получаемый при реализации. Результаты и затраты могут
представляться в натуральной и стоимостной формах. В натуральной форме каждый
вид результатов и затрат измеряется соответствующими натуральными единицами. В
стоимостной форме результат, затраты и эффект измеряются в соответствующих
денежных единицах, с последующим приведением к какой-либо одной валюте.

В стоимостной форме результат — это доход,
то есть сумма выручки от продажи продукции, услуг, созданных в результате
реализации рассматриваемого проекта. При этом в состав результата не включаются
доходы, получаемые одними участниками проекта от продажи своей продукции другим
участникам того же проекта в ходе его реализации (то есть, внутренние по
отношению к данному проекту платежи).

Оценка результата и затрат при определении
показателей эффективности осуществляется за весь жизненный цикл проекта. При
сравнении двух и более вариантов проекта оценка результата и затрат по всем
вариантам производится за один и тот же расчетный период, включающий все
предстоящие этапы жизненных циклов всех вариантов проекта. Начало расчетного
периода определяется моментом времени, начиная с которого выбор варианта влияет
на будущие затраты и результаты. Конец расчетного периода — момент, начиная с которого
затраты и результаты по всем сравниваемым вариантам практически неразличимы или
несущественны (с учетом дисконтирования) [14, c.74].

Если в числе объектов проекта,
приобретение и (или) использование которых предусмотрено рассматриваемым
проектом, имеются такие, срок службы которых не исчерпывается на момент
окончания расчетного периода, то их остаточная стоимость прибавляется к
стоимостной оценке результатов реализации проекта. Остаточная стоимость объекта
определяется по следующей формуле 1.1:

 (1.1)

где: Ф₀ — первоначальная
стоимость объекта;

Ф_лик — ликвидационное сальдо
объекта, то есть выручка от реализации ликвидируемого объекта за вычетом затрат
на подготовку его к ликвидации;- дисконт;_сл — нормативный срок
службы объекта, лет;

t — возраст объекта на
момент окончания расчетного периода, лет.

Значения величин результатов, затрат и
эффекта определяются по интервалам времени в пределах расчетного периода, в
качестве таких интервалов могут быть приняты месяц, квартал или год.

Для стоимостной оценки результатов и
затрат могут использоваться различные виды цен, отличающиеся:

¾      по временной базе цен — базисные, прогнозные и
расчетные цены;

¾      по сфере формирования цен
— внутренние
и мировые цены;

¾      по использованию в
финансовом или экономическом анализе проектов — рыночные (в отдельных
случаях — регулируемые) и так называемые «теневые» цены;

¾      по виду валюты — в отечественной валюте, в
иностранных (как правило в свободно конвертируемых) валютах.

Базисные цены — цены, сложившиеся в
экономике данной страны или на мировом уровне на определенный момент времени t_б.
Базисная цена на любой вид продукции, услуг или ресурса считается неизменной в
течение всего жизненного цикла проекта.

Прогнозные цены — цены, отражающие предполагаемые
изменения текущих цен на каждом шаге расчета в течение всего жизненного цикла
проекта (базисные цены, скорректированные с учетом предполагаемого их
изменения).

Расчетные цены — прогнозные цены, которые
приводятся к любому заданному моменту времени (в рамках расчетного периода) с
учетом индекса общей инфляции. Приведение цен к одному моменту времени
осуществляется путем деления их на индекс цен, равный отношению уровня текущих
цен к уровню цен того момента, к которому осуществляется приведение [8, c.74].

Внутренние цены — цены на товары и услуги
на внутреннем рынке.

Мировые цены — цены на товары и услуги,
включенные во внешнеторговый оборот, выраженные во внутренней или
соответствующей иностранной валюте.

Рыночные цены — складывающиеся на рынке
цены.

«Теневые» цены — специальным
образом откорректированные рыночные цены (за вычетом трансфертов, с включением
«внешних» эффектов и т.д.). «Теневые цены» могут
применяться как альтернатива прямому расчету совокупности величин всех внешних
эффектов.

Все результаты и затраты, получаемые
(совершаемые) в различные моменты времени, приводятся к единому моменту (обычно
— к началу расчетного периода) путем умножения их на дисконтирующий множитель,
определяемый нормой дисконта E.

Структура и общая величина дисконта зависят
от его базовой величины, а также от применяемой системы цен и способа учета
риска.

Если используются базовые цены, а
существенного риска нет или же вероятные потери, связанные с риском, в явной
форме включаются в учитываемые затраты, то в качестве дисконта применяется его
базовая величина, то есть E=E_баз.

В случае наличия существенного риска
потерь при реализации проекта или при отказе от него, причем эти потери в явной
форме в затраты не включены, общая величина дисконта складывается из его
базового значения и добавки, определяемой уровнем риска проекта (формула 1.2):

=E_баз + E_р (1.2)

где: E_{баз —} базовая норма
дисконта;_{р —} добавка к дисконту, определяемая уровнем риска проекта
[29, c.75].

Если расчет производится в текущих ценах в
условиях значительных темпов инфляции и потери, связанные с риском, не включены
в явном виде в учитываемые затраты, то дисконт определяется по формуле 1.3:

= (E_баз + E_р) ×I₁+ ₍I₁-1)
(1.3)

где: I_{1 —} индекс роста цен за 1
год, то есть отношение уровня цен в текущем году к их уровню в предыдущем году.

Значение базовой нормы дисконта либо
устанавливаются государством (Министерством экономики) как специфический
социально-экономический норматив, обязательный для оценки проектов с позиций
общества в целом, либо его значение должно быть установлено и принято каждым
хозяйственным субъектом, исходя из собственного финансового состояния и цены
капитала на рынке.

Величина безрискового дисконта, а также
ожидаемые годовые индексы инфляции принимаются по данным прогноза Министерства
экономики. Значение же связанной с риском надбавки к дисконту Ер должно
устанавливаться разработчиком проекта с учетом уровня риска конкретного
проекта. Рекомендуемые значения Е_р приведены ниже:

очень низкий риск — 7 %

низкий риск — 10 %

средний риск — 15%

высокий риск — 20%

очень высокий риск — 25%

В зависимости от прогнозируемых
общеэкономических условий, способов учета прогнозируемой динамики цен и уровня
риска проекта значения дисконта E могут оставаться постоянными или меняться
некоторым известным образом на протяжении расчетного периода рассматриваемого
проекта.

По уровню субъекта, интересы которого
отражает понятие эффективности, различаются:

¾      общественная
(народнохозяйственная) эффективность, отражающая весь комплекс связанных с
реализацией проекта последствий (в том числе финансовых, социальных,
экологических) и определяющие допустимость реализации проекта с позиций
общенациональных интересов;

¾      бюджетная эффективность,
отражающая связанные с реализацией проекта финансовые интересы бюджетов всех
уровней;

¾      коммерческая
эффективность, отражающая финансовые интересы каждого из хозяйствующих
субъектов.

Международная практика оценки
эффективности инвестиций существенно базируется на концепции временной
стоимости денег и основана на следующих принципах:

¾      Оценка эффективности
использования инвестируемого капитала производится путем сопоставления
денежного потока (cash flow), который формируется в процессе реализации проекта
и исходной инвестиции. Проект признается эффективным, если обеспечивается
возврат исходной суммы инвестиций и требуемая доходность для инвесторов,
предоставивших капитал.

¾      Инвестируемый капитал
равно как и денежный поток приводится к настоящему времени или к определенному
расчетному году (который как правило предшествует началу реализации проекта).

¾      Процесс дисконтирования
капитальных вложений и денежных потоков производится по различным ставкам
дисконта, которые определяются в зависимости от особенностей проектов. При
определении ставки дисконта учитываются структура инвестиций и стоимость отдельных
составляющих капитала.

Суть всех методов оценки базируется на
следующей простой схеме: Исходные инвестиции при реализации какого-либо проекта
генерируют денежный поток CF₁, CF₂,., CF_n.
Инвестиции признаются эффективными, если этот поток достаточен для

·              возврата исходной суммы
капитальных вложений и

·              обеспечения требуемой
отдачи на вложенный капитал.

Наиболее распространены следующие
показатели эффективности капитальных вложений:

·              дисконтированный срок
окупаемости (DPB).

·              чистое современное значение
инвестиционного проекта (NPV),

·              внутренняя норма
прибыльности (доходности, рентабельности) (IRR),

Данные показатели, равно как и
соответствующие им методы, используются в двух вариантах:

·              для определения
эффективности независимых проектов (так называемая абсолютная эффективность),
когда делается вывод о том принять проект или отклонить,

·              для определения
эффективности взаимоисключающих друг друга проектов (сравнительная
эффективность), когда делается вывод о том, какой проект принять из нескольких
альтернативных.

Выделим существующие проблемы при разработке бизнес-плана.

Отсутствие единого стандартного формата разработки
бизнес-плана приводит к непониманию, например, между кредитным инспектором и
разработчиком (заказчиком) данного «продукта».

Недостаток информационного обеспечения, особенно того, что
касается внутренних финансовых норм и нормативов.

Огромная проблема — гарантии будущих инвесторов.

Высокая стоимость разработки бизнес-плана. Составление
бизнес-плана не «своими силами», а в консалтинговой фирме стоит
минимум 2000 долларов.

Отсутствие гарантий в получении финансирования под
бизнес-план.

Важным моментом современной ситуации является развитие особой
популярности бизнес-планирования среди безработных граждан. В России сейчас
действует программа содействия занятости, согласно которой безработные граждане
могут претендовать на получение субсидии на открытие собственного дела.

