Проект имеет принципиальные отличия от бизнес процессов которые состоят в том что

Статьи > Статьи по теме «Управление проектами» > Проектная концепция управления

Проектная концепция управления

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», автор книги «Управление проектами»

rik-company.ru

Проектная концепция управления существенно отличается от процессной концепции. В данной статьей речь пойдет о процессном и проектном подходе к управлению, а также об использовании проектного управления в системе стратегического управления.

Одно из классических определений проекта звучит так: проект – это уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения определенных целей в условиях ресурсных ограничений.

Таким образом, среди основных признаков проекта можно выделить следующие:

Отличие процесса от проекта

Проект – ограниченная во времени деятельность, направленная на достижение уникальных результатов.

Т.е. если мы выполняем работу, в результате которой получается нестандартный продукт, а еще и ограничены во времени и ресурсах – это проект. Для демонстрации отличий лучше всего привести ряд примеров:

Теперь давайте обратим внимание на разницу.

• Результат процесса предсказуем, из раза в раз мы получаем один и тот же продукт с одними и теми же свойствами. Результат проекта уникальный, не производившийся ранее продукт. Кстати, порой продукт или характеристики продукта в проекте получаются совсем непредсказуемыми.
• Процесс имеет длительность, но, как правило, начинается заново сразу после того, как завершился. Проект не возобновляется после того, как завершился, но при этом имеет ограничение по длительности. И если длительность процесса определена длительностью его операций, т.е. механизмом реализации, то проект ограничен во времени целенаправленно его руководителем – не позднее такого-то числа и точка.
• Мы точно знаем, что и сколько надо потратить, чтобы процесс произвел продукт. Более того, из раза в раз затраты будут постоянными. В проекте ресурсы, как и время, ограничены руководителем или заинтересованными лицами. При этом это совершенно не значит, что по факту бюджет проекта не будет превышен.
• Проект всегда имеет высокую степень неопределенности просто потому, что производится впервые и один раз. Ход и результаты процесса известны заранее.

Наверное, лучшим примером будет производство автомобиля. Результатом проекта будет автомобиль, готовый к массовому производству. Это образец, который сконструировали впервые и посчитали, что он достаточно хорош, чтобы начать его производить в больших количествах. Как только принято решение о массовом производстве, запускается процесс. 

Процесс повторяется много раз, и каждый раз с конвейера сходит новый автомобиль, как две капли похожий на предыдущий. Кстати, для того чтобы конвейер запустить, необходимо его настроить. А это проект. Почему? Потому что оборудование настраивается под уникальные требования нового автомобиля. Вроде бы все понятно. Так? Так, но хочу вас немного запутать двумя утверждениями:

• Управление проектами — это процесс.
• Разработка процессов — это проект.

Да, управление проектами — это процесс. Потому что мы можем производить проект за проектом по одному и тому же циклу. В итоге будем получать один и тот же продукт — проект. 

Разработка процесса — это проект, потому что полученный продукт будет уникален. Казалось бы, зачем все усложнять и пытаться установить зыбкие границы в понятиях процесса и проекта. Но подобное разграничение очень важно с точки зрения того, к чему мы прикладываем усилия. 

Проект сосредоточен на получении результата как такового. Нам важно получить в итоге продукт. При этом мы не можем четко сказать, какие характеристики будет иметь полученный продукт и сколько мы потратим на проект. 

Проект отвечает на вопрос «ЧТО?» Когда мы говорим о процессе, продукт нам уже известен. Важнее оказывается метод его получения. Снижение затрат на производство при заданных характеристиках продукта возможно только при рассмотрении хода процесса. 

Процесс концентрируется на вопросе «КАК?» 

В итоге. То, что мы делаем впервые, является проектом. То, что мы делаем постоянно — процесс. Переезд в новый дом — проект. Уборка квартиры — процесс.

Тема: «Технологии
инициирования и планирования проекта»

Вопросы;

1. Проект
   и его признаки.

2. Процессы
   управления проектами.

3. Инициирование
   проекта.

4. Планирование
   проекта.

4.1.Шаг 1. Планирование
целей.

4.2.Шаг 2. Декомпозиция
целей. Построение иерархической структуры
работ (ИСР).

4.3.Шаг 3. Построение
структурной схемы организации проекта
(ССО).

4.4.Шаг 4. Разработка
стратегии реализации проекта. Построение
плана по вехам.

4.5.Шаг 5. Разработка
тактики реализации проекта. Построение
сетевых моделей.

4.6.Шаг 6. Разработка
идеального календарного графика работ.
Методика
определения критического пути.

4.7. Шаг 7. Планирование
ресурсов. Разработка реального
календарного графика работ.

4.8.Шаг 8. Оценка
затрат. Разработка бюджета проекта.

4.9.Шаг 9. Разработка
и принятие плана проекта.

Введение.

Ускорение ритма
современной жизни, изменчивость
окружающей среды усиливает нестабильность
функционирования компаний, заставляет
их проводить частые и быстрые изменения,
подстраиваться под изменения внешних
условий. В настоящее время значимая
часть деятельности организаций является
проектной. Имеющаяся тенденция к еще
большей динамике и изменчивости
окружающей среды ведет к тому, что в
обозримом будущем деятельность компаний
на 100% будет проектной.

Проект и его
признаки.

Проект — уникальная
деятельность, предполагающая
координированное выполнение взаимосвязанных
действий для достижения определенных
целей в условиях временных и ресурсных
ограничений.

Основными признаками
проекта являются:

• уникальность
  и неповторимость целей и работ проекта;

• координированное
  выполнение взаимосвязанных работ;

• направленность
  на достижение конечных целей;

• ограниченность
  во времени (наличие начала и окончания);

• ограниченность
  по ресурсам.

Между проектами
и бизнес-процессами имеются как схожие
черты, так и различия. Схожесть проектов
и бизнес-процессов состоит в том, что
те и другие:

• имеют
  определенные цели;

• состоят
  из работ;

• выполняются
  людьми;

• для
  их реализации необходимы ресурсы,
  количество которых, как правило,
  ограничено;

• ими
  необходимо управлять.

Отличия проектов
от бизнес-процессов показаны в Таблице
1 (Рис. 1).

Рис. 1. Таблица
1. Различия проектов и бизнес-процессов.

Различия между
проектами и бизнес-процессами приводят
к различиям в управлении ими, что
предъявляет различные требования к
функциональным и проектным менеджерам:

Различия требований
к функциональному и проектному менеджеру
показаны в Таблице 2 (Рис. 2).

Рис. 2. Таблица
2. Различия требований к функциональным
и проектным менеджерам.

Многие компании
пытаются реализовывать проекты без
использования профессиональных техник
проектного управления в рамках действующей
организационно-функциональной структуры.
Как показала практика, это приводит к
значительным срывам сроков, превышению
бюджета, низкому качеству и не достижению
запланированных результатов. Снижение
эффективности реализации в данном
случае тем больше, чем:

• Масштабнее,
  сложнее и дороже проект,

• Больше
  риски и цена ошибки,

• Больше
  размер организации, в которой проект
  реализуется,

• Больше
  взаимосвязей между участниками проекта,

• Больше
  подразделений участвуют в реализации
  проекта,

• Больше
  вероятность изменений во внешнем
  окружении,

• Жестче
  ограничения: сроки, ресурсы, бюджет,
  качество,

Применение
профессиональных технологий проектного
управления в данном случае является
необходимым условиям эффективной
реализации проектов развития и выживания
организации в конкурентной борьбе.

Процессы управления
проектами.

Управление проектами
состоит из следующих процессов:

• Процесс
  инициирования;

• Процесс
  планирования;

• Процесс
  исполнения;

• Процесс
  контроля;

• Процесс
  завершения.

Взаимосвязь
процессов управления проектами показана
на Рис. 3.

Рис. 3. Взаимосвязь
процессов управления проектами.

Рассмотрим подробнее
процессы инициирования и планирования,
т.к. время и усилия, затраченные на
планирование, многократно окупят себя
на этапе реализации проекта. Как говорят:
семь раз отмерь, один — отрежь!

Инициирование
проекта.

Инициирование
проекта по существу подразумевает
функцию выбора и обоснования его
необходимости. Проекты инициируются в
силу возникновения потребностей, которые
нужно удовлетворить. Однако в условиях
дефицита ресурсов невозможно удовлетворить
все потребности без исключения. Приходится
делать выбор. Одни проекты выбираются,
другие — отвергаются, рассмотрение
третьих откладывается на последующие
периоды.

При инициации
проекта путем индивидуальной или
групповой работы осуществляют анализ
неудовлетворительной ситуации, далее
методами инициации: логическими или
интуитивными (мозговая атака, запись
идей, структуризация проблемы и пр.)
формируется главная цель проекта —
товар, продукция, услуга и т.д.