Так, в Омской области благодаря краевым целевым программам в
2011году содействие в организации собственного дела получили 1350 безработных
граждан, из них 1300 человек получили стартовый капитал в размере 58 800 руб.
каждый.

Этими предпринимателями было создано дополнительно 1400
постоянных и временных рабочих мест.

Важно то, что услугой смогли воспользоваться особые категории
наших клиентов: 262 человека — молодые люди, 83 человека, напрямую пострадавших
от кризиса и уволенных по причине сокращения численности или штата, 35
инвалидов, 32 выпускника.

Получили развитие в крае такие виды предпринимательской
деятельности как пчеловодство, растениеводство и овощеводство, разведение
скота, предоставление услуг населению.

Таким образом, при оценке эффективности бизнес-планов
определяются результаты реализации проекта; затраты, связанные с его
реализацией; эффект, получаемый при реализации.

2. Разработка
целевого бизнес-плана

2.1
Меморандум о конфиденциальности

Данный бизнес-план представляется на рассмотрение на
конфиденциальной основе исключительно для принятия решения по финансированию
проекта и не может быть использован для копирования или каких-либо других
целей, а также настоящий бизнес-план не может передаваться третьим лицам.

Каждый, кто получит возможность ознакомиться с содержанием
данного бизнес-проекта, обязуется обеспечить в последующем режим
конфиденциальности информации, позволяющий ее обладателю при существующих или
возможных обстоятельствах увеличить доходы, избежать неоправданных расходов,
сохранить положение на рынке товаров, работ, услуг или получить иную
коммерческую выгоду

Это условие о конфиденциальности может быть изменено без
предварительного согласования для приведения в соответствие с действующим
законодательством или изменениями в деловой практике.

Все данные, оценки и выводы, содержащиеся в данном документе,
предполагают нормальные в общепринятом смысле условия деятельности и не
предусматривают форс-мажорных обстоятельств.

Просьба возвратить бизнес-план автору, если он не вызывает
интереса по участию в его реализации.

Убедительная просьба всем, ознакомившимся с содержанием
бизнес-плана, оставить ниже свою подпись.

Авторство бизнес-плана принадлежит автору идеи — Корнеевой
А.А.

2.2 Резюме

Цель бизнес-плана — внедрение новых услуг для фирмы —
организация для своих клиентов туристических поездки по таким странам как:
Франция, Испания, Кипр.

ООО «ЗИНтурс» — туристская фирма г. Омска,
предоставляющая туроператорские услуги. ООО «ЗИНтурс» сравнительно
молодая фирма на рынке тур услуг. На туристическом рынке компания работает с
2007 года.

ОГРН: 1075506005684

ИНН: 5506073796

Компания ООО «ЗИНТУРС» зарегистрирована 23 августа
2007 года. Регистратор — Инспекция Федеральной налоговой службы по Октябрьскому
административному округу г. Омска.

Адрес организации: г. Омск, ул. Красный путь, 101.
Численность персонала организации — 7 человек.

Миссия ООО «ЗИНтурс» заключается в следующем:
удовлетворение потребностей жителей Омска в комфортабельном отдыхе с
высококачественным обслуживанием.

Цели ООО «ЗИНтурс».

—       реализация качественного туристского
продукта (готового тур. пакета);

—       разработка имиджа компании;

—       учет растущих потребностей потребителей;

Задачи организации:

—       Повышение уровня сервиса.

—       Повышение доступности качественного отдыха
для клиентов:

—       увеличение потока туристов;

—       Обеспечение лидирующих потребностей.

—       Внедрение единых стандартов, технологий и
правил, принятых в мировой практике.

—       Повышение надежности предоставляемых
услуг.

—       Повышение безопасности туристов.

—       Повышение квалификации персонала.

 

2.3 Описание
отрасли

Туристический рынок Омска увеличивается примерно на 30% в
год. Все больше горожан предпочитают качественно организованный отдых, а
руководители компаний — услугу профессионального ведения командировок. После
отмены обязательного лицензирования открыть туристическое агентство стало
значительно проще, но закрепиться на рынке «новичку» с каждым годом
только сложнее, отмечают эксперты.

После отмены с 1 июня 2007 г. обязательного государственного
лицензирования назвать число реально действующих турагентств стало невозможно.
По оценкам экспертов, их значительно больше ста. На начало 2006 г. лицензии турагентств
имели 240 омских компаний. Сегодня из них реально работают примерно 120-130.

Все туроператоры внесены в единый федеральный реестр,
согласно которому в Омске сейчас 47 компаний занимаются международным и
внутренним туризмом и 24 — только внутренним. Реально работающих туроператоров
в городе не больше пятнадцати.

Туристический рынок сегодня достаточно конкурентный. С одной
стороны, это ведет к улучшению качества услуг, с другой — некоторые начинающие
компании, стремясь переманить к себе клиентов, демпингуют.

Но, по сравнению с европейской частью страны, туристический
рынок Омска значительно менее развит.

По оценкам большинства экспертов, омский рынок каждый год
растет примерно на 30%. Игроки связывают это с ростом благосостояния горожан и
культуры потребления услуг туроператоров. По слом руководителей турагентств,
поток туристов увеличивается. Туры стали закрываться больше, чем за два месяца
вперед. Тогда как раньше, например, путевку в безвизовую страну на начало июня
можно было купить еще в середине мая.

В год из Омска за рубеж выезжает порядка 100 тыс. человек,
включая путешествующих через Москву и без посредничества туроператоров. Из
российских направлений наиболее привлекательными для туристов являются
Краснодарский и Алтайский края.

 

2.4 Характеристика
предприятия

На данный момент организация занимается туроператорской
деятельностью.

Компания сотрудничает со следующими тур фирмами:
«Кругозор» (г. Москва), «Интерс» (г. Москва),
«Натали-турс» (г. Москва), «Зевс» (г. Москва),
«Фаворит» (г. Москва), «Миг-вояж» (г. Москва),
«Сибнтурист» (г. Новосибирск), «Сибирь» (r. Новосибирск),
«Спутник» (г. Иркутск), «Интур-Биробиджан».

Основное направление работы ООО «ЗИНтурс» — туризм,
въездной и выездной.

Основное направление, которое выбрало для себя ООО «ЗИНтурс»
— индивидуальный туризм. Компания имеет возможность предоставлять путевки в 70
стран мира.

Главная особенность индивидуального туризма заключается в
том, что турист не ограничивается типовыми предложениями турфирмы, а заказывает
только то, что хочет. Турист может выбрать любой курорт, любой отель, любую
авиакомпанию в любые даты, может заказать в аэропорт по прилете машину с
указанием марки автомобиля, вызвать на любой день гида, заказать экскурсию вне
расписания.

Другое безусловное преимущество индивидуального сервиса —
комфорт, то есть возможность избавиться от ситуаций, когда кого-то нужно ждать
по дороге на экскурсию или в аэропорт, мучиться от громкого разговора в
автобусе, смотреть достопримечательности, которые неинтересны, но являются
обязательной частью туристической программы.

Наконец, только индивидуальная поездка способна реализовать
самые смелые мечты и желания путешественника.

Среди индивидуальных туров, предлагаемых ООО
«ЗИНтурс» можно назвать следующие направления:

—       спортивный туризм;

—       событийный туризм;

—       Long week end в отеле Лапа Палас
(Португалия);

—       SPA (красота и здоровье);

—       альпийская симфония;

—       замки (Германия);

—       лазурный берег Франции;

—       отдых в Бадене;

—       Зальцбург;

—       свадебные путешествия;

—       талассотерапия;

—       экзотический отдых и другие.

Безусловно, данное направление является «изюминкой»
ООО «ЗИНтурс». Однако на сегодняшний день во Владивостоке не более
двух тысяч человек, готовых отправиться в индивидуальный тур. Поэтому, учитывая
тенденции спроса на массовые туры ООО «ЗИНтурс» организует и
групповые поездки, эксклюзивные, индивидуальные туры:

—       ОАЭ,

—       Италия,

—       Турция,

—       Великобритания,

—       Египет,

—       Греция,

—       США,

—       другие страны.

2.5 Выбор
деятельности

Основными направлениями деятельности компании ООО
«ЗИНтурс» являются:

—       прием и обслуживание туристов;

—       оказание услуг туризма, гостиничных,
культурно-зрелищных, спортивно-оздоровительных, экскурсионных, транспортных,
рекламных, сервисных и переводческих услуг;

—       проведение работ в сфере маркетинга,
реконструкция и эксплуатация гостиниц, кемпингов, туристических баз и
комплексов.

Компания занимается организацией туризма внутри страны и за
рубежом для граждан Российской Федерации.

Однако новыми услугами для фирмы является организация для
своих клиентов туристических поездки по таким странам как: Объединенные
Франция, Испания, Кипр.

Новые туры предполагают предоставление туристам
комфортабельных номеров в следующих отелях (представлены в таблицах
2.1,2.2,2.3):

Таблица 2.1 — Отели во Франции

Название отеля	Уровень отеля	Условия проживания
Montana	3 звезды	Полупансион
Comfort	4 звезды	Завтрак
Gulf	4 звезды люкс	Полупансион
Metropolitan	5 звезд	Полупансион + ужин

Таблица 2.2 — Отели в Испании

Название отеля	Уровень отеля	Условия проживания
Lords	4 звезды	Завтрак
Golden Ring	4 звезды люкс	Полупансион
Royal Club	5 звезд	Полупансион + праздничный ужин

Таблица 2.3 — Отели на Кипре

Название отеляУровень отеляУсловия проживания
Country Club	4 звезды	Завтрак
Ajax Hotel	4 звезды люкс	Полупансион
Hawaii	5 звезд	Полупансион + праздничный ужин

Все гостиницы представляют собой здания современной
конструкции. Все номера оснащены телевизором, телефоном, кондиционером,
современным сантехническим оборудованием, лоджией или балконом.