Инициатор проекта
— это тот, кто первым вдохнул в него
жизнь. Возможные инициаторы проекта:

• автор;

• заказчик
  (юридические или физические лица,
  государственные или общественные
  организации);

• руководители;

• сотрудники
  организации.

Инициация проекта
протекает в две фазы: фазу демонстрации
необходимости проекта и его осуществимости
и фазу формального открытия. В фазе
демонстрации необходимости проекта и
его осуществимости выполняют
предварительное:

• определение
  главной цели проекта;

• определение
  ожидаемого результата;

• определение
  средств и технологий достижения целей;

• определение
  затрат на достижение целей;

• согласование
  целей, средств, затрат проекта с
  заказчиком;

• согласование
  задания на открытие проекта.

Далее в фазе
формального открытия проекта происходит
получение одобрения или отказа со
стороны руководства; назначение менеджера
(руководителя) и куратора проекта; выпуск
приказа о формальном начале работ.

Если в компании
функционирует система стратегического
управления, то ведется перечень проектов
развития с указанием целей и бюджетов
проектов, запланированных на определенный
период. Это период определяется горизонтом
стратегического планирования, принятым
в организации. В данном случае на стадии
инициации еще раз пересматриваются
запланированные результаты проекта и
принимается решение о целесообразности
его запуска.

Результатом
процесса инициации являются обоснование
и принятое решение о целесообразности
открытия проекта, назначенный менеджер
проекта, предварительно сформулированные
и согласованные с заказчиком цели,
результаты, технология и бюджет.

Планирование
проекта.

Планирование в
том или ином виде производится в течение
всего срока реализации проекта. В самом
начале жизненного цикла проекта обычно
разрабатывается неофициальный
предварительный план — грубое представление
о том, что потребуется выполнить при
реализации проекта. Решение о выборе
проекта в значительной степени
основывается на оценках предварительного
плана. Формальное и детальное планирование
проекта начинается после принятия
решения о его открытии. Определяются
ключевые события — вехи проекта,
формулируются задачи, работы и их
взаимная зависимость.

Планирование — это
непрерывный процесс определения
наилучшего способа действий для
достижения поставленных целей с учетом
складывающейся обстановки.

План проекта — это
единый, последовательный и согласованный
документ, включающий результаты
планирования всех функций управления
проектом и являющийся основой для
выполнения и контроля проекта.

Основные этапы
процесса планирования показаны в Таблице
3 (Рис. 4) и включают девять шагов. На
каждом шаге менеджер проекта может
обнаружить неэффективность или
невозможность реализации проекта и
поднять вопрос о его закрытии.

Рис. 4. Таблица
3. Основные этапы процесса планирования
проекта.

Для реализации
больших и сложных проектов становится
целесообразным применение вспомогательных
процедур планирования проекта:

• планирование
  качества;

• планирование
  рисков и мероприятий по работе с ними;

• организационное
  планирование;

• планирование
  коммуникаций;

• и
  пр.

В каждом конкретном
случае менеджер проекта на основе
соотношения результат / затраты должен
оценить целесообразность применения
той или иной вспомогательной процедуры,
имеющейся в арсенале проектных технологий.

Рис. 5. Основные
процедуры процесса планирования.

Рассмотрим подробнее
основные шаги по планированию проекта.

Шаг 1. Планирование
целей.

Для того чтобы
проект был успешным, у него должна быть
четко определенная и реальная цель.
Цель проекта — желаемый результат
деятельности, достигаемый в пределах
установленного интервала времени.

Возможный трафарет
цели;

Цель проекта =
{качественная формулировка цели}+
результаты:

• результат
  1

• результат…

• результат
  N.

Сформулированные
цели должны соответствовать принципу
SMART, согласно которому они должны быть:

• ясными
  и точными (S — Specific);

• измеримыми
  (M — Measurable),

• достижимыми
  (A — Achievable);

• непротиворечивыми
  как между собой так и со стратегическими
  целями организации (R — Related);

• определены
  по срокам их достижения (T — Times-bound).

К формулированию
целей нужно отнестись внимательно по
ряду причин:

• разное
  понимание целей участниками проекта
  приведет к ненужной трате ресурсов и
  усилий рабочей группы, цели достигнуты
  не будут;

• незначительные
  сдвиги границ целей вызывают значительные
  изменения сроков и бюджета проекта;

• то
  что в целях не прописано (забыли прописать
  или неправильно поняли), то это обязательно
  выпадет из рассмотрения и выполнено
  не будет)

В качестве примера
формулировки целей приведем цель проекта
по оптимизации основного бизнес-процесса,
который был реализован в одной торговой
компании.

Цель проекта:
Уменьшить время основного бизнес-процесса
от момента готовности поставщика
отгрузить товар до момента размещения
товара на торговых точках

• до
  8 часов для товара категории A;

• до
  32 часов для товара категории B;

• при
  условии сохранения уровня пересортицы.

Результатом 1 — го
шага является документ, содержащий в
своей основе формулировку целей, которые
менеджер проекта должен согласовать с
заказчиком и основными потребителями
результатов проекта.

При планировании
больших и сложных проектов структура
данного документа расширяется за счет
внесения дополнительной информации и
имеет следующие разделы:

I. Обоснование
инициации проекта (потребности, из-за
которых проект образовался).

II.
Основная цель и продукт проекта, основные
характеристики продукта.

III. Результаты
проекта.

IV. Критерии успеха проекта
(качественные и количественные критерии,
которые позволяют судить о степени
успешности проекта).

Шаг 2. Декомпозиция
целей. Построение иерархической структуры
работ (ИСР).

После формулирования
целей проекта строится иерархическая
структура работ (ИСР) — которая представляет
последовательное многоуровневое
расщепление цели на работы, которые
необходимо выполнить для того, что бы
достичь цель.

Часто при планировании
проектов используется термин задача,
под которым обозначаются работы верхнего
уровня. В реальности понятия задача и
работы относительны и каждую работу
при ее детализации можно назвать задачей.
На Рис. 6 представлен пример ИСР.

Рис. 6. Пример
иерархической структуры работ.

При построении
ИСР необходимо соблюдать следующие
принципы:

1. Работы нижнего
уровня являются способом достижения
работ верхнего уровня.

2. У каждой
родительской работы может иметься
несколько дочерних работ, достижение
которых автоматически обеспечивает
достижение родительской работы.

3.
У каждой дочерней работы может быть
только одна родительская работа.

4.
Декомпозиция родительской работы на
дочерние производится по одному критерию,
в качестве которого могут выступать:
компоненты результатов и продуктов
проекта, этапы жизненного цикла проекта,
ресурсы и функциональные виды деятельности,
а также элементы организационной
структуры.

5. На одном уровне
дочерние работы, декомпозирующие
родительскую должны быть равнозначны.
В качестве критерия равнозначности
могут выступать: объем и время выполнения
работ, пр.

6. При построении
иерархической структуры работ на
различных уровнях можно и следует
применять различные критерии
декомпозиции.

7. Последовательность
критериев декомпозиции работ следует
выбирать таким образом, чтобы как можно
большая часть зависимостей и взаимодействий
между работами оказалась на самых нижних
уровнях ИСР. На верхних уровнях работы
должны быть автономны.

8. Декомпозиция
работ прекращается тогда, когда работы
нижнего уровня удовлетворяют следующим
условиям:

• работы
  ясны и понятны менеджеру и участникам
  проекта (являются элементарными),

• понятен
  конечный результат работы и способы
  его достижения,

• временные
  характеристики и ответственность за
  выполнение работ могут быть однозначно
  определены.

Рассмотрим пример,
поясняющий принцип 4, связанный с выбором
последовательности критериев декомпозиции.

Исходная ситуация: имеются шары двух
цветов — белые и черные, при этом часть
шаров сделана из дерева, а часть из
железа. Задача: необходимо построить
классификатор (дерево) шаров. На Рис. 7
показаны правильные и неправильные
способы построения такого классификатора.

Рис. 7. Пример
неправильной и правильной декомпозиции.

В примере с шарами
правильный подход к классификации
основан на том, что на каждом уровне
применяется только один критерий
декомпозиции (классификации) — цвет или
материал.

При этом количество
правильных вариантов больше одного и
это означает, что процесс построения
ИСР неоднозначен, при планировании
проекта можно построить несколько
вариантов ИСР.

При разработке
ИСР проекта в качестве критериев
декомпозиции выступают следующие
характеристики:

• компоненты
  результатов и продуктов проекта,

• этапы
  жизненного цикла проекта,

• функциональные
  виды деятельности и используемые
  ресурсы,

• элементы
  организационной структуры, в рамках
  которой будет осуществляться проект.