Набор услуг, который может быть предложен проживающим в
гостинице:

—       ресторан;

—       дневной бар;

—       ночной бар;

—       киноконцертный зал;

—       бассейн;

—       сауна;

—       тренажерный зал;

—       пункт обмена валюты;

—       парикмахерская;

—       магазин.

Помимо общепринятого набора услуг соответствующего
европейскому стандарту отдыхающим будет предоставлена возможность совершать
экскурсионные поездки по достопримечательностям данного района.

Компания рассчитывает на успех благодаря заключению
контрактов с мелкими организациями (предварительная договоренность с некоторыми
организациями уже имеется).

В таблице 2.4 представлены преимущества, недостатки
планируемых услуг, а также меры по преодолению.

Таблица 2.4 — Преимущества и недостатки предлагаемых
услуг

Вид отдыха и услуг	Преимущества	Недостатки	Меры по преодолению недостатков
Отдых на море	Практически всем нравится летний отдых у моря	2-3 дня уходит на акклиматизацию	Организовать в первые дни экскурсии, шоппинг, спортивные мероприятия, ограничив время пребывания на солнце
Отдых в горах	Высокая эффективность оздоровления	Более высока по сравнению с морем стоимость, уже круг потенциальных клиентов	Целенаправленная реклама отдыха в горах, организация отдыха по схеме «горы-море»

2.6 План
маркетинга

Рассмотрим 4Р для компании ООО «ЗИНтурс».

Продукт — туристические путевки.

Цена

Что касается ценовой политики, то в компании
«ЗИНтурс» имеется гибкий уровень цен, система скидок для постоянных
клиентов. Предоставляются дополнительные скидки для семей, отдыхающих с детьми.
Дети в возрасте до 12 лет проживают бесплатно при условии размещения в одном
номере с двумя родителями. На каждое бронирование действительна только одна
скидка.

Существует возможность расчета при помощи пластиковых карт,
приобретение путевок в кредит без первого взноса на срок до 2-х лет под залог.

В зависимости от количества человек в группе, предоставляются
дополнительные скидки.

Целесообразно применять следующие методы ценообразования:

—       метод предельных затрат;

—       метод прямых затрат;

—       метод определения цены на базе стандартных
издержек производства.

Кроме того, необходимо активно изучать спрос, требования
покупателей к качеству услуг с целью учета их в цене.

Сбыт

На услуги туризма большое влияние оказывается сезонный фактор
— в летние месяцы спрос, естественно, выше, чем в осенне-зимний период. Поэтому
для сглаживания сезонных колебаний в объеме продаж услуг необходимо прибегать к
стимулированию сбыта, в частности, с помощью сезонных скидок. Скидки остаются
самым популярным маркетинговым инструментом туристских организаций.

Продвижение

К основным элементам плана маркетинга относятся:

¾      схема распространения
услуг;

¾      ценообразование;

¾      реклама;

¾      методы стимулирования
продаж;

¾      организация
послепродажного обслуживания;

¾      формирование
общественного мнения о фирме и услугах.

В последние годы, в связи с изменившейся рыночной ситуацией в
нашей стране, у многих российских граждан появилась возможность выезжать за
рубеж. Следовательно, появилось большое количество туристических фирм,
предлагающих гражданам свои услуги по организации туризма и отдыха на различных
курортах мира.

Реклама — одна из важнейших составляющих маркетинга и
представляет собой открытое оповещение фирмой потенциальных потребителей услуг.

         реклама информативная — реклама, создающая первичный
спрос и информирующая потребителя о существовании товара, его свойствах;

·  
реклама
косвенная — неявная реклама, рекламирование услуг посредством интервью,
публикаций, радио — и телепередач, в которых упоминаются услуги по туризму
компании;

·  
реклама
на транспорте — ориентированная на людей, которые пользуются общественным
транспортом — внутрисалонные рекламные планшеты и постеры;

·  
реклама
наружная — рекламные средства в виде вывесок, наружных плакатов, щитов.

Интенсивная конкуренция в сфере организации конкуренции
стимулирует изучение различных групп клиентов. Благодаря тщательному анализу
потребителей в процессе маркетинговых исследований компания разработала профиль
потребителя, наиболее полно удовлетворяющий потребности и соответствующий целям
туристического агентства. Основными клиентами компании могут являться граждане,
проживающие в Омске, а также за его пределами — в крае, так как именно в этой
группе потребителей уделяется меньше всего внимания со стороны конкурирующих
туристических агентств. По подсчетам экспертов компании эта группа составляет
около 32 %, то есть одну треть всех потенциальных клиентов.

Таблица 2.5 — Основные конкуренты турфирмы
«ЗИНтурс»

Наименование компании	Основные услуги	Доля рынка	Предполагаемый объем продаж	Предполагаемые потери от компании «ЗИНтурс»
ООО «Евразия-тур»	Испания, Хорватия, Болгария, Китай, Турция, Египет	10%	20 млн. руб.	0,5%
ООО «Горячие туры»	Болгария, Турция, Египет	5%	10 млн. руб.	4%
ООО «Авентура»	Италия, Франция, Чехия, ОАЭ, Греция, Кипр, Египет, Турция	7%	15 млн. руб.	2%

В настоящее время в Омске действует большое количество
туристических компаний и агентств. Крупные компании контролируют 60% рынка
туристических услуг.

Компания «ЗИНтурс» будет привлекать клиентов за
счет возможности провести отдых в кредит. В настоящее время такой вид услуги
оказывает только компания «Али».

Маркетинговая стратегия — это формирование целей, достижение
их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по
каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях
осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с
рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Прежде чем выбрать маркетинговую стратегию, необходимо
определить цели, стоящие перед компанией. Такими целями для турфирмы
«ЗИНтурс» являются:

довести информацию о новых услугах фирмы до целевой
аудитории,

увеличить объем продаж в турфирме «ЗИНтурс» на 25%.

Цели маркетинга составляют основу для разработки стратегии
маркетинга.

Поскольку услуги, рассматриваемые в работе, являются новыми
для компании «ЗИНтурс», то они находятся на этапе внедрения на рынок
своего жизненного цикла.

В качестве стратегии маркетинга в связи с этим компания
«ЗИНтурс» выбрала стратегию быстрого проникновения на рынок.
Добиваться ее реализации она собирается с помощью активной рекламы.

2.7
Производственная программа

В соответствии с действующей схемой реализации
инвестиционного проекта в представленном бизнес-плане планируются следующие
ежемесячные затраты в рублях:

Постоянные издержки:

¾      Аренда помещения под офис
— 20 000 руб.

¾      Амортизация — 2500 руб.

¾      Затраты оплату труда —
47500 руб.

Итого — 70000 руб.

Переменные издержки рассмотрены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Переменные издержки, руб.

	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	5 месяц	6 месяц
Услуги других организаций	80000	87500	92500	98750	100000	100000
Маркетинг	120000	117500	112500	107500	113750	112500
Итого	200000	205000	205000	206250	213750	212500

Таким образом, общая сумма издержек за 1 месяц реализации
проекта составляет: 270 000 руб. (200000+70000), за 2 месяц — 275 000 руб.
(205000+70000), за 3 месяц — 275 000 руб. (205000+70000), за 4 месяц — 276250
руб. (206250+70000), за 5 месяц — 283750 руб. (213750+7000), за 6 месяц —
282500 руб. (212500+70000).

Как любая сфера услуг, туристический бизнес очень зависим от
кадров.

Персонал организации состоит из профессионалов в туризме,
имеющих большой опыт работы: генеральный директор, главный бухгалтер,
руководитель отдела маркетинга, маркетолог, менеджер по выездному туризму,
помощник менеджера по выездному туризму, менеджер по внутреннему туризму.

Организационная структура построена по классической
линейнофункциональной схеме, обеспечивающей вертикальную подчиненность и
управляемость. Такая схема наиболее оптимальна для турфирмы.

К каждой должности предъявляются соответствующие требования,
круг обязанностей регулируется должностными инструкциями. Руководящими
работниками являются директор, главный бухгалтер и руководитель отдела
маркетинга.

Рисунок 2.1 — Организационная структура управления фирмой

Как видно из схемы, организационная структура данной фирмы,
как и множества малых фирм, предельно проста. Организацию возглавляет
генеральный директор, которому подчиняются все работники.

Директор по туризму организует и координирует работу по всем
направлениям туристической деятельности. Каждый из менеджеров по направлениям
занимается своим направлением в туризме (например, Европой или Азией). Кроме
того, все работники, кроме главного бухгалтера являются универсальными специалистами
в области туризма и, по существу, выполняют обязанности тех же менеджеров по
направлениям.

Генеральный директор следит за посещением на работу и
исполнением заданий работников фирмы, подписывает документы, проверяет
правильность выполненных отчетов, заключает договора с другими фирмами, создаёт
правила, нормы, ищет и реализует новые возможности.

Главный бухгалтер:

—       производит выплату заработной платы;

—       производит начисления;

—       составляет отчет по финансовой
деятельности;

—       обрабатывает информацию и своевременно
предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;

—       мобилизует внутрипроизводственные резервы
и эффективно их использует.

На менеджера по внутреннему туризму возлагается
ответственность за:

. Проведение анализа потребительского спроса.

. Осуществление анализа (оперативного и итогового)
коммерческой деятельности компании.

. Планирование мероприятий по внутреннему туризму.