В зависимости от
последовательности их применения для
одного проекта можно построить несколько
вариантов ИСР. В качестве такого примера
рассмотрим проект строительства
гостиничного комплекса для которого
на Рис. 8 приведены следующие варианты
построения ИСР.

а) продуктовый
подход,

б) подход по жизненному
циклу,

в) функциональный подход,

г)
организационный подход,

д) смешанный
подход (первый уровень — продуктовый
подход,

второй уровень — подход по
жизненному циклу).

д) Смешанный
подход: первый уровень — продуктовый
подход,

второй уровень — подход по
жизненному циклу

Рис. 8. ИСР
строительства гостиничного комплекса.

Интересен факт,
что для различных задач управления
проектом и различных субъектов управления
удобен свой вариант ИСР, и современные
программные продукты позволяют строить
несколько вариантов ИСР и автоматически
трансформировать их друг в друга.

Теме не мене, на
практике рекомендуется использовать
смешанный вариант, при котором на верхнем
уровне применяется продуктовый подход,
а на втором уровне подход по жизненному
циклу.

Шаг 3. Построение
структурной схемы организации проекта
(ССО).

Следующим шагом
является формирование команды проекта
и закрепление ответственности за работы
входящие в состав ИСР. При формировании
команды помимо менеджера, в проект
вводят роли администратора и участников.
В больших и сложных проектах роль
администратора может выполнять один и
более человек, при этом целесообразно
введение и других ролей.

После формирования
команды строят схему организационной
структуры, изображенную на Рис. 9, на
которой показывают подчиненность
участников. В большинстве случаев
выбирается плоская оргструктура проекта
в которой все участники, включая
администратора, подчиняются менеджеру.
В больших и сложных проектах, когда в
состав рабочей группы входит количество
участников большее, чем стандартная
норма управляемости — 7, в оргструктуру
проекта вводят промежуточные уровни.
Сотрудники, занимающие промежуточные
уровни становятся менеджерами своих
подпроектов.

Рис. 9. Оргструктура
проекта.

При распределении
ответственности за работы проекта
используют сложную матрицу распределения
ответственности, которая приведена на
Рис. 10. В данной матрице символом О
обозначают ответственного за работу,
а символом И — исполнителя работы. При
построении сложной матрицы распределения
ответственности необходимо соблюдать
основное правило — за каждую работу
должен быть назначен один ответственный.

Рис. 10. Сложная
матрица ответственности.

В больших и сложных
проектах целесообразным является
создание формализованной системы
отчетности, в рамках которой проектируют
формы отчетов на основе которых менеджер
проекта и ответственные за те или иные
работы будут контролировать ход
исполнения работ. Чтобы система отчетности
работала необходимо распределить
ответственность участников проекта за
создание, консолидацию, анализ и архивацию
отчетов.

При распределении
ответственности в системе отчетности
используют матрицу отчетности, которая
приведена на Рис. 11. В данной матрице
символом П обозначают ответственного
за подготовку отчета, символом Р —
ответственного за рассмотрение отчета
и принятие решений, символом А —
ответственного за архивацию отчета.
При построении матрицы отчетности
необходимо соблюдать основное правило
— по каждому отчету должны быть назначены
ответственные за его подготовку,
рассмотрение и архивацию.

Рис. 11. Матрица
отчетности.

Сформированная
оргструктура проекта и распределение
ответственности за работы и систему
отчетности образуют структурную схему
организации проекта (ССО).

Шаг 4. Разработка
стратегии реализации проекта. Построение
плана по вехам.

После построения
иерархической структуры работ и
структурной схемы организации проекта
появляется возможность проставить и
согласовать с заказчиком основные этапы
проекта (вехи). Именно по этим этапам
заказчик будет контролировать ход
исполнения проекта.

Веха — событие или
дата в ходе осуществления проекта. Веха
используется для отображения состояния
завершенности тех или иных работ. В
контексте проекта менеджеры используют
вехи для того, чтобы обозначить важные
промежуточные результаты, которые
должны быть достигнуты в процессе
реализации проекта. Последовательность
вех, определенных менеджером, часто
называется планом по вехам. Даты
достижения соответствующих вех образуют
календарный план по вехам.

Таким образом, на
этом этапе определяются основные
реперные точки, т.е . те результаты и
сроки, которые жестко контролируются
руководством и которые менеджер проекта
менять не имеет права без согласования
с заказчиком. Пример построения плана
по вехам дан на Рис. 12.

Рис. 12. План
проекта по вехам.

Шаг 5. Разработка
тактики реализации проекта. Построение
сетевых моделей.

Проект состоит из
многих стадий и этапов, выполняемых
различными исполнителями. Этот сложный
процесс должен быть четко скоординирован
и увязан во времени. К системам планирования
и управления предъявляются следующие
требования: способность оценить текущее
состояние, предсказать дальнейший ход
работ, помочь выбрать правильное
направление для воздействия на текущие
проблемы с тем, чтобы весь комплекс
работ был выполнен в установленные
сроки согласно бюджету.

На данном этапе
происходит определение последовательности
выполнения работ, входящих в состав
ИСР, результатом чего являются сетевой
график. Этот график представляет
информационно-динамическую модель,
отражающую взаимосвязи между работами,
необходимыми для достижения конечной
цели проекта.

В основе сетевого
планирования лежит изображение
планируемого комплекса работ в виде
ориентированного графа, т.е. графической
схемы, состоящей из точек -вершин графа,
соединенных направленными линиями —
стрелками, которые называются ребрами
графа.

Возможно два
подхода к построению сетевых моделей.
При первом — стрелками на графике
изображаются работы, а вершинами —
события. Такие модели относят к типу
«Работа-стрелка» и называют сетевыми
графиками. При втором подходе, наоборот,
стрелкам соответствуют события, а
вершинам — работы. Такие модели относят
к типу «Работа-вершина» и называют
сетями предшествования. На Рис. 13 и 14
показаны примеры данных типов моделей.

Рис. 13. Сетевая
модель типа «Работа-стрелка» —
Сетевой график.

Рис. 14. Сетевая
модель типа «Работа-вершина» — Сеть
предшествования.

Работами являются
любые действия, приводящие к достижению
определенных результатов — событий.
События, кроме исходного, являются
результатами выполнения работ. Между
двумя смежными событиями может выполняться
только одна работа или последовательность
работ.

Для построения
сетевых моделей необходимо определить
логические взаимосвязи между работами.
Причиной взаимосвязей являются, как
правило, технологические ограничения
(начало одних работ зависит от завершения
других). Комплекс взаимосвязей между
работами определяет последовательность
выполнения работ во времени.

Для определения
последовательности необходима следующая
информация: перечень работ, описание
продукта, технологические, дискретные
и внешние взаимосвязи, ограничения и
предположения.

Построение
сетевых графиков:

В сетевом графике
события обозначаются кружком с указанием
номера внутри события, а работа стрелкой,
последовательное начертание работ и
событий и означает построение сетевого
графика.

Любая последовательность
работ в сетевом графике, в котором
конечное событие одной работы совпадает
с начальным событием следующей за ней
работы и т.д., называется путем.

При выполнении
следующих друг за другом работ каждая
последующая работа может быть начата
только после получения результатов
всех предшествующих работ, т.е. после
наступления определенных событий.

После построения
взаимосвязей для каждой работы экспертным
путем определяется время ее выполнения,
которое проставляется в сети над
соответствующей стрелкой.

Построение сетей
предшествования:

В сетях предшествования
события обозначаются стрелкой, а работа
блоком, форма которого может быть
произвольной и зависит от используемых
программных средств.

Для описания зависимостей между работами
в сетях предшествования может
использоваться четыре типа связей,
приведенных на Рис. 15.

Рис. 15. Типы связей
в сетях предшествования.

В современных
программных продуктах управления
проектами преимущественно используются
сети предшествования, так их программная
реализация более проста. В качестве
примера можно привести один из видов
сетей предшествования — диаграмму Ганта,
применяемую во многих программных
средствах и изображенную на Рис. 16.

Рис. 16. Диаграмм
Ганта — один из видов сетей предшествования.

Конечным шагом
этого этапа является проверка в сетевой
модели взаимосвязей на петли и другие
логические ошибки.

В ряде отраслей — таких, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе Программ, которые можно определить как совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями. В настоящее время в Российской Федерации разработан и реализуется ряд программ развития: топлива и энергетики, продовольствия, транспорта и связи, жилья, машиностроения и некоторые другие.

В число приоритетных федеральных программ вошли программы энергоснабжения, электрификации и газификации сельских районов, повышения безопасности атомной энергетики, использования нетрадиционных источников энергии, освоения газовых месторождений полуострова Ямал, развития Канско-Ачинского топливно-энергетического комплекса.

1.1.3.1 Введение в управление проектами. Жизненный цикл проекта

Характеристики понятия «проект». Признаки проекта

Проект как объект управления описывается совокупностью определенных показателей — характеристик проекта, которые закладываются на этапе планирования (см. Главу 1). На основе характеристик определяется, во-первых, целесообразность, выполнимость и устойчивость проекта а, во-вторых, пути и способы достижения запланированных показателей. Именно поэтому, для принятия финансовой организацией положительного решения о выделение средств, последующих эффективного управления проектом и успешной его реализации необходимо сформулировать и обосновать планируемые характеристики проекта.

К основным характеристикам проекта относятся следующие:

· Цель и основные результаты проекта, получаемые бенефициариями в ходе реализации проекта и после его завершения;

· Финансовые средства, необходимые для реализации проекта;

· Качественные и количественные характеристики ресурсов, требующихся для реализации проекта;

· Квалификация специалистов и возможности организаций, привлекаемых к реализации проекта;

· Количественные и качественные показатели работ по проекту;

· Сроки выполнения проекта.

Текущие значения этих показателей могут меняться на протяжении всего жизненного цикла проекта, что обусловлено влиянием внутренней среды проекта и его внешним окружением. Эффективность управления как раз и предполагает достижение запланированных показателей проекта при действии указанных влияний. Таким образом, становится более понятной сама цель применения методологии и инструментов проектного менеджмента для достижения оптимального результата при заданных ограничениях и существующих рисках.

Основные отличия проекта от программы и операционной деятельности, отличия проектов от бизнес-процессов

Программа не имеет точки завершения. Скорее, программа — это непрерывный процесс перемен. Проект может быть составной частью программы.

Например, проект “Аполлон-11” — это часть американской лунной программы. Управление программой включает в себя управление входящими в нее проектами.

Отличие продуктовой и проектной деятельности

Проект — это средство стратегического развития. Цель — описание того, что мы хотим достичь. Стратегия — констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность.

Таким образом, каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей организации (рис. 1.1)

Причина такого внимания к понятию «проект» в том, что методы и инструменты управления проектами эффективно применять именно к проекту. Однако далеко не вся работа, ведущаяся в организации, является проектами. Поэтому компании, внедряющие управление проектами, часто испытывают затруднения с разделением проектов и операционной деятельности.

К примеру, является ли курс обучения сотрудников проектом? Любой курс имеет ограниченные сроки проведения, бюджет, требования к качеству. Для курса могут быть определены цели. Таким образом, курс обучения можно рассматривать как проект.

Но если компания проводит десятки курсов в год и деятельность по организации обучения является рутинной, повторяющейся, не несет никакой уникальности в плане управления, — является ли курс проектом? Необходимо ли применять методы управления проектом для каждого курса, например, назначать руководителя проекта и создавать график проекта? Аналогичная ситуация может возникать на заводе, производящем машины. Каждая машина может рассматриваться как небольшой проект.

В приведенных примерах, скорее всего, курс обучения и производство машины проектами не являются. Фактически, в предложенном контексте массового производства машин и проведения курсов, компания реализует серийное производство типовых продуктов и услуг без явного ограничения этой деятельности по срокам.

У каждого проекта есть четко определенные начало и окончание. Проект заканчивается вместе с достижением всех его целей или наоборот, когда становится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты. Временность не означает краткосрочность проекта — многие проекты могут продолжаться несколько лет. В любом случае, проект конечен и не может состоять из постоянно продолжающихся действий.

Очень многие предприятия временны в том смысле, что в какой-то момент работа на них остановится. Например, понятно, что конвейер по производству определенной модели автомобилей когда-то остановится, так как машина будет снята с производства. Однако такой род временности не делает конвейер проектом, поскольку работа по сборке машин является типичной рутинной операционной деятельностью. Фундаментальное отличие проекта заключается в том, что проект заканчивается, когда поставленные цели достигнуты, тогда как при непроектной деятельности перед исполнителями ставятся новые цели и работа продолжается.

Временная природа проектов сказывается и на других аспектах проектной деятельности. Например, проекты обычно имеют четко очерченные временные рамки для создания продукта или услуги, поскольку благоприятная для них ситуация на рынке складывается на ограниченное время. Кроме того, проектная команда, как правило, по его окончании распадается, а ее члены переходят в другие проекты.

В отличие от конвейера по сборке автомобилей хорошим примером проекта может быть разработка нового автомобиля. Разработка осуществляется в ограниченные сроки и продолжается до достижения определенного результата — прототипа нового автомобиля. Когда результат достигнут, автомобиль отправляется в производство, а проектная команда — конструкторы, дизайнеры, инженеры и прочие — могут быть вовлечены в новый проект, хотя и не обязательно в том же составе.

Таким образом, операционная деятельность состоит из постоянного повторения одних и тех же операций с целью производства одного и того же продукта (или предоставления одной и той же услуги). Примерами могут служить серийное производство, продажи типовых продуктов, бухгалтерские операции.

Основная разница между операционной и проектной деятельностью (табл. 1.1) в том, что операционная деятельность оперирует привычными результатами в устоявшихся бизнес-процессах, а проектная работа подразумевает уникальные результаты и ограниченный срок работ.

Отличия проектов от бизнес-процессов

Источник: studbooks.net

ПРОЕКТНЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ: ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД / ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД / ПРОЕКТ / ПРОЦЕСС / УПРАВЛЕНИЕ / МЕНЕДЖМЕНТ / ПРЕИМУЩЕСТВА / НЕДОСТАТКИ / PROJECT APPROACH / PROCESS APPROACH / PROJECT / PROCESS / MANAGEMENT / ADVANTAGES / DISADVANTAGES

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Кропотина Ольга Евгеньевна

В данной статье рассматриваются два подхода управления организацией — проектное и процессное. Статья направлена на формирование понимания основных различий двух подходов управления , выявления преимуществ и недостатков каждого из них, а также целесообразности их применения в управлении организацией

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Кропотина Ольга Евгеньевна

Сравнительный анализ проектного и процессного подходов в управлении инновационной деятельностью
Роль процессного подхода в формировании экономической безопасности строительных организаций
Традиционный подход или Agile в современном проектном управлении? Сравнительный анализ
Проблемы внедрения и реализации проектного управления в организации

Проектный подход к управлению в инновационной деятельности
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

PROJECT AND PROCESS MANAGEMENT: ADVANTAGES AND DISADVANTAGES

This article discusses two approaches to managing an organization — design and process . The article is aimed at creating an understanding of the main differences between the two management approaches, identifying the advantages and disadvantages of each of them, as well as the feasibility of their use in managing the organization

Текст научной работы на тему «ПРОЕКТНЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ: ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ»

КРОПОТИНА Ольга Евгеньевна

кандидат экономических наук доцент кафедры международной экономики и менеджмента Уральского федерального университета имени первого Президента России Б.Н. Ельцина

ПРОЕКТНЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ: ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ

Аннотация. В данной статье рассматриваются два подхода управления организацией — проектное и процессное. Статья направлена на формирование понимания основных различий двух подходов управления, выявления преимуществ и недостатков каждого из них, а также целесообразности их применения в управлении организацией.

Ключевые слова: проектный подход, процессный подход, проект, процесс, управление, менеджмент, преимущества, недостатки.

KROPOTINA Olga Evgenyevna

Candidate of economics Department of International Economy and Management Ural Federal University namtd after the first President of Russia B.N.Yeltsin

PROJECT AND PROCESS MANAGEMENT: ADVANTAGES AND DISADVANTAGES

Annotation. This article discusses two approaches to managing an organization — design and process. The article is aimed at creating an understanding of the main differences between the two management approaches, identifying the advantages and disadvantages of each of them, as well as the feasibility of their use in managing the organization.

Key words: project approach, process approach, project, process, management, management, advantages, disadvantages.

Активность предприятия по повторяемости может быть двух типов:

— повторяющиеся процессы, происходящие регулярно;

— разовая активность — единичные процессы, которые после осуществления более не повторятся в таком виде (мероприятие, временные программы).

Первый вид активностей называется процессами, второй — мероприятиями, проектами, программами и т.п. В данном случае, управлять деятельностью компании — значит управлять её процессами (Process Management) и проектами (Project Management).

Проектное и процессное управление широко начало развиваться и применяться в промышленной практике организаций в конце XX века. Стремительное развитие двух подходов привело к их конкуренции и противопоставлению в современном мире. В настоящий момент большинство зарубежных компаний используют данные подходы управления, однако в России они только начинают внедряться, чтобы повысить конкурентоспособность на рынке [3, с. 113].

Иерархическая система пытается решать подобные задачи административно, не выстраи-

ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 9 • 2019

вая определенных алгоритмов и четкой системы действий: через служебные записки вышестоящему руководству, через совещания. Со временем необходим поиск системного решения и подхода. Глобально, таких подходов существует всего два: проектное и процессное управление.