. Информационное обеспечение туристско-краеведческой
деятельности в ООО «ЗИНтурс».

. Ведение туристской документации.

. Осуществление контроля за своевременным комплектованием
туристских групп.

. Прием и отправку групп туристов.

. Предоставление необходимой информации клиентам.

. Оформление путевок и покупка билетов.

. Систематическое повышение своей профессиональной туристской
квалификации.

На менеджера по выездному туризму возлагается ответственность
за:

.        Предоставление всей необходимой информации клиентам.

2.      Ответы на телефонные звонки.

.        Качественное функционирование и развитие
информационной системы туристической деятельности компании и ее включение в
городскую (региональную) информационную систему.

.        Поддержку связи с фирмами-сотрудниками.

.        Оформление загранпаспортов, виз, покупку билетов.

.        Оформление методического кабинета по туристической
деятельности компании.

.        Систематическое повышение своей туристской
квалификации.

Организационная структура построена по классической
линейнофункциональной схеме, обеспечивающей вертикальную подчиненность и
управляемость. Такая схема наиболее оптимальна для турфирмы.

Персонал туристической компании «ЗИНтурс»
представлен следующим образом (таблица 2.7).

Таблица 2.7 — Штатное расписание компании «ЗИНтурс»

№ п/п	Наименование должности	Должностные оклады	Кол-во штатных единиц	Годовой фонд зарплаты
1.	Генеральный директор	25500	1	25500
2	Директор по туризму	17000	1	17000
3	Главный бухгалтер	15000	1	15000
4.	Менеджер по выездному туризму	14000	1	14000
5.	Менеджер по въездному туризму	14000	1	14000
6.	Руководитель отдела маркетинга	15000	1	15000
7.	Специалист отдела маркетинга	12000	1	12000
		112500	6112500

Таким образом, месячный фонд оплаты труда работников
туристической компании «ЗИНтурс» будет составлять 112500 руб.

2.8
Финансовый план

Исходные данные для финансового прогнозирования:

         начало проекта 1 марта 2013 г.;

—        прогноз строится на 6 периодов, при этом за период
берется 1 месяц.

Бюджет компании рассмотрен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Бюджет компании

Показатели	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	5 месяц	6 месяц
Объем продаж	270000	305875	338625	389550	422875	451250
Всего затрат	270000	275000	275000	276250	283750	282500
в том числе:
постоянные затраты	70000	70000	70000	70000	70000	70000
переменные затраты	200000	205000	205000	206250	213750	212500
Валовая прибыль	0	30875	63625	113300	139125	168750
Налог на прибыль	0	7400	15275	27200	33400	40500
Чистая прибыль	0	23475	48350	86100	105725	128250
Рентабельность (чистая прибыль/доход от реализации) *100	0	4,07	14,28	22,10	25,00	28,42

Таким образом, видно, что согласно финансовому плану растет
из месяца в месяц прибыль и увеличивается коэффициент рентабельности (с 0 до
28,42%). Рассчитаем точку безубыточности.

Точка безубыточности показывает, при каком объеме продаж
выручка от реализации равняется затратам на производство услуг.

                                                        Затраты
условно-постоянные

Точка безубыточности =

                                                        1 —
Уд. вес условно переменных затрат

Удельный вес условно переменных затрат = 200000/270000 = 0,74

Точка безубыточности = 70000/ (1-0,74) = 70000/0,26 = 269 230
руб.

При средней цене 1 путевки 24575 руб. для безубыточной
деятельности необходимо продать: 269230/24575 = 11 путевок в месяц.

На рисунке 2.2 изображен график безубыточности для турфирмы
«ЗИНтурс».

Рисунок 2.2 — График безубыточности для турфирмы «ЗИНтурс»

Из рисунка 2.2 видно, что точка безубыточности достигается,
когда турфирма будет ежемесячно получать 269 230 руб.

2.9 Анализ
рисков

Потенциальные риски ООО «ЗИНтурс» представлены
коммерческими рисками, финансовыми рисками и рисками, связанными с
форс-мажорными обстоятельствами.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на
товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного
спроса, появление новых конкурентов и т.п.)

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

—       Систематическое изучение конъюнктуры
рынка;

—       Рациональная ценовая политика;

—       Создание сети сервисного обслуживания;

—       Реклама и т.д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами,
всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т.п. Они могут быть
снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работе с
потребителями на условиях предоплаты и т.д.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, — это
риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия,
смена политического курса страны, забастовка и т.п.). Мерой по их снижению
служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Заключение

Планирование — определение целей деятельности и развития
организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого
участника процесса управления.

Среди стратегического планирования важное место занимает
бизнес-планирование.

Бизнес-план — план, программа
осуществления бизнес-операции, действий фирмы, содержащая сведения о фирме,
товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций, и их
эффективности.

В зависимости от целей можно выделить три
вида бизнес-планов: бизнес-план форма; бизнес-план сущность; бизнес-план
понимание.

Российский бизнес-план отличается от
западных стандартов. Получившей наибольшее распространение в России является
методика Организации по промышленному развитию ООН.

Структура бизнес-плана представляет собой следующую
последовательность: обложка, содержание, деловое резюме, общая ситуация в сфере
бизнеса, выбранной предпринимателем, описание предприятия, анализ рынка,
ожидаемые проблемы и меры по их преодолению, маркетинговый план, финансовые
прогнозы, календарный план, расчет потребности в финансовых ресурсах и
эффективность проекта, приложение.

При оценке эффективности бизнес-планов определяются
результаты реализации проекта; затраты, связанные с его реализацией; эффект,
получаемый при реализации.

Основными направлениями деятельности компании
«ЗИНтурс» (г. Омск) являются:

         прием и обслуживание туристов;

—        оказание услуг туризма, гостиничных,
культурно-зрелищных, спортивно-оздоровительных, экскурсионных, транспортных,
рекламных, сервисных и переводческих услуг;

         проведение работ в сфере маркетинга, реконструкция и
эксплуатация гостиниц, кемпингов, туристических баз и комплексов.

Однако новыми услугами для фирмы является организация для
своих клиентов туристических поездки по таким странам как: Франция, Испания,
Кипр.

Поскольку услуги, рассматриваемые в работе, являются новыми
для компании «ЗИНтурс», то они находятся на этапе внедрения на рынок
своего жизненного цикла. В качестве стратегии маркетинга в связи с этим
компания «ЗИНтурс» выбрала стратегию быстрого проникновения на рынок.
Добиваться ее реализации она собирается с помощью активной рекламы.

Общая сумма издержек за 1 месяц реализации проекта
составляет: 270 000 руб., за 2 месяц — 275 000 руб., за 3 месяц — 275 000 руб.,
за 4 месяц — 276250 руб., за 5 месяц — 283750 руб., за 6 месяц — 282500 руб.

Организационная структура построена по классической
линейнофункциональной схеме, обеспечивающей вертикальную подчиненность и
управляемость. Такая схема наиболее оптимальна для турфирмы.

При средней цене 1 путевки 14575 руб. для безубыточной
деятельности необходимо продать 11 путевок в месяц.

Библиографический
список

1.       Анискин,
Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. — М., 2009. —
152 с.

2.      Баринов,
В.А. Бизнес-планирование. — М,: Форум, 2011. — 271 с.

.        Бекетова,
О.Н., Найденков, В.И. Бизнес-план: теория и практика. — М.: Альфа-Пресс, 2009.
— 271 с.

.        Бизнес-план.
Методические материалы. / Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. —
М., 2010. — 254 с.

.        Бизнес-планы.
Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. — М., 2011. — 240 с.

.        Бринк,
И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева.
— Ростов-на-Дону, 2012. — 378 с.

.        Буров,
В.П., Ломакин, А.Л., Морошкин, В.А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. — М.:
ИНФРА-М, 2009. — 192 с.

.        Бусыгин,
А.В. Предпринимательство: Учебник для вузов. — М., 2011. — 639 с.

.        Вичурский,
Д.И. Предпринимательство: развитие, государственное регулирование, перспективы:
Учебное пособие. — М., 2010. — 331 с.

.        Галенко,
В.П., Самарина, Г.П., Страхова, О.А. Бизнес-планирование в условиях открытой
экономики. — М.: Академия, 2009. — 283 с.

.        Горемыкин,
В.А. Бизнес-план: Методика разработки.45 реальных образцов бизнес-планов. /
Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. — М., 2011. — 864 с.

.        Грибов,
В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. — М., 2010. — 159 с.

.        Ефимова,
О.В. Финансовый анализ. — М., 2012. — 528 с.

.        Ковалев,
В.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. — М., 2010. — 352 с.

.        Ковалева,
А.М. Финансы фирмы: Учебник / Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамой Л.Г. — М.,
2011. — 416 с.

.        Кондраков,
Н.П. Бухгалтерский учет. Учебное пособие. — М., 2010. — 635 с.

.        Крутякова,
Ю.А., Юсупова, С.Р. Бизнес-планирование: Учебно-практическое пособие. — М.:
Проспект, 2011. — 352 с.

.        Маниловский,
Р.Г. Бизнес-план. Методические материалы.2-е изд. — М,: Финансы и статистика,
2010. — 160 с.

.        Муравьев,
А.И. Предпринимательство: Учебник. — СПб., 2007. — 692с.

.        Орлова,
Е.Р. Бизнес-план: Методика составления и анализ типовых ошибок. — М.: Омега-Л,
2011. — 159 с.

.        Пелих,
А.С. Бизнес-план или как организовать малый бизнес. — М., 2011. — 93 с.