Прежде всего, следует разораться, что такое бизнес-процессы и проекты.

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность операций, потребляющая ресурсы и создающая некий результат, ценный для потребителя [4, с. 134].

Проект — это единовременный набор мероприятий, ограниченный по времени, создающий конечный уникальный результат.

Таким образом, различий между бизнес-процессом и проектом, по сути, два [4, с. 134]:

— уникальность/повторяемость выполнения последовательности действий;

Бухгалтерский баланс компания формирует

регулярно раз в квартал (это бизнес-процесс), а внедрение новой корпоративной системы происходит единоразово (это проект).

На рисунке 1 приведены основные отличия подходов к управлению бизнес-процессами и проектами.

Чем регламентируется исполнение?

* Для процессов: Регламент бизнес-процесса, методические указания.

* Для проектов: Устав проекта, план проекта.

Как контролируется текущее исполнение?

* Для процессов: По результатам^ отдельных случаях-по отклонениям во времени на промежуточных шагах пр оцесса.

* Для проектов: По времени, бюджету, ресурсам.

Кто управляет исполнением?

* Для процессов: Менеджер (владелец) процесса.

* Для проектов: Руководитель проекта.

Требуется ли оптимизация исполнения?

* Для процессов: Да, если есть нарушения процесса.

* Для проектов Нет, но возможны корректировки по ходу исполнения

Требуется ли планировать едпнпчш.ш цпкп исполнения?

* Для процессов: нет

* Для проектов: да

Требуется ли координировать действия исполнителей?

* Для процессов: нет

* Для проектов: да

Методическая основа для управления?

* Для процессов: Процессный подход к управлению, TQM, ISO 9000, и т.д.

* Для проектов :Проектное управление, PMBGK, и т.д

Рисунок 1- Основные отличия подходов к управлению бизнес-процессами и проектами [8, ^ 97]

Процессный подход — это подход к управлению, который рассматривает деятельность организации как набор процессов, предпринимаемых для достижения целей организации. Менеджер, использующий эту технику, пытается проектировать организационные процессы — действия, -которые подчеркивают качество и производительность [11].

Процесс — это совокупность действий, которые принимаются в установленном порядке для

достижения цели. Все бизнес-операции могут рассматриваться как процесс в соответствии с этим определением.

Процессный подход — это планирование эффективных процессов, которые соответствуют запланированной стратегии.

Важным моментом в таком подходе управления также является определение взаимосвязей между процессами и организация их эффективного взаимодействия.

ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 9 • 2019

Выделяются следующие группы процессов

— сквозные (межфункциональные) — проходят через несколько подразделений организаций;

— процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений — ограничивают деятельность в рамках одного функционального подразделения организации;

— операции (функции) — нижний уровень декомпозиции деятельности организации, обычно выполняется одним человеком.

При использовании такого подхода управления деятельность предприятия представляется в виде множества выполняющихся бизнес-процессов.

Сущность процессного подхода к управлению состоит в следующем (рис.2.) [9, с. 113].

настройка системы синхронизации деятельности разных процессов (в идеале автоматизация планирования и контроля всех показателей процессов);

обучение персонала-формирование готовности к групповой ответственности

за результат (часто это требует достаточной сильной перестройки системы мотивации);

формирование цикличного режима проектирования-анал из а-корр екшр овки процессов, основываясь на результатах анализа — так называемого «ритма бизнеса».

Рисунок 2- Сущность процессного подхода к управлению

У процессного управления есть свои преимущества и недостатки, представленные на рисунке 3.

Необходимым этапом разработки и описания деятельности организации является определение характеристик бизнес-процессов, к которым относятся [5, с. 35]:

— границы процесса — стартовые события (входы процесса) и результаты (выходы процесса);

— нормативные документы процесса — законодательные акты, планы, инструкции, шаблоны;

ресурсы процесса — исполнители, участники, оборудование, инструменты, информационные системы контроля бизнес-процессов;

показатели процесса — измеряемые переменные процесса и их нормативные значения: объем результата, количество затраченного времени, объем потерь материалов и денег, индекс удовлетворенности клиентов, количество брака и т.д.

ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 9 • 2019

Рисунок 3- Преимущества и недостатки процессного управления [6, ^ 249]

Характеристики являются важной составляющей каждого бизнес-процесса, позволяя улучшить процесс управления, распределения ресурсов и достижения поставленных целей в организации. Несмотря на большие преимущества процессного управления, переход компании к такому методу управления требует больших затрат. Эта огромная работа по выявлению однотипных операций, их классификации и представления в качестве рабочих алгоритмов бизнес-процессов, так как во многих организациях редко встречается качественно написанные управляющие документы и шаблоны по тому или иному процессу [1 ,с . 146].

Проектное управление в организации. Центральное место в проектном управлении занимают проекты. По международному стан-

дарту РМВОК под проектом понимается временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата [2, с. 45].

Можно выявить основные признаки проектного управления [7, с. 56]:

— наличие конкретных целей проекта, вытекающих из определенной стратегии организации;

— уникальность и неповторимость проектных задач проектов;

— совокупность ограничений — временных, финансовых ресурсных и т.д., в условиях которых реализуется каждый из проектов.

Как и процессное управление, проектное имеет свои преимущества и недостатки, которые приведены на рисунке 4.

ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 9 • 2019

• Ответственность за выполнение проекта в срок;

• Повышение организации управления планов в связи с применением календарно-сетевых графиков при планировании;

• Улучшенная оценка и снижение финансовых рисков;

• Наличие конечной идентифицированной цели;

• Декомпозиция деятельности по проектудо уровня работ или технологических операций, позволяющая детально определить состав и количество ресурсов, а также бюджет;

• Определение критического пути, позволяющее выявить более значимые для проекта работы (операции), изменение длительности которых отразится на длительности проекта в целом;

• Гибкость в управлении проектом;

• Определение и мониторинг контрольных точек;

• Повышение эффективности коммуникаций

• Достоверность результата зависит от качества информации;

• Усложняет организацию распределения финансовых ресурсов;

• Сложность учета влияния параллельно выполняемых проектов на результат;

• Конкуренция ресурсов между проектами.

Рисунок 4 — Преимущества и недостатки проектного управления [10, ^ 166]

Эффективность проектного подхода обеспечивается за счет ряда факторов [10, с. 160]:

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— стратегический фактор направлен на организацию текущей деятельности компании на выполнение поставленных задач, связывая стратегическое и оперативное планирование;

— экономический фактор позволяет осуществить распределение ресурсов между проектами организации, сосредоточив их на более важных задачах;

— организационный фактор ориентирован на корпоративные цели, позволяет уменьшить несогласованность взаимопротиво-речащих действий;

— мотивирующий фактор позволяет увеличить количество заинтересованных сторон в конечных результатах проекта, повышает целеустремленность и профессионализм сотрудников за счет более четких представлений о собственном вкладе в планируемый результат;

— консолидирующий фактор снижает субъективность принятия решений, основываясь на совместном принятии решений специалистов;

— коммуникативный фактор способствует развитию коммуникаций между заинтересованными сторонами;

ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 9 • 2019

— структурообразующий фактор обеспечивает формирование новых структур и команд проекта.

Проектный подход управления обеспечивает прозрачность управления организацией, позволяя осуществлять контроль финансов, ресурсов, материалов, оборудования и объемов на всех этапах и задачах выполнения проекта. Кроме этого руководитель проекта и команда проекта несут ответственность за выполнение проекта в указанные сроки с достижением поставленных целей. Структура самого же проекта статична и состоит из планирования, оценки рисков, создание команды и коммуникаций, подведение итогов и завершение проекта.

Проектное управление применятся в исследовательских, консалтинговых, строительных организациях, в любых компаниях при разработке инновационных проектов, реализации целевых программ и т.д., где результатом проектов становится создание уникального продукта, услуги или результата. При применении проектного подхода требуется постоянно производить мониторинг количества проектов и трудовых ресурсов. Очень часто возникает проблема, когда на одних проектах возникает переизбыток ресурсов, а на других нехватка, или, когда количество проектов в организации гораздо больше, чем людей, способных их исполнить. Процессное и проектное управле-

ние нацелено на создание горизонтальных связей в организации. Сотрудники, задействованные в рамках процесса и проекта, могут самостоятельно решать возникающие проблемы без привлечения внимания высшего руководства. Однако процессное управление нацелено на управление повторяющимися операциями, последовательность которых объединена в бизнес-процессы, а проектный подход базируется на управлении уникальной комбинацией операций, объединенных в рамках уникального проекта [2, с. 34].

Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки, поэтому применение того или иного метода управления зависит от специфики деятельности компании. Однако в современной практике оба метода начинают тесно взаимодействовать друг с другом, что позволяет повысить эффективность достижения поставленных стратегических целей (таких как увеличение доходов, расширение клиентской базы, улучшение качества производства, снижение издержек производства и т.д) и повысить управляемость организации.

Внедрение процессного или проектного управления процесс довольно трудоемкий. Прежде чем внедрять один из подходов в компанию, необходимо понимать готовность фирмы к переменам, а также потребность в проектном или процессном управлении на всех уровнях управления.

Сотрудники и менеджмент должны отчетливо представлять для чего это необходимо, иначе часто возникают трудности со стороны персонала, что приводит к задержке и росту затрат. Кроме этого, руководство компании должно быть нацелено на изменения и понимать, что любые перемены связаны с рядом препятствий, преодоление которых требует сил и ресурсов, чтобы в дальнейшем получить желаемый результат. Это значит, что руководству необходимо твердо настаивать на своей позиции, а не закрывать глаза на текущие проблемы в компании, связанные с внедрением нового метода управления. Еще одним важным фактором является понимание руководством того, что невозможно мгновенно получить желаемый результат, а для отлаженной работы требуется определенный период времени, после которого внедряемый подход управления позволит достичь целей компании. Успех любого вида управления зависит от его правильного применения в конкретной организации.

Подведем итоги. Поэтому при осуществлении основной деятельности компании очень важно определить, к какому типу она относится — к проектной или процессной, так как типовой проект -это скорее бизнес-процесс, а новый бизнес-процесс скорее относится к проектной деятельности. И если тип деятельности определить правильно, то тогда компании удастся избежать ненужных потерь во времени и ресурсах на управление своим бизнесом.

[1] Авалдыкова О. С. Процессный подход в управлении организацией. Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир. V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. —

[2] Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 383 с.

[3] Легкая Л. А. Процессный подход к управлению организацией и условия его применения / Л. А. Легкая, Т. В. Дзабиева, В. С. Габараева // Современная наука: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей IV Международной научно-практической конференции. -2018. — с. 111-113.

[4] Лисичкина Ю. С. Процессный подход в управлении организацией / Ю. С. Лисичкина, Ю. К. Сычев // Управленческие науки в современном мире. Издательство: Издательский дом «Реальная экономика». — 2017. — с. 134-137.

[5] Михайлова Е.М. Модель бизнес-процесса как важнейший элемент организации процессного управления предприятием. Гео-Сибирь. — 2015. -с. 35-38.

[6] Печерицына И.О. Преимущества процессного подхода к управлению / И. О. Печери-цына, Е.В. Гринавцева // современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей XXII Международной научно-практической конференции. — 2018. — с. 249-252.

[7] Попов, В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / В.Л. Попов, Д.А. Марков, Н.Д. Кремлев, В.С. Ковшов. — М.: Инфра-М,

[8] Путянина Т. П. Процессный подход к управлению организацией как актуальная модель современной экономики / Т. П. Путянина, К. С. Дидык // Стратегия инновационного развития агропромышленного комплекса в условиях глобализации экономики. Материалы международной научно-практической конференции. — 2015. — с. 97-101.

[9] Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. — М. : Мани, Иванов и Фер-бер, 2016. — 544 с.

[10] Стиллмен, Э. Head First Agile. Гибкое управление проектами / Э. Стиллмен. — СПб.: Питер, 2019. — 464 с.

ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 9 • 2019

Источник: cyberleninka.ru

Проекты vs Процессы. Как непонимание разницы может испортить вам жизнь

От редакции: Наталья Бабаева уже порвала наш блог статьей «Как объяснить дедушке веб-аналитику за 5 минут с картинками». Сегодня предлагаем всем маркетологам осознать разницу между проектами и процессами. И действовать правильно.

Любая задача, которую вы делаете, относится или к проектам или к процессам. Расскажу про разницу и как обращаться с теми и сдругими.

Что это

Проект — это комплексная задача с дедлайном, запуском и готовым продуктом на выходе.

Запуск SpaceX или нового сайта — это проект

Когда вы работаете над проектом, вы делаете все, чтобы приблизить запуск.

Главный признак проекта — запуск.

Процессы, о которых я сейчас говорю, это регулярные повторяемые задачи.

Сборка радиаторов на автомобильном заводе или регулярный апдейт контента на сайте — этопроцесс.

Когда вы работаете над процессом, вы делаете все, чтобы держать ритм, не роняя качества.

Главный признак процесса — повторяемость

Если вы знаете английскую грамматику, объяснить еще проще. Проекты и процессы это как Perfect и Simple.

Проекты — это Perfect. Что-то завершенное к какому-то моменту. Например: I’ve already read the book.

Процессы — это Simple. Что-то, что регулярно повторяется или течет. Это как I go to school every day.

Потренируемся?

Пробежка — это процесс (регулярно). Марафон — это проект (есть запуск и дедлайн).

Уборка в доме — это процесс (каждые выходные). Уборка после ремонта — это проект (один раз и отделался).

У копирайтера могут быть процессы — писать рассылки (каждую среду). А могут быть проекты — написать тексты для каталога (есть дедлайн и готовый продукт).

Что важно знать о процессах ипроектах

1. Определите, что вы больше любите. Я писала про людей run и людей change. Если вы run, вам будет комфортнее работать с процессами. Они понятны, минимум переменных и стресса. Если вы change — бейтесь за рост доли проектов в своем календаре.

Процессы умеют незаметно подворовывать время. Чтобы увидеть врага, время от времени ведите учет времени и трекайте процент времени, которое вы тратите на процессы.

2. Нанимайте разных людей на разные типы задач.На ведение процессов нужен run-человек, на проекты нужен change-человек. Кандидаты часто не думают о том, что им будет плохо делать не свою работу. Но еще хуже будет вам, поэтому не перепутайте. Run-человек, делая проекты, будет срывать дедлайны и жаловаться на «все время все меняется».

Change-человек на процессах вначале проявит себя хорошо, потому что он сможет сам себе настроить процессы. Но быстро сдуется, потому что ему станет скучно.

3. Обнуляйте шлейф из поддержки старых проектов,если вы change. Проектный менеджер часто вовремя не передает поддержку проекта в руки run. Когда старых проектов становится слишком много, ему становится душно и он уходит. Если это случилось с основателем бизнеса, он может посчитать бизнес рутиной и вернуться в найм.

Драматизма можно избежать, если регулярно обнулять шлейф из старых проектов.

Старые проекты — это консервные банки, гремящие на хвосте проектного менеджера.

4. Инвестируйте время в настройку процессов.Если вы проектный менеджер, вы привыкли работать в формате «каждый раз новый вызов». Процессы протекают по одному сценарию, поэтому для них нерационально каждый раз переизобретать решение. Единожды настроив сценарий и потратив время на описание, вы сэкономите кучу времени в будущем и поднимите качество.

5. Настраивайте процессы, связанные с проектом.Вы запустили проект для кого-то, но им никто не пользуется. Например, купили бабушке моющий пылесос, а она полгода не вынимает его из коробки. Причина — вы не настроили процессы вокруг него.

Эту часть работы проектные менеджеры обычно не любят. Я называю ее «подмести за собой» и считаю необходимой.

Покажите бабушке, как пользоваться пылесосом, чтобы он приносилпользу.

6. Настройка процесса — это проект. Значит у него должны быть дедлайн, календарь, результат в виде ДОДов (Definition Of Done) и другие аттрибуты проекта. С этим лучше справится change человек. Не передавайте ведение процесса run-человеку, не настроив процесс.

Исключение, если он приносит с собой процесс, по которому работал в предыдущей компании.

7. Ведение проекта — это процесс.Проекты все разные, но в работе над ними есть много общего. Настроенный процесс работы над проектами очень облегчает работу. Прикрутите к проекту атрибуты процесса.

Поставьте регулярные встречи в календаре (например, планинги, дейли митинги, показы, ретроспективы) настройте триггеры-действия вроде «увидел новый риск — обсуди с коллегами». И так далее.

8. Экономьте время на контроле процессов.Если вы качественно настроили автомат процессов, он почти не нуждается в вашем внимании. Встречи с сотрудниками, которые ведут процессы, можно проводить в несколько раз реже. На планерках процессы можно не обсуждать.

Все это сэкономит вам кучу времени.

Настраивать процессы значит спрессовывать повторяющиеся задачи в ровные аккуратные кубики.

9. Используйте метрики и азарт для ускорения процессов. Когда-то для одного проекта МИФа мне надо было написать около 50 микротекстов о книгах, но таких, чтобы продать с одного выстрела. На написание первого текста я потратила 4 часа. Меня угнетали объемы процессной работы. Тогда я начала отслеживать динамику показателя «время на текст» и стараться его снизить.

Я не только стала меньше отвлекаться, но и изобрела несколько лайфхаков, чтобы делать это в разы быстрее. К десятому тексту я научилась делать эту работу за 30 минут. Отслеживание скорости позволило мне ускориться в 8 раз и получить радость от процесса.