.        Попов,
В.М., Ляпунов, С.И., Криночкин, И.Ю. Бизнес-план инвестиционного проекта
предпринимателя. — М.: КноРус, 2009. — 480 с.

.        Попов,
В.М. Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями. —
М., 2010. — 377 с.

.        Попов,
В.М., Ляпунов, С.И., Млодик, С.Г. Бизнес-планирование. — М.: Финансы и
статистика, 2011. — 815 с.

.        Попов,
В.М., Захаров, А.А. Бизнес-план. Step by step: Практическое пособие. — М.:
Бизнес-Пресса, 2009. — 234 с.

.        Ушаков,
И.И. Бизнес-план. — СПб.: Питер, 2011. — 222 с.

.        Стоун,
Ф. Бизнес-план: Перевод с английского. — М.: ГИППО (HIPPO), 2010. — 111 с.

.        Черняк,
В.З. Бизнес-планирование. — М.: КноРус, 2009, 535 с.

Приложения

 

Приложение 1

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ВНУТРЕННЕМУ ТУРИЗМУ

На менеджера по внутреннему туризму возлагается
ответственность за:

1. Проведение анализа потребительского спроса.

. Осуществление анализа (оперативного и итогового)
коммерческой деятельности компании.

. Планирование мероприятий по внутреннему туризму.

. Информационное обеспечение туристско-краеведческой
деятельности в ООО «ЗИНтурс».

. Ведение туристской документации.

. Осуществление контроля за своевременным комплектованием
туристских групп.

. Прием и отправку групп туристов.

. Предоставление необходимой информации клиентам.

. Оформление путевок и покупка билетов.

. Систематическое повышение своей профессиональной туристской
квалификации.

Менеджер по внутреннему туризму имеет право:

1.      Определять стратегию развития туристско-краеведческой
деятельности в компании.

2.      Использовать данные анализа, материалы исследований
для пополнения информационной базы туристско-краеведческой деятельности.

.        Делегировать полномочия по анализу, планированию,
организации и контролю туристско-краеведческих мероприятий сотрудникам отдела
внутреннего туризма.

.        Инструктировать сотрудников отдела внутреннего
туризма по порядку подготовки, проведения и подведения итогов
туристско-краеведческих мероприятий.

.        Вносить директору предложения об использовании
финансовых средств для организации туристских мероприятий.

.        Вносить руководству компании предложения по подбору,
расстановке и стимулированию кадров.

.        Представлять интересы компании в других фирмах,
государственных и общественных туристско-краеведческих объединениях и
организациях.

.        Заключать временные и постоянные договоры с
общественными и частными организациями, государственными учреждениями о
сотрудничестве в организации туристско-краеведческой деятельности.

.        Выходить с предложениями к директору по вопросам
создания и совершенствования материально-технической базы туристической
деятельности (помещения, инвентарь, оборудование, снаряжение).

Квалификационные требования:

Высшее туристическое образование. Опыт работы в качестве
менеджера в туристическом бизнесе по профилю не менее трех лет. Квалификация
инструктора по одному из видов туризма.

Приложение 2

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ВЫЕЗДНОМУ ТУРИЗМУ

На помощника менеджера по выездному туризму
возлагается ответственность за:

1.      Предоставление всей необходимой информации клиентам.

2.      Ответы на телефонные звонки.

.        Качественное функционирование и развитие
информационной системы туристической деятельности компании и ее включение в
городскую (региональную) информационную систему.

.        Поддержку связи с фирмами-сотрудниками.

.        Оформление загранпаспортов, виз, покупку билетов.

.        Оформление методического кабинета по туристической
деятельности компании.

.        Систематическое повышение своей туристской
квалификации.

Помощник менеджера по выездному туризму имеет
право:

1. Участвовать в определении стратегии развития компании.

. Использовать данные из анализа и материалы
исследовательской деятельности для пополнения информационной базы.

. Представлять интересы компании в других коммерческих
фирмах, государственных и общественных туристско-краеведческих объединениях и
организациях.

Квалификационные требования:

Высшее туристское образование.

Для оценки эффективности целевых бизнес-планов определяются: результаты реализации проекта; затраты, связанные с его реализацией; эффект, получаемый при реализации. Результаты и затраты могут представляться в натуральной и стоимостной формах. В натуральной форме каждый вид результатов и затрат измеряется соответствующими натуральными единицами. В стоимостной форме результат, затраты и эффект измеряются в соответствующих денежных единицах, с последующим приведением к какой-либо одной валюте.

В стоимостной форме результат — это доход, то есть сумма выручки от продажи продукции, услуг, созданных в результате реализации рассматриваемого проекта. При этом в состав результата не включаются доходы, получаемые одними участниками проекта от продажи своей продукции другим участникам того же проекта в ходе его реализации (то есть, внутренние по отношению к данному проекту платежи).

Оценка результата и затрат при определении показателей эффективности осуществляется за весь жизненный цикл проекта. При сравнении двух и более вариантов проекта оценка результата и затрат по всем вариантам производится за один и тот же расчетный период, включающий все предстоящие этапы жизненных циклов всех вариантов проекта. Начало расчетного периода определяется моментом времени, начиная с которого выбор варианта влияет на будущие затраты и результаты. Конец расчетного периода — момент, начиная с которого затраты и результаты по всем сравниваемым вариантам практически неразличимы или несущественны (с учетом дисконтирования) [14, c.74].

Если в числе объектов проекта, приобретение и (или) использование которых предусмотрено рассматриваемым проектом, имеются такие, срок службы которых не исчерпывается на момент окончания расчетного периода, то их остаточная стоимость прибавляется к стоимостной оценке результатов реализации проекта. Остаточная стоимость объекта определяется по следующей формуле 1.1:

(1.1)

где: Ф0 — первоначальная стоимость объекта;

Флик — ликвидационное сальдо объекта, то есть выручка от реализации ликвидируемого объекта за вычетом затрат на подготовку его к ликвидации;

E — дисконт;

tсл — нормативный срок службы объекта, лет;

— возраст объекта на момент окончания расчетного периода, лет.

Значения величин результатов, затрат и эффекта определяются по интервалам времени в пределах расчетного периода, в качестве таких интервалов могут быть приняты месяц, квартал или год.

Для стоимостной оценки результатов и затрат могут использоваться различные виды цен, отличающиеся:

ѕ по временной базе цен — базисные, прогнозные и расчетные цены;

ѕ по сфере формирования цен — внутренние и мировые цены;

ѕ по использованию в финансовом или экономическом анализе проектов — рыночные (в отдельных случаях — регулируемые) и так называемые «теневые» цены;

ѕ по виду валюты — в отечественной валюте, в иностранных (как правило в свободно конвертируемых) валютах.

Базисные цены — цены, сложившиеся в экономике данной страны или на мировом уровне на определенный момент времени tб. Базисная цена на любой вид продукции, услуг или ресурса считается неизменной в течение всего жизненного цикла проекта.

Прогнозные цены — цены, отражающие предполагаемые изменения текущих цен на каждом шаге расчета в течение всего жизненного цикла проекта (базисные цены, скорректированные с учетом предполагаемого их изменения).

Расчетные цены — прогнозные цены, которые приводятся к любому заданному моменту времени (в рамках расчетного периода) с учетом индекса общей инфляции. Приведение цен к одному моменту времени осуществляется путем деления их на индекс цен, равный отношению уровня текущих цен к уровню цен того момента, к которому осуществляется приведение [8, c.74].

Внутренние цены — цены на товары и услуги на внутреннем рынке.

Мировые цены — цены на товары и услуги, включенные во внешнеторговый оборот, выраженные во внутренней или соответствующей иностранной валюте.

Рыночные цены — складывающиеся на рынке цены.

«Теневые» цены — специальным образом откорректированные рыночные цены (за вычетом трансфертов, с включением «внешних» эффектов и т.д.). «Теневые цены» могут применяться как альтернатива прямому расчету совокупности величин всех внешних эффектов.

Все результаты и затраты, получаемые (совершаемые) в различные моменты времени, приводятся к единому моменту (обычно — к началу расчетного периода) путем умножения их на дисконтирующий множитель, определяемый нормой дисконта E.

Структура и общая величина дисконта зависят от его базовой величины, а также от применяемой системы цен и способа учета риска.

Если используются базовые цены, а существенного риска нет или же вероятные потери, связанные с риском, в явной форме включаются в учитываемые затраты, то в качестве дисконта применяется его базовая величина, то есть E=Eбаз.

В случае наличия существенного риска потерь при реализации проекта или при отказе от него, причем эти потери в явной форме в затраты не включены, общая величина дисконта складывается из его базового значения и добавки, определяемой уровнем риска проекта (формула 1.2):

E=Eбаз + Eр (1.2)

где: Eбаз — базовая норма дисконта;

Eр — добавка к дисконту, определяемая уровнем риска проекта [29, c.75].

Если расчет производится в текущих ценах в условиях значительных темпов инфляции и потери, связанные с риском, не включены в явном виде в учитываемые затраты, то дисконт определяется по формуле 1.3:

E= (Eбаз + Eр) I1+ (I1-1) (1.3)

где: I1 — индекс роста цен за 1 год, то есть отношение уровня цен в текущем году к их уровню в предыдущем году.

Значение базовой нормы дисконта либо устанавливаются государством (Министерством экономики) как специфический социально-экономический норматив, обязательный для оценки проектов с позиций общества в целом, либо его значение должно быть установлено и принято каждым хозяйственным субъектом, исходя из собственного финансового состояния и цены капитала на рынке.

Величина безрискового дисконта, а также ожидаемые годовые индексы инфляции принимаются по данным прогноза Министерства экономики. Значение же связанной с риском надбавки к дисконту Ер должно устанавливаться разработчиком проекта с учетом уровня риска конкретного проекта. Рекомендуемые значения Ер приведены ниже:

очень низкий риск — 7 %

низкий риск — 10 %

средний риск — 15%

высокий риск — 20%

очень высокий риск — 25%

В зависимости от прогнозируемых общеэкономических условий, способов учета прогнозируемой динамики цен и уровня риска проекта значения дисконта E могут оставаться постоянными или меняться некоторым известным образом на протяжении расчетного периода рассматриваемого проекта.

По уровню субъекта, интересы которого отражает понятие эффективности, различаются:

ѕ общественная (народнохозяйственная) эффективность, отражающая весь комплекс связанных с реализацией проекта последствий (в том числе финансовых, социальных, экологических) и определяющие допустимость реализации проекта с позиций общенациональных интересов;

ѕ бюджетная эффективность, отражающая связанные с реализацией проекта финансовые интересы бюджетов всех уровней;

ѕ коммерческая эффективность, отражающая финансовые интересы каждого из хозяйствующих субъектов.

Международная практика оценки эффективности инвестиций существенно базируется на концепции временной стоимости денег и основана на следующих принципах:

ѕ Оценка эффективности использования инвестируемого капитала производится путем сопоставления денежного потока (cash flow), который формируется в процессе реализации проекта и исходной инвестиции. Проект признается эффективным, если обеспечивается возврат исходной суммы инвестиций и требуемая доходность для инвесторов, предоставивших капитал.

ѕ Инвестируемый капитал равно как и денежный поток приводится к настоящему времени или к определенному расчетному году (который как правило предшествует началу реализации проекта).

ѕ Процесс дисконтирования капитальных вложений и денежных потоков производится по различным ставкам дисконта, которые определяются в зависимости от особенностей проектов. При определении ставки дисконта учитываются структура инвестиций и стоимость отдельных составляющих капитала.

Суть всех методов оценки базируется на следующей простой схеме: Исходные инвестиции при реализации какого-либо проекта генерируют денежный поток CF1, CF2,., CFn. Инвестиции признаются эффективными, если этот поток достаточен для

· возврата исходной суммы капитальных вложений и

· обеспечения требуемой отдачи на вложенный капитал.

Наиболее распространены следующие показатели эффективности капитальных вложений:

· дисконтированный срок окупаемости (DPB).

· чистое современное значение инвестиционного проекта (NPV),

· внутренняя норма прибыльности (доходности, рентабельности) (IRR),

Данные показатели, равно как и соответствующие им методы, используются в двух вариантах:

· для определения эффективности независимых проектов (так называемая абсолютная эффективность), когда делается вывод о том принять проект или отклонить,

· для определения эффективности взаимоисключающих друг друга проектов (сравнительная эффективность), когда делается вывод о том, какой проект принять из нескольких альтернативных.

Выделим существующие проблемы при разработке бизнес-плана.

Отсутствие единого стандартного формата разработки бизнес-плана приводит к непониманию, например, между кредитным инспектором и разработчиком (заказчиком) данного «продукта».

Недостаток информационного обеспечения, особенно того, что касается внутренних финансовых норм и нормативов.

Огромная проблема — гарантии будущих инвесторов.

Высокая стоимость разработки бизнес-плана. Составление бизнес-плана не «своими силами», а в консалтинговой фирме стоит минимум 2000 долларов.

Отсутствие гарантий в получении финансирования под бизнес-план.

Важным моментом современной ситуации является развитие особой популярности бизнес-планирования среди безработных граждан. В России сейчас действует программа содействия занятости, согласно которой безработные граждане могут претендовать на получение субсидии на открытие собственного дела.

Так, в Омской области благодаря краевым целевым программам в 2011году содействие в организации собственного дела получили 1350 безработных граждан, из них 1300 человек получили стартовый капитал в размере 58 800 руб. каждый.

Этими предпринимателями было создано дополнительно 1400 постоянных и временных рабочих мест.

Важно то, что услугой смогли воспользоваться особые категории наших клиентов: 262 человека — молодые люди, 83 человека, напрямую пострадавших от кризиса и уволенных по причине сокращения численности или штата, 35 инвалидов, 32 выпускника.

Получили развитие в крае такие виды предпринимательской деятельности как пчеловодство, растениеводство и овощеводство, разведение скота, предоставление услуг населению.

Таким образом, при оценке эффективности бизнес-планов определяются результаты реализации проекта; затраты, связанные с его реализацией; эффект, получаемый при реализации.

Содержание

Содержание 2

Введение 3

1
Теоретические основы составления
целевых бизнес- планов 5

1.1
Основные аспекты целевых бизнес-планов 5

1.2
Этапы разработки целевых бизнес-планов 9

1.3
Проблематика составления целевых
бизнес-планов 12

2
Разработка целевого бизнес-плана 18

2.1
Меморандум о конфиденциальности 18

2.3
Описание отрасли 19

2.4
Характеристика предприятия 20

Заключение 33

библиографический
список 35

Приложение
1 37

Приложение
2 39

Введение

Разработка
бизнес-планов стала одной из наиболее
распространенных форм планирования в
рыночной экономике.

В условиях фактически
сложившейся рыночной экономики
планирование хозяйственной деятельности
предприятия является залогом его
эффективного функционирования. Для
гибкого реагирования всех структурных
подразделений предприятия на изменение
рыночной ситуации требуется не просто
оперативное планирование.

Руководство любого
предприятия все время ощущает необходимость
выбора. Оно должно осуществить выбор
оптимальной цены реализации, величины
объема продукции, принимать решения в
области кредитной и инвестиционной
продукции и многое другое. Чтобы
обеспечить возможность принятия
экономически обоснованных решений, на
предприятии производятся и анализируются
расчеты альтернативных предложений и
описываются ожидаемые результаты
экономической деятельности. Правда,
руководители многих предприятий
(особенно небольших) склонны считать,
что не стоит тратить время на так
называемое «формальное планирование»
(т.е. подробно фиксировать на бумаге всю
схему действий), поскольку экономическая
ситуация так быстро меняется, что
приходится постоянно вносить изменения
и дополнения в первоначальную схему
действий.

Однако ученые, а
также руководители крупных предприятий
относят планирование к деятельности
высшего порядка и считают, что формальное
планирование предоставляет немало
выгод:

• помогает руководству
  предприятия мыслить перспективно;

• способствует
  четкой координации предпринимаемых
  предприятием усилий;

• формирует систему
  целевых показателей деятельности для
  последующего контроля;

• готовит предприятие
  к возможным внезапным рыночным переменам;

• демонстрирует
  взаимосвязь обязанностей всех должностных
  лиц;

• способствует
  также привлечению инвестиций в
  производство и организации совместных
  предприятий с зарубежными фирмами.

Таким образом,
актуальность темы курсовой работы
заключается в том, что в настоящее время
бизнес-планирование играет особо важную
роль в переходной экономике России.

Цель работы –
рассмотреть бизнес-план как новую форму
внутрифирменного планирования
производственной и коммерческой
деятельности предприятия.

Задачи работы:

— описать методики
разработки бизнес-планов,

— рассмотреть
структуру бизнес-плана,

— изучить методы
оценки показателей бизнес-плана,

— разработать
бизнес-план.

Объект исследования
– ООО «ЗИНтурс».

Предмет исследования
– разработка целевого бизнес-плана.

1 Теоретические основы составления целевых бизнес- планов

1.1 Основные аспекты целевых бизнес-планов

Современные
представления о функциях управления
связаны с выделением трех групп функций:
первичные или базовые, связующие и
интегрирующие (оперативные) функции.

Оперативное
управление включает три основные группы
задач: планирование, контроль и принятие
управленческих решений. Управление по
целям предполагает наличие ясных,
измеримых и достижимых целей, а также
стратегии и плана действий, которые
обеспечат достижение поставленных
целей [4, c.
82].

Выполнение базовых
функций составляет основу процесса
управления для любого руководителя,
независимо от занимаемой должности и
специфики деятельности. К ним относятся:
планирование, организация, мотивация
и контроль.

Планирование
— определение
целей деятельности и развития организации,
тактики и стратегии их достижения,
индивидуальных действий каждого
участника процесса управления.
Планирование должно быть непрерывным,
для того, чтобы обеспечить поступательное
развитие организации и постоянную
корректировку намеченных планов в силу
их вероятностных характеристик.

Основные функции
планирования можно представить на
рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Основные
функции планирования

В зависимости от
длительности планового периода различают
следующие виды планов:- текущее или
оперативное планирование; — среднесрочное
планирование; — перспективное планирование.

Среди стратегического
планирования важное место занимает
бизнес-планирование. Целевой бизнес-план
является постоянным документом; он
систематически обновляется, в него
вносятся изменения, связанные как с
переменами, происходящими внутри фирмы,
так и на рынке, где действует фирма.
Бизнес-план по содержанию является
полным и точным описанием предприятия,
начиная от продукта и заканчивая
процессами управления, а также финансовыми
потребностями [14, c.
93].

Целевой бизнес-план
— план, программа осуществления
бизнес-операции, действий фирмы,
содержащая сведения о фирме, товаре,
его производстве, рынках сбыта, маркетинге,
организации операций, и их эффективности.

Целевой бизнес-план
— это важнейший шаг на пути превращения
намерений, связанных с производством
товаров и услуг, в реальное процветающее
предприятие. Предприниматель сможет
планировать, если сумеет правильно
оценить:

— потенциальный
рынок для своего предприятия;

— потенциальные
расходы на удовлетворение потребностей
такого рынка;

— потенциальные
сложности в организации работы
предприятия;

— первые признаки
успеха или спада.