Как настроить крутойпроцесс

Часто проблемы возникают, потому что человек не знает, как настроить процесс. Поэтому короткий ликбез.

Если коротко, процессу нужен:

• триггер,
• четкое действие в ответ на него
• метрика скорости реакции,
• риски, то есть «что делать если…».

Триггер и действие должны быть неотменяемыми. Например, каждый раз, как звонит телефон (триггер), оператор интернет-магазина должна поднять трубку (действие) в течение 5 секунд (метрика). Если она в туалете, то перед уходом, просит секретаря подержать звонок (риски).

С колл-центром все очевидно. С другими не так.

Неправильный процесс. Каждый раз, как у нас в ассортименте появляется новый товар, контент-менеджер должна завести карточку товара.

Неправильность в размытости триггера, размытости действия, отсутствия метрики и ответов на риски.

Если этот процесс оставить как есть, контент-менеджер будет ждать, что менеджер с соседнего стола ему «свиснет» о появлении нового товара. Потом контент-менеджер напишет себе на стикере напоминалку, что нужно создать страницу. Ночью стикер отклеится от монитора, уборщица его подметет, а страница у товара так и не появится. Через месяц руководитель заметит проблему и попытается понять, кто виноват — менеджер, контент-менеджер, уборщица или производитель стикеров. На самом деле виноват, конечно, руководитель, так как процесс настроен был плохо.

Правильный процесс.Когда поступает товар на склад, менеджер отправляет письмо контент-менеджеру (триггер для к.м.). Контент-менеджер бронирует в своем календаре время на создание новой карточки товара (четкое действие). Карточка открывается в течение 24 часов после получения письма (метрика). Если контент-менеджер болеет, допускается задержка до 24 часов после выхода с больничного (риски).

Главное

• Научитесь отличать процессы от проектов.
• Определите, в чем вы сильнее, и фокусируйтесь на этом.
• Обращайтесь с процессами, как с процессами, а с проектами, как с проектами. Не перепутайте.
• Нанимайте run-людей на позиции, в которых больше работы с процессам, и change-людей на позиции, которые требуют больше проектной работы.
• Инвестируйте время в настройку процессов, чтобы они не пожирали ваше время и нервы.

→ Как следить за Бабаевой и Школой ченджеров

• Рассылка Школы ченджеров(что это?).
• Facebook — личное и лучшее из рабочего
• Telegram — маркетинг, чендж, продукт, задачки
• YouTube — ставлю эксперименты в видеоформате
• Instagram — красота процесса и ideas worth spreading
• Медиум — вообще огонь;-)

Источник: webpromoexperts.net

Проект или процесс? Вот в чем вопрос… Процессное и проектное управление. Границы применения на примере строительства.

Как-то так получилось, что сразу несколько достаточно крупных заказчиков начали обращаться с запросами по проектному управлению. По большей части, строители, генподрядчики. И тут выяснилось, что очень не простой вопрос — какими инструментами следует пользоваться для формирования эффективного проектного управления в строительных компаниях.

Откуда появился запрос на проектное управление понятно – далеко не все объекты строятся в срок, появляются вопросы с качеством и перерасходом сметы. Формально, в компаниях все регламентировано, имеются даже сертификаты ISO 9001, но регламенты лежат отдельно, процессы происходят отдельно, а объекты сдаются не в срок, зачастую, с перерасходом сметы, да и качество оставляет желать лучшего. Управляющие компании холдингов, которым принадлежат строительные компании, недовольны.

Актуализируются сразу два классических русских вопроса – «кто виноват ?» и «что делать ?». Ответы на эти вопросы не так прозрачны, как кажется с первого взгляда. Винить инженеров на стройплощадке можно, но систему управления в компании определяют не производители работ. Не совсем их функция. Руководство компаний — да, конечно, как и всегда, именно руководство отвечает за результат.

Но вот здесь вопрос – на какой системе строить это самое управление ? В СССР крупные стройки, как правило, были достаточно эффективны с точки зрения сроков, но экономика была совершенно другая. Структура строительных организаций также принципиально отличалась. Да и квалификация тех, кто организовывал эти стройки, на сегодня, во многих случаях, ушла вместе с ее носителями. Так что более существенен второй вопрос – «что делать».

И, первое, что приходит в голову тем, кого интересует получение конечного результата (в том числе, финансового) от строительных проектов – это инструментарий управления проектами. Тем более, что на западе, именно этот инструментарий используется при организации работ на строительной площадке. Отсюда идет запрос – «хотим проектное управление как на западе».

Правда следует отметить, что проектный подход всегда применяется в конкретном отраслевом исполнении, в соответствии с законодательством, инфраструктурой и деловыми обычаями той страны, где он используется. Да и на западе использование этих инструментов не панацея — в своей знаменитой книге «Бережливое производство» Дж. П. Вумек приводил оценку того, что до 5/6 времени в строительстве может приходиться на ожидание и переделку уже сделанной работы. Хотя, наверное, это крайний случай.

Остановимся чуть подробнее на терминах, ведь в зависимости от того проектное это управление или процессное нам придется использовать разные подходы, по различному организовывать деятельность.

Если процессное управление – это представление организации в терминах действий, процессов и управление именно этими повторяющимися действиями (процессами) через формирование стандартов, то проектное управление, согласно недавно утвержденному международному стандарту ISO 21500 – «состоит из уникального набора процессов включающий координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели».

Значит, все равно, набор процессов. И все повторяющиеся процессы необходимо описывать, осуществлять мониторинг, определять несоответствия, корректировать, вводить предупреждающие действия. Т.е. нормально заниматься оптимизацией бизнес-процессов. Но, как мы уже говорили, это все касается повторяющихся действий.

Здесь только хотелось бы подчеркнуть, что то, чем занимается любая компания при организации СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, т.е. построение проектного офиса – это повторяющиеся действия. Это инфраструктура.

Сам проект может быть уникален, по набору процессов или их части, по результату, по собственно, своему содержанию. Но процедуру согласно регламенту (или стандарту) по управлению проектами в конкретной организации он будет проходить, скорее всего, одну и ту же.

Если посмотреть на приведенную схему из ISO 21500, то видим, что стандарт разделяет процессы управления проектами и процессы основной деятельности. Так вот в строительстве, по моему глубокому убеждению, строительство объектов и является как раз основной деятельностью. И, несмотря на уникальность каждой стройки, процедуры организации работы в рамках одного типа объектов будут примерно одинаковы.

Вариант схематического описания подобных работ можно посмотреть на одном из проектных примеров.

Рис. 2. Пример Блок-схемы работы с проектно-сметной документацией и разработки проекта производства работ на этапе Инженерной подготовки.

Если рассматривать данный пример, то здесь указан алгоритм действий на этапе инженерной подготовки, который почти не зависит от вида объекта в этой компании.
При этом, на других этапах строительства таким же образом могут быть выделены повторяющиеся процессы, вплоть до стандартов, инструкций и технологических карт по конкретным видам работ. Понятно, что подобные блок-схемы сопровождаются соответствующим поясняющим текстом.

Итак, говоря об управлении проектами, как о системе, мы говорим в части 1). об организационном алгоритме этих проектов (кто должен оформить какие документы, как заказать ресурсы, по какому алгоритму должны действовать на повторяющихся работах (возможно вплоть до технологических карт), как и кому сдавать этап работы, куда должны идти какие документы и информация и т.д.), т.е., это, по сути, нормальные повторяющиеся бизнес-процессы любой организации.

В строительстве все детали по управлению проектами должны быть взаимоувязаны с остальными процессами полностью, поскольку здесь – это основная деятельность. А это значит, если вы хотите получить требуемый результат управления строительством объектов (т.е. в срок, в пределах сметы и надлежащего качества), то вы должны (помимо квалифицированного инженерного решения) тщательно прописывать и исполнять ВСЕ ПРОЦЕССЫ, направленные на результат – строительство объектов. Т.е. все бизнес-процессы в строительной компании. А затем оптимизировать эти процессы по мере развития.

Это значит нужна эффективная система регулярного менеджмента, например, основанная на всеобщем управлении качеством (TQM), аналогичная или идентичная предлагаемой в системе ISO 9001. Но, только, реально работающая. Мы частично говорили об этой теме в предыдущей статье — “ISO 9001 – возможности или потери?”. Далее уже возможно развитие системы бережливого производства (Lean), направленной на оптимизацию процессов.

Что же касается собственно инженерных решений, в части не описываемой стандартами, то здесь нужно решать задачу через систему управления знаниями и накопления опыта в компании, определение критериев и подбор соответствующих инженерных кадров, повышение их квалификации.

С совокупности, эти две стороны управления проектами в строительстве и дадут, по моему мнению, требуемый результат – построение объектов в срок, надлежащего качества и в пределах планируемой сметы.