В нашей
стране бизнес-план пережил своеобразную
эволюцию. Вначале 90-х годов он рассматривался
лишь как инструмент, который позволяет
привлечь иностранные инвестиции. Сейчас
же все чаще и чаще, а так и должно быть,
бизнес-план считается продуктом
внутренней управленческой деятельности,
который необходим для решения многих
вопросов функционирования предприятия
(фирмы), не связанных с привлечением
внешних инвестиций. Это вопросы открытия
нового дела и определение профиля
предприятия и основных направлений ее
коммерческой деятельности; перепрофилирования
существующей предприятия, а также выбора
новых видов и способов осуществления
коммерческих операций [7, c.
93].

В рыночной экономике
бизнес-план является рабочим инструментом,
который используется во всех сферах
предпринимательства. Бизнес-план
описывает процесс функционирования
предприятия (фирмы), каким образом ее
руководители собираются решить стоящие
перед ними задачи.

Целью разработки
бизнес-плана является планирование
хозяйственной деятельности предприятия
(фирмы) на ближайший и отдаленные периоды,
в соответствии с потребностями рынка
и возможностями получения необходимых
ресурсов.

Важнейшей задачей
разработки бизнес-планов является
проблема привлечения и обоснования
инвестиций и кредитов, в том числе
зарубежных, необходимых для осуществления
проектов (предложений) технического
перевооружения или реконструкции
предприятий. В этом случае бизнес-план
необходим как основной инструмент,
дающий возможность выбора того или
иного варианта инвестирования основной
деятельности, подтверждающий
гарантированность их возврата на основе
эффективного использования. Бизнес-план
является перспективным документом, и
составлять его рекомендуется на 3-5 лет
вперед. Для первого и второго года
основные показатели рекомендуется
давать в поквартальной разбивке (а при
возможности даже в месячном разрезе),
и только начиная с третьего года можно
ограничиться годовыми показателями.

В связи
с тем, что
бизнес-план
представляет собой результат исследований
и организационной работы, имеющей целью
изучение конкретного направления
деятельности предприятия (продукта или
услуг) на определенном рынке в сложившихся
организационно-экономических условиях,
он опирается на: конкретный проект
производства определенного товара
(услугу)- создание нового типа изделий
или оказание новых услуг (особенности
удовлетворения потребностей и т.д.);
всесторонний анализ производственно-хозяйственной
и коммерческой деятельности, целью
которого является выделение ее слабых
и сильных сторон, специфики и отличий
от других аналогичных предприятий;
изучение конкретных финансовых,
технико-экономических и организационных
механизмов, используемых в экономике
для реализации конкретных задач.

Бизнес-план
является одним из основных документов,
определяющих стратегию функционирования
предприятия (фирмы). Вместе с тем он
базируется на общей концепции развития
предприятия, более подробно разрабатывает
экономический и финансовый аспект
стратегии, дает технико-экономическое
обоснование конкретным мероприятиям.
Реализация стратегии основывается на
широких инвестиционных программах,
составленных как целая система
взаимосвязанных технических,
организационных и экономических
изменений на определенный период.
Бизнес-план охватывает одну из частей
инвестиционной программы, срок реализации
которой, как правило, ограничен несколькими
годами (часто корреспондирующими со
сроками среднесрочных или долгосрочных
кредитов), позволяющей дать достаточно
четкую экономическую оценку намеченным
мероприятиям [12, c.
85].

Главное
достоинство бизнес-планирования
заключается в том, что правильно
составленный бизнес-план показывает
перспективу развития предприятия.

Бизнес-план
оценивает перспективную ситуацию как
внутри предприятия, так и вне ее. Он
необходим руководству предприятия для
ориентации в условиях акционерной
собственности и, в определенной мере,
при создании обществ. Именно при помощи
бизнес-плана руководство предприятия
принимает решение, какая часть прибыли
остается в деле для накопления, а какая
— распределяется в форме дивидендов
между акционерами. Бизнес-план используется
при обосновании мероприятий по
совершенствованию и развитию
организационно-производственной
структуры предприятия, в частности для
обоснования уровня централизации и
ответственности.

Можно
выделить следующие типы целевых
бизнес-планов:

• Полный бизнес-план
  коммерческой идеи или инвестиционного
  проекта — изложение для потенциального
  партнера или инвестора результатов
  маркетингового исследования, обоснование
  стратегии освоения рынка, предполагаемых
  финансовых результатов.

• Концепт бизнес-плана
  коммерческой идеи или инвестиционного
  проекта — основа для переговоров с
  потенциальным инвестором или партнером
  для выяснения степени его заинтересованности
  или возможной вовлеченности в проект.

• Бизнес-план
  компании (группы) — изложение перспектив
  развития компании на предстоящий
  плановый период перед советом директоров
  или собранием акционеров с указанием
  основных бюджетных наметок и хозяйственных
  показателей для обоснования объемов
  инвестиций или других ресурсов.

• Бизнес-план
  структурного подразделения — изложение
  перед высшим руководством корпорации
  плана развития хозяйственной
  (операционной) деятельности подразделения
  для обоснования объемов и степени
  приоритетности централизованно
  выделяемых ресурсов или величины
  прироста оставляемой в распоряжении
  подразделения прибыли.

• Бизнес-план (заявка
  на кредит) для получения на коммерческой
  основе заемных средств от
  организации-кредитора.

• Бизнес-план (заявка
  на грант) для получения средств из
  государственного бюджета или
  благотворительных фондов для решения
  острых социально-политических проблем
  с обоснованием прямых и косвенных выгод
  для региона или общества в целом от
  выделения средств или ресурсов под
  данный проект.

• Бизнес-план
  развития региона — обоснование перспектив
  социально-экономического развития
  региона и объемов финансирования
  соответствующих программ для органов
  с бюджетными полномочиями.

Понятно, что
при составлении
бизнес-планов каждого вида должно быть
больше уделено внимания определенным
вопросам, связанным с целью его
составления. Бизнес-план должен быть
достаточно подробным, чтобы, ознакомившись
с ним, потенциальные инвесторы и кредиторы
смогли получить полное представление
о предлагаемом проекте и его целях.
Состав бизнес-плана и степень его
детализации зависят от размеров будущего
проекта и сферы, к которой он относится
[10, c.
73].

Тщательно
составленный бизнес-план не только
поможет проложить курс фирмы, но и
послужит руководством по обеспечению
деятельности (такую задачу решит
бизнес-план сущность). Потенциальные
инвесторы (те, кто предоставляют капитал)
практически ежедневно получают множество
запросов по финансированию рискованных
проектов, а поэтому необходимо предоставить
им информацию о фирме и ее продукции
профессионально, в соответствии с
определенным планом (бизнес-план форма).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Бизнес-план можно назвать гидом, который помогает бизнесменам ориентироваться в проекте, строить продуманный механизм действий и убеждать инвесторов вложить средства в компанию. С его помощью проще планировать бюджет, продумывать стратегию развития и отслеживать подводные камни на пути к успеху. При этом важно понимать, какие пункты необходимо включить в бизнес-план, каких правил нужно придерживаться и почему стоит изучать интересы инвесторов.

Что такое бизнес-план

Это программа действий, где описаны цели, к которым стремится бизнес (обычно стартап), и подробные пути их достижения. Эту программу можно сравнить с разветвленной картой метро, в которой есть финансовые, маркетинговые и операционные линии. Бизнес-планы нужны для привлечения инвесторов и успешной самопрезентации компаний. Они также помогают им придерживаться поставленных целей и не отходить от намеченной траектории.

Бизнес-план точно необходим стартапам, но также пригодится и зрелым компаниям. В идеале он должен периодически обновляться и подстраиваться под новые цели. По нему легко следить, какие задачи были решены и в какую сторону стоит двигаться. Бизнес-план пригодится и компаниям, решившим открыть новые направления или проекты. Открывать их без бизнес-плана все равно, что приехать в незнакомый город без подготовки. Поездка может оставить приятные впечатления, а может провалиться: турист по ошибке может попасть в опасный район, где с ним случится неприятная история. Или потратит все деньги, когда до конца отпуска остается еще неделя. С заранее подготовленным планом удачная поездка не гарантирована, но ее вероятность становится выше. То же касается и качественного бизнес-плана: он должен расписывать все шаги, предусматривать будущие траты и обозначать возможные проблема, а также содержать описание самого бизнеса, его идеи, перспективы и сравнение с конкурентами из отрасли.

Чем полезен план

Когда бизнесмен, будучи новичком в отрасли, запускает стартап, ему не всегда просто понять, с чего начинать свой путь. Например, есть идея создать свой салон или открыть ателье у дома, но нет четкого понимания, как прийти к этой цели и принесет ли новый бизнес прибыль. Согласно исследованиям, около 17% стартапов начинают работу без продуманной бизнес-модели, что становится одной из причин их неудач. Существует несколько ключевых причин, зачем бизнесмену расписывать все на бумаге.

План поможет управлять проектом на самом старте. Он будет служить навигатором, который подскажет, в какую сторону повернуть и где стоит камера, перед которой нужно притормозить. План поможет структурировать бизнес, вести его по нужной траектории и поэтапно стремиться к поставленной цели. Он покажет все ключевые моменты и подскажет, какими путями объехать, если вы пропустили нужный поворот, поскольку качественный план включает в себя запасные пути развития на случай, если основные потерпят неудачу.

Он поможет в принятии сложных решений. Бизнес-план — это не гарантия успешного бизнеса, но помощник в оценке своих сил. С его помощью проще решить, какие суммы вкладывать в какие направления и стоит ли брать кредит на реализацию рискового проекта. Он покажет потенциальные прибыль, риски и возможные пути отхода.

План поможет привлечь инвесторов. Если прийти к инвестору и сказать, что вы хотите открыть булочную с самыми вкусными слойками в городе, он, вероятно, откажет во вложении, даже если слойки действительно самые вкусные. Если показать ему план, где подробно расписана бизнес-стратегия, преимущества перед конкурентами и особенность выбранной локации, — шансы на успех увеличатся.

Структура бизнес-плана

Бизнес-план может выглядеть по-разному в зависимости от вида компании и приоритетов предпринимателя, который ее создает. Не существует четко закрепленной модели плана, но есть примерная структура, которой стоит придерживаться. Особенно если не было предыдущего опыта составления таких стратегий.

1. Титульный лист. Должен включать в себя название компании, имя владельца и контактную информацию.
2. Содержание. Поможет ориентироваться и быстро переходить на нужные страницы.
3. Вступление. Краткое описание компании, ее истории, ресурсов, размера команды, миссии и уникальности. Инвестор должен понять, откуда к нему пришли и с кем предстоит строить бизнес.
4. Описание бизнеса. В этом пункте описывается концепция и основная идея бизнеса. Что продают/предлагают, зачем и для кого.
5. Описание отрасли. Что уже есть в сфере, какие у нее перспективы и основные тренды. Какие есть основные игроки, какой у них рост и почему выгодно предлагать здесь свой продукт.
6. Конкурентный анализ. Чем конкуренты отличаются от вашего предложения, какие у них сильные и слабые стороны, как вы сможете их обойти и чем способны удивить.
7. Анализ рынка. Здесь описывается портрет клиента. Кто он, сколько зарабатывает, какие у него привычки и потребности и почему ему нужен именно ваш продукт.
8. Описание команды. Люди с каким опытом будут руководить компанией. Что они знают о сфере и почему на них можно положиться.
9. Операционный план. Как компания будет функционировать, какие операции будут выполняться каждый день. Какие стоят долгосрочные операционные перспективы.
10. Маркетинговый план. Здесь описывается стратегия продажи продукта и методы ее достижения.
11. Финансовый план. Описание текущих и последующих расходов компании с составлением различных прогнозов.
12. Приложение. Дополнительная информация, которая не подходит ни к одному из предыдущих пунктов, но поможет убедить инвестора.

Как составить бизнес-план

Есть несколько правил, которые стоит соблюдать при составлении бизнес-плана. Они помогут привлечь внимание инвестора и построить устойчивую компанию, которая будет приносить прибыль.

План должен быть коротким и информативным. Ни один инвестор не станет читать план на сто страниц. Если у проекта сложная структура, требуется крупное финансирование и план необходимо снабдить сопроводительной документацией, ее стоит включить в приложение, к которому можно обратиться по желанию инвестора.

План должен быть понятным. Нужно осознавать, к какому инвестору вы идете. Люди, которые вкладывают деньги в исследования, не всегда разбираются в научной терминологии. Также и инвесторы, которые помогают молодежным стартапам, могут не понимать сленг и интересы нового поколения. План должен быть написан простым языком, который наглядно объясняет что, как и почему.

Элементы плана стоит тестировать. Прежде чем идти к инвестору, проверьте свою идею на практике. Опросите потенциальную аудиторию и узнайте ее мнение о продукте, протестируйте различные элементы бизнеса, попросите экспертов проверить ваши данные и гипотезы. Чем лучше проработан план на начальном этапе, тем выше его жизнеспособность.

Нужно определить цели и задачи. Предположим, что у вас есть идея создать свой магазин украшений. Определитесь, какой будет ваша цель на ближайшие 3-5 лет. Один магазин в торговом центре, сеть магазинов, онлайн-магазин или выход на рынок СНГ. Конкретизация целей поможет показать инвестору, на какую прибыль он может рассчитывать, а компании — увидеть свои возможные перспективы и выстраивать к ним пошаговые ходы.

Плана не стоит бояться. Написание бизнес-плана может казаться большой и сложной работой, которая доступна только профессионалам. Для начала рекомендуем представить свою идею в голове и кратко расписать ее на бумаге. Затем стоит обратиться к каждой маленькой цели и продумывать, как ее можно достичь. Пошаговый подход к составлению плана сделает работу проще. Помните, что вы не первый человек, который садится за план без необходимого опыта.

Какие ошибки допускают при составлении бизнес-плана

Елена Малькова, бизнес-тренер, консультант по организационному развитию в компании Malkova, выделяет две ключевые ошибки, которые могут испортить весь план.

• Пропуск нулевого шага при подготовке бизнес-плана

Речь идет о работе с задачами, интересами и предпочтениями инвестора. Руководители компаний и предприниматели сегодня хорошо ориентируются в вопросах управления и развития бизнеса. Однако, несмотря на багаж знаний и опыта, часто спотыкаются на вопросе: «Зачем мы готовим бизнес-план?»

Бизнес-план — это инструмент для работы с инвестиционными проектами. Он отвечает на вопрос, каким образом предприниматель сможет заработать деньги и избежать критических финансовых угроз. Важно поставить себя на место инвестора и изучить его интересы. С этой точки зрения не так важно, кто выступает инвестором — банк, венчурный фонд, бизнес-агент или круг родственников. У каждой группы инвесторов своя картина мира, в которой есть ключ к позитивному решению. Информация не всегда доступна в полном объеме, но нужно обращать внимание на любые сигналы, связанные с задачами и интересами инвесторов. Так предприниматель сможет понять, что можно сделать, как оформить и преподнести информацию, чтобы инвестор смог оценить потенциал проекта, риски и принять решение.

• Произвольная организация работы с бизнес-планом

Предположим, что предпринимателю нужно обосновать перед инвесторами строительство нового цеха. Времени всегда не хватает, предприниматель чувствует, что находится на растущем рынке, и старается быстрее ухватить удачу за хвост. Он примерно прикидывает организацию работы в новой части производства, на скорую руку подтягивает строительный проект (часто довольно сырой), поручает финансисту сделать расчеты. В этой ситуации есть идея бизнес-проекта, но сам план создается «на коленке». Он годится в случае, если инвесторы так же хорошо чувствуют рынок и у них есть доверие и позитивный опыт работы с предприятием.

В других случаях, например, при выводе на рынок нового продукта, нужна последовательность в организации работы с бизнес-планом: исследование внешней среды, выделение рыночных трендов, фиксация идеи, поиск потенциальной бизнес-модели и т.д. Затем — определение круга потенциальных инвесторов, изучение их интересов и проработка позиции бизнес-плана.

Можно ли составить план самому

Елена Малькова считает, что успех плана сильно зависит от того, что бизнесмен умеет делать сам. Бывают случаи, когда предприниматель/руководитель компании хорошо владеет методиками исследования рынка, у него есть опыт запуска стартапов и он знает основные форматы бизнес-планов. Для расчетов ему понадобится помощь грамотного финансиста. А также, вероятно, ему нужно будет сделать несколько полевых исследований силами сотрудников собственной компании или сторонних агентств. В этом случае он может выступить и как эксперт, и как интегратор результата.

В случае, если руководитель компании обладает сильной бизнес-чуйкой, лидерским талантом, опытом и сильной профессиональной командой, в которую входят директор по маркетингу, финансовый директор, коммерческий директор и директор по производству, то руководитель может организовать работу команды над бизнес-планом. В такой ситуации «приглашенные» специалисты будут полезны на этапах выполнения внешних исследований, работы с первым лицом при подготовке решения о стратегии и бизнес-модели, для оценки разработанного бизнес-плана, готовности команды к презентации перед инвесторами, организации командной дискуссии.

Если опыт в развитии инвестиционных проектов мал, а команда первого лица не контактировала с новым типом инвестора, то лучше обращаться к специалистам. Это могут быть разные профессионалы, и сам проект по разработке бизнес-плана будет состоять из отдельных элементов: исследования, описания бизнес-модели, финансового анализа, оформления презентации и пр. Главное здесь — собрать информацию у разных специалистов и интегрировать ее в единый документ, который будет соответствовать интересам инвесторов. Такая работа обладает более сильным потенциалом для руководителя, чем полный аутсорсинг. Ведь, погружаясь в работу с консультантами, координируя усилия разных специалистов, руководитель и сам начинает довольно хорошо ориентироваться в материале. А это сделает его более уверенным в работе с инвесторами.

Советы по составлению плана

Елена Малькова делится советами для предпринимателей, решивших составить свой бизнес-план:

• Не пытайтесь запрыгнуть в последний вагон. Подходите к разработке бизнес-плана как к отдельному жизненно важному проекту. Планируйте время. Речь идет о квартале и больше.
• Думайте о решении инвестора, а не о бумажке, которую нужно подать. Если будете удерживать в фокусе внимания интересы инвестора, его критерии оценки инвестиционных проектов, особенности поведения, то сможете точнее выстроить взаимодействие. А это и есть цель. Бизнес-план — это лишь инструмент и один из этапов в работе с инвестором.
• Начинайте с изучения макросреды. Все идеи тестируйте «в поле», отслеживайте тренды. Важно понять, какие возможности и ограничения вы встретите на рынке в ближайшей перспективе. Нужно уловить, в каком направлении развивать проект, какие результаты реалистичны. Идея бизнеса может быть очень хорошей на бумаге, но малореализуемой в жизни.
• Учитесь и применяйте современные инструменты и методики при анализе рынка, описании бизнес-моделей, командной работе. Зовите консультантов для решения задач бизнеса, а не для создания бумаги или проведения тренинга.