Об авторе:

Вячеслав Лев

Консультант по внедрению бережливого производства, TQM; сертифицированный консультант по управлению (стандарт ICMCI); кандидат экономических наук. Персональный сайт.

Источник: www.leaninfo.ru

Введение

Активность предприятия по повторяемости может быть двух типов:

Первый вид активностей называется процессами, второй – мероприятиями, проектами, программами и т.п. В данном случае, управлять деятельностью компании – значит управлять её процессами (Process Management) и проектами (Project Management).

История вопроса

Наиболее актуальный вопрос на сегодняшний день о том, какие проблемы любой организации являются ключевыми?

Сначала появляется специализация: одни сотрудники подготовлены к одной деятельности, другие – к другой. Потом эти сотрудники расходятся по отделам и по комнатам в соответствии со своей должностью и функцией. Все заканчивается тем, что каждый сотрудник начинает считать своей обязанностью ту функцию, которая ему поручена, а конечный результат – достижение глобальных целей организации – никому не поручен.

Иерархическая организация выстраивает оргструктуру по вертикали: начальник – подчиненный, но проблема в том, что для удовлетворения внешнего заказчика этого крайне мало – для этого требуется взаимодействие нескольких подразделений. Например, от момента, когда заказчик к нам обратился, до момента, когда он ушел от нас довольный, с ним должны обязательно провзаимодействовать отдел по работе с клиентами, отдел продаж, отдел доставки, юристы должны согласовать договор, бухгалтерия должна выписать акт, счет и т.д.

Иерархическая система пытается решать подобные задачи административно, не выстраивая определенных алгоритмов и четкой системы действий: через служебные записки вышестоящему руководству, через совещания. Со временем необходим поиск системного решения и подхода.

Глобально, таких подходов существует всего два: проектное и процессное управление.

Поверхностно о Главном

И в проектном и в процессном управлении вводятся административные регламенты, определяющие горизонтальное взаимодействие между подразделениями иерархии. Эти необходимые процедуры обязательны для всех участников, и их исполнение гарантирует достижение положительного результата.

Далее, в проектном управлении алгоритмы действий реализуются на уровне каждого проекта, например, в виде сетевого план-графика, что дает возможность более прозрачно отобразить результаты работ.

Плюс – фундамент процессного управления – есть повторяемость наших шагов, соответственно, алгоритмы действий устанавливаются на уровне стандарта (шаблона) бизнес-процесса, и в соответствии с ним выполняется работа в рамках каждого конкретного экземпляра процесса.

Предлагаю отправиться дальше и максимально приблизиться к ответу на вопрос: «Какой же подход для компании наиболее оптимальный – Процессный или Проектный?»

Процесс и Проект – определения и подходы

В сфере консалтинга и не только часто случается ситуация, когда проектная деятельность плавно перетекает в процессную, и наоборот. По этой причине возникает вопрос о представлении проектного и процессного управления в разрезе управления деятельностью компании. Для начала необходимо понять, что такое бизнес-процессы и проекты, четко дать определение:

Процесс – это связанный набор регулярно повторяющихся действий/операций в последовательности, потребляющий ресурсы и преобразующий исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами, имеющий ценность для конечного потребителя.

Проект – уникальный процесс, состоящий из набора единовременных взаимосвязанных и контролируемых работ/мероприятий с датами начала и окончания, и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам, создающий конечный уникальный результат.

Под проектным управлением понимается комплекс мероприятий, направленный на достижение уникального результата, в определенный срок и в рамках установленного бюджета. Под это определение попадает достаточно широкий спектр работ, среди которых выполнение работ по договору, где оговорены срок и бюджет, вывод группой сотрудников на рынок нового продукта или услуги, маркетинговые акции, строительство зданий и сооружений и т.д.

При процессном подходе действия совершаются до достижения результата, а содержание и технология, как правило, не меняются. Так как процесс предполагает цикличность и регулярность достижения результата, вероятность каких-либо изменений минимальна.

Состав бизнес-процессов организации определяется характером её деятельности. Обычно процессы предприятия разделяют на основные и вспомогательные. Основными процессами называют те, направление которых ориентировано на создание основного продукта или услуги организации. К ним относят: продажи, производство, снабжение и другие. Вспомогательные процессы поддерживают жизненную деятельность основных процессов. Такими процессами являются: юридическое обеспечение, управление финансами, управление персоналом и другие. Кроме того, часто в отдельные группы выделяют так называемые управленческие процессы, касающиеся управления компанией, как единым целым, и процессы разработки новых продуктов и услуг. Процедуры управления процессами реализуются как проектным, так и процессным образом. Проектный подход предполагает реализацию индивидуально заточенного проекта для того, чтобы пересмотреть часть процессов, не удовлетворяющих современным требованиям. В состав проектной группы обязательно включаются эксперты, понимающие специфику существующего процесса. Процессный подход подразумевает, что компания может иметь среди множества процессов один единственный, целью которого является усовершенствование процессов компании и управление их структурой.

Бизнес процессы являются проектной составляющей, следовательно, процессное управление является входящим в проектное.

Следует отметить, что основное различие между проектом и процессом в организации состоит в том, что проект в отличие от процесса работает с уникальным результатом и уникальным набором связанных задач. Использование проектного и процессного подхода к построению системы управления организацией даст возможность получить эффект содействия. В процессе развития компании необходимо скоординировано использовать методы процессного и проектного подходов к построению системы управления организации.

Непростой выбор! Проектное ИЛИ Процессное управление?

Важным вопросом является измерение степени уникальности процессов, а также процедура перевода процесса с системы проектного управления в систему процессного управления. Уникальный характер измеряется объемом и периодичностью вносимых изменений в процесс при каждой его реализации и различия между результатами и продуктами, образующихся на выходе в конце реализации процесса.

Данные параметры должны быть приемлемые для процесса обновления бизнес-процессов организации, проводимым отделом систем менеджмента качества.

Четкость в реализации необходимых процессов, оперативность в принятии решений и управляемость компании должно обеспечить сотрудничество между методами проектного и процессного управления.

В виду вероятности срыва графика и недостижимого результата, в проектном подходе могут подлежать корректировке и технология, и содержание работ. Кроме того, результаты предыдущих этапов могут стать основанием для разработки и изменения не только графика, но и содержания последующих работ.

Обратимся к фото ниже.

По фото нельзя понять масштаб, но плотина эта высотой почти с Главное здание МГУ. В PMBOK написано, что на строительство этой платины были заложены принципы современного управления проектами. И принципы эти – процессные. Иными словами, если вы желаете положительных результатов от внедрения проектов, необходимы грамотно разработанные процессы и правильные подходы к их реализации.

Для планирования проекта, для его исполнения, для контроля, для закрытия, для управления рисками – для всего, что в проекте есть, нужны специальные процессы, а это уже процессный подход.

Итого, если использовать проектный и процессный подходы управления в организации «грамотно», то они только дополняют и усиливают, а не исключают друг друга. Тем не менее, их совместное использование предполагает нацеленность действий на разные по своей природе объекты, например, на систему управления проектами для процессного подхода и на сами проекты для проектного. Возможных вариантов их совместного использования много. Каждый зависит от специфики проектов и организаций, их реализующих.

Бизнес-процесс является последовательностью связанных друг с другом действий, выполнение которых позволяет достигнуть поставленной цели. Бизнес-процесс «Управление проектами» позволяет составить полное описание работ над проектом, конечной целью которых является выполнение определенных задач.

Отличия бизнес-процессов от управления проектом

Какие группы планирования процессов проектов существуют?

Выделяют пять групп управления и автоматизации процессов бизнеса:

• Инициирование. Такие процессы определяют начало работ по выполнению проекта и направлены на создание концепции.
• Планирование. Управление проектами автоматизации бизнес-процессов не обходится без этапа уточнения цели, планирования нужных для выполнения поставленных целей конкретных действий.
• Исполнение. Эти процессы нужны для координации ресурсов, оптимизации поставленных задач, а также реинжиниринга определенных систем.
• Контроль. Группа контролирующих процессов собирает и оценивает данные о проведении работ для последующего сравнения с поставленным планом. Также в работу отдела контроля входит анализ отклонений, выбор способа корректировки стратегии при реинжинировании.
• Завершения. В такие процессы входят мероприятия формального завершения проекта.

Зачем нужна автоматизация управления проектами в бизнес-процессах?

Управление проектами реинжиниринга бизнес-процессами позволяет:

• сделать управление работой более прозрачным и эффективным;
• принимать оптимальные решения по улучшению результатов конкретных бизнес-процессов;
• обеспечить понимание целей и задач всеми участниками проекта;
• увеличить управляемость процессами организации и повысить качество их выполнения.

Пример управления строительным проектом: